GESTIÓN DE PROYECTOS: EL CASO DEL PUENTE ALTON

Durante casi 70 años, el Puente Old Clark era la ruta más directa desde Alton,

Illinois, a Saint Louise, Missouri. Pero el antiguo puente se había convertido en

un pesado cuello de botella y todos estaban de acuerdo en que se necesitaba

un puente nuevo. Construir un puente sobre el temible Mississippi requería de

la capacidad de un experto en gestión de proyectos. Los proyectos son operaciones especiales diseñadas para lograr un conjunto de objetivos dentro de un tiempo limitado.

La gestión de proyectos incluye:

- Identificar tareas,

- Realizar estimados de tiempo,

- Proyectar los requerimientos de recursos,

- Preparar presupuestos,

- Monitorear el avance y revisar los planes conforme sea necesario.

Para el éxito de este tipo de proyectos es vital contar con técnicas de

programación efectivas. El tiempo es dinero, y el Estado de Illinois subraya

este hecho con una penalidad de 4,000 dólares diarios por demora para sus

contratistas. También es importante organizar las tareas en el orden apropiado

para asegurar el éxito del proyecto.

Este proyecto comenzó con el diseño del puente. Los diseñadores eligieron un

puente soportado por cimientos y cables por su resistencia y bajo costo. Es un

diseño que nunca se ha implementado de esta manera en ninguna otra parte

del mundo. Antes de iniciar la construcción, el Estado debía dividir el trabajo y

hacer los contratos de trabajo.

Las estructuras de división de trabajo ayudan a los gerentes del proyecto a

determinar exactamente qué se necesita hacer, de manera que puedan

calcular cuánto va a demorar. Se establece una gama más amplia de

actividades. En este caso, el Estado dividió el puente en secciones y encargó

cada sección a un contratista diferente, lo que fomentó la presentación de

cotizaciones más competitivas. El presupuesto total para el puente era de 86 millones de dólares y la fecha límite era de 3 años y 5 meses.

La construcción de puentes presenta desafíos especiales.

Ted Downey, de McCarthy Brothers Construction, dice:

“Trabajar sobre el agua es una de las cosas más difíciles que hay. Tenemos

que planear todas las mañanas lo que vamos a hacer, todas las mañanas nos

reunimos con el personal durante unos minutos porque uno no puede

simplemente ir y avanzar o retroceder. Todo tiene que ser llevado y

manipulado en barcazas o botes.”

Cuando se realiza un proyecto tan grande, que involucra miles de tareas y

múltiples contratistas, la programación es un elemento vital. Una de las

técnicas más populares para la programación es el diagrama de Gaant. El

diagrama de Gaant utiliza líneas de tiempo indicando las actividades, las

duraciones y las fechas. Este diagrama fue creado por Construcciones

Massman para programar el trabajo en la perspectiva Missouri. El Estado de

Illinois le requiere a cada contratista que presente diagramas de Gaant junto

con sus informes de avances.

La construcción del puente comenzó en el centro del río, introduciendo el

marco para los cimientos y rodeándolo con paredes de acero para crear una

base llamada cimiento encofrado. Luego se rellenó con varas de acero

reforzado y concreto. La perspectiva Missouri requería un tipo de cimiento

poco convencional, construido sobre pilares para evitar las peligrosas altas

presiones de aguas más profundas. Tareas poco usuales como ésta son más

difíciles de programar y presupuestar, especialmente cuando tantas cosas

imprevistas pueden salir mal. Las perforaciones en la base del cimiento

encofrado debían ser tapadas por buzos. Algunos cables de acero se

rompieron cuando el acero reforzado fue bajado y los buzos tuvieron que

trabajar todo el día para sacar estas secciones del fondo del tubo de 60 pies de

profundidad. Este fue uno de los muchos baches en el cronograma del puente.

Cuando finalmente se terminaron los cimientos encofrados, fue el momento de

construir las torres de 300 pies de altura. El contratista McCarthy Brothers

Construction tenía menos de un año para terminarlas. Cada mañana los

trabajadores eran llevados en barcazas al lugar de la obra. En tres meses las

torres tenían 70 pies de altura, incrementando la exposición de las estructuras

de concreto a los fuertes vientos de otoño. Aunque el viento detuvo el trabajo

en las torres, la construcción continuaba independientemente en tierra, donde

los trabajadores armaban la estructura de acero reforzado para las torres. Las

especificaciones para los refuerzos de acero de las torres requerían diferentes

dimensiones para cada barra de acero, lo cual requirió tiempo adicional.

Cuidadosamente colocaban esas pesadas estructuras en su lugar y las

empataban con la siguiente para luego rellenarlas de concreto. Pero el

concreto no pasó las pruebas de calidad del Estado.

Earl Doerr, Ingeniero Residente de Illinois, dice al respecto:

“Tomé un martillo y golpeé y astillé el concreto de la superficie. Era muy suave

y liviano. Tomé una muestra y la llevé a la oficina, pero era tan liviana que

flotaba en el agua.”

Hubo que retirar más de 215 pies cúbicos de concreto, y hacerlo rápido. Todos

los trabajos en las torres se detuvieron y la reacción natural fue apurarse para

ponerse al día; pero eso puede resultar peligroso, y más adelante en el año, la

crudeza del clima aumentó el peligro y las demoras.

La primavera finalmente llegó y los cables que soportaban los extremos

superiores del puente fueron agregados para terminar las torres. El contratista

de la perspectiva Illinois comenzó retrasado. Luego una grúa se volteó al tratar

de cargar demasiado peso. Se retrasaron aún más cuando la excavadora

chocó contra una barcaza hundida cuando excavaba los cimientos bajo el

agua. Decidieron cortar la barcaza hundida para hacer sitio para el cimiento. A

su vez los programadores de la obra tuvieron que hacer espacio en los tiempos

para esta costosa demora.

