de la gestión de

talentoen México

y

Revisar el concepto de talento

objetivos:

Analizar los mitos comunessobre la gestión del talento

Compartir mejores prácticas

Aplicarlas en tu organización

¿Qué es eltalento

“La persona inteligente o apta para determinada ocupación;

inteligente, en el sentido que entiende y comprende,

tiene la capacidad de resolver problemas dado que

tiene las habilidades, destrezas y experiencia

necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su

capacidad y disposición para el

buen desempeño de la ocupación”.

Real Diccionario de la Lengua Española

“Individuos que tienen la capacidad de lograr una

diferencia significativa

en el desempeño presente y futuro de la empresa”

Lynne Morton, Integrated Talent Management: a strategic framework. Conference Board, 2004

“El Talento generalmente es considerado en la gente que está por arriba del 10 por ciento de sus capacidades. Lo que separa al mejor del resto, pues tiene agilidad de aprendizaje así como la capacidad de ser ingenioso ante los cambios”.

Grandes directores están en desacuerdo con la definición

de talento. Es demasiado estrecho, demasiado especializado.

En lugar de ello, definen al talento como “un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que pueden ser aplicados productivamente”.

Lominger International 2008

Marcus Buckingham, 1999.

Aumento de los beneficios en la gestión de las funciones generales

Aumento de los ingresos en las operaciones de ventas

Aumento de la

productividad en las

funciones de operaciones

¿Por qué el talentoes importante?Cuánto mas genera el alto rendimiento anual en comparación al rendimiento promedio

¿Por qué el talentoes importante?

Lo mejor en una organización, es la gestión de talento, y lo mejor es el regreso a los accionistas

Retorno total % cinco a los accionistas

¿Por qué el talentoes importante?

Gente

Neg

ocio

Gestión deTalento y

Diseño Org.

Campeónde Culturay cambio

Arquitectode la

Estrategia

EjecutorOperacional

Aliado de Negocios

ActivistaCreíble

CapacidadesOrganizacionales

Procesosy Sistemas

Relaciones

Profesionalismo

de RH

Fuente: The HR Competency study, Dave Ulrich, 2008

Mito Hay talento suficiente en el mercado para mis necesidades actuales y futuras.

Mito Lo que nos ha funcionado nos seguirá funcionando (en la atracción y retención del talento).

Mito El tema del Talento es de gran interés de nuestro CEO, por lo que le damos la mas alta prioridad en la estrategia del negocio.

Mito No discriminamos en la selección, retención y desarrollo de nuestro talento. Hay igualdad de oportunidades para todos (y todas).

Mito Conocemos a ciencia cierta cuanto talento tenemos y necesitamos, lo cuidamos, lo medimos y evaluamos.

Mito Podemos identificar y medir el talento (y los altos potenciales).

Mito Nuestros programas de Liderazgo son la mejor forma de desarrollar el talento (o nuestra única forma).

Mito Sabemos como gestionar, retener y motivar al mejor talento en el mercado.

Mito El desarrollo del talento en la organización es tarea fundamentalmente de Recursos Humanos.

Mito Gestionar el talento requiere de sistemas y procesos avanzados, y sin tecnología esta tarea es difícil de llevar a cabo.

1

2

3

4

5

67

89

10

Hay talento

mito

en el mercado para mis necesidades

suficiente

actuales y futuras

realidad

La demografía en el mundo no nos ayuda,

pero es mejor que en otros países.

El talento es un(“La guerra contra el talento esta de vuelta, y empeora)

bien escaso

• En USA mas de 75 MM de BB se acercan al retiro y solo 35 MM de Gen-X(1965-1980) están disponibles como sucesores

• En la UE, la población trabajadora caerá 48 MM o 10% en el 2050

• En México, los estadísticas nos dicen que tenemos 9 jóvenes menores de 20 años por cada adulto de 65 o más años.

