Ponencia: “Modelos alternativos de organización empresarial”

Autor: Jaume Colomer (Bissap)

Mesa redonda 2: “Competitividad, calidad de servicio e implic aciones socio-laborales”

Objetivo, metodología y ámbito experiencial

� El objetivo de la ponencia es reflexionar sobre los modelos organizativos de las

empresas culturales a partir de 6 preguntas:

1. ¿Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cultural?

2. ¿Cuál es el mejor modelo organizativo?

3. ¿Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en la

diversificación de modelos empresariales?

4. ¿Es importante la magnitud?

5. ¿Qué modelos de organización empresarial alternativos hay?

6. ¿Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural?

� La reflexión se basa en la experiencia profesional propia desde 1979 hasta el

momento actual, que comprende:

1. 20 años en la Administración Pública

2. 9 años en el sector privado, de los cuales 5 como gerente de una empresa de teatro y

4 como consultor cultural. 25 años de docencia en la universidad.

1. ¿Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cult ural?

� En el sector cultural hay, actualmente, una gran diversidad de modelos organizativos.

� Podríamos establecer tipologías a partir de diferentes variables como:

◦ El objeto : organizaciones centradas en el desarrollo de un proyecto propio o al

servicio de proyectos de terceros.

◦ El sector : organizaciones del sector público o del sector privado.

◦ El ánimo de lucro : organizaciones con ánimo de lucro (a veces inconsciente o

frustrado) o sin.

Jornadas sobre modelos de externalización de los equipamientos y servicios

culturales de titularidad pública - Barcelona, 19-20 / 09 / 2007

◦ El nicho funcional : generalistas o especializados (en planificación y

evaluación, producción de actividades y servicios, gestión de equipamientos,

servicios auxiliares…)

◦ La dimensión : organizaciones micro, pequeñas, medianas o grandes.

◦ El estadio de desarrollo organizativo : emergente, primario, secundario o

terciario.

Modelos organizativos según estadio de desarrollo

� Organización emergente : centrada en el proyecto inicial i ausencia de organización

formal.

� Organización formal primaria : pequeño núcleo de gestión polivalente con personalidad

jurídica.

� Organización latente : sin organización formal, pero con un funcionamiento similar al

anterior (red de complicidades)

� Organización formal secundaria convencional : núcleo de gestión con especialización

funcional en 4 áreas básicas (dirección, núcleos de operaciones, servicios de soporte y

tecnoestructura).

� Organización formal secundaria alternativa : organizaciones basadas

mayoritariamente en procesos joint venture.

Organización EMERGENTE

Organización formal PRIMARIA

Organización formal SECUNDARIA convencional

Organización formal TERCIARIA

integrada

Organización LATENTE

Organización formal SECUNDARIA convencional

Organización formal TERCIARIA

descentralizada

� Organización formal terciaria integrada : organización compleja que incorpora una

línea intermedia para conectar las 4 áreas básicas.

� Organización terciaria descentralizada : procesos de divisionalización y de creación de

grupos empresariales.

Elementos de una estructura organizativa estándar

2. ¿Cuál es el mejor modelo organizativo?

� Cada nicho funcional requiere un modelo organizativo adecuado .

� No hay formas organizativas mejores en términos absolutos.

3. ¿Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en la

diversificación de modelos empresariales?

� La evolución y diversificación de las organizaciones empresariales en el sector cultural

ha estado muy vinculada a la evolución de la cultura organizativa de la Administración

Pública en la prestación de servicios a causa del elevado grado de intervención pública

en el sector.

� En la evolución de la cultura organizativa podemos identificar 4 fases diferenciadas que

describimos a continuación.

Dirección estratégica

Staff de apoyo Línea intermedia

Tecnoestructura

Núcleo de operaciones

Fases en la evolución de la cultura organizativa de la Administra ción Pública en Cataluña

(1979-2007)

� Fase 1: concentración en la oferta propia de gestión directa

� Fase 2: origen de una oferta propia de gestión indirecta

� Fase 3: priorización de las políticas de fomento

� Fase 4: integración de estrategias en un modelo complejo

Fase 1: concentración en la oferta propia de gestión directa

FACTORES EMPRESAS EFECTOS

Inercia como modalidad

tradicional de gestión de

servicios. Incorporación de

técnicos municipales

llegados del activismo

asociativo. Presión sindical

para evitar la reducción de

plantilla. Mayor sensación de

control del día a día por parte

de los responsables políticos.

