Janice Marturano

Mindfulnessen el liderazgo

Cómo crear tu espacio interiorpara liderar con excelencia

Traducción del inglés de David González Raga

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Título original: FINDING THE SPACE TO LEAD

© Janice Maturano, 2014Traducción publicada en Editorial Kairós por acuerdo con Bloomsbury Publishing Plc.

© de la edición en castellano:2017 by Editorial Kairós, S.A.Numancia 117-121, 08029 Barcelona, Españawww.editorialkairos.com

Composición: Pablo BarrioDiseño de cubierta: Katrien Van SteenImagen de cubierta: Claudio Bertoloni

Primera edición en papel: Marzo 2017Primera edición digital: Junio 2017

ISBN papel: 978-84-9988-548-3ISBN epub: 978-84-9988-585-8ISBN kindle: 978-84-9988-592-6

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede serrealizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (CentroEspañol de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita algún fragmento de esta obra.

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Este libro está dedicado a todas aquellas personas que aspiran a liderar con valentía,integridad y compasión

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Sumario

Introducción: El entrenamiento mental para el cultivo de la excelencia en el liderazgo Parte 1. ¿Qué es el liderazgo consciente?

1. Liderar en medio del caos2. La creación de un espacio para liderar3. El mindfulness y la excelencia en el liderazgo

Parte 2. Prácticas de meditación para líderes4. Cojines, vaciar la mente y otros mitos5. Una pausa deliberada6. Atenuar el ruido, captar la señal7. Simplemente caminar… sentidos y sensaciones8. Descubrir nuestros principios del liderazgo9. Ver claramente los pensamientos y las emociones10. Programando el espacio: lo urgente versus lo importante

Parte 3. Actualizar tus plenas potencialidades como líder11. Liderar a través de la inspiración, no de la expectación12. Más allá de los hechos: el papel de las emociones en el liderazgo13. La compasión y la bondad en el puesto de trabajo14. Ver la imagen global15. El desarrollo del potencial para liderar

AgradecimientosApéndice 1. Índice de meditaciones, reflexiones y pausas deliberadas

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Apéndice 2. Esbozo de una práctica personalizada

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Introducción:El entrenamiento mental para el cultivo de la excelencia

en el liderazgo

Liderar es una de las cosas más difíciles que puede tocarnos hacer en la vida. Elliderazgo requiere pasión, un extraordinario conjunto de habilidades y una sólidaeducación. Lo que nos lleva a asumir el papel de líder, hablando en términos generales,es la intención de mejorar las cosas. Damos por sentado que, como líderes, trabajaremosmuchas horas, haremos grandes sacrificios y estaremos a merced de la montaña rusa deléxito y el fracaso. No es de extrañar que, en un mundo como el nuestro, en el quepermanecemos conectados veinticuatro horas al día los siete días de la semana y lostrescientos sesenta y cinco días del año, lo urgente nos distraiga de lo importante yobstaculice la excelencia en el liderazgo. Si somos sinceros, tendremos que admitir lasmuchas veces en que, desatendiendo lo importante, dedicamos nuestros esfuerzos a lourgente, perdemos el tiempo y no hacemos las cosas lo mejor que podríamos.

Pero… ¿las cosas tienen que ser así? ¡Afortunadamente, no!El aprendizaje de la excelencia en el liderazgo pasa por el cultivo de nuestras

capacidades innatas de centrar nuestra atención en lo importante, ver con claridad lo quetenemos delante, alentar la creatividad y encarnar la compasión. Es muy probable que, silo hacemos así, nuestras decisiones sean mucho más conscientes y nos acerquen a unescenario del tipo ganar-ganar-ganar, es decir, un escenario en el que todos ganan, unescenario en el que gana la organización, ganan los trabajadores y gana la comunidad.

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Cómo llegué al liderazgo consciente

Yo llegué al liderazgo consciente de un modo un tanto inesperado, mientras eravicepresidenta, consejera adjunta y encargada de relaciones públicas de General Mills,una de las empresas más importantes del mundo. (Los lectores interesados encontrarán,en el capítulo 2, un relato de las circunstancias que me condujeron al entrenamiento enmindfulness y su poderoso efecto transformador).

Como sucede con la mayoría de los ejecutivos y muchas otras personas, desdeministros hasta mamás, mi vida estaba saturada, tanto a nivel profesional como a nivelpersonal, de obligaciones impostergables; pero llegó un momento en el que descubrí queel entrenamiento en mindfulness podía enseñarnos muchas cosas sobre lo que másnecesitamos en nuestra vida, es decir, espacio.

Y debo decir que, cuando hablo de «espacio», no me refiero tanto al espacio físico denuestras oficinas (aunque tal cosa podría ayudar) como al espacio mental y al espacioemocional o, por utilizar una metáfora de internet, al «ancho de banda», es decir, a lacapacidad de ver, sentir, escuchar y reflexionar sobre lo que nos rodea y lo que hay ennuestro interior. Este espacio es, a fin de cuentas, el que nos permite dejar de reaccionara las presiones que nos aquejan y aprender a responder, en su lugar, de un modo mástranquilo, humano y creativo.

Yo empecé entrenando a un grupo de ejecutivos y directivos de General Mills, unaempresa conocida por su responsabilidad social y formación en el liderazgo, y, cuandoaquellos se interesaron en la utilidad del mindfulness tanto para ellos mismos como parasus subordinados, hice lo mismo con centenares de empleados de toda la organización.Cuando más tarde empezó a emerger, fuera de General Mills, una demanda por este tipode entrenamiento, acabé fundando, en 2010, el Institute for Mindful Leadership (elInstitute). Desde entonces, han sido muchos los líderes, trabajadores, emprendedores,directores de oenegés, oficiales y jefes del ejército, funcionarios del mundo académico,abogados, maestros y profesionales de la salud de más de sesenta organizacionesdiferentes y empresas de Fortune 500 de todo el mundo que han pasado por nuestroprograma de liderazgo consciente. Y, en 2013, el Institute fue invitado por el ForoEconómico Mundial a presentar un taller de liderazgo consciente dirigido a líderes en el

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encuentro que anualmente congrega en Davos (Suiza) a líderes procedentes de todo elmundo.

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Cómo podemos beneficiarnos del entrenamiento en liderazgo consciente

Mindfulness no tiene que ver con la reducción del estrés ni con respirar profundamente.Tampoco es una religión, sino una metodología dedicada a desarrollar una capacidadmental que habitualmente recibe poco o ningún entrenamiento. La investigaciónrealizada al respecto desde hace más de tres décadas ha puesto de relieve que, del mismomodo que el ejercicio físico fortalece nuestras capacidades corporales innatas, elejercicio mental desarrolla nuestras capacidades mentales. En este sentido, podemosdecir que Mindfulness en el liderazgo nos enseña el camino para vivir y liderar conexcelencia.

La Parte 1 describe lo que es el liderazgo consciente y explica por qué emprendí esteentrenamiento y me dediqué a enseñarlo a los demás, y las razones que explican sueficacia en el desarrollo de la excelencia en el liderazgo.

En la Parte 2, el lector aprenderá una amplia variedad de técnicas sencillas para elcultivo de la excelencia en el liderazgo, incluidas las meditaciones, las reflexiones y laspausas deliberadas (métodos destinados a entrenar a la mente para prestar atención amomentos especialmente rutinarios o caóticos) que, durante los últimos años, se hanvisto implementadas, corroboradas y perfeccionadas en los talleres y retiros de liderazgoconsciente.

En la Parte 3, el lector se verá invitado a emprender el entrenamiento mediante unaserie de aplicaciones y preguntas sobre las que reflexionar que le ayudarán a pasar de serun buen ejecutivo a un líder que realmente marca la diferencia.

El Apéndice 1 incluye un índice con todas las meditaciones, pausas deliberadas yreflexiones incluidas en Mindfulness en el liderazgo al que el lector interesado en lapráctica puede referirse fácilmente en cualquier momento. En el Apéndice 2, el lectorencontrará una serie de criterios fáciles de seguir para esbozar, partiendo de loselementos presentados en este libro, su propio programa personalizado de entrenamiento.Y, desperdigados por todo el libro, también encontrará relatos de líderes cuyas vidas sehan visto profundamente transformadas por el entrenamiento en el liderazgo consciente.Todos ellos son historias verdaderas aunque, para mantener la privacidad personal y la

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confidencialidad empresarial, hemos modificado los nombres de las personas y de lasorganizaciones implicadas.

