MODELO INTEGRAL DE GESTION DE CONOCIMIENTO

SEGUNDA GENERACION

TRES GENERACIONES

Característica Primera

Generación

Segunda

Generación

Tercera

Generación

Organización

basada en

procedimientos

Organización que

aprende.

Organización

basada en el

conocimiento

Conocimiento Digitalizado Flujo Alineado a

estrategia

Actividad

central

Almacenar Facilitar,

difundir

Crear valor

Nivel GC Herramienta Método Estrategia

MODELO

Content

***** **

Collaboration

Tecnology

Process ***

** ***

*****

People

***

Communities

*****

**

*****

KBO (1)

*****

*****

(1) Knowledge Based Organization

Evolutive Knowledge Management

1st Generation 2d Generation 3d Generation Transformatio

n

MODELO

Content

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Collaboration

Tecnology

Process ***

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People

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Communities

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KBO (1)

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(1) Knowledge Based Organization

Evolutive Knowledge Management

1st Generation 2d Generation 3d Generation Transformatio

n

Karl Erik Sveiby • Coincide con otros autores en la idea

emergente de una Teoría de la empresa basada en el Conocimiento.

• Parte de dos epistemologías, para dirigir investigación y práctica:

– Cognitiva representada por Simon en donde se da por sentado que las organizaciones son sistemas abiertos que desarrollan conocimientos por representación cada vez más exacta del mundo. La clave de esta posición es recoger cuanta más información mejor, y se igualan conocimiento e información, y la tarea de la organización es procesar información.

– La perspectiva “autopoietica”, ve a los sistemas como abiertos y cerrados al mismo tiempo. Lo que entra en la empresa son datos, mientras el conocimiento siempre reside en la persona Polanyi, con una parte importante de conocimiento tácito. Los datos son objetivos y vienen del entorno, pero la información y el conocimiento son interpretados en un determinado contexto organizacional, una forma particular de representar la realidad. La organización lo es porque sus individuos comparten el marco de referencia.

• .

Karl Erik Sveiby • Se apoya en Nonaka para señalar que son las personas las que crean

conocimiento al dar sentido a los datos y a la información, comprometiéndose con la creencia. Conocer es entonces crear significados.

• Basándose en Polanyi y Wittgenstein, Sveiby define el conocimiento como una capacidad ( que puede ser o no consciente) de actuar.

• Cada individuo recrea su capacidad a través de la experiencia – visión en un sentido constructivista.

TAXONOMIA DE LAS INTERACCIONES

• Sveiby sigue un camino coherente con Nonaka y Takeuchi al afirmar que: “el conocimiento es dinámico, personal, y radicalmente diferente a los datos (símbolos no estructurados), y la información (comunicación explícita ). Conocimiento es capacidad de actuar. Para este autor la estrategia basada en el conocimiento debe comenzar por la capacidad de las personas, que son los únicos agentes de la empresa.

• Las personas crean valor mientras van conociendo (actuando) hacia el interior (estructura interna: procesos, herramientas) o hacia el exterior (productos, relaciones con clientes, proveedores, etc.).

• De ahí que Sveiby plantee una empresa basada en relaciones humanas, es decir, Sveiby señala que: Las personas crean estructuras para comunicarse, externas e internas. – Pero la estructura no es un objeto, no es física, es conectividad. Importa más la

relación que el nodo, los eventos relacionados entre sí.

– Lo verdadera importante es el gerundio “conociendo” y “organizando” .

TAXONOMIA DE LAS INTERACCIONES

• Sveiby ve que las personas están constantemente creando objetos, artefactos y procedimientos como extensión de ellas mismas, y haciendo interacciones con otros agentes, corporaciones, e ideas. McLuhan (1967) llamaba a esta extensión de las personas “media”.

