Modelos de Estrategias

Aplicacin de las Estrategias Generales

En alguna de estas entregas haba comentado sobre la diferenciacin y las estrategias que hay que hay que llevar a cabo para obtenerla. Segn Michael Porter, existen tres estrategias genricas para las empresas, las cuales son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; estn pensadas como estrategias de desarrollo considerando siempre que en algunos sectores industriales se podrn obtener altos rendimientos, mientras que en otros slo rendimientos aceptables.

Una estrategia tiene en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin, representa un modelo unificador e integrador de decisiones que determina y orienta el propsito de la empresa enmarcndola dentro de los alcances de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos; su fin es tratar de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y responder adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la compaa. La idea en este artculo de adoptar estas estrategias en un orden empezando con la diferenciacin obedece que estn entrelazadas y el objetivo de esto es evitar la repeticin de procesos para implementarlas.

La primera estrategia es la diferenciacin que tiene por objetivo crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratgico primordial. Algunas formas de diferenciar son a travs del diseo de producto, la imagen de marca, el avance tecnolgico, la apariencia de la compaa, los servicios postventa o la amplitud de las cadenas de distribuidores. La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta participacin en el mercado.

Adoptar esta estrategia implica obtener cierto grado de defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, ya que fomenta la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio; asimismo tiende a producir mayores mrgenes para tratar con el poder de los proveedores y reduce sustancialmente el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por otro lado la lealtad o fidelidad que se obtiene del cliente se convierte en una barrera frente a los productos sustitutos.Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales costosas (comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles con una buena posicin de costos.

Un problema que la aplicacin de esta estrategia puede traer consigo es que la diferencial de costos que se crea resulta demasiado elevada para retener la lealtad a la marca; lo que como consecuencia hace que el clienta pierda inters en la marca y el producto que ella representa con la consiguiente aparicin de imitaciones que pueden ser asumidas por nuestros clientes como vlidas y por tanto adoptadas por ellos.

La segunda estrategia genrica es la estrategia de liderazgo de costos, la cual para su implementacin requiere la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente complementado esto con el desarrollo de un plan de reduccin de costos aplicando el mtodo de la curva de experiencia que no es ms que una forma de definir el costo unitario de un producto homogneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la produccin acumulada se duplica. Este plan de costos debe contemplar rgidos controles de costos y gastos indirectos, as como la minimizacin de costos en servicios, ventas, publicidad, gastos administrativos, etc. Otra de las cosas que hay que tener muy en cuenta al momento de aplicar el liderazgo en costos es el diseo de productos que faciliten la produccin, de manera rpida y eficiente; ello ser el resultado de una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa y tendr como resultado la colocacin en el mercado del producto a precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin en el segmento de mercado al cual est orientado. Una alta participacin en el mercado, permite economas de escala que consiguen bajar ms los costos, lo cual deriva en un rendimiento mayor al del sector industrial y esto a su vez determina una posicin de bajo costo y alta participacin de mercado; como ven todo es una cadena de eventos pero que parten con la decisin de adoptar este tipo de estrategia y con la obtencin del capital inicial para implementarla. La ventaja de adoptarla y llevarla cabo con efectividad proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del liderazgo en costos de tal manera que se deduce que solamente las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por este tipo de estrategia.

El obtener costos ms bajos significa que se obtendrn rendimientos an despus de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia, ellos defienden a la empresa contra clientes fuertes, ya que stos slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

Por ltimo la tercera estrategia de Porter o estrategia de enfoque de alta segmentacin se orienta cubrir las necesidades de un segmento de mercado, por medio de un segmento de la lnea del producto, o cubrir un nicho de mercado geogrfico especfico. La idea es que toda empresa es ms eficiente cuando se empea en cubrir un segmento de mercado analizado y determinado, ello se llevar a cabo con ms efectividad o eficacia que los competidores que participan de forma ms general.

Lo que se consigue como resultado de la aplicacin de esta estrategia es la diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero slo relacionadas con el segmento de mercado que hayamos elegido y una alta participacin en dicho segmento.

Que es estrategia?

En la explicacin del cambio estructural que se ha manejado hasta ahora, en el momento en que se establece una interaccin con el entorno es cuando se comienza a habar del desarrollo de estrategias. Este, puede darse de muchas formas, ya sea mediante la innovacin en procesos, productos, servicios, tecnologa, u otros factores productivos que generen resultados positivos dentro del marco de la gestin administrativa. Como se dijo en un comienzo, para tener una mayor aproximacin hacia el tema tenemos que partir del punto en que debe tenerse claro que significa implementar estrategias hacia el logro de objetivos propuestos y para que se hace.