Capitalización del know how.

Organizaciones proveedoras

de servicios auxiliares

especializados como limpieza

y mantenimiento, seguridad,

gestoría, ticketing, servicios

profesionales, etc.

POSITIVOS:

Demanda de profesionales

para cubrir puestos de

trabajo. Desarrollo de grandes

empresas para la prestación

de servicios estándar con

precios competitivos.

Desarrollo de pequeñas

empresas para la prestación

de servicios especializados

sin demasiados costes

estructurales.

NEGATIVOS:

Vaciado de activos

personales de las

organizaciones sociales.

Activismo como modelo de

acción (ausencia de

planificación).

FASE 2: origen de una oferta propia de gestión indirecta

FACTORES EMPRESAS EFECTOS

Dificultad de contratación de

personal propio. Proyectos

de aplicación urgente o

temporales a partir de

dotaciones presupuestarias

sobrevenidas.

Requerimientos técnicos o

instrumentales

especializados que la

Administración no dispone.

Reducción presupuestaria o

de costes. Políticas de

participación social e

implicación de los agentes

culturales.

Empresas de servicios

generalistas con solvencia

económica y organizativa,

capacidad financiera y

precios competitivos.

Agentes locales que se

postulan como agentes de

valor añadido del vínculo

local.

POSITIVOS:

Crecimiento y consolidación de

empresas de servicios integrales

de gran dimensión, con solvencia

organizativa y financiera que

puedan crear economías de

escala. Creación de UTE o

similares con agentes locales o

mixtos.

NEGATIVOS:

Creación de vínculos de

subordinación de la Administración

a los intereses estratégicos de las

grandes empresas.

Pseudoexternalizaciones:

ausencia de pliegues de

condiciones que definan

resultados y reglas del juego,

ausencia de sistema de control y

situaciones de prestamismo

laboral.

Riesgo de pérdida de know how

por parte de la Administración.

FASE 3: Priorización de las políticas de fomento

FACTORES EMPRESAS EFECTOS

Aplicación de modelos

políticos basados en la

iniciativa social: potenciación

de agentes y de iniciativas

ciudadanas. Políticas de

reducción de costes culturales

y creación de efectos

multiplicadores de los

recursos públicos.

Neutralización de conflictos

con los interlocutores sociales

que demandan protagonismo

(no sólo encargos de servicios

anónimos).

Asociaciones y Fundaciones

Empresas micro o pequeñas

Empresas medianas o

grandes con proyecto

artístico propio.

Federaciones y otras formas

de vertebración de las

organizaciones culturales.

POSITIVOS:

Consolidación de los agentes

sociales con proyecto cultural

propio, sean industrias o

artesanías.

Diversidad de organizaciones

culturales y, por lo tanto, de

estilos, sensibilidades,

estética,…

Rentabilidad de los efectos

públicos por los efectos

multiplicadores. Consolidación

de los sistemas basados en la

cooperación público-privado.

NEGATIVOS:

Seudo-fomento: el convenio

como contrato de servicios de

bajo coste.

4. ¿Es importante la magnitud?

� Todas las organizaciones tienden a crecer.

� Hay factores de bloqueo del crecimiento como el techo de mercado o un modelo de

gestión involucionista.

� La magnitud de la organización empresarial es un factor muy importante que

condiciona su capacidad funcional.

No siempre una dimensión más grande es mejor, en cualquier caso es diferente. Conviene

analizar las ventajas y los inconvenientes de cada magnitud.

Rasgos y tendencias de las organizaciones según su magnitud

Organizaciones empresariales grandes

Gran capacidad financiera. Capacidad de

cubrir puntas de trabajo de manera inmediata.

Capacidad de generar economías de escala.

Rigidez. Coste estructural elevado

Adopción de un modelo divisional basado en

núcleos de operaciones autónomas y una

dirección estratégica centralizada. Constitución

de un grupo empresarial con empresas

propias y participadas.

