Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”Ministerio de educación para el poder popular

Cátedra: Modelos Administrativos.Unidad “4”

Facilitador: Participantes:

Lic. Bogard Macero Gomez Emely 19.650.267Sancler Yarisel 17.059.363

Requena Endrina 19.638.149

FEBRERO 2010

Modelos Administrativos.

INTRUDUCCION

Toda empresa tiene en estos tiempos una necesidad de mejorar en forma diaria

para alcanzar los resultados requeridos y metas propuestas. Por lo tanto es importante

que se hable acerca de filosofías como kaizen. El kaizen permite crear equipos

multidisciplinarios que permitan mejorar los indicadores de cada departamento día con

día con la filosofía de kaizen pueden llegar a reducir estos problemas en forma

preventiva y concentrarse en los problemas importantes y no en los urgentes.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de

occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso

tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de

mejorar día a día.

La mejora continua es ser una herramienta de mejora para cualquier proceso o

servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la

empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa, en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos

administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante

actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y

competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,

capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva

visión del comercio y del mundo. La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es

repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente,

con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del

concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de

los resultados esperados.

3

Modelos Administrativos.

•MODELOS DE MEJORA CONTINÚA .

Una buena definición de la mejora continua es ser una herramienta de mejora

para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de

factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma

significativa. Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto

al proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un

plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La mejora continua es

una herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por

personas de todos los niveles de la empresa mediante metodologías como kaizen.

Se debe comprender el hecho que no hay una única solución a los problemas

sino varias soluciones. Todas ellas susceptibles de ser mejoradas. La satisfacción del

cliente como ser humano no tiene límites. Después de cierto tiempo, todo nivel o

objetivo alcanzado se da por descontado, el cual pierde así valor a los ojos del cliente ya

que sus expectativas crecen y se modifican continuamente. Es por eso la importancia de

mejorar la calidad de todos los procesos empresariales.

• Las características de la mejora continua son :

Puede y debe implicar a todo el personal de la empresa.

Se hace el mantenimiento de lo que se tiene.

Se mejora la capacidad intelectual de cada operario y de conocimiento, con

orientación centrada en los esfuerzos incluso antes que los resultados.

La mejora continua se obtiene con los 7 instrumentos tales como: la hoja de

recopilación de datos, el histograma, diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, la

estratificación, diagrama de correlación y la hoja de control.

• Reglas básicas para la mejora continua según Deming son:

No se puede mejorar nada que no haya sido CONTROLADO.

No se puede controlar nada que no haya sido MEDIDO.

3

Modelos Administrativos.

No se puede medir nada que no haya sido DEFINIDO.

No se puede definir nada que no haya sido IDENTIFICADO.

La mejora continua implica los siguientes puntos:

Análisis y evaluación de la situación existente.

• Objetivos para la mejora.

Implementación de posibles soluciones.

Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados en la

implementación

Formalización de los cambios.

Los resultados se realizan para detectan oportunidades de mejora.

La mejora es continua y parte de la información recibida es del propio

sistema y de los clientes.

• GEMBA KAISEN:

El Gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción.

El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la

acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente

relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas

actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, Gemba

significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, Gemba

significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de

servicios, Gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos.

Así por ejemplo un banco la Gemba serían los cajeros, al igual que los funcionarios de

préstamos que reciben a los solicitantes.

3

Modelos Administrativos.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba:

El mantenimiento: Se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener

el statu quo.

Kaizen: Se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. La palabra Kaizen

proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen

que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar.

Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus

productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador

que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae

como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de

entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas, Se dice que kaizen es un ala del

control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, es decir

funciona como una herramienta de solución de problemas y no como una cultura que se

enfoca en la gente y busca la estandarización de los procesos, ahí radica el problema.

• ¿QUÉ ES KAIZEN?

Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de

costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su

potencial verdadero. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la

conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede

decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto,

Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores

prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". Los

Pilares del kaizen son Equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial.

El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de

la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad

de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora

3

Modelos Administrativos.

continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico

y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías

de Maslow.

Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de

realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero

continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes

revolcones.

La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un

proceso estructurado, a saber:

Verificación de la misión: planeamiento estratégico.

Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas.

Solución de la causa raíz.

Mantenimiento de resultados.

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido

mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos

que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada

gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de

mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado

en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.

La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo

general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en

calidad.

