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Cuaderno N° 9 - Junio de 1996 Dirección Académica: Santiago Lazzati

Módulo I.G Modelo de Análisis Organizacional

Autor: Santiago C. Lazzati

Modelo de Análisis Organizacional Módulo I.G.

A. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo Anatomía de la organizaciónEntorno de la organizaciónEvolución de la organización en el tiempoOrganización Negocio - Flujos Negocio - Elementos Management - RecursosManagement - Flujo Desempeño Indicadores de desempeñoAnatomía de la organización - ResumenAplicación del modelo a cualquier sector de la organización

B El managementCampos de la organizaciónCampo del managementArquitectura Estrategia Estructura Sistemas Procesos y productos gerenciales

Management - organización Transformación de la organización Management del negocio

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Liderazgo gerencial Toma de decisiones Definiciones estratégicasLas siete eses de McKinseyEl modelo de congruencia de Nadler y TushmanEl modelo Penta de LevyModelo de Análisis OrganizacionalBibliografía recomendada

En la introducción del cuaderno N° 8 anunciamos que en el cuaderno N° 9 íbamos a desarrollar el tema de la productividad de las reuniones en general. Sin embargo, ahora hemos decidido posponer este tema para un cuaderno futuro, a fin de permitir lo siguiente. Hemos logrado terminar, antes de lo que pensábamos, el texto de nuestro Modelo de Análisis Organizacional. Y creemos que debemos brindar cuanto antes este texto a los lectores, pues constituye un marco conceptual adecuado para todos los temas de management. Por ello en este cuaderno y en el próximo desarrollaremos dicho modelo.

En general, cuando se encara cualquier aspecto problemático de una organización o de un sector de ella, es conveniente emplear un enfoque sistémico, que abarque una visión integral de todos los elementos componentes de la organización que tienen o pueden tener que ver con la problemática. Este enfoque es aplicable se trate de un proceso de planeamiento estratégico, del management del cambio organizacional, del planeamiento y control de las operaciones o de la administración de los recursos humanos. Dicho enfoque sistémico también suele resultar provechoso en la resolución de problemas puntuales, aunque el problema en cuestión parezca acotado, debido a la profunda interrelación que es común encontrar entre un elemento y otro. Por ejemplo, se afronta un problema del sistema de información respecto de un sector determinado, pero dicho problema tiene implicancias para otros sectores o para otros aspectos de la organización (como ser la motivación de la gente). Para facilitar el mencionado enfoque sistémico, he desarrollado un "Modelo de análisis organizacional" que ha demostrado ser bastante útil para los gerentes de las organizaciones. Este modelo analiza los elementos de la organización, de su entorno y de su evolución en el tiempo, yendo de lo general a lo particular. Haciendo una analogía con el cuerpo humano, puedo decir que tal análisis equivale a la "anatomía" de la organización. El modelo puede además servir de base para un diagnóstico de la situación y del funcionamiento de la organización. Por ejemplo, identificar las oportunidades y amenazas que ofrecen los distintos factores del entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de cada uno de los elementos que componen la organización. Retomando la analogía del párrafo precedente, esto sería como examinar la "salud" de la organización.

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El modelo entraña también un mapa del campo de acción para el diseño e implementación del cambio organizacional, por cuanto estos procesos implican intervenciones en muchos de los elementos de la organización. En gran medida, el management del cambio organizacional consiste en armar una configuración integral de tales intervenciones. Continuando con la analogía, esto viene a ser como la "terapia" de la organización. En este programa de management ofrecemos una reseña de dicho modelo, que tiene cuatro secciones a saber:

A) La organización, su entorno y su evolución en el tiempo.

B) El management.

C) La gente, la información y la operación.

D) Los Roles de un gerente.

En este cuaderno incluimos las secciones A y B. En el próximo cuaderno incluiremos las secciones C y D.

A. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo

Anatomía de la organización Para entender debidamente el funcionamiento y la problemática de una organización es necesario enfocar no sólo a ella, sino también al entorno que la rodea y a su evolución en el tiempo (ver Gráfico N° 1).

Entorno de la organización El entorno puede ser enfocado en dos niveles: 1) El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos, políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la organización. 2) El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos económicos (costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones competitivas, sus regulaciones, etc. Dicho entorno incluye actores que se relacionan específicamente con la organización: - Los clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la organización. - Los propietarios de la organización (accionistas u otro tipo).

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- Los proveedores de los recursos de la organización. Aquí empleamos la palabra "proveedor" en su sentido lato, que incluye también los proveedores de recursos humanos, de recursos financieros, de información, etc. - Los organismos de influencia (entes de control, sindicatos, cámaras, etc.). - La comunidad. - Los competidores (ver gráfico N° 2).

Evolución de la organización en el tiempo La evolución en el tiempo de la organización comprende: 1) El pasado. 2) El presente. 3) El futuro. En el presente suele existir una visión de la situación futura de la organización. En general, la palabra visión se utiliza para representar una situación deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros de la organización. La historia de la organización nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de cómo se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuración de los elementos actuales (ver gráfico N° 3).

Organización La organización: 1) Comprende un negocio. 2) Que es conducido por un management. 3) Y que tiene un desempeño.

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Aquí empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en línea con la primera acepción del Diccionario de la Real Academia Española: "Cualquier ocupación, quehacer o trabajo". Vale decir que el término es aplicable haya o no propósito de lucro (ver gráfico N° 4).

Negocios - Flujos El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene: 1) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos (input). 2) En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes (output). 3) Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos. Dicho flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea es que los procesos agreguen valor a los recursos; que la organización le brinde al entorno un output más valioso que el input (ver gráfico N° 5).

Negocio - Elementos El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos: 1) El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios. 2) El flujo de la información, que se refiere a la operación y a la gente. 3) El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual utiliza información. Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento del flujo de la operación o del flujo de la información, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la información que se brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento de la operación. En cambio, la información que se emplea para evaluar la calidad del servicio brindado es parte del flujo de información. Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en el mundo moderno (ver gráfico N° 6).

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Management - Recursos Una parte de los recursos de la organización se asigna al management, para que se haga cargo de la conducción del negocio. En esta conducción, el management no se ocupa directamente de la operación, sino que la maneja a través de la información y de la gente (ver gráfico N° 7).

Management - Flujo El management también puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos, destinado a la conducción de los otros tres flujos que componen el negocio: gente, información y operación (ver gráfico N° 8).

Desempeño La organización tiene un desempeño ("performance"), en el sentido que implica evaluación: positivo o negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. La evaluación del desempeño debe apuntar, directa o indirectamente, a la medición de los resultados de la organización. Los

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resultados representan, en última instancia, el impacto del negocio sobre los recursos, porque el negocio consume y genera recursos. Así, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos. Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles actualmente, como por ejemplo la ganancia del período que surge de los estados contables. Sin embargo, hay otros aspectos del desempeño que no constituyen resultados medibles actualmente, aunque habrán de influir sobre resultados medibles en el futuro; verbigracia, una caída en la calidad del producto. Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles al desempeño de la organización, sino a factores del entorno, ajenos al dominio de la organización. Por ejemplo, una caída en el valor de mercado de cierto recurso, caída que estaba fuera de cualquier pronóstico razonable (ver gráfico N° 9).

Indicadores de desempeño En la evaluación del desempeño de la organización cabe distinguir tres campos: 1) Resultados económico-financieros. 2) Atributos objetivos. 3) Atributos subjetivos. Los resultados económico-financieros indicados en 1) se refieren a cambios en la composición o valor de los recursos operativos. Estos resultados incluyen la rentabilidad de las operaciones (y sus diversos ingredientes como ingresos, costos, resultados por tenencia, etc.), el flujo de fondos, los dividendos, la variación en el valor patrimonial para el accionista, etc. Estos resultados se miden en términos monetarios y, en general, surgen de la contabilidad. Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones fácticas que "per se" no representan un resultado económico-financiero actual, pero que en principio afectan resultados económico-financieros actuales o futuros. Estos atributos incluyen el crecimiento, la participación en el mercado, la calidad, la productividad, la innovación, etc. Se miden a través de indicadores cuantitativos, monetarios o no monetarios (volumen, tiempo, etc.), y sus fuentes pueden ser diversas. Los atributos subjetivos indicados en 3) están dados por opiniones (juicios, pareceres, sentimientos, etc.) de actores claves: clientes (en cuanto a su satisfacción como tales, imagen de la empresa, etc.), personal (respecto de su motivación, satisfacción, etc.) y otros actores (inversores, miembros de la comunidad, etc.). Se supone que estas opiniones habrán de influir sobre los resultados económico-financieros y/o los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en términos cuantitativos no monetarios. Se suelen basar en encuestas o en indicadores indirectos (como por ejemplo el ausentismo respecto de la motivación del personal). En los párrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de causa-efecto entre

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atributos subjetivos, atributos objetivos y resultados económico-financieros. Sin embargo, ellas no son las únicas relaciones que median entre dichos resultados y atributos. Existen relaciones circulares de todo tipo; por ejemplo, malos resulta dos económico-financieros causan escasez de recursos, que atenta contra la calidad, lo cual a su vez deteriora la satisfacción de los clientes (ver gráfico N° 10).

