modelo de acreditación de centros de atención hospitalaria aguda de cataluña
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Med Clin (Barc). 2014;143(Supl 1):68-73
0025/7753$ - see front matter © 2013 Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados
MEDICINA CLINICA
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ISSN: 0025-7753
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Volumen 143 – Extraordinario 1 – Julio 2014
Visión y evolución de la seguridad del paciente en CataluñaJ. Davins, G. Oliva, F. Álava, L. Navarro y R. Vallès 1
Epidemiología de los eventos adversos hospitalarios en Catalunya: un primer paso para la mejora de la seguridad del pacienteJ. Bañeres, C. Orrego, L. Navarro, L. Casas, M. Banqué y R. Suñol 3
Resultados de la aplicación del proyecto Bacteriemia Zero en CatalunyaF. Álvarez-Lerma, G. Oliva, J.M. Ferrer, A. Riera, M. Palomar y Consell Assessor del Proyecto Bacteriemia Zero en Catalunya 11
Implementación de un listado de verificación de prácticas seguras en cirugía: experiencia de la fase inicial de la puesta en marcha de un proyecto colaborativo en hospitales de Catalunya M. Secanell, C. Orrego, M. Vila, H. Vallverdú, N. Mora, A. Oller y J. Bañeres; para el Grupo CIRSEG 17
Estudio para la mejoría de la atención hospitalaria inicial del paciente politraumatizado: proyecto TRAUMACATS. Navarro, M. Koo, C. Orrego, J.M. Muñoz-Vives, M. Rivero, S. Montmany, S. Prat, A. Pobo-Peris, S. Puig, M.M. Monerri, F. Caballero y E. Cáceres 25
Seguridad del paciente en atención primaria: proyecto PREFASEG (PREscripción FArmacológica SEGura)A. Catalán, F. Borrell, A. Pons, E. Amado, J.M. Baena y V. Morales 32
Estrategia para mejorar la práctica de higiene de manos en CatalunyaJ. Sobrequés, J. Espuñes y J. Bañeres 36
Validación de la estructura y los recursos de los equipos de control de la infección nosocomial en los hospitales del Programa VINCat en CatalunyaE. Limón, M. Pujol y F. Gudiol 43
Diseño, implantación y evaluación de un modelo de gestión de la seguridad del paciente en hospitales de CataluñaR.M. Saura, P. Moreno, P. Vallejo, G. Oliva, F. Álava, M. Esquerra, J. Davins, R. Vallès y J. Bañeres 48
Notificación de incidentes relacionados con la seguridad del paciente en los hospitales de Cataluña durante el período 2010-2013 G. Oliva, F. Álava, L. Navarro, M. Esquerra, O. Lushchenkova, J. Davins y R. Vallès 55
Optimización del estudio radiológico de la escoliosisG. Enríquez, J. Piqueras, A. Catalá, G. Oliva, A. Ruiz, M. Ribas, C. Duran, C. Rodrigo, E. Rodríguez, V. Garriga, T. Maristany, C. García-Fontecha, J. Baños, J. Muchart y F. Álava 62
Modelo de acreditación de centros de atención hospitalaria aguda de CataluñaM.L. López-Viñas, N. Costa, C. Tirvió, J. Davins, R. Manzanera, J. Ribera, C. Constante y R. Vallès 68
El modelo de acreditación de atención primaria de Catalunya: un modelo válidoJ. Davins, M. Gens, C. Pareja, R. Guzmán, R. Marquet y R. Vallès 74
La visión de la calidad y seguridad del paciente en CataluñaEditores invitados: Glòria Oliva, Laura Navarro, Fernando Álava, Josep Davins y Roser Vallès
Modelo de acreditación de centros de atención hospitalaria aguda de Cataluña
M. Luisa López-Viñasa,*, Núria Costaa, Carmen Tirvióa, Josep Davinsa, Rafael Manzanerab, Jaume Riberac, Carles Constanted y Roser Vallèsa
aDirección General de Ordenación y Regulación Sanitarias, Departament de Salut, Generalitat de CatalunyabMC-Mutual, Ex-Director General de Recursos Sanitarios, Departament de Salut, Generalitat de CatalunyacIESE Business School, Universidad de Navarra, Pamplona, EspañadDirección General de Planificación e Investigación en Salud, Departament de Salut, Generalitat de Catalunya
Palabras clave:
Acreditación
Modelo EFQM (European Foundation for
Quality Management)
Calidad asistencial
Entidades auditoras del modelo de
acreditación
R E S U M E N
Se describe la implantación de un modelo de acreditación para centros sanitarios de Catalunya que se inicia
para hospitales de agudos y deja abierta la posibilidad de aplicación al resto de líneas de servicios: centros
de salud mental y adicciones, sociosanitarios y atención primaria.