Rasgos y tendencias de las organizaciones según su magnitud

Organizaciones empresariales medianas

Estabilidad empresarial. Necesidad de

crecimiento para ser competitivas o de

diferenciarse para garantizar un nicho de

mercado suficiente.

Procesos de concentración horizontal o vertical.

Procesos de especialización o diferenciación.

Rasgos y tendencias de las organizaciones culturales según su magni tud

Organizaciones empresariales micro y pequeñas

- Coste estructural bajo.

- Flexibilidad, capacidad de mutación, migración e innovación.

- Sistema de producción artesano que permite productos singulares y

personalizados.

- Poca capacidad financiera y de inversión. Dificultades para cubrir puntas de

trabajo de forma inmediata por la limitación de recursos humanos.

- Imposibilidad de generar economías de escala y reducir costes variables.

- Poca estabilidad empresarial en entornos turbulentos.

- Techo de crecimiento bajo.

- Estrategias de calidad. Incorporación de procesos de planificación,

tecnificación y formación de los núcleos de gestión.

- Estrategias de joint venture.

5. ¿Qué modelos alternativos hay de organización empresarial?

� Las organizaciones pequeñas pueden crecer y convertirse en medianas y grandes,

pero pueden decidir mantenerse pequeñas y crecer cualitativamente a través de

alianzas estratégicas .

� Habitualmente, las organizaciones grandes las utilizan, pero son posibles en todas las

magnitudes.

� Una alianza estratégica no es un acuerdo coyuntural.

� Las modalidades más habituales de joint venture son:

◦ El establecimiento de una cuenta de participación.

◦ La asociación.

◦ La constitución de una UTE o AIE

◦ La creación de una nueva sociedad.

� Condiciones para el buen funcionamiento de una joint venture:

◦ Definición clara del objeto.

◦ Complementariedad funcional, territorial o de segmento de mercado.

◦ Confianza probada.

◦ Equiparación de magnitudes.

� Ejemplos de buenas prácticas :

◦ Tornaveu

◦ Gescènic

◦ Coordinadora de Salas Alternativas de Cataluña

◦ Fundación La Xarxa

� También existen experiencias recientes de alianzas entre empresas de diferentes

dimensiones; grandes, con una estructura empresarial consolidada que acogen proyectos de

organizaciones pequeñas vinculadas al territorio porque las fortalezas de cada parte

compensan las respectivas debilidades.

◦ Ejemplo de buena práctica: Can Xalant a Mataró

6. ¿Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural?

� Es necesario favorecer la diversidad de modelos organizativos de organización

empresarial en el sector cultural para su harmónico y satisfactorio desarrollo.

� La consolidación de las organizaciones frágiles, sobretodo en entornos turbulentos,

pasa por la planificación (estratégica y operativa) y por la formación de los equipos

de gestión.

Consideraciones finales sobre la externalización

� Sería necesario pasar de una etapa de externalización incidental a una de

externalización intencional en un marco de cooperación público-privado basado en la

confianza y en la complementariedad de valores con actitud de servicio público.

� ¿Qué es la Administración Pública?

- Es un invento social que “administra” la “cosa pública”.

- La “cosa pública” es, sobretodo, la convivencia y los recursos públicos

(simbólicos, materiales y económicos).

- Administrar los recursos económicos significa convertirlos en bienes y

servicios.

- Ha de decidir que servicios presta (universales y voluntarios) y cuantos

recursos destina a cada servicio (a esto se le llama planificación).

- Ha de evaluar el resultado y la satisfacción ciudadana por los servicios que

presta.

� ¿Quién ha de producir los servicios públicos?

◦ Los ha de producir la organización más adecuada, la que garantice la mayor

calidad con el mínimo coste (eficiencia).

◦ A veces, la organización más adecuada será la propia Administración Pública

(gestión directa), a veces, será una empresa privada especializada o una NPO

(gestión indirecta o externalización) y, otras veces será una organización mixta.

◦ En cada caso es necesario evaluar cual es la modalidad de producción más

adecuada.

◦ El debate sobre la externalización no debe ser ideológico o metafísico, sino que

debe ser en términos de sentido común con argumentos objetivos aplicados en

cada caso.