Desde que surgi la direccin estratgica en la dcada del sesenta del siglo XX, hay consenso, por los autores que abordan el tema, que la necesidad de proactividad ante la agresividad y cambios bruscos en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparicin y posterior difusin por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de direccin ms empleadas en el mundo. La creacin de elementos que ayuden a la consolidaron de la cultura organizacional mediante variaciones en los procesos dentro de la estructura con el fin de obtener supervivencia en el entorno actual de acontecimientos es una de las tantas definiciones que se toman sobre la asimilacin de la estrategia dentro de las organizaciones. La estrategia es la respuesta a dos preguntas: qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?. Es una decisin presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es vlida hasta la prxima maniobra propia o ajena. Desde de un enfoque ms amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visin, un plan y un patrn integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia.

La estrategia es un modelo coherente (1), unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin. Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en da la estrategia se ha convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran una definicin suprema de lo que realmente es. Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista como una gua, un modo de accin futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente. As mismo, se enfoca hacia una percepcin mas modelada ya que puede considerarse un patrn que permite una determinada coherencia a travs del tiempo. Para este caso, se plantea una estrategia deseada y una aplicada. La estrategia deseada es la concepcin original que se tiene sobre lo que se quiere hacer en la empresa y la aplicada es lo que realmente se hizo comparndolo con lo deseado. Aqu, la experiencia es la parte impulsador del establecimiento de nuevas metas organizacionales y la intuicin o el sentido practico se reafirma gracias a los resultados obtenidos.

La enmarcacion de la estrategia se debe precisamente a las experiencias vividas por las organizaciones en periodos determinados de tiempo. As como puede verse en un planteamiento o en un modelo, la estrategia a su vez es vista como un posicionamiento, como una perspectiva o porque no, tambin como una trampa. Posicionamiento al darse como la creacin de una posicin nica y productora de valor que implica un conjunto particular de actividades. Perspectiva al ser vista como el medio fundamental de una organizacin para llevar a cabo sus acciones y como una trampa al constituirse como una maniobra especifica para eliminar a un competidor directo.

Aparte de las anteriores concepciones que se tienen sobre como es vista la estrategia a nivel empresarial, existen mltiples definiciones dadas por los clsicos, o referenciadas en concepciones empricas que argumentan a la estrategia para ser aplicada en las organizaciones. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administracin estratgica". La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser? y Adnde queremos llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.

Ya que se tiene una mejor concepcin de lo que puede llegar a significar la estrategia bien aplicada en cada organizacin lo que falta para concluir esta primera parte es definir sus objetivos centrales y sus caractersticas principales. La estrategia, adems de presentarse durante la adecuacin de la organizacin a un entorno, enfrenta problemas como la seleccin de metas concretas en ese mismo entorno, el cual es cambiante y en continuo proceso. Define cuales son los bienes y servicios que deben crearse y as mismo delimitar el alcance que van a tener. Segn el tipo de estrategia se determinan una serie de polticas que influirn para que la estrategia tenga mayor o menor tiempo de duracin y as determinarle a la misma una estructura acorde con los puntos anteriores. El hecho de enfrentarse a un entorno de inestabilidad y continua variacin hace necesaria la complejidad de la estrategia. La integracin al igual que la complejidad debe ajustares a lo que demande el entorno y a lo que este dispuesto a dar la empresa con relacin a la estrategia a usar. La dimensin de las decisiones estratgicas, est basada en un conflicto, en una incertidumbre, o una especulacin. De ser as, la decisin estratgica bsica es la misin. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploracin, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta direccin que exponga una aspiracin tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambicin y los recursos que se hayan propuesto.As como existen mltiples definiciones para dar a conocer lo que es la estrategia en si, tambin existen mltiples caractersticas que refuerzan la concepcin actual de estrategia empresarial. Provee de una orientacin ya que sirve de brjula en las organizaciones con el fin de mantener el rumbo coherente con el inters que se tenga. Adems, favorece la coordinacin de las actividades, es un medio para que el usuario externo comprenda a cada empresa y la diferencia de la competencia. Proporciona un sentido de pertenencia con la misma y busca el orden para facilitar las acciones a realizar.