El modelo se basa en la experiencia adquirida a lo largo de más de 31 años de acreditación de hospitales y
de la evaluación de la calidad ligada a la gestión. En enero de 2006 se pone en marcha un modelo con me-
todología de acreditación, adaptado al modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM).
Se acreditan 83 hospitales, con una media del 82,6% de cumplimiento de los estándares necesarios para
acreditarse. El número de entidades evaluadoras en activo es de 5 y el período de acreditación es de 3 años.
Se obtiene un mayor grado de cumplimiento de los denominados criterios “de agentes” respecto a los “de
resultados”. Como aspectos cualitativos, destacar en la implantación una gran implicación, tanto a nivel di-
rectivo como del personal de los centros, así como una comunicación directa y fluida entre órgano acredi-
tador (Departament de Salut) y centros acreditados. Se añade también la profesionalidad de las entidades
auditoras y una óptima comunicación entre entidades auditoras y centros acreditados.
© 2013 Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados.
Accreditation model for acute hospital care in Catalonia, Spain
R E S U M E N
The implementation of an accreditation model for healthcare centres in Catalonia which was launched for
acute care hospitals, leaving open the possibility of implementing it in the rest of lines of service (mental
health and addiction, social health, and primary healthcare centres) is described.
The model is based on the experience acquired over more tan 31 years of hospital accreditation and quality
assessment linked to management. In January 2006 a model with accreditation methodology adapted to
the European Foundation for Quality Management (EFQM) model was launched.
83 hospitals are accredited, with an average of 82.6% compliance with the standards required for
accreditation. The number of active assessment bodies is 5, and the accreditation period is 3 years.
A higher degree of compliance of the so-called “agent” criteria with respect to “outcome” criteria is
obtained. Qualitative aspects for implementation to be stressed are: a strong commitment both from
managers and staff in the centres, as well as a direct and fluent communication between the accreditation
body (Ministry of Health of the Government of Catalonia) and accredited centres. Professionalism of audit
bodies and an optimal communication between audit bodies and accredited centres is also added.
© 2013 Elsevier España, S.L. All rights reserved.
*Autor para correspondencia.
Correo electrónico: [email protected] (M.L. López-Viñas).
Keywords:
Accreditation
EFQM (European Foundation for Quality
Management) model
Healthcare quality
Bodies providing audit for the accreditation
model
M.L. López-Viñas et al / Med Clin (Barc). 2014;143(Supl 1):68-73 69
Introducción
El Departament de Salut (DS) de la Generalitat de Catalunya con-
sidera la calidad de las prestaciones como un derecho del ciudadano
y, en su ejercicio como autoridad sanitaria, establece y evalúa el nivel
de calidad de los centros proveedores mediante la aplicación de un
sistema de acreditación de sus instituciones sanitarias. Por acredita-
ción se entiende el proceso por el cual una organización es auditada
externamente para evaluar el nivel en que se sitúa, en relación con
un conjunto de estándares de calidad previamente establecidos y
consensuados, según criterios técnicos, utilizados como referencia
para la evaluación de dicha organización.
Los objetivos de un sistema de acreditación son, principalmente,
establecer un nivel de calidad para una organización competente e
impulsar la mejora progresiva de las organizaciones sanitarias. La
responsabilidad de acreditar los centros sanitarios compete a la Di-
rección General de Ordenación y Regulación Sanitarias (DGORS), y el
Servicio de Calidad Asistencial y Acreditación es el gestor operativo
del sistema.