Anatomía de la organización - Resumen

A través de los gráficos precedentes hemos ido armando un modelo de anatomía de la organización, que abarca: 1) El entorno de la organización, compuesto por el macroentorno y el ramo del negocio, que incluye actores que se relacionan específicamente con la organización: clientes, propietarios, proveedores, organismos de influencia, comunidad y competidores. 2) La evolución en el tiempo de la organización, con su pasado, presente y futuro. 3) La propia organización, constituida por su negocio, que es conducido por un management y que tiene un desempeño. El negocio comprende la operación, la información y la gente. Y estos tres elementos tienen la tecnología como factor común, que es vital en el mundo moderno (ver gráfico N° 11).

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Aplicación del modelo a cualquier sector de la organización Nuestro modelo de análisis organizacional es aplicable a la organización tomada en conjunto. Pero también es aplicable a cualquier sector de la organización, se trate de una unidad de negocios, una división o departamento, un grupo de trabajo, etc. Encarado un sector en particular, habrá de tener su entorno y su evolución en el tiempo. El entorno viene dado no sólo por el entorno de la organización total, sino también por la parte de la organización ajena al sector enfocado. El macroentorno y el ramo del negocio influyen sobre el sector. Y hacen lo mismo los propietarios y la comunidad. El sector tiene proveedores, organismos de influencia, competidores y clientes, ya sea internos o externos respecto de la organización. El sector tiene su management, su operación, su información, su gente y su desempeño. Su management reporta a un management superior dentro de la organización, y su desempeño habrá de contribuir al desempeño global de la organización. Le otorgamos una gran importancia al concepto de que el modelo es aplicable a cualquier sector de la organización. Esta aplicación permite que el modelo sea un instrumento valioso para cualquier gerente (empleamos esta palabra en el sentido amplio, abarcando desde el número uno de la organización hasta un supervisor de línea). El modelo procura que el gerente preste la debida atención a todos y cada uno de los elementos de la organización. Lo antedicho no significa, de manera alguna, que se enfoque al resto de la organización como algo ajeno al sector. Muy por el contrario, el sector debe integrarse al resto de la organización; los objetivos y las acciones del sector deben alinearse con los objetivos y las acciones de la organización; los clientes internos del sector deben encararse como eslabones de una cadena que apunta a los clientes externos de la organización; etc. (ver gráfico N° 12).

B. El management

Campos de la organización El flujo del management puede verse como un metasistema que conduce los tres flujos componentes del negocio. Así el campo del management es también inherente a esos otros tres flujos. Por ejemplo, la estrategia pertenece al management, pero asimismo se refiere a la operación, a la información o a la gente. Lo antedicho da lugar a los conceptos de campo humano, campo de información y campo de la operación. Cada uno de estos campos está compuesto por el flujo respectivo más los aspectos del management correspondientes a ese flujo. Por ejemplo, la estrategia de

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recursos humanos, además de ser un elemento del campo gerencial, es parte integrante del campo humano. Aún más, esos tres campos incluyen respectivamente su interrelación con los otros dos. Por ejemplo, la operación absorbe la tarea realizada por la gente, ésta utiliza la información, y ésta a su vez se refiere a la operación y a la gente, etc. (ver gráfico N° 13).

Campo del management El campo del management se compone de: 1) Los gerentes como personas. 2) Los procesos gerenciales que desarrollan los gerentes, o sea la acción gerencial. 3) El producto de esta acción. Dentro del producto del sistema gerencial cabe distinguir: - La elaboración de una arquitectura que enmarca el funcionamiento del negocio y el accionar de los propios gerentes. - Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro del marco de la arquitectura (ver gráfico N° 14).

Arquitectura La arquitectura comprende: 1) La estrategia. 2) La estructura organizativa, que en aras de la simplicidad llamaremos estructura. 3) Los sistemas que regulan los procesos de los cuatro flujos: gerencia, gente, información y operación (ver gráfico N° 15).

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Estrategia La estrategia de la organización comprende las decisiones de más alto nivel, inherentes a un horizonte de largo plazo, referentes a: 1) El producto del negocio (output) y su relación con el entorno (clientes, competencia, etc.). 2) La obtención y utilización de recursos (input y proceso). 3) El desempeño a lograr (resultados económico-financieros y atributos). La estrategia suele incluir: - La definición de un marco general, que acostumbra expresarse en términos de misión, visión y/o valores. - La definición específica de objetivos, metas y estrategias. (Ver recuadro de "Definiciones estratégicas".) Dichas definiciones se basan en el análisis estratégico, que comprende el análisis externo (del entorno) y el análisis interno (de la organización). La idea es aprovechar las oportunidades y protegerse contra las amenazas del entorno, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades de la organización. En otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción de la organización en el entorno. Tales definiciones, a su vez, sirven de base a los procesos de cambio organizacional y de management del negocio (ver gráfico N° 16).

Estructura La estructura, que es habitual sintetizar gráficamente por medio de un organigrama, implica decidir acerca de las tres cuestiones siguientes: 1) La asignación de responsabilidades a los puestos de trabajo. Esto implica la definición de las tareas del puesto de trabajo y asimismo cierta agrupación de los procesos operativos. 2) La coordinación de las tareas entre las distintas áreas de responsabilidad y dentro de ellas. Esto entraña establecer relaciones de jefe-subordinado, o sea niveles jerárquicos, y

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también otras relaciones formales dentro de la organización. 3) La asignación de la gente a cada área de responsabilidad, lo cual influye significativamente sobre las relaciones interpersonales reales. Cabe señalar que las cuestiones indicadas en 1), 2) y 3) afectan principalmente la operación, la información y la gente, respectivamente (ver gráfico N° 17).

Sistemas Los sistemas constituyen la normativa de los flujos, la cual incluye políticas, diseños, etc. que regulan los cuatro flujos: management, gente, información y operación (ver gráfico N° 18).

Procesos y productos gerenciales Los procesos gerenciales que transforman la organización entrañan una modificación sustantiva de su arquitectura. Vale decir, de su estrategia, estructura o sistemas. Los procesos que hemos dado en llamar management del negocio constituyen el accionar de los gerentes sobre la gente, la información y la operación, en el marco de la arquitectura actual.

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Los procesos de liderazgo y toma de decisiones son aplicables tanto a la transformación de la organización como al management del negocio (ver gráfico N° 19).

Tipo de proceso gerencial En sentido estricto, todo acontecimiento en el campo del management, la gente, la información o la operación implica un cambio en la organización. Esto es así porque la organización no es la misma después que antes del acontecimiento, cualquiera sea su naturaleza o importancia. Sin embargo, en forma convencional y reconociendo una zona gris intermedia, dentro de los procesos gerenciales cabe diferenciar: - Los que implican un cambio significativo de las características de la organización, que llamaremos "transformación de la organización". Los que constituyen el "management del negocio", sin alterar significativamente las características de la organización (ver gráfico N° 20).

Definiciones estratégicas

Marco general

Visión Es la visualización de una situación futura y deseable, la cual se aspira a lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso de

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motivación para los miembros de la organización. La visión puede contener cualquier tipo de ingrediente; puede referirse a aspectos clasificables como misión, valores, objetivos, metas o estrategias, en los términos que se refieren a continuación.

Misión Es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera la organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, qué clase de productos ofrece, qué propiedades esenciales tienen estos productos, etc. La misión sirve especialmente de marco para las estrategias del output que se tratan más adelante.

Valores Son pautas de conducta; son principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización, como ser la búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto humano, etc.

Definiciones específicas

Objetivos y metas Los objetivos constituyen el nivel de aspiración sobre el desempeño. Son resultados o atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participación en el mercado, satisfacción de clientes, etc. Las metas son objetivos expresados en términos específicos, mensurados y acotados en el tiempo. Las metas pueden ser cuantitativas/acumulativas (monetarias y no monetarias), así como referirse a puntos de avance o a la terminación de un proyecto. Los objetivos, en tanto no se expresen en términos de metas, pueden significar valores, o sea pautas de conducta.

