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Modelo de Competencias y

Etapas de Carrera en el Tecnológico de Monterrey

Cultura

Talento y

Introducción .................................................................................................................................... 3

Competencias del Tecnológico de Monterrey ................................................................................ 3

Modelo de Competencias ........................................................................................................... 4

Etapas de Carrera ............................................................................................................................ 6

Definición de las Etapas de Carrera ............................................................................................ 6

Competencias por Etapa de Carrera ........................................................................................... 7

Desarrollo de las Competencias ...................................................................................................... 8

Herramientas de Apoyo .............................................................................................................. 9

Anexos ........................................................................................................................................... 10

Modelo de Competencias ......................................................................................................... 10

Sugerencia de Desarrollo .......................................................................................................... 19

Compensadores ......................................................................................................................... 31

Introducción

En este material se proporciona información sobre el Modelo de Competencias del Tecnológico de Monterrey, las Etapas de Carrera que se han definido para la Institución, así como algunas herramientas para el desarrollo de los Colaboradores y los Líderes.

Competencias del Tecnológico de Monterrey

En línea con el modelo de transformación y propósito “Formación que Transforma Vidas” hemos definido 15 competencias agrupadas en 6 factores de éxito.

Modelo de Competencias

1. Visión Estratégica Comprender el sector y los cambios del entorno y establecer su impacto presente y futuro en la Institución, para definir estrategias innovadoras anticipando las oportunidades y los obstáculos.

2. Orientación a Resultados Actuar con energía y sentido de urgencia para orientar sus acciones hacia el logro de objetivos.

3. Establecimiento de Prioridades Capacidad para determinar prioridades claras y utilizar el tiempo en temas importantes y críticos, para establecer tiempos y responsabilidades e identificar lo que ayudará o impedirá el logro de un objetivo.

4. Motivación de Otros Transmitir la visión e inspirar a seguirla, motivando a las personas a dar lo mejor, a decidir por sí mismas y a resolver problemas en el cumplimiento de su función.

5. Desarrollo de Personas Evaluar el desempeño e identificar las capacidades y oportunidades de las personas, para brindar una retroalimentación constructiva e impulsar su desarrollo a través de tareas y experiencias retadoras.

6. Aprendizaje Continuo Capacidad de recibir retroalimentación, reconocer sus fortalezas y áreas de oportunidad, y trabajar para auto desarrollarse constantemente.

7. Comunicación Efectiva Capacidad para escuchar y comunicarse de manera recíproca y transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás para realizar su trabajo.

8. Colaboración Capacidad para brindar apoyo a los demás, trabajar en un ambiente colaborativo, integrar esfuerzos y formar equipos de trabajo comprometidos y efectivos.

9. Negociación Persuadir y resolver diferencias con personas o equipos para construir acuerdos satisfactorios en un ambiente de confianza y en el que todas las partes ganen.

10. Excelencia en la Ejecución Capacidad de realizar sus funciones con un alto grado de excelencia, buscando oportunidades en los procesos existentes y determinando los recursos requeridos para el cumplimiento de los objetivos.

11. Enfoque al Servicio Identificar acertadamente las necesidades de los clientes internos y externos, implementar procesos eficientes e innovadores que incrementen su satisfacción.

12. Toma de Decisiones Capacidad de usar su experiencia y juicio para elegir una solución acertada y oportuna entre diversas opciones en un contexto específico o incierto.

13. Innovación Motivar a las personas a generar ideas y a identificar aquellas que aportan valor y que tienen un impacto positivo en la Institución para llevarlas a la acción.

14. Congruencia Actuar de manera consecuente con sus ideas y los valores institucionales y conducirse de forma honesta y justa en situaciones favorables o adversas.

15. Carácter Confrontar y resolver de forma eficaz y oportuna los conflictos y situaciones críticas bajo diferentes circunstancias, ya sea con personas o procesos de trabajo

Etapas de Carrera

La trayectoria laboral es dinámica; pueden realizarse movimientos de desarrollo laterales o verticales.

Las Etapas de Carrera, son periodos identificables en la trayectoria profesional que pretenden diferenciar los retos y el trabajo que necesita ser producido entre los diferentes niveles de una organización.

Para el Tecnológico de Monterrey hemos definido 4 Etapas de Carrera: Contribuidor Individual, Líder de Equipo, Líder de Operaciones y Líder Estratégico.

Definición de las Etapas de Carrera

Contribuidor Individual Es aquel que contribuye a los resultados a través del cumplimiento de sus tareas, no tiene gente a su cargo y su nivel de influencia es principalmente hacia sus compañeros y su jefe. Su perspectiva estratégica son tareas individuales, hitos de un proyecto, fechas definidas.

Líder de Equipo Es aquel que contribuye a los resultados habilitando a otros para que produzcan. Su ámbito de gestión es su unidad, departamento o funge como líder de un proyecto. Tiene reportes directos (pueden ser sus colaboradores o los integrantes de un proyecto que lidera) y su nivel de influencia es principalmente hacia sus reportes directos, colaboradores de un proyecto, compañeros y su jefe. Su perspectiva estratégica es definir los objetivos anuales de sus colaboradores o del proyecto.

Líder de Operaciones Es aquel que contribuye a los resultados gestionando la efectividad entre equipos. Su ámbito de gestión son dos o más unidades dentro de un área funcional. Tiene reportes directos que a su vez tienen colaboradores; su nivel de influencia es hacia sus reportes directos, colaboradores de proyectos, Líderes de Operaciones de otras funciones y su jefe. Su perspectiva estratégica es traducir las prioridades estratégicas en planes anuales.

Líder Estratégico Es aquel que contribuye a los resultados gestionando la efectividad entre equipos para generar ventajas competitivas. Su ámbito de gestión son varias unidades de diferentes áreas funcionales. Tiene reportes directos que a su vez tienen colaboradores y su nivel de influencia es hacia sus reportes directos, colaboradores de proyectos, Líderes Estratégicos de otras zonas e instituciones, su jefe y los públicos de su institución. Su perspectiva estratégica es definir y gestionar la implementación de estrategias.

