modelo para la gestiÓn estratÉgica en cointelco s.a...
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MODELO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN COINTELCO S.A.
BASADO EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
AUTORES
Diana Sofía Barrera Rojas
Daniel Eduardo Olaya Pinilla
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ 2019
MODELO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN COINTELCO S.A.
BASADO EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
AUTORES
Diana Sofía Barrera Rojas - 20171737014
Daniel Eduardo Olaya Pinilla - 20172377031
DIRECTOR
Manuel Alfonso Mayorga Morato
MODALIDAD
PASANTIA
LÍNEA Y TEMA DE INVESTIGACIÓN:
ECONÓMICA ADMINISTRATIVA
Gestión documental
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ 2019
Nota de aceptación
Aprobado por el Comité de Grado
en cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas para
optar al título de Ingenieros de
producción.
____________________________ Director del proyecto
ARADECIMIENTOS
A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, a su facultad Tecnológica y al
cuerpo de docentes de las carreras de Ingeniería de Producción, que brindaron de
la mejor manera todo su conocimiento y sabiduría, para fortalecernos como
personas y profesionales.
Al tutor del proyecto quien brindo un adecuado seguimiento, manifiesto todo su
conocimiento y suministró la mejor actitud para la ejecución del presente escrito
RESUMEN
La propuesta de anteproyecto consiste en diseñar un cuadro de mando integral
(CMI) para soportar la toma de decisión correspondientes a la gestión estratégica
en COINTELCO S.A., el CMI se considera una herramienta muy efectiva en la
gestión de las organizaciones y se aplica en este caso de estudio debido a la falta
de integración del sistema actual con la visión de la organización, la falta de
alineación de la visión de la empresa con la toma de conciencia en todos los
niveles y la carencia para establecer relaciones causa- efecto que soporten las
estrategias que deben ser tomadas.
En este sentido el Cuadro de Mando Integral representa una teoría de la
administración moderna, este modelo adquiere un valor agregado a la
organización ya que permite liderar cambios internos soportados por estrategias
óptimas que den paso al alcance de las metas propuestas.
Los resultados esperados pretenden obtener un tablero digital donde se visualice
el cuadro de mando integral, las estrategias, los objetivos, las mediciones y las
relaciones en términos de la visión corporativa con un diseño amigable para todos
los niveles de la organización. Se espera en un futuro que se implemente el
modelo, logrando potencializar las oportunidades de mejora mediante la ejecución
de estrategias que permitan consolidar la imagen interna y externa de la compañía
con la obtención de una rentabilidad más interesante.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
1. GENERALIDADES ........................................................................................... 3
1.1. PROBLEMA ................................................................................................. 3
1.1.1. Descripción ............................................................................................. 3
1.1.2. Formulación ............................................................................................ 5
1.2. OBJETIVOS .................................................................................................. 6
1.2.1. General ................................................................................................... 6
1.2.1. Específicos ............................................................................................. 6
1.3. ALCANCE ..................................................................................................... 7
1.3.1. Temático. ................................................................................................ 7
1.3.2. Cronológico ............................................................................................. 7
1.3.3. Espacial .................................................................................................. 7
1.4. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... 8
1.5. METODOLOGÍA ............................................................................................ 9
1.5.1. FASE 1. Caracterización de la organización .......................................... 9
1.5.2. FASE 2. Elabora ración un mapa estratégico ...................................... 11
1.5.3. FASE 3. Formulación de los Indicadores clave de rendimiento. ........... 13
1.5.4. FASE 4. Diseño del cuadro de mando integral ..................................... 14
2. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................ 15
2.1. MARCO HISTÓRICO .................................................................................. 15
2.1.1. CIUU ..................................................................................................... 15
2.1.2. COINTELCO S.A. ................................................................................ 15
2.1.3. Antecedentes ........................................................................................ 16
2.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 21
2.2.1. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) ................................. 21
2.2.2. Indicadores clave de desempeño (KPI´s) ............................................. 25
2.2.3. Conceptos ............................................................................................. 28
3. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 32
3.1. INFORMACIÓN MAGNÉTICA RECOLECTADA ......................................... 32
3.2. ANÁLISIS DE LA POLÍTICA Y LA FILOSOFÍA DE COINTELCO S.A. ........ 33
3.3. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN) .......................................... 41
3.4. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ............................................................... 46
3.5. MATRIZ DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS) ...................................................................................................... 56
4. MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................................... 58
4.1. REUNIÓN PARA LA CONSECUCIÓN DE LLUVIA DE IDEAS ................... 58
4.2. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS PLANTEADOS ......................................... 62
4.3. DISEÑO DE MAPA ESTRATÉGICO ........................................................... 73
4.4. DESCRIPCIÓN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO ......................... 74
5. FORMULACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN ................................................ 80
5.1. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL INDICADOR ............................................ 80
5.2. DENOMINACIÓN DE LOS INDICADORES POR ÁREAS .......................... 83
5.3. FORMULACIÓN DE INDICADORES Y METAS ......................................... 87
5.4. ASIGNACIÓN DE PORCENTAJES A CADA INDICADOR. ........................ 87
6. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .............................................. 91
6.1. RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA .................................................... 91
6.2. DISEÑO MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
........................................................................................................................... 93
6.3. ANÁLISIS DE INDICADORES POR PERSPECTIVA .................................. 95
6.4. ANÁLISIS DE RELACIONES CAUSA-EFECTO ......................................... 97
7. CONCLUSIONES .............................................................................................. 99
8. RECOMENDACIONES .................................................................................... 102
9. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 104
10. ANEXOS ........................................................................................................ 106
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Matriz de estrategias DOFA ................................................................. 31
Cuadro 2. Análisis de las respuestas a la Pregunta 1 ........................................... 36
Cuadro 3. Análisis de las respuestas a la Pregunta 2 ........................................... 37
Cuadro 4. Análisis de las respuestas a la Pregunta 3 ........................................... 38
Cuadro 5. Análisis de las respuestas a la Pregunta 4 ........................................... 39
Cuadro 6. Análisis de las respuestas a la Pregunta 5 ........................................... 40
Cuadro 7. Valoración criterio Prioridad .................................................................. 63
Cuadro 8. Valoración criterio Impacto en la compañía .......................................... 63
Cuadro 9. Valoración criterio capacidad de medición ............................................ 64
Cuadro 10. Valoración criterio Vinculación con planeación estratégica ................. 65
Cuadro 11. Valoración Criterio Objetivos SMART ................................................. 65
Cuadro 12. Valoración criterio Fuente de información ........................................... 66
Cuadro 13. Convención de color de acuerdo a la viabilidad. ................................. 66
Cuadro 14. Caracterización inicial de indicadores ................................................. 81
Cuadro 15. Matriz de indicadores por proceso ...................................................... 84
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Consolidado entrevistas ........................................................................... 35
Tabla 2. Índices Financieros COINTELCO S.A. periodo 2012-2017 ...................... 43
Tabla 3. Clasificación Personal según función ...................................................... 49
Tabla 4. Calificación objetivos estratégicos ........................................................... 67
Tabla 5. Objetivos Estratégicos seleccionados ...................................................... 72
Tabla 6. Matriz de calculo de objetivos estrategicos .............................................. 88
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Comportamiento del PIB del sector de la construcción en Colombia ...... 4
Figura 2. Ejemplo de mapa estratégico de CISA Central de inversiones S.A. ....... 25
Figura 3. Ejemplo indicadores Financieros ............................................................ 26
Figura 4. Ejemplo indicadores Cliente ................................................................... 27
Figura 5. Ejemplo indicadores de proceso interno ................................................. 27
Figura 6. Ejemplo indicadores Aprendizaje y crecimiento ...................................... 27
Figura 7. Porcentaje en valor de contratos ........................................................... 41
Figura 8. Porcentaje cantidad de contratos ........................................................... 42
Figura 9. Tendencia Índices Financieros COINTELCO S.A. periodo 2012-2017 ... 43
Figura 10. Jerarquía de control documental .......................................................... 55
Figura 11. Modelo Mapa Estratégico ..................................................................... 60
Figura 12. Mapa estratégico COINTELCO S.A. ..................................................... 73
Figura 13. Esquema de registro de información .................................................... 92
Figura 14. Esquema de informe de indicadores .................................................... 92
Figura 15. Ejemplo representación gráfica de comportamiento general de
perspectiva............................................................................................................. 93
Figura 16. Mapa estratégico con resultados .......................................................... 94
Figura 17. Representación mediante Odómetro o Velocímetro ............................. 95
Figura 18. Análisis de indicadores por perspectiva ................................................ 96
Figura 19. Estructura análisis Relaciones Causa-Efecto ....................................... 97
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A. Matriz de evaluación de factores DOFA ............................................... 106
Anexo B. Ejemplo cuadro de selección de objetivos ............................................ 112
Anexo C. Marco de la planeación estratégica COINTELCO S.A ......................... 114
Anexo D. Valores corporativos COINTELCO S.A ............................................... 115
Anexo E. Organigrama COINTELCO S.A ............................................................ 116
Anexo F. Manual del sistema integrado (Documentos Confidenciales de la
compañía) ............................................................................................................ 116
Anexo G. RIT(Reglamento interno del trabajo) (Documentos Confidenciales de la
compañía) ............................................................................................................ 116
Anexo I. Política de Calidad COINTELCO S.A .................................................... 117
Anexo J. Partes interesadas y requisitos ............................................................ 118
Anexo K. Portafolio de servicios .......................................................................... 126
Anexo L. Matriz DOFA ......................................................................................... 128
Anexo M. Entrevista ............................................................................................. 129
Anexo N. Lluvia de ideas objetivos estratégicos .................................................. 131
Anexo O. Preselección Indicadores propuestos por junta empresarial ................ 134
Anexo P. Propuesta pre selección indicadores por autores ................................. 136
1
INTRODUCCIÓN
Es de gran importancia para COINTELCO S.A. Garantizar la sustentabilidad y
buena rentabilidad de su actividad, para dar paso al cumplimiento de este aspecto
está en juego muchas variables organizacionales además de decisiones que
deben ser tomadas de la manera más eficiente posible para garantizar la
existencia de la misma.
Actualmente COINTELCO S.A. cuenta con unos indicadores que fueron puestos a
prueba en el año 2018, sin embargo, estos indicadores se formularon inicialmente
para la medición de rendimiento de cada mesa y con ello generar un sistema de
pago extra, lo que ocasiono que el diseño de los indicadores estuviera en manos
de los líderes de los procesos y midiera aspectos que poco o nada contribuyen al
núcleo del negocio, por otra parte la visión que se tiene de los indicadores no
contribuye a la efectividad de medir, ya que no se han alineado las mediciones con
las estrategias ni visión empresarial.
Frente a esta situación se propone un diseño de cuadro de mando integral, teoría
descrita por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton a principios de los
años noventa que describe como se debe alinear la estrategia con la ejecución
mediante el sistema de métricas llamados indicadores que evalúan los objetivos
estratégicos de la organización principalmente en cuatro perspectivas, la
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje & crecimiento , este modelo
multidimensional permite apreciar la organización desde su totalidad y expresar la
gestión de cada órgano de la empresa en términos cuantitativos para visualizar el
comportamiento y tendencia de cada órgano.
2
El alcance de este proyecto pretende dejar expuestas las medidas que deben
contemplarse para medir el cumplimiento de cada objetivo estratégico, además de
dejar una herramienta para la centralización y visualización de los datos arrojados
por las métricas ejecutadas. El desarrollo del presente trabajo se estructuro en
cuatro fases: caracterización de la organización, mapa estratégico, formulación de
indicadores y diseño de cuadro de mando integral
La primera fase, contiene el desarrollo de la investigación acerca del contexto
organizacional, los procesos que se llevaron a cabo para la consecución y
consolidación de la información más relevante que da muestra de la estructura de
COINTELCO S.A.; En la segunda fase se encuentra el desarrollo que dio lugar a
la creación del mapa estratégico, aquí se exponen los objetivos estratégicos a
medir que contribuyen a la evolución de la empresa respecto a la visión y misión
tomando como énfasis el núcleo de la empresa que es la instalación y suministro
de red eléctricas. La fase tres, contiene las formulas diseñadas a partir del
análisis de medición de cada objetivo, cada objetivo contiene indicadores con
equipos responsables del suministro y veracidad de los datos; En la fase cuatro se
desarrolla el cuadro de mando integral, aquí se explica el funcionamiento del
cuadro y detalla las visualizaciones pertinentes para cada objetivo estratégico,
permitiendo observar las relaciones y su estatus.
Finalmente se dictan algunas conclusiones y recomendaciones de la
implementación del diseño para el logro eficiente de la implantación del sistema
de medida en una posterior acción.
3
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
El actual modelo de gestión estratégica de la empresa COINTELCO S.A. carece
de una perspectiva integral entre los esfuerzos, mediciones y modelos mentales
que de paso a estrategias eficaces que permitan el alcance de las metas
financieras.
1.1.1. Descripción
Actualmente las organizaciones del mundo están cambiando rápidamente sus
enfoques estratégicos, debido al crecimiento de la tecnología e información,
factores claves que han desarrollado las empresas modernas líderes en la
innovación a partir de nuevos enfoques intangible. Esta situación plantea nuevos
retos que implican enfoques financieros para no dejar de ser rentables en el
mercado globalizado, además de permitir el avance en los modelos de gestión
estratégica, logrado la integración de nuevas tendencias tecnologías y
fortaleciendo la gestión del conocimiento mediante la enseñanza y aprendizaje
que se subvalora en muchas organizaciones.
Por otra parte la empresa tradicional colombiana necesita de herramientas y
modelos que apoyen la gestión estratégica para poder suplir las necesidades que
plantea la globalización, para el caso específico de estudio, se tiene en cuenta el
comportamiento productivo del sector de la construcción en Colombia, para el año
comprendido entre el 2000 y 2016 registró un crecimiento de 7.2% frente al 4% del
PIB nacional, sin embargo, en el 2017 se redujo a -0.9% la tasa de crecimiento
4
como se muestra en la figura 1, debido a la disminución de actividades de
construcción de edificaciones, como proyectos de vivienda no VIS (Vivienda de
interés social) que dependen de las condiciones del mercado, representando una
baja impactando negativamente a las actividades de suministros e instalaciones
eléctricas a edificaciones de este tipo.1
Estos datos indican que las empresas vinculadas al sector de la construcción se
enfrentan a nuevos desafíos que requieren adaptar sus modelos de gestión frente
a panoramas críticos, como los que se presentan en el momento actual. Algunos
de los retos que se presentan en el entorno son: la optimización de los procesos
internos; adquisición de valor agregado; mejores relaciones con los clientes y
proveedores; gestión del conocimiento; estos factores permiten la sostenibilidad
financiera a partir de la integración del sistema de gestión basado en conceptos
que generen valor y proporciones los lineamientos estratégicos.
Figura 1. Comportamiento del PIB del sector de la construcción en Colombia
Fuente: Colombia: ANDI. Balance 2017 y Perspectivas 2018
1 Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. (2018). Colombia: Balance 2017 y
Perspectivas 2018. [En Línea] Tomado de
http://www.andi.com.co/Uploads/ANDIBalance2017Perspectivas%202018.pdf p 35
5
En este sentido COINTELCO S.A. prestadora de servicios en ingeniería aplicada
en la instalación y suministro de infraestructura eléctrica para edificaciones, en su
mayoría de tipo residencial, caso de análisis en el presente trabajo; ha diseñado
de manera empírica su gestión organizacional, la gerencia sigue un esquema
tradicional de control sobre la gestión, mediante indicadores implementados a
mediados de febrero del año 2018, donde se evidencia el desempeño de los
procesos de la compañía. Sin embargo la alta dirección presenta fallas en la
formulación y comunicación de sus estrategias a todos los niveles de la empresa,
por consiguiente, no se integra eficazmente la evaluación de los indicadores en
pro de las metas financieras. Por otra parte en los indicadores de gestión se
visualiza la participación de aspectos como: la gestión de los procesos, del
conocimiento y del aprendizaje; no obstante, hace falta un análisis lógico en el
establecimiento de los indicadores actuales. Por otra parte se desconoce cómo
medir los aspectos de innovación y optimización que están estipulados. Esta
situación se traduce en una imagen débil frente a la formulación y medición de su
sistema estratégico, además de la insuficiencia en la comunicación asertiva de las
estrategias corporativas.
1.1.2. Formulación
¿Cómo se debe estructurar la planeación estratégica en COINTELCO S.A. para
que se logre integrar los esfuerzos, mediciones y estrategias que permitan el
cumplimiento de la visión?
6
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. General
Diseñar el modelo para la gestión estratégica en COINTELCO S.A. basado en
un Cuadro de Mando Integral.
1.2.1. Específicos
1. Caracterizar la organización de la empresa para identificar su estructura.
2. Elaborar el mapa estratégico para trazar las relaciones causa-efecto entre los
procesos de COINTELCO S.A.
3. Formular los Indicadores claves de rendimiento ( KPI´s) a cada objetivo del
Cuadro de Mando Integral, para establecer un sistema de control y
seguimiento a las estrategias.
4. Presentar el cuadro de mando integral para soportar la gestión estratégica.
7
1.3. ALCANCE
1.3.1. Temático.
El presente trabajo brinda una herramienta la cual soporte a COINTELCO S.A en
sus actividades de formulación, ejecución y control de estrategias dentro de su
proceso de gestión. Esta propuesta se limita a caracterizar el estado actual del
sistema de gestión, seguidamente se realiza la identificación y formulación del
mapa estratégico, luego se formulan los indicadores de gestión, finalmente se
diseña el Cuadro de mando integral.
1.3.2. Cronológico
El proyecto tuvo una duración de cuatro meses comprendidos entre Octubre de
2018 a finales de Enero de 2019
1.3.3. Espacial
El proyecto se realizó en las instalaciones administrativas de COINTELCO S.A
ubicada en Bogotá en la carrera 45ª # 128-35
8
1.4. JUSTIFICACIÓN
Cuatro son los aspectos que Norton y Kaplan consideran claves para el éxito
corporativo, estos deben ser controlados para alcanzar la visión que se tenga en la
empresa, como: el clima de aprendizaje, la relación con los clientes, la gestión de
los activos y pasivos financieros además de la mejora en los procesos; este
planteamiento ayuda a garantizar un desarrollo pleno de la gestión estratégica,
logrando conseguir una conciencia del funcionamiento corporativo además, de su
medición y control en un Cuadro de mando integral.
Por otro lado, autores como Druker, plantean que el conocimiento en la época
actual es un recurso que adquiere gran valor a la hora de obtener resultados, tanto
sociales como económicos, es por ello que propone que debe gestarse desde la
planeación estratégica la gestión del conocimiento en las compañías; Michael
Porter, proporciona una visión de competitividad y éxito empresarial mediante el
manejo de estrategias en la negociación con los clientes y proveedores, además
de estar en un constante estado de alerta con la revisión de las posibles
amenazas que puedan surgir.
De acuerdo a lo anterior, estas teorías proporcionan soluciones claves para
enfrentar las amenazas y debilidades que se presentan o puedan presentarse en
COINTELCO S.A., uno de los mayores problemas es la fragmentación de la
compañía y la falta de conciencia en las relaciones existentes entre los procesos,
lo que impide el diagnóstico de la eficacia en tiempo real de los procesos.
El propósito de este trabajo consistió en lograr identificar las estrategias
principales que debe tener COINTELCO S.A., además de determinar cómo se
encuentra la estructura actual de los procesos y proporcionar un sistema de
medición que esté acorde a la persecución de la meta organizacional, con ello se
9
suministró un sistema de apoyo a la gestión estratégica por medio de un cuadro
de mando integral, que brinda información oportuna y adecuada de la situación
de la compañía. Se espera posteriormente, que con una adecuada aplicación del
modelo, se fortalezca la toma de decisiones, mediante la afinidad con la meta,
además de visualizar claramente el impacto de las relaciones entre las cuatro
dimensiones de la empresa de una manera metódica para lograr una toma de
conciencia entre las partes interesadas.
1.5. METODOLOGÍA
1.5.1. FASE 1. Caracterización de la organización
En esta primera fase se recolecta toda la información que se considera pertinente
para análisis el entorno interno y externo de la empresa, esta información se
adquiere mediante la búsqueda en la plataforma virtual donde se puede acceder a
los documentos que genera el área de Gestión integral, como lo son planes de
acción, visión, misión y todos los aspectos de planeación y caracterización de la
empresa, además de someter a los integrantes de la organización a entrevistas.
Luego de entender la política y filosofía empresarial a nivel interno se procede a
realizar las siguientes acciones:
Seleccionar la unidad estratégica de negocio (UEN) de la organización
adecuada.
Se debe definir la unidad de negocio para la cual es adecuada un CMI, para ello
se compara en una tabla las unidades de negocio y se pondera de acuerdo al
margen de rentabilidad que estas generan en un año.
10
Identificar los vínculos entre la corporación y la unidad estratégica de
negocio
Se debe consultar e informar de las relaciones existentes entre la UEN con las
demás UEN y con la organización, se hará uso de entrevistas con la alta dirección,
además de revisar en los documentos anteriormente encontrados los siguientes
aspectos:
o Objetivos financieros de la UEN, en el cual se indaga y profundiza el
crecimiento que ha tenido la rentabilidad, el flujo de dinero; en especial se
acudirá al director financiero.
o Contexto, en el cual se narran los temas corporativos actuales, como: entornos
de seguridad, políticas del personal, relaciones con la comunidad, calidad, la
competencia en los precios y la innovación. Se tendrá en cuenta la
participación de Gestión integral para el desarrollo de este punto.
o Relaciones entre la UEN donde se tiene en cuenta las competencias
centrales, oportunidad de enfoques integrados con clientes, relaciones internas
proveedor-cliente. En este sentido se tendrá la participación de todas las áreas
involucradas con el proceso, además de los documentos de descripción de
procesos.
11
1.5.2. FASE 2. Elabora ración un mapa estratégico
Definición de las estrategias pertinentes.
Recolectada la información de la planeación estratégica que se tenga en la
organización y la UEN. Se deberán revisar el material y agendar entrevistas con la
alta dirección, en estas entrevistas se definirán los objetivos estratégicos
específicos los cuales pretende desarrollar de la empresa.
Selección preliminar de objetivos estratégicos
Después de realizar las entrevistas con la alta dirección, se desarrolla una lista
provisional de objetivos que proporcionen la base para una posterior elaboración
del mapa, para ello se realizara un cuadro en el cual se organizaran para cada una
de las perspectivas los objetivos previos, estos deberán responder los criterios
SMART, para así validar la pertinencia de estos, cada objetivo será acompañado
de su explicación y justificación.
En el cuadro también deberá evaluarse si esta lista provisional representa la
estrategia de la unidad de negocio además de determinar si los objetivos en las
cuatro perspectivas están vinculados con relaciones Causa-Efecto.
Selección de objetivos estratégicos
Se hace una reunión con los líderes de cada proceso para obtener un consenso
sobre los ―objetivos candidatos‖ luego de que fueron presentados y discutidos.
12
Para esto se destina un proceso de ponderación bajo diversos criterios, el cual
consiste en la fijación de algunos parámetros los cuales se definan como
trascendentes en la selección de los objetivos, se le precisan unos porcentajes
para su evaluación frente a los demás criterios y finalmente se determina una
puntuación para cada uno de estos, se toma como base de trabajo la tabla del
ANEXO B.
A partir de esta evaluación se seleccionan los objetivos que obtuvieron el mejor
puntaje, consecuencia de esto se logra la selección de los tres o cuatro mejores.
Construcción del mapa
Para la construcción del mapa se determinan los siguientes elementos:
A .Designar los objetivos estratégicos de acuerdo con las resultados obtenidos en
el proceso de selección.
B. Identificar para cada objetivo fuente de información necesaria y las acciones
necesarias para que la información sea accesible.
C. Identificar las relaciones claves entre los objetivos tanto dentro como a través
de las perspectivas que describen las relaciones de causa efecto respecto a cada
una de las perspectivas y la dimensión a la que pertenece.