• REINGENIERÍA

3

Modelos Administrativos.

Desde un punto de vista sencillo. La Ingeniería es la forma como el hombre

desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier

persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados

dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos

mucho más efectivos.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos

de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy

atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus

conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor

rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,

modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente

del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la

reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de

bienes o la prestación de servicios.

El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de

información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el

mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de

aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en

usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y

fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos.

Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja

forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de

hacer las cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio

y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas

organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere

3

Modelos Administrativos.

expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de

diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de

Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han

buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la

calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en

mayor cantidad. Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en

la línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes

piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama

"espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea

de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los

mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y

mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a

ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que

podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.

• JUSTO A TIEMPO

El Justo a Tiempo es más que una filosofía creada por los japoneses en los años

70′s en busca de la Calidad. El principio fundamental en el que se basa el Justo a

Tiempo es precisamente la eliminación de todos aquellos aspectos que le involucren a la

organización un desperdicio, el cual significa un costo, por lo que precisa de realizar

todas aquellas actividades necesarias que permitan aprovechar todos los recursos y que

a su vez permitan a las empresas alcanzar la excelencia, ser productivo y competitivo.

Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en

Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de

producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos.

La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía

industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el

momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía Industrial de eliminación

3

Modelos Administrativos.

de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción desde las compras

hasta la distribución. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de

manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios. Precisamente la

denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo:

“las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o

para el servicio al cliente “.

• Objetivos del JAT

Mediante los sistemas de Justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el

tiempo improductivo de los sistemas de producción, a fin de mejorar

continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio

correspondiente.

Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la

producción.

Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario

desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.

Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa

y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios ( todo lo que sea distinto

de los recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra que se

necesitan para agregar valor al producto).

• Entre los Beneficios o Ventajas de esta filosofía, tenemos:

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado

esta técnica.

Reduce el tiempo de producción.

Aumenta la productividad.

Reduce el costo de calidad.

Reduce los precios de material comprado.

Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados).

3

Modelos Administrativos.

Reduce tiempo de alistamiento.

Reducción de espacios.

Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

mercancías.

Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que

sea viable.

Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas

aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los

sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

• CADENA DE VALORES

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja

competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad

de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor, aquellas actividades

competitivas cruciales, de una manera mejor que sus competidores.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente

recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. En

otras palabras, la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,

buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras

de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las

actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus

rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas

sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan Así,

una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

3

Modelos Administrativos.

Las Actividades Primarias: Que son aquellas que tienen que ver con el

desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los

servicios de post-venta.

Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias: como son la

administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,

las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de

procesos e ingeniería, investigación), y las de infraestructura empresarial

(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría

legal, gerencia general).

El Margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

• EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa,

propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques

for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas

cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el

segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los

nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para

apoderarse de una porción del mercado.

Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores

estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,

pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3

Modelos Administrativos.

Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos

que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de

alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene

varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo

costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o

menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus

exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y

por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores

les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se

complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar

a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de

la industria.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas

tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de

entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza

de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan

bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los

competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar

los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio

tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está

3

Modelos Administrativos.

cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están

volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo

fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar

frente a los competidores mucho más rápidamente.

• LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del

siglo pasado, en su libro "Fuera de la Crisis" plantea estos catorce puntos para mejorar

las empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es

bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad

empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aún muy aplicable.

Los 14 Puntos son los siguientes:

Constancia: El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios

de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad

permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la

innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento

adecuado.

Nueva Filosofía: Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que

estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los

gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de

liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

La Inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar

la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del

concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y

permite aumentar calidad.

Las Compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose

exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a

elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar

3

Modelos Administrativos.

esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas

con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la

confianza.

Mejoramiento Continuo: La búsqueda por mejorar debe ser continua, no

momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y

la planeación, además la administración debe propender por la minimización de

costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

Entrenamiento: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los

trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se

consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y

costos.

Liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera

que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir

castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente

a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan

mayor ayuda para hacerlo.

El Miedo: Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,

hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de

opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que

las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

Barreras: Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y

su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la

visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo

objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven

y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de

competitividad y calidad.

Cuotas: Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como

para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los

métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y

3

Modelos Administrativos.

altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto

de gerencia por objetivos.