Todos tenemos el potencial de liderar con excelencia y, lo queramos o no, nuestrasdecisiones afectan a las personas, problemas u oportunidades que nos rodean.Obviamente, si queremos modificar la forma sobreconectada y distraída en la quehabitualmente vivimos, necesitamos algo más que buenas intenciones.

Necesitamos ejercitar las capacidades innatas de nuestra mente para darnos cuenta deque estamos sumidos en una modalidad de funcionamiento tipo «piloto automático» odistraídos por pensamientos sobre el pasado o el futuro y dirigir luego toda nuestraatención a la persona con la que estemos relacionándonos o a la actividad que, en esemomento, estemos llevando a cabo. Cuando nuestra mente ha sido entrenada para estarcompletamente atenta contamos, aun en medio del caos, con el espacio necesario paratomar decisiones más sabias y conscientes. Y eso es, independientemente de que dirijasuna organización global, una asociación o una familia, lo que te enseñará Mindfulness enel liderazgo.

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Parte 1

¿Qué es el liderazgo consciente?

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1. Liderar en medio del caos

Las oportunidades de liderar nos rodean por doquier. La capacidad de hacerlo solo está en nuestro interior.MADELEINE ALBRIGHT, secretaria de Estado

Ha sido un día muy largo, pero finalmente vuelves a casa en coche. Y, cuando enciendesla radio para saber lo que pasa en el mundo, te enteras, en medio de las noticiashabituales de economía y las escaramuzas bélicas que sacuden el planeta, de que unaconocida marca nacional de alimentación está retirando uno de sus productos delmercado porque podría contener bacterias causantes de una grave enfermedadgastrointestinal. ¡Y resulta que están hablando de tu marca favorita de galletas conpepitas de chocolate! El resto de las noticias pasa, a partir de ese momento, a un segundoplano y tu mente empieza a preguntarse: «¿Quedará, en mi alacena, algún paquete deestas galletas? ¿Me comí anoche alguna? ¿Se habrá tomado alguna mi hijo, en la escuela,durante el almuerzo? ¿Tendrá esto algo que ver con las náuseas que experimenté eldomingo?».

¿Te has preguntado alguna vez cómo decide una empresa retirar del mercado undeterminado producto? Quizás esta sea una de las decisiones más difíciles que debentomar los asistentes a las reuniones de una organización. Lo que está en juego en talescasos es la seguridad de los consumidores, la reputación de calidad arduamente logradade una empresa, millones de dólares y quizás incluso el puesto de trabajo de muchaspersonas. Son decisiones que deben tomarse en un breve periodo de tiempo, un día en lamayoría de los casos. Cuando una empresa tiene pruebas claras de la existencia de unproblema de calidad, la decisión es evidente… pero hay veces en que los datos no sontan concluyentes y los líderes tampoco están de acuerdo con la decisión que debentomar. ¿Qué es lo que hay que hacer en tales casos?

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Hace un par de años Jim, un veterano ejecutivo de una empresa de Fortune 500, mecontó un caso así y me comentó el importante papel que, en un complicado proceso detoma de decisiones de este tipo, había desempeñado el entrenamiento en liderazgoconsciente que él y su equipo habían llevado a cabo.

Mi día había comenzado como la mayoría de los días. Demasiadas reuniones, demasiadas cosas importantesa las que atender y demasiadas oportunidades. Entonces recibí una llamada telefónica, pero no era unallamada cualquiera, sino el tipo de llamada que puede ponerlo todo patas arriba. Cuando esa llamada mepuso al corriente de que un grave problema de contaminación estaba afectando a una importante línea deproducto, dejé a un lado cualquier otra cosa y cancelé todas las reuniones que tenía programadas. Cuandoaparece un problema que afecta a la seguridad de uno de nuestros productos, yo soy uno de los tresejecutivos experimentados encargados de recomendar al CEO la retirada o no del producto. No era laprimera vez que Sue, Mark y yo nos enfrentábamos a ese tipo de problemas que, afortunadamente, sepresentaban muy de vez en cuando. Nosotros, además, llevábamos muchos años trabajando juntos, de modoque nos conocíamos y respetábamos mucho nuestra experiencia y nuestra práctica.

Cuando recibí esa llamada, nuestro equipo contaba ya con datos, investigaciones, opiniones y respuestasinformadas al respecto. Aunque el primer paso consistía en sondear la magnitud del problema, no tardé enenterarme de que un dulce de chocolate distribuido internacionalmente podía contener bacterias causantesde graves enfermedades, sobre todo en los ancianos y los niños.

La presión, en ese tipo de situaciones, resulta extraordinaria. Estábamos muy preocupados por la posibleamenaza para la salud de los consumidores, los problemas de relaciones públicas, las pérdidas millonarias yel considerable daño a la marca del producto que ello podría implicar. Entonces, el equipo empezó a trabajarpartiendo de lo que sabíamos y de los datos adicionales proporcionados por las pruebas. Luego trasladamostoda esa información a las correspondientes agencias gubernamentales, mostrándoles el estado de lainvestigación al respecto, y conectamos con expertos microbiólogos y científicos de la alimentación paraque nos ayudasen con las cuestiones técnicas. Y todo ello tuvimos que hacerlo durante las siguientes 24 a48 horas y, si descubríamos un problema con nuestro producto, debíamos comunicarlo de inmediato al CEOpara proteger los intereses de nuestros consumidores.

Generalmente, los resultados de las pruebas y la información proporcionada por las quejas de nuestrosconsumidores nos permiten llegar muy rápidamente a una decisión. Así es como solemos confirmar orefutar la existencia de un problema; y el análisis y los datos dejan bien clara cuál debe ser nuestra solución.En este caso, sin embargo, las cosas no fueron tan sencillas porque, pese a estar trabajando a contrarrelojhoras y horas examinando análisis científicos y los resultados de las investigaciones, solo llegamos a laefímera conclusión de que el producto podía ser la causa de un brote de enfermedad en un área del país enel que las enfermedades transmitidas por los alimentos se había intensificado y uno de los posiblesproductos implicados era nuestro dulce. Pero como no había ningún dato concluyente, ninguna evidenciaincontrovertible y ninguna pistola humeante, tuvimos que basar nuestra decisión en algo más que los datosy el consejo de los expertos. Sue, Mark y yo sabíamos que, para llegar a una decisión, solo podíamosconfiar en nuestra experiencia y en nuestra intuición.

A primera hora de la tarde del segundo día, el tiempo se estaba agotando. Sue, Mark y yo abandonamosnuestro equipo y nos retiramos a deliberar a una sala de conferencias. Apenas nos sentamos, Mark sugirió la

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posibilidad de empezar con un breve monólogo comentando nuestro análisis global de la situación y nuestraopinión acerca de la retirada. Recuerdo haber experimentado una sensación de liberación al saber que, comotodos estábamos entrenados en comunicación atenta, no nos sentíamos incómodos con el monólogo y laescucha profunda. Por eso, cuando emprendimos este proceso, esperaba que no tardásemos en llegar a unconsenso, pero lo cierto es que no fue así. «¿Y ahora qué?», nos preguntamos.

Una opción hubiera sido empezar un debate sobre los puntos sustentados por cada uno de nosotros, peroesa alternativa, además de consumir mucho tiempo, rara vez desemboca en una decisión clara. Lo máshabitual es que ese proceso aboque a una solución de compromiso, o a una decisión que solo apoyanalgunos de los presentes. Pero lo que había en juego era demasiado importante para que ese fuese nuestrosiguiente paso.

En lugar de seguir, pues, con una discusión, Sue sugirió que nos dejásemos impregnar por lo queacabábamos de escuchar, nos tomásemos un tiempo para reflexionar y volviéramos a reunirnos al cabo deuna hora. Mark salió a la calle a dar una vuelta por los alrededores del edificio; Sue buscó una habitaciónsilenciosa y vacía en la que sentarse, y yo fui a por una taza de café y me recluí en mi oficina. Una vez allí,cerré la puerta y me di permiso para reconsiderar en silencio todo lo que había escuchado y sentido ese día;un silencio que me permitiera escuchar la voz de mi propia intuición.

Una hora más tarde, volvimos a reunirnos en la sala de conferencias y pusimos de nuevo en comúnnuestras opiniones. Esta vez no tardamos en llegar a la decisión unánime de recomendar la retirada delproducto, aunque no fuese bienvenida por la empresa.