Luego de determinar todos los elementos que constituyen el Mapa se realiza el
cuadro, definiendo al lado izquierdo las perspectivas, el cuerpo del cuadro tendrá
los objetivos estratégicos, y se señalaran en orden ascendente, cada una de las
relaciones causa efecto que estos presenten.
13
1.5.3. FASE 3. Formulación de los Indicadores clave de rendimiento.
Para esta fase se pretende definir los Indicadores idóneos para cada objetivo
estratégico, Norton Y Kaplan aluden que el objetivo esencial para seleccionar
KPI´s concretos para un CMI es identificar los indicadores que mejor comunican
el significado de una estrategia2, para esto inicialmente se hace una preselección
de indicadores para una posterior evaluación, siguiendo las siguientes etapas.
Identificación de entradas y salidas de los procesos
Se realiza un levantamiento de las entradas y salidas que actualmente se
desarrollan en cada uno de los procesos, con el fin de determinar indicadores de
gestión; mediante estos indicadores se pretende validar a que dimensión
pertenecen, con que otras perspectivas se relacionan y en qué forma pueden
llegar a repercutir en la evaluación y medición de los objetivos.
Etapa de preselección de indicadores
Para llevar a cabo esta etapa se procede a realizar la siguiente secuencia:
•Retomar la lista de objetivos para cada perspectiva, acompañada de la
descripción detallada de cada objetivo
•Realizar una preselección de indicadores para cada objetivo mediante un análisis
previo de la viabilidad de la medición de estos.
2 Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.p 317.
14
•Diseñar una fórmula de la forma en que pueden cuantificarse y mostrarse cada
indicador.
•Diseñar un modelo grafico de la forma en que los indicadores están vinculados
dentro de la perspectiva y con los indicadores y objetivos de otras dimensiones.
Selección de Indicadores
En este paso se determina finalmente los indicadores seleccionados para el CMI,
para efecto de este proyecto se plantea la selección de entre 2 y 3 indicadores
por cada uno de los objetivos estratégicos. Previamente se describirán por área,
que indicadores de los obtenidos en la preselección pertenecen a cada uno de
estas, se debe definir los atributos a calificar en cada uno de los objetivos es decir
específicamente
1.5.4. FASE 4. Diseño del cuadro de mando integral
Para la cuarta fase se consolida toda la información definida en las fases
anteriores en un cuadro de Excel dinámico, el cual se alimente fácilmente
mediante el uso de macros, se diseñan herramientas gráficas para el análisis, se
disponen de unas directrices para su uso y se dictan algunas recomendaciones
para la posterior aplicación del modelo.
15
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. CIUU
El código CIUU que clasifica la actividad económica de COINTELCO S.A es 7421,
referente a actividades de arquitectura e ingeniería y actividades Conexas de
asesoramiento técnico. El aporte del sector de la construcción al PIB para el tercer
trimestre del año 2018 cerró en 2,7 %3
2.1.2. COINTELCO S.A.
COINTELCO S.A. es una compañía de Ingenieros y técnicos Electricistas de
Colombia dedicada a la distribución e instalación de materiales eléctricos, en el
mercado tiene 15 años de experiencia realizando instalaciones eléctricas
residenciales, comerciales e industriales, entre sus actividades está la realización
de diseños eléctricos.
Su principal actividad consiste en la instalación de redes de distribución de media
y baja tensión, instalaciones eléctricas internas es decir tipo residencial y
3 DANE (2018), Indicadores Económicos Alrededor de la Construcción (IEAC) III
trimestre de 2018 [En Linea] Tomado de:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib_const/Bol_ieac_IIItrim1
8.pdf p. 3
16
subestaciones eléctricas. La sede administrativa se encuentra ubicada en Bogotá
y la ejecución de las obras se encuentra en distintos sitios de Colombia como por
ejemplo Bogotá, Bucaramanga, Cartagena, Cúcuta entre otras. En la sede
administrativa se gestiona todo lo que tiene que ver con los procesos
administrativos de las obras.
La infraestructura eléctrica en edificios residenciales constituye el aspecto misional
de la compañía, se compone de una serie de actividades relacionadas que
permiten al usuario final (residentes de apartamentos u otro tipo de
establecimiento) el disfrute del acceso a la energía eléctrica por medio de tomas
eléctrica, salidas eléctricas y luminarias de todo tipo.
Capacidad de realizar proyectos integrales que abarcan desde el diseño, puesta
en marcha, posterior operación y mantenimiento de cualquier tipo de instalación
eléctrica
Dentro de estos proyectos se describen:
Redes de distribución de media tensión
Redes de distribución de baja tensión
Instalaciones eléctricas internas (residenciales)
Subestaciones eléctricas
2.1.3. Antecedentes
A partir del estudio de Norton y Kaplan ha sido notable el interés del cuadro de
mando integral en ámbitos de la investigación y la implementación en las
industrias. Un claro ejemplo del estudio y aplicación en la industria de esta
metodología es la ―Propuesta para la implantación de la Metodología del Balanced
17
Scorecard en los procesos de la gerencia comercial de la empresa TAME4‖ en
donde el autor Nelson Vallejo A. busca que los objetivos planteados en la
Gerencia Comercial se cumplan, contribuyendo de esta manera a la consolidación
de un pensamiento caracterizado por la flexibilidad y la optimización de los
recursos, logrados a través del direccionamiento estratégico, la efectividad
organizacional.
Se consideró el interés sobre este trabajo ya que en este proyecto se establece un
planteamiento estratégico, cuyos objetivos se alinean a las perspectivas del
cuadro de mando integral; para cada objetivo se diseñan indicadores y escalas de
rendimiento que son la base para construir el tablero de control que
posteriormente permite que se le dé un monitoreo a los procesos estratégicos de
gerencia comercial de la empresa objeto de investigación, y que resultado de esto
proporciona un instrumento para la toma de decisiones. Asimismo este trabajo es
pertinente con el desarrollo de la investigación planteada ya que muestra como el
desarrollo de la metodología de Balanced Scorecard potencian la planeación y
ejecución estratégica de una empresa, además que desarrolla las fases para una
implementación.
Por otra parte, gran cantidad de estudiosos del tema, han investigado la
aplicabilidad del BSC, Amendola, L. en el artículo denominado, ―Aplicación del
Balanced Scorecard en el Project Management5‖, Universidad Politécnica de
4 Vallejo A.(2012). Propuesta para la implantación de la Metodología del Balanced Scorecard en
los procesos de la gerencia comercial de la empresa TAME. Instituto De Altos Estudios Nacionales,
Quito, Ecuador.
5 Amándola, L. (2004). Aplicación del Balanced Scorecard En el project management. Valencia [En
Línea] Obtenido de
https://www.aeipro.com/files/congresos/2004bilbao/icec04_0287_0297.2367.pdf
18
Valencia, hace un análisis sobre la teoría desarrollada por Norton y Kaplan,
inicialmente en este artículo el autor procede a resumir las principales
características del modelo en el ámbito empresarial, como, este coopera de
manera significativa en el sistema de gestión estratégica y como participa como
orientadora estratégica.
En otro orden de ideas, sintetiza los principales aspectos del CMI, como; las
cuatro perspectivas del modelo, en este describe cada una de ellas señalando
aspectos a considerar y demás atributos inherentes; seguidamente ilustra otros
elementos como el mapa estratégico, los objetivos estratégico, los indicadores de
rendimiento entre otros. Finalmente el autor presenta una fundamentación
reflexiva sobre la aplicabilidad del BSC, como una herramienta para el despliegue
estratégico de un proyecto. Concluye, que es una herramienta que permite al
gestor de proyecto tener en mente las cuatro perspectivas balanceadas, para
obtener un pensamiento ―Balanceado‖ y, a la vez, podrá visualizar, integrar y
relacionar las distintas técnicas, herramientas y estrategias de la gestión de
proyectos, con la finalidad de obtener un mayor valor agregado
El papel de los indicadores financieros como foco central en la estrategia de una
empresa es uno de los aspectos relevantes en el diseño de un cuadro de manod
integral, Rosero Villabon en su tesis, ―indicadores financieros para el Balanced
Scorecard‖6, Universidad Nacional de Colombia, distingue la importancia en el
ejercicio de administrar una organización, enfocarse en un espacio global, es decir
no centrarse en el medio financiero, el autor manifiesta que dirigir una
organización basándose en indicadores financieros únicamente, ocasiona que se
6 Villabon R. (2006) indicadores financieros para el balanced scorecard, Universidad Nacional de
Colombia, Manizales, Colombia.
19
descuiden otros aspectos de relevancia para el funcionamiento de la organización,
sin embargo, advierte que lo más importante para los propietarios y/o socios de las
organizaciones es incrementar constantemente la rentabilidad de sus inversiones,
a partir de ello nace la necesidad de desarrollar nuevos indicadores financieros,
que no solo tengan en cuenta la información contenida en los estados contables
sino que además involucre información de otras áreas de la empresa. Conforme a
lo anterior Villabon, pretendió en su proyecto como objetivo de la investigación, el
diseño de nuevos indicadores financieros para el Balanced Scorecard, que
permitan a la alta dirección valerse de herramientas adecuadas y oportunas para
la toma de decisiones, como foco de investigación del proyecto se toma como
población el sector arrocero y de confección en el departamento del Tolima.
Inicialmente se hace un análisis de los principales indicadores financieros
utilizados en esta industria como lo son; los indicadores de liquides, los de
endeudamiento, los de actividad y por último los de rendimiento; de otra manera
se hace un estudio de los dos sectores mencionados analizando, el entorno
económico, político y social, seguidamente el autor realiza una propuesta de
indicadores financieros para el cuadro de mando integral, dichos indicadores
permitirán que haya menos incertidumbre a la hora de la toma de decisiones.
Como conclusión el autor determina que en este sector no se evidencia un modelo
sistemático el cual proporcioné medidas de control en las diferentes áreas que
repercutan en el plan estratégico, ocasionando, que las decisiones que se
ejecuten al interior de las organizaciones carezcan de una visión sistémica de los
componentes de estas.
Gamarra y Poveda, en su monografía, ―Actualización del Balanced Scorecard de
la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco‖7, hace referencia a la
7 Gamarra M, Poveda S. (2015) actualización del Balanced Scorecard de la Fundación
Universitaria Tecnológico Comfenalco. Universidad de Cartagena, Cartagena, colombina.
20
importancia de estar en constante actualización del modelo. Para el caso de
estudio, La FUTCO, estructura sus perspectivas de acuerdo con su naturaleza,
pero ante cambio en normatividad y en tendencias mundiales en la educación se
generan la necesidad de la actualización del Cuadro de mando integral.
La investigación propone la actualización del CMI, donde como base metodológica
se realiza la formulación de la pregunta que se va a responder durante el
desarrollo del mismo, se presenta la justificación que dio origen a la realización de
la investigación y los objetivos que ayudan al cumplimiento de la misma,
posteriormente se presenta las referencias teóricas a tener en Cuenta para el
desarrollo del proyecto y por último la se presenta la propuesta de modernización
de las perspectivas del Balanced Scorecard. Este último aspecto reúne los
resultados del trabajo los cuales fueron: actualización de objetivos estratégicos,
desarrollo de nuevos indicadores para algunos objetivos existentes y otros
propuestos, la actualización del mapa estratégico, entre otros aspectos.
Por último, determinaron algunas conclusiones como lo son que la actualización
permitió realinear la visión, misión, objetivos e indicadores de gestión, logrando un
equilibrio y creando un marco de referencia para la organización; Esta
actualización del BSC, permitirá lograr la sostenibilidad financiera de la Institución.
Por ultimo presenta unas recomendaciones las cuales hacen hincapié en que la
institución acoja e implemente la propuesta de actualización del BSC como marco
de referencia para la actuación y desempeño de la organización y especialmente
la perspectiva financiera igualmente, que esté atenta a cambios que se produzcan
en el entorno para neutralizar las amenazas y convertirlas en oportunidades.
21
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral)
Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales como en
los académicos ha surgido un creciente cuestionamiento a la utilidad de la
medición tradicional excesivamente centrada en los aspectos contables y
financieros. Kaplan y Norton, afirman que los factores de éxito están ligados tanto
a los indicadores monetarios como a los aspectos que tienen que ver con la
satisfacción del cliente, la innovación en los procesos operativos y en los
productos, la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad, la
penetración en el mercado, entre otros.
A Raíz de este cuestionamiento surgen diversos estudios, artículos y libros en los
que han resaltado la importancia de realizar cambios en los sistemas de costes y
evolucionar hacia los llamados costes por actividades ( Activity based costing).
Fruto de esto Kaplan en colaboración con Norton inician un proyecto de
investigación denominado ―La medición de los resultados en la organización del
futuro» que por consiguiente dará lugar a uno de los instrumentos de mayor
interés en el ámbito empresarial de los últimos tiempos: Balanced Scorecard o
Cuadro de mando integral.
En 1992, David Norton y Robert Kaplan presentaron el Balanced Scorecard
también llamado Cuadro de mando Integral(CMI), con un enfoque nuevo hacia los
sistemas de medición permitiendo la implementación eficaz de una estrategia
basado no solo un enfoque financiero sino además un enfoque multidimensional.
22
El CMI complementa indicadores de medición de los resultados con indicadores
financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del
futuro derivados de la visión y estrategia de la organización. El CMI enfatiza la
conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores
estratégicos. Para ello organiza los objetivos y medidas de rendimiento en cuatro
perspectivas: Financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento. 8
Otros autores sintetizan El Cuadro de Mando Integral como una herramienta
estratégica y que puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos
que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones; Hatre nos
dice que es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el
mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha
estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada.9. Esta definición
ahora abre un nuevo concepto en el cual evidenciamos que el CMI abarca la
medición y evaluación de los resultados de la ejecución de las estrategias,
parámetro que puede reincidir en el éxito de la estrategia ya que en gran parte de
los casos, el fracaso está en la ejecución de esta; así mismo el CMI ayuda a
monitorear la implementación de la estrategia a través de indicadores de
desempeño y metas concretas, así como a lograr que las distintas áreas estén
alineadas al plan estratégico.
8 Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.p 22.
9 Hatre, A. F. (2004). Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Instituto de desarrollo
económico del principado de Asturias. p 8.
23
Las cuatro perspectivas
El Balanced Scorecard propone cuatro perspectivas con el fin de integrar la
totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una
empresa, (Amendola, 2004) explica cada una de estas perspectivas:
Perspectiva Financiera. Considera el impacto y las consecuencias económicas
inmediatas de las acciones tomadas por la organización. Evalúa si la estrategia
implementada está ocasionando resultados lucrativos concretos. Sus objetivos e
indicadores están asociados a la rentabilidad, al retorno sobre la inversión, a la
reducción de costes y al valor económico agregado, entre otros.
Perspectiva Clientes. En esta perspectiva se consideran los clientes implicados o
potenciales de la empresa. Revela la importancia de los clientes, su contribución y
el valor que tienen las acciones de fidelización o de conquista de nuevos clientes.
Entre las medidas de resultado utilizadas están la satisfacción del cliente, la
retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, el grado de inversión del
cliente, entre otras cosas.
Perspectiva Procesos Internos. Implica identificar aquellos procesos internos
críticos que contribuyen a la excelencia de los resultados. Una vez conocidos, la
empresa puede implementar mejoras para ofrecer ofertas con mayor atractivo
para el cliente. Las variaciones de estos procesos tienen especial impacto en la
satisfacción del cliente y en los resultados financieros.
Aprendizaje y crecimiento. Destaca el papel de actividades necesarias para
propiciar el crecimiento y la mejora continua en el logro de los resultados. Se
enfoca sobre las personas y factores concernientes a la infraestructura de la
24
empresa o proyecto, como el clima de trabajo, la productividad del equipo, el nivel
de satisfacción de los trabajadores, así como la formación en nuevos
conocimientos.10
Estas cuatros perspectivas son desarrolladas en el mapa estratégico del BSC, en
el cual se determinan los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas
del cuadro.
Mapa Estratégico
Es una herramienta que permite precisar los objetivos básicos y de orientación
estratégica del proyecto. Puede realizarse un mapa general, que refleja la
orientación básica, de la cual se desprenden otros proyectos, cada uno con su
propio mapa más específico; esto si partimos del supuesto de que todos los
proyectos están basados en la misma metodología gerencial.
En primera instancia deben definirse los objetivos generales relacionados con el
proyecto, luego se distribuyen entre las cuatro perspectivas del BSC, es posible
crear nuevas alternativas en función de las particularidades del proyecto. Estando
los objetivos distribuidos en las perspectivas, se procede a diferenciar los objetivos
que se consideren causas y aquellos que se definen como efectos. Al conectar
estos objetivos se establecen relaciones causa-efecto.
10 Amándola, L. (2004). Aplicación del Balanced Scorecard En el project management. Valencia
[En Línea] Obtenido de
https://www.aeipro.com/files/congresos/2004bilbao/icec04_0287_0297.2367.pdf. p 5.
25
Finalmente se deben crear los indicadores o KPI´s, que son criterios medibles
para evaluar cada objetivo. Por regla del BSC, cada objetivo debe ser
correspondido con al menos un indicador y es muy importante que sean claros,
específicos, que destaquen su método de recolección y expresión matemática11.
En la figura 2 se ilustra las dimensiones con sus relaciones.
Figura 2. Ejemplo de mapa estratégico de CISA Central de inversiones S.A.
Fuente: CISA. Plan estratégico 2012-2014
2.2.2. Indicadores clave de desempeño (KPI´s)
Es un acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance
Indicador, La traducción válida en castellano de este término es: indicador clave
de desempeño o indicadores de gestión. Los KPIs son métricas que nos ayudan a
identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia. Estas unidades
Ibid. p 8
26
de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en base a los objetivos que
hemos fijado con anterioridad12. Cabe aclarar que estos deben contener ciertas
características en el ámbito empresarial para que se pueda hacer un adecuado
seguimiento, deben ser medibles, cuantificables, específicos temporales (medibles
en periodos de tiempo) y también el autor nos hace referencia a la importancia de
que sean relevantes.
Los indicadores para el cuadro de mando integral se basan en los aspectos de las
cuatro dimensiones, en la literatura se propone los siguientes indicadores para
cada una de las perspectivas
Indicadores financieros. La estrategia de las empresas suelen valorar conceptos
tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para
los accionistas. Los indicadores mayormente usados se visualizan en la figura 3.
Figura 3. Ejemplo indicadores Financieros
Fuente: Hatre. A.F. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral
Indicadores de clientes. Reflejan la situación de la empresa con relación al
mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los indicadores ilustrados en la
figura4.
12 Espinosa, R. (2016) Indicadores de gestión: ¿qué es un kpi? [En Línea] obtenido
de https://robertoespinosa.es/2016/09/08/indicadores-de-gestion-que-es-kpi/
27
Figura 4. Ejemplo indicadores Cliente
Fuente: Hatre. A.F. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral
Indicadores de proceso interno. Con estos indicadores se mide como
transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados,
los más usuales se muestran en la figura 5.
Figura 5. Ejemplo indicadores de proceso interno
Fuente: Hatre. A.F. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral
Indicadores de aprendizaje y crecimiento. Las personas son el mayor capital
de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el
crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa.13 Algunos de estas
métricas se ilustran en la figura 6.
Figura 6. Ejemplo indicadores Aprendizaje y crecimiento
Fuente: Hatre. A.F. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral
13 Hatre, A. F. (2004). Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Instituto de desarrollo
económico del principado de Asturias. p 12.- 16
28
2.2.3. Conceptos
Estrategia
De Acuerdo con Kluyver, La estrategia tiene que ver con posicionar a una
organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica
decidir cuáles son las industrias en las que queremos participar, cuales son los
productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar los recursos
corporativos para lograr algunas ventajas competitivas. Su objetivo principal es
crear valor al accionista y demás partes interesadas ofreciendo valor al cliente, se
puede complementar esta definición con la visión de Wright ―la estrategia son los
planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las
misiones y objetivos de la organización‖14 algunos autores también los denominan
objetivos estratégicos
Criterios Smart
En Management y en la gestión de proyectos los criterios SMART , Objetivos
SMART o método SMART; se utilizan para definir objetivos e indicadores clave de
rendimiento eficaces para facilitar su realización, su eficacia radica en que un
objetivo debe responder cinco características para validad su pertinencia. Tiene
que ser específico, medible, asignable, realista y temporalmente definido.
14 Maroto, J. C. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. Esic Editorial. p 28.
29
Aunque este concepto es novedoso Peter Drucker definía el concepto de
management por objetivo (MBO, management by objetives) que consistía en fijar
objetivos cuantitativos y/o cualitativos en un horizonte temporal definido preciso.
Sin utilizar formalmente el acrónimo SMART, Peter Drucker establecía las bases
del concepto. Habrá que esperar hasta un artículo de George T, Doran (profesor
de management 1939 -2011) ―there´s a S.M.A.R.T- way to write management´s
goals and objetivs‖(Doran 1981) para que aparezca el concepto de objetivo
SMART. El autor aclara que no todos los objetivos deben responder a los criterios
SMART y que conviene utilizarlos como directrices, define los cinco elementos
que componen el acrónimo de la siguiente manera:
Especifico (Specific). El objetivo debe referirse a un elemento determinado. Este
criterio permite evitar formulas muy generales y en consecuencia muy confusas
como ―aumentar los beneficios de la empresa‖; preferirá un objeto como ―reducir el
coste logado a la maquina A‖ cuyas repercusiones puedan cuantificarse.
Medible (Measurable). Es primordial tener en cuenta este aspecto que permite
controlar los resultados durante la fijación de objetivos en el mundo empresarial.
Para conseguirlo, la empresa debe disponer de medios fiables para, por un lado
tener acceso a los datos y, por otro, poder interpretarlos correctamente.
Asignable (Assingnable). Una o varias personas deben identificarse claramente
como responsables de la realización del objetivo. Puede ser colaboradores
internos o externos de la empresa.
Realista (Realistic), esta noción tiene como objetivo diferenciar la situación ideal
del objetivo concreto, el objetivo debe poder alcanzarse con los medios actuales
de la empresa o mediante nuevos medios razonablemente accesibles. Para ser
realistas debe contemplar la legislación en vigor, también hay que encontrar un
30
medio en justo entre un objetivo que presente un desafío y un objetivo que se
pueda realizar.
Temporal o determinado en el tiempo (Time – related). Es importante definir,
en el momento de fijar el objetivo, un registro de vencimientos. Sin referencias
temporales, el objetivo corre el riesgo de perder su carácter concreto y será en
consecuencia imposible de comprobar su realización.15
Matriz DOFA
Definida por Koontz y Weinrich, como ―una estructura conceptual para el análisis
sistemático que, facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas
con las fuerzas y debilidades internas de una organización‖16; la matriz debilidad-
amenazas-fortalezas-oportunidades(DOFA) es una herramienta que ayuda a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de Debilidades y
Oportunidades(DO), estrategias de fortalezas y oportunidades(FO), estrategias de
fortalezas, amenazas(FA) y estrategias de debilidades y amenazas(DA). La clave
de su construcción está en la capacidad de observar los factores internos y
externos a partir de juicios sólidos y pensamiento estratégico sistémico. 17 En el
cuadro 1 se ilustra el desarrollo general de esta metodología.
15 Steffens, G; Cadiat, A; Hidalgo M. (2016) Los criterios SMART: El método para fijar objetivos con
éxito. Lepetitlitteraire
16 Koontz, H., & Weihrich, H. (1994). Una perspectiva global. Editorial McGraw-Hill.
17 Trujillo, M. L. (2007). Planeación estratégica de tecnologías informáticas y sistemas de
información. Universidad de Caldas. P 32
31
Cuadro 1. Matriz de estrategias DOFA
Fuente: Trujillo, M. L. Planeación estratégica de tecnologías informáticas y sistemas de
información. Universidad de Caldas
32
3. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
En esta fase se describen los principales características de la organización,
partiendo de su planeación estratégica, misión visión y políticas, se hace un
análisis del estado actual de la compañía respecto al cumplimiento de estos;
conjuntamente, se discierne su unidad estratégica de negocio y el contexto
organizacional, con el fin de poder dar un juicio sobre las necesidades actuales de
la compañía, además sus fortalezas y debilidad.