Competencias por Etapa de Carrera

El desplazamiento a través de las etapas, requiere un conjunto diferente de competencias y experiencias, que el colaborador deberá ir desarrollando para ser exitoso en su nuevo rol. Es por ello que se han seleccionado las competencias de cada Etapa de Carrera, para dar claridad sobre lo que se espera de los colaboradores en cada etapa y lo que se requiere desarrollar para crecer en la Institución.

La agrupación de competencias facilita el diseño de planes de desarrollo permitiendo concentrar los esfuerzos en donde es necesario. A continuación se encuentran las Competencias asignadas para cada Etapa de Carrera.

Toma de Decisiones

Visión Estratégica

Comunicación Efectiva

Negociación

Motivar a Otros

Carácter

Desarrollo de Personas

Excelencia en Ejecución

Innovación

Orientación a Resultados

Aprendizaje Continuo

Colaboración

Establecimiento de

Prioridades

Enfoque al Servicio

Congruencia



Colaboración

Establecimiento de

Prioridades

Enfoque al Servicio

Congruencia



Innovación



Colaboración

Establecimiento de

Prioridades

Enfoque al Servicio

Congruencia


Negociación

Motivar a Otros

Carácter



Innovación



Colaboración

Establecimiento de

Prioridades

Enfoque al Servicio

Congruencia

Líder Estratégico

Líder de Equipo Líder de Operaciones

Contribuidor Individual

Desarrollo de las Competencias

Se pueden tener varias oportunidades de desarrollo, es decir, áreas potenciales de mejora, ya sea porque se necesita mejorar el desempeño, o para avanzar a la siguiente Etapa de Carrera.

Al igual que nuestros Valores, cada competencia contiene tres comportamientos esperados que a su vez están clasificados en tres niveles de demostración (bajo, adecuado y excesivo); según su impacto en el desempeño y desarrollo del colaborador. Como su clasificación lo define, el utilizar mucho una competencia, no necesariamente significa que se está demostrando de manera óptima. Lo que se espera para el éxito de los colaboradores es que sean demostradas con una destreza adecuada.

Este es un ejemplo de la competencia Orientación a Resultados y sus niveles de demostración:

Definición Comportamientos probables para una destreza baja de la competencia

Comportamientos probables para una destreza adecuada de la competencia

Comportamientos probables para un uso excesivo de la competencia

Actuar con energía y sentido de urgencia para orientar sus acciones hacia el logro de objetivos

Los objetivos que establece agregan poco valor o no presentan desafíos

Establece planes y objetivos retadores y asequibles para él mismo o su equipo de trabajo

Establece retos demasiado ambiciosos o que implican demasiado esfuerzo en detrimento de otras actividades o de la calidad de vida

Tiende a demorar sus acciones, ya sea por carecer de la energía suficiente, o por analizar y reflexionar demasiado sus acciones

Reacciona con energía y sentido de urgencia ante los retos

Es dominante, crítico y riguroso y puede presionar demasiado a las personas para realizar su trabajo rápidamente

Ante los retos y obstáculos que se le presentan, trata de evadirlos o puede rendirse antes de lograr sus objetivos

Demuestra perseverancia y persistencia para el logro de objetivos

Se muestra impaciente con las personas que no tienen su mismo ritmo de trabajo y toma el control de la situación por encima de las personas

Para seleccionar las competencias a desarrollar es importante identificar los comportamientos, ya que, al igual que en los Valores, es más fácil observar un comportamiento que interpretar la definición de la competencia.

La definición de las competencias y los comportamientos que las describen, se encuentran en los anexos de esta guía.

Para definir las prioridades de desarrollo, aún y cuando se tengan varias oportunidades, la primera recomendación, es enfocarse en una o dos competencias al año; no es realista pretender desarrollar todas a la vez.

Segunda recomendación; para seleccionar las competencias a desarrollar, es conveniente priorizar de la siguiente manera:

1. Aquellas que afectan el desempeño 2. Las que pueden ayudar a que el desempeño sea sobresaliente 3. Las que se necesitan para avanzar a la siguiente Etapa de Carrera

Considerando que lo que se necesita modificar es un comportamiento, la mejor forma de lograrlo es “haciendo”, de tal forma que la tercera recomendación, es definir las actividades de desarrollo siguiendo el modelo 70 / 20 /10:

70% a través de las experiencias en el trabajo

20% de la retroalimentación, mentores y ejemplos a seguir de lo que se busca desarrollar*

10% de cursos, capacitación o lectura

Herramientas de Apoyo

En la sección de Anexos de este material, está disponible el Modelo de Competencias con sus comportamientos y la Guía para el Desarrollo de Competencias. Cabe mencionar que la información de estos materiales son alternativas y sugerencias que servirán para definir las actividades de desarrollo, siguiendo la proporción 70 / 20 / 10.

Adicionalmente, se proporciona una tabla que indica las competencias que se pueden desarrollar como compensadoras cuando un Colaborador presenta un uso excesivo de alguna y le está generando problemas para su desempeño o su desarrollo.

Es importante recalcar que éstas, son solo herramientas de apoyo; lo más importante en este proceso es el diálogo entre el Líder y el Colaborador, el conocimiento de sus fortalezas y oportunidades, así como del contexto actual de las instituciones y sus estrategias e iniciativas.

Información sobre Mentores

Puedes seleccionar a un mentor para que te ayude a adquirir o incrementar algún conocimiento o desarrollar una competencia. Un mentor puede ser tu líder o alguien experto en el dominio de un tema o una competencia que tú y tu líder identifiquen.

Este proceso de mentoring tiene como objetivo crear un vínculo de relación entre una persona especializada con sobrada experiencia en el mundo laboral y en la propia organización (mentor) y una persona no especializada o menos especializada (mentee).

