M O D E L O PARA LA DEFINICIÓN DE SOLUCIONES INTEGRALES A P O Y A D O EN UN CAMBIO CULTURAL

Tesis presentada

por

JORGE IGNACIO DE LA TRINIDAD GONZÁLEZ NAVARRETE

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

como requisito parcial para optar al título de

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

M A Y O DE 1999

Maestría del Programa de Graduados en Ingenierías y Tecnologías

© Jorge Ignacio de la Trinidad González Navarrete 1999

Todos los derechos reservados

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Reconocimientos

A mis padres y hermanos

A mis compañeros y amigos que me animaron

en todo momento a realizar esta maestría

A mis maestros en especial al M C Rafl Eder Lange, al MSI Rafael Martínez

y al Dr . Octavio Islas que me guiaron para el desarrollo de esta tesis.

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RESUMEN

MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE SOLUCIONES INTEGRALES APOYADO EN UN CAMBIO CULTURAL

MAYO DE 1999

JORGE IGNACIO DE LA TRINIDAD GONZÁLEZ NAVARRETE

INGENIERO INDUSTRIAL EN PRODUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS ESTADO DE MÉXICO

Dirigida por MC Rafl Eder Lange

En el ambiente actual globalizador de mercados, cambios en el entorno, y

competencia agresiva, los clientes quieren soluciones a sus problemas de forma

integral, segura, rápida y en bajo costo, la empresa bajo estudio, dedicada a

proporcionar servicios de integración en el área informática, se ve en la necesidad

de evolucionar, transformarse y desarrollar su capacidad de adaptación para

responder a los cambios sufridos en el medio ambiente y ser competitivas en un

mercado global. E l enfoque de este estudio radica en analizar los factores que

influyen en la efectividad de las organizaciones dedicadas a proporcionar servicios

de integración de soluciones informáticas, y proponer un modelo de cambio

dinámico para lograr competitividad en un mercado global, elaborando una

metodología para desarrollar propuestas con calidad que solucionen problemas

reales al cliente.

E l método utilizado para detectar los problemas en la empresa de estudio

fue básicamente el método de observación como participante, el cual se aplicó

durante toda la investigación de campo y en todos los sujetos de investigación para

analizar a detalle, la manera de operar, cómo obtienen la información para integrar

soluciones, cómo comparten esta información, sus flujos de comunicación, y la

forma en que utilizan la tecnología de información.

E l cambio que se propone consiste en enfocarse más a los requerimientos del

cliente, por medio de una relación estrecha con él, involucramiento del

departamento de informática desde el inicio de la relación con el cliente,

implementación de una metodología que nos lleve paso a paso durante el

desarrollo de propuestas de soluciones informáticas, además de un cambio cultural

que involucra transformaciones en los procedimientos y procesos, uso de

herramientas de TI, fomentar las relaciones y / o asociación estrecha con los clientes

y proveedores, y hacer mediciones más estrictas para evaluar la efectividad

lograda.

vi

INDICE

INDICE DE TABLAS IX

INDICE DE FIGURAS X

I CAPITULO 1 PLAN DE TESIS 1

I.1 INTRODUCCIÓN 1 I.2 OBJETIVO 3 I.3 RESTRICCIONES 4 I.4 METODOLOGÍA Y MÉTODOS 4

1.4.1 Metodología 4 1.4.2 Métodos 5

I.5 PRODUCTO F I N A L 7 I.6 CONTRIBUCIÓN E S P E R A D A 7

II CAPITULO 2 M A R C O TEÓRICO 9

II.1 C A M B I O A FONDO: L A PERSPECTIVA E M P R E S A R I A L 13 II.2 C A M B I O A FONDO: L A PERSPECTIVA PERSONAL 13 II.3 TRES ESTRATEGIAS P A R A C O N F R O N T A R L A M U E R T E L E N T A 18

II. 3.1 Estrategia 1: Paz y Paga 18 II.3.2 Estrategia 2: Salida Activa 21 II.3.3 Estrategia 3: Cambio a Fondo 22

II.4 C U L T U R A C O R P O R A T I V A 25 II.5 L A BÚSQUEDA D E L V A L O R 27

II.5.1 Calidad 28 11.5.2 Reingeniería 29 11.5.3 Asociación estrecha 30

II.6 L A S L A G U N A S E N L A S E X P E C T A T I V A S 33 II.7 L A ASOCIACIÓN E S T R E C H A C O N E L CLIENTE 36

III CAPITULO 3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 39

III.1 INVESTIGACIÓN DE C A M P O 39 III.2 M O D E L O A C T U A L 41 III.3 P R O B L E M A S D E T E C T A D O S 42

IV CAPITULO 4 SOLUCIONES PROPUESTAS 47

IV. 1 M O D E L O PROPUESTO 47 IV. 1.1 Análisis de requerimientos 48 IV. 1.2 Análisis de mercado 49 IV. 1.3 Control de actividades 49 IV. 1.4 Desarrollo de alianzas estratégicas 50 IV. 1.5 Capacitación permanente en TI 52 IV. 1.6 Base de conocimientos 52 IV. 1.7 Sistema de medición del proceso 53 IV. 1.8 Implementar un cambio cultural 53

IV.2 METODOLOGÍA P A R A GENERACIÓN DE PROPUESTAS 58 IV.2.1 Comprensión (fase 1) 60 IV.2.2 Planeación (fase 2) 72 1V.2.3 Desarrollo (fase 3) 82 IV.2.4 Entrega (fase 4) 92 IV.2.5 Post entrega de propuesta (fase 5) 95

IV.3 ADMINISTRACIÓN D E L C A M B I O 100 IV.3.1 ¿Cómo ayudar a las personas a tomar el rumbo del cambio? 100

IV.3.1.1 Aprovechar la buena disposición e identificar los orígenes de la renuencia 101

vii

IV .3 .1 .2 T o m a r en cuenta lo que las personas saben en lugar de subestimarlas 102 IV.3 .1 .3 Adoptar ¡a idea de otros con convencimiento (capacitación) 103 IV.3 .1 .4 Prestar atención en todo momento al propósito, a los resultados del desempeño 104

IV. 4 E S T R U C T U R A R L A C U L T U R A O R G A N I Z A C I O N A L 104 IV.4.1 Sensatez 105 IV. 4.2 Cooperación 107 IV. 4.3 Aprendizaje 108

V CAPITULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 112

V. l CONCLUSIONES 112 V.2 R E C O M E N D A C I O N E S 117

V. 2.1 Generación de memoria organizacional. 117 V.2.2 Implementación de workflow en el proceso de desarrollo de propuestas 118

VI REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 120

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INDICE DE TABLAS

TABLA 1. PROPUESTAS DE SOLUCIONES INFORMÁTICAS ATENDIDAS EN 1999 40

TABLA 2. IDENTIFICACIÓN DE CIUDAD 63

TABLA 3. EJEMPLO DE TABLA DE BASE DE DATOS 64

TABLA 4. FORMATO DE ANÁLISIS INICIAL DE RIESGOS 68

ix

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. MODELO ACTUAL 41

FIGURA 2. MODELO PROPUESTO 47

FIGURA 3. METODOLOGÍA PARA DESARROLLO DE PROPUESTAS 59

FIGURA 4. AUTORIZACIÓN DE PARTICIPACIÓN NO. 1 71

FIGURA 5. CALENDARIO DE EVENTOS 79

FIGURA 6. REGISTRO DE RESPONSABILIDADES 80

FIGURA 7. AUTORIZACIÓN DE PARTICIPACIÓN NO. 2 86

FIGURA 8. REVISIÓN ACEPTACIÓN Y FIRMA DEL EQUIPO DE TRABAJO 90

FIGURA 9. REVISIÓN Y ACEPTACIÓN FINAL DEL GDE 92

X

I CAPITULO 1 PLAN DE TESIS

1.1 INTRODUCCIÓN

Debido a la globalización de mercados en años recientes, los cambios en el

medio ambiente de negocios se hacen cada día más demandantes, la competencia

es cada día más agresiva, los clientes quieren soluciones a sus problemas de forma

integral, segura, rápida y a bajo costo, ésto ha provocado que las organizaciones

dedicadas a proporcionar servicios de integración en el área informática se vean en

la necesidad de evolucionar, transformarse y desarrollar su capacidad de

adaptación para responder a los cambios sufridos en el medio ambiente y ser

competitivas en un mercado global.

E l desarrollo de las tecnologías de información cada día más especializadas,

prácticamente obliga a casi cualquier organización a repensar el valor de sus

productos y servicios, la manera en que darán ese valor a los clientes, el costo que

implicará dar ese servicio con valor agregado, y los mercados que elegirán para

competir. La tecnología pone todo en juego: cualquier cosa a la que una

organización se dedique, cómo lo haga, contra quien compita y a quien busque

servir.

C o n cada cambio vienen nuevas oportunidades y riesgos para las empresas y

lo primero que se hace es pensar en una reorganización. Sin embargo "organizar"

i

y "cambiar" no son conceptos complementarios. Organizar es sistematizar, hacer

previsible la conducta. Todas las empresas están basadas en sistemas de

expectativas externas e internas. Las expectativas externas pueden ser informales,

como el deseo de un cliente de comprar un producto o un servicio o una solución

integral de calidad a un precio razonable. De manera alternativa, las expectativas

externas en verdad pueden ser formalizadas en una ley que determine que una

empresa se desempeñe en ciertas formas. Las expectativas internas varían de las

informales en el uso de las rutinas, los procedimientos, las reglas o los reglamentos

más formales. Todas estas expectativas ayudan a asegurar una conducta previsible.

E l proceso de formalización al principio hace a la empresa más eficiente o

efectiva. Sin embargo, conforme pasa el tiempo, estos patrones rutinarios mueven

a la empresa hacia la decadencia y el estancamiento. La empresa pierde su

alineación con la realidad externa cambiante. Como resultado, los clientes van a

otra parte por sus productos y servicios, y la empresa pierde sus recursos críticos.

Cuando se pierde la alineación interna y la externa, la empresa enfrenta una

elección: se adapta o emprende el camino hacia una muerte lenta.

E l enfoque de este estudio radica en analizar los factores que influyen en la

efectividad de las organizaciones dedicadas a proporcionar servicios de

integración de soluciones informáticas y proponer un modelo de cambio dinámico

para lograr competitividad en un mercado global, elaborando una metodología

para desarrollar propuestas con calidad que solucionen problemas a cliente.

2

1.2 OBJETIVO

Analizar los factores que influyen en la efectividad de las organizaciones

dedicadas a proporcionar servicios de integración de soluciones informáticas,

enfocándonos en las prácticas existentes para el desarrollo de propuestas de

solución integral al cliente, especialmente el trabajo en equipo, con la finalidad de

elaborar u n modelo que colabore en la definición de propuestas con calidad, que

genere u n cambio cultural en la organización, y lograr competitividad en un

mercado global.

Entiéndase por el desarrollo de propuesta de solución integral al cliente con

calidad, a la integración de los elementos que cumplan con las expectativas del

cliente en forma completa, con los productos de hardware y software correctos,

dentro del presupuesto, y con mayor rapidez.

Por prácticas existentes nos referiremos a las formas de integración de

soluciones utilizando primordialmente la experiencia anterior, que aunque en el

pasado dio buenos resultados, actualmente no.

Adaptarse a las nuevas formas de hacer propuestas de solución integral

requiere de un cambio cultural que involucra transformaciones en los

procedimientos y procesos, uso de herramientas de TI, fomentar las relaciones y / o

3

asociación estrecha con los clientes y proveedores, hacer mediciones más estrictas

para evaluar la efectividad lograda.

1.3 RESTRICCIONES

La investigación de campo se realizará en una empresa dedicada a

proporcionar servicios de soluciones de integración.

La cantidad y calidad de información que se obtenga, para cada caso,

dependerá en gran medida de la apertura de la organización.

L a realización de un análisis integral de interrelaciones entre factores

estratégicos, operativos, humanos y tecnológicos es muy compleja y está sujeta a la

disposición de toda organización para permitir que el investigador realice una

observación exhaustiva.

Los factores estratégicos no se revelan fácilmente a agentes externos.

Por su propia naturaleza, los aspectos culturales presentan limitaciones al

investigador para su medición y / o para hacer generalizaciones con base en

comportamientos y conductas, sobre todo en organizaciones grandes.

1.4 METODOLOGÍA Y MÉTODOS

1.4.1 Metodología

Considero que la metodología más adecuada para utilizar en esta

investigación es la cualitativa, ya que el propósito del estudio es propositivo y

corresponde al método inductivo, dado que se espera identificar el cómo, por qué

4

y para qué se interrelacionan e interactúan las diferentes variables tales como:

factores humanos, tecnológicos, operativos y estratégicos que conforman la cultura

organizacional.

1.4.2 Métodos

Método estudio de casos.- La investigación se basará en el método de estudio

de casos, dado que la investigación de campo se realizará en la empresa dedicada a

la elaboración de soluciones integrales, con el fin de estudiar su cultura

organizacional desde una perspectiva que integre un análisis de los elementos

humanos, estratégicos, operativos y tecnológicos que la conforman, y poder

identificar las interrelaciones entre estos factores. Así mismo, este tipo de estudio

me permitirá acercarme a sus procesos de definición de soluciones integrales y

determinar las opciones más viables para impulsar el cambio cultural apoyado en

tecnologías.

Método de casos documentados bibliográficamente.- Este modelo constituye

una referencia de estudios que pueden ser una fuente de ideas y / o

recomendaciones sobre cómo abordar el fenómeno de investigación. Los casos

documentados pueden resultar muy útiles para decidir qué factores y / o variables

son representativas o sintomáticas del fenómeno en cuestión y por tanto, deben

identificarse y medirse.

Método de Entrevistas.- Las entrevistas ponen en contacto directo al

investigador con los sujetos que se van a investigar, disponiendo de la posibilidad

5

de discutir con ellos sobre el tema en cuestión. Las entrevistas estructuradas y

semiestructuradas serán aplicables a la alta dirección y a los mandos medios, con el

fin de conocer su visión respecto a la cultura de la organización, relación entre

factores, etcétera. Se utilizarán técnicas de proyección con el fin de confirmar lo

que se respondió en alguna pregunta específica y para revelar aspectos

importantes para la investigación que los sujetos de investigación no desean

confesar abiertamente al investigador. Por otra parte, también se utilizarán

entrevistas a manera de charla, tanto en el mando medio cómo en los niveles

operativos, con el f in de explorar sus opiniones y actitudes respecto a la cultura de

la organización, tecnología, cultura, formas de comunicación, etcétera.

Método de observación como participante. Este método se aplicará durante

toda la investigación de campo y en todos los sujetos de investigación para

analizar, a detalle, la manera de operar, cómo obtienen la información para

integrar soluciones, cómo comparten esta información, sus flujos de comunicación,

y la forma en que util izan la tecnología de información. Así mismo, la observación

se aplicará también durante las entrevistas, dado que es importante analizar todos

los aspectos relacionados con comunicación no verbal que pudieran expresar los

entrevistados.

Método de Análisis de Documentos.- Este método se aplicará sobre diversos

documentos de la organización que tengan relación con el fenómeno de estudio, y

que van desde los documentos oficiales en que se expresa clara y formalmente la

6

misión y visión de la organización, las políticas internas, hasta los documentos

más utilizados por los miembros de la organización, aún de manera informal.

1.5 PRODUCTO FINAL.

A l finalizar la investigación se espera obtener un documento que presente

un método que apoye el cambio cultural de las organizaciones que integren

procesos de definición de soluciones informáticas integrales, búsqueda de

información que satisfaga estas soluciones, forma de trabajar en equipo, uso de

tecnologías de información y cómo se interrelacionan estos factores. También se

proporcionarán los resultados de un análisis integral de las interrelaciones

existentes entre los factores estratégicos, humanos, tecnológicos y operativos

que conforman la cultura organizacional; los cuales pueden servir de referencia

para la toma de decisiones a futuro.

1.6 CONTRIBUCIÓN ESPERADA

Apoyar el proceso de definición de soluciones informáticas integrales

eficientes que cumplan con los requerimientos del cliente, al desarrollar un

cambio cultural de las organizaciones enfocado a la forma de búsqueda,

obtención e integración de información, trabajo en equipo, documentación y

propagación de ésta.

También se espera brindarles una guía que fundamente su proceso de

toma de decisiones estratégicas con respecto a la administración del cambio de

su cultura organizacional, basado en el resultado de un análisis que identifique

las fuerzas impulsoras del cambio.

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II CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO

Dentro del ámbito de negocios actuales, la única constante es el hiper -

cambio a todos los niveles; todas las organizaciones viven la incertidumbre del

futuro y a la sazón tienen razón ya que los cambios del medio ambiente, y la

globalización comercial, han provocado esta situación. Uno de los grandes

problemas que se presentan en las organizaciones, sobre todo en las

organizaciones "maduras", radica en la necesidad de identificar oportunamente

los cambios que deben programar, si quieren permanecer competitivos, y aun

más si quieren crecer y abarcar más mercado.

Los cambios en los cuales las empresas están influenciadas se caracterizan

por (Smith, Douglas K 1996):

• Cambios de los valores y estructuras sociales que tienen una afectación a

las estructuras de las corporaciones. Los ciclos de vida de los productos

se están reduciendo progresivamente.

• Las innovaciones tecnológicas son requeridas para incorporar nuevos

productos al mercado

• Los mercados están cambiando al aumentar los requerimientos de los

clientes

• La globalización está aumentado la demanda de productos y servicios

• Los avances en los medios de comunicación en el ámbito global han

forzado a las empresas a utilizarlos.