3.1. INFORMACIÓN MAGNÉTICA RECOLECTADA
Para la caracterización de COINTELCO S.A. se recurre a indagar en la
información documentada en el sistema de gestión integral, montada en una
plataforma denominada synergy, que es de libre acceso a cualquier colaborador
de la empresa.
La información que se encontró pertinente para este primer análisis se organizó de
la siguiente manera y se encuentra consolidada en los anexos:
Marco de la planeación estratégica (misión, visión y estrategia) ANEXO C
Valores corporativos ANEXO D
Organigrama ANEXO E
Manual del sistema integrado. ANEXO F
RIT(Reglamento interno del trabajo) ANEXO G
Política de calidad ANEXO I
Partes interesadas y requisitos ANEXO J
33
Portafolio de servicios ANEXO K
Matriz DOFA Anexo L
3.2. ANÁLISIS DE LA POLÍTICA Y LA FILOSOFÍA DE COINTELCO S.A.
El marco de la planeación estratégica indica los parámetros bajo los cuales se
debe diseñar el cuadro de mando integral, es necesario tener en cuenta la razón
de ser, los valores y criterios existentes en COINTELCO S.A., a los cuales se le
presta una mayor atención. La misión deja claro que el actuar de la compañía se
rige bajo los criterios de calidad y estándares relacionados en las normas
asociadas a las instalaciones eléctricas, la empresa considera importante generar
valor y satisfacción a los accionistas, clientes y colaboradores, mediante esta
acción. Por otra parte la compañía se proyecta para el año 2020 como líder
nacional y para ello emplea la estrategia basada en la calidad del servicio, la
cobertura geográfica y la integralidad en las soluciones ofrecidas al mercado.
De acuerdo a la visión que tiene que alcanzar en menos de dos años, se requiere
realizar una serie de preguntas claves que nos lleven a plantear las estrategias
necesarias para el cuadro de mando integral, estas preguntas se extraen de la
visión y las estrategias de la empresa con el fin de diagnosticar el panorama
general, las preguntas son las siguientes:
1. ¿En qué partes de Colombia tuvo presencia COINTELCO en el año 2018?
2. ¿Es significativa la cobertura geográfica?
3. ¿COINTELCO cumple las mejores especificaciones, el mejor servicio y en
ser el más oportuno?
4. ¿COINTELCO es la oferta más integral del mercado?
5. ¿Qué tal ha sido la satisfacción de clientes, accionistas y colaboradores?
34
3.3. Diseño y elaboración de entrevistas
Para desarrollar la solución a estas preguntas se formuló una breve entrevista a
las personas encargadas de cada proceso que tienen una visión más gerencial y
general de la empresa, operación llevada a cabo posterior a la revisión de la
caracterización de los procesos puesto en el ANEXO F
El diseño de la entrevista presenta los siguientes contenidos, los campos de
llenado hacen referencia a lo siguiente:
1. Nombre: nombre de la persona entrevistada
2. Cargo: corresponde a la función dentro de la compañía de la persona
entrevistada.
3. Proceso: Área a la que pertenece la persona entrevistada.
4. Pregunta: pregunta referente a su función.
5. Fuente: fuente física o magnética de donde se extrajo la información que
sustenta la respuesta dada
6. Respuesta: En este campo solo hay 3 opciones de respuesta que son: si,
no, no sabe.
7. Argumento: Es la justificación de la respuesta.
Para la ejecución de las entrevistas se programó los espacios de acuerdo al
tiempo de cada persona, las entrevistas se encuentran adjuntas en el ANEXO M.
3.4. Análisis de las entrevistas
Luego de realizar las entrevistas se realizó el conteo de las posibles respuestas y
si tiene o no información verificable dentro de la empresa, el resultado se muestra
35
en la tabla 1, la tabla indica que de las 4 preguntas realizadas el 62.5 % de las
respuestas tuvo que ver con el ― no sabe‖, el 25% contesto negativa a las
preguntas y el otro 12.5 % contesto positiva las preguntas, por otra parte de las 5
preguntas realizadas el 75 % de las respuestas no cuentan con una información
verificable, teniendo en cuenta que para que cumpla este parámetro debe ser
información documentada y organizada.
Tabla 1. Consolidado entrevistas
PREGUNTA
RESPUESTA INFORMACIÓN
SI NO NO SABE VERIFICABLE NO
VERIFICABLE
1 N/A N/A N/A 3 1
2 0 3 1 0 4
3 2 0 2 2 2
4 0 1 3 0 4
5 0 0 4 0 4
TOTAL 2 4 10 2 14
Fuente: los autores
En los cuadros 2, 3, 4, 5 y 6 se consolida el análisis de las entrevistas realizadas.
36
Cuadro 2. Análisis de las respuestas a la Pregunta 1
Pregunta 1. ¿En qué partes de Colombia tuvo presencia COINTELCO en el año 2018?
RESPUESTA INFORMACIÓN
Observaciones
La información obtenida a partir del archivo de Excel presenta
números claros frente a los lugares donde se han realizado los
contratos, sin embargo, para la obtención de los datos se tuvo que
realizar un procedimiento de análisis.
Cuando se le pregunto a las personas involucradas contestaron a
partir de su memoria, luego de solicitar algún documento soporte,
afirmaron que el área de PAC llevaba registro de los lugares.
El recurso de Excel con la información más confiable fue
suministrado por el área de PAC
Diagnostico
El procedimiento que se tuvo que realizar indica que no existe el dato
claro, para obtener este registro es necesario buscar
La fuente de información para un posterior análisis
Respecto a las respuestas contestadas a partir de la memoria se
sugiere que no existe un análisis de esta información y tampoco un
responsable directo.
Se considera que estos datos debería ser analizados y suministrados
por el área COMERCIAL y no la de PAC que es la encargada de
controlar los proyectos, ya que es el área que debe llevar el control
geográfico del mercado
Se encuentra que Gestión integral a pesar de haber formulado estas
00,5
11,5
22,5
33,5
VERIFICABLE
NOVERIFICABLE
La respuesta tiene datos que la
soportan, por lo tanto es clara
37
estrategias no le realiza seguimiento, ni cuenta con ninguna
información pertinente para su análisis.
Fuente: Los autores
Cuadro 3. Análisis de las respuestas a la Pregunta 2
Pregunta 2. ¿Es significativa la cobertura geográfica?
RESPUESTA INFORMACIÓN
Observaciones
No se encuentra unas metas definidas en ningún documento que
permitan emitir un juicio objetivo sobre si es o no significativa las
cifras.
El dato de la cobertura se encuentra en el mismo documento donde
se generan los contratos, se puede calcular por número de proyectos
en cada lugar, lo que sugiere un procedimiento no existente, pero si
una fuente de información.
Nadie responde claramente a esta pregunta, sin embrago aclaran que
su mayor área de influencia aún sigue siendo Bogotá y con una mayor
presencia en la zona costera del país
Diagnostico
No existe una meta clara que lleve a determinar si se obtuvo una
cobertura significativa
La información se encuentra pero nuevamente no se evidencia un
análisis por ningún proceso de la empresa
Fuente: Los autores
012345
VERIFICABLE
NOVERIFICABLE
SI
NO
NO SABE
38
Cuadro 4. Análisis de las respuestas a la Pregunta 3
Pregunta 3.
¿COINTELCO cumple las mejores
especificaciones, el mejor servicio y en ser el
más oportuno?
RESPUESTA INFORMACIÓN
Observaciones
En cuanto a las especificaciones del proyecto el líder nacional dice
que se ejecuta la obra tal como está en el diseño que es suministrado
por el cliente, ya que se tiene una relación constante con él, debido a
que se encuentra ejecutando la obra, además de contar con las
certificaciones en RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones
Eléctricas) que es el reglamento de redes eléctricas que rige a nivel
nacional y con el aval de condensa.
En cuanto al ser los más oportunos, el líder nacional afirma que en la
mayoría de los proyectos se realiza una entre a tiempo, sin embargo
no se cuenta con registros exactos del cumplimiento de los tiempos
definidos.
Frente a la información documentada que soporta la respuesta se
encuentra registros de las certificaciones de codensa y RETIE de
manera desorganizada, no hay información de cuando se desfasa el
tiempo de entrega real frente al contratado.
No se encuentra información que soporte que COINTELCO S.A.
presta el mejor servicio
Diagnostico La falta de información del Sistema de gestión integral indica que
00,5
11,5
22,5
VERIFICABLE
NOVERIFICABLE
SI
NO
NO SABE
39
este proceso, poco tiene en cuenta la medición de los aspectos
preguntados.
El líder nacional de proyectos tiene un mayor conocimiento del
estado, sin embargo no tiene datos organizados y analizados.
Fuente: Los autores
Cuadro 5. Análisis de las respuestas a la Pregunta 4
Pregunta 4. ¿COINTELCO es la oferta más integral del mercado?
RESPUESTA INFORMACIÓN
Observaciones
La directora comercial y el líder nacional afirma que COINTELCO S.A.
cuenta con varias líneas de negocio que se integran para ofrecer un
servicio completo, sin embargo le hace falta incursionar en nuevos
mercados como fibra óptica, entre otras, por lo tanto afirma que no es
la más integral del mercado
No se tienen datos de los servicios e integralidad que ofrece el
mercado.
Diagnostico
Las gráficas indican que se desconoce la integralidad ofrecida
respecto a la que ofrece el mercado, esto se debe a la falta de
información verificable.
Fuente: Los autores
012345
VERIFICABLE
NOVERIFICABLE
SI
NO
NO SABE
40
Cuadro 6. Análisis de las respuestas a la Pregunta 5
Pregunta 5. ¿Qué tal ha sido la satisfacción de clientes, accionistas y colaboradores?
RESPUESTA INFORMACIÓN
Observaciones
Cada persona responden subjetivamente
No hay datos ni cifras que indiquen la satisfacción del cliente, solo
impresiones
No hay datos ni análisis de la satisfacción del trabajador, solo
impresiones
No hay datos de la satisfacción del accionista, solo impresiones
Diagnostico
Todas las respuestas se contestaron como no se sabe, atribuido a una
falta del análisis de una información con la que no se cuenta.
Fuente: Los autores
En conclusión existe una brecha entre la consecución de la información y el
cumplimiento de las estrategias, se detectan las debilidades que presenta la
compañía en la obtención de la información, aspecto a tener en cuenta para la
propuesta del cuadro de mando integral.
012345
VERIFICABLE
NOVERIFICABLE
SI
NO
NO SABE
41
91%
9%
PORCENTAJE EN VALOR DE CONTRATOS
Eléctricos
Telecomunicaciones
3.3. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN)
Para seleccionar la unidad de negocio estratégica se usó el consolidado de
contratos que se han realizado desde el 2017 a la fecha, donde también se
encuentra el valor de cada uno, la figura 8 indica que la mayoría de los contratos
realizados en la empresa se asocian a la actividad de instalaciones eléctricas con
un 84%, la figura 7, indica que las instalaciones eléctricas en valor de contrato
pesan el 91 %, cifras que nos sugieren que es la unidad de negocio que más le
aporta a la compañía, por lo tanto es la seleccionada para realizar el cuadro de
mando integral.
Figura 7. Porcentaje en valor de contratos
Fuente: Los autores
42
Figura 8. Porcentaje cantidad de contratos
Fuente: Los autores
Relaciones COINTELCO S.A. y la unidad estratégica del negocio
En esta sección se identificaron los vínculos de la compañía con la unidad
estratégica del negocio es decir el suministro e instalación eléctrica, se analizaron
los aspectos que se señalan en seguida:
Objetivos financieros
Se analizaron los índices financieros de liquidez, endeudamiento, rentabilidad de
patrimonio y rentabilidad del activo, información que se extrajo de los estados
financieros desde el año 2012 al 2017, registros que nos describe cual es la
situación económica de COINTELCO S.A., la información se consolido en la tabla
2 donde se encuentran los índices con sus respectivas fórmulas de cálculo e
84%
16%
PORCENTAJE CANTIDAD DE CONTRATOS
Eléctricos
Telecomunicaciones
43
índices por año; la tendencia de los índices se presentan en la Figura 9. A groso
modo la tendencia nos indica que la inversión realizada por los accionistas en los
últimos 2 años no ha logrado la retribución necesaria, afectando negativamente la
rentabilidad, generando problemas en la liquidez y el flujo de dinero que en ultimas
reduce la velocidad de crecimiento de la empresa, lo que sugiere que la gestión de
los activos y el patrimonio han sido ineficientes y se tienen que tomar estrategias
frente al panorama negativo.
Tabla 2. Índices Financieros COINTELCO S.A. periodo 2012-2017
INDICE FORMULA AÑO
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Liquidez ACTIVO CORRIENTE/PASIVO CORRIENTE 2.13 2.45 3.36 2.97 0.31 0.66
endeudamiento PASIVO CORRIENTE /ACTIVO TOTAL 0.78 0.71 0.69 0.20 0.85 0.87
rentabilidad del patrimonio UTILIDAD OPERACIONAL/PATRIMONIO 0.13 0.21 0.1 0.12 0.05 -0.18
rentabilidad del activo UTILIDAD OPERACIONAL/ACTIVO TOTAL 0.03 0.06 0.03 0.03 0.05 -0.02
Fuente: Los autores
Figura 9. Tendencia Índices Financieros COINTELCO S.A. periodo 2012-2017
Fuente Los autores
A continuación se realiza un análisis más detallado de la tabla 2 y la figura 9 de
cada índice:
-1
0
1
2
3
4
IND
ICE
Tendencia indicadores financieros (2012-2017)
liquidez
endeudamiento
rentabilidad delpatrimonio
rentabilidad delactivo
2012 2013 2014 2015 2016
44
Índice de liquidez
Desde el 2012 al 2014 se presentó un crecimiento de la liquidez debido al
aumento del activo corriente, es decir que se mantuvieron las obligaciones y
aumentaron las ventas, desde el 2014 hasta el 2016 se presentó una caída de
3.05 puntos de diferencia con una liquidez desfavorable en el 2016 de 0.31
situación que mejoro a 0.66 en el año 2017 pero que sigue siendo desfavorable,
situación que refleja el poco respaldo que puede dar la organización a sus gastos
de corto plazo, ya que la situación ideal es que esta relación entre los activos y
pasivos corrientes se mantenga mayor a 1, lo que significa que la empresa tiene
la capacidad de cubrir sus gastos inmediatos que le posibiliten la operatividad.
Este índice sugiere que la compañía tiene posibles problemas para pagar sus
obligaciones como son las deudas financieras (intereses y préstamo de capital),
tributarias (impuestos), comerciales (facturas de proveedores), laborales (pago de
nómina y planillas) y diversas (servicios de funcionamiento de oficinas). Por otra
parte sugiere que la satisfacción de los accionistas es baja debido al indicador de
liquidez, este indicador exige que la gestión de tesorería sea fuerte frente a las
cuentas por cobrar y administre muy bien los inventarios.
Índice de endeudamiento
El endeudamiento tiende un comportamiento lineal a través del tiempo que tiende
al 1, pero no lo supera, esto indica que la empresa cuenta con más recursos
propios, no obstante de acuerdo a la liquidez este índice debería acercarse con
mayor rapidez hacia el 1, sin embargo en el 2016 se vendieron la mitad de las
acciones a un nuevo socio, que exigió una nueva participación en la
45
administración y control de la empresa, el nuevo socio asumió un riesgo alto, lo
que significa que la retribución es un poco más alta que si hubiera sido financiada
por un agente externo es decir más costosa. De esta manera el índice de
endeudamiento aún se mantiene, para el año 2017 se presenta un leve aumento
lo que indica que se está necesitando más de los agentes externos para lograr
cubrir las obligaciones de la compañía, es decir que su capacidad de
endeudamiento se está reduciendo.
Rentabilidad del patrimonio (ROE)
Los rendimientos por la inversión de los socios accionistas se ven reflejado en
este índice. En el 2013 y el 2015 se presentan los picos más altos del ROE, a
partir del 2015 el indicador cayo, alcanzando para el cierre del 2017 un índice
negativo de -0.18, lo que indica que los inversionistas no están generando
ganancias sino perdidas, es decir, que tienen una eficiencia baja frente a la
producción de utilidad, lo que sugiere que el modelo de negocio está desprotegido
y la competencia influye negativamente. Por otra parte este indicador alude al
hecho de que la empresa tenga una velocidad lenta de crecimiento del beneficio
futuro de la compañía.
Rentabilidad del activo (ROA)
El índice ROA presenta una menor variación entre periodos que la registrada en el
índice ROE, lo que supone que los activos mantienen su nivel de eficiencia en el
tiempo, sin embargo el indicador se presenta negativo para el cierre del 2017 con
-0.2, es decir que los activos están generando perdida a la compañía, lo que indica
46
que hay que tomar acciones necesarias para mover los activos, ya sea
vendiéndolos o alquilándolos.
3.4. CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A continuación se describen las relaciones con los entornos de seguridad que la
compañía cuenta, las políticas del personal, las relaciones existentes con la
comunidad, la relación con la calidad y precio, con el fin de identificar las políticas
y directrices que rigen dentro de la compañía.
3.4.1. Entorno de seguridad
La empresa está comprometida al cumplimiento de las disposiciones legales
vigentes en Colombia para garantizar los mecanismos que aseguren una
adecuada y oportuna prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades
laborales, también se compromete con la constitución y funcionamiento del Comité
Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo - COPASST, además de destinar
recursos necesarios para garantizar el desarrollo de las actividades permanentes
de conformidad con el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
SG-SST. Muestra del compromiso de lo descrito, la empresa se encuentra
certificada en gestión ambiental NTC-ISO 14001, Gestión en Seguridad y Salud
Ocupacional NTC-OHSAS 18001 y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo Decreto 1072.
El Sistema General de Riesgos Laborales de la compañía contempla como
mínimo los siguientes aspectos:
47
- Medicina Preventiva y del Trabajo, orientado a promover y mantener el más
alto grado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores, en todo
los oficios, prevenir cualquier daño a su salud, ocasionado por las
condiciones de trabajo, protegerlos en su empleo de los riesgos generados
por la presencia de agentes y procedimientos nocivos, colocar y mantener
al trabajador en una actividad acorde con sus aptitudes fisiológicas y
psicosociales.
- Higiene y Seguridad Industrial, dirigido a establecer las mejores condiciones
de saneamiento básico industrial y a crear los sistemas, programas,
controles e instructivos que conlleven a eliminar o controlar los factores de
riesgos que se originen en los lugares de trabajo o que puedan ser causa
de enfermedad, disconfort o accidente.
La compañía detecto los siguientes riesgos que atentan con la seguridad y salud
de todos sus trabajadores, riesgos que mitiga por medio de la identificación del
riesgo, de las fuentes del peligro, estableciendo medidas de control y medidas de
intervención. Además de suministrar los elementos de protección personal y
contra caídas, la empresa utiliza las 5 reglas de oro que son siempre recordadas
a sus trabajadores, estas reglas capacitan a su personal frente a los accidentes de
tipo eléctricos. Por otra parte en cada obra que ejecuta la compañía se hace
presencia de un SISO quien gestiona la seguridad a los trabajadores, evitando
accidentes y procurando el bienestar de los mismos.
- Condiciones de Seguridad—Mecánicos: Manejo de máquinas y equipos,
atrapamientos, manejo de herramientas manuales, manejo de herramientas
corto punzantes, manipulación de materiales, proyecciones de partículas.
48
- Condiciones de Seguridad—Eléctricos: Exposición a energía de alta tensión
(Superior a 50kV), Exposición a energía de media tensión (10 a 50kV),
exposición a energía de baja tensión (Menor a 10kV), Corto circuito.
- Condiciones de Seguridad—Locativos: Residuos de excavación, pisos
resbalosos, presencia de desniveles, olores molestos, insuficiente ventilación
en el lugar de trabajo, condiciones de techos, paredes, ventanas, orden y aseo
deficiente, caídas a diferente nivel, presencia de cables sueltos.
- Condiciones de Seguridad—Públicos: Desordenes civiles, manifestaciones,
asaltos, violencia.
- Condiciones de Seguridad—Accidentes de Transito
- Condiciones de Seguridad—Tecnológicos: Explosión (manipulación de GLP y
otros recipientes a presión), Fuga (GLP, Gas Carbónico, Nitrógeno, Polvo
Químico Seco), Derrame (GLP, Soldadura PVC, productos de aseo, aceite) e
Incendio.
- Condiciones de Seguridad— Trabajo en Alturas
- Condiciones de Seguridad—Espacios Confinados
- Químicos: Vapores, manipulación de productos de variada composición
química, exposición a gases y material particulado.
- Físicos: Ruido, iluminación (excesiva, deficiente), temperatura, vibración,
humedad, radiaciones no ionizantes.
- Biológicos: Presencia de microorganismos en el ambiente laboral por contacto
o manipulación (Bacterias, Hongos, Virus, Parásitos), presencia de animales o
vectores, Zonas endémicas (presencia de fiebre amarilla y tétano).
- Biomecánicos: Movimientos repetitivos, posiciones inadecuadas prolongadas
bípedas y sedentes, manejo de cargas, diseño del puesto de trabajo,
manipulación de equipos y herramientas, sobreesfuerzo.
- Psicosociales: Manejo de personal, condiciones de orden público, estrés,
trabajo monótono y repetitivo, trabajo bajo presión, horas de trabajo
prolongados sin periodos de descanso, conflictos interpersonales, condiciones
de la tarea/ Gestión organizacional, poca habilidad y aptitud de aprendizaje.
49
- Factores Humanos: Comportamiento humano, Comportamientos inseguros,
Uso de alcohol, drogas, tabaco.
- Fenómenos Naturales: Sismos, derrumbes, inundaciones, lluvias, descargas
eléctricas.
3.4.2. Políticas del personal- reglamento interno del trabajo
Tabla 3. Clasificación Personal según función
Fuente: Los autores
En la tabla 3 se calcula la proporción de personal de acuerdo a las funciones
ejercidas dentro de la compañía, como resultado se observa que la mayor
distribución se encuentra en la parte operativa, es decir en la ejecución de la obra.
I. Admisión y periodo de prueba
La admisión a la empresa de los solicitantes debe estar soportado con los
documentos básicos descritos en el ANEXO G, reglamento interno del trabajo
(RIT) en el cap. 2, documentos que deberán ser legales, cuando se realice la
contratación se realizara un periodo de prueba que no puede exceder la quinta
parte de la duración del contrato si el contrato se hace a un término fijo de un año;
para contrato a término indefinido el periodo de prueba no puede exceder de dos
meses. Durante este periodo el contrato puede darse por terminado
unilateralmente en cualquier momento sin previo aviso, Los trabajadores en
periodo de prueba gozan de todas las prestaciones
CLASIFICACIÓN PERSONAL PERSONAS %
ADM ADMINISTRATIVO 55 13%
APE OPERATIVO 358 87%
Total general 413 100%
50
II. Jornadas de trabajo
La empresa labora los días lunes martes miércoles, jueves viernes y sábado
medio día, los trabajadores deben cumplir el horario de la siguiente manera:
Personal Administrativo: Lunes a viernes de 7:00 am a 5:30 pm con una
hora de almuerzo, estipulada de 12:30 pm a 1:30 pm
Personal de obras y proyectos: Lunes a viernes de 7:00 am a 4:30 pm con
una hora de almuerzo, estipulada de 12:00 pm a 1:00 pm; y sábados de
7:00am a 12:00 pm
El cumplimiento del horario constituye una obligación expresa para los
trabajadores de la empresa, en caso de incumplimiento constituye una causa
grave que puede configurar para dar por terminado el contrato. Todos los
trabajadores deben registrar personalmente su entrada al inicio y al fin de la
jornada con el fin de verificar el cumplimiento de las horas laboradas y el horario
de trabajo.