Ambos se comprometen durante un periodo limitado de tiempo a compartir sus vivencias y experiencias, llevar a cabo una tarea o un conjunto de tareas que le permita al mentee aprender profesionalmente un conocimiento o desarrollar una competencia.

El mentor comparte con el mentee su experiencia, conocimiento y consejos para que el mentee aprenda y después de un tiempo pueda continuar su camino sin ayuda del mentor en cuanto tenga la base de conocimiento suficiente.

Anexos

Modelo de Competencias Este catálogo, contiene las definiciones de las 15 competencias y los comportamientos probables de cada una, sirve como guía para su identificación y desarrollo y proporciona una base para las conversaciones con el colaborador.

Competencia Definición Comportamientos probables para

una destreza baja de la competencia

Comportamientos probables para una destreza adecuada de la

competencia


Visión Estratégica Comprender el sector y los cambios del entorno y establecer su impacto presente y futuro en la Institución, para definir estrategias innovadoras anticipando las oportunidades y los obstáculos

Actúa sólo considerando condiciones pasadas o presentes y no piensa a futuro

Piensa a futuro y anticipa las posibles oportunidades y obstáculos

Puede perderse en obstáculos u oportunidades por poner demasiado énfasis en el futuro

No demuestra interés por conocer las prácticas y tendencias futuras

Busca y conoce las mejores prácticas y tendencias futuras que impactan la Institución y el sector

Se dedica a acumular conocimientos de su área funcional y no da importancia a identificar el impacto que tienen en otras funciones y en la Institución

Carece de los conocimientos para construir estrategias efectivas por lo que sólo define planes a corto plazo

Define estrategias y planes competitivos a corto y largo plazo

Emplea mucho tiempo para definir estrategias y complica mucho los planes


Actuar con energía y sentido de urgencia para orientar sus acciones hacia el logro de objetivos

Los objetivos que establece agregan poco valor o no presentan desafíos

Establece planes y objetivos retadores y asequibles para él mismo o su equipo de trabajo

Establece retos demasiado ambiciosos o que implican demasiado esfuerzo en detrimento de otras actividades o de la calidad de vida

Tiende a demorar sus acciones, ya sea por carecer de la energía suficiente, o por analizar y reflexionar demasiado sus acciones

Reacciona con energía y sentido de urgencia ante los retos

Es dominante, crítico y riguroso y puede presionar demasiado a las personas para realizar su trabajo rápidamente

Ante los retos y obstáculos que se le presentan, trata de evadirlos o puede rendirse antes de lograr sus objetivos

Demuestra perseverancia y persistencia para el logro de objetivos

Se muestra impaciente con las personas que no tienen su mismo ritmo de trabajo y toma el control de la situación por encima de las personas




competencia


Establecimiento de Prioridades

Capacidad para determinar prioridades claras y utilizar el tiempo en temas importantes y críticos, para establecer tiempos y responsabilidades e identificar lo que ayudará o impedirá el logro de un objetivo

Tiene dificultad para identificar las actividades importantes y las urgentes o puede confundirlas y no hacer distinción

Determina prioridades claras, establece tiempos y responsabilidades de acción para el logro de objetivos

Dedica su atención sólo en algunas actividades prioritarias y puede descuidar otras que son importantes o urgentes para el logro de objetivos

No identifica lo que es importante para sí mismo, para los demás y para el cumplimiento de objetivos, o emplea indistintamente su tiempo

Utiliza el tiempo propio y de los demás, en temas importantes y críticos, ya sean pequeños o grandes, para el cumplimiento de objetivos y planes

Tiende a enfocar su atención y su tiempo en temas críticos y desatiende asuntos pequeños que con el tiempo se vuelven problemáticos

Se enfoca demasiado en la acción y no reflexiona o analiza las condiciones que impactarán en el logro de un objetivo

Identifica rápidamente lo que ayudará o impedirá el logro de un objetivo

Elimina apresuradamente algunas prioridades o las prioridades de los demás o puede sobre simplificarlas

Motivación de Otros

Transmitir la visión e inspirar a seguirla, motivando a las personas a dar lo mejor, a decidir por sí mismas y a resolver problemas en el cumplimiento de su función

No comparte o no está convencido de la visión institucional o se le dificulta transmitirla con pasión y entusiasmo a los colaboradores

Transmite de manera convincente la visión, propósito y dirección, e inspira a otros a seguirla con pasión y energía

Por su fuerte entusiasmo hacia la visión puede olvidarse de atender los procesos o tareas requeridas para llegar a ella

No escucha las inquietudes e intereses de sus colaboradores y desconoce sus aspiraciones

Se interesa por conocer lo que motiva a sus colaboradores y los inspira a utilizar su potencial

Dedica demasiado tiempo a dialogar sobre los intereses y aspiraciones de los colaboradores descuidando el cumplimiento de los objetivos

Puede formarse expectativas negativas de sus colaboradores, dar seguimiento demasiado cercano, o se le dificulta delegar asuntos importantes y prefiere realizar él mismo las tareas más retadoras

Otorga la confianza necesaria a sus colaboradores y los motiva para decidir por sí mismos y resolver problemas

Puede caer en exceso de confianza hacia sus colaboradores, o puede faltarle supervisión o seguimiento sobre los asuntos que delega




competencia



Evaluar el desempeño e identificar las capacidades y oportunidades de las personas, para brindar una retroalimentación constructiva e impulsar su desarrollo a través de tareas y experiencias retadoras

Tiene dificultad para evaluar de manera integral el desempeño de sus colaboradores. Su enfoque en este proceso puede estar desviado o incluso caer en prejuicios

Reconoce y evalúa el buen desempeño e identifica las capacidades y áreas de oportunidad de los colaboradores

Puede evaluar de manera superficial el desempeño de sus colaboradores o mantener su enfoque sólo en las habilidades y fortalezas

Puede posponer o evadir la retroalimentación de sus colaboradores, puede no estar basada en experiencias concretas, o puede enfocarla principalmente en aspectos negativos o errores, no valorando las fortalezas y los logros