Estrategias Constituyen un curso de acción elegido frente a un planteo de cursos de acción alternativos. Como parte del denominado planeamiento estratégico, es conveniente que las estrategias versen sobre "cuestiones estratégicas claves", en donde la elección de uno u otro curso de acción habrá de tener un impacto significativo sobre el rumbo de la organización. Dentro de las estrategias cabe distinguir: · las del output (elección de mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, política de precios, desarrollo de canales de distribución, etc.); · las del input, o sea la obtención y utilización de recursos (humanos, tecnología, financiamiento, etc.).

Transformación de la organización La transformación de la organización implica la modificación de la arquitectura y comprende: 1) El planeamiento estratégico que, partiendo del análisis externo (del entorno) y del análisis interno (de la organización), define la estrategia. 2) El management del cambio que, basándose en la estrategia, implica el rediseño de la estructura y el desarrollo de los sistemas que regulan los procesos. Estos procesos entrañan la toma de decisiones y se complementan con las relaciones

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interpersonales (liderazgo). Todo esto pretende cierto cambio en el comportamiento humano como factor clave de la transformación de la organización (ver gráfico N° 21).

Management del negocio El management del negocio implica accionar sobre la gente, la información y la operación, en el marco de la arquitectura actual. Ello comprende: 1) La administración de los recursos humanos. 2) El management de la información. 3) El planeamiento y control de las operaciones. Estos procesos entrañan la toma de decisiones y son complementados por las relaciones interpersonales directas inherentes al liderazgo (ver gráfico N° 22).

Liderazgo gerencial Liderar es influir a la gente para que se oriente en el logro de objetivos comunes. El liderazgo gerencial implica la influencia de los gerentes sobre el resto de los miembros de la organización y demás personas involucradas. El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas funciones específicas en torno de la tarea que ellos desarrollan, a saber:

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1) Orientación (comunicación de objetivos, instrucciones, etc.). 2) Apoyo en la realización de la tarea y también en la atención de problemas personales (counseling). 3) Control de la ejecución y de los resultados de la tarea, y adopción de las medidas pertinentes. 4) Suministro de feedback en cuanto al comportamiento del subordinado. 5) Evaluación del desempeño del subordinado. 6) Otorgamiento de recompensas al subordinado (premio o castigo). En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables claves: la participación, la delegación y el trabajo en equipo. El grado de participación y delegación habrá de depender de los factores que juegan en la situación ("liderazgo situacional"). El líder influye no sólo sobre los subordinados considerados individualmente, sino también sobre el trabajo en equipo (ver gráfico N° 23).

Toma de decisiones La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial. Podemos definir la "decisión" como la elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de acción posibles. Pero, para que la elección tenga lugar, es necesario que exista un "problema", en el sentido de brecha entre una situación actual o proyectada y el objetivo.

El concepto de problema abarca: 1) El problema negativo (la situación actual no satisface el objetivo). 2) El problema potencial (la situación proyectada puede no satisfacer el objetivo). 3) El problema de implementación (cómo se va a concretar el objetivo). 4) El aprovechamiento de oportunidades (generación de un nuevo objetivo). El proceso de toma de decisiones comprende las siguientes etapas: I. Examen de la problemática, que incluye: A) El enfoque de la problemática. B) La priorización de problemas. C) La identificación del objetivo. D) El diagnóstico de la situación. II. El desarrollo de cursos de acción, que incluye:

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A) La concepción de cursos de acción posibles. B) La evaluación de los cursos de acción concebidos. C) La elección del curso de acción a seguir. III. La implementación, que incluye: A) La especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo y dónde). B) La comunicación de la decisión y demás información pertinente. C) El apoyo del cambio en el comportamiento humano. D) La adopción de medidas de control (ver gráfico N° 24).

Las siete eses de McKinsey

El gráfico ha sido extraído del libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman (Plaza & Janés, 1983). Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme con el texto. El texto ha sido extraído del libro El secreto de la técnica empresarial japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo, 1983). Estrategia (strategy): plan o acción para asignar los limitados recursos de la empresa, a través del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos. Estructura (structure): caracterización del organigrama (es decir, funcional, centralizado, descentralizado, etcétera). Sistemas (systems): circulación de informes y procesos regidos por pautas tales como los protocolos de reunión. Personal (staff): descripción "demográfica" de las categorías de personal importantes en la empresa (por ejemplo, "técnicos", "hombres con formación empresarial", "economistas", etcétera). No se usa staff en el contexto acostumbrado de la contraposición con "línea ejecutiva". Estilo (style): comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de los objetivos de la empresa; también designa el estilo cultural de la organización. Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto. Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones significativas o ideas-fuerza que una organización inculca en todos sus miembros.

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El modelo de congruencia de Nadler y Tushman

Extraído del capítulo 2 del libro Arquitectura organizativa, de Nadler y otros autores (Granica, 1994). La organización es un sistema que recibe insumos de su contexto. Los tres elementos principales del contexto son el medio, los recursos disponibles y la historia. Un insumo importante de la organización es la estrategia, las decisiones básicas en el negocio de la empresa. Dentro de cada negocio se toman decisiones sobre mercados, oferta y competencia. La organización es el mecanismo que toma la estrategia en el contexto del medio, los recursos y la historia, y la transforma en producto. Se considera que la organización está compuesta por cuatro elementos clave, y la dinámica principal se basa en la adaptación de esos elementos entre sí, o su grado de congruencia. Cuanto más congruente sea una organización, más efectiva resultará.

Resulta interesante aclarar, siguiendo el criterio de los autores, tres cuestiones:

1. Definición y características críticas de los insumos 2. Definición y características críticas de los cuatro componentes de la organización 3. Definiciones de afinidad entre componentes

1. Definición y características críticas de los insumos

Insumos Entorno Recursos Historia Definición Todos los

factores que no pertenecen a la organización analizada pero que pueden causar algún efecto sobre la misma.

Diversos activos a los cuales la organización tiene acceso, incluyendo recursos humanos, tecnología, capital e información, como también los

Patrones de antiguas conductas y actividades de la organización que puedan afectar su funcionamiento actual.

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recursos menos tangibles (reconocimiento del mercado, etc.).

Características críticas para el análisis

¿Cuáles son las exigencias del medio sobre la organización?

¿Cuáles son las limitaciones que el medio impone sobre las actividades de la organización?

¿Cuál es la calidad de los diferentes recursos a los cuales la organización tiene acceso?

¿Hasta qué punto los recursos poseen una configuración fija y no flexible?

¿Cuáles han sido las principales fases en el desarrollo de la organización?

¿Cuál es el efecto actual de factores históricos tales como decisiones estratégicas, crisis, valores y normas?

2. Definición y características críticas de los cuatro componentes de la organización

Componente Trabajo Personas Organización formal

Organización informal

Definición

Tareas básicas realizadas por la organización y sus partes.

Características de los individuos en la organización.

Diversas estructuras, proceso y métodos que se crean formalmente para que los individuos lleven a cabo las tareas.

Medidas emergentes que incluyen estructuras, proceso y relaciones.

Características de cada componente

Grado de incertidumbre asociada con el trabajo, incluyendo factores tales como la interdependencia y la rutina.

Exigencias del trabajo en cuanto a aptitudes y conocimientos. Gratificaciones inherentes al

Conocimientos y aptitudes de los individuos. Necesidades y preferencias de los individuos. Percepciones

y expectativas. Antecedentes. Demografía.

Agrupamiento de funciones y estructuración de unidades. Mecanismos de coordinación y control. Diseño laboral. Ambiente laboral. Sistemas de administración de recursos humanos. Sistemas de recompensa. Ubicación física.

Conducta de los directivos. Normas y valores. Relaciones intragrupales. Relaciones intergrupales. Disposiciones informales de trabajo. Patrones de comunicación y autoridad. Roles clave. Ambiente. Poder

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trabajo. Exigencias del trabajo en cuanto a desempeño (dada determinada estrategia).

y

políticas.

3. Definiciones de afinidad entre componentes

Afinidad Cuestiones a considerar

Individuo/organización

¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales dentro de la organización?

¿Los individuos tienen una percepción clara de las estructuras de la organización?

¿Existe una congruencia entre los objetivos individuales y los de la organización?

Personas/trabajo

¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por medio de las tareas?

¿Los individuos cuentan con las aptitudes necesarias para satisfacer las exigencias de las tareas?

Personas/organización informal

¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por medio de la organización informal?