Catalunya fue una de las primeras comunidades autónomas con
capacidad de planificación y gestión de su sistema sanitario y dispo-
ne de competencias en materia de sanidad desde el año 1979. El sis-
tema de acreditación se inició con la Orden de 19811,2, en la que, por
primera vez en Europa, se evaluaba la estructura física y organizati-
va3,4 de los hospitales de atención para enfermos agudos. La aplica-
ción de este sistema contribuyó a que la Administración dispusiera
del perfil básico del sector hospitalario. Posteriormente, en 1983, se
llevó a cabo el segundo proceso de acreditación, de acuerdo con un
aumento del nivel de calidad propuesto.
En 1990, con la Ley de Ordenación Sanitaria de Catalunya (LLOSC)5
se creó el Servei Català de la Salut, como ente público comprador de
servicios sanitarios. En este contexto, y siguiendo la filosofía de los
modelos de acreditación de inicio de la década de los noventa, en
1991 se completa un tercer proceso de acreditación, con nuevos es-
tándares que incluyen criterios estructurales, de funcionamiento y
organización y, en muy poca proporción, criterios relativos al proceso
y a los resultados de la organización. Desde su inicio, la acreditación
fue uno de los instrumentos principales para la contratación de ser-
vicios sanitarios y, desde entonces, los hospitales financiados públi-
camente deben acreditarse según el modelo de acreditación vigente,
mientras que para los hospitales privados es una opción voluntaria.
Completados 3 procesos de acreditación de hospitales de agudos6,
en 2006 el sistema fue renovado completamente y adaptado a las
más modernas tendencias de gestión de la calidad, obteniéndose un
esquema innovador y pionero en Europa7. A continuación se describe
este modelo de acreditación.
Modelo de acreditación de centros hospitalarios
El modelo de acreditación vigente se inició con la publicación del
Decreto 5/2006, de 17 de enero, que regula la acreditación de centros
de atención hospitalaria aguda y el procedimiento de autorización de
las entidades evaluadoras8. Con fecha 29 de marzo de 2006 se publi-
có la resolución del acuerdo de gobierno de la Generalitat de Cata-
lunya que aprueba los estándares de acreditación para los centros de
atención hospitalaria aguda en Catalunya. Estos estándares son los
requisitos que concretan qué se entiende por organización compe-
tente y fijan el nivel de calidad establecido por el órgano acreditador,
es decir, el DS.
Para la obtención del modelo de acreditación de centros hospita-
larios, que se inspira en la filosofía y estructura del Modelo de Exce-
lencia en Gestión de la European Foundation for Quality Manage-
ment9 (EFQM), se partió de la experiencia previa en la aplicación de
un sistema de acreditación en hospitales10, así como de la revisión de
los modelos de acreditación y certificación clásicos: Joint Commis-
sion Accreditation Health Care Organization11, modelo canadiense de
acreditación12, modelo de excelencia propuesto por la EFQM, certifi-
cación ISO13, modelo francés de acreditación14,15 y modelo de la Kings
Foundation de Reino Unido.
Como ejes clave del modelo de acreditación en Catalunya cabe
citar la clara orientación, tanto en la satisfacción de ciudadanos como
de las personas de las organizaciones sanitarias, la evaluación cen-
trada en el proceso y orientada a resultados, sin olvidar su adapta-
ción a la realidad, así como la posibilidad de aplicación a las distintas
líneas de servicios de salud y la sostenibilidad dentro del sistema de
financiamiento sanitario.
El proyecto de acreditación de 2006 obtuvo el reconocimiento y
contó con la participación de entidades de prestigio en el campo de
la evaluación de la calidad, como la Agencia de Soporte a la Empresa
Catalana (ACC1Ó) del Departamento de Empresa y Ocupación de la
Generalitat de Catalunya y la Entidad Nacional de Acreditación16
(ENAC) española.
Tanto la gestación del modelo como el documento de estándares
se consensuaron con el sector sanitario mediante trabajo conjunto y
dirección compartida entre el regulador del sistema (DS), el compra-
dor de servicios públicos (Servei Català de la Salut) y los proveedores,
tanto públicos como privados. Asimismo se llevó a cabo una prueba
piloto en 10 hospitales proveedores de atención aguda, para introdu-
cir las mejoras necesarias que permitieran optimizar su aplicación.
Entidades evaluadoras
Un proceso de acreditación incluye una fase inicial de autoevalua-
ción seguida de una fase de auditoría externa y de una revisión por
parte de un comité de expertos, que emite su decisión.