Brinda retroalimentación constructiva y oportuna a sus colaboradores sobre su desempeño

Dedica demasiado tiempo a conversar con sus colaboradores sobre su desempeño y puede en ocasiones abrumarlos, o puede enfocarse demasiado en sus fortalezas, en detrimento de las oportunidades de mejora

Provee a sus colaboradores tareas y responsabilidades que ya dominan o que son de baja importancia, o puede no compartir sus conocimientos y experiencias

Provee a sus colaboradores tareas y experiencias retadoras y comparte sus conocimientos para impulsar su desarrollo

Delega a sus colaboradores tareas o responsabilidades que sobrepasan sus conocimientos o habilidades, o puede no ofrecer el apoyo o los recursos necesarios para cumplirlas exitosamente


Capacidad de recibir retroalimentación, reconocer sus fortalezas y áreas de oportunidad, y trabajar para auto desarrollarse constantemente

No tiene interés en escuchar ideas y perspectivas diferentes a las suyas o puede tratar de justificar sus actos

Escucha con interés y respeto las diferentes perspectivas e ideas sobre su desempeño y comportamientos

Puede parecer que cambia demasiado, tratando de dar gusto a todos en sus recomendaciones sobre su comportamiento

Puede dar demasiadas explicaciones sobre su comportamiento, o recibir negativamente la retroalimentación sobre sus áreas de oportunidad

Reconoce sus fortalezas y áreas de oportunidad

Puede ser muy crítico consigo mismo o depender demasiado de la retroalimentación de otros

Puede no dar importancia o desacreditar lo que los demás opinan sobre su desempeño

Trabaja en sus áreas de oportunidad y se desarrolla constantemente

Puede dedicar demasiado tiempo a reflexionar sobre sí mismo sin pasar a las acciones para su desarrollo

Competencia Definición Comportamientos probables para una

destreza baja de la competencia


competencia

Comportamientos probables para un uso excesivo de la

competencia


Capacidad para escuchar y comunicarse de manera recíproca y transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás para realizar su trabajo

Puede dar por hecho que los demás tienen la misma información que él u olvidar dar el contexto, o no considera importante proveer a los demás información necesaria para el cumplimiento de sus responsabilidades

Transmite en forma clara y oportuna la información requerida por los demás para realizar su trabajo

Tiende a ser directivo en su comunicación o dar instrucciones muy detalladas, inhibiendo la iniciativa y creatividad de los demás

Puede haber intereses que no comparte, ser inconsistente o tener favoritismos, o bien, no interesarse en comprender las ideas de los demás

Se comunica de manera recíproca, abierta y sincera

Destina demasiado tiempo a dialogar y busca siempre satisfacer las necesidades de todos

Se muestra nervioso o con miedo durante los debates difíciles o puede perder la compostura al imponer sus ideas

Actúa efectivamente en conversaciones delicadas o polémicas, cuidando la integridad y la dignidad de las personas

Está muy preocupado por no dañar su relación con las personas, por lo que puede ser muy condescendiente, o su mensaje puede ser confuso

Colaboración Capacidad para brindar apoyo a los demás, trabajar en un ambiente colaborativo, integrar esfuerzos y formar equipos de trabajo comprometidos y efectivos

No identifica objetivos comunes, prefiere trabajar de manera individual o puede costarle trabajo integrarse o integrar grupos

Reconoce el trabajo colaborativo como clave para lograr el éxito y busca oportunidades para que las personas trabajen en equipo

Se enfoca demasiado en el trabajo colaborativo y puede descuidar los objetivos individuales, o puede abrumar a la gente con juntas o reuniones

Sólo reconoce el desempeño individual y no comunica los logros y los beneficios de trabajar en equipo

Fomenta un ambiente de trabajo en el que se comparten en equipo los triunfos y los logros

Reconoce en exceso los resultados en equipo y se olvida de reconocer los esfuerzos individuales de los compañeros sobresalientes

Puede no identificar a qué personas o equipos debe involucrar para el logro de objetivos, o puede ignorar o minimizar el efecto de hacerlo

Integra esfuerzos y obtiene el compromiso y apoyo de las personas y equipos de trabajo

Se preocupa demasiado porque las personas participen y puede demorar el logro de objetivos por esperar a que todos estén involucrados




competencia


Negociación Persuadir y resolver diferencias con personas o equipos para construir acuerdos satisfactorios en un ambiente de confianza y en el que todas las partes ganen

No comunica adecuadamente las ventajas de sus opiniones o busca imponer sus puntos de vista e intereses y puede dañar sus relaciones con los demás

Describe las ventajas de sus propuestas a los demás y soluciona las diferencias con otras personas y equipos sin dañar las relaciones

Cuida en exceso las relaciones con los demás y ante diferencias prefiere ceder sus intereses o puntos de vista

Evita conversar sobre temas polémicos y teme dar sus opiniones en situaciones difíciles, o bien, comparte sus puntos de vista y perspectivas sin considerar la sensibilidad de algunos temas o personas

Es hábil para negociar efectivamente temas críticos, llegar a acuerdos en los que todas las partes ganen y sin perder el sentido del tiempo

Tiene interés en mantener conversaciones polémicas en temas importantes y puede volver temas sencillos en problemas críticos

Tiende a negociar siempre de la misma manera, no identifica la actitud que debería tener de acuerdo con la situación y los participantes en la negociación

Puede negociar de manera diplomática, así como de una forma directa y enérgica cuando se requiere

Utiliza diferentes estilos de negociación pero defiende durante demasiado tiempo su opinión y posición




competencia


Excelencia en la Ejecución

Capacidad de realizar sus funciones con un alto grado de excelencia, buscando oportunidades en los procesos existentes y determinando los recursos requeridos para el cumplimiento de los objetivos