Como sucede con las situaciones más difíciles, llegar a una decisión era clave porque launanimidad proporcionó a Jim, Mark y Sue la confianza necesaria para hablar, entreotros, con el CEO. Esa decisión no se basaba en los datos –que seguían siendodiscutibles–, sino en su experiencia e intuición colectiva. Lo único que preguntó el CEOcuando le comunicaron su recomendación fue «¿Alguno de vosotros discrepa de esadecisión?» y, al enterarse de que los tres habían llegado a la misma conclusión, la aceptósin más. Porque la claridad y unanimidad de esa decisión ayudó también al CEO a seguirese camino. Eso sería, pues, lo que harían.

Ahora podían dedicar toda su energía a buscar el modo más adecuado de retirar elproducto. Y, aunque nadie quería tal cosa, el hecho de haberse tomado el tiemponecesario para aclarar su decisión facilitó su puesta en práctica. Esa decisión no fue elfruto de una reacción automática tomada en medio de la vorágine de la incertidumbre, niel resultado tampoco del agotamiento provocado por un debate interminable. Muy alcontrario, se trató de una decisión tomada por miembros de un equipo que habíanaprendido a dejar que su mente se asentase y discerniera desde ahí el mejor camino quedebían seguir.

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Como directivos entrenados en el liderazgo consciente, Jim, Sue y Mark supieroncombinar sus habilidades empresariales y de liderazgo tradicionales con la experienciaarduamente lograda durante su entrenamiento mental. La práctica del liderazgoconsciente les había enseñado a reconocer el fuerte impulso a reaccionar, la tendencia dela mente a estrechar su enfoque cuando se halla sometida a una situación estresante, losefectos negativos de la sobrecarga de información y la dinámica de los debates difíciles,que no siempre concluyen en la decisión más adecuada, sino en un acuerdo basado en elmínimo común denominador. El entrenamiento también les enseñó a tolerar laambigüedad que suele acompañar al hecho de «no tener respuesta» y les proporcionó elsilencio y el espacio necesarios para ver con más claridad y responder en consecuencia.Ni la formación empresarial tradicional ni el entrenamiento mental aislado hubiesenbastado para ayudarles a esbozar una decisión óptima; lo que demostró ser tan poderosofue la combinación de ambos abordajes.

Jim, Sue y Mark tuvieron la valentía de detenerse, permitir que el polvo se asentara yemplear todas sus capacidades para guiar su decisión. Esos líderes exhibieron, en mediodel caos, una capacidad de excelencia en el liderazgo. Muy a menudo no nos damoscuenta del efecto que, sobre nuestra capacidad de liderar, tiene el hecho de estarsometidos a una situación estresante. Todos tenemos la capacidad innata de estarcompletamente presentes para tomar decisiones difíciles –para tomar, en realidad,cualquier decisión–, pero conviene aprender a reconocer los momentos en los queestamos adentrándonos en una modalidad reactiva automática y aprender prácticas quepuedan ayudarnos a tomar decisiones y responder de un modo más consciente.

Todo el mundo tiene la capacidad de liderar con excelencia. Uno puede hallarse enuna posición que le obligue a tomar decisiones que no solo influyen en las personas quele rodean, sino que afectan también a círculos más amplios. Y, aun en el caso de que unono desempeñe un rol de liderazgo, sus decisiones afectan, de un modo no muy distinto, alos demás. Todos nos encontramos, de un modo u otro, ante esas oportunidades para elliderazgo a las que, en la frase con la que abríamos este capítulo, se refiere la secretariaAlbright. Ese liderazgo que «está en nuestro interior» es un fruto natural delentrenamiento en el liderazgo consciente.

¿Por qué necesitamos el liderazgo consciente?

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Empezaremos, para responder esta pregunta, echando un vistazo a lo que significa estaratento.

Cuando estamos atentos a este momento, estamos presentes a nuestra vida y laexperimentamos tal como es…

… no como esperamos que sea,no como nos gustaría que fuese,no viendo más –ni menos– de lo que hay,no con juicios que pueden llevarnos a una reacción condicionada… sino exactamente como es y el modo en que se despliegay abordar con ecuanimidad cada momento.

Es fácil advertir, cuando consideramos los retos a los que actualmente se enfrentan loslíderes, la gran necesidad que tenemos de cultivar el liderazgo consciente. El entorno enel que vivimos y trabajamos está evolucionando de continuo. El tiempo se mide hoy amenudo en internet en microsegundos; nuestras organizaciones se hallan sometidas anuevos y complejos recortes económicos y de recursos y estamos conectados lasveinticuatro horas del día los siete días de la semana a un amplio abanico de aparatostecnológicos que provocan una sobrecarga de información generadora de ansiedad y unasensación de desconexión que puede desbordarnos y aislarnos. El mundo cambia hoy endía tan aprisa que quienes han estudiado una carrera no tardan en descubrir, en elmomento en que les toca llevar a la práctica lo aprendido, que todo ha cambiado.También los paradigmas cambian muy rápidamente. Y el volumen de información al quetenemos acceso genera, de hecho, más dudas que certezas, porque el número de voces yopiniones con que contamos sobre cualquier asunto es tan desmesurado que a menudono nos queda claro qué o a quién creer o seguir.

Pero también es verdad que tiempos tan turbulentos nos ofrecen grandesoportunidades, en la medida en que el mundo se torna cada vez más pequeño y empiezana aparecer formas más creativas, productivas y compasivas de enfrentarnos a lassituaciones que el presente nos depara. Y estos momentos son asimismo extraordinariospara asumir el liderazgo y redefinir lo que significa la excelencia en el liderazgo.

Según mi experiencia, primero como trabajadora de Wall Street, voluntaria después deuna comunidad, empleada en tres grandes organizaciones, ejecutiva durante 15 años enuna empresa de Fortune 200 y finalmente como formadora en liderazgo consciente delíderes de todo el mundo, he descubierto una y otra vez que el rasgo distintivo de los

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grandes líderes va mucho más allá de «conseguir que el trabajo se lleve a cabo». Losmejores líderes son hombres y mujeres que poseen una formación de primera clase, unamente brillante, un corazón apasionado, un abrazo entusiasta de su misión, una fuerteconexión con sus colegas y sus comunidades y el valor de permanecer abiertos a lo quehay. Son personas motivadas por la excelencia, la innovación y el deseo de mejorar lascosas.

Esas personas sienten, una y otra vez, que sus capacidades y formación en el liderazgoson insuficientes. Pues, por más que hagan bien las cosas y cumplan con sus objetivostrimestrales, no creen estar viviendo su vida del mejor modo que podrían, ni en elentorno laboral ni en el familiar. Muy al contrario, sienten estar perdiendo algo. ¿Qué es,pues, lo que echan de menos?

La respuesta más frecuente es:

espacio

A menudo carecemos sin más de espacio, el entorno necesario para poder respirar ypermanecer lo suficientemente concentrados y claros como para escucharnos de maneraprofunda a nosotros y a los demás. Y, como hemos visto en el caso de Jim, la creacióndeliberada de ese espacio requiere entrenamiento y coraje.

Una de las formas en que las personas abren un espacio en su vida consiste en asistir aun retiro de liderazgo consciente. En un retiro que recientemente dirigí, Sarah, unadirectora de marketing que se hallaba en mitad de su carrera profesional, describió sujornada como «aguantar el tirón». Ella, como muchas personas, tenía que hacermalabarismos para compatibilizar una familia joven con una carrera exitosa. Después deuna de las sesiones de práctica meditativa de primera hora de la mañana del retiro, noscontó que su vida estaba llena de actividades: «Cuando llega el mediodía me sientoexitosa, porque creo que estoy haciendo bien las cosas. Después de todo, he ido dereunión en reunión sin parar ni un solo instante. ¡Algo útil debo estar haciendo! ¡Y, loque todavía es más importante, los comentarios de mi jefe al respecto son muypositivos!».

Cuando más tarde, ese mismo día, Sarah empezó a utilizar el tiempo no programadodel retiro para detenerse y echar un vistazo más detallado a lo que estaba ocurriendo ensu vida, se dio cuenta de la gran diferencia que existe entre una agenda llena y una vida

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plena. «La verdad es que me limito a ir tachando las cosas que hago de mi lista de cosasque hacer –dijo–. Mal podría decir que realmente estoy ahí. Es como si no tuvieratiempo para ser todo lo creativa o innovadora que sé que puedo ser. Y habitualmenteestoy tan acelerada que solo puedo dar una rápida aprobación para sacarme de encima unproyecto… aunque una parte de mí sepa que, de haber tenido más tiempo, micontribución hubiera sido más positiva».