La información genérica, las telecomunicaciones y los transportes así

como la tecnología más especializada (por ejemplo, energía, electrónica y

biología) prácticamente obligan a casi cualquier organización a repensar el

valor de sus productos y servicios, la manera en que darán ese valor a los

consumidores y a qué costo, y los mercados que elegirán para competir. La

tecnología pone todo en juego: cualquier cosa a la que su organización se

dedique, cómo lo haga, contra quien compita y a quien busque servir (Smith,

Douglas K , 1996).

E n vista de tantos cambios, surge la pregunta ¿qué método es el más

apropiado para mantener a largo plazo la competitividad de la empresa?. Esto

en primer lugar sugiere un cambio organizacional, el cual se da cuando existe

una reestructuración o reorganización y cambios de procesos de la empresa en

todos los ámbitos, tecnológicos, humanos, administración de recursos, políticas

de la empresa, medio ambiente, (Pfeiffer, 1995)

Para iniciar el cambio se deberán identificar sus procesos clave, los cuales

ofrecen a las organizaciones oportunidades sin precedentes para reconfigurar

sus operaciones para ser más efectivos, eficientes y humanos; es la herramienta

por medio de la cual la misión, visión y estrategias dejarán de ser u n simple

10

slogan directivo adquiriendo la capacidad de crear nuevas formas de trabajar

para estar enteramente comprometidos con la satisfacción ai cliente y la

eliminación de la burocracia innecesaria, así como suprimir aquellas

actividades que no agregan valor al producto final. Según (Steele, Jack, 1995)

los "procesos clave" son procesos de alto nivel cuyos resultados afectan

directamente al cliente externo y son usados por el mismo para medir el éxito

de la empresa, son procesos vitales de la organización que hacen que los

productos o servicios que se generan sean de entera satisfacción para el cliente,

de tal manera que estos procesos clave llevan a la organización a convertirse en

líder y en adquirir una ventaja competitiva respecto a empresas afines a su

área. Los procesos clave y los procesos de apoyo pueden identificarse a través

de un mapeo de procesos, el cual se logra vía la visualización, que consiste en

formular mentalmente una imagen del estado ideal de la empresa en el futuro

la cual, se comunica a los demás miembros de la organización (Barret, John O. ,

1994)

Una vez identificado y seleccionado él o los procesos clave que resulte

necesario modificar, se procederá a desarrollar y controlar el proceso del

cambio; existen dos tipos de cambios: el cambio progresivo y el cambio a

fondo. E l cambio progresivo es el resultado de un análisis racional y u n proceso

de planeación; E l cambio progresivo tiene un alcance limitado y reversible, si

tal cambio no funciona, siempre podemos regresar a la antigua forma, pues no

transforma nuestros patrones pasados. E l cambio a fondo requiere nuevas

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formas de pensar y de comportarse, es un cambio que tiene mayor alcance, es

discontinuo con el pasado y es irreversible; el impacto del cambio a fondo

distorsiona los patrones de acción actual e implica correr riesgos (Quinn, Robert

E., 1996). Pero en las organizaciones cuyo desempeño requiere el cambio

basado en la conducta (y correr riesgos) existe una verdad fría e inmutable:

hasta que las personas tomen la responsabilidad del cambio y el desempeño,

ninguno de los dos será posible. Cada uno de nosotros deberá tomar la

responsabilidad de su propio cambio de conducta y habilidades. Nadie es

capaz de hacerlo por nosotros, n i un líder podrá hacerlo por otros. Quizá

estimule, persuada, exija, recompense, apoye, capacite, adule, eduque, dé

seguridad, inspire, atemorice, y presione. Pero hasta que suficientes personas

arriesguen alguna combinación de opción, acción, reflexión y repetición, no

ocurrirá ningún cambio individual n i organizacional. N i el desempeño se

desplazará a un nuevo nivel más permanente (Smith, Douglas K. , 1996). L a

mayoría de las personas somos renuentes a cambiar los hábitos y las conductas

que hemos seguido durante largo tiempo. La mayoría de nosotros formamos

nuestra identidad alrededor de nuestro conocimiento y nuestra competencia al

emplear ciertas técnicas o capacidades conocidas. Emprender un cambio a

fondo implica abandonar ambos y caminar desnudos rumbo al país de la

incertidumbre. Por lo general ésta es una elección atemorizante que implica una

noche sombría del alma. Por consiguiente, es natural, para cada uno de

nosotros, negar que haya necesidad de un cambio a fondo. Por suerte, hacer u n

cambio a fondo no es algo que debamos realizar todos los días. N o obstante, en

12

el mundo actual de transformaciones constantes, necesitamos hacerlo con más

frecuencia que en el pasado.

11.1 CAMBIO A FONDO: LA PERSPECTIVA EMPRESARIAL

E l proceso de formalización, al principio, hace a la empresa más eficiente

o efectiva. Sin embargo, conforme pasa el tiempo, estos patrones rutinarios

mueven a la empresa hacia la decadencia y el estancamiento. La empresa

pierde su alineación con la realidad externa cambiante. Como resultado, los

clientes van a otra parte por sus productos y servicios, y la empresa pierde sus

recursos críticos. Se reconoce con amplitud que, para seguir siendo

competitivas en el ambiente global actual, las empresas deben hacer

continuamente cambios a fondo. Lo que no se reconoce con tanta amplitud es

que los integrantes de la empresa también deben hacer un cambio a fondo

(Quinn, Robert E., 1996).

11.2 CAMBIO A FONDO: LA PERSPECTIVA PERSONAL

Los cambios a fondo no son fáciles. A l igual que los individuos, las

compañías se vuelven estructuradas y estancadas. Tenemos conocimientos,

valores, suposiciones, reglas y competencias que nos hacen ser lo que somos.

Conforme cambia el mundo que nos rodea, perdemos nuestro sentido de

alineación y comenzamos a tener problemas. Muchas veces podemos resolver

13

estos problemas mediante algún ajuste o cambio progresivo. E n otras

necesitamos modificar nuestras suposiciones, reglas o paradigmas

fundamentales y generar nuevas teorías respecto a nosotros mismos y al

ambiente que nos rodea. Cuando surge esta necesidad, tratamos de negarla y

nos resistimos.

La muerte lenta es de lo que tratamos: una cultura conservadora, estilo

"mantengamos todo como está"; ejecutivos a tres o cinco años de la jubilación;

poca planeación de largo alcance; ninguna visión y rechazo de toda crítica

externa. Hacemos cambios superficiales en áreas como tecnología y finanzas,

pero no hacemos ningún cambio real en las estructuras y los procesos básicos.

Estamos en u n curso que es claro para todos.

Los directivos de nuestra alta gerencia están mal preparados para

enfrentar las realidades de nuestra situación. Necesitamos cambios radicales.

Sus herramientas, obtenidas en las mejores escuelas de administración,

simplemente resultan inadecuadas para enfrentar las exigencias de nuestro

ambiente competitivo actual. Saben cómo administrar, no cómo dirigir.

Además, es demasiado tarde. Es como tratar de encontrar un nuevo swing de

golf el día anterior al torneo de maestros (Quinn, Robert E. et al).

Muerte lenta: E l fenómeno empresarial. La muerte lenta empieza cuando

alguien, confrontado con el dilema de tener que hacer u n cambio empresarial a

14

fondo o aceptar la situación, rechaza la opción primera. Esta decisión da por

resultado la desintegración gradual (y en ocasiones no tan gradual) de una

empresa, negocio o industria.

A l escoger la muerte lenta, quienes toman las decisiones pueden

reconocer por completo las presiones para el cambio. En lugar de iniciarlo,

eligen hacer otras cosas. En este sentido, el fenómeno de escoger la muerte lenta

no es el mismo que el del caso del "sapo hervido" 1 (Senge, Peter, 1992).

Se dice que las empresas son como el sapo del experimento. Es probable

que no estén conscientes de los cambios que evolucionan de manera muy lenta.

La metáfora del sapo hervido no capta un aspecto importante del

fenómeno del cambio a fondo o la muerte lenta. Cuando un ejecutivo reconoce

que es necesario un cambio pero opta por no hacerlo, realiza una elección

consciente. E l agua se está calentando despacio y el ejecutivo sabe que es

posible saltar para salvarse, siendo el pensamiento estratégico el siguiente: Si

aguanto sólo un par de años más, este problema le pertenecerá a alguien más. Y

cuando el ejecutivo salta para salvarse, el resto de la fuerza laboral se queda con

el problema. E n este sentido, la opción de la muerte lenta podría ser referida

El caso del "sapo hervido" está basado en un experimento de laboratorio. "Se metió un sapo vivo en un recipiente de agua, la que fue calentada en forma gradual. A l final, el agua hirvió y el sapo murió. En cambio, si se hubiera sacado del agua fría y se hubiera metido en un recipiente con agua caliente, el sapo habría saltado de inmediato y se las habría arreglado para sobrevivir."

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como la historia de los renacuajos muertos. E l sapo salta para salvarse y se deja

que los renacuajos hiervan.

E n este escenario, triunfa el interés egoísta sobre la responsabilidad

colectiva. La selección de la muerte lenta tiene algunas insinuaciones morales.

Implica u n abuso de confianza y de responsabilidad, conduciendo a menudo a

la culpa. Dadas las implicaciones morales, el asunto se vuelve indiscutible en la

empresa. Los funcionarios fingen ignorancia de la situación al tiempo que

saben por completo que su empresa está en serios problemas. E l impacto de

este problema es enorme.

Sed de visión. Los ejecutivos a menudo se comportan como si los

problemas fueran un secreto. Rara vez es el caso. Las personas saben cuándo un

asunto crítico se está menospreciando: Necesitamos u n cambio real. Todos lo

sabemos, pero nadie está dispuesto a realizarlo.

Las personas pierden la esperanza lentamente y comienzan a sentirse atrapadas

por sus circunstancias. A menudo lo afrontan retrayéndose o, por el contrario,

manteniéndose ocupados con asuntos insignificantes. Pienso que nos

mantenemos ocupados porque es una especie de opio. Estas personas, como sus

superiores, se interesan cada vez más sólo en sí mismas y comienzan a atender

su propio futuro. La experiencia indica que les encantaría considerar opciones

constructivas, y aun en el momento más inoportuno lo harían, si se les diera

una razón. Durante tiempos atribulados, las personas están sedientas de un

liderazgo efectivo. Ansian una visión que tenga credibilidad.

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Sin embargo, proporcionar una visión así es una tarea difícil. Algunos

ejecutivos encuentran que es mucho más fácil generar números y hojas de

cálculo que proporcionar un liderazgo visionario. N o obstante, diseminar u n

análisis racional más puede ser como pasar cantimploras llenas de arena a

personas que mueren de sed.

Agotamiento. La falta relativa de energía es otro problema. Hay

personas que saben cómo dirigir, que entienden el cambio a fondo y la enorme

inversión de energía y recursos que son necesarios, pero que no se animan a

iniciar el proceso. N o les queda energía. Son víctimas del agotamiento. Así que

continúan atravesando los movimientos, encontrando difícil descubrir interés e

importancia en su trabajo. Lo que necesitan es un cambio a fondo a nivel

personal, una reinvención de su papel profesional, una revolución en su lista de

prioridades, un reconocimiento de que el mantenimiento es producción y que

sus deberes absolutos en realidad deben ser delegados a alguien más.

Pocas personas son muy buenas para reinventarse. A menudo eligen la

opción destructiva de permanecer muy ocupados. Puede no ser una conducta

efectiva, pero tiene el efecto de un buen narcótico. Distrae su atención del

problema real y los salva en forma temporal de tener que abordar y resolver el

problema real.

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II.3 TRES ESTRATEGIAS PARA CONFRONTAR LA MUERTE LENTA

Muchos de nosotros reconocemos el fenómeno que se está analizando.

Usted tal vez trabaje en una empresa que le causa sentimientos de

desesperación. Quizá encuentre que usted se está retrayendo. Hay tres

estrategias para confrontar el problema de la muerte lenta.

11.3.1 Estrategia 1: Paz y Paga

Imaginemos caminar por el pasillo de una dependencia gubernamental

grande, y pasamos por numerosas oficinas y áreas de trabajo. Conforme

avanzamos a través de los pasillos, observábamos a las personas, su lenguaje

corporal indicaba que lo que hacían no era muy urgente. Alguien observó: Aquí

albergamos a las legiones de los muertos andantes. Esta analogía parecía

expresar algo muy real y al mismo tiempo algo muy triste respecto a las

personas que trabajan en esos ambientes.

Cuando las personas se unen a las legiones de los muertos andantes,

comienzan a llevar vidas de desesperación callada. Tienden a experimentar

sentimientos de insignificancia, desesperanza e impotencia en sus funciones

laborales, adoptando a menudo el papel de pobre víctima. Una víctima es una

persona que sufre una pérdida debido a las acciones de los demás. Una víctima

tiende a creer que la salvación llega sólo de las acciones de los demás. Tiene

18

poca elección aparte de lloriquear y esperar hasta que suceda algo bueno. V i v i r

con alguien que elige desempeñar el papel de víctima es agotador; trabajar en

una empresa donde muchas personas han escogido el papel de víctimas es

deprimente en absoluto (Quinn, Robert E., 1996). Como una enfermedad, la

condición tiende a diseminarse

E n las empresas actuales, muchas personas están muriendo, no en forma

física, sino psicológica. Para cambiar esta situación, para que comience el

proceso de curación, las personas deben empeñarse en un cambio personal a

fondo, cambio que sólo ocurrirá cuando las personas se hagan cargo en forma

activa de su propia vida. Este es un concepto muy incómodo para la mayoría

de las personas.

Cuando alguien toma la decisión inicial de evitar confrontar una situación

difícil, se desencadena un proceso negativo. La persona se frustra

profundamente y con el tiempo cesa de intentarlo. A menudo, sin percatarse

por completo de ello, la persona ha adoptado el papel de víctima. E n vez de

iniciar el cambio a fondo, la persona elige en forma consciente u n sendero

destructivo que progresa de manera inexorable hacia la muerte lenta.

E n años recientes, este fenómeno se ha vuelto más evidente. E n tanto las

empresas tratan de afrontar el cambio externo, aumenta el nivel de tensión

emocional en el lugar de trabajo. Como resultado, las personas se frustran y se

desaniman,, y su productividad disminuye. E l pesimismo y la desesperación

contaminan el ambiente.

¿Cómo se las arregla un individuo en un ambiente empresarial que está

saturado con depresión y desaliento? Una estrategia es muy natural. En fechas

recientes, el director de recursos humanos en una empresa muy grande articuló

la estrategia cuando dijo: E l 75% de nuestros gerentes medios ha optado por la

paz y la paga.

Paz y paga significa "mantener todo como está", mantener el estado de las

cosas, meter la cabeza en una concha, entrar a las nueve y marcharse a casa a las

cinco, no correr ningún riesgo. Enormes cantidades de personas escogen esta

estrategia conductual. Cuando las personas hacen esto, afrontan la muerte lenta

escogiendo, precisamente, la muerte lenta.

Su resignación los atrapa en un círculo vicioso del cual es difícil escapar.

Sacuden la cabeza y condenan a la empresa, notando en forma correcta que ésta

agoniza y asumiendo que ellos no. La estrategia de paz y paga es una forma de

enfermedad mental. Elegir en forma activa la paz y la paga significa unirse en

forma deliberada a las legiones de los muertos andantes. Hacer un cambio a

fondo en nosotros mismos no es algo que hagamos por las empresas, lo

hacemos por nosotros mismos. Es la elección de estar vivos.

20

11.3.2 Estrategia 2: Salida Activa

Cuando se le pregunta a los gerentes medios cómo afrontar la situación en

una forma proactiva dentro de una empresa que está experimentando una

muerte lenta, presentan declaraciones que pueden ser reducidas e integradas en

la siguiente estrategia de cuatro pasos:

• Seguir un régimen de medicina preventiva y mantener un estilo de vida

saludable.

• Mantener una imagen mental que acepte la probabilidad de marcharse.

• Permanecer en contacto con el mercado y pensar de manera creativa

respecto a caminos de carrera laboral distintos.

• Cambiar de empleo.

La estrategia de la salida activa es curiosa porque es el proceso más

proactivo que puede seguir una persona reactiva. Hay algún valor en cada una

de las cuatro afirmaciones. Muestran el manejo activo de la tensión emocional,

confrontar la realidad, manejar la carrera laboral y el valor para hacer u n

cambio de carrera. Cuando las personas persiguen en forma activa esta

estrategia, exhiben una conducta más responsable de sí mismas que la opción

pasiva de la paz y la paga.

Sin embargo, hay algunos problemas con la estrategia de la salida activa. Los

varios pasos van orientados hacia el yo de manera principal. Los individuos

21

que eligen esta estrategia contribuyen a la muerte lenta al nivel empresarial. Es

probable que los problemas originales empeoren de manera progresiva para los

compañeros y los subordinados. Además, algunas personas que eligen esta

estrategia hacen un descubrimiento doloroso. Llegan a su nueva empresa sólo

para encontrar que la nueva situación es muy parecida a la que acaban de dejar.

En nuestro mundo de cambios monumentales, la mayor parte de las empresas

tratan de resolver los mismos problemas, con soluciones más o menos

parecidas. E l césped no siempre es más verde del otro lado de la cerca.