Tiene poca experiencia o puede faltarle conocimiento sobre su función

Tiene los conocimientos y habilidades para realizar su trabajo con excelencia

Utiliza sus conocimientos y habilidades funcionales para imponer sus propuestas y puntos de vista

No dedica tiempo a determinar los recursos que sus colaboradores necesitan para cumplir las responsabilidades que les asigna

Provee a sus colaboradores el apoyo y los recursos necesarios para el cumplimiento de sus tareas

Se preocupa demasiado porque sus colaboradores tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo y emplea demasiado tiempo y desperdicia recursos para apoyarlos

Se muestra cómodo con el desempeño actual de los procesos, tiende a verlos de manera independiente y da poca importancia a aprovechar las oportunidades de sinergia

Evalúa el desempeño de los procesos y busca oportunidades de integración para incrementar la eficiencia

Puede caer en la insatisfacción permanente con el desempeño de los procesos y pasar demasiado tiempo refinando detalles no importantes

Competencia Definición Comportamientos probables para una

destreza baja de la competencia


competencia


Enfoque al Servicio

Identificar acertadamente las necesidades de los clientes internos y externos, implementar procesos eficientes e innovadores que incrementen su satisfacción

Se siente cómodo con el desempeño actual de los servicios o no visualiza ni busca posibles mejoras

Busca constantemente soluciones innovadoras que incrementen la calidad en el servicio y la satisfacción de los clientes internos y externos

Está sumamente enfocado en el mejoramiento de los procesos y la calidad, por lo que constantemente hace cambios y causa confusión a los clientes

Puede no escuchar o no identificar las necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos

Escucha con atención las necesidades y requerimientos de los diferentes públicos que atiende

Muestra demasiado interés por conocer y satisfacer todas las necesidades de todos los clientes en detrimento del tiempo o los resultados

Se muestra desinteresado o reacio ante las sugerencias de los clientes internos o externos

Muestra disposición y compromiso por mejorar la calidad de los servicios y atender con rapidez las necesidades de los clientes

Realiza constantemente cambios a los procesos y servicios buscando satisfacer las necesidades de los clientes y resta importancia al objetivo de la Institución

Toma de Decisiones

Capacidad de usar su experiencia y juicio para elegir una solución acertada y oportuna entre diversas opciones en un contexto específico o incierto

Algunas de sus decisiones pueden no ser acertadas por su falta de experiencia o juicio, o porque no se toma el tiempo para definir el problema y organizar la información con que cuenta

Toma decisiones acertadas utilizando su sentido común, experiencia y juicio

Puede ser obstinado y confiar demasiado en su experiencia o en sí mismo y puede no escuchar todas las alternativas o las ideas de los demás

Es conservador y cauto por lo que puede retrasar sus decisiones para buscar más información y evitar los riesgos

Toma decisiones oportunamente, inclusive ante situaciones inciertas

Por su énfasis en la rapidez, puede tomar decisiones apresuradas y arriesgadas ignorando información existente

En la toma de decisiones que tienen consecuencias sobre las personas, puede no preocuparse por minimizar su impacto

En su toma de decisiones muestra como prioridad el bienestar de las personas

Evita tomar decisiones difíciles en su intención de no herir los sentimientos de los demás




competencia


Innovación Motivar a las personas a generar ideas y a identificar aquellas que aportan valor y que tienen un impacto positivo en la Institución para llevarlas a la acción

Tiende a mantenerse en el status quo y puede no dar importancia a la innovación y el cambio

Motiva a las personas a proponer ideas para generar cambios positivos

Puede mostrar impaciencia cuando las personas generan menos ideas de lo que espera y puede forzarlas, generando tensión o frustración

No analiza el impacto de las propuestas innovadoras, o puede no relacionarlas con los procesos y servicios existentes

Identifica claramente de qué forma las ideas propuestas impactarán positivamente a la Institución

Al analizar ideas innovadoras, determina demasiados efectos e impactos y algunos de ellos pudieran ser poco probables

Puede juzgar en demasía las ideas creativas de los demás o puede no prestar la suficiente atención e interés

Identifica y utiliza al máximo la capacidad creativa de las personas para generar ideas de cambio

Da demasiada libertad y tiempo a las personas para generar ideas innovadoras en detrimento de la implementación

Congruencia Actuar de manera consecuente con sus ideas y los valores institucionales y conducirse de forma honesta y justa en situaciones favorables o adversas

En situaciones adversas o complejas puede olvidarse de los valores de la Institución o tener dificultad para cumplir con las reglas establecidas

En situaciones favorables o adversas, su comportamiento es ejemplo de los valores de la Institución

Reacciona de manera exagerada frente a situaciones que percibe que ponen en riesgo los principios y valores de la Institución

En ocasiones puede incumplir algunos compromisos o puede cambiar de parecer y actuar de manera inconsistente

Sus acciones son congruentes con sus conversaciones y cumple con sus compromisos

Es demasiado exigente consigo mismo y con los demás, y puede mostrar poca flexibilidad para aceptar los cambios a los planes establecidos

Puede evadir situaciones difíciles, o puede no ser directo y transparente

Es directo, honesto y habla con la verdad

Lastima a las personas con su forma dura de decir las cosas y puede ser demasiado franco y honesto al punto de causar conflictos




competencia


Carácter Confrontar y resolver de forma eficaz y oportuna los conflictos y situaciones críticas bajo diferentes circunstancias, ya sea con personas o procesos de trabajo

Ante ciertos problemas puede tratar de evadirlos o mostrarse tímido para resolverlos

Confronta los problemas y hace lo necesario para resolver las situaciones críticas

Puede precipitarse y confrontar duramente a los demás ante situaciones o problemas que no lo requieren

Prefiere que los problemas los resuelva alguien más o que se resuelvan por sí solos, sin darse cuenta que se pueden agravar con el tiempo

Soluciona de manera eficaz y oportuna los conflictos

Resuelve los problemas rápidamente a expensas de su relación con otras personas

Puede mostrar temor a equivocarse o a salir perjudicado, por lo que evita tomar decisiones difíciles, o prefiere que alguien más las tome

Realiza acciones correctivas y toma los riesgos necesarios para hacerlo

Puede caer en excesos al tomar acciones correctivas incurriendo en riesgos innecesarios, o siendo demasiado estricto y enérgico

Sugerencia de Desarrollo

El siguiente material contiene propuestas de actividades que se pueden considerar para el desarrollo de cada una de las competencias. La proporción 70 / 20 / 10 está relacionada con el tiempo invertido, es por eso que se recomienda que sean actividades que se pueden implementar en el trabajo. Este es un material que proporciona algunas opciones para iniciar la discusión, no pretende ser una guía que cubra todas las alternativas.