Sarah se dio cuenta del coste que le suponía vivir sumida en una noria que nunca sedetiene. Por una parte, la creatividad e innovación derivadas de la colaboración sanasuelen resentirse: ¿Cómo podemos esperar establecer con nuestros colegas ycomunidades el tipo de relación que necesitamos cuando lo único que nos preocupa esquitarnos una cosa de encima, saludar a nuestros compañeros con un «hola» superficial eir todo el día de reunión en reunión y de llamada en llamada? ¿Cómo podemos esperarque nuestro liderazgo sea excelente si nos pasamos el día en modo piloto automático,echando continuos vistazos al reloj sin saber dónde ha ido a parar el día y mirando elcalendario y preguntándonos cómo es posible que estemos en primavera cuando ayer, sinir más lejos, era el día de Acción de Gracias?

Independientemente de que nuestro liderazgo afecte a millones, centenares o unpuñado de personas, no podemos seguir viviendo, ya sea en el entorno familiar o en ellaboral, en modo piloto automático. No podemos permitirnos el lujo de perder laconexión con las personas con las que trabajamos, las personas a las que amamos o laspersonas a las que servimos. No podemos seguir tomando decisiones de manera distraíday reactiva en lugar de tomar la iniciativa y responder de forma consciente y deliberada.No podemos perder el contacto con lo que despierta nuestro interés por el liderazgo. Siqueremos liderar con excelencia, necesitamos el liderazgo consciente.

Aunque hasta ahora nos hayamos centrado en la necesidad de que los líderes delmundo empresarial estén presentes, tan importante –o más todavía– es que lo estemos ennuestro papel de líderes de nuestra vida personal. La excelencia no se limita a tomardecisiones conscientes en el entorno laboral, sino que también afecta al modo en quevivimos nuestra vida y nos relacionamos con nuestra familia, con nuestros amigos y connuestra comunidad. Una vida excelente requiere un liderazgo consciente.

¿Qué es exactamente un líder consciente?

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El líder consciente encarna la presencia en el liderazgo cultivando el enfoque, laclaridad, la creatividad y la compasión hacia los demás.

El liderazgo consciente es una cualidad tangible. Para ello, es necesario prestar unaatención plena, completa y sin juicios al momento presente; una presencia que, porcierto, ven y experimentan también quienes están cerca de un líder consciente.

Un amigo decidió asistir a un mitin local del candidato a la presidencia Bill Clintonpara ver si podía obtener de él una respuesta a un importante problema de salud que leaquejaba. Obviamente, cuando llegó, se encontró con una multitud enfervorecida, peromi amigo consiguió abrirse paso hasta llegar al cordón policial y, una vez ahí, esperó.Clinton no tardó en llegar y empezó a caminar entre una barricada de manos extendidasdispuestas a saludarle. Cuando Clinton tomó la mano de mi amigo, este formuló supregunta. En ese momento, el candidato se detuvo, le miró y le respondió. «Durante esosbreves instantes –me dijo luego mi amigo– pareció como si Clinton no tuviera otra cosaen su mente. Fue como si allí no hubiese nadie más». Es innecesario decir que mi amigose sintió escuchado y respetado. En eso, precisamente, consiste el liderazgo consciente,en poner toda tu atención en lo que estás haciendo… algo que resulta evidente para todoel mundo.

El liderazgo consciente es algo muy poderoso. Probablemente recuerdes, en tu propiavida, alguna ocasión en la que experimentaste, en ti o en alguna otra persona, elliderazgo consciente. Y esto es algo que puede verse tanto en una conversación entre dospersonas como en una sala abarrotada, porque la presencia puede advertirse desde muylejos.

Es muy posible que el lector recuerde muchas experiencias comunes de no habersesentido completamente en un lugar, o de que la persona con la que estaba no se hallabarealmente ahí. Por más que alberguemos la intención de permanecer concentrados,nuestra mente se distrae con mucha facilidad pensando en el pasado o en el futuro yestando presentes, en consecuencia, solo a medias. En tales momentos, no encarnamos lacapacidad innata de estar presentes a la que todo el mundo tiene acceso. ¿Por qué es así?¿Qué es lo que sabemos sobre estar presentes?

Recordemos, para empezar, algún momento en el que hayamos experimentado sercompletamente conscientes de una situación, un momento en el que parecía no habernada más que aquello que estábamos advirtiendo. Quizás se trate de un momentotrascendente, como el nacimiento de un hijo, momento en el que el tiempo parece

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detenerse y todo nuestro mundo se concentra en el calor de ese ser milagroso queduerme apaciblemente en nuestros brazos. No hay nada, en tales situaciones, que nosdistraiga, ni los ruidos de la habitación ni la lista de cosas que tenemos que hacer, y todonuestro ser –nuestra mente, nuestro corazón y nuestro cuerpo– se halla completamenteinmerso en ese instante.

Quizás se trate de un momento normal y corriente que a menudo soslayamos y nocelebramos especialmente; podemos haber quedado absortos contemplando una puestade sol. Quizás recordemos alguna situación en la que la belleza del momento nos atrapó,todo se detuvo y, en lo que, en tiempo de reloj, no duró más que un par de segundos,llegamos a atisbar la eternidad. En esos breves segundos, cobramos una agudaconciencia de la paleta entera de rosas y naranjas que adornan el cielo, del intrincadojuego de luces y sombras, de la absorción de nuestro cuerpo en la energía menguante dela naturaleza y de la sensación de pertenencia a algo que nos trasciende.

O tal vez estábamos en una cafetería a primera hora de la mañana repasandomentalmente los detalles del día que nos esperaba cuando, al levantar la mirada del café,vimos por vez primera la obra de arte que colgaba en la pared de enfrente o el aromacálido y reconfortante que inundaba el espacio. Fuese lo que fuese, lo cierto es que esasensación interrumpió el discurso de nuestra mente y vivimos más plenamente esemomento de nuestra vida cotidiana.

Esos momentos en los que nuestra mente deja de contarse historias, de corroborar lalista de cosas que hacer o de ensayar mentalmente una conversación y en los quehabitamos todo nuestro cuerpo dan verdadero significado a nuestra vida. Y, más allá deeso, la capacidad de estar presentes y encarnar una presencia en el liderazgo en quienesdesempeñamos posiciones de influencia no solo es crítica para nosotros, sino que tieneun efecto de onda expansiva en quienes nos rodean, nuestra familia y nuestros amigos, laempresa en la que trabajamos, la comunidad en la que vivimos y hasta el mundo engeneral. De la misma manera que una piedra arrojada a un estanque tranquilo genera untren de ondas que se expande por todo el estanque, el cultivo de la presencia en elliderazgo va también mucho más allá del efecto que tiene sobre nosotros.

Este efecto resulta evidente cuando el Institute trabaja con una organización y lleva a susempleados el entrenamiento del liderazgo consciente. Solemos empezar con retiros ocursos para los líderes más veteranos, y, en la medida en que el entrenamiento empieza a

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cambiar su forma de liderar, las personas que los rodean advierten el cambio y no tardanen interesarse por participar en ese proceso. No es raro escuchar a las personas contarhistorias sobre la transformación que han visto en sus directivos. Como dijo ciertapersona: «Estoy en este retiro porque cuando, consciente de que mi jefa estabadesbordada de trabajo, le pregunté cómo hacía para hacerme sentir una persona valiosa ycuyos comentarios eran importantes, me recomendó que participase en un taller deliderazgo consciente. Por eso, precisamente, estoy aquí». Los líderes solemos subestimarel impacto, tanto positivo como negativo, que provocamos en las personas que nosrodean. Y ese es un efecto muy distinto, cuando estamos presentes y comprometidos, acuando estamos distraídos y con el modo piloto automático. Pero no basta simplemente,para pasar de una modalidad a otra, con querer estar más presentes y querer provocaruna onda expansiva más positiva. Para ello es necesario que ejercitemos nuestra mente.