H a y una nota interesante respecto de esta estrategia. Cuando se presentan

historias sobre administradores veteranos que eligen la muerte lenta para sus

empresas, los gerentes medios se indignan moralmente. Sin embargo, cuando

se les pide que den un enfoque alterno para la paz y la paga, elaboran la

estrategia de la salida activa. Existe poca diferencia entre las personas que

persiguen la estrategia de salida activa y la persona veterana que dice: E n dos

años más estaré afuera de aquí y el problema será de algún otro. De hecho

ambos emplean la misma estrategia.

11.3.3 Estrategia 3: Cambio a Fondo

En una ocasión se le explicaba el concepto de la muerte lenta a Ellen

Toronto (Quinn, Robert E.), una psicóloga profesional. Ella hizo un comentario

interesante:

22

"Al nivel personal, me enfrento a este problema todos los días. Cada vez que un cliente

viene a mí con un problema, lo que encuentro es que la persona experimenta una

muerte lenta. Lo que intento es ayudar a estas personas a ver que tienen una opción.

Pueden continuar experimentando una muerte lenta o hacer un cambio a fondo. La

mayoría no tiene el valor de emprender el proceso de cambio afondo y así la mayoría no

se cura. El reto es proporcionarles suficiente aliento, ayuda y apoyo para que se atrevan

a intentarlo".

De esta declaración, surgen tres puntos.

• E l primer punto, tenía que ver con la conducta que ella describió.

Acudimos a ver a personas como Ellen porque estamos desesperados

por encontrar ayuda. Experimentamos una muerte lenta y ella nos ayuda

a ver que el dolor que sufrimos es algo que elegimos de forma activa y

que podemos escoger una opción más saludable.

• E l segundo punto es que no tendemos a escoger la alternativa saludable.

E n realidad parece que preferimos la muerte lenta. La muerte lenta es el

demonio que conocemos, así que lo preferimos, en lugar del demonio

que no conocemos. La alternativa, aclarada por el terapeuta, puede

parecer ser el camino hacia una muerte rápida. Ciertamente implica una

modificación en lo personal y el cambio a fondo. E l cambio a fondo

requiere disciplina, valor y motivación. Preferiríamos el dolor de una

muerte lenta a la amenaza de cambiarnos a nosotros mismos.

• E l tercer punto tiene que ver con la perspectiva. Antes, había visto la

muerte lenta como un problema empresarial, no como un problema

personal de quienes trabajan en empresas. Pensaba en la muerte lenta

como algo objetivo y muy alejado de mí. De pronto me percaté de que

era algo mucho más básico. La tendencia a elegir la muerte lenta existe

en la vida de todos.

Quizá la muerte sea una compañera mucho más constante de lo que nos

damos cuenta. La muerte empresarial, profesional, física y psicológica son

similares en que son difíciles de enfrentar. Elegir la muerte es elegir dejar de

ser. Considerar una elección así es un horror.

Quizá al confrontar la opción de la muerte lenta o el cambio a fondo, se

llega a comprender que la vida es un proceso constante de muertes y

renacimientos. A l entender esto, somos más libre de madurar y volvernos más

sensibles a los individuos que nos rodean.

A l examinar cómo afrontan los gerentes y las empresas el problema de la

muerte lenta, estamos aprendiendo algo muy importante sobre nosotros

mismos y sobre todos los demás. Aprendemos que ninguno de nosotros puede

24

permitirse evitar la confrontación de la muerte lenta. Todos debemos elegir la

estrategia del cambio a fondo.

II.4 CULTURA CORPORATIVA

Por otro lado, uno de los factores que más influyen en estas

organizaciones es la cultura corporativa, la cual describe los hábitos, premisas,

reglas no escritas y acciones de la administración del negocio y que son

transmitidas a través de las redes técnicas de la empresa y se manifiestan en el

uso de la terminología común, forma en que funcionan sus estructuras y sus

procesos (Chester, Arthur N . , 1994).

¿Cómo sabemos que una cultura corporativa es fuerte? Las señales son

claras. Primero, la compañía cuenta con un credo, una creencia que trasciende

en la compañía. Segundo, el credo vive en tres temas dominantes de la vida

laboral de todos: sensatez, cooperación y aprendizaje (Wiersema, 1996).

E l credo, hacer una realidad lo establecido a lo largo y a lo ancho de la

empresa, no sólo es labor de los altos ejecutivos; es responsabilidad de los

líderes de todos los niveles. Los tres temas de la práctica de trabajo

mencionados anteriormente, sensatez, cooperación y aprendizaje deben

trascender los pensamientos y las acciones de toda la empresa.

La sensatez exige que todos sean sensibles a las oportunidades abiertas a

las empresas dispuestas a servir las muchas y variadas necesidades del cliente.

La cooperación no sólo es un imperativo para fincar relaciones estrechas

con el cliente, también es importante para establecer buen ambiente de trabajo

entre las diferentes secciones de la oficina.

E l aprendizaje significa reconocer que cada interacción debe ser el sostén

de una empresa con asociación estrecha, el combustible que la mantiene en

movimiento hacia adelante rumbo al éxito.

26

II.5 LA BÚSQUEDA DEL VALOR

Otro punto importante dentro de los cambios de paradigma de las

empresas dedicadas a la integración de soluciones integrales o totales, es la

relación que se debe crear con nuestros clientes y proveedores, esta relación la

llamaremos, desde ahora, "relación estrecha con nuestros clientes", ya que nos

ayuda a detectar las necesidades reales de nuestros clientes, y nos ayudará a

determinar los pasos a seguir dentro de nuestra organización para cumplir con

esas necesidades.

Conforme a Wiersema 2, los proveedores deben agregar siempre mayor

valor a los productos y servicios que venden. E n la década de los 70 y a

principios de los 80 muchas compañías tuvieron que reconocer que no sabían

cómo hacer productos más durables o brindar servicios confiables. Tasas de

defectos tan altas entre 20 y 30 por ciento eran comunes, y el servicio apático

era la norma. N o funciona y a nadie le importa, - se lamentaban los clientes -.

Pero unas cuantas compañías inspiradas decidieron que se ganarían el corazón

de los clientes si ofrecían productos de renombre, servicios confiables y

dependencia sólida.

Los clientes cada vez son más exigentes, y los proveedores deben cambiar para ajustarse a ello, (Wiersema, 1996)

27

Tales empresas encabezaron el mercado e incrementaron el nivel de

expectativas del cliente e iniciaron la búsqueda de valor, clasificándolas en tres

etapas (Wiersema, 1996):

1) Calidad

2) Reingenieria

3) La asociación estrecha con el cliente.

11.5.1 Calidad

La primera etapa en la búsqueda del valor radica en encontrar mejores

formas para satisfacer las exigencias cada vez mayores de los clientes. U n a

generación de administradores trabajó para borrar los problemas de calidad,

incrementar la consistencia y establecer las operaciones de calidad de cero

defectos, primero en Japón, y más tarde en Estados Unidos y otros países. La

alharaca causada por la calidad total y todos sus derivados, sonaba por todas

partes. Las compañías aprendieron a trabajar de manera tal que las mejoras

eran constantes y se convertía la tecnología de punta en procedimiento

operativo privilegiado. Las compañías estadounidenses que iniciaron estos

trabajos fueron Federal Express, Motorola, Xerox, y vieron recompensado su

desempeño superior en el mercado. Todos querían el codiciado premio Malcolm

Baldrige a la calidad.

28

Los resultados fueron alentadores. Los clientes compraban un auto

fabricado en Detroit con la confianza de que no sufriría descomposturas antes

de los 10,000 kilómetros. Era posible hacer una llamada telefónica directa a

Pekín (Beijing) con la confianza de que se establecería el enlace correcto. E l

buen funcionamiento se volvió norma. Lejos de satisfacer el ansia de los

clientes, sólo incrementó el apetito, aguzado por el valor, de precios más bajos y

una serie interminable de productos y servicios innovadores. Los proveedores

tenían que encontrar nuevas formas de mantenerse a la vanguardia.

II.5.2 Reingeniería

La segunda etapa se distingue por el predominio de la reingeniería. Los

gerentes audaces rediseñaron en forma radical los procesos de las empresas y

explotaron sus capacidades para satisfacer los apetitos crecientes de los clientes.

Se eliminaron las actividades inútiles, se redujeron los costos. Se aceleró el

perfeccionamiento de productos y se crearon nuevos mercados y nuevas

necesidades.

E n esa era, los gerentes aprendieron a centrar sus operaciones:

apalancaron los procesos esenciales de su negocio en lugar de intentar mejoras

en todas partes. Algunos de esos gerentes siguieron la guía de The Discipline of

Market Leaders Michael Treacy & Fred Wiersema (La disciplina de los líderes del

mercado). E n esa obra, que se fundamentaba en cinco años de investigación y

las experiencias de 80 empresas líderes del mercado, se asegura que las

empresas exitosas brindaban de manera excelente un tipo de valor a clientes

29

escogidos. Esto es, sus gerentes se centraban en la disciplina de un solo valor

mejor costo total o mejor solución integral (total) y erigían su empresa en torno

a ella.

Elegir una disciplina no significa abandonar las otras. Significa que la

compañía encausa su energía y énfasis: ganar el oro en la disciplina elegida y

competir por la plata y el bronce en las otras. Hacer más estrecho su enfoque,

aspirar a ser líder del mercado. Quien es oficial de todo no es maestro de nada.

AT&T comprendió ese principio cuando decidió dividirse en tres negocios

(comunicaciones, computación, telefonía) , cada uno centrado en satisfacer las

demandas brutales de sus respectivos mercados. Lo mismo hicieron Xerox,

General Dynamics y muchas otras compañías que se dieron a la tarea de obtener,

de fuentes externas o subcontratar sistemas de información y procesos de

negocios que no eran fundamentales. Tanto la fuente externa como el

proveedor se beneficiaron con la reducción del enfoque.

11.5.3 Asociación estrecha

E n la actualidad, la búsqueda del valor se halla en la tercera etapa: el

cambio a la asociación estrecha con el cliente. Los clientes aún incrementan el

nivel de sus exigencias, pero el espectro abarca más allá del mejor precio y el

mejor producto. Ahora, más que nunca, los clientes piden resultados;

resultados superiores de los productos que compran. La asociación estrecha se

los brinda.

30

H o y , los clientes tienen ideas complejas y específicas de lo que significan

los resultados. Quizá signifique que el sistema externo de nómina sea oportuno

y capaz de soportar especificaciones únicas. Tal vez signifique que el cliente

tiene la oportunidad de comprar un juego de brocas especial en lugar de

comprar un juego de 16 para conseguir las 6 que necesita. Quizá signifique que

se le permita tomar un vuelo aun después de perder el boleto y esperar que la

aerolínea tenga los sistemas electrónicos que lo hagan posible. Las clientes de

hoy quieren la selección exacta de productos y servicios que contribuyan a

ofrecerle la solución total que tienen en mente. Los clientes se niegan a ser

anónimos. Olvide los intentos de satisfacerlo con tratos genéricos o servicio

estándar, sin importar cuan perfectos sean. N i siquiera piense en ofrecer

productos que se adapten a todas las tallas, sin importar cuan sensacionales

sean desde el punto de vista tecnológico. N o toleran a los proveedores que

estrechan la mano y desaparecen después de una venta. N o espere salir

adelante con la actitud buena suerte, ahora navega por su cuenta. Nadie se

traga ya ese anzuelo.

E l problema es que aunque escuchan el coro exaltado de exigencias,

muchas compañías son incapaces, a pesar de sus esfuerzos, de responder en

forma adecuada. Sí, eliminaron ineficiencias e inculcaron el pensamiento

positivo. Esas reformas les permitieron mejorar sus condiciones generales y

establecer una plataforma de perfeccionamiento constante. Sí, centraron sus

operaciones y aplicaron la reingeniería a sus procesos para ganar una carrera

31

específica, ahora posiblemente se encuentren en condiciones de poder ofrecer el

mejor producto, el mejor precio o mayor comodidad. N o obstante, se les escapa

el movimiento clave: aprender a diseñar a la medida su negocio en forma

imaginativa e irresistible (Wiersema, et al). Tal vez sean incapaces de reorientar

su cultura hacia los valores de compartir y confiar: esa terminología le quitaría

el aliento a ciertos gerentes tradicionales. Tal vez sean incapaces incluso de

elegir a los clientes que merecen el tipo de servicio - colaboración que una

compañía con asociación estrecha ofrece. Quizá su dificultad sea tecnológica:

con sistemas de información diseñados para otra época, carecen del tipo de

datos del cliente que permiten la sintonía fina para lograr valor y resultados

superiores. Es posible que sean incapaces de compartir los costos y beneficios

de la asociación estrecha con el cliente en forma leal y equitativa: su modelo de

participación siempre exige un ganador y un perdedor.

Eso representa una buena cantidad de retos que superar. Sin embargo, los

gerentes de todo el mundo saben que deben enfrentarlos cara a cara. E n 1995,

CSC/Index, la compañía internacional de asesoría administrativa, atendía a 400

compañías, tanto europeas como estadounidenses, en u n amplio espectro de

ramos. Tres de cuatro presidentes, directores generales o ejecutivos de nivel

superior colocaron en la cabeza de su plan de competencia la búsqueda de

soluciones más completas. Ofrecer servicios más a la medida ocupaba el tercer

lugar de importancia al mencionar las crecientes expectativas de los clientes.

(Precios más bajos era el segundo.)

32

¿Vale la pena la asociación estrecha? Las empresas que anteriormente se han

mencionado, están comprometidas en ello, y su éxito fundamenta el

compromiso. Son los pioneros en el mercado creciente de resultados

individualizados, y conforme se mueven para elevar la competitividad, se

transforman a sí mismas, y también a sus clientes y mercados.

II.6 LAS L A G U N A S EN LAS EXPECTATIVAS

N o hace falta ver muy lejos para detectar las necesidades insatisfechas de

los clientes. Están en todas partes: en productos y servicios que no se planearon

con cuidado y se quedaron cortos en cuanto a su potencial.

• Piense en las grabadoras de video y computadoras personales que no se

util izan cabalmente. Como tantos otros consumidores, muchas personas

no saben programar sus grabadoras de video. N o saben qué botones

presionar para hacerles la vida más fácil y productiva con muchos de los

aparatos de avanzada tecnología. ¿Cuántos consumidores mayores de 20

años conoce que sepan aprovechar las ventajas de los programas de

computación muy elaborados?

• Observe las aspiradoras portátiles. Muchas de ellas son tan ineficientes

que se cubren de más polvo del que jamás aspiraron. Muchos aparatos

ejercitadores domésticos son tan complejos que se ofrecen en remate en

todas las ventas de garaje. Los extractores de jugo de frutas son tan

33

difíciles de limpiar que parece que le dan mala reputación al zumo de

zanahoria. Muchos de estos elefantes blancos comenzaron corno ideas

brillantes. A l final fracasaron porque nadie se tomó la molestia de hacer

el trabajo que se necesitaba para entender efectivamente las verdaderas

necesidades del cliente.

• Considere una oficina que invierte en un costoso y avanzado sistema de

información. Después de retrasos frustrantes y excesos de costo, el

sistema apenas hace lo que debería y para cuando parece operativo por

completo ya queda risiblemente obsoleto.

• Reflexione en u n contexto comercial más amplio, en el desperdicio de las

máquinas desaprovechadas o los trabajadores improductivos. E l

desempeño es más importante que nunca, pero con frecuencia los bienes

o servicios que los clientes adquieren no funcionan.

Todas éstas son instancias de lo que llamaremos "lagunas en las

expectativas" (Wiersema, et al). Los clientes no obtienen lo que necesitan o

reciben lo que no necesitan. Las compañías con relaciones estrechas comienzan

por señalar esa brecha. Se vuelven expertas en detectar y articular esos

desequilibrios y trazan soluciones amplias para resolverlos. V e n el mundo con

los ojos de sus clientes y comprenden sus puntos de vista. Y dado que aportan

una perspectiva externa, con frecuencia ven cosas que los clientes pasan por

34

alto. Una compañía inmersa en sus labores cotidianas es incapaz de reconocer

sus problemas, en tanto que un proveedor con mirada fresca y una

participación en la productividad de la compañía es capaz de percibirlos de

inmediato. Los proveedores inclinados a las asociaciones estrechas suministran

productos y servicios que atacan las fuentes de los problemas de sus clientes en

lugar de los síntomas inmediatos. Pero tales compañías no se detienen allí. E l

conocimiento derivado de solucionar un problema ayuda a anticipar

dificultades futuras. Cuando el camarero que vuelve a llenar la taza de café

antes de que usted perciba que está vacío enfrenta tanto el futuro como el

presente.

Las relaciones de este tipo van más allá de la orientación hacia el cliente o

el ser sensible a las exigencias de la clientela. Las compañías con tendencia a la

asociación estrecha buscan soluciones que rebasan necesidades y exigencias

inmediatas. Abren oportunidades comerciales para sus clientes y para sí

mismas al hacer efectivo el potencial desaprovechado y prever problemas.

Estrechan los lazos hasta que encuentran y ponen en marcha la mejor solución

total para todos y cada uno de los clientes. Saben que no tienen alternativa... n i

una oportunidad mayor.

35

II.7 LA ASOCIACIÓN ESTRECHA C O N EL CLIENTE.

¿Que tipo de organización es apta para la asociación estrecha con el

cliente?. Respuesta : Todas las empresas e instituciones que buscan incrementar

la competitividad.

