8/16/2019 Modelo n e g o c i e

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Modelo N E G O C I E.

Los siete pasos de una Negociación exitosa.

 Autor Eduardo Saleh Sabat

Psicólogo Organizacional de la Universidad de Chile. Es Gerente General de Adistra, empresa de capacitación ue atiende a las

compa!"as m#s importantes del pa"s.

N.E.G.O.C.I.E1. es un acrónimo de los $ pasos de una negociación e%itosa.

La N (Necesidad de negociar & se re'iere a la necesidad de lograr acuerdos ue tengan estas

caracter"sticas, ( nos recuerda ue no todas las personas uieren resolver sus problemas de

una 'orma negociada. Est#n los ue desen'undan a la primera) los ue pre'ieren evadir los

con'lictos, cediendo a lo ue le pidan, con tal de no pelear ( auellos ue pre'ieren decir ue s"

a todo pero luego hacer lo ue les parezca. *a negociación es una 'orma de solucionar 

problemas de una manera m#s e'iciente ( duradera, ue reuiere de un es'uerzo voluntario (

decidido para llevarla a cabo, pero ue tiene mucho me+ores resultados ue otras 'ormas de

en'rentar los con'lictos ue se presentan en los m#s di'erentes #mbitos de nuestras vidas.

La E (Entienda a las partes& se re'iere a la necesidad de entender a las partes no va(a a ser 

cosa ue Ud. crea ue est# negociando con el -r. e/ill ( en realidad est# 'rente a 0r. 1(de. Es

'undamental conocer las caracter"sticas de personalidad ( los estilos de en'rentar las

negociaciones tanto de la otra parte como de su propio euipo. Claro ue lo primero ue ha(

ue hacer es identi'icar a todos los actores relevantes. Por e+emplo, si Ud. est# negociando con

un cliente la venta de un grupo electrógeno de respaldo, ante posibles cortes de luz, lo m#s

probable es ue tenga al 'rente al Gerente de Compras, pero ue tambi2n participen, aunue

Ud. no los vea ni pueda conversar con ellos, el Gerente de Producción ( el de 3inanzas. Esto

es lo ue se llaman los 'antasmas, porue in'lu(en en la negociación pero no se sientan en la

mesa.

La G (Global)se re'iere a la perspectiva global de la situación ue se debe tener en cuenta,

porue la negociación no se da en el vac"o. El entorno determina muchos aspectos cruciales de

la negociación, tales como la relación de poder e interdependencia, los plazos ( la actitud

previa de los negociadores. Por e+emplo, en las negociaciones laborales, los plazos ( la 'orma

de relacionarse entre el sindicato ( los representantes de la empresa est#n determinados por la

legislación laboral. Por lo tanto, es recomendable considerar al menos el aspecto legal, la

historia previa entre las partes, el entorno competitivo ( la 'orma de hacer las cosas propias de

cada una de las partes.

La O (Obtenga el poder) nos recuerda lo importante ue es el poder en la negociación. Claro

ue ha( un poder cuantitativo, ue se desprende de la relación de interdependencia entre las

partes, ( el poder psicológico, ue es la percepción del poder ue tienen las personas. *a

1 Saleh, E. (2005). 4.E.G.O.C.5.E. *os $ pasos de una negociación e%itosa. Editorial 4orma,Chile

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verdad es ue ante lo ue reaccionamos no es 'rente al poder cuantitativo, sino m#s bien ante

el poder psicológico, ue es lo ue realmente determina nuestras conductas de negociación.

6ambi2n es importante tener cuidado con las trampas psicológicas, ue son algo as" como

rutinas en las ue caemos ( ue mantenemos a pesar ue nos per+udican. Por e+emplo, cuando

una persona tiene un negocio en el ue ha invertido mucho dinero, lo m#s probable es ue lecueste tomar la decisión de de+arlo aunue est2 perdiendo plata, porue piensa ue cómo va a

salir del negocio perdiendo todo lo ue ha invertido. *a trampa consiste en no darse cuenta ue

el dinero (a lo perdió, ( ue si no se retira simplemente perder# mucho m#s.

La letra C (Crear) se re'iere a crear una estrategia ue sea consistente con los ob+etivos ue

se persiguen. Se trata de pensar anticipadamente ( luego tener en mente una serie de

aspectos cruciales para adoptar buenas decisiones durante una negociación. Por e+emplo,

deber"a decidirse antes de empezar a negociar cu#nto es lo m#%imo ue se est# dispuesto a

conceder a la otra parte antes de retirarse de la negociación. Una situación caracter"stica se da

cuando Ud. tiene ue vender su auto ( recibe una o'erta m#s ba+a de lo esperado. Seguro ue

se preguntar# si debe aceptar ahora, pensando ue vale m#s un p#+aro en la mano ue cien

volando, o bien esperar una me+or o'erta, con la incertidumbre ue eso implica.

La I (Influencia). 6arde o temprano tendr#n ue verse las caras las personas ue est#n

negociando ( en ese momento es inevitable ue se produzca una din#mica de in'luencia. *a

gracia est# en ue Ud. tenga un ob+etivo claro de in'luencia ( ue utilice t2cnicas para in'luir en

el otro. 6odos tenemos un estilo pre'erido de in'luir algunos son 7m#s directivos7 8en el sentido

ue tratan de in'luir directamente en la otra persona, dici2ndole lo ue tienen ue hacer8,

mientras ue otros pre'ieren m2todos m#s indirectos, de+ando ue sea la propia persona la ue

se convenza de lo ue ha( ue hacer. El negociador m#s h#bil es el ue es capaz de adaptar 

su estilo a las caracter"sticas del otro negociador.

La letra E (Eal!e) es la ue nos recuerda la necesidad de preguntarnos cómo lo hicimos,

cómo podemos me+orar la pró%ima vez ue tengamos ue negociar. Suele darse una situación

paradó+ica en este sentido. Cuando nos resulta positiva una negociación, no ueremos perder 

el tiempo revisando lo ue hicimos, total nos 'ue bien. Cuando nos va mal, no ueremos

repasar lo ue ocurrió porue probablemente uedaron heridos en el camino ( comienzan las

recriminaciones ( culpas por el mal resultado. Es decir, cualuiera ue sea el resultado no nos

damos la oportunidad de me+orar en 'orma continua nuestro proceso de negociación.