El entrenamiento en la presencia en el liderazgo a través del mindfulness empiezareconociendo que pasamos mucho tiempo en un estado mental conocido como atencióncontinua parcial. Si eres como la mayoría de nosotros, probablemente estés orgulloso detu capacidad para la multitarea y de tu eficacia al escuchar una llamada telefónicamientras respondes a los correos electrónicos pendientes y comes una ensalada en tuescritorio.

¿Te resulta esto familiar? ¿Pero te has preguntado si, cuando respondes a esa llamada,estás realmente escuchando? ¿Compartes tus mejores pensamientos en esos correos?¿Disfrutas de la comida o te das cuenta siquiera de que estás comiendo?

Quizás una de las lecciones más memorables sobre el coste de la multitarea la recibí lamañana en la que, al emprender un día saturado de reuniones, me senté ante mi mesa detrabajo y me dispuse a responder el correo electrónico. Uno de los mensajes de labandeja de entrada era de mi marido, que me reenviaba un correo en el que el profesorde nuestra hija nos pedía que eligiéramos, para reunirnos con él, entre varios horariosposibles, y, antes de responderle, mi marido quería saber cuál prefería yo. Entoncesescribí «Jueves a las 10 me parece bien… Te quiero, siempre. Gracias por la noche deayer». Todo perfecto… de no ser porque, en mi atención apresurada y parcial, envié elmensaje al profesor de mi hija. Innecesario es decir que cuando, finalmente, me dicuenta de lo que acababa de hacer, no hubo ya posible vuelta atrás.

Afortunadamente, todo se limitó, en este caso, a una situación un tanto embarazosa.Estoy segura de que cualquiera puede encontrar, en su entorno laboral, ejemplos de

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errores parecidos o pensamientos incompletos y mal pergeñados de dudoso mérito.Basta con observar unos instantes la conducta de la gente en los pasillos de una

empresa o en la calle para darse cuenta del efecto de la desconexión provocada por lamultitarea. Las personas se envían textos y correos electrónicos mientras caminan,esquivando apenas los obstáculos con los que se encuentran. Esto, que actualmente esalgo habitual y casi aceptable mientras caminamos –y hasta mientras conversamos–,hubiera sido considerado, no hace mucho, una simple descortesía. Dejando a un lado lasformas, sin embargo, lo cierto es que la atención parcial continua resulta tan agotadoracomo ineficaz. La neurociencia está demostrándonos las extraordinarias limitaciones dela mente para la multitarea, como si estuviéramos construidos para hacer una sola cosa ala vez.

Los pasillos de las oficinas solían ser lugares de saludos informales y conversacionesespontáneas. También eran, hasta no hace mucho, lugares en los que podían establecersevaliosos contactos. Un paseo por el pasillo proporciona, fisiológicamente, un espaciopara dejar atrás los pensamientos de la última reunión y llegar abiertos a la siguiente.Hoy en día, sin embargo, apenas si se establecen contactos en los pasillos, porque todo elmundo va apresuradamente por ellos sin dejar de teclear, con los pulgares, su teléfonointeligente, y llegan, en consecuencia, a una reunión inmersos todavía en la anterior.

Vivimos vidas tan aceleradas, fracturadas y complejas que perdemos con facilidad lariqueza y el compromiso que implican estar presentes. Y son tantas las formas dedistraernos, de fragmentar nuestra atención y de sofocar nuestra intuición que podemospasarnos la vida sin estar completamente presentes en ningún momento concreto.

¿Qué podemos hacer con todo esto? ¿Es la presencia en el liderazgo un don natural quesolo poseen unos cuantos o es algo que puede ser cultivado? ¿Podemos enseñar a nuestramente a vivir enfocada, con claridad, creatividad y compasión, aunque vivamos vidasapresuradas, fracturadas y complejas?

Afortunadamente, sí.Liderar con excelencia y estar completamente presentes en nuestras relaciones con los

demás y atentos a lo que hacemos son habilidades innatas que todos poseemos. Losbuenos líderes y los que aspiran a serlo son, en mi opinión, personas dispuestas a cultivarestas habilidades porque eso es, precisamente, lo que hace el entrenamiento en elliderazgo consciente. Si llevamos a cabo las sencillas prácticas que perfeccionan la

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atención y la capacidad de cobrar conciencia de lo que, en un determinado momento,sucede en nuestro cuerpo y en nuestra mente, podemos emplear todas nuestrascapacidades –mente clara, corazón caliente y decisiones sabias– y empezar aexperimentar entonces, desde un lugar más verdadero, los efectos del liderazgo.

¿Cuál es el sabor del entrenamiento en el liderazgo consciente?

Trata ahora de llevar a cabo un experimento para familiarizarte con la actividad de tumente. Siéntate cómodamente, cierra los ojos y date cuenta de que estás respirando.Siente simplemente la respiración en tu cuerpo, eso es todo. Esa es la única cosa queocupa ahora tu lista de cosas que hacer. No tienes que cambiar absolutamente nada, turespiración está bien tal cual es; siente únicamente las sensaciones que acompañan a lasalida y entrada de aire en tu cuerpo. Y dedica unos cinco minutos a mantener laatención en las sensaciones.

¿Qué es lo que adviertes?Si eres como la mayoría de nosotros, descubrirás que lo que inicialmente parecía una

tarea sencilla no lo es tanto. ¿Te das cuenta de que, por más que quieras mantener tuatención en las sensaciones, tu mente no deja de saltar de un pensamiento a otro?

La práctica de cobrar conciencia de las sensaciones de la respiración acabaconvirtiéndose en un ancla valiosa para volver al presente, aun en medio de un reunióncaótica, de una conversación difícil o cuando tu mente está llena de distracciones. Lassensaciones de la respiración no pueden experimentarse en el pasado ni en el futuro, sinosolo en el presente. Por eso, si concentras deliberadamente tu atención en las sensacionesde la respiración durante un par de respiraciones, tu mente se desentiende de laspreocupaciones por el futuro o del recuerdo del pasado y vuelve aquí, a este instante.

Cuando cultivas la capacidad de estar presente no tardas en descubrir que lasdistracciones que habitualmente ocupan tu mente enturbian la claridad necesaria paradirigir una situación, abrir un espacio a la innovación o establecer las relaciones precisascon las que abrirte a la necesidad de la compasión.

Aunque los muchos modos en que la tecnología y el flujo de información 24/7 nosdistraigan y parezcan fracturar nuestra atención y llevarla a cualquier lugar menos alpresente, siempre podemos cultivar la capacidad mental de dirigir y mantener la

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atención. Esta guía del liderazgo consciente te enseñará las numerosas formas de cultivartu mente y aplicar este entrenamiento a los retos que implica el vivir y liderar en elmundo actual.

Una nota sobre el mindfulness, el estrés y la salud

Aunque el objetivo fundamental de llevar mindfulness a las prácticas y hábitos de liderazgo no sea el demejorar tu salud física y tu bienestar, la experiencia personal de muchos miles de practicantes demindfulness y los resultados de numerosos estudios realizados al respecto han demostrado sus muchosbeneficios para la salud. No en vano, la expresión que mejor resume los beneficios para la salud queacompañan a la práctica de mindfulness es «reducción del estrés».

Lo que llamamos estrés es un sistema complejo utilizado por nuestro cuerpo y nuestra mente pararesponder eficazmente a los retos, amenazas y emergencias que se nos presentan. Cuando nuestro cuerpo ynuestra mente, sin embargo, se hallan en un estado de elevada reactividad continua al estrés, nos imponenun gran peaje. Uno de los beneficios clave para la salud de mindfulness es que nos ayuda a regular mejornuestra respuesta al estrés. Además, la mayor conciencia del estado de nuestro cuerpo y de nuestra mentepuede ayudarnos a tomar decisiones a fin de asumir un estilo de vida más adecuado, a largo plazo, paranuestra salud.

Varios investigadores han concluido que las prácticas del mindfulness nos tornan más resilientes, esdecir, más capaces de enfrentarnos con ecuanimidad a los retos que la vida nos depara. Un estudio dirigidopor Jon Kabat-Zinn y Richard Davidson puso de relieve que los trabajadores de una firma de biotecnologíade Wisconsin que habían tomado parte en un programa de mindfulness mostraban una actividad cerebralque indicaba que se enfrentaban a esos retos de un modo menos reactivo, lo que naturalmente conduce a un«menor estrés». Pero si, en lugar de reaccionar de forma desproporcionada, nos aproximamos a losproblemas de un modo más tranquilo, nuestra salud necesariamente mejorará. Y esos efectos positivos sobrenuestra salud física y nuestro bienestar global aumentarán también naturalmente nuestra capacidad deliderar con excelencia.