Los trabajadores que prestan sus servicios durante un (1) año tienen derecho a 15
días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas, el periodo de vacaciones
debe ser señalado por la empresa quien las otorgara a petición del trabajador sin
perjudicar el servicio, la empresa se reserva el derecho de aceptar la fecha de
disfrute de las mismas.
51
Las vacaciones podrían ser compensadas en dinero, mediante un acuerdo mutuo
entre el empleador y el empleado, pero en todo caso el trabajador gozara
anualmente de por lo menos seis (6) días hábiles continuos de vacaciones.
La empresa otorga horas extras de máximo dos (2) horas extras diaria, estas
deben ser autorizadas por escrito por el jefe del área, los recargos se remuneraran
de la siguiente manera:
Hora nocturno: 35 % sobre el valor de trabajo ordinario
Hora extra diurna: 25% sobre el valor de trabajo ordinario
Hora extra nocturna: 75% sobre el valor de trabajo ordinario
Los permisos que la empresa concede a sus trabajadores son básicamente: Los
necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio, casos de calamidad
domestica debidamente comprobada, entierro de sus compañeros, siempre que
avisen con la debida oportunidad a empresa y sus representantes.
Todo permiso debe ser solicitado por escrito por lo menos con un día hábil de
anticipación como mínimo, tanto al líder directo como al proceso de gestión de
personas, con sus respectivos soportes. En caso de grave calamidad doméstica, e
trabajador podrá presentar posteriormente el permiso y sus soportes. Según la
circunstancias lo permitan se debe reportar al líder inmediato y al líder de gestión
de personas máximo 5 horas de ocurrido el suceso.
Las Licencias especiales que otorga la empresa son: en caso de luto por
fallecimiento de familiares, licencia por votación, licencia de Maternidad y licencia
de paternidad.
52
III. Orden jerárquico
El orden jerárquico de acuerdo a los cargos existentes es el siguiente:
• Accionista
• Líder estratégico
• Líderes procesos(Equipos de trabajo de alto desempeño ETAD)
• Staff
- Coordinadores
- Asistentes
- Auxiliares
- Operarios
De los anteriores tienen facultades para imponer sanciones, el líder estratégico,
como los líderes de procesos que deben hacerlo mediante el proceso de gestión
de personas.
IV. Prohibiciones a mujeres y menores de 18 años
La empresa tiene como política no emplear a los menores de dieciocho (18) años
y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen de la cerusa, de
sulfato de plomo o cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. No
pueden ser empleadas en trabajos subterráneos de las minas ni en general
trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran de grandes esfuerzos.
53
Los menores no podrían ser empleados en los trabajos que supongan exposición
severa a riesgos para la salud o integridad física, expuestos en el Anexo G,
artículo 44.
V. Sanciones disciplinarias
La empresa impone a los trabajadores sanciones previstas en el RIT, en pactos,
convenciones colectivas, fallos arbitrales y en el contrato de trabajo. Será
sancionado conformidad con la ley con base en la gravedad de la infracción
mediante el uso de las siguientes sanciones:
• Generación de llamado de atención con copia a la hoja de vida
• Suspensión del trabajador. Esta sanción implica por primera vez no más de
ocho(8) días de suspensión, pudiendo generarse después de la primera vez hasta
por término máximo legal de dos (2) meses
• Multas, las cuales se impondrán en conformidad con el art 114 del código
sustantivo del trabajo
Relaciones con la comunidad
La comunidad en COOINTELCO S.A. Se clasifica en:
Familiares de los empleados, a los que se les beneficia con la afiliación a las
cajas de compensación
Ciudadanos y comunidades aledañas, estos se benefician de la generación de
empleo que la empresa oferta, por otra parte cuando se realizan las obras, se
instalan las señalizaciones pertinentes, se realiza un adecuado manejo de
residuos. Además de respetar y cumplir los derechos humanos y velar por
cumplir los valores de la empresa.
54
Vecinos y ciudadanía (transito), la empresa se obliga a respetar las señales de
tránsito y toda la normativa vial, además de mitigar la contaminación al aire con
el uso de algunos carros eléctricos, además de garantizar el buen manejo de
los residuos peligrosos con un transporte adecuado.
Relaciones con la calidad
Actualmente la empresa se encuentra certificada con la norma de gestión de
calidad NTC- ISO 9001-2015, gestión ambiental NTC-ISO 14001, Muestra de su
compromiso con el sistema de calidad que la empresa tiene por misión, la norma
marca la pauta para el cumplimiento de la gestión de la calidad y la gestión
ambiental con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, garantizando el
cumplimiento de los requisitos legales vigentes, las expectativas de los clientes y
las demás partes interesadas, así como la prevención de la contaminación y
enfermedades laborales a todos.
Se definen como requisitos de los clientes los siguientes:
Características del servicio
Funcionabilidad del servicio
Condiciones y oportunidad de entrega
Precio
Forma de pago
Garantía del servicio y/o producto
Servicio posventa
Respaldo
Comunicación
Requisitos particulares en cumplimiento de sus políticas
Las requisiciones legales son las siguientes
55
NTC-ISO 9001 Sistema de Gestión de Calidad. ICONTEC 2015
NTC-OHSAS 18001 Sistemas de Gestión en Seguridad y salud ocupacional.
ICONTEC2007.NTC-ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental. ICONTEC
2015
NTC 2050 Norma Técnica Colombiana o Código de Eléctrico Colombiano
NTC 4552 Norma técnica colombiana-Protección contra descargas eléctricas
atmosféricas (rayos)
RETIE - Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas
RETILAP - Reglamento Técnico de Iluminación y alumbrado público
Reglamento Interno de Trabajo
Decreto 1072 de 2015 Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo
Matriz de Requisitos Legales
En el sistema de gestión integral se maneja un control documental de los
procesos en la compañía, en la figura 10 se relaciona la clase y jerarquía de estos
tipos de documentos
Fuente: COINTELCO S.A.
Figura 10. Jerarquía de control documental
56
Los objetivos del sistema de la gestión son los siguientes:
1. Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes superando sus
necesidades y expectativas.
2. Propender por el liderazgo y posicionamiento en el mercado aumentando
nuestras ventas y el reconocimiento de nuestra imagen corporativa.
3. Fortalecer los conocimientos, habilidades y el crecimiento humano de nuestros
colaboradores.
4. Garantizar la seguridad de los colaboradores a través de una gestión eficaz del
riesgo.
5. Prevenir y mitigar el impacto ambiental generado por nuestras actividades.
6. Garantizar el mejoramiento continuo del Sistema Integrado de Gestión, dando
cumplimiento a los requisitos legales y otros.
Competitividad en precios
La empresa tiene una alianza importante con uno de los distribuidores más sólidos
del mercado, garantizando con ello un precio competitivo frente a las demás
marcas. Por otra parte en el área de ingeniería se realiza la medición de tiempo
con el fin de calcular apropiadamente la mano de obra. El área de presupuestos
de la compañía maneja políticas para la cotización de los proveedores más
competitivos en calidad y precio, además de realizar un análisis y lectura de la
oportunidad para ofertar el mejor precio y calidad al cliente.
3.5. MATRIZ DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS)
Para el planteamiento del DOFA se revisó la información y se encontró un cuadro
DOFA actualizado al 2018, que se encuentra en el anexo L., dentro de las
estrategias se encontraron las siguientes:
57
Estrategias ofensivas
Fortalecer la línea de negocio de grandes superficies aprovechando alianza
con IE
Fortaleces la línea de negocio de atención al sector público para VIP/VIS
Incursionar en mercado LEED fortaleciendo procesos claves del negocio
Fortalecer los mecanismos de mercado digital y reorientar la táctica
comercial hacia workshops
Implementar BIM en procesos misionales del negocio
Estrategias defensivas
Establecer sistema de remuneración variable
Fortalecer la cobertura geográfica aprovechando alianza con IE
Estrategias adaptativas
Optimizar los sistemas de información y procesos para asegurar
presupuestos confiables y oportunos
Implementar ERP-SAP para fortalecer el flujo, integración y efectividad de
proceso
Mantener, mejorar y actualizar según últimas versiones de normas, nuestro
SGI-HSEQ
Estrategias supervivencia
Ser una de las mejores empresas para trabajar según Great Place to Work
Actualizar el proceso de Gestión de Personas, reestructurando plan de
formación.
58
4. MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico se obtuvo a partir de la lluvia de ideas extraídas de las
reuniones dirigidas con el fin de obtener los objetivos más convenientes, luego se
calificaron para definir los objetivos más convenientes en el panorama de la
empresa, finalmente se ilustro el mapa estratégico con los objetivos seleccionados
y se describió las relaciones existentes entre cada estrategia.
4.1. REUNIÓN PARA LA CONSECUCIÓN DE LLUVIA DE IDEAS
Para la realización del mapa estratégico se procedió a realizar una serie de juntas
con los líderes de cada departamento, con el objetivo de determinar las metas en
cada una de las áreas respecto a la misión y visión de la compañía, se procede de
la siguiente manera:
Presentación del marco de la planeación estratégica de la empresa (misión, visión
y estrategia), ya que es fundamental que cada uno de los líderes contemple la
dirección que la empresa busca con el fin de trascender en el desarrollo y
obtención de las estrategias y metas de los procesos.
Posterior a la presentación, se plantea una serie de preguntas para que asistentes
reflexionen sobre los aspectos que determinan el logro de la planeación
estratégica; las preguntas que fueron planteadas son:
1. ¿De qué manera puede COINTELCO S.A. presentar mayor participación
en el mercado Nacional?
2. ¿Qué estrategias podría emplear la empresa para aumentar la cobertura
geográfica?
59
3. ¿Cómo COINTELCO S.A. puede lograr ser la oferta más integral del
mercado?
4. ¿en cuales mercados puede incursionar COINTELCO S.A. para lograr
ser la oferta más integral?
5. ¿de qué manera se puede asegurar que la empresa cumpla requisitos
legales?
6. ¿Qué mecanismo/sistema podría emplear la empresa para asegurar un
alto desempeño frente a los clientes?
7. ¿Cómo COINTELCO S.A. puede impulsar y mejorar la satisfacción de los
empleados?
8. ¿qué estrategias aumentarían la creación de valor para los accionistas?
9. ¿Cómo podría COINTELCO S.A. S.A satisfacer los requerimientos del
cliente?
Derivado de las sesiones con los líderes, se definen las estrategias descritas en el
anexo N, en el cual se encuentran los objetivos inicialmente escogidos para la
evaluación, así mismo, Para la clasificación de los objetivos estratégicos se usa la
categorización propuesta por Norton y Kaplan, en su libro Mapas estratégicos, el
cual se basa en sub clasificar cada una de las perspectivas en aspectos más
específicos como se ilustra en la figura 11.
60
En resumen de la figura 11, se sub clasificaran los objetivos de las perspectivas
de la siguiente manera:
Aspectos de Perspectiva Financiera
Crecimiento: Norton y Kaplan denominan este aspecto como ―ganar más dinero‖;
hace referencia al incremento económico en la organización mediante la
maximización de utilidades, a partir de estrategias como: la adquisición de nuevos
clientes, apertura de nuevas unidades de negocios, mejorar la rentabilidad de los
Fuente : Norton y Kaplan, Mapas estratégicos pág. 39
Figura 11. Modelo Mapa Estratégico
61
clientes existentes y todo lo que contribuya a ampliar las oportunidades de
generación de utilidad/valor.
Productividad: hace referencia a la optimización de los recursos financieros
existentes los cuales conlleven a la optimización de los costos, este aspecto busca
utilizar sus recursos financieros y físicos con una mayor eficiencia. Norton y
Kaplan denominan esta estrategia financiera como la de ―gastar menos‖.
Aspectos Perspectiva Cliente
Imagen: hace referencia a la percepción que tiene el cliente frente a la empresa, y
como está posicionada en el mercado.
Relaciones: este aspecto contiene la capacidad de obtención y retención de los
clientes. Así mismo busca establecer vínculos que generen valor para la compañía
Producto: hace referencia a la capacidad de atender e interpretar las
necesidades, expectativas y requisitos, del cliente frente a un producto/servicio.
Aspectos de la Perspectiva Procesos internos
Gestión de procesos: contiene las estrategias directamente relacionadas con el
proceso productivo o de prestación del servicio, cumplimiento con las
características del producto, los estándares de calidad, y todos sus requisitos
Gestión del cliente: hace referencia a las relaciones con los clientes frente al
proceso de prestación servicio, incluye cumplir los requisitos y tiempos acordados,
los estándares de calidad y las características inherentes con el servicio prestado
Innovación: este aspecto hace referencia a la capacidad de desarrollar nuevos
productos, servicios o procesos.
62
Procesos reguladores y sociales: hace referencia a la capacidad de cumplir con
las regulaciones, normativa y las expectativas sociales
Aspectos de la perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Capital Humando: hace referencia a las estrategias que conlleven a mejorar
Habilidades, competencias y conocimientos de los empleados
Capital de información: hace referencia a optimizar los procesos de flujo de
información a través de Bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica
Capital organizacional: hace referencia a la estrategias para mejorar las
conductas internas del talento humano como la Cultura, liderazgo, trabajo en
equipo y gestión de conocimiento.
4.2. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS PLANTEADOS
Para la evaluación de las estrategias, se califican cada objetivo estratégico
conforme a unos criterios específicos, con sus respectivas valoraciones; de la
misma manera estos criterios presentan un peso porcentual variable frente a los
demás, se determinó de esta manera ya que se considera que algunos tiene
mayor incidencia sobre la selección de los objetivos finales, a continuación se
presentan los criterios con sus pesos porcentuales y valoraciones definidas.
Prioridad (P): este criterio evalúa la importancia del impacto que tiene el objetivo
estratégico frente al panorama actual de la organización, esta valoración permite
descartar aquellos objetivos que en el momento no presentan mayor impacto para
la consecución del marco de planeación estratégica, filtrando los objetivos que
63
tienen alto grado de prioridad para la empresa actualmente. A continuación se
desglosa el análisis de cada valoración en el Cuadro 7.
Cuadro 7. Valoración criterio Prioridad
Prioridad
25%
1 Sin prioridad: el objetivo no tiene prioridad alguna
2 Baja Prioridad: El objetivo tiene prioridad a largo plazo
3
Prioridad media: El objetivo presenta un grado medio de prioridad y este se puede
convertir en un factor clave de éxito
4
Alta Prioridad: El objetivo tiene un grado de prioridad a corto plazo y el desarrollo de
este es de vital importancia para la planeación estratégica de la compañía
5
Altísima prioridad: el objetivo presenta altísima prioridad y su desarrollo es
fundamental para la funciones misionales de la empresa
Fuente: Los autores
Impacto en la compañía (I) : Este criterio cuantifica la relevancia que tiene el
objetivo y su importancia dentro de la empresa, se pretende que con este
prevalezcan aquellos objetivos que tienen alto grado de incidencia sobre la
planeación estratégica y descartar aquellos que no repercuten de forma
significativa, en el Cuadro 8 se puede ver la descripción de la calificación.
Cuadro 8. Valoración criterio Impacto en la compañía
Impacto en la compañía
20%
1 Sin relevancia: el cumplimiento del objetivo carece de impacto en la compañía
2 Poca relevancia: el cumplimiento del objetivo tiene poco impacto en la compañía
3
Medianamente relevante: el cumplimiento del objetivo no tendría un impacto
significativo dentro de la empresa, pero puede ser objeto de resultados positivos
4 Importante: el cumplimiento del objetivo tendría un impacto positivo en la compañía
64
5
De vital importancia: el cumplimiento del objetivo impactaría significativamente en las
funciones misionales de la empresa
Fuente: Los autores
Capacidad de medición (C M): evalúa la idoneidad de un objetivo a ser
cuantificado y evaluado, este factor es de relevancia, ya que nos garantiza que
existan fuentes de información puesto que no se pueden contemplar objetivos que
no se puedan medir, en el Cuadro 9 se detalla los criterios de evaluación.
Cuadro 9. Valoración criterio capacidad de medición
Capacidad de medición
10%
1 Imposible de medir: no es posible medir el objetivo mediante ningún método factible
2
Difícil de medir: es posible medir el objetivo pero la medición de esta requiere gran
cantidad de recursos y tiempo con los cuales no se cuenta actualmente
3
Medición cualitativa: el objetivo se puede parame trizar cualitativamente con
recursos existentes
4
Medición Cuantitativa: el objetivo se puede parame trizar cuantitativamente con
recursos existentes
5
Medición mediante indicadores de desempeño: El objetivo se puede medir
cuantitativamente mediante indicadores de desempeño con los recursos existentes
Fuente: Los autores
Vinculación con la planeación estratégica (V PE): este criterio determinara el
grado de vinculación del objetivo estratégico con los objetivos macro de la
empresa (planeación estratégica) para así validar que si tengan relación con esta,
en el Cuadro 10 se detalla su ponderación.
65
Cuadro 10. Valoración criterio Vinculación con planeación estratégica
Vinculación con la planeación estratégica
10%
1
Sin vinculo: el objetivo carece de alguna relación con la planeación estratégica de la
empresa
2
Con posibilidades de reincidir sobre la PE: el objetivo carece de alguna relación con la
planeación estratégica, pero tiene la posibilidad de vincularse indirectamente
3
Medianamente vinculado: el objetivo se vincula indirectamente con la planeación
estratégica, ya sea por incidir sobre otros aspectos los cuales si tienen relación directa
con esta
4 Con Vínculo directo: el objetivo incurre directamente con la planeación estratégica
5
Con estrecho vínculo: sin el cumplimiento de esta estrategia será imposible lograr la
misión y Visión de la empresa
Fuente: Los autores
Objetivos Smart: Evalúa el cumplimiento de los criterios SMART, ya
mencionados en el marco referencial, como se muestra en el Cuadro 11.
Cuadro 11. Valoración Criterio Objetivos SMART
Objetivos Smart
25%
1 No cumple: El objetivo no cumple ninguna de las características de los criterios SMART
2 cumple pocos criterios: el objetivo cumple entre 1 y 2 criterios
3 Cumple algunos criterios El objetivo es asignable, medible y realista
4
Cumple en su mayoría los criterios: El objetivo es especifico, medible asignable y
realista
5
Cumple totalidad de criterios: El objetivo es especifico, medible, Asignable, Realista y
Temporal
Fuente: Los autores
66
Fuente de información (F I): Mide la capacidad de obtención de la información, la
veracidad y medios en el cual se proporciona, la valoración de este ítem se
muestra en el Cuadro 12.
Cuadro 12. Valoración criterio Fuente de información
Fuente de información
5%
1 Sin información: No se cuenta con una fuente de información y es de difícil obtención
2
poca información: No se cuenta con una fuente de información pero es posible
obtenerla
3 Información poco clara: Se tiene fuentes de información, pero requiere un gran análisis
4
Con información: Se tiene fuente de información que la suministra Clara y concisa en
medios físicos, lista para digitalizar y analizar
5
Con información sistematizada: Se tiene una fuente de información clara y concisa, en
medios magnéticos de fácil acceso y análisis
Fuente: Los autores
A continuación se procedió a ponderar cada uno de los criterios descritos
anteriormente aplicados a los objetivos consolidados en la lluvia de ideas dando
como resultado la tabla 4, en esta tabla se aprecia las calificaciones asignadas
para cada uno de los objetivos frente a los criterios de evaluación, se obtiene una
puntuación a partir de la suma producto de la calificaciones y los porcentajes de
los criterios definidos, en esta tabla los colores hacen referencia a la viabilidad
que se determinó a partir de la calificación, para su lectura se requiere revisar el
Cuadro 13.
Cuadro 13. Convención de color de acuerdo a la viabilidad.
Fuente: los autores
67
Tabla 4. Calificación objetivos estratégicos
Perspectiva Aspecto Objetivo/Criterio P I C. M V PE O.
SMART F I
25% 20% 10% 10% 25% 10%
Puntaje
Total
Financiera
Crecimiento
Ingreso por nuevos clientes 3 4 5 5 5 5 4,30
Ampliar segmento del mercado 2 3 2 3 3 1 2,45
Aumentar contratación 4 4 5 5 5 5 4,55
Cumplir con la facturación proyectada 4 4 5 5 5 4 4,45
Aumentar participación en el mercado 3 4 2 5 1 1 2,60
productividad
Maximizar uso de activos existentes 3 4 4 3 5 2 3,70
Conseguir ingresos rentables de los clientes 5 5 5 5 5 3 4,80
Minimizar costos de operación 3 4 5 3 5 3 3,90
Clientes Imagen
Proporcionar soluciones de calidad a clientes 4 4 2 4 1 1 2,75
Generar alianzas estratégicas 5 5 4 5 4 4 4,55
Lograr ser reconocido por ser Socio con conocimientos 3 3 2 2 4 2 2,95
Cumplir con los requisitos establecidos en el proyecto
siguiendo los lineamientos normativos 2 3 4 2 5 2 3,15
68
implementar guía de expertos y planificación basada en
necesidades 2 3 2 2 1 2 1,95
relaciones
Aumentar Retención de clientes 4 5 4 4 4 4 4,20
Establecer relaciones duraderas 4 5 2 4 3 4 3,75
Aumentar número de clientes de alto valor 4 5 2 4 3 3 3,65
Implementar sistema de PQRS para identificar procesos
de mejora frente a los clientes 4 3 2 3 3 2 3,05
Implementar Servicio basado en relaciones 3 3 2 3 3 2 2,80
Producto
Proporcionar un contrato rápido 2 3 4 2 4 5 3,20
Proporcionar una calidad perfecta 4 5 2 5 3 4 3,85
Proporcionar un estándar ampliamente usado 3 3 1 3 2 3 2,55
Proporcionar innovación en una plataforma estable 2 3 2 3 3 3 2,65
Apertura/Crecimiento de mercado con entidades del
estado / Desarrollo de Proyectos 4G
2 3 4 2 4 5 3,20
Proporcionar soluciones integradas de información y
tecnología 3 4 2 3 3 2 3,00
Procesos regulatorio y
social
asegurar el cumplimiento mejores prácticas y
supervisión apropiada 4 5 4 4 4 4 4,20
Auditorías internas para identificar no conformidades en
los productos, sistemas y procesos 3 3 5 3 4 5 3,65
69
Operacional
integrar soluciones usando estructuras, plataformas y
procesos definidos 5 3 2 3 3 3 3,40
Garantizar una distribución eficaz y puntual 1 1 1 1 1 2 1,10
Producir bienes y servicios controlando : costos, calidad
y tiempo 5 5 4 4 5 3 4,60
Implementar entrega justo a tiempo 4 4 5 3 5 3 4,15
minimizar los problemas (gerente de calidad) 4 5 5 4 4 4 4,30
proporcionar tecnologías de apoyo 2 3 2 2 1 1 1,85
Optimizar el proceso de selección de proveedores los
cuales generen que la Capacidad de respuesta de
terceros afecten la operación de la organización 3 2 5 3 4 2 3,15
Incumplimiento de fabricante 2 2 5 3 4 3 3,00
Minimizar reprocesas los cuales puedan generar
sobrecostos 3 4 5 4 5 3 4,00
Analizar inventario para determinar el lote óptimo de
stock el cual no genere altos costos de almacenamiento
y así mismo garantice la tenencia de los materiales
necesarios para la operación 3 2 2 3 3 3 2,70
Generar una relación fluida con los proveedores lo cual
mitigue el impacto negativo que conlleva el
incumplimiento del fabricante 2 3 2 3 3 2 2,55
70
Examinar los procesos internos para maximizar
eficiencias 3 4 2 4 3 3 3,20
Clientes
proporcionar sistemas confiables y funcionales 4 5 2 4 3 3 3,65
construir fuertes relaciones con clientes 3 3 2 4 3 2 2,90
desarrollar conocimiento sobre clientes 5 4 3 3 3 3 3,70
Cumplimiento de tiempos pactados 5 4 5 4 5 4 4,60
Satisfacer requisitos y superar expectativas 5 5 4 5 5 3 4,70
expandir la fuerza de ventas 5 5 2 5 3 3 4,00
gestión de relaciones 3 3 3 3 4 1 3,05
Innovación innovación en los procesos 4 4 2 2 1 3 2,75
Aprendizaje y
Crecimiento
Capital
Humano
contratar, desarrollar y retener empleados talentosos 5 5 4 4 5 4 4,70
profunda experiencia funcional 2 2 2 1 1 2 1,65
Asegurar acciones de capacitación y actualización del
personal para que se encuentre permanentemente
calificado. 4 4 5 4 3 4 3,85
Desarrollar acciones que permitan alinear y mejorar las
competencias del personal a los perfiles de los cargos
definidos. 3 3 2 4 4 3 3,25
liderazgo (modelo por competencias) 3 3 2 3 3 3 2,90
Sistemas de bonificación por rendimiento 3 3 5 3 4 3 3,45
71
fuerza laboral estable y altamente calificada 2 3 4 3 4 4 3,20
Capital de la
Organización
Comunicar y liderar en todos los niveles 4 4 3 3 3 2 3,35
implementar sistema de organización y métodos el cual
determine niveles de carga óptimos para los empleados 4 3 2 3 3 3 3,15
construir una cultura de alto desempeño 4 5 5 4 4 3 4,20
Alinear la organización (conciencia estratégicas,
objetivos personales ) 3 3 2 3 3 3 2,90
proporcionar un entorno laboral de alta calidad 3 5 2 3 3 3 3,30
cultura enfocada al cliente y valores corporativos 3 5 4 4 4 2 3,75
trabajo en equipo (compartir mejores prácticas) 4 5 4 4 4 2 4,00
Capital
Tecnológico
potenciar estrategia mediante plataforma de tecnología 3 4 2 2 3 2 2,90
Fortalecer la Gestión con Tecnologías de Información,
que permitan a las distintas áreas de la empresa,
aumentar su eficiencia. 5 5 3 4 4 3 4,25
integrar tecnologías claves 2 3 2 3 3 2 2,55
Fuente: Los autores
Tras la calificación de la viabilidad de cada uno de los objetivos se seleccionaron los de mayor puntaje, con la
viabilidad más alta, estos objetivos se muestran en la tabla 5, para la todas las perspectivas se seleccionaron 3
objetivos de mayor viabilidad, excepto para la dimensión de procesos internos ya que esta se considera más
compleja y de un mayor campo de acción para la satisfacción del resto de dimensiones.