Dentro de la organización informal, ¿cómo se aprovechan los recursos individuales compatibles con los objetivos informales?

Trabajo/organización

¿Las disposiciones de la organización son adecuadas para satisfacer las exigencias de la tarea?

¿Las disposiciones de la organización motivan una conducta compatible con las exigencias de la tarea?

Trabajo/organización informal

¿La estructura de la organización informal facilita el cumplimiento de la tarea?

¿Ayuda a satisfacer las exigencias de la tarea?

Organización/organización informal

¿Los objetivos, gratificaciones y estructuras de la organización informal son compatibles con los de la organización formal?

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El modelo Penta de Levy

Extraído del capítulo 7 del libro Marketing avanzado, de Alberto Levy (Granica, 1994). Penta ha sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico. El modelo ha surgido de la complementación entre la perspectiva de la Economía Empresaria y la perspectiva de la Psicología Organizacional, esta última basada en la corriente sistémica del Mental Research Institute de Palo Alto, California. El modelo Penta es la interacción entre los cinco pilares básicos: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Organización y los Mercados. La interacción entre estos cinco elementos funciona como un tejido; como las hebras de una soga se van entrelazando entre sí constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender la empresa. En cada momento es lo que ese tejido sea. Nota: En el modelo penta, el pilar denominado "organización" no se refiere a toda la organización (en el sentido usual de la palabra), sino que abarca los siguientes elementos:

1) El organigrama. 2) Los sistemas de información. 3) Los procesos gerenciales.

Modelo de Análisis Organizacional Tarea de asignación de elementos específicos a matriz de sistemas/elementos

Material de trabajo 1. Listado de elementos específicos.

14. Disponibilidades y créditos 15. Evaluación del personal 16. Estilo personal (tipo sicológico)

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2. Matriz de sistemas/elementos.

Consigna Del listado de elementos específicos indicados en 1.: A. Identificar los elementos que: - Componen las definiciones estratégicas. - Son inherentes a la problemática de la estructura. - Caracterizan a los recursos humanos y su comportamiento. B. Ubicar el resto de los elementos en los cuadrantes correspondientes a la matriz indicada en 2. Para esta tarea adoptar las convenciones siguientes:

Ubicar en: IB los procesos de planificación y control de las operaciones IIB los procesos de administración de los recursos humanos IIIC el producto del sistema de información, aunque es también recurso del sistema gerencial

Listado de elementos 1. Abastecimiento 2. Areas de responsabilidad 3. Auditoría contable 4. Auditoría operativa 5. Bienes de uso 6. Bienes intangibles (marcas, patentes, etc.)7. Capacitación y desarrollo del personal 8. Características físicas del personal (edad, sexo, etc.) 9. Clima de las relaciones interpersonales e intergrupales (confianza, respeto, cooperación, etc.) 10. Comunicación 11. Conflicto (nivel y manejo) 12. Conocimiento y habilidades del personal13. Cultura de la organización (creencias y valores compartidos)

17. Estrategias adoptadas 18. Finanzas (obtención y colocación de fondos) 19. Flujo interno del personal (transferencias, promociones, etc.) 20. Gerentes 21. Hardware informático 22. Información para la toma de decisiones 23. Inversiones en otras empresas 24. Investigación y desarrollo 25. Recursos humanos 26. Liderazgo personal 27. Management del cambio organizacional 28. Marketing (incluye ventas) 29. Materias primas 30. Misión de la organización 31. Niveles jerárquicos 32. Objetivos/metas fijadas de alto nivel 33. Otorgamiento de recompensas al personal 34. Planificación estratégica 35. Planificación y control de las operaciones 36. Poder (quién lo ostenta, cómo se ejerce, etc.) 37. Políticas y procedimientos establecidos por la gerencia 38. Producción 39. Productos tangibles entregados a los clientes 40. Realización de encuestas de opinión (a clientes y empleados) 41. Reclutamiento del personal 42. Registración de datos cuantitativos no monetarios 43. Registración contable 44. Relaciones formales de línea y staff 45. Relaciones laborales (o gremiales) 46. Retiro o despido del personal 47. Servicios prestados a clientes 48. Software informático 49. Tarea realizada por el personal 50. Tecnología (excluyendo informática)

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Modelo de análisis organizacional Matriz de sistemas / elementos

Elementos

Sistemas

A Recursos

B Procesos

C Productos

I Gerencial

II Humano

III Información

IV Operativo

Bibliografía recomendada

LAZZATI, SANTIAGO Management. Funciones, estilos y desarrollo-Ed. Macchi, 1993

LEVY, ALBERTO "Marketing avanzado" -Granica, 1994

NADLER Y OTROS "Arquitectura organizativa" - Granica, 1994

PASCALE Y ATHOS "El secreto de la técnica empresarial japonesa" -Grijalbo, 1983

PETERS Y WATERMAN En busca de la excelencia - Plaza & Janés,1983

GUIA DE SERVICIOS INTERACTIVOS

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luego de apretar la tecla start la resolución del caso de modelo de análisis organizacional y discando el código 328 recibirá el resultado del test conceptual número 10 correspondiente a mayo.

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Cuaderno N° 10 - Julio de 1996 Dirección Académica: Santiago Lazzati

Módulo I.H Modelo de Análisis Organizacional

Autor: Santiago C. Lazzati

Modelo de Análisis Organizacional Módulo I.H.

C. Gente, información y operaciónCampo humano Características de los recursos humanos y de su comportamientoConocimientos y habilidadesMotivación EstiloPoderLiderazgo Clima de las relacionesCultura Administración de los recursos humanosCapacitación y desarrolloEvaluación del personalRecompensas Campo de la informaciónFlujo de la informaciónManagement de la informaciónCampo de la operaciónFlujo de la informaciónPlaneamiento y control de las operaciones

D. Roles gerencialesConcepto de gerente Roles gerenciales Operador Administrador

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LíderDiseñador Estratega Una fuerza para el cambioPlaneamiento y control estratégico y operativoBibliografía recomendada

C. Gente, información y operación

Campo humano

El campo humano está condicionado por los aspectos del management que atañen a la gente: 1) Las relaciones interpersonales de los gerentes con la gente. 2) La estrategia de recursos humanos. 3) La asignación de la gente dentro de la estructura. 4) La administración de los recursos humanos.

Dentro de tal condicionamiento tiene lugar el flujo de gente que comprende: 1) Los recursos humanos. 2) El comportamiento humano. 3) La tarea realizada fruto de este comportamiento, tarea que se integra a la operación.

Para completar la visión del campo humano es de tener en cuenta el flujo de información acerca de la gente (ver gráfico N° 1).

Características de los RR.HH. y de su comportamiento Para analizar a los recursos humanos es conveniente identificar aquellas características fundamentales que interesan a la organización. Estas características se refieren en gran medida a cómo los recursos humanos se comportan con respecto a la organización. Por ello es que hablamos conjuntamente de las características de los recursos humanos y de su

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comportamiento. Dentro de dichas características, cabe distinguir las personales de las sociales. Las primeras se refieren básicamente a cada persona en sí. Las segundas atañen principalmente a la relación entre las personas. Las características personales comprenden: - Las características físicas: edad, sexo, salud, etc. - Los valores morales. - Los conocimientos y habilidades. - La motivación. - El estilo. Las características sociales comprenden: - El poder, quien y por qué lo ostenta, cuáles son las luchas por conseguirlo o mantenerlo, etc. - El liderazgo, que es una forma de poder. - El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales. - La cultura. Claro está que las características personales influyen sobre las sociales, y viceversa (ver gráfico N° 2).

Conocimientos y habilidades Los conocimientos y habilidades, adquiridos por medio de la educación y la experiencia, comprenden: 1) Los conocimientos teóricos y prácticos: datos, conceptos, modelos, técnicas, etc. 2) La capacidad intelectual: enfoque sistémico, observación, reflexión, creatividad, análisis, juicio crítico, razonamiento lógico, etc. 3) El carácter: la aptitud para afrontar situaciones difíciles o desagradables, la voluntad, la templanza, la paciencia, la perseverancia, la energía, el coraje, etc. 4) La destreza física. 5) La capacidad social, que se refiere a la comunicación, la persuasión, la negociación, el liderazgo, el ejercicio del poder, etc. (ver gráfico N° 3).