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2. La creación de un espacio para liderar

Hay que aprender a permanecer quietos en medio de la actividad y activos en medio del reposo.INDIRA GANDHI

Era el cambio de siglo, el nuevo milenio acababa de empezar y, como tanta otra gente,yo seguía perfeccionando mis habilidades como experta malabarista… aunque no erauna malabarista de circo, sino una malabarista de la multitarea. Mi especialidad consistíaen desarrollar la rapidez y el equilibrio necesario para mantener en el aire todas las bolasque componían mi vida, a saber:

Esposa: casada (que, afortunadamente, sigo siendo) con mi querida pareja.Madre: de dos niños extraordinarios que, por aquel entonces, tenían 10 y 15 años.Ejecutiva: vicepresidenta y consejera adjunta de General Mills.Hija: que mantenía una relación muy próxima con padres mayores.Voluntaria en una comunidad: presidenta de la junta directiva de una granorganización sin ánimo de lucro de mi comunidad.

Mi vida estaba muy llena –y, sobre todo, muy ocupada–, pero, de algún modo, meparecía que no avanzaba como debía. Y entonces me vi obligada a añadir una nuevabola, pero no una bola cualquiera, sino una gran bola… ¡una bola del tamaño de unapelota de playa!

General Mills había decidido adquirir Pillsbury Company, lo que suponía una fusiónde dos grandes empresas, y mi función consistía en asegurarme de que el procesocumpliese con los requisitos antimonopolio impuestos por la Federal Trade Commission.Y, aunque esta tarea empezó como algo normal (porque no era la primera vez queasumía una misión parecida), lo cierto es que acabó convirtiéndose en una pesadilla. Elproceso resultó tan complejo que, en lugar de requerir los habituales cuatro o cinco

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meses, me vi obligada a dedicarle cerca de un año y medio. Como la exposición de lasrazones que explican por qué necesitamos tanto tiempo no vienen a cuento, noslimitaremos a decir que ese proceso requirió de 12 a 14 horas al día durante muchosmeses y que, a medida que pasaba el tiempo, la gente estaba cada vez más ansiosa. Amenudo llegaba a mi despacho a primera hora de la mañana y no lo abandonaba hastabien entrada la noche.

Un lunes por la mañana, iba caminando desde el estacionamiento a mi oficina con lamente ocupada en las muchas reuniones que tenía programadas para ese día cuando metropecé con un ejecutivo de Pillsbury que me preguntó cómo estaban yendo las cosas. Ycuando le conté los muchos problemas a los que debía enfrentarme, me advirtió: «Yasabes, si no consigues que este asunto llegue a buen puerto, es muy probable que 10 000trabajadores pierdan su trabajo».

Esa frase se convirtió en una losa que añadió un peso extra a la presión generada porese trabajo del que no pude desprenderme hasta que todo concluyó. Diez mil puestos detrabajo significaban, para mí, diez mil familias y no quería ser la responsable de tamañodesastre. Y, a medida que pasaban los meses, la bola era cada vez mayor, hasta acabarconvirtiéndose en algo imposible de gestionar y que empezaba a dominar mi vida.

Seis meses después de haber comenzado el proceso de fusión, cuando apenas silograba mantener las cosas en un equilibrio inestable, mi madre murió, unacontecimiento que sacudió el suelo que me sostenía. Estaba muy enferma y, pese asaber que ya no le quedaba mucho tiempo de vida, yo no estaba preparada para esetrance… ¡aunque quién puede decir que lo está! Sin nadie en la empresa que pudierahacerse cargo de mi trabajo, y para distraerme del dolor que me embargaba, mereincorporé al trabajo un día después del funeral y me sumí de lleno en el proceso de lafusión.

Pero las cosas siguieron complicándose porque, medio año después de la muerte de mimadre, me descubrí, aturdida, preparando el funeral de mi padre, que acababa de morirsúbitamente en el quirófano debido a las complicaciones derivadas de una operación.Sentí que el suelo bajo mis pies se movía una vez más. Mis padres habían muerto conseis meses de diferencia y sin tiempo para vivir el duelo por la pérdida de dos pilaresfundamentales de mi vida y de los valores que la sustentaban.

Estaba al borde de un ataque de nervios y, la verdad sea dicha, había partes de mi serque no recibían la atención que precisaban. De algún modo, sin embargo, el proceso

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culminó y pudo evitarse el temido despido masivo.«Ahora –me dije– podré recuperar mi vida. Volveré a dormir toda la noche y

recuperaré parte de los 10 kilos que, sin pretenderlo, he perdido. Y también podré sanarlas cicatrices provocadas por la muerte de mis padres».

Pero tal cosa no ocurrió.Aun cuando había contribuido a la fusión de las dos empresas y mi jornada laboral se

normalizó, no conseguí recuperar la energía y fortaleza perdidas en esos meses. Sin sabercómo y sin prestar la atención debida a las emociones profundas que rodearon la muertede mis padres, de nuevo me descubrí haciendo malabarismos. ¿No es eso, precisamente,lo que hacen las personas que tienen éxito y trabajan duro? ¿No retomamos el juego yseguimos jugando sin importar lo heridos que estemos? ¿No es acaso por eso por lo quenos pagan?

Una parte de mí se había perdido y no sabía cómo recuperarla. Más tarde me di cuentade que había gastado tanta energía mental que el depósito de mi resiliencia se habíaquedado prácticamente a cero.

El descubrimiento del mindfulness

Un amigo médico vio, un buen día, más allá de la máscara de mi sonrisa cotidiana y mesugirió la posibilidad de retirarme una semana a un balneario, dejar que alguien mecuidara, alimentarme con comida sana, recibir masajes y dormir largos periodos detiempo. Al día siguiente, me envió un correo con la última encuesta de Zagat sobre losmejores balnearios del país, una lista encabezada por Miraval, ubicado en Arizona. Y,cuando abrí el vínculo correspondiente, descubrí un hermoso resort en el desierto queofrecía todo tipo de tratamientos y un amplio abanico de cursos y servicios. Me parecióextraordinario, pero ni siquiera se me ocurrió la posibilidad de volver a casa y comentarcon mi familia que estaba pensando en irme sola de vacaciones. Ya los había enviado devacaciones en un momento especialmente crítico de mi trabajo y no quería sentirme otravez lejos de ellos. ¿Cómo podía irme?

Cuando eché un último vistazo al sitio web de Miraval, reparé en un programaespecial, un retiro intensivo para ejecutivos sobre «El poder del mindfulness» dirigidopor Jon Kabat-Zinn. Y, aunque nunca había oído hablar de Jon, la idea de asistir a un

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programa de entrenamiento mental me pareció tan interesante que decidí informarmemás sobre ese asunto del mindfulness.

Yo no tenía nada que ver con la Nueva Era. De hecho, estaba muy lejos de ello, eravicepresidenta de General Mills, no vivía junto a la playa en la Baja California, sino enMinnesota y, aunque me gustaba contemplar los árboles que rodeaban mi oficina, nadamás lejos de mí que bailar desnuda en torno a ellos con flores en la cabeza. De modoque, si iba a dedicar seis días de entrenamiento en un balneario, quería asegurarme deque la inversión merecería la pena.

Entonces descubrí algunas investigaciones sobre la eficacia de un programa llamado«reducción del estrés basada en el mindfulness» que llamaron mi atención y me enteréde que la persona que había elaborado ese programa era la misma que dirigiría el taller,Jon Kabat-Zinn, un doctor en microbiología por el Massachusetts Institute ofTechnology, una información que me convenció de que el programa no se basaría eneslóganes y clichés de la Nueva Era, sino que tendría un claro fundamento científico.Fue entonces cuando, después de hablar con mi familia y de obtener su rotundo apoyo,decidí inscribirme.

La experiencia fue muy diferente a cualquier cosa que hubiera experimentado, y aunhoy sigue siendo una de las diez cosas más difíciles que he hecho en la vida. Todocomenzó cuando Jon nos dijo a las 12 personas sentadas en círculo que nos habíamosapuntado al curso que íbamos a meditar 45 minutos. Aún recuerdo los pensamientos que,en ese momento, atravesaron mi mente: «¡¿Ha dicho 45 minutos sentados en silencio?!¿Y por qué se necesita tanto tiempo? No creo que lo consiga. ¡Me volveré loca!».