Logros Personales: Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas

el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o

de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

Capacitación: Se debe establecer un programa interno de educación y auto-

mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la

elección de las áreas de desarrollo.

Transformación: Todos, absolutamente todos los miembros de la organización

deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos,

productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay

que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y

liderazgo.

• NORMAS ISO 9000

Las normas nacen para que las empresa se rijan por unos principios de

organización y para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad. Cuando se crea

un producto o servicio se hace para satisfacer las necesidades y demandas de unos

clientes. Para tener buenos rendimientos económicos y asegurar el futuro, la empresa

tiene que organizarse de tal forma que dé garantías a los usuarios, compradores,

trabajadores, directivos y accionistas.

La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la

empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor

poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por

los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican requisitos para

sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar en la

interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1)

• Objetivos de las ISO 9000

3

Modelos Administrativos.

Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del

producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las

necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la

empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o

sobresalir frente a la competencia.

Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los

servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la

calidad deseada.

Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar

y utilizar las normas.

3

Modelos Administrativos.

Aporte de Gómez Emely 19.650.267

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo

metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es

decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos

de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Frente al

implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe

cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal,

pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la

competencia.

En esta investigación se analizaron diversas técnicas o metodologías, enfoques y

tendencias para el mejoramiento continuo de cualquier organización, como principio

básico de la gestión de la calidad, el Gemba Kaizen, como una metodología práctica,

donde las actividades se realizan en el puesto de trabajo, así como la Reingeniería, Justo

a tiempo, Cadena de Valor, Normas ISO, todas ellas importantes para el desarrollo del

éxito y mejora organizacional de una empresa.

El Gemba Kaizen que es un sistema enfocado en la mejora continúa de toda la

empresa y sus componentes, de manera armónica y activa. El desarrollo del Kaizen fue

paralelo con el desarrollo de los círculos de control de calidad, pero no fue limitada al

aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen la eliminación del

desperdicio (Muda), entrega justo a tiempo, estandarización del trabajo y equipo

adecuado al trabajo, entre otros.

La calidad es la clave para lograr competitividad: Con una buena calidad es

posible captar un mercado y mantenerse en él. La calidad la determina el cliente: Es el

cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la

calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor

relativo, en función del cliente.

El proceso de producción esta en toda la organización: Proceso de producción no

es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen

bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el

3

Modelos Administrativos.

proceso.La calidad es lograda por las personas y para las personas: Esto exige, entre

otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento.

Para la calidad la Mejora Continua es el conjunto de actividades que recibe uno

o más insumos o pasos y crea un producto de valor para otro usuario, formando una

cadena orientada a obtener un resultado final, aun así, la mejora continua busca el

cambiar los procesos para que sean mejores. Sin mejora continua los procesos serían

solo pasos.

Normas ISO.

Las normas ISO trae consigo beneficios varios a la empresa que la obtiene.

Proporcionando una base firme para los esfuerzos del mejoramiento del proceso,

reforzando la disciplina, la planificación y la responsabilidad, igualmente establecen los

requisitos que debe cumplir un sistema de calidad con el fin de diseñar, desarrollar,

producir, instalar y brindar un servicio o producto permitiendo de esta manera que el

bien servicio o producto que se oferte sea aceptable.

Obtener la certificación ISO también exige de la empresa que la obtiene una

constante revisión y mejora de sus procesos so pena de perderla. Una empresa que hace

30 años inició en un modesto taller y que ha ido creciendo con el paso del tiempo, hoy

tiene otras necesidades. No cabe duda de que se trata de un logro digno de aplausos para

el empresario, pero hoy el empresario debe estar a la altura de la empresa que tiene

entre sus manos. No puede, ni debe, seguirla manejando como cuando era ese pequeño

taller. Los tiempos, los trabajadores, el mercado y la competencia también se han

transformado.

3

Modelos Administrativos.

Aporte de Sancler Yarisel 17.059.363

Después de realizar la investigación puedo resaltar que el Gemba Kaizen, es una

herramienta de mejora orientada a la consecución de resultados a corto plazo, es una

expresión japonesa construida a partir de los términos “lugar de trabajo” y “mejorar”.