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Motivación La motivación es el proceso por el cual una necesidad personal insatisfecha genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad. En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si determinada persona está motivada. Ahora bien, cuando se emplea el concepto de motivación en dicho ámbito, es evidente que la definición introducida en el párrafo anterior resulta incompleta. Porque la persona puede estar motivada para perjudicar a la organización. Y seguramente que no es a este tipo de motivación al que se refiere el planteo organizacional. Tal consideración lleva a señalar que desde el punto de vista de la organización a dicha definición hay que agregarle lo siguiente: que el objetivo de la persona inherente a la motivación sea convergente con los objetivos de la organización. Dento de la motivación se distingue la intrínseca de la extrínseca. Se da la motivación intrínseca entro de la cuando la persona es atraída por la tarea o por sus resultados, independientemente del premio o castigo que ello pueda brindarle. Por ejemplo, el profesor que goza de la actividad educativa o del aprendizaje del alumno. Ocurre la motivación extrínseca cuando la persona se moviliza por la consecuencia de la tarea o sus resultados; o sea para conseguir un premio o evitar un castigo. El premio no necesariamente habrá de ser monetario. Puede ser una promoción, mayor reconocimiento, etc. Por ejemplo, el profesor que se dedica a la docencia para ganarse la vida o para adquirir prestigio. Ambos tipos de motivación no son excluyentes: una persona puede estar motivada para una tarea tanto intrínseca como extrínsecamente. Pero también puede tener motivación intrínseca y no extrínseca, o viceversa. El análisis de la motivación en la organización incluye: - La comprensión de la naturaleza humana (las teorías X e Y de Mc Gregor se refieren a este tema) - La consideración de las necesidades humanas (la pirámide de las necesidades de Maslow trata esta cuestión). - El análisis de qué medidas puede tomar la organización y su management para favorecer o desalentar ciertas conductas, según se consideren convenientes o inconvenientes para la organización. Vale decir, cómo gobernar el régimen de premios y castigos, a fin de orientar el comportamiento humano hacia el logro de los objetivos de la organización (ver gráfico N° 4).

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Estilo Cada ser humano tiene características personales que lo diferencian de los demás. Sin embargo, cabe agrupar la múltiple variedad de tales características conforme a ciertas categorías, dando lugar a la identificación de estilos personales. Existen muchos modelos de estilos personales, que pueden clasificarse en tres clases: 1) Modelos que tratan de captar las características generales del individuo (el modelo de Myers-Briggs se ubica en este orden). 2) Modelos que pretenden definir el estilo gerencial o de liderazgo (el Grid Gerencial de Blake y Mouton pertenece a esta clase). 3) Modelos que focalizan ciertos aspectos especiales, como ser la comunicación, el aprendizaje, etc. Claro está que el estilo general indicado en 1 ) influye sobre el estilo gerencial o de liderazgo y los aspectos especiales señalados en 2) y 3), respectivamente. El análisis de los respectivos estilos ayuda a conocerse a sí mismo y a comprender a los demás. Y a partir de aquí encarar estrategias de mejoramiento, que comprenden: 1) La superación personal. Cada estilo tiene sus ventajas e inconvenientes o peligros. No se trata de cambiar el estilo, sino más bien de controlar los extremos perjudiciales. 2) El ensamble entre el estilo de la persona y su tarea. Cada estilo se presta más a ciertas tareas que a otras. Esto tiene aplicación en la selección de personal, en la asignación de tareas, en la elección de métodos de aprendizaje, en la evaluación de desempeño y de potencial, en la definición de un plan de carrera, etc. Tal consideración puede ser hecha por la propia persona o por la administración de los recursos humanos de la organización. 3) En las relaciones interpersonales, la adaptación positiva al estilo del otro. Esto es importante en los procesos de comunicación, negociación, persuasión, venta, etc. 4) En las tareas grupales, el aprovechamiento integral de los miembros del grupo. Los distintos estilos implican un mayor potencial de enriquecimiento mutuo. Pero también entrañan cierta tendencia al conflicto. La clave es maximizar la sinergia y minimizar el conflicto (ver gráfico N° 5).

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Poder El poder es el potencial que tiene una persona para conseguir que los demás hagan lo que ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por otros a hacer lo que no quiere hacer (Kotter). En la consideración del poder dentro de la organización es interesante distinguir quién tiene qué poder y por qué lo tiene. Esto lleva al análisis de los factores del poder, en donde cabe distinguir:

1) El poder personal. 2) La autoridad formal. 3) La capacidad de otorgar premios o castigos. El poder personal puede radicar en la atracción personal o carisma, o bien en la disponibilidad de ciertos recursos susceptibles de ser facilitados o restringidos: conocimientos, relaciones con terceros, recursos económicos, etc. Este poder basado en los recursos depende de las condiciones personales del titular, pero también de los recursos que la organización le otorga, lo cual puede derivarse de la autoridad formal. En las organizaciones, la autoridad formal está dada por la posición que la persona ocupa en la estructura organizativa. (En otro contexto, este factor de poder puede radicar en la investidura: el sacerdote, el juez, el policía, etc.) En general, la autoridad formal viene acompañada, en mayor o menor grado, de los otros factores del poder: la disponibilidad de recursos y la capacidad de otorgar premios o castigos. Sin embargo, cabe catalogar a la autoridad formal como un factor de poder per se, por cuanto ciertas personas pueden reconocer su influencia con independencia de los otros factores. La capacidad de otorgar premios o castigos puede provenir del poder personal o de la autoridad formal. El castigo incluye la coerción por medio de la intriga, la fuerza física, etc. Tanto el premio como el castigo apelan principalmente a la motivación extrínseca, pero el castigo en particular recurre al miedo, con sus connotaciones negativas (ver gráfico N° 6).

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Liderazgo Liderazgo es el proceso por el cual una persona influye sobre otras para que se encaminen en el logro de objetivos comunes. Una persona puede tener mayor o menor aptitud para el ejercicio del liderazgo. Sin embargo, tal aptitud per se no constituye liderazgo. El liderazgo implica una relación interpersonal, en donde juegan no sólo la aptitud del líder, sino también la predisposición de los liderados y las condiciones de la situación. El liderazgo es una forma de poder. Pero no todo ejercicio del poder significa liderazgo. Vale decir que la relación entre poder y liderazgo es más bien de género a especie. El liderazgo radica esencialmente en el poder personal, y excluye la influencia basada exclusivamente en la autoridad formal o en la coerción. En cuanto al otorgamiento de premios, puede considerarse un buen complemento del liderazgo, siempre y cuando no fuerce las preferencias del liderado. Dado el concepto de motivación que indicamos previamente, podemos decir que liderar es provocar motivación. Con respecto a la diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca, cabe destacar que el liderazgo apela más a la primera que a la segunda. Esto está en línea con lo dicho en el párrafo anterior, en cuanto a la relación entre poder y liderazgo. El liderazgo no necesariamente consiste en influencia del jefe sobre el subordinado. Bien puede ser a la inversa: del subordinado sobre el jefe, así como la influencia entre pares, etc. (ver gráfico N° 7).

Clima de las relaciones El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy entrelazados: 1) La cantidad y calidad del intercambio. 2) El nivel de conflicto y su manejo.

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3) Los supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás. La cantidad y calidad del intercambio a su vez comprende: 1) El nivel de comunicación. Dentro del comportamiento humano en materia de comunicación pueden distinguirse dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar información, ideas, argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda consiste en buscar información, escuchar, preguntar, indagar, etc. Una buena comunicación requiere un adecuado equilibrio entre conducta asertiva y receptiva. 2) El espíritu de cooperación (vs. la competencia personal, el "quintismo", etc.). O sea, en qué medida se trabaja en equipo. 3) El ambiente de cordialidad o empatía (vs. agresividad personal). Esto incluye el apoyo emocional que las personas se brindan entre sí. En las organizaciones, como en muchos otros órdenes de la vida, el conflicto es inevitable. Aún más, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso. Pero a partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la cantidad y calidad del intercambio, y minar las bases de la confianza y el respeto. Además, es importante cómo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc. Tanto la calidad y cantidad del intercambio como el nivel de conflicto y su manejo dependen profundamente de los supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás. En este orden la confianza y el respeto son dos factores claves: 1) La confianza implica "ponerse en manos del otro", en mayor o menor grado. En materia de comunicación, la confianza significa no sólo confiar en la información que uno recibe, sino también confiar en el uso adecuado que los demás habrán de hacer de la información que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad. 2) El respeto entraña reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivación, aceptar su estilo, respetar sus valores, etc. Los tres aspectos mencionados (la cantidad y calidad del intercambio, el nivel de conflicto y su manejo, y los supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás) se influyen mutuamente, dando lugar a círculos viciosos o virtuosos entre los tres aspectos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez deteriorar la comunicación. Pero, por otra parte, una mala comunicación puede generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado (ver gráfico N° 8).