La asociación estrecha con el cliente es para ejecutivos y gerentes de

negocios pequeños y medianos que compiten contra rivales de recursos

superiores, ventajas de producción a gran escala o capacidades de investigación

y desarrollo. Muchos competidores con amplios recursos se asocian

estrechamente con el cliente en forma instintiva. La disciplina de la excelencia

operacional, ofrecer el mejor costo total es natural en grandes consorcios, como

las tiendas Wal-Mart o Dow Chemical Company. E l liderazgo de producto, ofrecer

el mejor producto es la opción preferida de empresas creativas como Bell Labs

de AT&T y 3M. Para el resto de nosotros, la asociación estrecha con el cliente

ofrece la mejor manera de competir.

A u n para los que son grandes y cuentan con muchos recursos, la

asociación estrecha con el cliente es el camino más seguro para afianzar el éxito.

Funciona para Microsoft, y también para Levi Strauss. La asociación estrecha

quizá represente para algunas compañías grandes la única opción para parte de

su negocio o, incluso, para su operación completa. A pesar de su tamaño y los

años de experiencia, Sears, por ejemplo, tiene pocas oportunidades de vencer a

36

Wal-Mart, que domina el mercado de la excelencia operacional, o superar a The

Gap como líder en el campo de la moda. La asociación estrecha con el cliente es

la mejor zona posible de ventaja.

La asociación estrecha con el cliente es para ejecutivos y gerentes que han

llegado al callejón sin salida de las automejoras. Después de años de

administración de la calidad total y la reingeniería, han reducido costos,

superado promedios y tiempos de respuesta en forma impresionante. Lo

mismo han hecho los competidores. La asociación estrecha es la única forma de

distinguirse. E n el muy competido ramo de servicios de llamadas telefónicas de

larga distancia, por ejemplo, una compañía como Cable & Wireless Inc. (CWI) es

capaz de señalar su retención de clientes del 98 por ciento, pero, dado que la

mayor parte de la competencia tiene la posibilidad de enarbolar una retención

de clientes del 96 o 97 por ciento, la retención de CWI no es su único argumento

de venta. E n lugar de ello, CWI vende y ofrece cercanía, exactitud, baja tasa de

defectos y rápido tiempo de respuesta que los clientes aprecian.

Dentro de una compañía como ésas, ¿quién debe practicar la asociación

estrecha con el cliente?

Todos, desde quienes atienden al público como quien ocupa el puesto más alto;

de la oficina ejecutiva a quienes laboran en el muelle de embarque. La

asociación directa da a los ejecutivos de nivel superior una nueva visión del

futuro, una estrategia con sentido y tácticas efectivas. Auxi l i a a los gerentes de

37

ventas y de contabilidad a establecer relaciones más profundas y productivas

con clientes selectos, con los que se forman un modelo realista para el éxito en

su batalla, con frecuencia solitaria, para fundir la fábrica y el ramo. La

asociación estrecha contribuye a que los profesionales en tecnología de la

información se apoyen en las innovaciones que surgen: así mantienen el flujo

de la información con los clientes en ambos sentidos y los asesoran para

obtener los mejores resultados con esa información. La asociación estrecha

también ayuda a los profesionales de recursos humanos durante el tiempo que

se realiza la integración del personal de la empresa en un grupo de operación

de los clientes, un reto muy delicado del compromiso para sacar buenos

resultados.

38

III CAPITULO 3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

E l método utilizado para detectar los problemas en la empresa de estudio

fue básicamente el Método de observación como participante, el cual se aplicó

durante toda la investigación de campo y en todos los sujetos de investigación

para analizar a detalle, la manera de operar, cómo obtienen la información para

integrar soluciones, cómo comparten esta información, sus flujos de

comunicación, y la forma en que utilizan la tecnología de información. Así

mismo, la observación se aplicó también durante las entrevistas informales

dado que es importante analizar todos los aspectos relacionados con

comunicación no verbal que pudieran expresar los entrevistados.

III.l INVESTIGACIÓN DE C A M P O

La información que a continuación se presenta fue obtenida de los

resultados del ejercicio fiscal de 1997.

La empresa Soluciones Informáticas Integrales, S.A., la cual se dedica a

proporcionar a sus clientes soluciones integrales en tecnología de información,

obtuvo los siguientes resultados durante el ejercicio enero - diciembre de 1997,

y que a continuación se presentan:

Propuestas ganadas

completas

Propuestas ' > ganadas

parcialmente

Propuestas perdidas

Propuestas declinadas

Total de propuestas atendidas

16% 5 % 50% 29% 100% 38 12 120 70 240

Tabla 1. Propuestas de soluciones informáticas atendidas en 1999

E l monto de las ventas generado por las propuestas ganadas (totales y

parciales) fue de 17 Millones de dólares, el costo total para el desarrollo de

propuestas (ganadas completas, ganadas parcialmente y perdidas), fue de $ 1,

100,000.00 (un millón cien mi l dólares), el costo de una propuesta promedio es

de 1,100,000/170 = 6,470 dólares, el 60 % de las propuestas fueron para el

gobierno federal y el 40 % restante para la iniciativa privada. E l costo en

recursos materiales y humanos asignado a las propuestas perdidas fue 120 *

6,470 = 776,400 dólares. E l enfoque de este estudio es disminuir el número de

propuestas perdidas (120), detectando y analizando los problemas que

provocan esta situación, y presentando una propuesta para corregirlos. A

continuación de presenta el modelo de trabajo para la generación de

propuestas:

40

III.2 M O D E L O A C T U A L

Figura 1. Modelo actual

En el modelo actual, no se sigue una metodología definida para el proceso

de desarrollo de propuestas de soluciones informáticas integrales, el personal

involucrado en el desarrollo de propuestas utiliza su propia experiencia, en

algunos casos el resultado es bueno, pero en otras ocasiones el resultado es

desastroso, provocando que el número de propuestas ganadoras sea cada día

menor y la productividad disminuya. En consecuencia, se pierde mercado, y

restringe el crecimiento de la empresa, el cual es uno de los objetivos

primordiales de toda organización.

41

III.3 PROBLEMAS DETECTADOS

La solicitud de propuestas proviene de licitaciones públicas o por

invitaciones de empresas privadas. Aproximadamente el 80 % de las

propuestas que el departamento de ventas envía al departamento de sistemas,

llega sin el previo análisis de los requerimientos del cliente.

E l departamento de ventas pretende entrar a todos los concursos o

licitaciones que se relacionen con tecnologías de información, sin embargo, en

ocasiones estos concursos son altamente especializados y el departamento de

sistemas no tiene la experiencia suficiente para resolver el problema. Esta

situación obedece a que no está delimitado el mercado que debemos atacar.

La solicitud para el desarrollo de una propuesta llega al departamento de

sistemas vía el departamento de Ventas, y son asignadas a los gerentes de

proyectos, dependiendo de la experiencia previa en proyectos similares, (esta

asignación es responsabilidad del gerente del departamento de sistemas). N o se

analizan las cargas de trabajo de cada gerente, provocando carga excesiva de

trabajo en algunos de ellos.

A l iniciar el desarrollo de una propuesta, el gerente de proyecto asignado,

junto con un equipo de trabajo que se forma dependiendo de la magnitud y

complejidad del proyecto, analizan la información del cliente, para después

42

proponer una solución informática integral. N o se analizan las cargas de trabajo

de cada miembro del equipo de trabajo, provocando intensas cargas laborales

en algunos de ellos.

En muchos casos, el problema del cliente se ubica en un área nueva y no

existe experiencia previa dentro de la organización. En este caso, se busca

experiencia extema, sin embargo, en ocasiones no se encuentra el apoyo

externo en el tiempo requerido para entregar una buena propuesta al cliente.

Los recursos humanos y económicos en esta etapa son cuantiosos (120

propuestas perdidas, y 70 propuestas declinadas) y no generan valor agregado

a la organización n i al cliente. E l uso de estos recursos se dispersa en

propuestas que tienen poca posibilidad de ganar, en lugar de enfocarnos a

propuestas viables.

Debido a que el análisis de requerimientos se hace al mismo tiempo que al

desarrollar la propuesta, el tiempo y los recursos necesarios para realizar ésta,

resulta insuficiente, y en muchas ocasiones la propuesta queda incompleta, o se

dimensionan erróneamente los componentes de la solución en hardware,

software, recursos humanos, comunicaciones, etc. Este problema provoca dos

situaciones; primero, se sobredimensionan los componentes de la solución

generando un propuesta con costos altos, que a su vez provoca que el precio

de la propuesta sobrepase el presupuesto del cliente; resultado: propuestas

43

perdedoras. Segundo, la solución es insuficiente para cumplir los

requerimientos del cliente (propuestas con baja calidad); y aunque el costo de

estos errores se presentará posteriormente (durante la implementación de la

solución), al final, la empresa tendrá que pagar por este error, además de la

insatisfacción del cliente.

Uno de los principales objetivos de las empresas dedicadas a proporcionar

soluciones integrales informáticas, es conservar a los clientes por largo tiempo y

realizar con ellos nuevos negocios, pero cuando se presenta la situación de

cliente insatisfecho, por no cumplir con sus expectativas, se pierde la

posibilidad de volver a realizar de nuevo algún negocio con él, y lo que es peor,

la empresa pierde credibilidad en el mercado.

Cada representante de ventas y gerente de proyecto tiene sus

"proveedores particulares preferidos", lo que provoca que a problemas

similares, se propongan soluciones diferentes, no existen estándares, además

esta situación podría generar malos manejos administrativos.

E l conocimiento obtenido de las experiencias en proyectos no se difunde,

ya que no existe una base de conocimiento central. La experiencia y el

conocimiento se queda en las personas que realizan los proyectos, y cuando se

separan de la organización, se llevan este conocimiento, perdiendo uno de los

activos más valiosos de la organización, el capital intelectual, que es el más

difícil de obtener.

Tradicionalmente la empresa había vendido hardware y soluciones

"empacadas" (conversión de los sistemas de aplicación propietarios de los

clientes). Actualmente los clientes solicitan soluciones informáticas integrales

que incluyen gran cantidad de nuevos componentes de hardware, software,

equipos de comunicaciones especializados, y sistemas de aplicaciones

sofisticados, esta situación provoca que en muchas ocasiones la empresa decline

su participación en concursos por falta de "conocimiento" del gerente

encargado de la propuesta, (aunque puede ser que el conocimiento este

presente en la empresa, el gerente asignado desconoce donde se encuentra, por

falta de una base de conocimiento organizacional)

La fuerza de ventas se desactualiza rápidamente en el rubro de TI, que es

la parte central de la integración de soluciones informáticas integrales,

provocado por la alta velocidad de desarrollo de las tecnologías de información

de los últimos tiempos. Esta situación provoca que las soluciones informáticas

integrales que se le propongan al cliente no sean de la calidad adecuada, ya que

se podrían ofrecer soluciones con componentes obsoletos.

La comunicación entre los integrantes del grupo de trabajo involucrados

en el proceso de generación de propuestas es deficiente. Cuando el cliente

45

solicita cambios a sus requerimientos durante el período de preparación de la

propuesta, esta información no fluye con la rapidez que se requiere, esto es

debido a que la persona que recibe esta información, ya sea el representante de

ventas o el coordinador del proyecto, no la distribuye inmediatamente,

generando atrasos en el proceso, o haciendo cambios precipitadamente. Esta

situación puede provocar errores en la configuración de la solución final.

Cuando el coordinador del proyecto distribuye las actividades al personal

encargado de desarrollar una propuesta, éste proporciona solo una parte de los

requerimientos del cliente, por ejemplo, al personal de comunicaciones solo se

le proporciona la parte técnica de estos requerimientos; a personal de hardware

se le proporcionan solo los requerimientos de equipamiento de H W etc., esto

provoca que los integrantes del equipo de trabajo no tengan una visión global

de la solución. E l resultado es una propuesta incompleta o de baja calidad.

En el proceso de desarrollo de propuestas, se utilizan diferentes formatos

para solicitar apoyos, evaluaciones, solicitudes para cotización, etc., esta

situación se presenta debido a que no se sigue un proceso estándar para el

desarrollo de propuestas.

N o existen mediciones confiables de los proyecto, al tratar de obtener

estas mediciones se detectó que la información está dispersa por toda la

compañía (cuando existe)

46

IV CAPITULO 4 SOLUCIONES PROPUESTAS

I V . l M O D E L O P R O P U E S T O

Para disminuir el impacto de la situación actual en el proceso de

desarrollo de propuestas de integración de soluciones informáticas se sugiere el

siguiente modelo para el cambio cultural dentro de la organización:

Figura 2. Modelo Propuesto

47

Como se puede observar en el diagrama, el cambio que se propone

consiste en enfocarnos más a los requerimientos del cliente Esto lo

conseguimos por medio de una relación estrecha con el cliente,

involucramiento del departamento de sistemas desde el inicio de la relación con

el cliente, además de la implementación de una metodología que nos lleve paso

a paso durante el desarrollo de propuestas de soluciones informáticas. Dentro

del modelo se deberán incluir los cambios que a continuación se mencionan.

IV. 1.1 Análisis de requerimientos

Los requerimientos del cliente se deberán analizar en la fase de prevenía

(Comprensión) haciendo visitas a la empresa del cliente, y tener un

acercamiento estrecho para detectar las necesidades reales, ya que en muchas

ocasiones el cliente no sabe claramente qué es lo que quiere o no sabe cómo

expresar correctamente sus necesidades, será pues nuestra labor ayudar a

nuestros clientes en la fase de detección de sus necesidades informáticas.

Durante estas actividades tendremos la ventaja de conocer sus procesos reales y

así poder detectar otras oportunidades de negocio.

48

IV. 1.2 Análisis de mercado

Seleccionar y definir el segmento de mercado en el cual tenemos mayor

experiencia, actualmente se está participando en áreas que no tenemos el "know

how", y entramos a licitaciones emergentes (en las cuales el cliente se enteró por

algún medio tal como revistas o Internet, de alguna tecnología nueva o que está

de moda), y en la empresa no se tiene la experiencia en ésta.

Para entrar a u n segmento nuevo de mercado (tecnología de información

nueva) se deberá realizar un plan estratégico para desarrollar el conocimiento

en la empresa, ya que involucra a las áreas de ventas, sistemas, ingeniería y help

desk, y todos estos departamentos deberán tener el conocimiento adecuado para

proporcionar el servicio con la calidad que los clientes soliciten.

IV. 1.3 Control de actividades.

Los gerentes del área de consultoría y de líderes de proyecto del

departamento de sistemas, deberán tener un sistema de control de actividades

ON-LINE, para verificar las cargas de trabajo, tanto de los consultores como de

los líderes, y poder distribuir las cargas de trabajo adecuadamente.

49

IV. 1.4 Desarrollo de alianzas estratégicas

Debido a la gran complejidad que las soluciones informáticas requieren

hoy en día, es muy difícil contar con todo el conocimiento interno en la

empresa; para poder proporcionar una solución adecuada al cliente, es

necesario traer conocimiento externo. Esto nos sugiere que debemos desarrollar

alianzas estratégicas, que proporcionen partes de una solución completa. Estos

asociados o proveedores podrán ser de hardware, software, comunicaciones,

aplicaciones, y experiencia en determinada industria. A l igual que con los

clientes se deberá tener una relación estrecha y de confianza mutua, para

desarrollar sinergia enfocada a la solución del problema del cliente. Las

relaciones estratégicas son construidas sobre calidad, integridad, confianza y

trabajo en equipo, conducida para construir consistentemente u n valor

estratégico para los accionistas de las partes involucradas, clientes y empleados.

A continuación se presentan algunos principios para generar alianzas

estratégicas.

• Deberemos ser abiertos y honestos en compartir nuestras necesidades y

expectativas con el asociado, y escuchar cuidadosamente las necesidades

y expectativas de la contraparte.

• N o nos deberemos sentir obligados para atender todas las cosas todas las

veces con solo una orden, reconocer que las necesidades y capacidades

serán algunas veces apropiadas para nuestros objetivos y otras veces

divergiremos en algunas áreas.

Para todo negocio que emprendamos, deberemos esforzarnos

consistentemente para proveer la más alta calidad, costos más efectivos

en productos, servicios y soporte para tratar de alcanzar o exceder las

necesidades y expectativas de nuestros clientes en el mercado, y para

cada uno de los implicados en la asociación.

Cuando estemos en desacuerdo o existan malos entendidos entre los

asociados, esto se deberá resolver amigablemente, buscando una

solución y prevención de futuros problemas, no maldecir.

Nosotros no violaremos tus derechos o los derechos de otros durante

nuestra relación de negocios.

Cuando nos den sus propiedades, confidencialidad o información

sensitiva, respetaremos y honraremos la confianza depositada en

nosotros.

N o nos causaremos daño, pero si así sucediera, haremos las correcciones

necesarias en una manera razonable, y buscaremos las formas de que

esto no suceda de nuevo.

La fuerza de nuestra relación y el éxito de nuestros esfuerzos serán

medidos y evaluados por nuestros accionistas, clientes y empleados.

Cuando decidamos compartir una meta u objetivo común, deberemos

compartir los riesgos y las recompensas. Mediremos y celebraremos

nuestro éxito y evaluaremos y recuperaremos nuestras fallas - juntos.

51

• E l principal diferenciador de nuestra relación será compartir nuestros

objetivos, equipo de trabajo, comunicación y confianza. Esto nos

permitirá alcanzar juntos los que ninguno de los dos podría alcanzar

solo.

IV. 1.5 Capacitación permanente en TI

Como parte del cambio, la dirección general y recursos humanos deberán

desarrollar un programa de capacitación y actualización permanente para el

personal de los departamentos de ventas y sistemas en el área de tecnologías de

información, por medio de seminarios, diplomados, asistencia a conferencias, y

cursos formales.