Competencia a desarrollar

70% Tareas o asignaciones temporales

20% Retroalimentación o "mentoring"

10% Cursos de apoyo disponibles en la

plataforma tecnológica


Asignar una tarea con fecha límite definida y revisiones de avances semanales, inclusive más frecuentes

Organizar un evento de la institución Participar en una campaña de captación con

objetivos bien delimitados De la mano de un mentor, asignar como líder de

un proyecto que tenga entregas claras, en fechas determinadas

Documentar semanalmente, en la plataforma en línea, los avances de los objetivos anuales y los esfuerzos realizados

Coordinar una sesión de trabajo o junta del departamento estableciendo un objetivo específico y asegurando su cumplimiento

Participar en la fase de planeación de un proyecto asegurando su alineación con la planeación estratégica

Conocer la Visión, Diferenciadores e Iniciativas Estratégicas de la Institución y utilizarlos como guía para el trabajo diario, alineando los objetivos

Implementar juntas periódicas enfocadas en la revisión de resultados y de acuerdos de sesiones anteriores

Retroalimentación de superiores o compañeros de puestos o trabajos pasados

Retroalimentación del proceso de calibración

Características del profesional eficaz







Cubrir temporalmente una vacante en un puesto que sea muy diferente al actual

Hacer un estudio comparativo sobre líderes de la Institución que hayan sido muy exitosos y otros que hayan fallado, encontrando factores en común

Enseñar un curso de algo que no se domine del todo

Manejar un proyecto o grupo en el que los demás sean expertos y el interesado no

Realizar una tarea o aprender algo que sea opuesto a su especialidad

Actuar como agente de cambio y experto en la implementación de un nuevo proceso fomentando el involucramiento de los demás compañeros

Implementar una actividad o proyecto innovador dentro de las funciones de las que se es responsable cuantificando la mejora (en beneficios económicos, ahorro de tiempo, reducción de pasos en un proceso, etc.)

El representante de Talento y Cultura más cercano al colaborador

Asignar un mentor Entrevistarse con los clientes internos

para conocer las fortalezas y áreas de oportunidad del desempeño actual y hacer un plan de trabajo para mejorar

Dar y recibir retroalimentación






Colaboración

Integrar un equipo y resolver un conflicto existente entre 2 áreas

Que los objetivos del año estén basados, mayormente, en los logros colectivos de su equipo

Ser el líder en la implementación un proceso de transformación

Dependiendo del caso, asignar como líder de un equipo donde sea experto y los demás no, o viceversa

De la mano de un mentor, manejar un equipo multidisciplinario de gente con muchos años en la institución, para la implementación de un nuevo proceso o política

Participar en un proyecto de otra institución. Participar en las sesiones de trabajo para las

iniciativas de la ECO Identificar constantemente los logros de los

colaboradores y reconocerlos (no económicamente)

Dar soporte a otras áreas en la implementación de sus proyectos, servicios brindados o arranque de procesos

Para decisiones importantes hacer un consenso con sus Colaborados escuchando y tomando en cuenta sus aportaciones

Retroalimentación de colaboradores actuales

El representante más cercano de Talento y Cultura

Formación de equipos de trabajo efectivos

Equipos de alto desempeño: dominio personal como factor clave de éxito

Equipos de alto desempeño: habilidades de participación

Equipos de alto desempeño: cómo aprovechar la inteligencia colectiva

Equipos de alto desempeño: cómo medir los resultados

El líder y el trabajo en equipo







Llevar al liderazgo de una restructuración Ser el líder de un proyecto de reducción de costos Manejar el proyecto de un nuevo edificio, escuela

o instalación Tener asignado un proyecto con tiempo de

entrega muy crítico y corto Organizar el trabajo por entregables evaluando y

documentando el avance periódicamente Enlistar las actividades y priorizarlas empleando

alguna metodología Identificar el 80/20 de sus funciones, es decir, las

responsabilidades de mayor impacto y tomarlas como base para priorizar entregables

Identificar, dentro de sus funciones, aquellas que impactan a los demás

Realizar una planeación semanal considerando tiempos realistas para cada entregable

Retroalimentación de colaboradores actuales

Retroalimentación de colegas y jefes pasados

Tener una asesoría con el líder para definir prioridades semanales y si se requiere diarias

Administración del tiempo

Enfoque al Servicio

Hacer un estudio comparativo sobre el servicio de otras áreas de la institución o de otras instituciones

Diseñar una nueva estructura de servicio o atención al cliente en otro departamento

Liderar una reingeniería de un departamento cuyo objetivo sea mejorar el servicio

Incluir en los objetivos de desempeño el nivel de satisfacción de los clientes

Identificar quiénes son mis clientes internos y externos y conocer sus expectativas

Solicitar retroalimentación de clientes internos / externos para conocer su nivel de satisfacción y mejorarlo

Visitar departamentos u organizaciones externas que sean reconocidas por su servicio y obtener mejores prácticas