Como en la mayora de elementos vistos a lo largo de la concepcin de gestin actual, la estrategia posee tres diferentes niveles delimitados cada uno por el origen y destino que van a tener y el enfoque de trabajo que se realiza para cada nivel. Pueden distinguirse el primer nivel en el que la estrategia es de tipo corporativo ya que es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. El segundo nivel se enfoca mas hacia la estrategia de negocio ya que es la estrategia especfica para cada ejercicio, como va a ser manejado, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Por ultimo, se distingue el tercer nivel, de estrategias funcionales el cual enfatiza en las estrategias correspondientes a las reas funcionales como marketing, produccin, finanzas. Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general.

(1) El significado del trmino estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejrcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.

Historia De La Estrategia

La estrategia tuvo sus orgenes en las clases de poltica de negocios dadas en diferentes universidades de Estados Unidos. Especficamente no existe una teora especfica para este concepto, mas bien lo que puede encontrarse es informacin sobre diferentes escuelas de estrategia dadas desde los aos sesenta hasta nuestros das.

La estrategia como campo de conocimiento se establece mediante tres autores: Chandler (escuela de configuracin), Ansoff (Escuela de planeamiento), y Andrews (Escuela de diseo). Como se ve en el cuadro, los origenes estuvieron planteados por Barnard, Simon, Selznick, Knight y Schumpeter. A mediados de 1970, se habla de estrategia como tal por medio de la creacin del Planning Executive institute. En 1980 se crea el S. managment journal y el Journal of business strategy con el objetivo de maximizar el beneficio econmico de las empresas.

Enfoques y definiciones

PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?.

ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

KENNETH ANDREWS : Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro.

HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definicin mas completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del trmino.

a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente.

b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.

d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN: La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente.

e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.

Apartes de la historia

A continuacin, se har un breve resumen de las etapas trascendentales del desarrollo de la estrategia en las cuatro ltimas dcadas. Uno de los representantes mas significativos y prcticamente fundador de esta doctrina fue Alfred Chandler (1962) (2), el cual mostr como la estrategia depende del propsito de la empresa. Como particularidad, estableci que la estructura va primero que la estrategia.

Establece que La estructura de la organizacin sigue a la estrategia. La estructura cumple con tres etapas de desarrollo entre las que se distinguen la unidad, la funcional y la multidivisional. En la etapa de unidad, hade referencia a la integracin Vertical, en la que se busca ampliacin del rea de operacin de una organizacin mediante la compra de un distribuidor o un proveedor que se traducir en una ms eficiente produccin de productos primarios y una mejor oferta de servicios. La organizacin funcional es un tipo de departamentalizacin en el que todos los involucrados en una actividad funcional estn agrupados en una unidad y la empresa multinacional en la que una organizacin que se ha expandido en distintas industrias y que ha diversificado sus productos decide implementar un mecanismo de obtencin de recursos mediante innovacin en sus procesos.Para Chandler, primero las organizaciones son pequeas (un producto, un solo lugar, una persona toma las decisiones) y a medida que la organizacin crece se crean nuevos retos para la misma. Chandler describi la innovacin organizativa creada por la gran corporacin.Chandler fue el primer historiador en sostener la importancia de la estrategia en el desarrollo, management y xito de la corporacin. Los economistas se preocuparon por la estrategia desde alrededor de 1900, tales como Schumpeter y Alfred Marshall. Chandler demostr, a travs de una serie de casos, incluyendo principalmente los ferrocarriles y DuPont, que la estrategia le da foco a las compaas y les permite determinar lo que deben hacer y por qu. Reforz esta idea en 1977 con su libro "The visible hand" en donde establece el poder y las prcticas del management en general.En 1990, en "Scale and Scope", estudi como operan las corporaciones en EE.UU, Gran Bretaa y Alemania, demostrando que, tanto la estrategia como el management, son influenciados por la cultura y otras caractersticas de naturaleza nacional. En 2001, en "Inventing the Electronics Century", agrega la influencia del conocimiento y de las capacidades previas, como influyentes en el rol de la estrategia y del management al definir las actividades de la firma.

Uno de los representantes de la aplicacin de este concepto en la administracin es Michael Porter, quien determino la funcionalidad de la estrategia competitiva a travs de un modelo de diamante y otro en el que estableca cinco fuerzas determinantes estructurales de la fuerza de la competencia. Segn Porter la estrategia es una nica y tiene posicin valida, considerando un sistema de actividades diferentes. La estrategia es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en cuales no. Segn el autor, no se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultneamente, sino que la estrategia implica la eleccin de un camino, dejando de lado otras opciones. Para esto, es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta ltima est basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a travs de mtodos como reingeniera, calidad total) y no en la determinacin de un rumbo nico y diferenciador.

Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensin. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Bajo este concepto, lo ms importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente. Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender el concepto de migracin de valor, saber hacia que mercados migra el valor, que es lo que gana y pierde valor, a partir de los cambios en las preferencias de los consumidores. El objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin del retorno de la inversin en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactan variables referidas a la competencia, los consumidores. (Demanda) y el contexto tanto local como nacional e internacional. El modelo de fuerzas determinantes segn porter establece cinco puntos especficos, en los que se basa la fuerza de la competencia. La rivalidad con competidores existentes es la capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo; El poder de los clientes es cuando un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio; El poder de negociacin de los proveedores en el que de la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias; La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su sector, la torta se achicar, y la rentabilidad tambin se ver afectada y La amenaza de productos o servicios sustitutos . Los productos sustitutos (3)no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnologa diferente.

Modelo de fuerzas determinantes

Tomando estas cinco fuerzas como base de anlisis se puede determinar el grado de atraccin del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de ste.Siguiendo con la historia que ha planteado la estrategia a lo largo del tiempo, existieron diferentes asimilaciones por parte de otros autores. Es el caso de Ansoff, quien estableci una ventaja competitiva a travs de la implementacin de una matriz que mide el comportamiento del producto frente a diferentes mercados.

Matriz propuesta por Ansoff

Ansoff implemento esta matriz con diferentes vectores de crecimiento, identificando la ubicacin en la misma proporcionando as una ventaja competitiva segn esa ubicacin. El planeamiento estratgico comenz a ser visualizado como una forma de optimizar las ganancias y el crecimiento en una organizacin. Fue el reconocimiento de que muchas cosas deban ser coordinadas para proporcionar xito, especialmente en compaas muy grandes y complejas. La estrategia cumple un rol preponderante en el management directivo y adquiere una coleccin de mejores prcticas y mtodos que son rutina en las grandes empresas. Para comienzos de 1970 las ms grandes corporaciones en el mundo tenan departamentos de estrategia. Las variables de desempeo recolectaban datos sobre la industria en la que se desempeaban y hacan sugerencias; otros reflexionaban sobre donde debera estar la firma en algunos aos, y otros establecan tcnicas de planificacin para ser utilizadas en los niveles ms bajos.Para Kenneth Andrews, quien perteneci a la escuela de diseo (1965), lo que buscaba era dejar explicito el problema de la estrategia competitiva. Para el, la estrategia era un patrn de objetivos para alcanzar metas y polticas por parte de la organizacin. Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. Aqu se empiezan a definir las amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa con relacin a su entorno. Bruce Henderson, fue otro de los pioneros del desarrollo de este concepto en los ltimos tiempos. Fundador del prestigioso Boston Consulting Group, defini la estrategia de una manera clsica:- Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen que mantener, por diferenciacin, una ventaja singular sobre todos los dems. La esencia de la estrategia empresarial a largo plazo es el manejo de dicha diferenciacin.

MATRIZ

Mediante esta matriz se pueden asociar factores de medicin con el fin de ver la participacin y crecimiento de un negocio en el mercado. Segn Henderson existen dos tendencias en la naturaleza de la estrategia: la competencia estratgica y la competencia natural. La competencia estratgica tiene como elementos fundamentales la capacidad de entender la interaccin entre competidores como un sistema dinmico completo, la capacidad de hacer uso de este conocimiento para predecir las consecuencias de una intervencin concreta, la disponibilidad de recursos no comprometidos que pueden dedicarse actualmente a diferentes usos y fines, la capacidad de predecir el riesgo y el rendimiento con suficiente exactitud y confianza y la buena disposicin para actuar decididamente y comprometer esos recursos. La competencia natural se establece como tremendamente oportunista en las interacciones de cada momento, es extremadamente conservadora en el cambio de comportamiento, es evolutiva y procede por tanteos, por pequeos incrementos, y con poco riesgo.