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Cultura La cultura es la idiosincrasia de la organización. En un sentido lato, la cultura está dada por los comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. En este sentido el concepto de cultura resulta muy abarcativo, incluyendo los aspectos salientes de las demás características de los recursos humanos y de su comportamiento, que analizamos en los módulos precedentes. En la cultura subyacen valores y creencias compartidas, de naturaleza estable, que generan dichos comportamientos predominantes. Los valores son pautas de conducta; pueden ser de carácter moral, como la honestidad y la justicia; o bien representar virtudes empresarias, como la rentabilidad, el crecimiento, la atención al cliente, la calidad, la productividad, la innovación, etc. Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad: qué es lo que sucede y cuáles son sus causas y consecuencias. La cultura se suele manifestar por medio de mitos, ritos, lenguajes, símbolos y lemas. La cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptación al entorno y de la integración interna de la organización. La cultura es influida por los demás elementos de la organización (management, operación, etc.) y a su vez influye sobre ellos. En particular, los fundadores y otras personas claves de la organización constituyen un factor clave en el desarrollo de la cultura (ver gráfico N° 9).

Administración de los recursos humanos La administración de los recursos humanos abarca: 1) El flujo físico del personal. 2) El mantenimiento y mejora de los recursos humanos.

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3) Ciertas relaciones inherentes a dichos recursos. El flujo físico del personal comprende: 1) El input o reclutamiento, que incluye la búsqueda, selección e incorporación del nuevo personal. 2) El flujo interno: reasignaciones de puestos, transferencias, promociones, etc. 3) El output o desvinculación, debido a retiro voluntario o despido. El mantenimiento y mejora de los recursos humanos comprende: 1) Las medidas encaminadas a proteger la seguridad y la salud del personal. 2) Los procesos de capacitación y desarrollo, orientados principalmente a desarrollar los conocimientos y habilidades del personal, y a otros aspectos de su "empowerment". 3) El régimen de evaluación y recompensas, que constituye un factor clave de la motivación del personal y que sirve de base para tomar decisiones en cuanto a su flujo físico. Las relaciones inherentes a la administración de los recursos humanos comprenden: 1) Las relaciones laborales, que incluyen las relaciones con los sindicatos o gremios. 2) Las comunicaciones internas. (ver gráfico N° 10).

Capacitación y desarrollo Las actividades o medidas tendientes a la capacitación y desarrollo de los recursos humanos comprenden: 1) Actividades educativas que se realizan fuera del ámbito de trabajo: enseñanza presencial, enseñanza a distancia, autoaprendizaje, "action learning" (fundamentalmente, reuniones grupales de reflexión sobre el trabajo realizado y a realizar por cada uno de los miembros del grupo o por el grupo en conjunto), "outdoor training" (que incluye actividades físicas al aire libre tendientes a generar experiencias vitales), etc. 2) Acciones educativas que se realizan dentro del ámbito de trabajo: "coaching" (en general, entrenamiento sistemático que el jefe brinda al subordinado "a caballo" de la tarea de éste), "embeded training" (entrenamiento incluido dentro de los sistemas operativos, a los cuales se accede según las necesidades del momento), consultoría en procesos, etc. 3) Medidas gerenciales dirigidas a incrementar el "empowering" (fortalecimiento/otorgamiento de poder) de la gente: rotación de puestos, "team building", programas de incremento en la participación de la gente en la toma de decisiones, otorgamiento de mayor autonomía o más recursos, enriquecimiento o alargamiento de la tarea, etc.

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Como parte de la administración de los recursos humanos, la función de capacitación y desarrollo se ocupa de dichas actividades o medidas, a lo largo de un proceso que comprende las siguientes etapas: 1) Planificación general: definición general de objetivos, destinatarios y actividades o medidas. 2) Diseño y desarrollo: definición específica de objetivos, destinatarios, contenidos, tiempos, conducción, oportunidad, lugar, métodos, medios y formas de evaluación. 3) Administración operativa: asignación de fechas y responsables, disposición de la logística, comunicaciones, etc. 4) Ejecución. 5) Seguimiento. En dicho proceso hay dos tareas fundamentales: - El diagnóstico de necesidades de capacitación (incluye examen de documentación, encuestas, entrevistas, etc.), que sirve de base tanto en la etapa de planificación general como en la de diseño y desarrollo. - La evaluación del aprendizaje, que se planifica en la etapa de diseño y desarrollo y se lleva a cabo en las etapas de ejecución (observación de actividades educativas, encuestas y entrevistas a los participantes, etc.) y de seguimiento (encuestas y entrevistas ulteriores, análisis del impacto de la capacitación sobre la realización de las tareas pertinentes y sus resultados, etc.) (ver gráfico N° 11).

Evaluación del personal Dentro de la evaluación del personal corresponde diferenciar claramente la evaluación de desempeño de la evaluación de potencial. La primera se basa principalmente en el comportamiento observado y en los resultados logrados en la tarea actual, vis a vis los objetivos fijados. La segunda profundiza las características personales, a fin de proyectar el desempeño respecto de una eventual tarea futura. Una persona puede haber realizado un buen desempeño, pero carecer de mayor potencial. Y viceversa, puede tener un gran potencial, a pesar de un pobre desempeño. En general, la evaluación de cada miembro de la organización es realizada por su jefe directo, con cierta supervisión de niveles superiores y de acuerdo con las políticas y procedimientos establecidos.

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A esto puede agregarse la autoevaluación del propio evaluado. Y también la evaluación por pares y subordinados, e inclusive por clientes. Las evaluaciones de desempeño y potencial sirven de base para tomar decisiones acerca del flujo físico del personal, para identificar necesidades de capacitación y para fundamentar las recompensas (ver gráfico N° 12).

Recompensas En un sentido genérico, la palabra recompensas se emplea para hacer referencia tanto a los premios como a los castigos. Desde un punto de vista sicológico, una persona puede sentirse castigada no sólo por una medida penalizante, sino también por la omisión de un premio, o inclusive por el logro de un premio inferior al esperado. La recompensa se basa en la evaluación de desempeño y potencial. Reconoce dos objetivos principales: compensar a la gente por su contribución a la organización y provocar su motivación extrínseca. La recompensa puede ser monetaria o no monetaria. Las estrategias para provocar motivación extrínseca (que no son excluyentes) comprenden: 1) La promoción. 2) La remuneración, especialmente la variable. 3) Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos formales (por ejemplo, la declaración del "mejor empleado del mes"). La remuneración variable generalmente es una función de los resultados logrados. Estos resultados pueden ser los de la organización tomada en conjunto, los del grupo o los del individuo (las alternativas no son excluyentes). Por otra parte, el monto de tal remuneración puede surgir de la aplicación de una fórmula predeterminada o de una decisión discrecional. El régimen de recompensas depende no sólo de las políticas y procedimientos de administración de los recursos humanos, sino también de muchos otros aspectos del management: decisiones de estructura organizativa, características del sistema de información, estilo de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc. (ver gráfico N° 13).

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Campo de la información El campo de la información está condicionado por los aspectos del management que atañen a la información: 1) La información que proveen los gerentes. 2) La estrategia en cuanto al rol de la información en la organización. 3) Las relaciones que surgen de la estructura organizativa y que representan canales de información. 4) El management de la información. 5) Los demás procesos gerenciales en tanto generan y utilizan información. Dentro de tal condicionamiento, tiene lugar el flujo de información que comprende: 1) Los recursos informáticos. 2) El procesamiento de datos. 3) La información que surge como producto del proceso, cuyos clientes son los gerentes y demás personas que utilizan la información para ejercer sus respectivas funciones. El flujo de la información captura datos de la organización y de su entorno (ver gráfico N° 14).