Manejo de conflictos con el cliente La filosofía de servicio al cliente El servicio al cliente y sus

características Calidad humana en el servicio al

cliente Determinación de la misión,

responsabilidades y clientes internos Cómo entender las expectativas de sus

clientes Cómo evitar los errores más comunes

en el servicio al cliente






Congruencia

Ser el líder del despliegue del Código de Ética Hacer campaña sobre el proyecto Ethos Manejar un equipo que atraviesa por una

restructuración o transformación Resolver un conflicto entre 2 departamentos Conocer los valores de la institución y traducir los

comportamientos en actividades en el puesto Identificar ejemplos en mi área de cada uno de los

puntos del Código de Ética Reportar y/o solucionar situaciones que estén

incumpliendo las políticas, el Código de Ética y/o los Valores de la Institución

El representante de Talento y Cultura más cercano al colaborador

Asignar un mentor

Juegos de poder y toma de decisiones


De la mano de un mentor, hacer una evaluación de las fortalezas y áreas de oportunidad de un grupo de personas

Coordinar las asignaciones temporales para desarrollo que se le dan a un grupo de personas

Evaluar el desempeño de los Colaboradores siguiendo el proceso institucional

Establecer objetivos, bajo la metodología CRECER, para sus Colaboradores y dar seguimiento constante hacia su cumplimiento

Proveer retroalimentación constante y oportuna a cada uno de los colaboradores

Asignar a un colaborador como responsable temporal de equipo para lograr uno de los objetivos departamentales

Entrevistar a líderes reconocidos por su excelencia en esta competencia para encontrar mejores prácticas, factores comunes y presentar los hallazgos

Retroalimentación de los facilitadores del proceso de calibración

Retroalimentación de sus subordinados sobre su desempeño en el proceso de fijación de objetivos de desempeño

Retroalimentación de colaboradores pasados

Para qué sirve el coaching Competencias y habilidades para el

coaching Cómo implementar coaching en la

organización Cómo optimizar el talento humano de

la organización






Excelencia en la Ejecución

Manejar un proyecto multidisciplinario de análisis de un área compleja

Ser el líder en una iniciativa de transformación que involucre varios departamentos

Manejar un proceso de reingeniería Identificar la calidad esperada del trabajo y sus

fechas límites y monitorear el cumplimiento Ordenar las actividades de trabajo y priorizar

considerando las necesidades del cliente Solucionar un problema en su área analizándolo a

fondo, evaluando posibles causas, detectando la causa-raíz y estableciendo acciones para su solución

Asignarle un mentor que sea experto en la función para que acelere su conocimiento del área

Retroalimentación de expertos de la materia, ya sea internos o externos

Solicitar retroalimentación a los compañeros, líder y subordinados para conocer el nivel de calidad de su trabajo

Equipos de mejora: importancia y etapas de desarrollo

Equipos de mejora: operacionalización de la estrategia

Toma de decisiones: tipos de controles para el logro de metas

Métodos para generar valor en la empresa

Indicadores de actuación: su impacto en el logro de los objetivos

Innovación

Aprender algo completamente diferente a su especialidad, mejor si es algo que no le atraiga o que no le haya interesado hasta ahora

Manejar el lanzamiento de una carrera o diplomado nuevo o relanzar uno que no esté captando lo suficiente

Manejar un proyecto para incrementar la retención de alumnos

Ser el líder de una iniciativa de transformación en un departamento que no es el propio

Proponer e implementar una mejora en el proceso en el que se desempeña

Establecer un objetivo de innovación y cumplirlo Identificar una necesidad (lo que falta o no hay) en

rango de responsabilidad y establecer la mejor manera para hacerlo

Participar en las iniciativas de Innovación de la Institución

Crea sesiones con sus colaboradores para generar ideas ante procesos o proyectos nuevos

Retroalimentación de superiores, ya sea el jefe directo u otros que estén en nivel superior.

Retroalimentación de clientes internos o externos

Creatividad como característica de la personalidad

Bases para la innovación Innovación: principios para el desarrollo personal y organizacional







Diseñar la estrategia de comunicación de una iniciativa de reestructura, reingeniería o transformación, que involucre muchas áreas a lo largo de la institución

Ser el líder en una negociación larga y compleja Participar en los eventos captación de alumnos,

teniendo como responsabilidad el presentar las ventajas de la institución

De la mano de un mentor, llevar el liderazgo en la comunicación de un cambio que involucre muchos públicos

Observar la comunicación no verbal de sus clientes como un indicador de comprensión de la información que transmite

Implemente una estructura en sus comunicaciones (por medio de minutas con seguimiento, agenda de la sesión, tiempo de la sesión, etc.)

Planear los comunicados que usted vaya a dar contemplando los tiempos de despliegue, investigaciones o ajustes que tenga que hacer el usuario final

Compartir con los Colaboradores las Visión, Diferenciadores, Iniciativas Estratégicas y objetivos del área

Retroalimentación de expertos en la materia Retroalimentación de subordinados directos o de colega

Observar a líderes reconocidos por su excelencia en la comunicación y encontrar factores comunes

Bases para una comunicación efectiva Asertividad y escucha activa






Negociación

De la mano de un mentor, ser el líder de un equipo multidisciplinario en el que todos los miembros tengan diferentes jefes y diferentes prioridades

Asignarle la tarea de implementar un cambio de proceso o política en un grupo de personas con muchos años en la institución

De la mano de un mentor, manejar un proceso de negociación complejo y con tiempo limitado

Organizar un evento de la institución que involucre públicos con necesidades diferentes

Prepararse con hechos y datos, y construir los argumentos previo a llevar a cabo una negociación

En preparación a una discusión, elaborar una lista que contenga la información de la otra parte enfocándose en la problemática por la que atraviesa

Ante diferencias, identificar previamente las ventajas de sus propuestas y presentarlas con un enfoque ganar-ganar

Retroalimentación de clientes internos o externos

Retroalimentación de colegas o colaboradores pasados

Negociación: bases para la negociación Cómo comunicarse eficazmente en una

negociación Pasos para una negociación exitosa

Técnicas para una negociación exitosa Estrategia de doble ganancia y la

planeación de la negociación






Motivación de Otros

Tomar como propio un proyecto de transformación y convertirse en agente de cambio