Su orientación se basa en la eliminación de despilfarros existentes en cualquier

organización, resumidas en el concepto Mudas. Por ende se puede citar un ejemplo:

Supongamos que una Empresa Modelos C.A tiene su central en una conocida ciudad,

cercana a la capital económica del país. Opera a nivel nacional con unos volúmenes que

la sitúan entre las tres primeras de su sector, premiando su capacidad de adaptarse a los

distintos mercados locales. Para realizar dichos servicios, son necesarios distintos

materiales tales como: Uniformes y Vehículos que mientras no son utilizados, se

acumulan de un modo anárquico en el pequeño almacén que disponen las oficinas en

sus sótanos. Junto con estos elementos, existen materiales informáticos para reciclar,

material promocional de marketing, residuos varios de distintos departamentos, etc., que

entorpecen cualquier movimiento básico que se realice en esta instalación, por lo que

resulta ser una complicación en la labor diaria de los empleados. Esta problemática, sin

aparente responsable directo, afecta a más de un departamento, ya que en la actualidad,

para realizar cualquier acción en el almacén se dedica mucho más tiempo del necesario.

Las partes integrantes en esta problemática, por si solas, no llegarían a un

acuerdo por culpa de sus competencias departamentales, muy alejadas del problema

logístico, aunque les afecte directamente. Por otra parte, el departamento de Calidad

interno, poco conoce la confusa situación al dedicarse más a aspectos como atención y

satisfacción al cliente. Mediante un grupo de colaboradores guiados por un consultor

experto, trabajando en un área determinada de la organización, se puede tratar de

descubrir todos aquellos procesos por los que la empresa no consigue mejoras

sustanciales e inmediatas. Este grupo de colaboradores, para tener éxito, debería estar

formado por personal de cada departamento afectado por la problemática la Empresa

Modelos C.A.

3

Modelos Administrativos.

Otro aspecto importante dentro de la investigación es la reingeniería el cual la

herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de

una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos

paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará

moviendo el negocio. Un ejemplo claro donde s aplicado la reingeniería es cuando

Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de

producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el

proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar

un nuevo vehículo al mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de

negocio, fue mucho más importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería

que desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a

cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos,

a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de

calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no

estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para apoyar

el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones

tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la

producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las empresas que cuenta con una

mayor cantidad de productos y con los diseños más innovadores

3

Modelos Administrativos.

Aporte de Requena Endrina 19.638.149

Es importante que todas las organizaciones se mantengan siempre abierta a los

cambios ya sean tecnológicos, políticos sociales, culturales entre otros, ya que esto

ocurre constantemente nuestro país, es indispensables que los puestos de trabajos o

departamentos tengan un buen método de trabajo para que se pueda obtener un buen

ambiente y que los empleados se sientan satisfechos realizando sus laborares. La

implementación de outsoncing minimiza costos y tiempo aunque en las organizaciones

deben implementar métodos autónomos para que la producción de bienes y servicios

sean de mejor calidad eso debe ser gracias a la mayor eficiencia que posea el gerente a

la hora del liderazgo además que haya una buena retroalimentación entre el gerente y

sus subordinados esto es un factor muy importante en las empresas para el logro de los

objetivos tanto personales como lucrativos.

El kaisen es una herramienta de mejoram,iento continuo para cuyo tema gira en

torno a la implementación de sugerencias originadas por trabajadores de línea para

mejorar sus procesos productivos

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería

Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se

enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos.

El uso de normas internacionales de calidad como lo son el iso 9000 brindan a la

organización una serie de ventajas como los son Reducción de rechazos e incidencias en

la producción o prestación del servicio, Aumento de la productividad, Mayor

compromiso con los requisitos del cliente, Mejora continua.

3

Modelos Administrativos.

CONCLUSIÓN

Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con

productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo

hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por

sobre todas las cosas de remarcar como más allá de políticas oficiales la aplicación de

una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han

permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los

consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y

máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto

de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de

profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora

continúa en los procesos y la administración participativa constituye ejes primordiales.

A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y

estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales,

sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de

sus recursos.

Es importante que las empresas utilicen la reingeniería o el rediseño para así

ofrecer mejor calidad de bienes y servicios, mientras más capacitado este el personal es

capaz de lograr muchos más el para mantener el proyecto que se está utilizando en la

actualidad llamado producir más con menos.

3

Modelos Administrativos.

BIBLIOGRAFIAS

Masaaki Imai, "COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO".

McGrawHill, 1998

Jesús Villegas, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999.

Harrington, "ADMINISTRACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO" McGraw

Hill, 1997

Consultas de internet:

http://mejoracontinua-kaizen.blogspot.com/

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm

3