Pero debo añadir que también tengo un vívido recuerdo del último día del programa,llevando mi pequeño cojín de meditación a la kiva en la que nos reuníamos durante lapráctica de primera hora de la mañana y pensando: «¿Una hora? ¡Bah! ¡Eso estáhecho!».

Entre esos dos momentos –representativos del antes y el después de mi primeraincursión en el mundo del mindfulness– me dediqué a aprender a entrenar mi mente paraestar en el presente. Aprendí que la mayoría de nosotros nos pasamos la vida distraídos ytan absortos en el pasado y el futuro que acabamos distanciándonos del presente, únicomomento en el que podemos vivir y actuar.

Después de la multitarea, de tratar de hacer malabarismos con las exigencias que lavida me imponía y de ir corriendo tantos años de un lado a otro –y a toda prisa durante

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los últimos 18 meses–, el hecho de detenerme y aprender a estar en el presente se meantojaba tan difícil cómo darme cabezazos contra una pared. Fue así cómo mindfulnessme enseñó a descubrir y redescubrir gradualmente la capacidad innata de mi mente deestar presente y volver a conectar con quien soy, es decir, con mi mente, con mi corazóny con mi cuerpo. Y, de este modo, también fui recuperando poco a poco cierta resilienciamental.

Cuando, al regresar a casa, mi marido me abrió la puerta, se dio inmediatamentecuenta de que algo había cambiado. Estaba más abierta, descansada y en paz de lo que lohabía estado desde hacía mucho tiempo. Seguí con mi práctica de meditación diaria yempecé a cobrar conciencia de aspectos de mi vida cotidiana a los que hasta esemomento no había prestado atención. En lugar de estar centrada en la reunión a la queasistía, por ejemplo, me descubría pensando en la reunión del día siguiente, o mesorprendía al advertir, mientras enviaba correos, que no tenía la menor idea del sabor dela sopa que estaba comiendo en mi escritorio. También me di cuenta de la posibilidad dedetener, en alguna que otra ocasión, mi reacción habitual a una persona o una situaciónapelando a la práctica de abrir un pequeño espacio que me permitiera tomardeliberadamente otra decisión. Esa fue, para mí, una exploración fascinante de micondicionamiento y de la posibilidad de expandir las capacidades de mi mente.

Durante los primeros años, me comporté como una meditadora que no había salido delarmario. Estaba completamente segura de que la mayoría de mis colegas no entenderíanlas razones por las que meditaba. De hecho, estaba convencida de que habría gente a laque ni siquiera le gustaría la idea de que una de las abogadas más veteranas de laorganización estuviera convirtiéndose en el estereotipo de esas personas que siempreestán tranquilas. De hecho, se da por sentado que los abogados deben mostrarse asertivosy estar siempre tensos. No tenía la menor duda de que la falta de conocimiento de miscolegas sobre el entrenamiento en mindfulness los llevaría a preguntarse si la meditaciónno acabaría despojándome de mi dinamismo y de mi compromiso.

Pero mi necesidad de saber aumentó a medida que fui profundizando la prácticacotidiana de la meditación. Entonces me apunté a un retiro dirigido por Saki Santorelli,director ejecutivo del Center For Mindfulness in Medicine, Health Care, and Society dela Facultad de Medicina de la Universidad de Massachusetts, destinado a alumnos quehabían pasado por el programa de Jon, «El poder del mindfulness».

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Conocer a Saki jalonó el comienzo de un viaje de varios años durante los cualesacabamos estableciendo una relación muy estrecha. Saki compartió conmigo susabiduría y experiencia del mindfulness, me ayudó a profundizar mi práctica y meenseñó el arte de la enseñanza del mindfulness. Yo accedí a formar parte del consejoasesor del Center of Mindfulness, me convertí en directora de educación del liderazgo ycontribuí ofreciendo mis habilidades como estratega experimentada. Saki y yo noshicimos amigos y compañeros de trabajo, esbozamos el primer programa de liderazgoconsciente y también codirigimos, durante casi cinco años, retiros de liderazgoconsciente. Fue un campo de entrenamiento muy rico y completo para mi práctica queacabó transformando completamente mi vida.

Entretanto, en General Mills, cada vez era más consciente de las mejoras en micapacidad de liderazgo provocadas por la práctica de mindfulness. Simultáneamente,cada vez me daba más cuenta de la tensión que aquejaba a mis amigos y colegas y a laspersonas con las que trabajaba en otros sectores de la sociedad. La excelencia en elliderazgo era –y sigue siendo– muy difícil. Las personas trabajan mucho y se sientenagotadas y frustradas, porque carecen del tiempo y el espacio necesarios para ofrecer eltipo de soluciones creativas, mentoría y sabiduría estratégica que forman parte de sushabilidades.

Entonces empecé a preguntarme si podría utilizar el programa de práctica delmindfulness que había estado siguiendo para cultivar algunas de las capacidadesmentales innatas directamente asociadas a la excelencia en el liderazgo. Ya habíaexperimentado, en mi propia vida, una transformación que iba mucho más allá de lareducción del estrés que resultaba evidente y se manifestaba en el modo en que meenfrentaba al caos de la vida.

Una noche, mientras estaba sentada en mi despacho, miré el reloj y vi que habíallegado ya el momento de volver a casa… y también me di cuenta de que estabasatisfecha con el trabajo realizado, cosa que no ocurría todos los días. Y, cuando volví amirar el reloj, me pregunté dónde se habría ido el día.

Ese instante supuso toda una revolución. Me dijo muchas cosas sobre el modo en queel entrenamiento en mindfulness estaba cambiando mi vida. Y, aunque todavía estoylejos de poder estar continuamente atenta, existe una diferencia abismal entre dejar quela vida se me escape y estar presente para mi familia y mi trabajo.

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Compartir mis descubrimientos con mis colegas

Era otoño de 2005 y estaba hablando con un amigo en una reunión de ejecutivoscentrada en la innovación. Habíamos reservado una tarde entera para tratar de dilucidarlos obstáculos al proceso creativo y lo que lo estimulaba explorando, para ello, todos losmétodos posibles de alentar ideas nuevas que nos abriesen a nuevos territorios.

Nos sentamos en pequeñas mesas y trabajamos con un facilitador procurandoidentificar los obstáculos que impedían el logro de una mayor innovación. Al cabo devarias horas sin haber avanzado gran cosa, un vicepresidente se levantó y, con un tonoun tanto frustrado, dijo: «No es que no tengamos grandes ideas, porque las tenemos.Tenemos personas inteligentes y creativas, lo que pasa es que, cuando alguien esbozauna nueva idea, siempre hay alguien que puntualiza algo así como: “No hay dinero paraeso”, “El departamento ejecutivo no lo financiará nunca”, “Hace diez años intentamosalgo parecido y requirió mucho tiempo”, etcétera. Por eso, antes de que pueda cobrarvuelo, la idea ya está muerta», un comentario que a todo el mundo le impresionó mucho.

En ese mismo momento supe que debía asumir la misión de llevar el entrenamiento enmindfulness al cultivo de la excelencia en el liderazgo. Ese vicepresidente acababa demencionar el modo en que la mente elabora historias que, tanto a nivel individual comoorganizativo, resultan limitadoras. El reto al que me enfrentaba consistía en elaborar unproceso de formación que resultara aceptable para una organización más queconservadora con líderes que se consideraban suficientemente preparados.

Para que mi enfoque tuviera un efecto a nivel organizativo en un breve periodo detiempo era necesario que se dirigiera a ejecutivos y directores. Por aquel entonces, yollevaba un tiempo siendo ejecutiva en General Mills y sabía que ese grupo deprofesionales era brillante, entregado y que siempre aspiraba a la excelencia. Tambiénsabía que todos ellos tenían acceso a un amplio abanico de los últimos y mejores talleresde entrenamiento en liderazgo, de modo que el listón que debía superar mientrenamiento en liderazgo consciente era muy elevado.

Como yo había empezado a utilizar estas prácticas para mejorar mi eficacia comolíder, asumir mayores responsabilidades, conectar más profundamente con las personasque formaban parte de mi vida y mantener cierto equilibrio, no estaba interesada enpresentar el entrenamiento como un programa de reducción del estrés o mejora de lasalud. El entrenamiento que me interesaba, muy al contrario, debía girar en torno a una

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forma diferente de liderar, una forma que empezara apoyando al líder, luego tuviera unimpacto en la organización en general y, finalmente, llegara a la comunidad en general.