• Según las Naciones Unidas, antes del 2050,

tendremos igual número de “adultos mayores” que de niños.

Tendencias demográficas de México: la cruda realidad

*Forecast.Data Source: United Nations Data Bank 1998.

Razón de Dependencia:Población 65+ / Población 20 – 65

9%

1998

4%

45%

-7% -2% 3%

51%

-7% 0% 7%

65+

20-

20 – 65

2050*

27%

16%

27%

-7% -2% 3%

57%

0% 7%

65+

20-

20 – 65

Razón de Dependencia: 4%

1950

53%

-2% 3%

Hombres Mujeres

-7%

45%

0% 7%

65+

20-

20 – 65

2%

Razón de Dependencia

Año

2050 1 / 3.561 / 12.75

1950

1998

1 / 22.5

Hombres Mujeres Hombres Mujeres

ChinaEn solamente se

generaran

375 MM de profesionistas

realidad

entre 2007 y 2015 (y hablarán inglés).

Para las mejores oportunidades, el talento mexicano migrará al extranjero.

Las mejores compañías (locales y extranjeras) lucharán por atraer a los (pocos) mejores.

¿Estamos listos para librar

la batalla por el mejor talento?

¿Cómo nos estamos preparando

para sobrevivir esta guerra?

Lo que nos ha funcionado

mito

nos seguirá funcionando(en la atracción y retención del talento)

realidadLas nuevas generaciones piensan diferente

acerca de sus carreras, sus ambiciones y motivadores

Conocer sus valores es imperativo para construir una

“propuesta de valor para el empleado”

Tradicionales(1928-1945)

“Baby Boomers”(1946-1964)

Generación X(1965-1980)

Generación Milenio“Y” o “Baby Busters”

(1981-1999)

realidad

Fuente: The new employee-employer equation, The Concours Group, 2005”

Fuente: “The Global Workforce Study 2007” de Towers Perrin / ISR, con mas de 88,600 empleados en 19 países”

realidad

Los factores clave del compromisovarían dependiendo

de la edad

Entender la motivaciónde cada grupo esclave para la atracción

y el desarrollo

test¿Quién conoce

y utiliza: ?LinkedIn, Hi5

My Space

Second Life (avatars)

Facebook

Meebo.com

Messenger, Yahoo Messenger

“Características de la Generación Y” (1965-1980)

realidad

• Seguros de sí mismos (alta autoestima) y talento• Lo quiero ya y ahora….quiero vivir mi vida• Conscientes del medio ambiente y orientados

a la sociedad• Espirituales• Poli-sincrónicos, hi-tech• Centrados en la familia• Sin temor de hablar• Buscan comunicación

Source: Results Project YE: Engaging Today’s Young Employees – Strategies for the Millennials, The Concours Institute, May 2007

go (falta de lealtad, mas calidad de vida, mayor rotación).

eneraciones (envejecimiento generacional, retiros y falta de talento).

lobalización (ritmo de cambio acelerado, búsqueda global de talento, integrando talento de países en desarrollo).

realidadEGG

Los profesionales de RH debemos trabajar diferente para poder atraer y

¡Recuerda el EGG!

retener el nuevo talento.

E

G

G

mito

gran interés de nuestro CEO,

por lo que le damos la más

El tema del talento es de

alta prioridad en la estrategia del negocio.

• El liderazgo y gestión de talento son las dos prioridades de los CEO´s para poder manejar las expansiones globales (Estudio de BCG 2007)

• “Nuestra estrategia es tan buena como la gente que la lleva a cabo, nuestra reputación es tan fuerte como los empleados que la forman”

• “La organización es tan buena como la calidad de su gente”• “Lo mas importante de cuidar a los clientes es cuidar a nuestros

asociados”• “La gente es la clave de nuestro éxito y constituye una ventaja

competitiva”

realidadDisonancia cognitiva discurso versus realidad=

Lo que dicen los CEO´s:

La Dirección General nos trata como laparte mas importante de la organización

La Dirección General nos valora y trata como personas

La Dirección General nos trata como una parte mas de la organización a ser gestionada

La Dirección General nos trata como si no importáramos

10%

37%

38%

15%

“¿Cómo te sientes sobre la Dirección General ?”

lo que HACEN los CEO´s:

Fuente: “The Global Workforce Study 2007” de Towers Perrin / ISR, con mas de 88,600 empleados en 19 países”

realidad

% de Inversión en el desarrollo del empleado

% de Compromiso en sus empleados (21%)

Numero de Consejeros que “hablan” recursos humanos en las empresas (¿las finanzas son #1?)

Función de RH que reporta al CEO

La rotación de los CEO´s se esta incrementando..

¿Se están enfocando en el punto correcto?

Revisemos algunos indicadores clave:

mito

selección, retención y desarrollo

de nuestro talento… Hay

No discriminamos en la

igualdad de oportunidades para todos.(y todas)

realidad

realidad

• Mujeres• Adultos mayores• Discapacitados

• Extranjeros• Gente “de fuera”

Conocemos a ciencia cierta

mito

cuanto talento tenemos ynecesitamos, lo cuidamos,lo medimos y evaluamos

realidad

El modelo de gestión de talento en la guerra de Napoleón contra Rusia en 1813

tradicionales

Plan de RH (alineado al plan del negocio)

Plan de Sucesión (por puesto o por pool)

Plan de desarrollo de Gente Clave

realidad

¿Cuánto talento para qué escenario?

Importante utilizar todos los métodospara planear el talento:

realidad¿Cuánto talento para qué escenario?

Modelos matemáticos (People forecast planning)

Planeación de escenarios y simuladores (Scenario Planning)

Modelos de flujo de talento (Talent Flow models)

Importante utilizar métodos

no

tradicionales para planear el talento:

E-S

1

2

6

6

187

En

trad

as

1

5

11

9

126

Sal

idas

Promociones

> 23 14

21-23

16-17

18-20

Niv

el

13-15 1,444

Movimientoslaterales

116

78

2

7

10

3

20

Tran

sfer

enci

as

hac

ia e

l gru

po

3

21831

2

4

6

3

20

Tran

sfer

enci

as

Del

gru

po

Base de Talento

P&L

0

13

10

29

95

0

-6

-9

-3

61405

34

32

80

42

10

19

105

realidadEjemplo: El P&L de talento de una empresa mexicana

Podemos identificar y medir

mito

el talento (y los altos potenciales)

No saben hacer evaluaciones y menos dar retroalimentación

realidadNo nos gusta diferenciar (“café para todos”)

El talento clave requiere diferente trato

Confundimos Potencial con Desempeño

Promovemos a la persona de mejor desempeño

Nuestros líderes hacen lo mejor que pueden

Escogen a lo mejor que tienen

Si se elaboran planes de

desarrollo, no se implementan

Fuente: “The Leadership Challenge” del Conference Board 2002

realidad

1997 Solo la mitad calificaron a la

como bueno o excelentefortaleza de su pool de talento

2001 Sólo un tercio consideró

enfrentar los retos del negocio o el

que su capacidad de liderazgo para

cambio súbito era buena o excelente

Solo un tercio de las

Fuente: “The Leadership Challenge” del Conference Board 2002

identificar a sus

futuros líderes

compañías es efectiva para

HabilidadUna combinacion de caractaristicas innatas y aprendidas que el empleado usa en el trabajo diario.Caracteristicas innatas• Agilidad Mental y cognitiva• Inteligencia emocionalHabilidades Aprendidas• Habilidades Tecnicas y funcionales• Habilidades Interpersonales

CompromisoEl compromiso varios elementos:• Compromiso Emocional - El grado en que el empleado valora, disfruta y recomienda su organizacion• Compromiso Racional - El grado en que el empleado cree en loa objetivos, metas y valores de la organizacion• Esfuerzo discrecional - La voluntad del empleado para ir mas allá de lo solictado (dar la milla extra)• Intención de permanecerEl deseo del empleado para permanecer en la organización.