72
Tabla 5. Objetivos Estratégicos seleccionados
Perspectiva Aspecto Objetivo/Criterio Puntaje Total
FINANCIERA
crecimiento F1 Aumentar la contratación 4,55
productividad F2 Cumplir con la facturación proyectada 4,45
crecimiento F3 Conseguir ingresos rentables de los clientes 4,80
CLIENTE
imagen C1 Generar alianzas estratégicas 4,55
relaciones C2 Aumentar Retención de clientes 4,20
producto C3 Proporcionar una calidad perfecta 3,85
PROCESOS
regulatorio y social
P1 Asegurar el cumplimiento mejores prácticas y supervisión apropiada 4,20
procesos
P2 Producir bienes y servicios controlando : costos, calidad y tiempo 4,60
P3 Implementar entrega justo a tiempo 4,15
P4
Minimizar reprocesos 4,00
clientes P5 Cumplir de tiempos pactados 4,60
P6 Satisfacer requisitos y superar expectativas 4,70
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
capital humano A1 Contratar, desarrollar y retener empleados talentosos 4,35
capital organizacional
A2 Construir una cultura de alto desempeño 4,20
capital tecnológico
A3 Fortalecer la Gestión con Tecnologías de Información, que permitan a las distintas áreas de la empresa, aumentar su eficiencia. 4,25
Fuente: Los autores
4.3. DISEÑO DE MAPA ESTRATÉGICO
Se establecen las relaciones a partir del análisis de la función de cada estrategia
de las diferentes dimensiones de la organización, en la figura 12 se vinculan las
relaciones causa-efecto gráficamente a cada objetivo estratégico seleccionado
anteriormente.
Fuente: los autores
Perspectiva
MAPA ESTRATEGICO
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y
crecimiento
Cumplir con la facturación proyectada
Minimizar reprocesas los cuales puedan generar
sobrecostos
Aumentar contratación
F1F2
Generar alianzas estratégicas
C1
Proporcionar una calidad perfecta
C3
Aumentar retenciónde clientes
C2
Asegurar el cumplimiento mejores practicas y
supervisión apropiada
P1 P4
Producir bienes y servicios controlando :
costos, calidad y tiempo
P2
Cumplimiento de tiempos pactados
P5
Implementar entrega justo a
tiempo
P3
Contratar, desarrollar y retener empleados
talentosos
A1
construir una cultura de alto desempeño
A2Fortalecer la Gestión con Tecnologías de Información, que permitan a las
distintas áreas de la empresa, aumentar su eficiencia.
A3
Conseguir ingresos rentables de los
clientes
F3
Satisfacer requisitos y superar
expectativas
P6
Figura 12. Mapa estratégico COINTELCO S.A.
74
4.4. DESCRIPCIÓN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO
A continuación se describen las relaciones que se observan en la figura 10, dando
mayor claridad al mapa.
A1-P4: El personal talentoso es un indicio de que el trabajo que las personas
ejercen en la compañía impactan positivamente en la mejora continua de los
procesos debido a la experiencia y conocimiento que alberga las personas, la
retención de las personas contribuye a la disminución de los errores debido a la
experiencia profesional adquirida a través del tiempo dentro de la compañía, por
otra parte el desarrollo de habilidades apropiadas para la empresa permite que
se enfoque la gestión del conocimiento en la solución de problemáticas existentes,
de esta manera la relación de contratar, desarrollar y retener personas eficientes
contribuye a la disminución de los reprocesos a causa de falta de experiencia y
falta de soluciones significativas a los problemas actuales.
A2-P4: Una cultura de alto desempeño basada en el fomento continuo de mejoras
y la búsqueda de la excelencia contribuyen a la motivación y sentido de
pertenecía que proporciona un empoderamiento y autonomía en la ejecución de
los procesos encargados de la compañía a los trabajadores, es decir que las
personas logran concentrarse y tomar conciencia de las repercusiones de malas
acciones dentro de los procesos de una forma más comprometedora, lo que
significa que por una parte se disminuyan los errores y se generen nuevas
propuestas de mejora, lo que genera la disminución en los reprocesos.
75
A3-P4: La gestión tecnológica es un agente que permite incrementar la velocidad
del flujo de la información, que se traduce en eficiencia y calidad de los datos,
aspecto clave para la toma de decisiones diarias; la implementación eficaz de
nuevas tecnologías permiten la obtención y análisis de datos en tiempo real, que
tiene como fin la disminución y prevención de los posibles errores que generen
reprocesos, mediante la predicción y programación de escenarios.
P1-P2: El cumplimiento de las normas y estándares son el reflejo del compromiso
de cada parte de la organización que permite dar muestra de garantía de la
consecución de procedimientos bien diseñados en procura de la calidad en los
procesos, además de mantener un precio competitivo debido al control y
seguimiento a los costos de los proyectos causado por los tiempo de ejecución o
control de materias y mano de obra con base en procedimientos bien definidos.
P1-P4: Al establecer y estandarizar las actividades desarrolladas se contribuye a
la disminución de errores debido a que se parame triza una forma de hacer las
cosas, por lo tanto reduce la probabilidad de equivocarse.
P4-P3: Al disminuir las fallas de los procesos se disminuyen los reprocesos,
variable que afecta los tiempos de entrega del trabajo realizado, por tanto la
disminución de las fallas dan garantía para consolidar entregas en el tiempo justo.
P3-P2: Si se establece una entrega de justo a tiempo a nivel interno, se pude
ofrecer un producto en los tiempos establecidos por el cliente, evitando los
sobrecostos a causa de este factor.
-
76
P4-P1: Minimizando los problemas en liderazgo de calidad, se puede lograr que
la prestación de servicio y la producción de bienes, tenga un mayor control frente a
los costos la calidad y el tiempo, es decir que se ejecuten bajo condiciones
normales, y no se presenten desviaciones no deseadas.
P3- P5: bajo la implementación de la política Justo a tiempo se pretende dar por
terminado los contratos con los clientes en las fechas estipuladas cumpliendo los
tiempos pactados.
P2-P5: Esta relación garantiza que el proceso productivo y de servicio se lleve a
cabo en condiciones normales sin resultados no esperados, que repercute
positivamente en el cumplimiento de los tiempos pactados sin la afectación de los
costos presupuestados de los productos y con la garantía de la satisfacción del
cliente en este sentido.
P2-P6: La satisfacción del cliente se logra cuando la calidad del proyecto es
evidente además de lograrla con un precio competitivo, lo que genera que el
cliente supere las expectativas, que esto se logra mediante el control de las
calidad, tiempo y costo.
P6-C1: Las alianzas estrategias se establecen cuando existe la satisfacción de
ambas partes a razón de algún logro que se ha conseguido, por tanto solo es
posible cuando el cliente está en un estado de satisfacción con los intereses
perseguidos.
77
P6-C2: Para lograr la fidelización y retención de los clientes es primordial que el
cliente este satisfecho y que además se hayan cumplido sus expectativas con el
fin de que se mantenga las relaciones en un buen término, de lo contrario el
cliente tratara de buscar otros proveedores que satisfagan sus expectativas.
P7-C3: al satisfacer a cabalidad los requisitos de los clientes, superando las
expectativas lograremos la denominada Calidad perfecta.
C2-C1: la retención y fidelización de clientes, crea relaciones que pueden
evolucionar en alianzas estratégicas, favoreciendo la generación continúa de
demanda.
C2-F2: la estrategia de retención de clientes garantiza una demanda predictiva y
de alguna manera fija, favoreciendo la llegada de nuevos ingresos que permitan la
generación de facturas y cuantas por cobrar.
C3-C2: prestando un servicio con índices de calidad altos, obtenemos la
denominada calidad perfecta, esto al mismo tiempo causara que los compradores
consideren a COINTELCO como una empresa la empresa que brinda el mejor
servicio fidelizando y reteniendo estos clientes.
C2-F3: con un portafolio de clientes conocidos y gran adaptabilidad a sus
exigencias se optimiza la eficiencia en los procesos, debido a la experiencia
adquirida en la relación con los clientes usuales, que permiten predecir
comportamientos y formas de ejecución para lograr optimizar los recursos y
tiempo de operación permitiendo la obtención de una mayor utilidad en los
proyectos en ejecución.
78
C1-F1: Generando alianzas estrategias se potencia la cobertura geografía de la
demanda de proyectos, por lo tanto se puede ofertar con una mayor capacidad de
respuesta y precios competitivos, factores claves para la adjudicación y
contratación de proyectos.
C3-F1: la contratación con el estado puede aumentar la contratación en la
empresa; ya que; actualmente gran parte de estos proyectos de construcción de
vivienda y obras públicas se realizan en todo el territorio nacional, que se traduce
en una gran demanda.
F2-F3: La facturación permite que la empresa pueda seguir funcionando y
además permite el ingreso de la utilidad del ejercicio, por tanto es esencial cobrar
para percibir los ingresos de los clientes con su rentabilidad asociada.
F1-F3: El aumento de la contratación contribuye a la consecución de la
rentabilidad debido al pago de la ejecución de un servicio, el aumento de la
contratación se traducirá en una mayor rentabilidad si se mantienen los costos
controlados.
79
80
5. FORMULACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN
En esta fase se describe el desarrollo para la obtención de los indicadores
adecuados para cada objetivo estratégico definidos en la fase dos, para ello, se
ejecutaron diversas actividades, entre ellas se realizó la delegación de áreas
responsables en la obtención de la métrica, hasta la obtención de la información
necesaria para su construcción a continuación se describe el proceso de
formulación
5.1. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL INDICADOR
Para la determinación de los indicadores se procede a establecer la base de la
medición que nos permita desglosar los atributos más relevantes; se asigna a
cada objetivo estratégico el área responsable en gran medida de la ejecución,
cumplimiento, evaluación y control, posteriormente se establecen los atributos
más relevantes a calificar en cada departamento, con el fin de direccionar la
formulación de unos indicadores eficientes frente al propósito del sistema de
medición, luego, determinamos las áreas que contribuyen o tienen relación
indirecta con el objetivo estratégico y se plantean los atributos de estas áreas, esta
información se encuentra en el cuadro 14 .
Cuadro 14. Caracterización inicial de indicadores
Perspectiva Aspecto
CO
DIG
O
Objetivo/Criterio
Procesos dependientes
que influyen en la meta
ATRIBUTOS 1 Procesos
independientes que influyen en la meta
ATRIBUTOS 2
FINANCIERA
crecimiento F1 Aumentar la contratación
comercial
Relaciones comerciales, visitas y acercamiento con los clientes
y consecución de información pertinente
presupuesto y diseño Calidad en precios y diseños , tiempo de
entrega, observaciones
productividad F2 Cumplir con la
facturación proyectada
pac y tesorería Gestión de cobranza, cumplimiento
con los cortes de pago ingeniería y logística
Cumplir con la ejecución para poder cobrar, cumplir con los suministros para
poder ejecutar
crecimiento F3 Conseguir ingresos
rentables de los clientes
ingeniería y presupuestos
Ejecución eficientemente de los recursos presupuestados y
presupuestos de calidad
logística y gestión humana
suministrar en los tiempos que son el personal y el material para que no haya
pérdida de tiempo
CLIENTE
imagen/ asociación
marca C1
Generar alianzas estratégicas
comercial Visitas, seguimiento al cliente,
confiabilidad con el cliente todas las área de
apoyo Enfoque al cliente
relaciones / servicios
C2 Aumentar Retención
de clientes comercial
Visitas, seguimiento al cliente, confiabilidad con el cliente
ingeniería y logística en mayor proporción y
las otras área en segundo plano
Calidad de procesos y servicio al cliente
producto/ ATRIBUTOS
C3 Proporcionar una calidad perfecta
comercial Demostrar una calidad y evidenciar
con satisfacción del cliente
ingeniería y logística en mayor proporción y
las otras área en segundo plano
Calidad de procesos y servicio al cliente
PROCESOS
regulatorio y social
P1
Asegurar el cumplimiento
mejores prácticas y supervisión apropiada
g. integral Seguimiento al cumplimiento de las
practicas (procedimientos e instructivos )
todas las área de apoyo
Cumplimiento de los practicas establecidas
procesos
P2
Producir bienes y servicios
controlando : costos, calidad y tiempo
pac, g. integral e ingeniería
Controles sobre la calidad de los proyectos, Control sobre el
presupuesto del proyecto, Control sobre el cronograma del proyecto
todas las área de apoyo
Calidad , tiempo de entrega y costo de la operación
P3 Implementar
entrega justo a tiempo
logística tiempos y modo de entrega ingeniería y logística y en segundo plano el
resto de las áreas
Entrega en el tiempo que es y el modo de entrega
82
P4 Minimizar reprocesos
todas las áreas Devoluciones n/a n/a
clientes
P5 Cumplimiento de tiempos pactados
comercial Entrega de contratos, ofertas
comerciales y otros requerimiento en el tiempo estipulado
presupuesto y diseño Cumplir con la entrega en los tiempo
establecidos de las ofertas
P6 Satisfacer requisitos
y superar expectativas
comercial, presupuesto y
diseño Entender las necesidades del cliente ingeniería Ejecutar bien las actividades de obra
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
capital humano
A1
Contratar, desarrollar y retener
empleados talentosos
gestión humana
Gestión para contratar y seleccionar el personal más apropiado, seguimiento
al cumplimiento del desarrollo y retención (rotación)
todos los procesos Adaptación y motivación de la persona
capital organizacional
A2 Construir una cultura de alto
desempeño gestión humana Gestión para promover la cultura n/a n/a
capital tecnológico
A3
Fortalecer la Gestión con
Tecnologías de Información, que
permitan a las distintas áreas de la empresa, aumentar
su eficiencia.
logística gestión para instaurar los
requerimientos tecnológicos n/a n/a
Fuente: Los autores
5.2. DENOMINACIÓN DE LOS INDICADORES POR ÁREAS
Luego del planteamiento se procedió a definir los 9 atributos más relevantes, entre
los que están: entrega a tiempo, reprocesos, quejas y reclamaciones, calidad,
procedimientos, costo de fallas, capacitaciones, evaluación de desempeño,
rotación y otros; a partir de este procedimiento se crea la matriz de indicadores por
proceso que contiene estos campos de medición para cada una de las áreas de
COINTELCO S.A. , esta matriz relaciona los indicadores con el área encargada
de emitir y controlar la medición (ubicada en la parte posterior del cuadro 15) y
con el atributo (ubicado en la parte izquierda del cuadro 15), los indicadores que
se consideran apropiados para la medición se relacionan en el cuadro 15, en el
desarrollo de la determinación de los indicadores se estuvo consultando las
caracterizaciones de cada proceso, los indicadores que tienen hasta el momento y
la opinión de cada líder de los procesos.
Cuadro 15. Matriz de indicadores por proceso
ATRIBUTOS PAC COMERCIAL DISEÑO
ENRTEGA A TIEMPO a1
Legalización de documentos entregados a tiempo
c1 Entrega de ofertas puntuales al cliente d1
Entrega puntual de diseños al cliente
REPROCESOS a2
Reprocesamiento de documentos y tramites
d2
Reprocesamiento de diseños por omisiones de diseño
QUEJAS Y RECLAMACIONES
a3
Peticiones insatisfechas y quejas c2 Peticiones insatisfechas y quejas d3
Peticiones insatisfechas y quejas
CALIDAD a4
Calidad PAC c3 Calidad comercial d4
Calidad diseño
PROCEDIMIENTOS
COSTO DE FALLAS
a5
Ejecutado no cobrado c4 Tasa de propuestas no efectivas d5
Margen operativo (Acumulado)
CAPACITACIONES
a6
Habilidades técnicas y socioemocionales
c5 Habilidades técnicas y socioemocionales d6
Habilidades técnicas y socioemocionales
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
a7
Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de trabajo, precisión
de las actividades realizadas, pro- actividad, motivación del personal y
enfoque al cliente
c6
Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de trabajo, precisión de las actividades realizadas, pro- actividad,
motivación del personal y enfoque al cliente
d7
Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de trabajo, precisión de las actividades realizadas, pro- actividad,
motivación del personal y enfoque al cliente
OTRAS
E2 Cumplimiento de la facturación
E1 Aumento de contratación
E3 Cumplimiento de la contratación
c8
Confianza percibida por el cliente (encuesta de satisfacción)
85
c9 Visitas a clientes
c7 Reactivación de clientes
c10
Variación de alianzas estratégicas
ATRIBUTOS HACIENDA GESTION HUMANA GESTION INTEGRAL
ENRTEGA A TIEMPO f1 Entregas puntuales de informes financieros g1
Entrega a tiempo contratación de solicitudes de personal
h1 Cobertura de cronograma de
auditorías y programas ambientales
REPROCESOS g2 Reprocesamiento de contrataciones y
cálculo de nómina
QUEJAS Y RECLAMACIONES f2 Peticiones insatisfechas y quejas g3 Peticiones insatisfechas y quejas h2 Peticiones insatisfechas y quejas
CALIDAD f3 Calidad Hacienda g4 Calidad Gestión de personas h3 Calidad Gestión integral
PROCEDIMIENTOS h4 Cumplimiento de procedimientos
COSTO DE FALLAS g5
Ausentismo y Costo de malas contrataciones
h5 Costo días de incapacidad
CAPACITACIONES
f4 Habilidades técnicas y socioemocionales g6 Habilidades técnicas y socioemocionales h6 Habilidades técnicas y
socioemocionales
g9 Numero de habilidades adquiridas en los
lideres y staff
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
f5
Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de trabajo, precisión de las
actividades realizadas, pro- actividad, motivación del personal y enfoque al cliente
g8
Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de trabajo, precisión de las actividades realizadas, pro- actividad,
motivación del personal y enfoque al cliente
h7
Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de
trabajo, precisión de las actividades realizadas, pro-
actividad, motivación del personal y enfoque al cliente
ROTACIÓN g7 Rotación del personal
86
OTRAS g10 Consolidado desempeño de la empresa
ATRIBUTOS DESARROLLADORES FACILITADORES PRESUPUESTOS
ENRTEGA A TIEMPO
i1
Cobertura de cronograma de obra l1 Cobertura de solicitudes de material y herramientas p1
Entrega puntual de ofertas económicas
l2 Cobertura de solicitudes TIC
REPROCESOS i2
Reprocesamiento de instalaciones en obra
l3 Devoluciones por error del área p2
Reprocesar nuevos cálculos de proyectos
QUEJAS Y RECLAMACIONES
i3
Peticiones insatisfechas y quejas l4 Peticiones insatisfechas y quejas p3
Peticiones insatisfechas y quejas
CALIDAD i4
Calidad desarrolladores l5 Calidad logística p4
Calidad presupuestos
PROCEDIMIENTOS
COSTO DE FALLAS
i6
Margen operativo l6 Costo de mercancías almacenadas en NQS
(obsolescencia) p5
Omisiones presupuestales
i7
Ahorro o perdida en costos de obra l7 Rotación de inventarios bg 78
CAPACITACIONES
i8
Habilidades técnicas y socioemocionales
l8 Habilidades técnicas y socioemocionales p6
Habilidades técnicas y socioemocionales
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
i9
Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de trabajo,
precisión de las actividades realizadas, pro- actividad,
motivación del personal y enfoque al cliente
l9 Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de trabajo, precisión de las actividades realizadas, pro- actividad, motivación del personal y enfoque al cliente
p7
Comunicación y trabajo interno con el equipo, Volumen de
trabajo, precisión de las actividades realizadas, pro-
actividad, motivación del personal y enfoque al cliente
OTRAS i5
Cumplimiento de la rentabilidad esperada
l10
Cumplimiento de cronograma de planes de integración tecnológica
Fuente: Los autores
5.3. FORMULACIÓN DE INDICADORES Y METAS
Luego de la obtención de los indicadores por área (solo el nombramiento), se
procede a establecer la formula cuantitativa teniendo en cuenta las variables del
caso de cada indicador que permita un análisis matemático y objetivo de la gestión
de cada área frente a los objetivos propuestos, paralelamente se evaluó la fuente
donde se originaba la información necesaria, con los soportes y la periodicidad de
medición. Por otra parte con el acompañamiento de los líderes de cada proceso
se determinaron las metas preliminares para los indicadores, para muchos casos
dados en la formulación del indicador la meta se escogió hacia el 100% y en otros
vario debido a la tipología del indicador. En el ANEXO P Formulas de indicadores
propuestos se encuentran las fórmulas para cada indicador con su respectivo
código de referencia además de la descripción del indicador, fuente y periodicidad
de la medición.