• A partir de aquí articula un modelo de creación de valor basado en las tres familias de activos intangibles : capital estructural, capital relacional y capital humano

ESTRUCTURA

EXTERNA

PERSONAS

ESTRUCTURA

INTERNA

VALOR PARA

CLIENTE

ESTRUCTURA

EXTERNA

PERSONAS

ESTRUCTURA

INTERNA

VALOR PARA

CLIENTE

CAPITAL RELACIONAL

El capital relacional es básicamente:

• Captar señales del mercado y hacerlas significativas para la organización.

• La capacidad de conocer las necesidades de los clientes.

• La capacidad de aprender del entorno (Centros de investigación, universidades, comunidades de interés).

• La estructura interna y externa que hace posible la solución de problemas.

• La capacidad de tener recursos que ayuden a resolver problemas (I+D, equipos de mejora con clientes, etc.).

CAPITAL HUMANO

El capital humano se refiere a los individuos y su capacidad, lo que incluye la cultura, el clima y capacidad de retención de la organización. Incluye

– Capacidad personal.

– Expertos.

– Personal de I+D.

– Operarios.

– Fuerza de ventas.

CAPITAL ESTRUCTURAL La estructura interna (Capital estructural)

es la capitalización de lo aprendido en :

• El procedimiento para crear procedimientos.

• Los propios procedimientos, procesos.

• Las máquinas, el proceso logístico integral (incluido el proceso de producción).

• El proceso de mejora continúa.

• Los sistemas informáticos y administrativos.

TRES CAPITALES

Capital intelectual

Skandia

Flujos de conocimiento entre las tres estructuras

Los canales sugieren que el conocimiento se mueve en uno y otro extremo. No es realmente así, como veremos en la GC de tercera generación, pero utilizamos el modelo para dar un paso evolutivo en el que pasamos de hablar del conocimiento sólo como objeto a considerar la importancia del conocimiento como flujo.

Entre Competencias Individuales (CI CI) De Competencias Individuales a Estructura Externa (CI EE) De Estructura Externa a Competencias Individuales (EE CI) De Competencias Individuales a Estructura Interna (CI EI) De Estructura Interna a Competencias Individuales (EI CI) De Estructura Externa a Estructura Externa (EE EE) De Estructura Externa a Estructura Interna (EE EI) De Estructura Interna a Estructura Externa (EI EE) Entre Estructura Interna a Estructura Interna (EI EI)

KM – SEGUNDA GENERACION

Gestionar Decidir las actividades colaborativas más interesantes y dotarlas

de recursos

Interfases Provocar acontecimientos de intercamb io de conocimiento

Acto colaborativo Realizar los actos colaborativos, buscar resultados y medir

Mapear Dibujar un esquema de actividades colaborativas

Conocimiento Básicamente reside en las personas

Concepto clave Flujo, intercambio

Proceso Compartir entre estructuras interna, externa e individuos

Definición Un conjunto de actividades para facilitar el flujo de conocimiento

intra y extra organizacionalmente.

GESTION DE COLABORACIONES

Canales de intercambio

• La gestión de colaboraciones se centra básicamente en la idea de que los canales de intercambio y creación de conocimiento se activen. Para ello es necesario que se habiliten actividades donde pueda producirse el intercambio. Estamos hablando de un amplio espectro de actividades que van desde foros a encuentros con clientes, o rotaciones. Cada organización debe decidir cuales de estos canales están más o menos estructurados.

• Si tomamos los canales uno a uno podemos poner ejemplos de actividades que activan la transferencia de conocimiento entre las estructuras:

MAPA DE RELACIONES

Entre competencias individuales

• ¿Cómo podemos hacer para mejorar la transferencia de competencias entre las personas de nuestra organización

– Foros – Rotaciones – Consultoría interna – Sistema de consultas a expertos – Lecciones aprendidas – Benchmarking interno – Narrativas – Programas maestro – aprendiz – Planes de acogida con paso por distintas funciones y actividades

De competencias individuales a estructura externa. • ¿Cómo pueden nuestros empleados mejorar la

competencia de clientes, proveedores y otros agentes relacionados con nuestra actividad?