Aspiración / AmbiciónEl grado en que el empleado quiere o desea:

Prestigio y reconocimiento Avanzar e influenciar Recompensas financieras Balance de vida y trabajo Disfrutar en general del puesto

Aspiración

CompromisoHabilidad

El Alto PotencialEs alguien con la habilidad, el compromiso y la aspiración para crecer y tener éxito en posiciones críticas y de mayor responsabilidad

Una definicion de Potencial sus elementos clave

Fuente: The Conference Board, 2007

The “Strategic Few”El liderazgo

Primera linea de desarrollo: • Estrella

estratégica

• Estrella en crecimeinto,

• Grado de profesionalismo adaptable

Siguiente línea de desarrollo:Intérprete clave adaptable

Diamante en bruto

Alto grado de profesionalismo

Alto grado de profesionalismoProduce resultados excepcionales y de alto rendimiento. Sabe muy bien el trabajo actual. Efectivamente no puede adaptarse a las nuevas situaciones

Grado de profesionalismo adaptableProduce resultados excepcionales y de alto rendimiento. Conoce bien el trabajo y mejora continuamente las competencias. Se adapta a nuevas situaciones si es necesario

Estrella EstrategicaEjemplo más claro de un rendimiento superior y su potencial. Tiene la capacidad de asumir las principales tareas en nuevas áreas. Un desafío para la organización de proporcionar oportunidades de crecimiento lo suficientemente rápido

Intérprete claveCumple y supera las expectativas. Conoce bien el trabajo actual. Efectivamente no puede adaptarse a las nuevas situaciones

Interprete clave adaptableCumple las expectativas. Conoce bien el trabajo actual y potencia los conocimientos especializados, según corresponda. Puede adaptarse a las nuevas situaciones que sea necesario

Estrella en crecimientoCumple y supera las expectativas. Conoce bien el trabajo y potencia los conocimientos especializados, según corresponda. Tiene la capacidad de asumir nuevos y diferentes retos sobre una base consistente

Bajo Intérprete No entregar los resultados como se esperaba. No se adaptan a los cambios y puede tener problemas de aprendizaje.

Intérprete inconsistenteOfrece resultados incompatible. Conoce el trabajo, y puede ser un alumno pasivo. Puede adaptar a nuevas situaciones si es necesario

Diamante en BrutoOfrece resultados de manera irregular. Ha demostrado potencial, pero no está a la altura .

REN

DIM

IEN

TO

POTENCIAL

Muy eficaz

Menos efectivo

Menor agilidad deaprendizaje

Mayor agilidad de aprendizaje

Y diferenciar el talentoUn ejemplo para gestionar

• Confortable con la complejidad y ambiguedad

• Encuentra soluciones a problemas dificiles

• Lee mucho y de todo• Curiosidad intelectual

• Agil politicamente• Comunicador hábil/sabe gestionar

conflictos• Se conoce a sí mismo/se mejora siempre• Responde a la situacion

• Tiene empuje y presencia personal

• Adaptable• Construye equipos ganadores• Utiliza multiples recursos, logra

metas dificiles

Agilidad con la gente

Agilidad de resultados

Agilidad de cambio

Agilidad mental

AltoPotencial

• Itinerante/insatisfecho• Resiste• Introduce nuevas ideas• Lidera el cambio

Fuente: Lominger International, 2008

Nuestros programas de Liderazgo

mito

son la mejor forma de desarrollar

el talento (o nuestra única forma)

Recursos Humanos

Los líderesde la organización 42%

38%

Programas de Liderazgo“¿Satisfacción con los programas?”