El modelo establece que las auditorías a los centros sanitarios se
realicen con la participación de empresas externas a la Administra-
ción, que constituyen las entidades evaluadoras del modelo de acre-
ditación, ya que la Ley de Procedimiento Administrativo permite la
externalización de alguna parte del proceso, siempre que se manten-
ga la calidad de las actuaciones. Con el objetivo de preservar las
máximas garantías de calidad, la DGORS colaboró desde un inicio
con ENAC para que las empresas que opten por ser entidad evaluado-
ra cumplan, en el desarrollo de sus actuaciones, con unos requisitos
exigentes que garanticen su competencia técnica, así como los crite-
rios de independencia y confidencialidad. En este sentido se autori-
zaron 7 entidades evaluadoras, de las cuales 5 realizaron las audito-
rías a los 83 hospitales en proceso. Se optó por dejar libertad al
centro en la selección de la entidad evaluadora.
La evaluación externa es el punto clave de todo proceso de acre-
ditación por la misma definición del método. Esta auditoría externa
realiza la revisión global y sistemática de los estándares establecidos.
La auditoría externa incluye, entre otras actividades, la designación y
aceptación del equipo auditor y la programación detallada de sus ac-
tuaciones. Concluida la evaluación, la entidad envía al centro audita-
do el denominado “informe técnico de evaluación”, dando audiencia
al hospital para poder emitir una opinión al respecto. Posteriormen-
te, la entidad auditora tramita el “informe final de auditoría” al DS
para su evaluación por parte del Comité de Acreditación, que hace la
propuesta de acreditación, favorable o desfavorable, al Director/a ge-
neral de la DGORS, y se emite el certificado correspondiente.
La DGORS del DS y la ENAC establecen, mediante convenio de co-
laboración, el proceso conjunto de control y seguimiento de la acti-
vidad de las entidades evaluadoras en pro de la calidad de sus actua-
ciones17,18.
Estrategia de implantación
Como estrategia de implantación del modelo de acreditación en
Catalunya19 se diseñó un plan de comunicación basado en la difusión
de un mensaje claro, tanto de los objetivos como de la metodología.
Esta información se dio a conocer internamente a los profesionales
70 M.L. López-Viñas et al / Med Clin (Barc). 2014;143(Supl 1):68-73
del DS, a los hospitales proveedores de servicios que debían acredi-
tarse y a las asociaciones de hospitales.
En la misma línea se abrió un espacio específico de acreditación
dentro de la página web del DS, con todos los contenidos, documen-
tos e información necesarios para el proceso (http://www.gencat.
cat/salut/depsalut/html/ca/dir467/index.html).
También se llevó a cabo un plan de formación dirigido tanto a
hospitales como a las entidades auditoras. El objetivo principal de
dicho plan fue proporcionar la ayuda necesaria para que los centros
hospitalarios pudieran realizar la autoevaluación de manera autóno-
ma y, en el caso de la formación a las entidades evaluadoras, garan-
tizar la comprensión y la óptima aplicación del modelo, mediante un
riguroso entrenamiento de los técnicos evaluadores para la realiza-
ción de las auditorías externas y la garantía de un nivel de homoge-
neización y competencia óptimos.
El presente artículo tiene como objetivo la descripción de la im-
plantación de un modelo de acreditación, adaptado a las tendencias
actuales de gestión de la calidad y diseñado desde la Administración
pública.
Material y método
Se presenta un estudio descriptivo sobre la aplicación del modelo
de acreditación de hospitales de agudos según un modelo propio, de
características similares a los modelos de acreditación de prestigio y
experiencia reconocidos20. El período de aplicación del modelo fue
entre el año 2008 y el 2011. La población de referencia la constituyen
los hospitales de Catalunya que, independientemente de su titulari-
dad pública o privada, solicitaron ser acreditados.
Los informes finales de auditoría externa de los centros acredita-
dos fueron valorados posteriormente por el Comité de Acreditación
del DS. Dicho comité, creado a tal efecto, evalúa el expediente com-
pleto del hospital a acreditar en el cual constan la autoevaluación y
la auditoría externa. Basándose en dicha evaluación se registran los
resultados obtenidos en relación con los estándares cumplidos, así
como los puntos pendientes que irán progresivamente alcanzándose
a lo largo del período de acreditación de 3 años.