5.4. ASIGNACIÓN DE PORCENTAJES A CADA INDICADOR.
Para medir el desempeño del objetivo estratégico se contempla el rendimiento
total del grupo de indicadores emitido por cada área que afectan el cumplimiento
de la estrategia, para ello se le asigna a cada indicador un peso porcentual
teniendo como criterio de ponderación el impacto generado al objetivo; la suma
total de estos porcentajes es el 100%. Para la obtención del indicador total del
objetivo se debe sumar la multiplicación de cada uno de los rendimientos
porcentuales de cada métrica por su peso porcentual asignado. Este peso
porcentual se muestra en la tabla 6 Para el cálculo de las metas se realizó una
reunión junto a los líderes de cada proceso donde se plantearon las posibles
medidas, posteriormente con el tiempo y la discusión sobre el tema. Se definieron
las metas descritas en la tabla
Tabla 6. Matriz de calculo de objetivos estrategicos
Perspectiva Aspecto C
OD
IGO
Objetivo/Criterio
META INDICAD
OR TOTAL
PESO PORCENTUAL DE CADA INDICADOR
PA
C
CO
MER
CIA
L
DIS
EÑO
FIN
AN
CIE
RA
GES
TIO
N
HU
MA
NA
GES
TIO
N
INTE
GR
AL
ING
ENIE
RIA
LOG
ISTI
CA
PR
ESU
PU
ESTO
S
FINANCIERA
crecimiento F1 Aumentar la contratación
>=52.000´ F1
E1 E3
100% 50%
50%
productividad
F2 Cumplir con la
facturación proyectada
100% TODO LO EJECUTADO
F2
E2
100% 100%
crecimiento F3
Conseguir ingresos
rentables de los clientes
>=20%(de acuerdo a la
meta individual de gasto)
F3
a5 c4 d5 g5 h5 i6 i7 l6 l7 p5
100% 10% 5% 5% 5% 5%
15%
35% 5%
5%
10%
CLIENTE
imagen/ asociación
marca C1
Generar alianzas
estratégicas
>=2 anual y % de gestión
C1 c9 c8 c10
100% 15%
15%
70%
relaciones / servicios
C2 Aumentar
Retención de clientes
>=50%
C2 c7
100%
100%
89
producto/ ATRIBUTOS
C3 Proporcionar una calidad
perfecta 100%
C3
c8
100%
100%
PROCESOS
regulatorio y social
P1
Asegurar el cumplimiento
mejores prácticas y supervisión apropiada
100%
P1
h4
100%
100%
procesos
P2
Producir bienes y servicios
controlando : costos, calidad
y tiempo
100%
P2
a4 c3 d4 f3 g4 h3 i4 i5 l5 p4
100% 5% 5%
10%
5% 5% 5%
40%
10%
5%
10%
P3 Implementar
entrega justo a tiempo
100%
a1 f1 g1
h1
i1 l1 l2
100% 5%
5%
25% 5%
25%
30% 5%
P4 Minimizar reprocesos
100% CERO REPROCESOS
P4 a2 d2 g2 i2 l3 p2
100% 10%
10%
10%
50%
10%
10%
clientes
P5 Cumplimiento
de tiempos pactados
100% DE CUMPLIMIENTO
DE TIEMPOS
P5 c1 d1 p1
100% 20%
40%
40%
P6 Satisfacer
requisitos y 100% DE
PERCEPCIÓN P6
a3 c2 d3 f2 g3 h2 i3 l4 p3
90
superar expectativas
POSITIVA DEL SERVICIO
100% 6% 20%
10%
6% 6% 6%
20% 6%
20%
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
capital humano
A1
Contratar, desarrollar y
retener empleados talentosos
100% DE EFECTIVIDAD DE CONTRATACIÓN
, FORTALECIMIEN
TO DE HABILIDADES Y
CLIMA ORGANIZACIONAL PLANTEADO
A1
a6 c5 d6 f4 g6 g7 g9 h6 i8 l8 p6
100%
5% 5% 5% 5% 5%
30%
25% 5% 5% 5% 5%
capital organizacio
nal
A2
Construir una cultura de alto
desempeño
100% DE CUMPLIMIENTO
LA MEDIDAS
A2
a7 c6 d7 f5 g8 g10 h7 i9 l9 p7
100%
6% 6% 6% 6% 6%
46% 6% 6% 6% 6%
capital tecnológico
A3
Fortalecer la Gestión con
Tecnologías de Información, que permitan a las distintas
áreas de la empresa,
aumentar su eficiencia.
100% PLANEADO EN
LOS PROYECTOS
A3
l2 l10
100%
50%
50%
Fuente: Los autores
6. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Esta etapa presenta el resultado final de la propuesta, se desarrolla un modelo de
control y seguimiento mediante la incorporación de un esquema de información
visual, donde se representa el comportamiento global de la organización en varios
aspectos. Para esto se retoma la información obtenida en las fases anteriores : el
mapa estratégico, los objetivos estratégicos, las relaciones causa-efecto y los
indicadores de gestión. De esta manera se desarrolla la herramienta grafica que
soporte el proceso de toma de decisiones en las diversas áreas de la empresa y
contribuyan a la obtención de la planeación estratégica.
Para la realización del modelo se emplea el aplicativo de hojas de cálculo,
Microsoft Excel, en este, se desarrollaran hojas en las cuales se registra la
información de los indicadores de desempeño y a partir de ello se generan
reportes de las tendencias, correlación, eficiencia, relaciones causales y
rendimiento de los objetivos e indicadores propuestos; cabe aclarar que para la
presentación del sistema, se generan datos aleatorios ajustados a lo que puede
ser el comportamiento, pero este no representa el estado actual de la empresa,
hace referencia a una simulación para comprobar el funcionamiento de la
herramienta ofimática.
6.1. RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA
La persona/área encargada de llevar a cabo la ejecución del cuadro de mando
integral y los indicadores de gestión de la empresa, registrara periódicamente
cada uno de los atributos necesarios para realizar la medición del indicador,
recopilando la información de las áreas generadoras de los datos como se precisó
92
en la fase 3; obtenida, en el módulo ―entrada de datos‖, se diligencian los
campos con los cuales se evalúan los indicadores y se retroalimenta el sistema, a
modo de ejemplo; el indicador a2, reprocesamiento de documentos y tramites, el
cual es uno de los que determina el cumplimiento del objetivo ―minimizar
reproceso‖, se diligenciaría de la siguiente manera: Para este ejemplo se debe
recopilar la información referente a reprocesos de contratos, contratos totales,
Tramites reprocesados y Tramites totales del área de PAC, como se ilustra en la
figuran 13.
Figura 13. Esquema de registro de información
Fuente: los autores
En la figura 13, se visualizan los campos de llenado para la recopilación de los
datos referentes al indicador antes citado, este proceso se debe repetir para cada
uno de los KPI´s, finalmente diligenciado cada uno de los campos requeridos.
Fuente: los autores
En la figura 14, se esquematiza una ejemplo de como el sistema realiza el
proceso de cuantificación de objetivos estratégicos, realizando la operación
algebraica definida en la fase 3 ―asignación de porcentajes para cada indicador‖.
a2 Reprocesos de contratos 2
a2 Contratos totales 22
a2 Tramites reprocesados 1
a2 Tramites totales 31
a2 94%
F1 25% 78%
52% 50% 50%
F2 83%
83% 100%
F3 10% 80% 50% 90% 100% 70% 115% 92% 94% 6%
78% 10% 5% 5% 5% 5% 15% 35% 5% 5% 10%
C1 96% 75% 100%
96% 15% 15% 70%
C2 100%
100% 100%
C3 75%
75% 100%
P1 93%
93% 100%
P2 100% 70% 150% 100% 10% 93% 76% 85% 69% 73%
83% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 40% 10% 5% 10%
P3 96% 87% 88% 83% 78% 97% 51%
86% 5% 5% 25% 5% 25% 30% 5%
P4 94% 86% 89% 25% 88% 57%
54% 10% 10% 10% 50% 10% 10%
P5 92% 89% 84%
88% 20% 40% 40%
P6 100% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
25% 6% 20% 10% 6% 6% 6% 20% 6% 20%
A1 100% 100% 100% 100% 100% 13% 75% 100% 100% 100% 100%
68% 5% 5% 5% 5% 5% 30% 25% 5% 5% 5% 5%
A2 86% 86% 73% 73% 73% 60% 73% 73% 73% 73%
69% 6% 6% 6% 6% 6% 46% 6% 6% 6% 6%
A3 51% 78%
64% 50% 50%
Aumentar Retención de clientes
Aumentar la contratación
Cumplir con la facturacion
proyectada
Conseguir ingresos rentables de
los clientes
Generar alianzas estrategicas
Satisfacer requisitos y superar
expectativas
Contratar, desarrollar y retener
empleados talentosos
Construir una cultura de alto
desempeño
Fortalecer la Gestión con
Tecnologías de Información
>=52.000´
100% TODO LO EJECUTADO
>=20%(de acuerdo ala meta
individual de gasto)
>=2 anual y % de gestión
>=50%
Proporcionar una calidad perfecta
Asegurar el cumplimiento mejores
practicas y supervision apropiada
Producir bienes y servicios
controlando : costos, calidad y
Implementar entrega justo a
tiempo
Minimizar reprocesos
Cumplimiento de tiempos
pactados
100% DE PERCEPCIÓN POSITIVA
DEL SERVICIO100% DE EFECTIVIDAD DE
CONTRATACIÓN, 100% DE CUMPLIMIENTO LA
MEDIDAS100% PLANEADO EN LOS
PROYECTOS
100%
100%
100%
100%
100% CERO REPROCESOS
100% DE CUMPLIMIENTO DE
TIEMPOS
Figura 14. Esquema de informe de indicadores
93
Finalmente el sistema registra los resultados obtenidos mensualmente en el
módulo ―registro anual‖.
6.2. DISEÑO MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Para la consecución de esta etapa se emplea diversos tipos de gráficos de control,
inicialmente el software presenta una página principal en donde se ilustra el
desempeño global del cuadro de mando integral; a partir de la medición de
rendimiento para cada una de las 4 perspectivas, la medición global corresponde
al promedio de los rendimientos de cada objetivo en el mes. Así mismo, Se detalla
individualmente el comportamiento de la estrategia que presento en el periodo
seleccionado. A modo de ejemplo se presenta el análisis desarrollado para el mes
de Octubre, en la perspectiva financiera.
Figura 15. Ejemplo representación gráfica de comportamiento general de perspectiva
Fuente: los autores
La Figura 15, permite interpretar a la alta dirección la tasa de cumplimiento de
cada uno de los objetivos en desarrollo y su estatus, sin embargo también está
Aumentar la contratación 65%Cumplir con la facturación
proyectada 100%
Conseguir ingresos rentables de
los clientes 85%
Perspectiva Financiera
83%
94
diseñado para que cualquier empleado sin importar el orden jerárquico pueda
entender el desempeño de la compañía. Por otra parte, la página principal tiene el
rol de permitir navegar a cada uno de los módulos en donde se presentan las
diferentes herramientas de análisis y perspectivas. Es importante inspeccionar el
desempeño global del CMI mediante el mapa estratégico ya que este permite
evidenciar como a partir del desempeño de algún objetivo se puede mejorar otro,
por ello se desarrolló un módulo en donde se ilustra el mapa, planteado en la fase
2, con sus respectivas tasas de cumplimiento por periodos, como se visualiza en
la figura 16.
Fuente: los autores
Seleccione mes Marzo
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y
crecimiento
Cumplir con la facturación proyectada
Minimizar reprocesas los cuales puedan generar
sobrecostos
Aumentar contratación
Generar alianzas estratégicas
Proporcionar una calidad perfecta
Aumentar retenciónde clientes
Asegurar el cumplimiento mejores practicas y
supervisión apropiada
Producir bienes y servicios controlando :
costos, calidad y tiempo
Cumplimiento de tiempos pactados
Implementar entrega justo a
tiempo
Contratar, desarrollar y retener empleados
talentososconstruir una cultura de alto desempeño
Fortalecer la Gestión con Tecnologías de Información, que permitan a las
distintas áreas de la empresa, aumentar su eficiencia.
Conseguir ingresos rentables de los
clientes
Satisfacer requisitos y superar
expectativas
70% 58% 86%
85% 50% 90%
85%
80%
94%35%93%
85%
50%71%73%
Pagina
Figura 16. Mapa estratégico con resultados
95
En la figura 16, el analista tendría la posibilidad de visualizar el índice de
cumplimiento para cada estrategia y cómo repercute ese comportamiento en los
demás objetivos vinculados.
Por otra parte, se plantea otro modelo grafico para presentar la tasa de
cumplimiento de los objetivos estratégicos, se elabora un diagrama tipo ―odómetro
o velocímetro‖ el cual permite estimar el comportamiento de las estrategias en un
mes determinado, mediante una interfaz más amigable para el usuario.
Figura 17. Representación mediante Odómetro o Velocímetro
Fuente: Los autores
El grafico de la figura 17, es uno de los más utilizados para la construcción de
Cuadros de Mando Integral, por su semejanza con los tableros de control que
usan en los aviones que asocian mucho con el modelo propuesto por Norton y
Kaplan.
6.3. ANÁLISIS DE INDICADORES POR PERSPECTIVA
Es importante que los analistas y la alta dirección tengan una herramienta que
esquematice el estado de los KPI´s, para esto se crea un módulo para cada
Financiera
50%
Aumentar la contratación
Cumplir con la facturacion proyectada
Conseguir ingresos rentables de los
50%
100%
70%
90% 66%
50%
100%
70%50%
100%
70%
96
Objetivos EstrategicosAsegurar el cumplimiento mejores
practicas y supervisión apropiada 93%
Producir bienes y servicios controlando :
costos, calidad y tiempo 93%
Implementar entrega justo a tiempo 79%
Minimizar reprocesos 76%
Cumplimiento de tiempos pactados 90%
Ob_P5Satisfacer requisitos y superar
expectativas 35% Indicador_C1
Seleccione objetivo a visualizar
Cumplimiento de tiempos pactados
Seleccion indicador
Entrega de ofertas puntuales al cliente
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Pagina Principal
Figura 18. Análisis de indicadores por perspectiva
perspectiva en donde se logra visualizar el comportamiento individual de los
indicadores que componen cada objetivo, en esta hoja se muestra un gráfico
combinado de barras y líneas, el cual permite determinar el comportamiento
mensual además de su tendencia en el transcurso del tiempo; es ideal para la
toma de decisiones y planes de acción que influye directamente el
comportamiento de las variables medidas.
Fuente: los autores
La figura 18, ilustra lo que el sistema muestra para cada perspectiva con la
diferencia de que las demás perspectivas contarían con sus objetivos y no las
estrategias de procesos internos como se ilustra anteriormente. En el ejemplo se
observa como el indicador seleccionado ―entregas de ofertas puntuales al cliente‖
97
presento una tendencia creciente en los primeros meses del año, de la misma
manera se podría establecer tendencias respecto a decisiones y acciones que los
líderes determinen a optimizar sus indicadores.
6.4. ANÁLISIS DE RELACIONES CAUSA-EFECTO
Para el adecuado funcionamiento del modelo propuesto por Norton y Kaplan es
esencial que los objetivos presenten relaciones causas-efecto, es por esto que se
desarrolla un análisis comparativo y de coeficiente de correlación para determinar
si los objetivos muestran algún tipo de relación como se planteó inicialmente, a
continuación se muestra el análisis planteado para determinar dicho vinculo.
Fuente: Los autores
Objetivos Estrategicos
Minimizar reprocesos
0,784
Coeficientes de correlacion
In_P4
Minimizar reprocesos Vs Asegurar el
cumplimiento mejores practicas y
supervision apropiada
Minimizar reprocesos Vs Construir una
cultura de alto desempeño
Minimizar reprocesos Vs Fortalecer la
Gestión con Tecnologías de Información
0,087
0,724
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Causa-Efecto x Mes
Minimizar reprocesos
Asegurar el cumplimiento mejores practicas y supervision apropiada
Construir una cultura de alto desempeño
Fortalecer la Gestión con Tecnologías de Información
Pagina Principal
Pagina Principal
Figura 19. Estructura análisis Relaciones Causa-Efecto
98
Inicialmente, se plantea un gráfico en donde se esquematiza el comportamiento
del objetivo seleccionado y los objetivos que tienen relaciones causales, con este
análisis se puede determinar si la tendencia presentada en una o varias
estrategias impacta el objetivo de estudio.
Ahora bien en la Figura 19, para este ejemplo observamos como en varios
periodos conforme se alteraba los objetivos de ―Fortalecer la gestión Tecnológica
con tecnologías de información y la construcción de una cultura de alto
desempeño‖ genera cambios en el resultado de la ―minimización de reprocesos‖,
con un comportamiento similar. Así mismo se obtiene el análisis de coeficiente de
correlación el cual concluye que estos dos objetivos presentan una correlación
positiva directa, es decir que al aumentar o disminuir la medición de estas dos
estrategias, el objetivo de minimizar reprocesos presenta un comportamiento
semejante; por otro lado, el coeficiente de correlación tiende a cero, para los
objetivos ―minimizar reprocesos Vs Asegurar el cumplimiento de mejores
prácticas y supervisión apropiada‖; lo que sugiere que estos objetivos carecen de
una relación causa efecto y habría que replantear la relación.
Este análisis es útil para evaluar periódicamente las relaciones Causa-Efecto
definidas a partir de la elaboración del mapa estratégico.
99
7. CONCLUSIONES
El impacto de la aplicación del modelo de cuadro de mando integral radica en la
importancia que se le da al diseño, este diseño debe acomodarse a las
prioridades de la empresa, proceso que se debe realizar con una gran capacidad
de análisis y planificación, es sin duda alguna la implantación de una nueva
política que direcciona el sistema en el que se considera el norte de la compañía.
Para lograr un diseño eficiente del cuadro de mando integral se debe estudiar a la
organización, dedicándole el tiempo suficiente para aprender cómo funciona la
empresa, reconocer su historia, identificar la sinergia organizacional actual, la
cultura organizacional, los valores que prevalecen, su misión, su visión y escuchar
a los líderes de los procesos, líder estratégico, líder de gestión integral y las
personas de rangos inferiores, ya que a partir de las diferentes perspectivas se
logra un mayor panorama de la compañía que aporta a la construcción de unas
estrategias óptimas.
Para establecer los objetivos estratégicos dentro de la organización, se deben
tener en cuenta las fortalezas y las debilidades de la compañía, también hay que
contemplar el panorama externo de la empresa y lograr alinear estos aspectos en
la consecución de la visión que se pretende, para este análisis se debe recurrir a
personas que tengan bastante experiencia en el sector que puedan aportar de
manera significativa a la construcción de los lineamientos estratégicos.
Es importante en la fase de la construcción de los objetivos evaluar la pertinencia
de los objetivos, ya que en esta etapa se puede cometer el error de elegir
objetivos que no contribuyen a la consecución de la visión.
100
La determinación de los indicadores requiere de un alto grado de planificación,
debido a que es una métrica que debe tener responsables, tiempos, recursos y
sobre todo se debe considerar la certeza y fuente de origen de la información, es
decir no se puede implantar indicadores que sean difíciles de medir debido a la
falta de datos o nuevos seguimientos que requieran muchos recursos, debido a
que se pretende que el sistema sea liviano y no genere mucho consumo de
energía y recursos, es decir se debe jugar con los recursos propios buscando la
eficiencia del sistema.
Los indicadores seleccionados deben satisfacer el objetivo estratégico, es decir
debe indicar que tan cerca o lejos se está del alcance de la meta, metas que
deben ser estudiadas por los líderes de la organización y definidas de acuerdo al
estatus de la organización y si no se tiene se debe implementar la medición por lo
menos de 3 meses para establecer unas metas.
Es importante integrar la medición, en la fase 4 lo que se hizo fue crear un cuadro
de mando en Excel y se simulo para tener una visión muy gráfica del seguimiento
y control que se debe realizar para asegurar el sistema de medición.
Mediante el método de Norton y Kaplan se logró establecer el modelo de cuadro
de mando integral acorde para COINTELCO S.A., fruto que aporta bastante al
reconocimiento de la organización y la revisión de muchos de los aspectos
organizacionales que están fuera de control y en el olvido.
101
Mediante el desarrollo del diseño del cuadro de mando integral se logra reconocer
las relaciones entre los procesos e identificar el rol y su importancia en la
organización de cada proceso y sobre todo la sinergia entre estos.
Este proyecto pretende aportar al mejoramiento de los procesos en COINTELCO
S.A., definiendo las métricas pertinentes a aplicarse, además demuestra que si es
posible formular y medir la planeación estratégica en las empresas.
En este proyecto no se puede demostrar la eficacia del sistema de medición, ya
que no está dentro del alcance, sin embargo se plantea esta hipótesis para una
posterior investigación que se pueda realizar a la aplicación e implementación del
diseño de cuadro de mando integral.
102
8. RECOMENDACIONES
Para la implantación del sistema de medición se recomienda primero llevar a
cabo una campaña de la divulgación del propósito del sistema de medición,
además de garantizar que todas las personas de todos los rangos comprendan
el motivo de llevar a cabo este sistema, con el fin de evitar mal entendidos y
malas interpretaciones que impidan la adecuada ejecución del mismo.
Es importante para la posterior implementación del sistema que se refuerce en
una cultura organizacional basada en alto desempeño, que permita evidenciar
los resultados de cada equipo.
Las medidas que se realicen deben estar soportadas y deben dar muestra de
la objetividad en la asignación de puntajes, de nada sirve que se mida
erróneamente o manipulando los datos.
El número del indicador es solo un dato que debe ser analizado con el fin de
proponer acciones de mejora continua en cada proceso.
Ya que la medición se hace mensual se recomienda llevar un seguimiento
mensual para ver el comportamiento del mes y poder tomar decisiones
oportunamente según corresponda el caso.
103
Se sugiere actualizar el modelo periódicamente, ya que se puede incurrir en el
error de seguir trabajando objetivos obsoletos que no van de la mano con las
necesidades actuales de la empresa y su planteamiento estratégico.
Se recomienda evaluar las relaciones Causa-Efecto mediante un análisis
comparativo y análisis de coeficiente de correlación u otro método estadístico
para estimar si transcurrido un periodo definido los objetivos presentaron un
vínculo tal como se proyectó.
104
9. BIBLIOGRAFIA
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. (2018). Colombia: Balance
2017 y Perspectivas 2018. [En Línea] Tomado de
http://www.andi.com.co/Uploads/ANDIBalance2017Perspectivas%202018.pdf.
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obtenido de
https://www.cisa.gov.co/cmsportalcisa/Documentos/PlanesEstrategicos/Plan-
Estrategico-2012-14.pdf
Centro Europeo de Empresas e Investigación de Ciudad Real. (2010). Plan
Estratégico e implantación del cuadro de mando integral. [En Línea] obtenido de
https://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrat
egico_y_CMI_01.pdf
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trimestre de 2018 [En Linea] Tomado de:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib_const/Bol_ieac_IIItrim1
8.pdf
Espinosa, R. (2016) Indicadores de gestión: ¿qué es un kpi? [En Línea] obtenido
de https://robertoespinosa.es/2016/09/08/indicadores-de-gestion-que-es-kpi/
Gamarra M, Poveda S. (2015) actualización del Balanced Scorecard de la
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco. Universidad de Cartagena,
Cartagena, colombina.
105
Gutiérrez Pulido, H., & Salazar, V. (2010). Calidad Total y productividad, Tercera
Edición, Mc Graw Hil.
Hatre, A. F. (2004). Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Instituto de
desarrollo económico del principado de Asturias.
Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona:
Gestión 2000.
Koontz, H., & Weihrich, H. (1994). Una perspectiva global. Editorial McGraw-Hill.
López J. (2014) Mapa estratégico para crear valor en las empresas. Instituto
politécnico nacional. Ciudad de México, México.
Maroto, J. C. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. Esic Editorial.
Steffens, G; Cadiat, A; Hidalgo M. (2016) Los criterios SMART: El método para
fijar objetivos con éxito. Lepetitlitteraire.
Trujillo, M. L. (2007). Planeación estratégica de tecnologías informáticas y
sistemas de información. Universidad de Caldas.
Vallejo A.(2012). Propuesta para la implantación de la Metodología del Balanced
Scorecard en los procesos de la gerencia comercial de la empresa TAME. Instituto
De Altos Estudios Nacionales, Quito, Ecuador.
Villabon R. (2006) indicadores financieros para el Balanced Scorecard,
Universidad Nacional de Colombia, Manizales, Colombia.