(2)Alfred duPont Chandler Jr., 83 aos, profesor de Historia de los Negocios en la Harvard Business School. Nacido en septiembre de 1918, fue investigador asociado y profesor en el MIT entre 1950-54. Ingres en la Harvard Business School en 1971. Profesor emrito en 1989. Ha escrito extensamente sobre la evolucin de la moderna corporacin norteamericana. Su principal trabajo acadmico incluye "Strategy and Structure, Chapters in the History of the Industrial Enterprise" (1962), ya con 40 aos, y "The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business" (1977). Sus libros ms recientes incluyen: "Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industry" (2001) y "A Nation Transformed by Information: How Information has shaped the United States from Colonial Times to the Present" (2001).

(3) Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior.

Efectos y resultados de la estrategia

La influencia de la estrategia en el desempeo de las organizaciones tuvo su auge en los aos ochenta, ya que existan empresas que de forma emergente empezaron a crear competencia en los sectores productivo. La estrategia emergente se ve en el momento en que una empresa recorre como patrn una serie de acontecimientos y los utiliza posteriormente para su desarrollo. As como la administracin como tal realiz un aporte significativo a la hora de brindar un concepto genrico que ayuda al desarrollo y consolidacin de las empresas dentro de un mercado determinado, otras disciplinas aliadas tambin influyeron en la utilizacin de las estrategias no solo dentro de las organizaciones sino tambin fuera de ellas. En la economa, la influencia fue representada por autores como Coase, Schumpeter y Williamson. Con relacin a Coase, sus teoras sobre los costos de transaccin permitieron establecer competencia mediante el oportunismo, la racionalidad limitada y el comportamiento de los agentes. El dinamismo de la economa sin racionalidad cuestiono dicho elemento y se planteo el porque la existencia de las empresas, para llegar a la conclusin que estas son las que minimizan los costos de transar un bien o un servicio por medio de la cesin de derechos de propiedad entre los agentes participes de este proceso. El aporte genero la teoria de la agencia, en la que se disean incentivos y las formas como se toman las decisiones con racionalidad limitada, oprtunismo y agentes con intereses en conflicto. Esta teora plantea dos enfoques diferentes, a saber, la teora principal y el agente, en la que se establece como disear instrumentos que permitan la defensa de comportamientos oportunistas y el control corporativo, en el que se precisa que a veces existen incentivos incorrectos en el modelamiento de problemas por culpa de dichos comportamientos.

La estrategia y el elefante

Como se menciono al comienzo de este escrito, una de las mltiples definiciones que se tienen sobre estrategia distingue varios elementos que ayudan a definirla. El autor de esta clase de definicin es Henry Minstzberg quien define la estrategia de manera mas completa y comparndola con la fbula del elefante, estableciendo as que la estrategia es como este animal, nadie la ve en su totalidad. Mintzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratgico. La primera tiene que ver con la predeterminacin. Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. La empresa debe saber predecir la evolucin del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad. La segunda tiene que ver con la separacin entre la estrategia y la operacin. Supone un planeamiento estratgico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido da a da. La tercera tiene que ver con la formulacin del proceso. Supone que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento estratgico. Para Mintzberg, las claves del planeamiento estratgico se definen as: Sin misin no tiene sentido el planeamiento, explorada y manifestada la visin, dejamos de ocuparnos de actores, poderes y voluntad, para pasar a un modelo hipottico deductivo, es clave para disear el futuro posible, el propsito central es unir el hoy con el maana, estableciendo programas de accin, busca lograr la comprensin a travs de un sistema que facilita la decisin grupal, debe controlar la visin de negocios con la realidad de los hechos.En definitiva el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el xito de la gestin de la alta direccin. Coordina la idea con la accin y hace que se hagan las cosas. La conjuncin de la estrategia se ve realmente al analizar cada escuela que se ha formado con el tiempo, con la que se facilitara su entendimiento y anlisis sin dejar pasar ningn aspecto central.

Prospectiva De La Estrategia

La estrategia que al final se implementa dentro de cada organizacin, surge a partir de un anlisis previo de la situacin, una posterior sntesis para luego implementar la estrategia armada. Con relacin al anlisis, se realiza una diagnostico de la situacin actual. Este puede efectuarse mediante muchos mtodos de valuacin, ya sea DOFA, Anlisis Pest, anlisis campo - fuerza, GAP anlisis, entre otros. Finalmente, la estrategia es donde se toman las decisiones. Es un enfoque ms dinmico que un pronstico ya que busca priorizacion de variables clave que influyen en el desarrollo organizacional. Adems, la estrategia armada correctamente es la que permite delimitar el rumbo de la organizacin en un momento determinado en el tiempo.