Asimismo se diseñó la base de datos que recoge las puntuaciones
obtenidas por los centros para su posterior explotación y conclusio-
nes.
El modelo consta de 1.300 estándares, que se estructuran en los 9
criterios del modelo EFQM y que, como en este, se diferencian en
criterios de agentes (del 1 al 5) y criterios de resultados (del 6 al 9).
Para facilitar la comprensión se ha conservado el concepto de subcri-
terio y se ha añadido uno nuevo denominado agrupador conceptual,
que reúne los estándares alrededor de un mismo concepto. Asimis-
mo se han resumido los 32 subcriterios del modelo teórico en 29,
para poder adaptar un modelo de aplicación al entorno sanitario.
En relación con la naturaleza de los estándares, el modelo los di-
ferencia en estándares esenciales (n = 531) o de formalización obli-
gatoria para poder obtener la acreditación y estándares no esenciales
(n = 769), que inciden en la mejora continua y que los centros pueden
declarar de manera voluntaria. Estos últimos, y de manera progresi-
va, pasarán a formar parte de los estándares necesarios para obtener
la acreditación en futuros períodos de aplicación del modelo.
El sistema prevé un seguimiento anual a lo largo de los 3 años de
vigencia del certificado de acreditación. En cada seguimiento, el cen-
tro acreditado deberá informar al gestor del sistema (DS) de los pun-
tos resueltos, sobre los pendientes, en dicho período.
El porcentaje de estándares esenciales obtenido en el momento
de la acreditación establece que las posteriores revisiones anuales
requieran nuevamente la intervención o no de una entidad evaluado-
ra. En el caso de obtener un porcentaje entre el 60 y el 69% es nece-
saria la intervención de una entidad evaluadora a los 6 meses de la
obtención del certificado. En la franja del 70-79% de cumplimiento,
el hospital acreditado requiere de auditoría externa por parte de una
entidad evaluadora acreditada al año, y por encima del 80% de cum-
plimiento, la revisión de los puntos pendientes la lleva a cabo el pro-
pio centro sanitario mediante un proceso de autoevaluación o revi-
sión interna de carácter anual.
Resultados
Los resultados que se presentan hacen referencia a la aplicación
del modelo de acreditación catalán en 82 hospitales de agudos de
Catalunya, en el período 2008-2011, una vez evaluados en el Comité
de Acreditación.
Durante la explotación de estos, un nuevo hospital entró en pro-
ceso de acreditación por lo que no consta en la información presen-
tada.
Según su tipología, el 73,2% de los centros acreditados forma par-
te de la red financiada por fondos públicos, el 12,2% de hospitales es
titularidad y gestión pública del Institut Català de la Salut (ICS) y el
14,6% corresponde a la asistencia privada.
En la figura 1 se muestra la distribución de los hospitales acredi-
tados según la entidad evaluadora escogida (n = 5) por el propio cen-
tro para llevar a cabo la evaluación externa.
Según el número de camas, el 69,5% de los hospitales acredita-
dos corresponde a centros con menos de 250 camas, el 22% entre
251 y 600 camas y el 8,5% corresponde a centros con más de
600 camas.
En esta primera etapa de aplicación del modelo se consideró ne-
cesario alcanzar un mínimo del 60% de los estándares denominados
esenciales para obtener una acreditación favorable20. Los centros que
superaron este 60% se distribuyen en diferentes franjas hasta llegar
al 100% de cumplimiento de estándares esenciales, que condicionan
el seguimiento de sus puntos pendientes a lo largo del período de
acreditación.
En este sentido, del total de 82 hospitales acreditados, el 67,07%
de los centros se encuentra entre el 80 y el 99% de cumplimiento de
estándares esenciales, el 24,39% de hospitales en la franja entre 70-
79% y un 8,54% de los centros se sitúa entre el 60 y el 69% de cumpli-
miento de los estándares obligatorios evidenciados.
La puntuación media de cumplimiento obtenida varía según sea
la fase del proceso de acreditación. En la fase de autoevaluación, los
hospitales obtienen un 81,3% de cumplimiento de estándares esen-
ciales, con una desviación estándar (DE) del 9,60%. En la auditoría
externa, la puntuación media es del 82,5%, con una DE del 8,35%.