Cuando hay tanto en juego, una programación exacta puede ahorrar millones

de dólares. El PERT o la Técnica de Evaluación y Revisión del Programa y el

CPM o Método del Camino Crítico son dos de las técnicas más utilizadas para

programar proyectos grandes y complejos. Estas muestran la relación de

secuencia entre las actividades y revelan qué actividades deben ser

completadas a tiempo. Tanto PERT como CPM utilizan dos tipos de estimados

de tiempo: el determinativo y el probable. Se utiliza el estimado determinativo

cuando los tiempos de las actividades se pueden establecer con razonable

precisión; mientras que los estimados probables se utilizan cuanto los tiempos

de las actividades son menos seguros. Son útiles para lidiar con el

impredecible clima invernal y con procedimientos no probados, como la

instalación del innovador sistema de cables del puente.

En el verano, dos años después que empezó la construcción, llegó el momento

de instalar el sistema de 112 millas de cable en el puente. Las técnicas aún no

probadas que se utilizaron para su instalación resultaron ser costosas.

“Lo abrimos y esto fue lo que descubrimos: El recubrimiento del cable era muy

abrasivo. Cuando un cable rozó con el otro se cortaron mutuamente llegando

hasta el acero mismo, y esto le resta fuerza al cable.”

Antes que el problema fuese finalmente resuelto, se había desperdiciado un

mes y medio, así como miles de pies de cable.

Jim Hathman, de McCarthy Brothers Construction, dice:

“Ahora hemos desarrollado un sistema para sacar los cables individualmente, y

luego los juntamos y los colocamos todos juntos dentro de un tubo, de manera

que realizan un solo viaje a través de la tubería y no rozan entre sí.”

Ya estaba todo listo para la construcción de la plataforma de la pista. Aquí la

relación de la secuencia era obvia. No podían construir la plataforma de la

pista antes que las torres, o las torres antes que los cimientos. La construcción

de la pista involucraba una secuencia similar. Primero programaron la

instalación de los bordes de acero y luego la de las planchas de concreto para

la pista.

Conforme crecía la plataforma de la pista, el desastre rondaba. Una parte de

los cables no pasó la prueba de corrosión, lo cual significaba una amenaza de

tener que repetir gran cantidad del trabajo para reemplazar el cable. Pero el

problema era una anomalía y la mayor parte del resto de los cables fue

aprobada, para alivio de todo el mundo.

Con gran parte de la plataforma de la pista ya colocada, llegó el momento de

cerrar las uniones; mientras tanto el puente era vulnerable a sufrir daños hasta

que las uniones fueran cerradas.

Los topógrafos tenían que chequear el movimiento de las dos secciones y el

empalme adecuado. Los obreros se apresuraron a colocar la plancha final

antes que el calor del medio día expandiera el puente. Encajó y todos se

sintieron optimistas. Hasta ese punto, se habían resuelto todos los problemas.

“Para el tamaño de esta estructura y su costo en dólares, que asciende a más

de 85 millones de dólares, no ha habido problemas importantes que no se

hayan podido resolver. Mi jefe dice que éste podría ser el primer puente sobre

el Mississippi construido dentro del presupuesto y a tiempo.”

Pero entonces llovió y llovió y realmente llovió. La zona de la construcción

estaba bajo agua; la inundación fue la peor en 500 años y muchas personas

murieron y se produjeron daños a la propiedad por billones de dólares. Se

pudo realizar muy poco trabajo hasta que las aguas por fin bajaron de nivel a

mediados de setiembre. Los cronogramas y presupuestos requirieron de serias

revisiones y de “crashing”. El “crashing” es una técnica de programación que

reduce los cronogramas normales mediante el uso de recursos adicionales o

transfiriendo recursos de otras actividades. La gran pregunta es: ¿cuándo el

costo del tiempo ahorrado excede o supera el beneficio?

Conforme se reanudó el trabajo, se realizó el “crashing” de los cronogramas de

diversas maneras. Era una carrera por llegar al final, con los equipos

trabajando 16 horas al día.

Otro problema en el puente Old Clark detuvo a los camiones que traían la

última carga de concreto especial. Un suicida amenazaba con saltar y nadie

podía cruzar mientras las autoridades trataban de disuadirlo. El vaciado del

concreto tuvo que ser pospuesto hasta el día siguiente, pero entonces la

temperatura era de más de 95°F, lo cual era demasiado calor para el concreto

especial. La planta de concreto mezcló hielo con el concreto y los obreros

pudieron terminar el vaciado.

Con la plataforma de la pista terminada, la estructura principal del puente

estaba lista, pero aún faltaba terminar muchos detalles. Finalmente el 4 de

enero, después de tres años y medio de construcción, los obreros dieron una

última caminata por el puente. En resumen, se construyó un puente magnífico

y todos podían estar orgullosos de su trabajo. La obra se demoró, pero no

mucho considerando la inundación, y el presupuesto fue excedido en sólo 2%.

Las técnicas de gestión de proyectos, como la división del trabajo, la

programación y la elaboración de presupuestos fueron esenciales en cada

etapa de la construcción; especialmente para poder adaptarse a los cambios.

Las técnicas de gestión de proyectos son muy útiles para todo tipo de proyecto,

pero son limitadas por la calidad de la información utilizada. Como sucede con

la mayoría de sistemas: si se introduce basura se obtendrá basura.

La ceremonia de inauguración fue un mes después, y hacía mucho más frío del

esperado, pero a pesar de todo fue una ocasión de gran júbilo.