IV. 1.6 Base de conocimientos

Desarrollar una base de conocimientos de los proyectos que se desarrollen

en la empresa, y así generar el capital intelectual. Esta base de conocimientos

deberá estar en u n lugar accesible a todo el personal, involucrado tanto en la

fase de elaboración de propuestas informáticas de soluciones integrales, como

del personal que desarrollará el proyecto (implementación de la solución

integral).

52

IV. 1.7 Sistema de medición del proceso.

Dentro de las políticas de la organización, se deberá definir al área

responsable de recolectar toda la información relativa a los proyectos. Este

sistema de medición deberá incluir todos los pasos que se ejecutan para

desarrollar una propuesta, así como también para medir la productividad de la

organización.

IV.1.8 Implementar un cambio cultural

En un esfuerzo por implementar un cambio cultural en la forma de

responder a las solicitudes de propuestas RFP (Request for proposal) de los

clientes, se propone una metodología para desarrollar estas propuestas de

soluciones informáticas integrales, que deberán seguir paso a paso los

miembros del equipo de trabajo involucrados. Esta metodología, se enfoca a

todos los aspectos del proceso de desarrollo, proveyendo las herramientas,

técnicas y conceptos para desarrollar propuestas exitosas.

Los resultados que se obtendrán de esta metodología serán:

• Impulsar el cambio cultural para realizar propuestas informáticas

• Incrementar el conocimiento de herramientas, técnicas y conceptos

utilizados en el proceso de desarrollo de propuestas.

53

• Asistir en el desarrollo de todos los aspectos de las propuestas a la

medida del cliente.

• Proveer herramientas para manejar el proceso de desarrollo de

propuestas.

• Establecer las herramientas necesarias para darle seguimiento al

desarrollo de propuestas.

• Definir las herramientas que nos permitan ayudar a medir y manejar el

costo para la generación de propuestas.

E l proceso de propuestas, incluye todo el flujo de las principales tareas,

que son requeridas para producir y entregar una propuesta ganadora a u n

prospecto.

Responsabilidad y autoridad .- E l director de ventas tiene la

responsabilidad final de la preparación y entrega de las propuestas. La decisión

para entregar una propuesta es determinada por el Grupo Directivo Ejecutivo

" G D E " , formado por directores de cada área involucrada en el desarrollo de la

propuesta. U n a vez que se ha tomado la decisión de entregar una propuesta al

prospecto, el equipo de generación de propuestas se formará de acuerdo al tipo

de solución requerida, se procederá a designar a un gerente de proyecto, el cual

tendrá la autoridad de asignar tareas a los miembros del grupo, a través de un

plan para desarrollar y entregar la propuesta. E l gerente de cuenta (vendedor)

es responsable de obtener los requerimientos del cliente y desarrollar una

54

solución de alto nivel que cumpla con los requerimientos. E l gerente de cuenta,

dirige la estructura, el contenido, el estilo, y el tono de la propuesta. E l gerente

de cuenta, en conjunción con el gerente de proyecto, también dirigen las

actividades asociadas con la preparación y entrega de la propuesta de solución,

tales como juntas con el cliente y presentaciones. E l gerente de cuenta será el

responsable de informar al cliente de toda la comunicación formal (ej.,

preguntas, dudas, respuestas) durante el proceso de desarrollo de la propuesta.

E l gerente de proyecto es responsable de asegurarse que todos los miembros

del equipo de preparación de propuestas, sigan y cumplan con el plan de

desarrollo de propuestas.

Decisión de concurso (propuesta).- La decisión del concurso estará basada

en un número de factores que serán analizados por el G D E para determinar si

se presenta la propuesta al prospecto, dependiendo del análisis de riesgos, plan

de venta, y de la experiencia previa, (se deberá almacenar la experiencia en una

base de conocimiento)

Plan de propuesta.- E l plan de propuesta detalla las actividades asociadas

a la preparación y entrega de una propuesta y alcanzar el objetivo en las fechas

programadas para cada actividad. Esto, es soportado por un registro que

detalla las asignaciones de las actividades que se deben desarrollar para

completar una propuesta. E l plan de propuesta debe ser realizado por el

gerente del proyecto, y revisado y aprobado por el director de ventas antes de

55

su implementación. E l gerente de proyecto deberá presentar y asignar

actividades a los miembros del grupo, los cuales firmarán sus

responsabilidades en un registro, y así, asegurarán que se conoce qué

actividades deben realizar y en qué fechas entregarán éstas. Una vez que ésto se

ha realizado, todo el staff involucrado en la preparación de la propuesta queda

comprometido y proporcionará apoyo para la terminación de la propuesta a

tiempo.

Revisión de capacidad.- Los especialistas técnicos revisarán la capacidad

de la empresa y / o de nuestros socios de negocio, para verificar si podemos

satisfacer los requerimientos del cliente (cuando se necesite desarrollar una

nueva capacidad, tal como un nuevo producto tecnológico o servicio, deberá

ser autorizado por el GDE) . Durante esta revisión realizada por los líderes

técnicos, es cuando se detalla el análisis de riesgos (paso 3.4 de la metodología).

Este análisis de riesgos será especificado por el grupo funcional específico. E l

resultado de este análisis será revisado por el gerente de proyecto, el cual

presentará al grupo ejecutivo de la empresa. E l análisis detallado mostrará

todos los riesgos cuantificados en $ dólares, los cuales serán utilizados para

determinar el precio final de la propuesta.

Preparación de costos.- E l departamento de compras es el responsable de

proporcionarle el costo final al gerente de proyecto. Este departamento será el

único que se encargará de cotizar todos los productos/servicios necesarios

56

para cubrir los requerimientos de la propuesta (los costos detallados son

confidenciales, y serán autorizados por la dirección de finanzas y la dirección

general)

Aprobación de la propuesta.- La propuesta, que es la respuesta a los

requerimientos del cliente, debe ser revisada y autorizada por el G D E de la

empresa.

Negociación del contrato.- E l gerente de proyecto, con el gerente de

riesgos, deben ser responsables de conducir todas las negociaciones respecto al

contrato (actualmente este papel es realizado por personal de ventas).

57

IV.2 METODOLOGÍA PARA GENERACIÓN DE PROPUESTAS.

En esta metodología se describen los pasos que se deben realizar para

generar una propuesta de solución informática con calidad, en tiempo, en

precio, y poder ser seleccionado ganador por el cliente.

Debido a que las necesidades de los clientes son diferentes, la respuesta a

estos requerimientos también será diferente; sin embargo, el proceso para la

generación de propuestas es similar, esta metodología consta de 5 fases como se

muestra en el siguiente diagrama:

1) Comprensión del problema del cliente,

2) Planeación para el desarrollo de la propuesta,

3) Desarrollo de la propuesta,

4) Entrega de propuesta,

5) Post Entrega de Propuesta, Mejora oferta final. A continuación se presenta

el diagrama de la metodología para desarrollar propuestas de soluciones

informáticas.

58

Figura 3. Metodología para desarrollo de propuestas

59

IV.2.1 Comprensión (fase 1)

Durante esta fase se detalla como:

• Recibir los requerimientos del clientes

• Generar un número de proyecto (este numero deberá ser único y servirá

para poder referenciar todo lo relacionado a este proyecto)

• Leer y entender los requerimientos del cliente

• Analizar los requerimientos del cliente (retinar / completar el plan de

ventas

• Realizar u n análisis de riesgos

• Formar el grupo directivo ejecutivo " G D E " para la revisión y toma de

decisiones acerca del concurso3.

1.1 Recibir los requerimientos del cliente

Antes de discutir qué hacer con los requerimientos del cliente, se describen los

tipos de requerimientos que podemos recibir, de quién podemos recibirlos, y cómo

los recibimos. Existen varios tipos de requerimientos del cliente, los cuales

incluyen los siguientes:

• Requerimiento de información (RFI)

3 Nota: durante el desarrollo de la tesis, se utilizarán las palabras "concurso" "licitación" y "proyecto" indistintamente para referir el mismo concepto.

60

Solicitud de propuesta (RFP)

Solicitud de cotización (RFQ)

Mejora de oferta final (MOF)

Se pueden recibir de:

U n cliente, con el cual se ha trabajado conjuntamente para desarrollar el

requerimiento - involucramiento extensivo del personal de ventas y

sistemas con el cliente.

U n cliente con el cual se tiene contacto, pero no muy cercano - poco

involucramiento del personal de ventas y sistemas

U n cliente del cual no se sabía que existía - nada de involucramiento del

personal de ventas.

E l requerimiento se puede recibir por:

Invitación

Correo

Licitación pública

Directamente del cliente, se compran bases y se firma confidencialidad de

no difusión de información. Nota:

61

1.2 Generar un número de proyecto

Cuando se recibe un requerimiento del cliente, se le deberá asignar un

número de proyecto, antes que hacer cualquier acción. Este número de proyecto

permite darle seguimiento al trabajo desde el inicio hasta el final. Uno de los usos

más importantes de este número de proyecto es eliminar la duplicidad de

esfuerzos. C o n la asignación de un número de proyecto a cada trabajo en progreso,

estamos asegurando que dos personas de diferentes áreas o regiones, no estén

trabajando en el mismo proyecto. Este número de proyecto se almacenará en una

base de datos, la cual deberá ser analizada, antes de asignar un nuevo número de

proyecto.

E l gerente de proyecto asignará el número de proyecto, el cual servirá para

referenciar toda la información de éste, tales como documentación, status, costos,

productos, etc. C o n este número de proyecto, el gerente del proyecto armará una

carpeta conteniendo apartados como:

• Lista de verificación de los pasos de esta metodología

• Guía de plan de ventas

• Análisis de riesgos

• Calendarización de eventos y de entrega de productos y servicios

• Autorización de propuesta de proceder o no proceder

• Carta de no participación en el concurso (declinación)

62

• Correspondencia de /para el cliente

• Trámites legales

• Precios

• Cotización de terceros, acuerdos de precios y responsabilidades de terceros

• Documentación del proyecto

E l siguiente procedimiento servirá para determinar el número de proyecto.

Cuando un RFP es recibido, se asignarán 12 dígitos al número de proyecto.

Ejemplo : JA9800345GPT

a) Los dos primeros dígitos del número de proyecto identifican la ciudad de donde

se genera la propuesta, en el ejemplo, J A identifica un proyecto de Jalisco, las

claves de los estados serán:

G Aguascalientes JA Jalisco TA Tamaulipas BN Baja California Norte DF Distrito Federal EM Estado de México CO Colima QU Querétaro CH Guapas DU Durango YU Yucatán TA Tabasco MI Michoacán VE Veracruz CI Chihuahua BS Baja California Sur NL Nuevo León ...

Tabla 2. Identificación de ciudad

b) E l tercero y cuarto dígito identifican el año en el cual se genera la propuesta, en

el ejemplo, nos dice que la propuesta fue generada en el año 1998.

c) Los siguientes 5 dígitos representan un número interno de la empresa; en

ejemplo, el numero 00345 indica el número asignando internamente al proyect*

63

d) Los últimos tres dígitos representan una abreviación que identifican al RFP, en

el ejemplo G P T identifica Guadalajara, Policía y Tránsito.

Estos números se almacenarán en una base de datos relacional, para evitar

duplicidad. E n la base de datos se introducirá también otro tipo de información,

tal como nombre de la compañía, tipo de requerimiento, fecha en que el RFP fue

recibido, fecha en que se entregó al cliente, resultado de la propuesta, y toda la

información posible referente a la propuesta, la cual servirá para crear una base de

conocimiento, que posteriormente podrá ser accedida para futuras consultas. A

continuación se presenta ejemplo de una tabla de la base de datos.

Número de propuesta

Nombre-del cliente

Tipo de Requerimiento

Fecha recibe-solicitud

• Fecha'de entrega

status <

JA9800345GPT Policía de Guadalajara

Desktop outsourcing

2/4/97 4/5/97 Ganado

DF9900124SEP SEP HelpDesk 4/6/97 10/8/97 Declinado MO9800120VIT VITRO PC' servidores

aplicación 6/10/97 8/12/97 Perdido

Tabla 3. Ejemplo de tabla de Base de Datos

1.3 Revisión de los requerimientos del cliente

Después de que el número de proyecto ha sido asignado al requerimiento del

cliente, el siguiente paso es realizado en conjunto por el ejecutivo de cuenta, G D E ,

y el gerente de proyecto. Esta actividad consistirá en revisar los siguientes puntos

que, son los que considero de mayor importancia; sin embargo, estos puntos son

solo enunciativos y no limitativos:

64

• Cualquier pregunta que se necesite para clarificar los requerimientos del

cliente (en licitaciones públicas, se realiza en la junta de aclaraciones)

• Clarificación de especificaciones técnicas

• Clarificación de obligaciones contractuales

• Clarificación de requerimientos especiales, tales como Benchmark, equipo

para pruebas, etc.

• Clarificación de sub - contratación

• Clarificación de servicios de terceros, precios especiales

• Factores que el cliente utilizará para evaluar a los participantes del concurso

• Problemas de calendarización

• Verificar recursos para entregar la solución integral,

• Verificar si tenemos la capacidad requerida

1.4 Afinación del plan de ventas

Únicamente cuando tenemos una evaluación adecuada de la oportunidad y

entendiendo las necesidades del cliente en el contexto de su negocio, podremos

tener éxito - no únicamente creando una propuesta, sino desarrollando un sistema

ganador cliente - proveedor.

Las ventajas de afinar el plan de ventas beneficiarán tanto al cliente como a la

empresa. Cuando hemos hecho un buen trabajo de identificar y desarrollar nuestro

mercado, las probabilidades de éxito son muy altas, conociendo nuestro mercado y

65

las necesidades del cliente , resulta en economías a escala (repetición de proyectos),

costos razonables de ventas, reducimos los riesgos, y obtenernos utilidades.

Únicamente a través del esfuerzo de desarrollar un buen entendimiento de

las oportunidades, podremos ofrecer una buena propuesta que le ofrezca al cliente

potencial una solución a la medida por su dinero, asegurándonos de utilizar los

recursos críticos y, al personal, en una manera más efectiva.

Cada oportunidad no únicamente debe pasar el filtro técnico, sino también el

filtro del negocio. En otras palabras, ¿cuál es la oportunidad de obtener el

contrato?, ¿estamos presentes en la cuenta?, ¿Quién es la competencia?.

Seleccionando las oportunidades correctas, tendremos más probabilidades de

ganar, obtendremos reconocimiento del mercado, más participación, y

posibilidades de incrementar la viabilidad financiera. En esta fase deberemos

asimilar y validar toda la información disponible para decidir si se presenta la

propuesta o no se presenta.

La afinación del plan de ventas, junto con el análisis de riesgos, nos ayudará a

determinar que áreas de información necesitamos asegurar apropiadamente para

determinar la viabil idad de perseguir la oportunidad.

66

1.5 Análisis de riesgos (inicial)

Una de las herramientas que ayudan al G D E a tomar una decisión de

concurso es el documento de análisis de riesgos enfocado a tres categorías

dominantes de riesgos.

• Técnico

• Costo y calendarización

• Resultados en el plan para disminuir los riesgos

E l análisis de riesgos es inicialmente realizado independientemente en todos los

requerimientos técnicos, presupuestos/costos, calendarios y recursos humanos.

Primero el gerente del proyecto debe asistir al gerente de cuenta para completar el

impacto de análisis de riesgo de cada punto. Las estrategias de minimización de

riesgo se irá enriqueciendo con la información recopilada de otros concursos, y el

resultado deberá ser almacenado en una base de conocimiento, para facilitar este

análisis en la generación de propuestas futuras. A continuación se presenta u n

formato de análisis inicial de riesgos.

67

Elemento de Riesgo Alto Medio Bajo Factor de Riesgo

Estrategia para Minimizar Riesgo

Tecnología Nueva / no probada Complejidad tecnológica Múltiples arquitecturas Proyecto complejo Alcance del proyecto definido Entredobles del proyecto Proveedores - Socios Integrador de sistemas Prime Contractor Subcontratistas Confianza subcontratistas Contrato back-to-back con subcontratistas Nivel de servicio de subcontratistas Se ha trabajado antes con el subcontratista Cliente - contractual Legales Garantía de rendimiento Fianza Contrato de subcontratista Pago por daños Cláusulas por incumplimiento Criterios de aceptación Derechos de software Requerimiento de código fuentes Misión Crítica Desarrollo de Aplicaciones / programas y derechos Documentación y derechos Nivel de servicio esperado Recursos Herramientas Disponibilidad

Tabla 4. Formato de análisis inicial de riesgos

La generación del documento de análisis de riesgos será responsabilidad del

gerente de riesgos, con el apoyo de los gerentes de proyecto y del gerente de

cuenta; posteriormente, este documento será enviado al G D E para su revisión y

análisis.

68

1.6 Presentación del resumen del proyecto al grupo directivo ejecutivo.

La revisión de los requerimientos del cliente por parte del G D E será necesaria

para asegurar el uso apropiado de los recursos y fondos de la empresa, y

protegerla de no entrar en malos negocios. Durante el proceso del desarrollo de

propuestas, algunos clientes pueden solicitar cosas como:

• Solicitar entre 10 y 20 copias de la propuesta, y que pueden tener varios

volúmenes

• Solicitar un Bench.ma.rk muy extensivo en el site del cliente, con poco tiempo

para la preparación, resultando en una sobrecarga del personal

• Solicitar varias fases (iteraciones) de la propuesta, consumiendo más tiempo

y recursos presupuestados

• Solicitar equipos en préstamo hasta que la nueva versión de

hardware/software sea liberados

• Solicitar personal altamente calificado sin costo, "consultoría gratuita"

• Solicitar tiempos de respuestas en períodos muy cortos

L a decisión del concurso será realizada para proteger a la empresa y al

cliente, ya que es importante proporcionar servicios de calidad. La decisión deberá

basarse en los siguientes factores:

• Valor para el cliente (¿realmente le estamos solucionando su problema?)