Después de la valoración por parte del Comité de Acreditación (ter-
cera fase del proceso), el resultado obtenido ha sido del 82,6%, con
una DE de 8,15%.
La variabilidad entre las primeras fases del proceso (autoevalua-
ción y auditoría externa) es del 1,18%, mientras que la observada en-
tre las 2 últimas fases (auditoría externa y evaluación del Comité de
Acreditación) es menor, con un 0,06%.
10,98%30,49%12,20%
34,15%12,20%
A
B
C
D
E
Entidadevaluadora
Figura 1. Distribución de los hospitales evaluados según la entidad evaluadora.
M.L. López-Viñas et al / Med Clin (Barc). 2014;143(Supl 1):68-73 71
La figura 2 muestra el porcentaje medio de cumplimiento según
la entidad que ha llevado a cabo la evaluación externa.
Según la tipología del centro acreditado, los hospitales de la Red
Hospitalaria de Utilización Pública de Catalunya obtienen de media
un 83,02% de estándares esenciales alcanzados, los hospitales del ICS
presentan un 82,38% de cumplimiento y los centros privados un
80,80%.
La figura 3 muestra esta misma información según la distribución
territorial por provincias.
En la tabla 1 se presenta el porcentaje de cumplimiento de los
estándares esenciales según los 9 criterios en que se estructura el
modelo de acreditación y en la tabla 2 según los subcriterios.
Discusión
Los sistemas de acreditación reconocidos acreditan el funciona-
miento de una organización en su totalidad y, en este sentido, el gra-
do de detalle de los estándares debe tener la perspectiva suficiente
para que, resultando abordable, permita el desarrollo de programas
internos de mejora, mucho más pormenorizados.
Cabe destacar que no son objetivos de un sistema de acreditación
ni la elaboración de rankings de centros acreditados, ni la puntuación
de la actuación de los profesionales, ni la toma de decisiones sobre
los recursos necesarios para el centro que se acredita.
Los beneficios más importantes de los programas de acreditación
se detectan a medio plazo, ya que precisan de un cambio en la cultu-
ra de la gestión de la calidad. Asimismo se consideran como aspectos
relevantes la incidencia directa en la mejora de la calidad de la asis-
tencia y el impacto positivo que las organizaciones generan en la so-
ciedad.
En el modelo descrito20, los centros escogen libremente la entidad
evaluadora, previa entrevista a las 5 autorizadas y que cumplen con
los requisitos necesarios para poder ejercer. Así, la distribución ma-
yoritaria del mercado entre 2 de ellas parece relacionada con crite-
rios de celeridad en la oferta de sus servicios.
Si bien los 82 hospitales que siguieron el proceso obtuvieron una
acreditación favorable, por lo tanto, superior al 60% mínimo exigido,
cabe señalar que dispusieron de tiempo suficiente para la mejora,
antes de que se iniciara el proceso de manera oficial. Así, a través de
la página web se podían realizar simulaciones de autoevaluación.
El porcentaje de cumplimento de estándares presenta una ten-
dencia positiva y con una mayor homogeneidad en la evaluación a
medida que transcurren las 3 fases del proceso: autoevaluación, au-
ditoría externa y valoración por parte del Comité de Acreditación.
Este aspecto se explica por una mayor heterogeneidad entre las au-
toevaluaciones, ya que se llevan a cabo de forma independiente por
parte de cada centro, mientras que las entidades auditoras y el Comi-
té de Acreditación utilizan un criterio homologado en su valoración.
El resultado medio de las auditorías demuestra unos criterios de
evaluación muy similares entre evaluadores e, indirectamente, un
buen resultado del programa de formación impartido por el DS.
Los criterios con mejor puntuación pertenecen, en su mayor par-
te, al grupo de los denominados agentes “facilitadores”. Cabe desta-
car el criterio 1, liderazgo, que obtiene un 89,48%; el criterio 5, proce-
sos, con un 88,74%, y el criterio 2, política y estrategia, con un 86,87%.