Flujo de la información El flujo de la información abarca los recursos informáticos, el procesamiento de datos y la información que surge como producto del proceso. Los recursos informáticos comprenden el hardware, el software, los datos que se incorporan

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al proceso y los servicios necesarios para que el proceso se desenvuelva debidamente. El procesamiento de datos incluye múltiples funciones como la captación, clasificación, organización, comprensión, almacenamiento, transformación, transmisión, presentación, protección, validación, etc. La información es la materia prima de todos los procesos decisorios, sean gerenciales u operativos. Es una herramienta esencial del management. Además, está completamente ligada a la operación (por ejemplo, en un proceso automatizado como un cajero automático). La gente toma decisiones constantemente, actúa entre sí y sobre la operación, utilizando y emitiendo información. La información puede ser sistemática o circunstancial. La primera es principalmente escrita, se produce con una frecuencia predeterminada, generalmente respondiendo a un formato estándar y en base a una rutina de procesamiento de datos. Para su desarrollo es necesario tener los recursos tecnológicos adecuados. La disponibilidad de esta información es valiosa para un adecuado proceso de toma de decisiones en la mayoría de las situaciones. Sin embargo, es muy importante también el acceso a la información circunstancial para detectar y resolver adecuadamente los problemas. Por ello es clave la buena comunicación con el personal que puede brindar la información pertinente. Esto tiene mucho que ver con el clima de las relaciones interpersonales e intergrupales que comentamos en el módulo respectivo. La información puede referirse a la organización o al entorno. Puede corresponder a una situación pasada, presente o futura. Y puede estar expresada en términos monetarios, cuantitativos no monetarios y cualitativos. En general, la contabilidad (en el sentido tradicional que se le da a esta palabra) brinda información sistemática sobre la organización correspondiente al pasado y en términos principalmente monetarios. Los estados contables proyectados proporcionan información similar, pero acerca del futuro. Y existe mucha otra información de todo tipo sobre la organización, que converge a la formación de los indicadores de desempeño, que comentamos en el módulo respectivo. A esto corresponde agregarle toda la información referente al entorno (ver gráfico N° 15).

Management de la información El management de la información comprende: 1) El diagnóstico de las necesidades de información. 2) La administración de la tecnología informática. 3) El desarrollo y mantenimiento de los sistemas. 4) La operación de los sistemas. El diagnóstico de necesidades consiste en la identificación de la información requerida por el management de la organización y por las diferentes actividades del negocio. La

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administración de la tecnología informática incluye: 1) La búsqueda de las distintas posibilidades técnicas para el procesamiento de la información (por ejemplo: las diversas herramientas disponibles para el desarrollo de sistemas). 2) El planeamiento de cómo se aprovecharán esas posibilidades para cubrir las necesidades identificadas. 3) El desarrollo de las técnicas existentes, que consiste en adaptarlas y probarlas, y en capacitar a la gente en su uso. El desarrollo de los sistemas consiste en diseñar e implementar los sistemas que utilizará la organización. El mantenimiento de sistemas es mejorar continuamente los sistemas existentes y adaptarlos a las cambiantes necesidades de la organización. Tanto el desarrollo como el mantenimiento de sistemas incluyen la elaboración de los respectivos planes. En ambos se emplean las tecnologías mencionadas en el párrafo anterior. La operación de los sistemas comprende las actividades relacionadas con: 1) El input (obtención e ingreso de los datos). 2) El proceso (elaboración de la información). 3) El output (presentación y distribución de la información). 4) Los enlaces (integración entre los diversos sistemas de la organización, como ser entre facturación e inventarios). 5) El manejo general de los recursos de procesamiento (hardware, software, información y gente) (ver gráfico N° 16).

Campo de la operación El campo de la operación está condicionado por los aspectos del management que atañen a la operación: 1) La participación de los gerentes en la operación. 2) La estrategia en cuanto a clientes y productos, y a la obtención y utilización de recursos operativos. 3) La agrupación de tareas y los mecanismos de coordinación que surgen de la estructura organizativa. 4) El planeamiento y control de las operaciones. Dentro de tal condicionamiento, el flujo de la operación comprende: 1) Los recursos operativos y sus proveedores.

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2) Los procesos operativos. 3) Los productos, o sea los bienes y servicios que se entregan a los clientes. Para completar la visión del campo operativo es de tener en cuenta: - La información acerca de la operación. - El hecho de que la tarea realizada, fruto del comportamiento humano, se integra a la operación (ver gráfico N° 17).

Flujo de la operación El flujo de la operación abarca los recursos, procesos y productos operativos. Los recursos operativos comprenden los recursos financieros, físicos, tecnológicos e intangibles (como la marca comercial). Los procesos operativos comprenden las finanzas, la investigación y desarrollo, el abastecimiento, la producción y la comercialización. Los productos comprenden los bienes tangibles y los servicios que se entregan a los clientes (ver gráfico N° 18).

Planeamiento y control de las operaciones Dentro del planeamiento y control de las operaciones corresponde distinguir: 1) El que ejerce la propia gerencia responsable del área respectiva. 2) La auditoría operativa que es realizada por personal independiente del área objeto de auditoría. El primero comprende: 1) La definición de objetivos a partir de: - Los resultados del pasado.

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- Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como de las necesidades de los pares. - El análisis estratégico, externo e interno, del propio sector. 2) La identificación de indicadores de desempeño correspondientes a los objetivos fijados (al respecto tener en cuenta lo indicado en el módulo respectivo). 3) La fijación de metas, esto es: la expresión de los objetivos en términos específicos (cuánto, cuándo, etc.) sobre la base de los indicadores de desempeño. 4) La elaboración de los planes de acción, para llevar a cabo los objetivos y metas. 5) La comparación de las metas fijadas con los resultados logrados, y el análisis pertinente de las diferencias. 6) La adopción de medidas correctivas u otras decisiones, incluyendo la revisión de los objetivos y metas establecidos previamente. Dicho proceso de planeamiento y control de las operaciones es en general aplicable a las operaciones continuas, a las actividades intermitentes y a los proyectos. En el módulo sobre indicadores de desempeño diferenciamos los resultados económico financieros (expresados en términos monetarios) y los atributos objetivos y subjetivos (expresados en términos no monetarios). En general las metas referentes a los primeros se incorporan a los presupuestos o estados contables proyectados y su cumplimiento se controla por medio de la contabilidad. Para registrar y controlar las metas correspondientes a los otros tipos de indicadores es necesario disponer del procesamiento de datos respectivo (ver gráfico N° 19).

D. Roles gerenciales

Concepto de gerente Aquí utilizamos el término "gerente" en un sentido bien amplio. Gerente es quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto de la organización, y que debe lograr resultados inherentes a esa responsabilidad con y por medio de la gente. El concepto abarca al dueño que conduce su negocio, al director o gerente general de una empresa, a los directores o gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etc. (ver gráfico N° 20).

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Roles gerenciales El gerente ejerce cinco roles esenciales, que se relacionan respectivamente con ciertos aspectos de los elementos de la organización analizados previamente. Estos roles son: operador, administrador, líder, diseñador y estratega (ver gráfico N° 21).

Operador Cuando actúa como operador, el gerente interviene personal y directamente en la operación, realizando actividades en el campo funcional o técnico (compras, producción, comercialización, etc.). No se trata de una función gerencial propiamente dicha, sino de una función no gerencial que sin embargo un gerente debe cumplir en mayor o menor grado (ver gráfico N° 22).

Administrador El gerente se ocupa de la administración del negocio, o sea de la gente, la información y la operación. Para ello el gerente planifica, coordina y controla las respectivas actividades. Cabe destacar que tanto la administración de la operación como la administración de los

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recursos humanos consisten en gran medida en generar y utilizar información. Dicho rol de administrador no incluye la intervención personal y directa en la operación, que asignamos al rol de operador, ni la relación interpersonal con el resto de la gente, que asignamos al rol del líder. Dentro de los procesos gerenciales hemos distinguido: - La transformación de la organización. - El management del negocio, en el marco de la arquitectura actual. En línea con esto, circunscribimos convencionalmente el rol de administrador al management del negocio. Vale decir que este rol excluye la transformación de la organización, que asignamos a los roles de diseñador y estratega (ver gráfico N° 23).

Líder Liderar es influir sobre personas y grupos para que se encaminen en el logro de objetivos comunes. El rol del gerente como líder se refiere a su influencia sobre el resto de los miembros de la organización y demás personas vinculadas a ella. Esta influencia consiste en una relación interpersonal, que incluye la comunicación, el "coaching", el "team building", la negociación, etc. Tal influencia radica, no sólo en la relación interpersonal en sí, sino también en las ideas del gerente que atañen principalmente a los roles de estratega y diseñador, y en ciertos aspectos derivados de sus roles de administrador y operador. Por ejemplo, la excelencia de un gerente como operador puede generar admiración en sus subordinados, lo cual a su vez afecta positivamente su rol de líder (ver gráfico N° 24).

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Diseñador El rol de diseñador consiste en alinear la estrategia con el resto de la organización, lo cual comprende el rediseño de la estructura y el desarrollo de sistemas. Dicho rol, que entraña la transformación de la organización, trabaja con lo que podríamos llamar la parte "interna" de la arquitectura: la estructura y los sistemas. A través de esta transformación el gerente influye sobre la gente, la información y la operación (ver gráfico N° 25).