69

• Asegurarse que el negocio sea rentable para ambas partes

• Asegurase que podemos cumplir técnicamente

• Asegurar la disponibilidad de los recursos

• Calcular los factores de riesgo

• Tener probabilidades de éxito

1.7 Decisión de concurso

La decisión de participar en el concurso deberá ser tomada por G D E y debe

incluir una de las siguientes decisiones:

• La empresa cumple plenamente los requerimientos del concurso. (SI)

• L a empresa declina su participación en el concurso (NO)

Si el G D E decide participar en el concurso, deberá firmar una "autorización

de participación N o . 1", la cual permitirá el uso de recursos de la empresa

necesarios para desarrollar la propuesta del cliente. (En el futuro, esta autorización

se podrá realizar electrónicamente para agilizar este trámite)

70

Figura 4. Autorización de participación No. 1

1.8 Generación / envío carta de declinación al cliente.

Si se decide no participar en el concurso, se deberá enviar una carta al cliente

explicándole la posición de la empresa. E l representante de ventas es el

responsable de realizar esta actividad. Enviar esta carta puede asegurar

permanecer en la lista de proveedores del cliente y recibir futuras solicitudes para

71

participar en concursos. Muchos clientes borran a los proveedores que no

responden a la solicitud de sus requerimientos o si no envían una carta explicando

las razones de no participación (declinación).

Una carta de no participación puede servir como foro para solicitar un cambio en

las especificaciones que permitan a la empresa ofrecer una solución. El vendedor

debe entregar esta carta personalmente, y mantener las buenas relacionas y buenos

términos entre la empresa y el cliente.

IV.2.2 Planeación (fase 2)

Antes de empezar a escribir una respuesta a los requerimientos del cliente se

debe hacer un plan de proyecto. Si se planea cuidadosamente, éste puede ahorrar

tiempo y recursos en los siguientes pasos del proceso. Si se planea

apropiadamente, el tiempo consumido en la preparación será recompensado, si no

se desarrolla un plan, el proceso del desarrollo de la propuesta puede ser una

pesadilla que nunca se querrá repetir. Mientras el vendedor tiene toda la

responsabilidad de servir como guía y dirección del proceso, el gerente de

proyecto asume toda la responsabilidad de iniciar las actividades para la

generación de la propuesta.

E l objetivo de esta fase es definir los pasos a seguir para generar un plan para

el desarrollo de propuestas que incluirá:

72

• Integrar el equipo de trabajo para el desarrollo de la propuesta y distribuir

los requerimientos del cliente al equipo de trabajo y al grupo ejecutivo

(resumen)

• Detectar los objetivos de la propuesta y la calendarización.

• Generar el diagrama de la configuración preliminar (Solución conceptual),

y determinar un precio preliminar

• Calendarizar y realizar una junta de arranque (Kick-off)

•> Generar y enviar preguntas al cliente

• Determinar la participación de subcontratistas, si se requiere

2.1 Establecer el equipo de trabajo

E l primer paso de la fase de planeación es determinar el equipo de trabajo;

primero el gerente de proyecto deberá determinar el tipo de recursos que deben

ser involucrados en el proyecto de acuerdo a los requerimientos del cliente. Una

vez que se ha determinado el tipo de recursos, el gerente de proyecto evalúa la

disponibilidad de los mismos, solicitando a los responsables de las áreas

correspondientes, si no están disponibles los recursos dentro de la organización,

los obtendrá de una fuente externa previamente validados.

E l gerente de proyecto será el contacto primario, y el representante de ventas será

el segundo contacto durante esta fase del proceso.

73

2.2 Distribuir los requerimientos del cliente

En esta actividad, el gerente de proyecto tiene la responsabilidad de

asegurarse que todos los miembros del equipo de trabajo tengan una copia del RFP

en forma electrónica y en papel, así como también el documento del primer

análisis de riesgo y el plan de ventas.

2.3 Calendarizar y conducir la junta de arranque (kick-off) de propuesta

E n esta junta se da la oportunidad a todos los miembros del equipo de

discutir los puntos del proyecto. E l gerente de proyecto será el responsable de

organizar, coordinar y dirigir esta junta. Durante esta junta el gerente de proyecto

proporcionará la relación de actividades, fechas de terminación de las mismas, y

nombres de los responsables que deberán realizarlas. También se entregará la

configuración preliminar de la solución integral, y sobre qué presupuesto se

deberá trabajar. E n esta junta se deberá discutir y resolver los siguiente:

Discutir, formular y llegar a un acuerdo para determinar la estrategia para

desarrollar una propuesta ganadora. Esta estrategia ganadora deberá estar basada

en las especificaciones del cliente, el conocimiento del cliente por parte del

representante de ventas, y el conocimiento de las estrategias de la competencia.

74

Discutir, recomendar y llegar a un acuerdo acerca de los cambios de la

solución preliminar, incluyendo: .

• Componentes propuestos. Estos son propuestos para cubrir los requerimientos

del cliente.

• Componentes opcionales. Estos componentes son opcionales y deberán ser

revisados por el cliente, estos componente proveen funcionalidad arriba de las

expectativas que el cliente está requiriendo.

• Servicios. Varios servicios pueden ofrecerse al cliente, tales como

implementación, integración de componentes, y consultoría.

• Capacitación. La capacitación al cliente deberá ser un componente estándard en

la solución integral propuesta. E l equipo de trabajo deberá discutir varias

opciones para la capacitación.

• Documentación. Si se requiere entregar documentación con la propuesta,

deberá ser identificada, generada y / o obtenida.

• Identificar los supuestos clave. Cuando el requerimiento del cliente está

pobremente definido, se deberán generar supuestos para responder a dicho

requerimiento, y todos los integrantes del equipo deberán estar enterados de

dichos supuestos.

Discutir la propuesta técnica. La solución técnica deberá ser discutida por todo

el equipo de trabajo. Esta propuesta técnica deberá estar de acuerdo con los

requerimientos del cliente.

Discutir las obligaciones contractuales. En primera instancia el gerente de

proyecto será el responsable de formular las obligaciones (con la ayuda del

departamento legal).

Identificar a los miembros del equipo de trabajo final. En muchas ocasiones las

personas que asisten a la junta inicial son gerentes de los miembros que

llevarán a cabo las actividades de la propuesta. E l equipo final de propuesta

deberá ser identificado en esta junta e integrarlos al proceso tan pronto como

sea posible.

Identificar acciones: M u y a menudo, los miembros del equipo de trabajo tienen

dudas y requieren hacer preguntas al cliente. Estas preguntas pueden ser para

clarificar los requerimientos, o solicitar información adicional, solicitar más

tiempo para responder los requerimientos. Las preguntas deberán ser

discutidas en el junta inicial y todas la preguntas deberán ser canalizadas por

el gerente de proyecto.

76

Discutir los precios de la propuesta para la fase de implementación, descuentos,

y subcontratistas. Para la implementación de la solución se deberán identificar

los productos que se integrarán, la capacitación necesaria para el uso de los

sistemas, la documentación y servicios requeridos.

Descuentos debido a que el precio es crítico en un concurso. Se deberá

contemplar algún descuento en los servicios y productos propuestos, el

representante de ventas junto con el gerente de proyecto deberán obtener estos

descuentos con los proveedores (internos y externos).

Subcontratistas. Cuando sea necesario integrar subcontratistas para cumplir los

requerimientos del cliente, en la junta inicial se deberán discutir cuáles son los

subcontratistas potenciales que cubren estos requerimientos, así como qué

procedimientos se deberán utilizar para integrarlos y controlarlos

satisfactoriamente.

Discutir la calendarización de eventos y asignar responsabilidades. Los

miembros del equipo de trabajo deberán estar de acuerdo con las fechas de

cada actividad, así como también de la asignación de los eventos. E n esta

actividad se deberán cubrir todas las secciones de la propuesta. Todos los

miembros del equipo de trabajo deberán tener en mente que existen actividades

que deberán ser realizadas antes que otras y poder conjuntar la propuesta final,

por lo que el cumplimiento de estas actividades serán criticas para el desarrollo

de la propuesta final. E l gerente de proyecto deberá coordinar las asignaciones

77

y las fechas para asegurarse que todos los subprocesos sean cumplidos en las

fechas límites.

Como se menciona arriba, el paso crítico en esta fase es desarrollar el

calendario de los eventos, así como también las asignaciones de responsabilidad.

La generación de estos documentos son los aspectos más importantes de la fase de

planeación y serán utilizados durante el resto del proceso de desarrollo de la

propuesta.

Para desarrollar el calendario de eventos se deberán utilizar las fechas

impuestas por el cliente en el documento de requerimientos (RFP), así como de las

fechas especificadas por el gerente de proyecto. Por ejemplo, el cliente especifica

fechas tales como fecha de entrega de la propuesta, fecha de preguntas, fecha de

aclaraciones, y fechas de decisión. Por otro lado, el gerente del proyecto puede

también especificar fechas tales como:

• Fecha en la cual el gerente del proyecto necesita toda información.

• Fecha en la cual toda la información es necesaria para integrarla y editarla.

• Fecha en que la definición de la solución (configuración) no podrá ser

cambiada.

• Fecha en la cual la propuesta deberá ser enviada al cliente

• Fechas en la cuales se llevarán al cabo las revisiones de la propuesta.

78

Cuando se desarrolla el calendario de los eventos {figura 5), se deberá iniciar

con la fecha de terminación de la propuesta ( fecha en la cual se entrega al cliente),

y desarrollar la secuencia hacia atrás.

Organización

Calendario de Eventos Fecha

RFP Recibida Envió de presentación de propuesta al GDE Junta de Arranque (Kick-Off) Envió de preguntas al cliente Recibir respuestas del cliente Junta de Aclaraciones Congelamiento de Configuración Envío de información final al Gerente de proyecto Revisión #1 Revisión #2 Fecha de embarque de propuesta Fecha de entrega al cliente Benchmark y/o Demostración Firma de contrato Intalación de Solución

Figura 5. Calendario de eventos

Después de generar el documento de asignación de responsabilidades, la

revisión y seguimiento deberá ser realizada por el gerente de proyecto, (deberá

haber solo u n registro de responsabilidad para el proyecto).

E l gerente del proyecto es el responsable de actualizarlo y distribuirlo al

equipo de trabajo, y asegurarse de que las fechas se cumplan. Este documento

79

(figura 6), es una herramienta crítica para administrar el proceso de desarrollo de

propuestas.

Figura 6. Registro de responsabilidades

2.4 Pre - Actividades de propuesta

Estas actividades pueden incluir alguna o todos los siguientes pasos:

Asistir a la conferencia de "aclaraciones"

Generar posibles preguntas al cliente

80

Definir el equipo para asistir a la conferencia de aclaraciones. Muchos

clientes realizan una conferencia de aclaraciones en la cual proveen información

adicional acerca del concurso a los posibles proveedores. Es de suma importancia

que el personal adecuado asista a esta conferencia. Los asistentes típicos a esta

conferencias son:

• Representante de ventas

• Director de ventas

• Gerente de proyecto

• Técnico específicos y especialistas de productos.

Asistir a la junta de aclaraciones. La conferencia de aclaraciones puede

ayudar al equipo de trabajo a responder a los requerimientos del cliente, muchas

veces, en estas conferencias, el cliente proporciona información adicional la cual no

está consignada en el documento de requerimientos (RFP).

Generar posibles preguntas al cliente. Durante el análisis de requerimientos

del cliente, en ocasiones surgen preguntas referentes a éstos. Estas preguntas

deberán enviarse al cliente por escrito lo más pronto posible, y así minimizar el

tiempo de respuesta de éste. En algunas ocasiones el cliente responde por escrito a

todos los posibles proveedores, en otras ocasiones el cliente responde por escrito

individualmente a cada proveedor, independientemente del proceso que utilice el

cliente, es importante obtener las respuestas lo más pronto posible, ya que en

81

muchas ocasiones, son necesarias para completar la propuesta en el tiempo

requerido.

Definir y enviar el alcance de las actividades a los subcontratistas potenciales.

Si se detecta la necesidad de utilizar subcontratistas para proveer servicios y

cubrir los requerimientos del cliente, se deberá generar el alcance de las

actividades que los subcontratistas deberán cumplir. E l gerente del proyecto y los

especialistas técnicos serán los responsables de detallar estas actividades.

IV.2.3 Desarrollo (fase 3)

Una vez terminado el plan de actividades, estaremos listos para iniciar el

documento de desarrollo. Esta fase, es la que más tiempo consume en el proceso de

desarrollo de propuestas. E n esta sección se utilizarán herramientas y sugerencias

para responder una propuesta ganadora. Los siguientes objetivos se deberán

discutir:

• Completar la configuración del sistema

• Generar una respuesta detallada del RFP

• Desarrollar análisis de riegos detallado

• Editar, revisar, aprobar procedimientos.

82

3.1 Obtener datos técnicos y contractuales

Cuando iniciemos el proceso de escribir las respuestas del RFP, deberemos

tener en mente que las respuestas deberán ser contestadas honestamente, y no

abrumar al cliente con información innecesaria, la cual no responderá a sus

requerimientos. Contestar a las preguntas de esta manera será el principal punto

de venta de la organización. Debemos enfocarnos en las respuestas que reflejen la

experiencia de la organización, y explicar los beneficios que el cliente recibirá.

Estos beneficios pueden incluir:

• Aumentar su productividad y eficiencia

• Mantenerse dentro de su presupuesto

• Prevenir problemas de servicio y mantenimiento.

3.2 3.3 Cubrir las necesidades técnicas y contractuales

La información existente es un recurso vital para desarrollar la propuesta ya

que ahorra tiempo y recursos. Las fuentes de esta información pueden ser

localizadas en:

• Conocimiento en archivos históricos (Warehouse) si existen

• Reportes y documentos de investigación de Gartner Group

•> Actualizaciones de prensa

83

• RFP anteriores

• Acuerdos contractuales anteriores

• Folletos (brochures) de los productos ofrecidos

• Documentación de los productos

3.4 Realizar u n análisis de riesgo detallado

Durante esta fase se deberán reunir el gerente de cuenta y el gerente del

proyecto para refinar el documento de análisis de riesgo inicial. Para realizar este

análisis, será necesaria la información de todas las áreas involucradas en el

proyecto. E n este análisis deberán participar los responsables de las áreas

involucradas los cuales serán los responsables de establecer el valor de riesgo de

sus respectivas áreas y deberán entregar el documento de riesgo al gerente del

proyecto.

U n a vez recibida toda la información de análisis de riesgos, ésta será enviada

al G D E para su análisis, y confirmar si la organización continúa con esta

oportunidad. En esta fase el G D E establece un punto de control crucial, ya que se

decidirá si la organización continúa o no el proceso de desarrollo del proyecto.

84

3.5 Tomar decisión del concurso

La decisión del concurso deberá ser el resultado de la segunda revisión del

análisis de riesgos por parte del G D E , la cual deberá ser:

• La empresa cumple plenamente los requerimientos del concurso. (SI)

• La empresa declina su participación en el concurso (NO)

Si el G D E decide continuar con el proyecto los miembros del G D E deberán

firmar el documento " autorización de participación N o . 2 " , Figura 7 (En el futuro,

esta autorización se podrá realizar electrónicamente para agilizar este trámite)

85

Figura 7. Autorización de participación No. 2

3.6 Generación / envío carta de declinación al cliente (igual a 1.8)

Si se decide no participar en el concurso, se deberá enviar una carta al

prospecto explicándole la posición de la empresa. E l representante de ventas es el

responsable de realizar esta actividad. Enviar esta carta puede asegurar

permanecer en la lista de proveedores del cliente y recibir futuras solicitudes para

86

participar en concursos. Muchos clientes borran a los proveedores que no

responden a la solicitud de sus requerimientos o si no envía una carta explicando

las razones de no participación.

Una carta de no participación puede servir como foro para solicitar un

cambio en las especificaciones que permitan a la empresa ofrecer una solución. E l

vendedor deberá entregar esta carta personalmente y mantener las buenas

relacionas y buenos términos entre la empresa y el cliente.

3.7 Desarrollo de propuestas

En esta fase se revisará que todos los participantes en el desarrollo de la

propuesta utilicen el mismo formato. Esto asegura que todos los requerimientos

del cliente sean desarrollados con uniformidad. También, antes de iniciar esta fase

deberán ser revisados todos los formatos para que los participantes utilicen el

mismo estilo, tipo de letra (font), procesador de palabras, software para diagramas,

uso de los mismos términos técnicos, etc. Si se utilizan diferentes estilos creará

trabajo adicional a los participantes, cuando integren las partes en el documento

final.

Investigación de información. Una propuesta tiene muchos cambios y ajustes

antes de su finalización. Después de cada iteración, la configuración y la cotización

de la propuesta deberá ser revisada y aprobada por los responsables de cada área.

87

Este proceso de revisión asegura que la solución integral que se está

proponiendo sea ia correcta, y al mismo tiempo elimina errores costosos.