– Participación en proyectos de cooperación – Cursos y seminarios impartidos – Colaboración con asociaciones y organismos de homologación – Envío de publicaciones, manuales o procedimientos. – Estancias en las instalaciones de clientes, proveedores, centros

tecnológicos etc – Consultoría a clientes y proveedores – Asistencia técnica – Gestión de reclamaciones – Encuentros programados con clientes, proveedores, centros

tecnológicos etc.

De estructura externa a competencias individuales. • ¿Cómo pueden los clientes, proveedores y otros

agentes externos mejorar la competencia de mis empleados?

– Invitarles a participar en nuestros proyectos internos.

– Contratarles para que den cursos, seminarios, y asistencia técnica

– Comprar manuales, y procedimientos

– Aprender de sus mejores prácticas

– Invitar a clientes, proveedores y centros de investigación a realizar estancias en nuestras instalaciones

– Encuentros programados con clientes, proveedores, centros de investigación etc.

De competencia individual a estructura interna ¿Cómo podemos transferir las competencias que tenemos a los sistemas internos de la compañía?

– Participar en la creación de la visión, misión, valores – Alimentar la memoria organizativa – Crear procedimientos, manuales, plantillas, etc – Mejora continua – Redactar lecciones aprendidas – Redactar buenas prácticas – Aportar información sobre el entorno

De estructura interna a competencias individuales ¿Cómo podemos mejorar las competencias individuales de nuestros empleados con herramientas, procedimientos y procesos internos? •

– Determinación de indicadores relacionados con los valores clave de la organización, su visión y su misión.

– Uso del sistema de gestión documental – Consulta a lecciones aprendidas, buenas prácticas, sistema

de búsqueda de expertos, sistema de consultoría etc, etc. – Uso de la web corporativa – Consulta a memoria organizativa – E-learning – Uso de simulaciones, y representaciones gráficas – Uso de la estructura interna para el plan de acogida

De estructura externa a estructura externa. ¿Cómo podemos facilitar los encuentros y

conversaciones entre agentes externos relacionados

con nosotros para que mejore nuestra actividad?

– Promoción de encuentros entre agentes externos con

demostración y exposición de sus competencias

– Mercados virtuales en Internet

– Creación de comunidades de interés

– Patrocinio de investigaciones y cátedras

– Promoción de alianzas temporales de empresas

De estructura externa a estructura interna ¿De que forma pueden nuestros clientes, competidores, centros de investigación, etc mejorar los sistemas, herramienta procedimientos de la empresa?

– Benchmarking – Asistencia en certificación y homologación – Evaluaciones realizadas por agentes externos ( clientes ) – Implantación de sistemas informáticos compatibles-

Accesibilidad – Sugerencias y reclamaciones

De estructura interna a estructura externa.

• ¿Cómo podemos con nuestros sistemas herramientas mejorar la competencia de nuestros clientes, proveedores y otros agentes relacionados?

– Ofrecer nuestras mejores prácticas y lecciones aprendidas

– Dar acceso a los agentes externos a nuestros sistemas de información y memoria organizativa

– Evaluaciones realizadas a agentes externos

– Sugerencias y reclamaciones enviadas a externos

Estructura interna a estructura interna. • ¿Cómo podemos integrar, relacionar y comunicar

nuestros sistemas internos?

– Integración de estrategias en forma de despliegue de

objetivos

– Integración de procesos

– Gestión de competencias e integración de necesidades (Mapa de competencias)

– Paginas amarillas

– Bases de datos relacionadas

CREAR VALOR

Crear valor

• Construir una competencia conlleva una fuerte inversión. Si además deja de practicarse la competencia se disipa, afirma Sveiby. Mientras que los bienes físicos incrementan su valor siguiendo el modelo de la cadena de valor de Porter (1980), Allee (2000), plantea una red de valor como una interacción entre distintas personas, con distintos roles y relaciones que crean valor intangible (ideas) y tangible. En esta cadena de valor cada interacción produce valor y crece en la medida en que cada acto se da sentido a la información y se comparte. Nonaka y Takeuchi (1995) hablan no solo de transferir el conocimiento existente, son de crear nuevo conocimiento en la conversión entre conocimiento tácito y explícito.