Si bien es cierto que los hospitales obtienen una buena puntua-
ción en el resultado global, destacan algunas áreas de menor cumpli-
miento, que mayoritariamente se distribuyen entre los criterios de
resultados (del 7 al 9). Así, los criterios con mayor número de áreas
pendientes de mejora son: criterio 9, resultados clave de la organiza-
ción, con un 65,36%, y el criterio 7, resultados en las personas, con un
74,29%.
La media de puntuación de los criterios de agentes o facilitadores
es de 86,37% y la de los criterios de resultados de 75,81%.
Respecto a la categoría de subcriterio se observa una mejor pun-
tuación en el 9b, resultados e indicadores económicos clave, con un
96,95%. El siguiente subcriterio de entre los mejores corresponde al
4b, gestión de recursos económicos y financieros, con un 94,21%. El
subcriterio 1a, desarrollo de la misión, visión y valores de la organiza-
ción por parte de los líderes que actúan como modelos de referencia en
una cultura de la excelencia, se sitúa también entre los mejor puntua-
dos, con un 93,90%. El subcriterio 1b, implicación personal de los líde-
res para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua
del sistema de gestión de la organización, obtiene un 91,41%. El subcri-
terio 2a, necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de
80,58%
83,17%
84,71%
80,73%
83,52%
A B C D E
Entidad evaluadora
82,22% 83,91%78,95%
86,04%100%
80%
60%
40%
20%
0%
Barcelo
naGiro
naLle
ida
Tarra
gona
Figura 2. Cumplimiento de estándares esenciales según la entidad evaluadora. Figura 3. Cumplimiento de estándares esenciales según la distribución por provincias.
Tabla 1Cumplimiento de estándares esenciales según criterio del modelo
Criterio Cumplimiento de estándares esenciales (%)
1. Liderazgo 89,48
2. Política y estrategia 86,87
3. Personas 83,42
4. Alianzas y recursos 83,36
5. Procesos 88,74
6. Resultados en los clientes 81,77
7. Resultados en las personas 74,29
8. Resultados en la sociedad 81,83
9. Resultados clave 65,36
72 M.L. López-Viñas et al / Med Clin (Barc). 2014;143(Supl 1):68-73
interés, obtiene el 90,77%, como fundamento de la política y estrate-
gia del centro. Finalmente, el subcriterio 5c, gestión y mejora de las
relaciones con los clientes, con un 90,24%, muestra una buena organi-
zación de estos procesos.
De los resultados relativos a los subcriterios con más baja puntua-
ción, señalar el 9a, resultados e indicadores organizacionales clave, con
un 44,21%; el 7a, medidas de percepción del personal de la organiza-
ción, con un 46,75%, y el 9c, resultados e indicadores operacionales
clave, con un 65,61% de cumplimiento.
Que los criterios de agentes obtengan mejor puntuación que los
de resultados se debe a la cultura todavía mejorable en nuestro en-
torno respecto al registro y cuantificación que requieren los sistemas
de evaluación de la calidad. Asimismo, entre los estándares evalua-
dos en este primer período predominan los comprobados mediante
revisión documental y, por ello, más fácilmente alcanzables, ya que
en el caso de los criterios de resultados era necesario evidenciar una
cultura de registro de las medidas exigidas.
Cuando se analizan los datos a nivel de los subcriterios resalta una
buena puntuación obtenida en 2 áreas relacionadas con los aspectos
economicofinancieros de las organizaciones, lo que responde a una
tradición del control presupuestario por medio de auditorías econó-
micas externas, que ha influido directamente en su buen cumpli-
miento.
Entre otros subcriterios mejor valorados destacan los referentes a
las áreas de liderazgo, que podría traducirse en una fuerte implica-
ción de los directivos de las organizaciones para alcanzar los objeti-
vos, de manera coherente con la misión y con la política y estrategia
definidas.
En coherencia con lo citado anteriormente se observa un bajo
cumplimiento en cuanto a los resultados de la organización en re-
lación con la estructura organizativa y los procesos estratégicos
(plan estratégico, plan de calidad, relación con el mercado, presta-
dores externos y subcontrataciones), hecho que demuestra la cultu-
ra mejorable en relación con la elaboración de planes y con el regis-
tro de datos.