Es de suma importancia calendarizar la "congelación" de la configuración de

la solución en el plan del proyecto. Sin esta fecha, se podría pensar que se pueden

hacer cambios de última hora, afectando a todo el proceso de desarrollo de la

propuesta final, agregando trabajo o parando todo el proceso.

Edición de datos. E l ciclo de edición es uno de los últimos procesos en la fase

de desarrollo de la propuesta. Durante este proceso, todas las respuestas del RFP

son incorporadas en u n solo documento coherente.

En este ciclo, el gerente de proyecto sirve como filtro entre el equipo de

trabajo y el proceso de edición (una o más personas encargadas de editar la

propuesta). E l gerente de proyecto envía las respuestas del equipo de trabajo a

edición en módulos completos, posteriormente imprimen y revisan la consistencia

del documento, hacen correcciones gramaticales y en formatos de acuerdo a los

estándares para propuestas. Después, el documento corregido es enviado al

gerente de proyecto para su revisión, esta actividad puede repetirse varias veces

antes de la edición final.

Después de este proceso, es crítico que los miembros de equipo de trabajo no

cambien los archivos que fueron enviados al gerente de proyecto. Si se necesita

hacer correcciones a las respuestas, se deberán generar archivos nuevos, o hacer

correcciones a mano. E l control de revisiones es una excelente herramienta que

deberá utilizarse en esta fase.

88

3.8 Revisión de propuestas

Después de la edición de la propuesta, es crítico que los miembros del equipo

de trabajo revisen el documento para asegurar las correcciones técnicas y

gramaticales. E l gerente de proyecto es el responsable de esta revisión. Además de

cumplir con los requerimientos del cliente y cumplir con los estándares de la

organización, el documento final deberá tener coherencia y formato consistente.

Antes de que el G D E revise la propuesta, el documento deberá ser aprobado por el

equipo de trabajo bajo consenso. Esta aprobación deberá ser confirmada por medio

de la firma del documento de revisión y aceptación de propuesta del equipo de

trabajo, mostrado a continuación en la figura 8.

89

Figura 8. Revisión Aceptación y Firma del equipo de Trabajo

Es importante reiterar al equipo de trabajo que la propuesta es una especie de

contrato que el cliente podría firmar, y la organización es responsable del

contenido de este documento.

3.9 Revisión de propuesta por el grupo directivo ejecutivo (GDE)

Para llevar a cabo esta revisión , cada miembro del G D E deberá recibir una

copia de la propuesta. Esta puede ser enviada por E-mail o copia en papel. Se

90

deberá especificar una fecha para la discusión del contenido de la propuesta,

donde las preguntas y dudas serán aclaradas.

3.10 & 3.11 Editar (integrar) y revisar la propuesta

U n a vez que el G D E termine la revisión, todas las copias y sus cambios serán

agrupadas en un documento maestro. Todos los cambios serán incorporados a los

archivos de la propuesta, posteriormente se deberán imprimir para generar la

copia final de la propuesta. Esta copia será revisada por el representante de ventas

antes de la firma de aprobación por el G D E .

3.12 Revisión final y firma

Después de la revisión de la propuesta final, los miembros de G D E deberán

firmar el documento de revisión y aceptación de propuesta, mostrado a

continuación en la figura 9.

91

Figura 9. Revisión y Aceptación final del GDE

IV.2.4 Entrega (fase 4)

Hasta este punto el proceso de generación de propuestas ha sido completado,

pero falta la preparación de envío al cliente, esta actividad puede ser una tarea

92

tediosa para cumplir con los requerimientos de empacado del cliente, así como

también la generación de las copias solicitadas.

4.1 Copiar, encarpetar y enviar propuesta

Generalmente las instrucciones de preparación de documentación de la

propuesta son parte de los requerimientos del cliente y están incluidas en el RFP.

Bajo el titulo de "entrega de propuesta" o "formato de propuesta" se podrá

encontrar la siguiente información:

• Fecha y hora de entrega

• Dirección de entrega

• Número de copias de la propuesta

• Etiquetas de identificación en sobres cerrados y sellados

• Instrucción de empacado, propuesta técnica y propuesta económica

separadas

• Documentación que debe ser incluida en la propuesta.

• Método de encarpetado, tipo de carpeta, índice, separadores, páginas a

doble espacio, numeración de paginas, etc.

Seguir estos requerimientos es de suma importancia durante el proceso de

entrega, ya que si no se cumple alguno de los requerimientos, podríamos ser

descalificados, antes que el concurso inicie.

93

Durante la generación de la propuesta , es importante considerar el tiempo y

el personal necesario para preparar y entregar la propuesta. Por ejemplo, 5 copias

de u n documento de 500 páginas con inserciones de documentos a color requiere

tiempo, una persona que coloque las copias en la carpetas, recolecte material,

revise que todas las carpetas estén completas y listas para su envío.

Cuando esta actividad es realizada, será necesario generar una copia

adicional que servirá como copia "original" de la propuesta. También se deberá

retener una copia de cualquier documento que contenga alguna firma, tal como

certificado de seguros, fianzas y otros documentos incluidos en la propuesta. Esto

podría servir para reconstruir la propuesta posteriormente.

Para asegurar la entrega de la propuesta a tiempo, el representante de ventas

deberá entregarla personalmente, un recibo de entrega por parte del cliente deberá

ser entregado al representante de ventas.

Después de la entrega de propuesta al cliente, se deberá generar copias de la

misma para distribuirla internamente a los participantes del desarrollo, y al

mismo tiempo se deberán guardar los archivos originales en un medio seguro, esta

actividad es responsabilidad del gerente de proyecto. Mantener estas copias es

importante, debido a que podrían ser utilizadas como material de referencia para

futuras propuestas y / o contratos.

94

IV.2.5 Post entrega de propuesta (fase 5)

La propuesta se ha entregado al cliente, sin embargo, el trabajo no ha

terminado, ya que aquí es donde el equipo de trabajo asiste a la fuerza de ventas

para adquirir la orden (ganar el concurso). Esta asistencia puede ser sumarizada

en:

• Ser la interfaz formal del cliente

• Desarrollar el material de presentación

• Estar involucrado en mejorar la oferta final (MOF)

• Involucrarse en las negociaciones de contrato

• Cuando la decisión del cliente es realizada, organizar una entrevista de

revisión con él.

• Si la decisión es a nuestro favor, imprimir una copia de la propuesta para el

personal que implementará la solución

• Traspasar el proyecto formalmente al personal que implementará la

solución.

5.1 Revisión de propuesta

E n este punto, el proceso de generación de propuesta ha sido completado y

entregado; sin embargo, ahora es tiempo de revisar la propuesta internamente

para preparar los mecanismos de entrega de la solución. E l gerente de proyecto

95

organizará una junta con todos los participantes en el proceso para discutir lo

siguiente:

• ¿Qué es lo que se puede mejorar en el proceso de desarrollo de propuestas?

• ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades (en el proceso)?

• ¿Qué se podría hacer diferente la siguiente vez?

• ¿Hubo algún punto débil en la propuesta?

• ¿Cómo se pueden mejorar esas debilidades?

•> ¿Cuáles fueron los puntos más fuertes?

5.2 Responder a las preguntas del cliente

E l gerente de proyecto es el principal contacto para todas las preguntas y

respuestas (del cliente e internamente) relacionadas con la propuesta.

E l cliente podría requerir respuestas rápidas a sus preguntas durante su fase

de evaluación, y el gerente de proyecto deberá esforzarse por asegurar que las

preguntas sean contestadas por los miembros del equipo de trabajo que

contestaron la preguntas anteriormente.

96

5.3 Presentación al cliente

Esta fase del proceso es crucial "hacer las cosas correctamente".

Probablemente ésta podría ser la primera junta que se tiene con el cliente desde

que se envió y entregó la propuesta. Esta junta generalmente abarca dos puntos:

• Contestar determinadas preguntas especificas

• Dar una presentación de la solución integral

E l formato de esta junta generalmente es pre-determinada por el cliente, y el

equipo de trabajo asistirá al representante de ventas a desarrollar el material que

será presentado en esta junta. E l equipo de trabajo será también el responsable de

contestar las respuestas a las preguntas del cliente. Será necesario que el gerente de

proyecto esté involucrado en esta junta, por las siguientes consideraciones:

• Entiende la solución del cliente mejor que nadie

• Es el principal "jugador" en la negociación del contrato

• H a tenido mayor contacto con el cliente durante el proceso de desarrollo de

la propuesta.

97

5.4 Mejorar la oferta final (MOF)

La sesión de M O F es donde el cliente pueden obtener cualesquiera de los

siguiente puntos:

• Disminuir el número de proveedores potenciales

• Redimencionar sus requerimientos para acoplarse a lo que los proveedores

puedan proporcionar

• Negociar mejor precio, términos y condiciones

Dependiendo del tipo de mejoras de la oferta final solicitada, se determinará

si se puede negociar un acuerdo, o el cliente preferirá hacer de nuevo el concurso.

5.5 Negociar contrato

E l gerente de proyecto y el gerente de riesgos serán los responsables de

llevar a cabo todas las negociaciones del contrato. Los miembros del equipo de

trabajo asistirán a estos gerentes en aspectos particulares por lo que deberán estar

disponibles durante el proceso de negociación.

98

5.6. Reporte ganar / perder

Dependiendo del resultado de la oportunidad, el gerente de proyecto será

responsable de organizar una junta con el cliente para determinar:

• ¿Qué se puede mejorar en la propuesta?

• ¿Qué podemos hacer diferente la siguiente vez en nuestras respuestas?

• ¿Cuáles fueron nuestras debilidades en nuestra propuesta?

• ¿Cuáles fueron nuestras fortalezas en nuestra propuesta?

• ¿Por qué ganamos?

• ¿Por qué perdimos?

• Cualquier detalle acerca de nuestra competencia.

5.7 Preparación para entregar el proyecto (implementar la solución)

E n esta preparación para entrega del proyecto, es donde el gerente de

proyecto se asegura que el personal encargado de esta entrega tenga las copias de

la propuesta, el RFP, el documento de M O F , y documentación extra que se haya

generado durante el proceso de desarrollo de la propuesta.

99

IV.3 ADMINISTRACIÓN D E L C A M B I O

Uno de los puntos más importantes para el éxito de la metodología de

generación de propuestas, no es en sí la descripción correcta de los pasos que

deberán seguir en el proceso, si no más bien el seguimiento y aplicación de los

mismos durante el proceso. Todos los participantes en el desarrollo de propuestas,

desde la dirección general hasta el nivel más bajo deberán conocer y aplicar los

pasos detalladamente, el gerente de proyecto será el responsable de verificar que

éstos se cumplan correctamente, aplicar esta metodología implica un cambio

cultural y de trabajo en equipo, y seguir los pasos de la metodología, ya que

actualmente este proceso se lleva a cabo de acuerdo a la experiencia propia de los

involucrados en el proceso.

IV.3.1 ¿Cómo ayudar a las personas a tomar el rumbo del cambio?

N o se tendrá éxito si se supone que sólo la decisión de usar la metodología

para generar propuestas lograrán un cambio cultural. Para la mayoría de nosotros,

la noción de que las personas cambian la conducta sólo a través de decisiones

suena tonta.

Los individuos deben trabajar a su manera mediante la comprensión, el

deseo, la planeación, la acción y a través de ser reforzadas en su camino al cambio

cultural.

100

E l cambio cultural se dirigirá con mayor efectividad si no se pone tanto

énfasis sólo en las decisiones (como por ejemplo utilizar la metodología de

generación de propuestas), y cuando éstas se tomen, se debe trabajar directamente

con los individuos en lugar de pensar de manera ingenua que las decisiones son lo

mismo que la acción. Por esto es necesario sustituir los métodos administrativos

tradicionales llevando a cabo lo siguiente:

• Aprovechar la buena disposición e identificar los orígenes de la renuencia.

• Tomar en cuenta lo que las personas saben en lugar de subestimarlas.

• Adoptar la idea de otros con convencimiento (capacitación).

• Prestar atención en todo momento al propósito, a los resultados del

desempeño.

IV.3.1.1 Aprovechar la buena disposición e identificar los orígenes de la renuencia

• La resistencia es más que un asunto clasificable como bueno o malo cuando

poner en práctica una decisión organizacional estratégica importante

depende de las personas ya capacitadas, estén de acuerdo o en desacuerdo

con la decisión. Para disminuir esta resistencia, la dirección general deberá

tomar la decisión de difundir la metodología por toda la organización, así

como establecer un programa de capacitación a todos los involucrados en el

proceso de generación de propuestas.

• N o obstante, rendirse frente a la resistencia es mucho más sencillo que

tomar la responsabilidad de comprometer a las personas para hacer que el

101

cambio ocurra. La gerencia administrativa deberá convencer y comprometer

a su personal para que usen la metodología de generación de propuestas

• Identificar a las personas que se encuentran listas para el cambio y

comprométalas en su esfuerzo.

• C o n aquellas que son renuentes, comprender sus razones y hacer algo por

ellas. Si, después de darles una oportunidad para el cambio con base en el

desempeño, no lo logran, (algunos son antagonistas auténticos), entonces

decidir la mejor manera de alejarlos del camino; si es necesario, pensar en

despedirlos.

• Cuando desafíe a las personas a tomar la responsabilidad del cambio a

través de las experiencias impulsadas por el desempeño, descubrirá que la

gran mayoría transforma con éxito su renuencia en disposición.

IV.3.1.2 Tomar en cuenta lo que las personas saben en lugar'de subestimarlas.

• Muchos directivos se quedan petrificados cuando se dan cuenta que ni ellos

ni las otras personas tienen las habilidades, conductas y relaciones de

trabajo que se necesitan para el desempeño.

• Descubrir que la mayoría de las personas tienen las capacidades mínimas

necesarias para el desempeño y el cambio.

• Cuentan con la capacidad de aprender y se deberá dirigirlas de manera

efectiva mientras lo hacen.

• Pero no cambiarán de la noche a la mañana. N i tendrán éxito a menos que

un líder de cambio, crea en ellas y trabaje con ellas.

• N o obstante, es un trabajo muy difícil dirigir durante el cambio y al mismo

tiempo cambiar uno mismo.

IV.3.1.3 Adoptar la idea de otros con convencimiento (capacitación)

• Ayudar a los demás a experimentar el cambio y sus consecuencias va más

allá de la participación superficial que implica el concepto de adoptar la idea

de otros.

• E n la forma más práctica de adoptar una idea, la persona afectada por las

decisiones asiste a cursos o reuniones de manera que pregunta, analiza y

adopta.

• Una vez que han adoptado la idea, se espera que cambien. Estos cursos

ayudan a incrementar la conciencia y la comprensión de todos respecto al

cambio. También ayudan a los administradores a que identificar los

orígenes de la renuencia.

• La clase de participación y la adopción de una idea de otros que resulta de

estos cursos y reuniones, definitivamente no se transforma en una

comprensión sostenida, en deseo y en la acción necesarios para el cambio de

conducta o habilidades.

103

IV.3.1.4 Prestar atención en todo momento al propósito, a los resultados del desempeño.

• E l objetivo primordial del cambio es el desempeño, no el cambio.

• A los administradores que se pierden en debates sobre los detalles

complicados de las estrategias y diseños de organización, en lugar de dirigir

a las personas reales y al trabajo real, siempre les parece difícil centrarse con

firmeza en el desempeño de las personas que quieren incorporar al cambio.

• Los administradores pierden de vista el poder del propósito fundamental de

crear la comprensión, el deseo y la acción en la persecución del cambio.

• E l propósito supremo, llámese visión, misión o intento estratégico también

requieren objetivos de desempeño estratégicos reales y tangibles.

E l cambio de conducta y de habilidades es un asunto personal. La dirección de

este cambio también es personal. Es incorporar a las personas que generan una

fuerza cohesiva, a un "nosotros" o trabajo en equipo, que nos ayudarán a lograr

que ocurra el cambio y el desempeño.

IV.4 ESTRUCTURAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Detrás de cada asociación estrecha con el cliente, hay una cultura empresarial

fuerte que brinda apoyo. Las señales de esta cultura son claras. Primero, la

compañía cuenta con un credo, "servicio al cliente", una creencia que trasciende en

104

la compañía. Segundo, el credo vive en tres temas dominantes de la vida laboral de

todos: sensatez, cooperación y aprendizaje.

E l credo a lo largo y a lo ancho de la empresa no sólo es labor de los altos

ejecutivos; es responsabilidad de los líderes de todos los niveles. Los tres temas de

la práctica de trabajo de la asociación estrecha sensatez, cooperación y aprendizaje

deben trascender los pensamientos y las acciones de toda la empresa. La sensatez

exige que todos sean sensibles a las oportunidades abiertas a las empresas

dispuestas a servir las muchas y variadas necesidades del cliente. La cooperación

no sólo es un imperativo para establecer relaciones estrechas con el cliente,

también es importante para establecer buen ambiente de trabajo entre las

diferentes secciones de la oficina. E l aprendizaje significa reconocer que cada

interacción debe ser el sostén de una empresa con asociación estrecha, el

combustible que lo mantiene en movimiento hacia adelante rumbo al éxito.

IV.4.1 Sensatez

A pesar de la necesidad de cooperación entre las diferentes departamentos de

la empresa, subsiste el hecho de que en las compañías con asociación estrecha los

empleados que están en contacto directo con el cliente actúan por su cuenta. Cada

cliente les presenta un conjunto diferente de problemas y, aparte de la orden

empresarial de proporcionar mejores soluciones, no cuentan con un manual del

empleado lleno de procedimientos operativos estándares de los que dependan. Eso

quiere decir que deben recurrir a su propia sensatez en dos sentidos: reactivo y

105

proactivo. E n el sentido reactivo, no tienen opción: sus condiciones de trabajo, sus

obligaciones ante la compañía y su propio deseo de éxito exigen que reaccionen a

las circunstancias cambiantes del mercado, a las nuevas necesidades y deseos del

cliente y a las nuevas presiones de la oficina con juicio independiente e ingenioso.

