Mitsubishi Motors

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL Facultad de Ciencias Administrativas Maestría en Gerencia Empresarial

Técnicas de Negociación Milton Rivadeneira V.

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MITSUBISHI MOTORS

Caso obtenido del sitio web de la empresa 1º junio 2003. “Somos una fuerza laboral diversa y llena de energía. Somos una cultura que recompensa el trabajo intenso y la dedicacion. Somos ganadores” Aunque muchos tipos diferentes de organizaciones de todo el mundo expresan sentimientos similares, usyed podría sorprenderse al descubrir que esta es parte de la declaración de la misión de Mitsubishi Motors America, Inc. MMNA, tomando especialmente la historia de la empresa. MMNA es una de las muchas empresas del grupo Mitsubishi con sede en japón, . Aunque cada miembro del grupo Mitsubishi es independiente comparten los principios rectores del Sankoryo, anunciado por primera vez en la década de 1930 por el fundador, señor Koyata Iwasaki, y revisado para reflejar las realidades de hoy: • Shoji Hoko: Luchar para enriquecer a la sociedad, tanto material

como espiritualmente, contribuyendo al mismo tiempo a la conservación del ambiente.

• Shoji Komei: Mantener principios de transparencia y apertura, conduciendo los negocios con integridad y honestidad.

• Ritsugyo Boeki: Expandir los negocios, basándose en una perspectiva global integral.

Estos principios rectores sirven como el fundamento de cómo cada empresa de Mitsubishi debe conducir sus negocios. No obstante, conducir los negocios de esta manera no era lo acostumbrado en la instalación de manufactura de MMNA en Normal, Illinois. Inaugurada en 1985 en la tierra agrícola de valles y colinas del centro de Illinois, la instalación de manufactura de MMNA era una maravilla tecnológica. Era considerada como la fábrica más compleja en estados Unidos y fue diseñada para dar cabida a la producción de varios modelos diferentes, mezclados en una sola línea de ensamblaje.

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Cuando el vehículo deportivo Endeavor fue integrado en Enero de 2003, los trabajadores estaban fabricando seis automóviles y camiones distintos, es decir, más que cualquier otra fábrica estadounidense. La productividad de la fábrica había aumentado de manera notable. Llevar la instalación a ese nivel de desempeño , requirió la mano rectora del gerente de planta Rich Gilligan, quien tomó el control como gerente en 1998, en una época en que la fábrica tenía dos distinciones notorias: era una de las fábricas más automatizadas, aunque menos productivas de la industria y era conocida como el lugar que fue demandado por el gobierno de Estados Unidos debido al acoso sexual abusivo hacia sus trabajadoras. Esa demanda legal era lo que más conocían las personas de Mitsubishi Motors. El caso prominente contaba la historia de un caso deprimente: “Graffiti sexual escrito en las defensas que estaban por llegar a las trabajadoras de línea; fotografías pornográficas pegadas en las paredes; trabajadores del sexo masculino insultando a las mujeres con llaves inglesas y compresores de aire; mujeres a quienes trabajadores del sexo masculino les pedían descubrir sus senos; otras mujeres manoseadas y mujeres que se quejaban de ser despedidas o ignoradas para una promoción” Casi desde el principio, la fábrica tuvo una mala reputación con relación al empleo de mujeres. La gente de la comunidad local veía con sospecha a los empleados de la fábrica, uno de los jefes de turno comentó: “Teníamos hombres sin mala reputación a quienes se les pidió que dejaran de netrenar a niñas de equipos de softball solo porque trabajaban en esa fábrica”.

Despues de numerosas quejas de las empleadas la EEOC entró en acción y entabló demandas legales a favor de 500 empleadas, acusando a la empresa de acoso sexual. El caso se prolongó por tres años, bajando aun más la moral de los empleados y dañando una relación ya de por sí distante entre los trabajadores estadounidenses y los gerentes japoneses . ese es el ambiente que Gilligan heredó.

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El primer paso fue la resolución, en junio de 1998, de la demanda legal de la EEOC por 34 millones de dólares, la resolución más importante sobre acoso sexual en la historia. El dinero se distribuyó entre más de 400 mujeres , muchas de las cuales aun trabajan en la fábrica. La resolución de la EEOC también dictó una transformación del ambiente de trabajo. Aunque Gilligan sabía que necesitaba mejorar la productividad y la calidad en la fábrica, también sabía que sus recursos humanos apoyarían cualquier cambio que se hiciera. Pero primero debía mostrar apoyo a sus empleados. Rspaldó sus sugerencias de poner el “respeto” en primer lugar en una nueva declaración de misión, y la “calidad” en segundo lugar. Entonces estableció un nuevo departamento para investigar todas las quejas de los empleados y capacitar a los nuevos en casos de discriminación sexual y racial. Los empleados tomarían un curso de actualización cada dos años . Gilligan comentó: “Espero que el espíritu de lo que hacemos vaya más allá de lo que está escrito” Además, se implementó una política de cero tolerancia, es decir, el comportamiento inaceptable y perjudicial no será tolerado bajo ninguna circunstancia. El ambiente en la fábrica de Normal ha mejorado significativamente. Durante la “vigilancia de la EEOC de 1998 a 2001, se presentaron 140 quejas por discriminación y acoso sexual. En 52 de estas, se violó la política de cero tolerancia, dando como resultado 8 despidos, 14 suspensiones sin pago, y 30 acciones disciplinarias” la EEOC afirmó en su informe final redactado en el 2001, que el “manejo de las quejas, por Mitsubishi, era mucho más estricto, que lo requerido para las leyes federales y estatales” En cuanto al rendimiento de la fábrica , los costos de garantías han decendido de 38 a 15.19 dólares por automóvil. El número de horas para fabricar un automóvil se ha reducido de 37 a 21.8 horas/trabajador; el costo de las partes deterioradas en la producción es sólo 4.85 dólares por automóvil, muy por debajo de los 30 dólares.

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Mitsubishi anunció en 2003 que estaba invirtiendo 200 millones de dólares para expandir la capacidad de su subsidiaria estadounidense en 25%, creando 300 empleos adicionales en la fábrica de Normal.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Cuál cree usted que podría ser la filosofía de Mitsubishi que permitió a Gilligan superar la crisis.

2. Cree que la soluciones planteadas de cero tolerancia son las más adecuadas para combatir el acoso sexual? Por qué?

3. Si usted fuera el responsable de la inducción a nuevos empleados de Mitsubishi, qué contenidos incluiría en la misma?

4. Si usted fuera un consultor contratado para instruir a ejecutivos de otras empresas a partir de este caso. ¿qué les recomendaría?

5. Haga un plan de contingencia para el caso de no tener aceptación el procedimiento acordado en Mitsubishi.

6. Si el acoso sexual es más frecuente hacia mujeres, qué podría usted sugerir en el caso de acoso sexual hacia los varones?

7. Cómo afrontaría usted un caso de segregación racial, como se da en ciertos países respecto de los inmigrantes legales e ilegales?