Fuente: DDI, Global Leadership Forecast 2008

Revisamos los programasconstantemente

Medimos Resultados

Los Gerentes y Ejecutivosse sienten responsables

Están alineados con la estrategia del negocio

22%

26%

37%

52%

Programas de Liderazgo“¿Cómo los ejecutamos?”

Fuente: DDI, Global Leadership Forecast 2008

realidad

Los adultos aprendemos

La regla del 70/20/10 (asignaciones / gente / cursos)

¿Por qué seguimos invirtiendo en capacitación únicamente?Nuestros esfuerzos de desarrollo se deben enfocar en las asignaciones de nuestra gente clave, así como buenos modelos de liderazgo y mentores.

Fuente: How companies grow great leaders, Hewitt 2003

Practicas utilizadas paradesarrollode alto potenciales

Top10

Resto

Sabemos como gestionar, retener

mito

y motivar al mejor talento en el mercado

El nivel de compromiso en general es muy bajo

La orientación (on-boarding) es clave

realidad

Atracción y retención Propuesta de Valor al empleado=

21% Totalmente comprometidos

41 % Parcialmente “enrolados”

30% “desencantados”

8% No comprometidos (Towers Perrin, 2007)

realidadEjemplo de un modelo integral de gestión

Define los talentos que necesitas

Descubre tus fuentes de talento

Desarrolla tu talento potencial

Despliega tu talento, En lugar y momento preciso

Medir y ajustar

Liderazgo, estrategia y mentalidad

Resultados extraordinarios

GESTIONAR

Demanda del mercado

Plan de NegociosIDENTIFICAR

CRECER Y DESARROLLAR

ACELERAR SUCRECIMIENTO

Evaluación del talento y otras herramientas

Sistema de seguimiento y gestión

Mapeo de Potencial “Talking Talent”

Sistemas de ranqueo

Inducción (On-Boarding)

Proyectos y asignación de corto plazo

Plan de Sucesión

Plan Individual de Desarrollo (10% del bono)

Pooles de aceleración de talento

Programas de Altos Potenciales

Programas de Coaching y mentoring

Gestión de la movilidad – movilidad Internacional

Programas Senior de altos potenciales

Coaching Ejecutivo

Gestión de la Compensación Total

Medición

Ejemplo de un modelo integral de gestión

realidad

“Los candidatos y empleados son

quienes ahora nos eligen por nuestra

propuesta de valor, y para atraerlos

y retenerlos tenemos que transmitirles

nuestra diferencia competitiva”

realidad

Lisa BrummelChief HappinessOfficer, MicrosoftCorporation

“El valor lo determina el que recibe,

mas que el que otorga”

Fuente: Dave Ulrich, 2008

El desarrollo del talento

mito

en la organización es tareafundamentalmente de Recursos Humanos

RH nos gusta ser indispensables

realidad

Descentralizar = dejar el poder

Educar = desmitificar

Delegar = Compartir función “clave”

=

Los procesos de RH son hechos por RH y para RH

Éxito es que la línea del negocio se apropien de los procesos de gestión humana…. RH provee:

realidad

La estrategia de talento es una

responsabilidad del CEO,

RH es responsable de apoyar la estrategia y

ejecutarla impecablemente

realidad

Gestionar el talento requiere

mito

de sistemas y procesos avanzados,y sin tecnología esta tareaes difícil de llevar a cabo

realidadLos sistemas informáticos

pero no sustituyen a los procesos

compartidos por la cultura

ayudan,

incorporen a su trabajo diario

Los ERP´s actuales consideran suitesde gestión de talento, pero lo difíciles lograr que los líderes los

en resumen:• Define que es el talento para tu

organización y genera una estrategia de

gestión de talento que haga sentido a tu negocio

• Gestiona las brechas generacionales• Evalúa tu propuesta de valor al

empleado, y alinea los programas • La estrategia tecnológica tiene que

acompañar la gestión…. humana.

Mitos y realidadesde la gestión de talentoen México