Pero aplicar la sensatez tiene otro sentido proactivo. Significa que los

empleados de atención al público deben mantener el ojo atento a las oportunidades

comerciales incipientes en la variedad y los matices de las necesidades de sus

clientes. A l mismo tiempo, las compañías más exitosas con asociación estrecha se

aseguran de que su personal sepa enfrentarse a esas oportunidades. N o se

desbordan. Algunos clientes simple y sencillamente no son los adecuados para el

proveedor. Algunas soluciones no se acoplan a las fuerzas del proveedor. Por lo

tanto, la sensatez exige discernimiento, la capacidad de seleccionar entre las

oportunidades para localizar las que en verdad sean promisorias. Y exige una

organización que apoye tales discriminaciones.

Para que la gente ejercite de manera creativa sus capacidades emprendedoras

y para que su personal triunfe, no debe tropezarse con una burocracia, el proceso

de aprobación o la actitud de alguien que piensa que es más listo por tener u n

nombramiento superior. Es obvio, que una cultura en la cual florece la sensatez es

una cultura con poder.

106

IV.4.2 Cooperación

Se ha señalado la importancia de trabajar con el cliente. Lo que aquí se indica

es trabajar juntos dentro de la compañía, a fin de evitar las interrupciones en las

relaciones entre la compañía y sus clientes, o entre los integrantes de la propia

compañía. Si se espera a jugar al escondite burocrático, con seguridad se destruirá

la asociación estrecha.

Las discordias entre los departamentos de la empresa, entre ventas y sistemas

son mucho más complejas. Esas discordias suceden siempre que el personal de

ventas, desarrollo de negocios o servicio al cliente, en su afán de complacer al

cliente, hacen lo que el personal de otros departamentos considera imposible. Esas

situaciones se deterioran pronto, y los empleados de los demás departamentos

terminan considerando como irresponsables a los que atienden directamente al

público, y éstos, a su vez, ven a aquéllos como holgazanes o saboteadores.

Estas situaciones surgen cuando una empresa empieza a moverse hacia la

asociación estrecha. Los empleados de atención al público de pronto se sienten

libres, con carta blanca para recurrir a su juicio adaptando soluciones, asesorando

clientes o asociándose con ellos. Mientras tanto, en las oficinas todos enloquecen.

Parte de la solución, una sacada de la asociación misma consiste en hacer

participar a los otros departamentos de la empresa desde temprano en la búsqueda

de soluciones integrales. Quizá los demás departamentos se resistan. A l principio

107

se necesitará un refuerzo constante. A diferencia del pasado, deben dar la cara,

ponerse frente a ios clientes y tomar parte de los procesos de venta.

Poco a poco, las empresas exitosas con asociación estrecha evitan las discordias con

la formación de equipos de servicio al cliente integrados no sólo por personal de

ventas y servicios, sino también por elementos de ingeniería, operaciones y

sistemas de información.

U n a compañía que trabaja de esta manera, con una cultura que une todas las

funciones, soluciona los problemas de falta de relaciones. Crear esa cultura, en

cambio, significa emparejar la jerarquía empresarial. Dar autoridad al personal

para echar mano de su propia sensatez exige transferirles responsabilidades.

Lograr que todos los miembros del equipo trabajen rumbo a metas bien

comprendidas y comunes convierte a los supervisores en algo supérfluo y reduce

la dependencia de una autoridad central.

Las jerarquías planas descansan en las tecnologías modernas de información

y comunicación. Lo contrario también es cierto: las compañías muy jerárquicas

obstruyen las comunicaciones y la posibilidad de compartir información.

IV.4.3 Aprendizaje

En la cultura de la asociación estrecha, el aprendizaje es una consideración

primaria: aprender respecto a los clientes y sus necesidades, respecto a las

108

soluciones potenciales y respecto a la estructura de operaciones para mejorar los

resultados.

Una sólida combinación de buen reclutamiento, procesos de contratación y

ofertas de capacitación brinda a los líderes con asociación estrecha un apoyo real a

su cultura. Desde la perspectiva de un buscador de empleo, la entrevista para un

puesto en una empresa con asociación estrecha es una experiencia especial. Desde

luego, el candidato tiene que responder a las preguntas habituales sobre

capacidades, antecedentes laborales, especializaciones de negocios, etcétera. Pero

además de eso, por ser lo que es la naturaleza de la disciplina, la empresa con

asociación estrecha se concentrará en cualidades más ambiguas.

Los programas de capacitación de asociación estrecha tienen una

característica especial. Por lo general se centran en las soluciones a los problemas,

el trabajo en equipo y la innovación en vez del dominio individual de capacidades

codificadas. E n las compañías con asociación estrecha, los empleados se capacitan

entre sí. En rara ocasión dejan la responsabilidad a los departamentos de

capacitación.

Esa capacitación cruzada conduce a la fertilización cruzada de ideas, la

ampliación del conocimiento, la cooperación creativa y propicia la sensatez que

hace de las empresas con asociación estrecha, terreno propicio para la imaginación

comercial y la búsqueda de los resultados mejor proporcionados.

109

Ninguna compañía crea su cultura de la noche a la mañana: se necesita

persistencia y tiempo para convertir un credo de asociación estrecha en valores,

creencias y acciones que unan a la empresa. ¿Cómo es posible impulsar el progreso

al cambio cultural?

Varios signos indican con claridad una cultura a la que le falta asociación

estrecha. E l más obvio es la actitud frustrante de los empleados o la falta de

entusiasmo para establecer relaciones cercanas con los clientes o responsabilizarse

de los resultados. Tales empleados miden las relaciones con el cliente en términos

limitados. "Nosotros hacemos lo nuestro, razonan", ellos hacen lo suyo. N o nos

guiamos por nuestros clientes: si no solicitan soluciones totales, no veo cómo

obligarlos a aceptar las nuestras.

Las compañías con actitudes negativas respecto a la cooperación interna

también mostrarán progresos lentos. Todos en la empresa se deberán concentrar en

objetivos comunes. ¿Qué tan bien se acopla la organización de ventas con las metas

de los departamentos de sistemas o servicio? ¿ Alaban los candidatos los

propósitos de su personal de ventas cuando, por desgracia, sistemas nunca ha

estado organizada para cumplir las promesas hechas por los vendedores? ¿Están

de acuerdo con el personal del proveedor respecto a las responsabilidades de todos

en la creación cooperativa del mejor valor para los clientes?

Otro problema es la resistencia de la administración a adoptar una actitud

flexible hacia las necesidades y los deseos del cliente. Satisfacer las necesidades del

no

cliente con soluciones a la medida es un aspecto esencial de la política de

asociación estrecha, y muchos gerentes lo consideran insoportable. Esas personas

prefieren enfrentar un mundo ordenado y previsible, donde la única obligación

consiste en repetir labores idénticas. La variedad y la diversidad, así como la

incertidumbre esperada, las desequilibran. Mucha gente no reconoce que detesta la

incertidumbre, y racionaliza su disgusto con argumentos como la variedad mata a

la eficiencia; perdemos nuestras economías de escala. Se oponen a la adecuación

porque parece una receta para perder dinero en una sola transacción. Esas

personas piensan que los clientes son volubles: para cuando determinamos qué

adecuar y cómo personalizar, ya cambiaron de opinión. Para estos gerentes, la

práctica de la agilidad en los negocios es el equivalente a una cadena perpetua a la

deriva. Mientras tanto, desde luego, las compañías más cultivadas los superan.

Conquistan los retos en vez de lamentarlos.

111

V CAPITULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

V . l C O N C L U S I O N E S

En el ambiente actual globalizador de mercados, cambios en el medio

ambiente, y competencia agresiva, los clientes quieren soluciones a sus problemas

de forma integral, segura, rápida y en bajo costo, Soluciones Informáticas

Integrales, S.A, dedicada a proporcionar servicios de integración en el área

informática, se ve en la necesidad de evolucionar, transformarse y desarrollar su

capacidad de adaptación para responder a los cambios sufridos en el medio

ambiente y ser competitivas en un mercado global. Para apoyar el proceso de

definición de soluciones informáticas integrales eficientes que cumplan con los

requerimientos del cliente, Soluciones Informáticas Integrales, S.A, requiere de un

cambio cultural que involucre transformaciones en los procedimientos y procesos,

uso de herramientas de TI, fomentar las relaciones y / o asociación estrecha con los

clientes y proveedores, hacer mediciones más estrictas para cuantificar la

efectividad.

Como conclusión de esta tesis se proponen las siguientes acciones para

mejorar la productividad y asegurar el crecimiento de la organización, y al mismo

tiempo asegurar la competitividad en el mercado global que se vislumbra para el

siglo XXI .

112

a) Enfocarse en los requerimientos del cliente, estableciendo una relación estrecha

con éste, involucrando ai departamento de sistemas desde el inicio de la

relación con el cliente.

b) La dirección general deberá desarrollar un programa de capacitación y

actualización permanente en el área de Tecnologías de Información para el

personal involucrado en la generación de propuestas de soluciones

informáticas integrales.

c) Seleccionar y definir el segmento de mercado en el cual tengamos mayor

experiencia, y realizar estudios de mercado periódicamente para detectar el

segmento que esté en crecimiento y enfocar las acciones hacia éste.

d) Para entrar a un segmento nuevo de mercado (Tecnología de Información

nueva) se deberá realizar un plan estratégico para desarrollar el conocimiento

en la empresa, ya que la generación de propuestas y la implementación de

soluciones integrales involucra áreas de ventas, sistemas, ingeniería y help desk.

e) E l análisis de los requerimientos del cliente se deberá realizar en la fase de

prevenía (Comprensión) haciendo visitas a la empresa del cliente, y tener un

acercamiento estrecho al cliente para detectar sus necesidades reales, ya que en

muchas ocasiones el cliente no sabe claramente qué es lo que quiere o no sabe

113

cómo expresarlas correctamente. Será pues nuestra labor ayudar a nuestros

clientes en la fase de detección de sus necesidades informáticas.

f) Por medio del uso de Tecnologías de Información (bases de datos, aplicaciones,

telecomunicaciones, etc.), se deberá desarrollar una base de conocimiento de los

proyectos que se desarrollen en la empresa, y así generar el capital intelectual,

esta base de conocimientos deberá estar en un lugar accesible a todo el personal

involucrado tanto en la fase de elaboración de propuestas informáticas de

soluciones integrales, como del personal que desarrollará el proyecto

(implementación de la solución integral).

g) Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores. Debido a la complejidad que

las soluciones informáticas requieren hoy en día, es muy difícil tener todo el

conocimiento internamente en la empresa y para poder proporcionar una

solución adecuada al cliente, será necesario traer conocimiento externo. Estos

proveedores podrán ser de hardware, software, comunicaciones, aplicaciones, y

experiencia en determinada industria. A l igual que con los clientes, se deberá

tener una relación estrecha y de confianza mutua, para desarrollar sinergia

enfocada a la solución del problema del cliente.

h) Implementación de una metodología que nos lleve paso a paso durante el

desarrollo de propuestas de soluciones informáticas, y al mismo tiempo,

impulsar un cambio cultural en la forma de responder a las solicitudes de

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propuestas RFP (Request for provosal) de los clientes, esta metodología la

deberán seguir paso a paso todos los miembros del equipo de trabajo

involucrados. Esta metodología, se enfoca a todos los aspectos del proceso de

desarrollo, proveyendo las herramientas, técnicas y conceptos para desarrollar

propuestas exitosas. Los resultados que se obtendrán de esta metodología

serán:

• Impulsar al cambio cultural para realizar propuestas informáticas

• Incrementar el conocimiento de herramientas, técnicas y conceptos

utilizados en el proceso de desarrollo de propuestas

• Asistir en la formulación de todos los aspectos de las propuestas a la

medida del cliente

• Proveer herramientas que permitan manejar el proceso de desarrollo de

propuestas

• Establecer las herramientas necesarias que permitan realizar el

seguimiento al desarrollo de propuestas

• Definir las herramientas que nos permitan ayudar a medir y manejar el

costo para la generación de propuestas.

i) Administrar el cambio. Uno de los puntos más importantes para el éxito de la

metodología de generación de propuestas , no es en sí la descripción correcta

de los pasos que deberán seguir en el proceso, si no más bien el seguimiento y

aplicación de los mismos durante el proceso. Todos los participantes en el

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desarrollo de propuestas, desde la dirección general hasta el nivel más bajo

deberán conocer y aplicar los pasos detalladamente, el gerente de proyecto será

el responsable de verificar que éstos se cumplan de forma correcta. Aplicar esta

metodología implica un cambio cultural y de trabajo en equipo.

j) Estructurar la cultura organizacional enfocada a una asociación estrecha con el

cliente, basándose en tres temas dominantes de la vida laboral de todos:

sensatez, cooperación y aprendizaje. Los tres temas de la práctica de trabajo de

la asociación estrecha, sensatez, cooperación y aprendizaje, deberán trascender

los pensamientos y las acciones de toda la empresa. La sensatez exige que todos

sean sensibles a las oportunidades abiertas a las empresas dispuestas a servir

las muchas y variadas necesidades del cliente. La cooperación no sólo es

indispensable para establecer relaciones estrechas con el cliente, también es

importante para establecer buen ambiente de trabajo entre las diferentes

secciones de la oficina. E l aprendizaje significa reconocer que cada interacción

debe ser el sostén en una empresa con asociación estrecha, el combustible que

lo mantiene en movimiento hacia adelante rumbo al éxito.

116

V.2 R E C O M E N D A C I O N E S

V.2.1 Generación de memoria organizacional.

Una de las recomendaciones más importantes de este trabajo es la generación

de una base de conocimientos en donde se almacenará el conocimiento de las

experiencias de proyectos. Las organizaciones manejan muy diversos tipos de

conocimiento para llevar a cabo sus funciones. Podemos enumerar, entre otros,

conocimiento acerca de sus procesos, conocimiento acerca del diseño de sus

productos y servicios y cómo hacerlos mejores, conocimiento relacionado con

experiencias que tengan en la solución de problemas, o en la toma de decisiones,

conocimiento de generación de propuestas, conocimiento acerca de su estrategia

competitiva, etc. Típicamente, este conocimiento está almacenado en cientos de

lugares incompatibles; podemos contar, por ejemplo, documentos, bases de datos o

programas. Una gran parte de este conocimiento no está almacenado n i en forma

computarizada, n i en documentos escritos. Está guardado en las cabezas de las

personas, lo que llamamos wetware. Memoria organizacional es el conjunto de todo

este conocimiento que de alguna forma impacta la manera como la empresa opera,

la forma como la empresa funciona. Entonces, la memoria organizacional incluye

el contenido, tanto del wetware como hardware, software, y cualquier otro medio en

que logremos guardar este conocimiento. Uno de los objetivos de la memoria

organizacional, es el de estudiar la manera de lograr que este conocimiento sea

más fácilmente accesible y reutilizable. Esto lleva a la necesidad de almacenar este

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conocimiento en formas un poco más permanentes que en las neuronas de la gente.

Este conocimiento almacenado en neuronas, por decirlo de alguna forma, se

evapora fácilmente, se nos olvidan las cosas, puede "caminar" junto con la gente

que deja la organización, etc. Entones, es importante para las empresas el tratar de

almacenar la memoria organizacional en forma más permanente y más formal,

para facilitar el reuso del conocimiento, y evitar estar reinventando la rueda. Las

tecnologías de información que se podrían utilizar para la generación de la

memoria organizacional son: bases de datos, sistemas basados en casos, y sistemas

expertos.

V.2.2 Implementación de workflow en el proceso de desarrollo de propuestas.

Como se podrá observar, uno de los problemas que más impactan al proceso

de generación de propuestas, es el seguimiento del flujo del proceso, en el cual es

necesario tener una gran cantidad de controles para obtener la propuesta a tiempo.

Cuando se está desarrollando una propuesta, la mayoría del tiempo empleado por

el gerente de proyecto es invertido en llevar estos controles mencionados, con el

uso de la TI (Workflow) el cual da seguimiento y control al flujo del proceso,

permitirá que el gerente de proyecto pueda desarrollar varios proyectos al mismo

tiempo, y obtener propuestas con mayor calidad. La tecnología Workflow es una

herramienta poderosa para automatizar los procesos del negocio, que coloca u n

sistema de control en las manos de los usuarios finales de un departamento, en este

caso sería el gerente del proyecto encargado del desarrollo de propuestas. La

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tecnología de Workfloiv es muy flexible y puede diseñarse para automatizar casi

cualquier proceso o sistema de información. Este software no solo automatiza el

flujo del sistema, sino que también provee interfaz con el sistema operativo.

Existen tres tipos de software Workflow:

•> Administrativo: incluye reporte de gastos, requerimientos de viaje y

mensaje.

• Ad Hoc: Incluye productos como brochures, propuestas de ventas y planes

estratégicos

• Producción: Correo de tarjetas de crédito, amortización de préstamos y

reclamo de seguros, etc.

Por lo tanto el uso de esta tecnología de información ayudará al desarrollo de

generación de propuestas con calidad, y al mismo tiempo optimizará los recursos

de la empresa.

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VI REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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