10. ANEXOS
Anexo A. Matriz de evaluación de factores DOFA
DIMENSIÓN FACTOR IMPACTO MAGNITUD PROBABILIDAD
ECONOMICA
Elevado nivel de endeudamiento
Incremento de los precios del petróleo
Crisis financiera mundial
Crisis energética mundial
Crisis alimentaria mundial
Caída de los índices de consumo a nivel mundial
Incertidumbre en los mercados financieros
Tasas de cambios variables en periodos de tiempo relativamente cortos
107
Aumento de los costos de las materias primas fundamentales para garantizar la producción
centralización de la moneda convertible a través de la cuenta única
Relaciones de negocio comerciales y financieras priorizadas con china y Venezuela como
principales socios
Creación de nuevas empresas asociadas
Creación de bloques económicos comerciales en América latina
Intento por crear una sola moneda para las Américas
Intento de creación del banco del sur
POLITICO-LEGAL
recrudecimiento de política del bloqueo, lo cual no nos permite poner nuestra
producciones en el mercado norteamericano
Crisis sistémica del imperialismo
Realización de fórum mundial sobre problemas energéticos ecológicos y alimentarios
108
Incorporación de otros países al ALBA
Creación de ALBA y PETROCARIBE
La globalización y neoliberalismo coexistente pero se debilitan
Barreras arancelarias
Disposiciones legales ( MTSS,MFP,CTMA y MEP
Exigencias de los organismos centrales por la implementación de los sistemas de gestión
integrada en el capital humano
Documentos jurídicos y normativas para la regulación del impacto y abuso sobre los
recursos renovables
SOCIOLOGICO Y
CULTURAL
Las expectativas de los consumidores se deslizan del terreno de la cantidad a la calidad y
al de una información más completa y fidedigna debido a los cambios psicológicos
109
Alta competencia del mercado laboral, propiciado por ofertas más atractivas en incentivos,
condiciones y reconocimiento social
Elevado nivel de exigencia por parte de nuestros clientes de la Certificación de nuestros
productos y procesos
Suficientes opciones de recreación en el entorno de la empresa.
Fluctuación de la fuerza de trabajo
Zona de alto grado de crecimiento de la población
Población de alto nivel escolar y cultural
Cambio en los niveles de consumo de las clases medias y bajas
Cambio en el estilo de vida y los patrones de consumo a nivel mundial.
Altos índices de desempleo en las principales economías mundial
110
TECNOLOGICO
Crisis tecnológica (sistema tecnológico próximo a sus límites)
La innovación tecnológica escapa al dominio de las mayorías de las empresas y se
convierte en un imperativo para el crecimiento y supervivencia de las empresas
Desarrollo de las tecnologías de la Informática y las comunicaciones.
Difícil acceso a la tecnología industrial, naval y pesquera de punta que trae consigo la
disparidad tecnológica.
Sector a nivel internacional con elevados índice de investigación e innovación tecnológica
Organizaciones consumidoras de tecnología
Desarrollo de nuevas tecnologías que utilizan otros portadores energéticos
Las nuevas tecnologías están en manos de las grandes transnacionales que dominan los
hidrocarburos
Servicios dependientes de la tecnología.
111
Obstaculización para la transferencia de tecnología.
MEDIO
AMBIENTALES Crisis ambiental (incremento de temperatura, emisiones de CO2 y crecimiento de la
población mundial)
Regulaciones locales e internacionales de estricto cumplimiento.
Sectores muy agresivos del medio ambiente.
La materia prima principal constituye un recurso natural no renovable
Disminución de forma exponencial de las principales reservas de hidrocarburo
Transición a una economía cada vez más descarbonatada.
Sustentabilidad de las energías no renovables.
Reconocimiento ambiental por CITMA
Sistemas de gestión medioambientales
Fuente: Los autores
112
Anexo B. Ejemplo cuadro de selección de objetivos
Criterio Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio N Puntaje
Perspectiva/Ponderación 25% 25% 25% 25% 100%
Financiera
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo N Financiero
Cliente
Objetivo 1
Objetivo N Cliente
Proceso Interno
Objetivo 1
Objetivo N Proceso Interno
Aprendizaje y Crecimiento
113
Objetivo 1
Objetivo N Aprendizaje y
crecimiento
Fuente: Los autores
114
Anexo C. Marco de la planeación estratégica COINTELCO S.A
MISIÓN Ser el mejor aliado estratégico en proyectos de infraestructura eléctrica, telecomunicaciones, iluminación, seguridad y control; y energías limpias a través de nuestro compromiso profesional y técnico; apoyados en altos estándares de calidad; gestión del riesgo y preservación del ambiente. Trabajamos en la procura de generar valor y de dar satisfacción permanente a nuestros clientes, colaboradores y accionistas. Respaldados por un talento humano comprometido y una cultura innovadora y enfocada en el servicio.
VISIÓN Para el 2020 COINTELCO S.A. se convertirá en una de las empresas líderes y reconocidas a nivel nacional en la construcción de infraestructura eléctrica, de telecomunicaciones y en proyectos de generación y distribución de energía limpia.
ESTRATEGIA -Alto desempeño en Calidad: las mejores especificaciones, el mejor servicio, los más oportunos. -La mejor cobertura geográfica nacional
-La oferta más integral del mercado
Fuente: COINTELCO S.A
115
Anexo D. Valores corporativos COINTELCO S.A
Fuente: COINTELCO S.A
Anexo E. Organigrama COINTELCO S.A
Fuente: COINTELCO S.A
Anexo F. Manual del sistema integrado (Documentos Confidenciales de la compañía)
Anexo G. RIT(Reglamento interno del trabajo) (Documentos Confidenciales de la compañía)
117
Anexo H. Política de Calidad COINTELCO S.A
Fuente: COINTELCO S.A
118
Anexo I. Partes interesadas y requisitos
*El seguimiento y revisión de esta información deberá realizarse mínimo una vez al año por la alta
dirección y/o el equipo de Gestión Integral
IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERES
CLASE DE GRUPO
ESPECIFICA
CIÓN DEL
GRUPO
REQUISITOS (NECESIDADES)
REQUISITOS
(EXPECTATIVA
S)
PEQUISITOS
PERTINENTES
RELACIÓN CON PROCESO DEL SGI
ACTUAL O
POTENCIAL IMPACTO
PARA LA
ORGANIZACIÓN
Alta
Media
Baja
1 I Corporati
vo Líderes
Cumplimiento
Requisitos legales y
contractuales
Crecimiento
profesional dentro de la
organización
Cumplimiento
Requisitos legales y
contractuales
Matriz Legal
X
Equipo de trabajo
competente
Reconsideraciones salariales en
función del crecimiento
Equipo de trabajo
competente
Perfiles de Cargo /
evaluación de desempeño
119
Fortalecimiento del
nivel de capacitación y competencias de los
colaboradores a cargo y propios.
Reconocimiento de Logros
Fortalecimiento del
nivel de capacitación y competencias de
los colaboradores a cargo y propios.
Cronograma de Capacitaciones
(Registros de capacitación y
certificaciones de
acuerdo al cargo)
Delegación de
autoridad y responsabilidad para
garantizar ejecución adecuada del proceso
a cargo u otros que
afecten el desempeño de la
organizacionales.
Beneficios
extralegales y de
educación formal Delegación de
autoridad y responsabilidad para
garantizar ejecución adecuada del
proceso a cargo u
otros que afecten el desempeño de la
organizacionales
Manual
responsabilidades, rendición de cuentas
y autoridad frente al
SGI - HSEQ
Flexibilidad
Horaria en Casos de calamidades
domesticas
Estabilidad Laboral de su
equipo de
trabajo
2 I Corporati
vo Socios
Rentabilidad - Flujo de caja
Crecimiento
empresarial
Rentabilidad - Flujo de caja
Estados de
Resultados Organización
X
Cumplimiento de los
objetivos de los procesos
Cumplimiento de los
objetivos de los procesos -
Resultados Indicadores
Control eficiente
recursos asignados (Económicos,
tecnológicos, humanos)
Control eficiente
recursos asignados (Económicos,
tecnológicos, humanos).
Presupuestos
anuales
Liderazgo y
compromiso ante el SGI
Reconocimiento
de Marca
Liderazgo y
compromiso ante el SGI
Resultados
evaluaciones de desempeño
Cumplimiento
Requisitos legales
Crecimiento
empresarial
Revisión por la
dirección
Posicionamiento en el mercado
Cumplimiento Requisitos legales
Matriz Legal
120
3 II Trabajad
ores
Todos los cargos de la
organización
Capacitación y formación
Crecimiento
profesional dentro de la
organización
Capacitación y formación
Cronograma de Capacitaciones
(Registros de capacitación y
certificaciones de
acuerdo al cargo)
X
Capacidad de interlocución:
participación
Reconsideracione
s salariales en
función del crecimiento
Capacidad de interlocución:
participación
Matriz de comunicaciones
internas y externas
Cumplimiento Requisitos legales y
contractuales
Reconocimiento
de Logros
Cumplimiento Requisitos legales y
contractuales
Matriz legal
Delegación de autoridad y
responsabilidad para
garantizar ejecución adecuada de sus
actividades.
Beneficios extralegales y de
educación formal
Delegación de autoridad y
responsabilidad para
garantizar ejecución adecuada de sus
actividades.
Manual
responsabilidades, rendición de cuentas
y autoridad frente al SGI - HSEQ
Estabilidad Laboral
Flexibilidad
Horaria en Casos
de calamidades domesticas
Clima organizacional adecuado
Encuesta clima organizacional
Clima organizacional
adecuado
Escala salarial
equitativa
4 III
Clientes Clientes
Calidad de los
productos y servicios
Atención
personalizada
Calidad de los
productos y servicios
Certificados de
calidad de producto - Recibo a
conformidad del
operador - Actas de entrega cliente y
encuestas de satisfacción
X
Justa relación calidad
- precio
Descuentos por
fidelidad
Justa relación
calidad - precio
Ofertas comerciales
(aceptadas)
121
Información Veraz y clara sobre los
productos y servicios
Presentes u
obsequios
Información Veraz y clara sobre los
productos y servicios
Propuesta comercial / presupuestos /
contrato cliente
Cumplimiento de requisitos legales
Innovación Cumplimiento de requisitos legales
Matriz legal
Satisfacción del cliente / Atención al
cliente
Igualdad de Trato
Satisfacción del cliente / Atención al
cliente
Encuestas de
Satisfacción / Procedimiento
atención de quejas y reclamos
Servicio Posventa Transparencia
Servicio Posventa
Garantías
contractuales (Si aplica)
Atención
personalizada Actas de reunión
5 IV
Proveedo
res,
Contratistas y
Subcontratistas
Contratación
del servicios - Proveedores
Externos
(materias primas,
equipos y demás
insumos) -
Entidades de Soporte (AFP,
EPS, ARL,Serv públicos)
Capacidad de pago
Fidelidad relación
proveedor - empresa
Capacidad de pago
Referencias
comerciales y bancarias / Pago de
acuerdo a las
condiciones pactadas
X
Información Veraz y
clara sobre los productos y/o
servicios que deseo adquirir
Información Veraz y
clara sobre los productos y/o
servicios que deseo adquirir
Manual de
contratistas / Procedimiento de
compras
Definición de los
requisitos contractuales
Definición de los
requisitos contractuales
Órdenes de Compra
y/o servicio
Cumplimiento de los acuerdos pautados
Entrega oportuna de
producto para la ejecución de
actividades (Si aplica)
Remisiones
122
Entrega oportuna de producto para la
ejecución de actividades (Si aplica)
Validación a
conformidad
Órdenes de Compra
y/o servicio
Validación a
conformidad Cumplimiento
legales Matriz Legal Comunicación
Cumplimiento legales
6 IV
Proveedores,
Contratistas y
Subcontratistas
Organismos de evaluación
de la conformidad
del Sistema de Gestión
Cumplimiento de requisitos en cuanto a
calidad, ambiental, de
seguridad y salud en el trabajo, bajo
normas ISO 9001: 2015, ISO
14001:2015, OHSAS
18001:2007
Ejecución de las auditorias según
lo planificado y
sin inconvenientes
Cumplimiento de requisitos en cuanto
a calidad, ambiental,
de seguridad y salud en el trabajo, bajo
normas ISO 9001: 2015, ISO
14001:2015, OHSAS
18001:2007
Sistema de Gestión integrado
X
Capacidad de Pago
Capacidad de Pago
Ejecución de las
auditorias según lo
planificado y sin inconvenientes
7 IV
Proveedores,
Contratistas y
Subcontratistas
Organismos
de inspección acreditado
por ONAC en RETIE y
RETILAP Acreditado en
ISO 17020
Cumplimiento de
requisitos RETIE / RETILAP en
instalaciones eléctricas
Transparencia en
la información
suministrada
Cumplimiento de
requisitos RETIE / RETILAP en
instalaciones eléctricas
Procedimiento
ejecución de
proyecto
X
Capacidad de Pago Capacidad de Pago
8 V
Gobierno
/Instituciones de
estado
Autoridad Ambiental
Ambientales: Cumplimiento de
obligaciones
Ambientales, Cuidado del medio ambiente
Respeto y
mejora del medio
ambiente
Ambientales: Cumplimiento de
obligaciones
Ambientales, Cuidado del medio
Programas ambientales
X
123
ambiente
Cumplimientos legales Uso de energías
alternativas
Cumplimientos legales
Matriz legal
Uso de energías
alternativas
Infraestructura
(cronograma de mantenimiento)
9 V
Gobierno
/Instituciones de
estado
Gobiernos
Estatal (Ministerios) -
Gobierno Local
(Alcaldías,
secretarías, gobernacione
s) - DIAN - Entidades de
Control
Requisitos Legales:
Obligaciones fiscales, cumplimiento de la
legislación vigente
N/A
Requisitos Legales: Obligaciones
fiscales,
cumplimiento de la legislación vigente
Matriz Legal X
10 V
Gobierno
/Instituciones de
estado
Ministerio de
Minas y Energía
Cumplimiento de requisitos RETIE /
RETILAP en instalaciones
eléctricas
N/A
Cumplimiento de requisitos RETIE /
RETILAP en instalaciones
eléctricas
Procedimiento
ejecución de proyecto
X
11 V
Gobierno
/Instituciones de
estado
Operador de
red de energía
Cumplimiento de requisitos RETIE /
RETILAP en instalaciones
eléctricas
N/A
Cumplimiento de requisitos RETIE /
RETILAP en instalaciones
eléctricas
Procedimiento
ejecución de proyecto
X
12 VI Comunid
ades
Familiares de
Empleados
Afiliaciones a cajas de compensación
Beneficios extralegales
Afiliaciones a cajas de compensación Certificados de
afiliación X
Beneficios de Cajas de
compensación
Integraciones
Familiares
Beneficios de Cajas
de compensación
13 VI Comunid
ades Ciudadanos y comunidades
Señalización del área de cargue y
Sociales: Contribución
Señalización del área de cargue y
Manual de Contratistas
X
124
- Juntas de acción
comunal
descargue de equipos positiva al desarrollo
económico y empleo
descargue de equipos
Adecuado manejo de
residuos
Beneficios para la comunidad
Adecuado manejo
de residuos
Programas
ambientales
Respeto por los valores morales
tradicionales
Respeto por los valores morales
tradicionales
Valores empresariales
(despliegue estratégico )
Respeto y
cumplimiento de los Derechos Humanos
Respeto y
cumplimiento de los Derechos Humanos
Valores
empresariales (despliegue
estratégico )
Generación de empleo (Si aplica)
Generación de empleo (Si aplica)
Procedimiento atracción,
reclutamiento - selección,
contratación y selección
14 VI Comunid
ades
Vecinos y
ciudadanía circundante
cerca a las instalaciones
de
COINTELCO
Señalización del área
de cargue y descargue de equipos
Sociales:
Contribución positiva al
desarrollo
económico y empleo
Señalización del área de cargue y
descargue de
equipos
Manual de
Contratistas
X
Adecuado manejo de residuos
Beneficios para
la comunidad
Adecuado manejo de residuos
Programas ambientales
Respeto por los valores morales
tradicionales
Respeto por los valores morales
tradicionales
Valores
empresariales (despliegue
estratégico )
Respeto y
cumplimiento de los Derechos Humanos
Respeto y
cumplimiento de los Derechos Humanos
Valores empresariales
(despliegue
estratégico )
125
15 VI Comunid
ades
Contratistas en obra de
otras empresas
Establecimiento y
cumplimiento de normas de seguridad
Compañerismo
ante las
emergencias o situaciones
puntuales
Establecimiento y cumplimiento de
normas de seguridad,
Políticas
Organizacionales
X
Manejo de orden y
aseo en obra
Manejo de orden y
aseo en obra Programa SOL
Señalización y/o aislamiento de zonas
a intervenir
Señalización y/o aislamiento de zonas
a intervenir
ATS
Manejo adecuado de
residuos en obra
Manejo adecuado de
residuos en obra
Programas
Ambientales
Planificación de proyecto se cumpla
Planificación de proyecto se cumpla
Cronograma de Obra
16 VI Comunid
ades
Vecinos y ciudadanía
(Transporte de mercancía,
equipos,
maquinaria)
Respeto por señales
de tránsito
Contribuciones con la
comunidad
Respeto por
señales de tránsito
Políticas de
Seguridad Vial
X
Control ambiental de vehículos
Control ambiental de vehículos
Vehículos eléctricos
sin generación de
gases a la atmosfera
Manejo adecuado de residuos peligrosos
Manejo adecuado de residuos peligrosos
Programas ambientales
Control de rutas de acceso a obras.
Control de rutas de acceso a obras.
N/A (es realizada por el cliente)
17 VI Comunid
ades
Entidades de
Derechos Humanos y
ONG's
Respeto y
cumplimiento de los Derechos Humanos
Contribuciones
Respeto y
cumplimiento de los
Derechos Humanos
Valores
empresariales
(despliegue estratégico )
X
Contribuciones
Programas
ambientales (Recolección y
entrega de tapas plásticas a
Fundación sanar)
Fuente: COINTELCO S.
126
Anexo J. Portafolio de servicios
Fuente: COINTELCO S.A
128
1.
2.
3.
3.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
7. 11.
8. 12.
13.
14.
15.
16.
17.
11. 18.
12. 19.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
1. Apertura de mercado en uso de energías renovables y limpiasCompetencia del mercado
Políticas de gobierno y legislaciones
2. Alta demanda del estado para Vip (vivienda de interés prioritario)Alza de TRM (Fluctuación de precios)
4.Alianzas estratégicas entre la competencia con fabricantes o clientes
ejecutantes de proyectos de gran tamañoAlta proyección para edificación de grandes superficies
4.Fortalecimiento de relaciones comerciales entre Colombia y otros países
(Alianzas del pacifico y TLC)
Coyuntura política en el marco del Proceso de Paz
Reformas tributarias
5. Requerimientos nacionales para conservación y cuidado del ambienteBaja oferta de personal calificado en zonas específicas del país
Falta de asociación gremial
6.Demanda en crecimiento para diseños verdes, inteligentes e innovadores
(leed)
Entrada de grandes compañías al sector industrial
Cambio continuo en el requerimiento del cliente
Disposición de la competencia para realizar alianzas Uso de productos sustitutos en el mercado por la competencia
Experiencia en el capital Humano Inseguridad física en obras civiles
Avances tecnológicos (optimización de procesos)Capacidad de respuesta de terceros que afectan la operación de la
organización
9. Entrar al mercado con ultimas tecnologías en sistemas constructivosEntrada de materiales a menor precio y menor calidad
Cambio de precios del fabricante
10.Apertura de mercado con entidades del estado / Desarrollo de Proyectos
4G
Incumplimientos del fabricante
Eventos no deseados (Orden publico)
Condiciones climáticas de la ciudad en donde se presten los servicios.
Actualización del SGI bajo nuevas versiones de normaTiempos de respuesta para garantías de productos por parte de los
proveedores
ESTRATEGIAS FO (OFENSIVAS) ESTRATEGIAS FA (DEFENSIVAS)
FORTALEZAS (F)
Experiencia en el mercado / posicionamiento continuo de la
marca a nivel nacional
Alianza estratégica con internacional de eléctricos
Equipos de alto rendimiento
Publicidad coherente con la oferta de valor (Uso de energías
alternativas)
Innovación en implementación y uso de herramientas amigables
con el medio ambiente (twizy, uso de iluminación solar, entre
otros)
Conocimiento técnico (materiales y clientes)Fidelización y compromiso de los colaboradores (socios y
empelados)Amplio portafolio de servicios y productos (Diseño, procura,
ejecución y puesta en marcha)
Alta calidad en productos y servicios de instalación
Compromiso con el bienestar laboral
Alto nivel de respuesta ante requerimientos técnicos
Certificación del Sistema Integrado de gestiónCompromiso de la alta dirección para el cumplimiento y
seguimiento al SIG
Ubicación estratégica de la empresa (cobertura del país)
Soporte en asesorías previa adjudicación del contrato
Alta participación y capacidad de respuesta a licitaciones
Toma de Conciencia en el sistema de gestión integral
Adquisición y operación de recursos tecnológicosEdificación con iniciativa de sostenibilidad ambiental y bienestar
laboral
Pertenecer al consejo de construcción sostenible
Gestión del conocimiento- Deficiencia en procesos de inducción y
dependencia del SGI al personal
ESTRATEGIAS DO (ADAPTATIVAS) ESTRATEGIAS DA (SUPERVIVENCIA)
Definición de Cultura COINTELCO- IE
Falencias en Comunicación interna y externa y coordinación
Toma de Conciencia en el sistema de gestión integral
Incumplimiento en fechas de entrega de proyectos
DEBILIDADES (D)
Flujo de caja limitado
Demoras en procesos internos
Sistemas de Información de áreas y equipos (subutilización)
Tiempos muy largos de contratación
Dependencia de productos suministrados por terceros
Poca eficacia del proceso de evaluación de proveedores
Estrategias deficientes para abarcar otros sectores económicos
Falta de planeaciónFalta de continuidad en el fortalecimiento de practicas de
dirección
Falta de compaginación con logística tercerizadaDemandas laborales por mala liquidación de incapacidades y
prestaciones sociales
Presupuestos mal ajustados
TALLER DE DIAGNÓSTICO
ESTRATEGICO
IMPORTANTE
El seguimiento y revisión
de esta información
deberá realizarse
mínimo una vez al año
por la alta dirección
y/o el equipo de
Gestión Integral.
Fortalecer la
línea de
negocios de grandes
superficies
Fortalecer
mecanismos de
mercadeo digital y
reorientar la
táctica comercial
Fortalecer la
línea de
negocios de atención al
sector público
Incursionar en
mercados LEED,
fortaleciendo procesos clave
del negocio
Optimizar los
sistemas de
información y procesos para
asegurar
presupuestos confiables y
oportunos
Mantener,
mejorar y
actualizar según últimas versiones
Ser una de las
mejores
empresas para trabajar según
Great Place tú
Work
Establecer un
sistema de
remuneración variable
Implementar BIM
en procesos
misionales del negocio
Fortalecer la
cobertura
geográfica aprovechando
alianza con IE
Actualizar el
proceso de Gestión
de Personas, reestructurando
Implementar
ERP-SAP para
fortalecer el flujo, integración
y efectividad de
Anexo K. Matriz DOFA
129
NOMBRE Mario López
CARGO Líder nacional de proyectos
PROCESO INGENIERIA Marque con una x la respuesta y escriba y sustente su pregunta
PREGUNTA1. ¿En qué partes de Colombia tuvo
presencia COINTELCO en el año 2018?
2. ¿Es significativa la cobertura
geográfica?
3. ¿COINTELCO cumple las mejores especificaciones,
el mejor servicio y en ser el más oportuno?
4. ¿COINTELCO es la oferta más
integral del mercado?
5. ¿Qué tal ha sido la satisfacción de
clientes, accionistas y colaboradores?
FUENTE Libro de manejo de proyectos (Excel)Numero de ciudades y centro de desarrollo
(información de cultura general)Certificados de RETIE y codensa (documentos físicos) No tiene No tiene
RESPUESTA
ARGUMENTO
Este año tuvimos gran presencia en Bogotá
donde se maneja una gran parte de nuestros
proyectos en Barranquilla, Cartagena, coveñas
, Villavicencio y algunas partes de
Cundinamarca con algún proyecto .
Considero que por la cantidad de las principales
ciudades o centros de desarrollo de Colombia ,
aun no alcanzamos a cubrir una gran parte a
nivel nacional
Considero que conintelco trabaja con alta calidad siempre
cumpliendo la norma nacional RETIE, estas certificaciones
garantizan que la obra realizada cumple con los estándares de
calidad , en cuanto al servicio siempre se presentan
inconvenientes frente al cliente a los que tratamos de darle una
solución pronta, las entregas que realizamos en la mayoría de
los casos se entrega en las fechas establecidas, algunas veces por
razones ajenas a nosotros, en si de la obra, se prolonga el tiempo
de entrega por parte de los clientes
Nuestro fuerte son las instalaciones de redes
eléctricas, es en lo que mas tenemos
experiencia, también hemos realizado en
telecomunicaciones varias obras, sin
embargo no tenemos conocimiento en
nuevas tecnologías como fibra óptica que
integra un conjunto grande de sistemas.