A un nivel más pormenorizado se objetivan aspectos todavía muy
mejorables relacionados con las personas de la organización. Este
hecho podría explicarse por el carácter innovador de estos requisitos,
Tabla 2Cumplimiento de estándares esenciales según subcriterio del modelo
Subcriterio Cumplimiento de
estándares esenciales (%)
Subcriterio 1a. Desarrollo de la misión, la visión y los valores por parte de los líderes, que actúan como modelos de referencia dentro de una
cultura de excelencia
93,90
Subcriterio 1b. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de
la organización
91,41
Subcriterio 1c. Los directivos y líderes de la organización se implican personalmente con clientes, proveedores, representantes de la sociedad y
otras instituciones en actividades de mejora conjunta
84,73
Subcriterio 1d. Los líderes de la organización motivan a las personas que trabajan y les dan apoyo y reconocimiento 78,05
Subcriterio 2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia 90,77
Subcriterio 2b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medida del rendimiento, investigación, aprendizaje y
creatividad es el fundamento de la política y estrategia
88,41
Subcriterio 2d. Despliegue de la política y la estrategia mediante un esquema de procesos clave 74,80
Subcriterio 2e. Comunicación e implantación de la política y estrategia 87,80
Subcriterio 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 86,57
Subcriterio 3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 82,62
Subcriterio 3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 86,89
Subcriterio 3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 89,63
Subcriterio 3e. Reconocimiento y atención a las personas de la organización 72,36
Subcriterio 4a. Gestión de las alianzas externas 72,59
Subcriterio 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros 94,21
Subcriterio 4c. Gestión de los edificios, de los equipamientos y de los materiales 87,68
Subcriterio 4d. Gestión de la tecnología 76,76
Subcriterio 4e. Gestión de la información y del conocimiento 84,04
Subcriterio 5a. Diseño, gestión y mejora de los procesos 78,05
Subcriterio 5b. Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios 89,14
Subcriterio 5c. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes 90,24
Subcriterio 6a. Medidas de percepción 81,25
Subcriterio 6b. Indicadores de rendimiento 81,10
Subcriterio 7a. Medidas de percepción 46,75
Subcriterio 7b. Indicadores de rendimiento 83,47
Subcriterio 8a/b. Medidas de percepción e indicadores de rendimiento 81,83
Subcriterio 9a. Resultados e indicadores organizacionales clave 44,21
Subcriterio 9b. Resultados e indicadores económicos clave 96,95
Subcriterio 9c. Resultados e indicadores operacionales clave 65,61
M.L. López-Viñas et al / Med Clin (Barc). 2014;143(Supl 1):68-73 73
y porque el modelo de acreditación toma parte de su filosofía de un
modelo de gestión de la calidad avanzado y de aplicación mayorita-
riamente en empresas de carácter no sanitario. Todavía muy pocas
de nuestras organizaciones sanitarias tienen interiorizada la recogi-
da de la opinión del personal y del cliente interno.
Finalmente citar como destacados algunos resultados, basados en
la percepción de los distintos actores implicados en el proceso, y que
hacen referencia a la excelente aceptación del nuevo modelo de acre-
ditación por parte de los hospitales, la alta implicación del personal
directivo de los centros, la comunicación fluida entre órgano acredi-
tador, entidades evaluadoras y centros acreditados, así como la pro-
fesionalidad de los auditores.
En el momento de enviar a publicar el presente artículo se han
publicado los estándares correspondientes al período 2013-2016, ini-
ciándose así un nuevo proceso completo de acreditación de los cen-
tros de atención hospitalaria en Catalunya.
Este modelo, con las adaptaciones específicas oportunas, permite
su ampliación a las distintas líneas de servicios sanitarios. En este
sentido, el objetivo es disponer de un único modelo de acreditación
con los estándares adaptados al ámbito que la autoridad sanitaria
considere oportuno impulsar en cada momento.
Agradecimientos
El modelo de acreditación catalán ha podido realizarse gracias a
la contribución, la colaboración y la profesionalidad de las perso-
nas, instituciones, entidades y grupos de trabajo que han interveni-
do en las diferentes fases del proyecto y que, sobre todo, creyeron
en él.
Destacar todas las aportaciones y críticas constructivas recibidas,
que fueron muchas y contribuyeron a acercar este modelo de acredi-
tación a la realidad de nuestro entorno sanitario.
Conflicto de intereses
Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.
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