• La estrategia basada en el conocimiento, según Sveiby, estaría centrada en la manera de desplegar los actos relacionales, y evitar los obstáculos que impiden el intercambio y creación de conocimiento. La creación de valor dependerá de la efectividad de las transferencias y conversiones afirma Sveiby.

Crear valor

• Construir una competencia conlleva una fuerte inversión. Si además deja de practicarse la competencia se disipa, afirma Sveiby. Mientras que los bienes físicos incrementan su valor siguiendo el modelo de la cadena de valor de Porter (1980), Allee (2000), plantea una red de valor como una interacción entre distintas personas, con distintos roles y relaciones que crean valor intangible (ideas) y tangible. En esta cadena de valor cada interacción produce valor y crece en la medida en que cada acto se da sentido a la información y se comparte. Nonaka y Takeuchi (1995) hablan no solo de transferir el conocimiento existente, son de crear nuevo conocimiento en la conversión entre conocimiento tácito y explícito.

• La estrategia basada en el conocimiento, según Sveiby, estaría centrada en la manera de desplegar los actos relacionales, y evitar los obstáculos que impiden el intercambio y creación de conocimiento. La creación de valor dependerá de la efectividad de las transferencias y conversiones afirma Sveiby.

CADENA DE VALOR

I+D+i Compras Activos

Sistemas Ciclo vida

Marketing Relación Cliente

Producción Entrega

A1. Nuevas categorías de producto A2. Nuevos servicios añadidos A3. Nuevos clientes A4. Nuevas plataformas tecnológicas A5. Nuevos productos con atributos nuevos A6. Nuevos productos con funciones mejoradas A7. Nuevos productos con funciones nuevas

D1, Nuevos materiales o combinaciones D2. Insourcing-Outsourcing D3. Acuerdos proveedores D4. Nuevos proveedores D5. Nuevos canales de compra D6. Programas creativos de compra

B1. Nuevos segmentos de clientes B2. Nuevas formas de financiar la compra B3. Nuevos mercados B4. Nuevos canales de venta B5. Nuevas marcas o combinaciones B6. Servicios a cliente en punto de venta

C1.Outsourcing ventas y Servicio Post V. C2. Facilidades, formación, personalización C3. Seguir estilos de vida

F1. Producción personalizada F2. Outsourcing F3. Incluir cliente en la producción F4. Producción compartida

G1. Nuevos envases y embalajes G2. Logística avanzada G3. Nuevos canales entrega

H1. Entrada en diseño H2. Dejar entrar clientes y proveedores a diseño H3. Servicios lugar de venta H4. Servicios pre-venta, post-venta H5. Reciclaje H6. Servicios toda la vida –

E1. Formas de financiación nuevas Renting, sindicación concesiones, etc E2. Sistemas informáticos colaborativos

Mgtmt

Estrategia y organización

Integraciones - Expansión - Spin – offs

- Nuevas Localizaciones - Outsourcing

Back office - Alianzas

-Incentivos - Sistemas

gestión - Nuevos Modelos Negocio

Etc. Etc.

Teoría moderna del valor

Apreciación compradores

Ap

ortacio

nes o

ferente

M.PRIMA M.OBRA LOGISTICA

USO

COMODIDAD

CONFIANZA

CREDIBILIDAD

EMOCION

SIMBOLOGIA

Tecnología

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING

SERVICIO POST VENTA

PRODUCCION

Sociología

VALOR

NECESIDAD

Innovación, conocimiento y colaboración

LANDAKO ELKARTEGIA Avda. Landako, 4 48200 Durango

Telf.: 946 570 109 Email: arboniesasociados@gmail.com

Web: www.angelarbonies.com