De la mano de un mentor, hacer una evaluación de lo que motiva a cada persona en un equipo

Tomar un proyecto de cambio en el propio departamento, presentar la visión al equipo y otorgarles independencia para sacarlo adelante y presentar los resultados

Conocer la Visión, Diferenciadores e Iniciativas Estratégicas de la Institución e inspirar a sus Colaboradores a que los empleen en le día a día

Llevar a cabo una conversación con cada uno de sus colaboradores para explorar en qué les gustaría desarrollarse, sus intereses profesionales, inquietudes, gustos y disponibilidad de reubicación

Asignar un proyecto a un colaborador dándole autonomía de ejecución, monitoreando avances

Establecer proyectos retadores, que consideren los intereses de sus colaboradores y contribuyan su desarrollo

Retroalimentación de subordinados presentes y pasados

Retroalimentación de mentores Identificar líderes en la institución que

sean reconocidos por sus habilidades motivacionales, estudiarlos y encontrar cosas en común

El líder y la comunicación El líder, la motivación y los valores






Carácter

Emplee metodologías diferentes a las que regularmente utiliza para resolver problemas (solution selling, ganar-ganar, 80% buscar 20% decir, etc.)

Utilizar el recurso de un arbitraje cuando las partes de una diferencia no lleguen a un acuerdo para que esta tercera persona anote los intereses de cada parte y siga sugiriendo soluciones

Servir como mediador en la resolución de una diferencia de terceros, identificando las razones de ambos lados, y presentando posibles soluciones

De la mano de un mentor, resolver un conflicto entre departamentos o instituciones

Participar o liderar una iniciativa de transformación poco popular

De la mano de un mentor, ser el líder en una negociación conflictiva

Tomar un proceso de cambio que no vaya bien y relanzarlo

Realizar una acción correctiva ante una situación de incumplimiento al Código de Ética, los Valores o las políticas

Retroalimentación de expertos en la materia

Retroalimentación de mentores Retroalimentación del representante de Talento y Cultura más cercano

Manejo de conflictos con el cliente Manejo de conflictos: conceptos

básicos Manejo de conflictos en la

organización






Toma de Decisiones

Asignar una tarea o proyecto con entregables y fechas definidas

Manejar un proceso de cambio que implique implementar algo nuevo o de resultado incierto

Participar en la adquisición de activos o asociaciones importantes para la institución

Ser el líder de un proceso de transformación o reestructura que vaya a cambiar el trabajo o el área de un grupo de personas

Previo a la toma de una decisión, realizar un ejercicio para analizar los hechos, definir el problema real, proponer 3 alternativas, evaluar el impacto y las implicaciones de cada una para seleccionar la mejor

Utilizar la puntualidad selectiva (analizar las situaciones y temas en donde la toma de decisiones es más rápida y sencilla para transferir las mejores prácticas y tipos de comportamiento a las áreas o temas difíciles de resolver)

Retroalimentación del jefe u otros superiores.

Retroalimentación de jefes pasados

Bases para la toma eficaz de decisiones Toma de decisiones: generación de

alternativas y soluciones Toma de decisiones: centros de

responsabilidad para el seguimiento eficaz

Estilos para la toma eficaz de decisiones

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

Toma de decisiones: esquemas de control para la implantación efectiva

Juegos de poder y toma de decisiones






Visión Estratégica

Realizar un estudio comparativo de la institución y sus competidores

Crear un FODA del área haciendo especial hincapié en identificar las oportunidades futuras y obstáculos

Investigar las mejores prácticas que existen de los procesos que sea responsable y hacer un plan para implementarlas

Definir estrategias y planes a corto y mediano plazo

Ponga una hora a la semana durante el año en su calendario para la lectura y reflexión sobre estrategia

Realizar el estudio de una tendencia futura del sector, analizar sus posibles impactos en la institución y los planes a desarrollar

Analizar una carrera o diplomado lanzado recientemente y determinar los factores competitivos relacionados con su éxito o fracaso

Participar o liderar el lanzamiento de un nuevo producto o servicio

Retroalimentación del jefe u otros superiores.

Retroalimentación de mentores

El líder y la visión Planeación estratégica como

herramienta competitiva Herramientas para el análisis

estratégico Implementación de la estrategia

organizacional Planeación estratégica: conceptos

básicos

Compensadores Cuando se está utilizando alguna competencia en exceso y esto afecta el desempeño o el desarrollo, se recomienda apoyarse en otras competencias para balancear sus efectos. Es decir, si una persona presenta un uso excesivo de una competencia, es probable que existan otras complementarias en las que tiene un uso bajo, desarrollando éstas, se compensa la utilizada en exceso.

Competencia con uso excesivo

Competencias que al desarrollarlas pueden compensar el uso excesivo

Orientación a Resultados Desarrollo de personas Motivación de otros Negociación

Aprendizaje Continuo Orientación a resultados Establecimiento de prioridades Toma de decisiones

Colaboración Orientación a resultados Establecimiento de prioridades Toma de decisiones


Comunicación efectiva Visión estratégica

Enfoque al Servicio Orientación a resultados Establecimiento de prioridades

Congruencia Negociación Comunicación efectiva

Desarrollo de Personas Excelencia en la ejecución Establecimiento de prioridades

Excelencia en la Ejecución Establecimiento de prioridades Negociación

Innovación Establecimiento de prioridades Orientación a resultados

Comunicación Efectiva Carácter Establecimiento de prioridades

Negociación Comunicación efectiva Orientación a resultados

Motivar a Otros Establecimiento de prioridades Orientación a resultados

Carácter Negociación Comunicación efectiva Colaboración

Toma de Decisiones Comunicación efectiva Visión estratégica Aprendizaje continuo Carácter

Visión Estratégica Establecimiento de prioridades Toma de decisiones Orientación a resultados

modelo de competencias y etapas de carrera en el ... · competencias por etapa de carrera el...

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