Estratega El rol de estratega consiste precisamente en elaborar la estrategia de la organización o del sector. Apunta al entorno y a la debida inserción de la organización o del sector en el entorno.\ Dicho rol, que entraña la transformación de la organización, trabaja con lo que podríamos llamar la parte "externa" de la arquitectura: la estrategia. A partir de este rol, el gerente debe articular el resto de sus roles (ver gráfico N° 26).

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Una fuerza para el cambio (de J. P. Kotter - Ediciones Díaz de Santos S.A., 1992)

Dirección y liderazgo

Creemos que es enriquecedor el análisis comparativo que el autor realiza entre "dirección" y "liderazgo" en el documento 1.1. de la obra citada. Cabe aclarar que en su obra original en inglés el autor utiliza el término "management" por "dirección".

Dirección (Management) Liderazgo

Creación de un programa

Planificación y asignación de un presupuesto. Fijar los pasos y calendarios detallados para lograr los resultados necesarios y asignar luego los recursos necesarios para conseguirlo.

Marcar el rumbo. Crear una visión de futuro, muchas veces lejano, así como las estrategias precisas para producir los cambios necesarios para hacer realidad.

Desarrollo una red humana para cumplir el programa

Organización y contratación de personal. Establecer una cierta estructura para cumplir con lo que exige el plan, dotar a dicha estructura de personas, delegar responsabilidades y autoridad para llevar adelante el plan, aportar políticas y procedimientos que sirvan de guía al personal y establecer métodos o sistemas para controlar la puesta en práctica.

Coordinar al personal. Comunicar el rumbo marcado, por medio de palabra y actores, a todos aquellos cuya colaboración pueda necesitarse, con objeto de influir sobre la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.

Ejecución

Control y solución de problemas. Supervisar detalladamente los resultados logrados con relación al plan, identificar las desviaciones que puedan producirse y llevar a cabo luego la necesaria planificación y organización para resolverlas.

Motivar e inspirar. Revitalizar las energías del personal para superar los obstáculos de tipo político, burocrático y de disponibilidad de recursos y conseguir el cambio satisfaciendo necesidades humanas muy básicas, pero no siempre atendidas.

Resultados

Permite una cierta capacidad de pronóstico y de orden y cuenta con el potencial para producir de forma continuada los resultados básicos que esperan todos los interesados (por ejemplo, la puntualidad para los clientes y el cumplimiento de los presupuestos para los accionistas).

Consigue el cambio, a veces de forma drástica, y tiene potencial para producir cambios muy valiosos (por ejemplo, nuevos productos que el cliente desea, nuevos sistemas de relaciones laborales que contribuyan a mejorar la competitividad de la empresa).

Planeamiento y control estratégico y operativo

Planificar es tomar decisiones por anticipado. Por lo tanto, el proceso de planeamiento puede enmarcarse en la metodología de toma de decisiones que

estructura organizativa. Hay que asignar áreas de responsabilidad, para que luego los responsables pertinentes se ocupen del planeamiento y control de sus áreas

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presentamos en el módulo respectivo y que comprende tres etapas fundamentales: examen de la problemática, elección del curso de acción a seguir e implementación. En la planificación estas tres etapas se pueden caracterizar de la siguiente manera: 1) Análisis de la situación actual y proyectada (cuanto más largo sea el horizonte de planeamiento, mayor será el alcance de la situación proyectada en comparación con la situación actual). 2) Fijación (elección) de objetivos. 3) Plan de implementación, o sea cómo se van a lograr los objetivos. Dentro de los procesos de planeamiento se pueden distinguir dos niveles: 1) Los que se orientan a la transformación de la organización, que abarcan el planeamiento estratégico y el alineamiento de la organización con la estrategia. 2) Los que se refieren al management del negocio, que comprenden: - La administración de los recursos humanos.- El management de la información. - El planeamiento y control de las operaciones. Se suele hablar de planeamiento y control de las operaciones como un solo rubro, si bien el concepto de planeamiento es diferenciable del concepto de control, y ambos implican cierta secuencia en donde primero viene el planeamiento y luego el control. Lo que ocurre es que en la práctica se superponen permanentemente: el planeamiento es un control anticipado, y el control ulterior tiende a replantear el planeamiento anterior. Algunos autores emplean el título de "control de gestión" para significar lo que hemos dado en llamar "planeamiento y control de las operaciones". En el campo del management, es clásico diferenciar entre el planeamiento estratégico y el planeamiento y control operativo (o control de gestión). En este orden, el planeamiento estratégico se ocupa de la estrategia, que tratamos en el módulo

respectivas. Ello sin perjuicio del reciclaje: que cuestiones surgidas del planeamiento operativo ameriten una modificación de la estructura organizativa o del planeamiento estratégico. O bien qué aspectos de la estructura organizativa justifiquen un replanteo del planeamiento estratégico. Lo antedicho es válido con respecto a la organización tomada en conjunto. Sin embargo, no significa que el planeamiento estratégico es algo que le compete exclusivamente a la alta gerencia. Muy por el contrario, la estrategia es materia de todos los niveles gerenciales en lo concerniente a su respectiva área de responsabilidad. Dado un sistema objeto de planeamiento, en el sentido de que el sistema tiene recursos-procesos-productos y un entorno o macrosistema, podemos decir que el planeamiento estratégico se ocupa de la determinación del producto y de las grandes alternativas inherentes a la obtención y utilización de los recursos. Pero dicho modelo de sistemas no es aplicable solamente a la organización tomada en conjunto: es también aplicable a cualquier sector de la organización. Por lo tanto, el planeamiento estratégico es aplicable a cualquier sector, sea una división, un departamento o un grupo de trabajo. Para la organización tomada en conjunto, el análisis estratégico es la base fundamental de sus definiciones estratégicas, mientras que para un sector de la organización una porción importante de sus definiciones estratégicas ya le viene dada por decantamiento del planeamiento elaborado a un nivel superior. Sin embargo, esto no impide que el sector haga su propio análisis estratégico. Y que en función de este análisis influya sobre sus definiciones estratégicas; o inclusive que influya sobre las definiciones estratégicas del nivel superior. Para establecer sus objetivos, cualquier sector de la organización cuenta con tres

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respectivo. Y el planeamiento y control operativo atañe a cuestiones de menor nivel que se derivan de la estrategia. En los libros de texto sobre management (o administración, en el significado amplio de la palabra) es común hablar de tres funciones gerenciales ordenadas secuencialmente: planeamiento, organización (en el sentido de diseño de la estructura organizativa) y control. Sin embargo, teniendo en cuenta lo dicho anteriormente en cuanto a la diferenciación entre planeamiento estratégico y planeamiento operativo, y a la relación circular entre éste y el control, cabe convertir dicho enunciado en el esquema siguiente: 1) Planeamiento estratégico. 2) Diseño de la estructura organizativa. 3) Planeamiento y control operativo. El planeamiento estratégico de la organización es una función básica de su alta gerencia (sin perjuicio de la participación que puedan tener al respecto los niveles siguientes). Mas no es tarea de la alta gerencia el planeamiento operativo de una gran parte de las actividades de la organización. Esta tarea debe ser encarada por los respectivos sectores de la organización a partir del planeamiento estratégico. Pero para ello es necesario definir primero la

fuentes fundamentales de información: 1) Los resultados logrados en el pasado. 2) Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como de las necesidades de los pares. A esto podemos llamarlo integración horizontal y vertical. 3) El propio análisis estratégico correspondiente al sector; o sea, al sistema en cuestión. Lo antedicho significa que, en sentido estricto, la diferencia entre planeamiento estratégico y planeamiento operativo es completamente ambigua si no se la refiere a un sistema determinado. Una misma cuestión bien puede pertenecer al campo del planeamiento operativo de un sistema, pero ser inherente al planeamiento estratégico de un sistema menor, integrante de aquél. Por ejemplo, un programa de fabricación es ubicable dentro del planeamiento operativo de la organización. Pero para el departamento responsable de la fabricación ese mismo programa implica un análisis

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Bibliografía recomendada

KOTTER, J. P. "Una fuerza para el cambio" Ed. Díaz de Santos S.A., 1992

LAZZATI, SANTIAGO "Management. Funciones, estilos y desarrollo" Ed. Macchi, 1993

MINTZBERG, HENRY "La naturaleza del trabajo directivo" Ed. Ariel S.A.,1991

NADLER Y OTROS "Arquitectura organizativa" Granica, 1994

QUINN, FAERNAB, THOMSON Y McGRATH "Maestría en la gestión de organizaciones"

Ed. Díaz de Santos S.A., 1995 GUIA DE SERVICIOS INTERACTIVOS

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