Los clientes quedan satisfechos de las
obras, algunos en la ejecución se muestran
molestos, pero eso es normal en obras de
construcción debido a la coordinación de
proyectos como este tipo de formatos que
duran bastante tiempo e involucra mucho
recurso, desconozco la satisfacción de los
accionistas y respecto a nuestros
trabajadores no sabemos que tan
satisfechos están
NOMBRE Andrea Sánchez
CARGO Líder de Gestión integral
PROCESO Gestión integral
PREGUNTA1. ¿En qué partes de Colombia tuvo
presencia COINTELCO en el año 2018?
2. ¿Es significativa la cobertura
geográfica?
3. ¿COINTELCO cumple las mejores especificaciones,
el mejor servicio y en ser el más oportuno?
4. ¿COINTELCO es la oferta más
integral del mercado?
5. ¿Qué tal ha sido la satisfacción de
clientes, accionistas y colaboradores?
FUENTE No hay No tiene Informes de seguimiento a procesos en obra No tiene No tiene
RESPUESTA
ARGUMENTO En Bogotá, y la costa principalmente Desconozco si es o no significativa
El sistema de Gestión integral se encarga de realizar un
seguimiento en las obras a la calidad, lo que garantiza que se
este prestando un buen servicio, no se realiza seguimiento al
cronograma por lo tanto no sabemos si somos los mas oportunos,
las especificaciones las controla el ingeniero de cada proyecto de
acuerdo a las indicaciones del cliente
Por el momento no tenemos la información
para confirmarloNo tenemos información
ENCUESTA GENERAL DE CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
ENCUESTA GENERAL DE CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
SI NO NO SABE SI NO NO SABE SI NO NO SABE SI NO NO SABE
SI NO NO SABE SI NO NO SABE SI NO NO SABE SI NO NO SABE
Anexo L. Entrevista
NOMBRE Lina Junco
CARGO Líder de Gestión humana
PROCESO Gestión humana
PREGUNTA1. ¿En qué partes de Colombia tuvo
presencia COINTELCO en el año 2018?
2. ¿Es significativa la cobertura
geográfica?
3. ¿COINTELCO cumple las mejores especificaciones,
el mejor servicio y en ser el más oportuno?
4. ¿COINTELCO es la oferta más
integral del mercado?
5. ¿Qué tal ha sido la satisfacción de
clientes, accionistas y colaboradores?
FUENTE Registro de ubicación del personal (Midasoft) No tiene No tiene No tiene No tiene
RESPUESTA
ARGUMENTO En Bogotá, Cartagena, Coveñas, Villavicencio,
tabio.
En mi opinión creo que ocupamos una parte
significativa de la construcción en Bogotá, mas
dirigida hacia la parte norte, sin embargo en mi
opinión personal creo que no es significativa la
cobertura geográfica a nivel nacional
No puedo contestar eso ya que no me involucro mucho en la
ejecución técnica de la obra, sin embargo si conozco y tengo que
ver todo con la selección de personal adecuado
No se si lo es
Desconozco la satisfacción de los clientes y
de los accionistas, en nuestra área no
manejamos un sistema de encuestas que
nos permitan saber la satisfacción de
nuestros trabajadores, solo lo sabemos
cuando renuncian por algún motivo que les
afecta en la empresa, por otra parte
contamos con el comité de convivencia a
los que los trabajadores acuden cuando
tienen problemas d convivencia
NOMBRE Jenny Rey
CARGO Directora comercial
PROCESO Comercial
PREGUNTA1. ¿En qué partes de Colombia tuvo
presencia COINTELCO en el año 2018?
2. ¿Es significativa la cobertura
geográfica?
3. ¿COINTELCO cumple las mejores especificaciones,
el mejor servicio y en ser el más oportuno?
4. ¿COINTELCO es la oferta más
integral del mercado?
5. ¿Qué tal ha sido la satisfacción de
clientes, accionistas y colaboradores?
FUENTE Consolidado de contratos (Excel)Numero de ciudades y centro de desarrollo
(información de cultura general)No tiene No tiene No tiene
RESPUESTA
ARGUMENTO
En Bogotá, Cartagena, Barranquilla,
Villavicencio y algunos lugares de
Cundinamarca
La cobertura nacional es muy extensa, a lo cual
nosotros aplicamos en menos del 10% diría yo
haciendo unos cálculos rápidos, lo que para mi
no representa significancia
Nosotros prestamos un buen servicio y damos solución a las
necesidades del cliente con una constante retroalimentación, no
podría decir si somos los mas oportunos.
Creo que no somos los mas integrales, si
somos unos de los mas completos pero nos
falta abarcar sistemas de nuevas
tecnologías.
No se si los colaboradores y los accionistas
están satisfechos, de los clientes si
tenemos mas cercanía y nos informan
cuando se presentan problemas, pero
nunca les preguntamos que tan satisfechos
están.
ENCUESTA GENERAL DE CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
ENCUESTA GENERAL DE CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
SI NO NO SABE SI NO NO SABE SI NO NO SABE SI NO NO SABE
SI NO NO SABE SI NO NO SABE SI NO NO SABE SI NO NO SABE
131
Anexo M. Lluvia de ideas objetivos estratégicos
DIMENSIONES ASPECTOS OBJETIVOS
FINANCIERA crecimiento ingreso por nuevos clientes
Ampliar segmento del mercado
Contratación Anual por 52 mil millones
Facturar 35 mil millones en 2018
Aumentar participación en el mercado
FINANCIERA Productividad maximizar uso de activos existentes
conseguir ingresos rentables de los clientes
rebajar costos de operación
CLIENTES Imagen calidad de soluciones proporcionadas a clientes
socio estratégico
socio con conocimientos
entrega confiable
Implementar sistema de PQRS para identificar procesos de mejora frente a los clientes
guía de expertos y planificación basada en necesidades
CLIENTES relaciones retención de clientes
establecer relaciones duraderas
aumentar número de clientes de alto valor
servicio basado en relaciones
CLIENTES Producto compra rápida
calidad perfecta
proporcionar un estándar ampliamente usado
proporcionar innovación en una plataforma estable
132
Apertura/Crecimiento de mercado con entidades del estado / Desarrollo de Proyectos 4G
soluciones integradas de información y tecnología
PROCESOS regulatorio y social asegurar el cumplimiento mejores prácticas y supervisión apropiada
Auditorías internas para identificar no conformidades en los productos, sistemas y procesos
Operacional integrar soluciones usando estructuras, plataformas y procesos definidos
distribución eficaz y puntual
producir bienes y servicios: costo, cálida y tiempo
entrega justo a tiempo
minimizar los problemas (gerente de calidad)
proporcionar tecnologías de apoyo
Optimizar el proceso de selección de proveedores los cuales generen que la Capacidad de respuesta de terceros afecten la operación de la organización
Incumplimiento de fabricante
Optimizar reproceso los cuales puedan generar sobrecostos
Analizar inventario para determinar el lote óptimo de stock el cual no genere altos costos de almacenamiento y así mismo garantice la tenencia de los materiales necesarios para la operación
Generar una relación fluida con los proveedores lo cual mitigue el impacto negativo que conlleva el incumplimiento del fabricante
reexaminar los procesos internos para maximizar eficiencias
PROCESOS Clientes proporcionar sistemas confiables y funcionales
construir fuertes relaciones con clientes
desarrollar conocimiento sobre clientes
133
Cumplimiento de tiempos pactados
Satisfacer requisitos y superar expectativas
expandir la fuerza de ventas
gestión de relaciones
PROCESOS innovación innovación en los procesos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO capital humano contratar, desarrollar y retener empleados talentosos
profunda experiencia funcional
Asegurar acciones de capacitación y actualización del personal para que se encuentre permanentemente calificado.
Desarrollar acciones que permitan alinear y mejorar las competencias del personal a los perfiles de los cargos definidos.
liderazgo (modelo por competencias)
Sistemas de bonificación por rendimiento
fuerza laboral estable y altamente calificada
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO capital de la organización Comunicar y liderar en todos los niveles
implementar sistema de organización y métodos el cual determine niveles de carga óptimos para los empleados
construir una cultura de alto desempeño
Alinear la organización (conciencia estratégicas, objetivos personales )
proporcionar un entorno laboral de alta calidad
cultura enfocada al cliente y valores
trabajo en equipo (compartir mejores prácticas)
proporcionar un entorno laboral de alta calidad
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO capital tecnológico potenciar estrategia mediante plataforma de tecnología
Fortalecer la Gestión con Tecnologías de Información. Incorporación de tecnologías de información que permitan a las distintas áreas de la empresa, aumentar su eficiencia.
134
Aspecto Indicador Aspecto Indicador Aspecto Indicador Aspecto Indicador Aspecto Indicador
ENTREGAS A TIEMPOCumplimiento del tiempo de
entrega de las solicitudes de
compra en obra
% entregas puntuales de
herramientas
% entregas puntuales de pedidos
% de pedidos fuera de plazo
cumplimiento en tiempo de
entrega de los presupuestos
% entregas puntuales
% de presupuestos fuera de plazo
cumplimiento en tiempo de
entrega de personas contratadas
% entregas puntuales
% de contratos no efectuados o
fuera de plazo
cumplimiento en tiempo de
entrega de activos al sistema
% entregas puntuales
% de cuentas por cobrar
cumplimiento en tiempo de
entrega de los procesos
% entregas puntuales
% de diseños fuera de plazo
REPROCESOS minimización de reprocesas numero de reprocesas por total de
procesos minimización de reprocesas
numero de reprocesas por total de
procesos minimización de reprocesas
numero de reprocesas por total de
procesos minimización de reprocesas
numero de reprocesas por total de
procesos minimización de reprocesas
numero de reprocesas por total de
procesos
QUEJAS Y RECLAMACIONES Evaluación PQR *peticiones insatisfechas
-* quejas Evaluación PQR
*peticiones insatisfechas
-* quejas Evaluación PQR
*peticiones insatisfechas
-* quejas Evaluación PQR
*peticiones insatisfechas
-* quejas Evaluación PQR
*peticiones insatisfechas
-* quejas
CALIDADcumplimiento de los atributos de
calidad de las salidas de pedido
% de productos defectuosos en
pedidos entrantes o salientes
cobertura de cotización del
presupuestovalor por omisiones
Cumplimiento de los atributos de
calidad de las personas
contratadas
*personas que salen antes de los 3
meses
*experiencia de 1 a 10
*evaluación de desempeño
*balance entre personal nuevo y
con experiencia
*retroalimentación de los lideres
de los procesos
cumplimiento en tiempo de pago a
proveedores y acreedores
% entregas puntuales
% de cuentas por pagar
cumplimiento de la cantidad de
los pedidos
% de la cantidad satisfecha del
pedido
cumplimiento de la mínima
rentabilidad presupuestada
% de rentabilidad presupuestada
de la rentabilidad esperadaCalidad de las facturas efectuadas
% de errores por la elaboración de
la factura o ingreso al sistema
cumplimiento de los atributos de
calidad de las salidas de sus
procesos
*errores de las fases de entrega
final
*aprobación de planos por el
operador de red
cumplimiento de los atributos de
calidad de los pedidos
% de la pertinencia de los
productos del pedido
cumplimiento de las
especificaciones técnicas de los
clientes
*observaciones pertinentes al
presupuesto
*errores encontrados en la
formulación
*revisión de promedios
cumplimiento de la mínima
rentabilidad presupuestada
% de rentabilidad presupuestada
de la rentabilidad esperada
PROCEDIMIENTOS cumplimiento de procedimientos
% de Procedimientos que se
cumplen en 100%---
procedimientos de almacenistas
cumplimiento de procedimientos % de Procedimientos que se
cumplen en 100%cumplimiento de procedimientos
% de Procedimientos que se
cumplen en 100%cumplimiento de procedimientos
% de Procedimientos que se
cumplen en 100%cumplimiento de procedimientos
% de Procedimientos que se
cumplen en 100%
COSTO DE FALLASCosto de la mala ejecución del
área
% de existencias agotadas
días de inventario / rotación de
inventario
costo ABC de almacenamiento y
entrega a clientes
costo de mercancías almacenadas
en NQS
Rotación de inventarios ( bodega
NQS- cóitenlo bodega 78 )
Costo de la mala ejecución del
área
valor de las omisiones
presupuestales frente al
presupuesto y afectación de la
rentabilidad , costo de no gastada
en propuestas no efectivas
Costo de la mala ejecución del
área
*Ausentismo
*Costo de contratación de
personas no idóneas
Costo de la mala ejecución del
áreacosto de cuentas sin cobrar
Costo de la mala ejecución del
área
margen operativo (facturado -
costo mesa(no y licencias) /
facturado )
CAPACITACIONESdesarrollo de talentos y
habilidades a Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
desarrollo de talentos y
habilidades a Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
desarrollo de talentos y
habilidades a lideres y Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
desarrollo de talentos y
habilidades a lideres y Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
desarrollo de talentos y
habilidades a lideres y Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
MOTIVACIONAdaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
Adaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
Adaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
Adaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
Adaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
cumplimiento de los atributos de
calidad del servicio TIC
% de productos defectuosos en
pedidos entrantes o salientes
desarrollo de habilidades a
lideres y Steffi para el logro de una
optima cultura organizacional
numero de habilidades adquiridas
en los lideres y Steffi
Cumplimiento del tiempo de
entrega de las solicitudes al área
de TIC
% entregas puntuales de
soluciones TIC
% de solicitudes fuera de plazo
rotacióníndice de rotación en la empresa
de personas claves
BASElogistica presupuesto gestion de personas hacienda diseño
Anexo N. Preselección Indicadores propuestos por junta empresarial
135
Fuente: Los autores
Aspecto Indicador Aspecto Indicador Aspecto Indicador Aspecto Indicador
ENTREGAS A TIEMPOcumplimiento en tiempo de
entrega de las facturas% de facturas pagadas a tiempos
cumplimiento en tiempo de
entrega de avance de obra
% entregas puntuales
% de cortes fuera de plazo
cumplimiento en tiempo de
entrega de oportunidades
% entregas puntuales
% de oportunidad fuera de plazo
tiempo de espera de clientes
cumplimiento en tiempo de
entrega de auditorias internas
REPROCESOS minimización de reprocesas numero de reprocesas por total de
procesos minimización de reprocesas
numero de reprocesas por total de
procesos minimización de reprocesas
numero de reprocesas por total de
procesos minimización de reprocesas
numero de reprocesas por total de
procesos
QUEJAS Y RECLAMACIONES Evaluación PQR *peticiones insatisfechas
-* quejas Evaluación PQR
*peticiones insatisfechas
-* quejas Evaluación PQR
*peticiones insatisfechas
-* quejas Evaluación PQR
*peticiones insatisfechas
-* quejas
CALIDADcumplimiento en tiempo de
entrega de los contratos , otro si y
cobros de anticipo)
% entregas puntuales
% de contratos fuera de plazo
cumplimiento de cronograma de
obra% de cobertura de cronograma
cumplimiento de los atributos de
calidad de las salidas de sus
procesos
* facturas nulas
*errores en la contratación
cumplimiento de los atributos de
calidad de las salidas de sus
procesos
* entrega de actas y Check
*cálida de la planeación entrega
de solicitudes en el tiempos y
cantidad que son
* calidad de planos record
cumplimiento de la mínima
contratación proyectada en dinero
% de contratos gestionados
respecto a la meta
cumplimiento del aseguramiento
de la implementación y
mantenimiento de los procesos
% de auditorias con no mas de xx
conformidades
cumplimiento de
acompañamiento al clientes
numero de visitas(horas pasadas
con clientes
Cumplimiento de la gestión de
seguridad y salud en el trabajo
Accidentalidad y enfermedad
laboral
PROCEDIMIENTOS cumplimiento de procedimientos % de Procedimientos que se
cumplen en 100%cumplimiento de procedimientos
% de Procedimientos que se
cumplen en 100%cumplimiento de procedimientos
% de Procedimientos que se
cumplen en 100%cumplimiento de procedimientos
% de Procedimientos que se
cumplen en 100%
COSTO DE FALLASCosto de la mala ejecución del
área
*costo de no facturar y las
activadas no cobradaCosto de la mala ejecución del
área
*margen operativo (facturado -
costo obra(no. Mat, demás) /
facturado )
*rentabilidad en la liquidación
*trabajos no cobrados
Costo de la mala ejecución del
área
costo de mesa en propuestas no
efectivas
Costo de la mala ejecución del
áreacosto días de incapacidad
CAPACITACIONESdesarrollo de talentos y
habilidades a lideres y Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
desarrollo de talentos y
habilidades a lideres y Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
desarrollo de talentos y
habilidades a lideres y Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
desarrollo de talentos y
habilidades a lideres y Steffi
numero de habilidades técnicas
adquiridas
numero de talentos adquiridos
MOTIVACIONAdaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
Adaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
Adaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
Adaptación de las nuevas
personas
% de empleados con mas de 6
meses.
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
medición del desempeño
individual ( indicador de gestión
personal)
* comunicación interna con el
grupo
*Trabajo en equipo ( reparto de
tareas)
*Volumen de trabajo
*precisión de las actividades
realizadas
*pro- actividad
*motivación del personal
*enfoque al cliente
cumplimiento de la rentabilidad
esperada
utilidad real frente a la
presupuestada
Grado de confianza que el cliente
percibe
* escala de calificación de una
encuesta
eficiencia de los recursos
mano de obra y materiales
destinados frente a la
presupuestada
Asertividad en la adjudicación de
propuestas
% de proyectos adjudicados sobre
los propuestos
Cumplimiento indicador clientes
nuevos / reactivación
clientes nuevos y clientes que
antes no compraban
BASEcomercial gestion integral pac ingenieria
Perspectiva Objetivo/Criterio Indicador Formula
Tendencia de contratacion
Tendencia = (Ventas n - Ventas n-1)
___________________
(ventas -1)
Tasa de adquisicion de clientes
Tasa de adquisición
= (Número de clientes nuevos en el
periodo )
_______________
Número de clientes
en el periodo
Cumplir con la facturacion proyectada Facturacion cumpliada
Cumplimiento presupuesto =
Facturacion cumplida
________________
Facturacion proyectada
Rentabilidad por clientes
Rentabilidad clientes =
∑ Ingresos x cliente
______________
∑ (inversion/costo/gastos x cliente)
Eficiencia de costes/Presupuestos proyectados
Eficiencia presupuestos = Preomedio
(Gastos/costes/presupuesto
proyectados,previstos)
__________________________
Gastos reales
Eficacia de costes proyectada
Eficacia proyectada =
Beneficio Real
__________________
Beneficio previsto
Generar alizanzas estrategicas Ingresos x adquisición alianzas
Ingresos de adquisición =
Ingresos nuevo socio
_________________
Inversión directa de captación
Retencion clientes alto valor:
Clientes que contrataron por lo menos
una vez al año
________________________
total Clientes alto Valor
Retencion clientes medio valor=
Clientes que contrataron por lo menos una
vez al año
________________________
total Clientes medio Valor
Retencion clientes bajo valor
Clientes que contrataron por lo menos una
vez al año
_______________________
total Clientes bajo Valor
Tasa de retención alto valor =
Número de clientes retenidos o renovados
en el periodo
____________
Número de clientes en el periodo
Tasa de retención medio valor=
Número de clientes retenidos o
renovados en el periodo
____________
Número de clientes en el periodo
Tasa de retención bajo valor =
Número de clientes retenidos o renovados
en el periodo
____________
Número de clientes en el periodo
PQR s resultas conformemente
PQR resultas =
PQRs resueltas
____________
PQRs Generadas
Insatisfaccion de clientes(en funcion de PQR s)
Insatisfaccion =
clientes que han presentado alguna PQR
sobre un contrato
____________
clientes totales en el periodo
Promedio encuesta satisfaccion
Tasa porcentual de las escalas evaluadas
en las encuestas de satisfaccion
Satisfaccion de clientes(en funcion de PQR s)
Satisfaccion =
( clientes en el periodo - clientes que han
presentado alguna PQR sobre un contrato)
____________
clientes totales en el periodoProporcionar una calidad perfecta
Tasa de retencion
Conseguir ingresos rentables de los clientes
FINANCIERA
CLIENTE
Aumentar la contratacion
Tasa de cancelación:Aumentar Retención de clientes
Anexo O. Propuesta pre selección indicadores por autores
137
Asegurar el cumplimiento mejores practicas y supervision
apropiada porcentaje de no conformidades encontradas
No conformidades =
numero de no conformidades encontradas
____________
Total de procesos Auditados
Cotizaciones/Presupuestos entregadas justo a tiempo en el mes
Presupuesto Justo a tiempo =
Presupuestos entregados justo a tiempo
mes
____________
Cantidad de presupuestos entregados mes
porcentaje de Pedidos por parte del proveedor entregados en tiempos pactados
Pedidos justo a tiempo =
Pedidos entregados en tiempos
establecidos
/
Total pedidos entregados
Materiales entregados por parte de Logistica/Almacen en tiempos requeridos
Entrega materiales justo a tiempo=
Requisisiones de material satisfechas en
tiempos pactados
/
Total requisiciones de materiales
realizadas mes
Retraso promedio dias de entrega de proyectos
Promedio retardo en proyectos=
∑dias retardo
/
total de proyectos
porcentaje de proyectos entregados en tiemos pactados
Proyectos entregados justo a tiempo
Proyectos entregados en tiempos pactados
/
Total proyectos
proyectos devueltos por el operario por falta de informacion u errores
Devolucion de proyectos =
Proyectos devultos
/
Total proyectos entrgados
porcentaje de rechazos de planos o proyectos
Devolucion/Rechazo proyectos=
planos o proyectos devueltos
/
planos o proyecos entregados
Eventos en los cuales los materiales se entregaron erroneamente
Errores en entrega de materiales=
Numero de eventos con errores en
entrega de materiales
Tiempo empleado en modificaciones correcciones ETC
Promedio de dias,horas desde que se
genera la devolcion/correccion ,error hasta
que se soluciona
Costes pot venta
Suma coste generado por reproceso pos
venta(Mano obra, materiales, imagen
corpotativa, perdidas clientes etc)
porcentaje de propuestas devueltas por diseño
Propuestas devultas por a diseño
/
Total propuestas entregadas por diseño
Cumplir de tiempos pactados
Cantidad de productos/Bienes/servicios fuera de especificaciones
Cantidad de productos fuera de
especificaciones/total de productos
inspeccionados
Porcentaje de devoluciones
Cantidad de productos devultos por parte
de contratista/Total de productos
entregados
Evaluacion de desempeño
Calificacion evaluacion promedio de
desempeño mensual/anual/trimestral
Inversión en capacitación por empleado
ICE = = (monto invertido en capacitación /
cantidad promedio de empleados)
Eficiencia Programa de induccion
Tasa empleados Induccion (Empleados que
recibieron induccion/Total de empleados
que ingresaron mes/Semestre/Año)
Índice de rotación
Rotacion= (Retiros anual /promedio de
empleados)
Tasa de Cobertura de Capacitación
TCC = = (cantidad de empleados
capacitados / cantidad promedio de
empleados)
Nivel de Ausentismo
Horas perdidas por enfermedad/calamidad
/ horas totales
Cumplimiento del Plan Anual/Semestral/Anual de Bienestar
Cumplimiento bienestar: No actividades
ejecutadas/No actividades realizadas
Comunicación PE
Comunicación PE= (Trabajadores que
conocen PE/Total Trabajadores)
Preparación para el uso de las TIC horas efectivas trabajadas
Impacto del uso de las TIC valor agregado por trabajador
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Implementar entrega justo a tiempo
Satisfacer requisitos y superar expectativas
Minimizar reprocesos
Contratar, desarrollar y retener empleados talentosos
PROCESOS
Fuente: los autore