Entonces empecé a tener conversaciones individuales con algunos de mis colegas, conlos que compartí mi experiencia e invité a explorar por sí mismos un nuevo programaque Saki y yo habíamos puesto a punto. Cuando reclutamos a 14 participantesinteresados, Saki y yo viajamos con ellos a un hotelito de Minnesota dispuestos a dirigirel primer retiro de cuatro días de liderazgo consciente, un retiro que acabaríaconociéndose como «El cultivo de la presencia en el liderazgo a través del mindfulness».Se trataba de un retiro intensivo y de una experiencia única, y yo estaba muy interesada–y también, todo hay que decirlo, un tanto recelosa– en escuchar las opiniones sincerasde los participantes. ¿Qué sentiría realmente la gente al respecto? Llevaba demasiadotiempo desempeñando una posición ejecutiva como para dar por sentado el éxito. Queríamedirlo y aprender más sobre la naturaleza del éxito y el fracaso.

Y, para ello, les envié una sencilla encuesta con cinco preguntas abiertas:

1. ¿Te ha interesado el retiro?2. ¿Qué partes no te han parecido interesantes?3. ¿Te ha sorprendido algo en especial?4. ¿Te parece interesante este entrenamiento para tu organización?5. En caso afirmativo, ¿en qué sentido?

La palabra más repetida cuando recibí las respuestas a la encuesta fue «transformador».Esa era una respuesta imprevista y cuando, al regresar del retiro, los colegas les

preguntaron por su experiencia, su respuesta general fue algo así como «no debesperdértelo». Así fue como comenzó un proceso de difusión viral que acabó alentandosesiones de meditación semanales, sesiones bimestrales de práctica extendida y un retiroanual para antiguos alumnos, aunque ese no fue nunca un programa oficial de laempresa. Quienes primero asistieron fueron los líderes, que se encargaron luego dedifundirlo y pedirme una forma de llevarlo a todos los niveles de sus distintosdepartamentos. Esa demanda condujo al desarrollo de un programa de siete semanasllamado «Liderazgo consciente y bienestar», y, pocos años después, me pidieron unentrenamiento para nuevos directivos que acabó concretándose en un programa de un parde días denominado «Un liderazgo diferente: El poder de una pausa deliberada».

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La difusión viral de este entrenamiento y el hecho de que los líderes pidieran unentrenamiento en mindfulness adicional en el que apoyarse para llevar el entrenamientoa los empleados de sus respectivos departamentos evidencian claramente la eficacia delliderazgo consciente. Y, a medida que empezaron a utilizar el entrenamiento de la mentepara cultivar el enfoque, la creatividad, la claridad y la compasión, los líderes de GeneralMills abrieron el espacio necesario para llevar la inspiración y el cuidado al puesto detrabajo y asegurarse de que las personas que se hallaban a su cargo pudieran accedertambién al entrenamiento. Siete años después, ese viaje continúa y los empleados quehan pasado por el entrenamiento en «Liderazgo y bienestar atento» superan ya el mediomillar.

En el año 2008, Saki y yo decidimos que este programa no se limitara a los líderes deGeneral Mills y llevamos a cabo el primer taller dirigido a líderes de todo el mundo… alque también asistieron alumnos de General Mills.

La demanda de retiros de cuatro días creció hasta que Saki y yo nos dimos cuenta deque el trabajo del liderazgo consciente requería su propia organización sin ánimo delucro e instructores especialmente adiestrados que, sabiendo lo que significa estar enposiciones de liderazgo, hubiesen desarrollado sus propias prácticas de mindfulness. Fueasí como, con la ayuda, el apoyo y el generoso aliento de mi familia y los muchos líderesque habían pasado por el entrenamiento, fundé, en 2010, el Institute for MindfulLeadership, que dedica sus esfuerzos a invitar a otras personas a abrazar elentrenamiento del liderazgo consciente como pieza que faltaba en el desarrollo de laexcelencia en el liderazgo, accesible a los líderes de todos los sectores de la sociedad yde todos los niveles de una organización. Mi proyecto nunca pretendió abandonar lapráctica del Derecho y dedicarme al desarrollo y enseñanza del entrenamiento delliderazgo consciente. La difusión del liderazgo consciente se ha extendido de un modoque jamás hubiera podido imaginar y, de hecho, aún hay días en los que me preguntocómo habrá ocurrido exactamente. Es un gran privilegio haber podido participar en esteviaje y ayudar a las personas a descubrir las capacidades innatas de su mente. Creo que,junto a otras formas de entrenamiento en mindfulness, el entrenamiento del liderazgoconsciente puede contribuir a cambiar positivamente la vida de los individuos, lasorganizaciones y hasta el mundo.

La mejor forma de corregir muchos de los grandes problemas que nos aquejanconsiste en encontrar formas de cultivar el espacio mental. Las decisiones que resultan

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dañinas para la organización, sus empleados o la comunidad no se deben tanto a unafalta de CI (coeficiente intelectual), como a una agenda sobrecargada y a una existenciaen modo piloto automático que lleva a las personas a tomar decisiones descuidadas oreactivas. Es importante, por último, que quienes ocupan roles de liderazgo ayuden a losempleados de todos los niveles a darse cuenta de que, siendo más conscientes de cadamomento del día, ellos también tienen la capacidad de liderar, tomar decisiones claras einfluir en los demás. Como, en cierta ocasión, escribió Parker Palmer: «El líder es unapersona que tiene una capacidad extraordinaria para proyectar en los demás su luz y susombra». Todos tenemos esa «extraordinaria capacidad» innata. ¿Qué tipo de líder eres?¿Proyectas luz o proyectas sombra?

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3. El mindfulnessy la excelencia en el liderazgo

El liderazgo no tiene nada que ver con títulos ni con la posición que uno ocupa en el organigrama. Tieneque ver con el modo en que las personas se influyen.

JOHN N. MAXWELL

Al comienzo de una sesión de práctica de liderazgo consciente semanal, David, reciénnombrado vicepresidente de una gran corporación, compartió con las siguientes palabrassus primeras lecciones sobre la importancia de ser consciente de sus acciones:

Estaba encaminándome hacia mi oficina una buena mañana cuando tropecé con dos ingenieros quetrabajaban en mi departamento. Mientras entrábamos en el ascensor, comentamos algo sobre el climaventoso y yo mencioné que acababa de escuchar un vivo debate en la radio sobre un posible método parareducir el consumo de gasolina. Cuando el ascensor llegó a su piso me olvidé de ello, pero, tres semanasmás tarde, el jefe de esos ingenieros me presentó orgulloso, para mi sorpresa, un detallado análisis de losproblemas esbozados por los expertos de la radio y el coste y los posibles beneficios que ello supondría paranuestra empresa. Me quedé desconcertado por el efecto de una simple conversación de ascensor. Yo nopretendía que dedicaran tiempo ni recursos a investigar esa cuestión porque el análisis, obviamente, losalejó de cuestiones más urgentes e importantes.

Así fue como David cobró conciencia del efecto dominó que, para bien o para mal,tienen los líderes. El efecto de esa sencilla conversación fue involuntario y relativamenteinocuo, pero siempre es útil recordar que todo lo que hacemos o dejamos de hacerprovoca un efecto en los demás. Y eso es cierto para todo el mundo, pero su impacto, enel caso de los líderes, es todavía mayor. Por eso, cuando no empleamos todas nuestrascapacidades o prestamos solo una atención parcial a lo que ocurre, aumenta laprobabilidad de cometer errores o desperdiciar oportunidades. Los periódicos estánllenos de noticias relacionadas con los daños provocados por el liderazgo desatento, esdecir, por acciones que, voluntaria o involuntariamente, causan daño.

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¿Quién no ha experimentado, de hecho, los efectos desproporcionados de acciones uomisiones descuidadas aparentemente triviales? Un comentario que hicimos de pasadahace tres años pudo provocar un gran impacto en la autoestima de un amigo, o unapregunta formulada a un subordinado en un tono irritado puede hacerle sentir mal yenfadado durante semanas y acabar convirtiéndose en tema de chismorreo en elcomedor.

Necesitamos darnos cuenta de que hasta las acciones más nimias pueden provocargrandes daños o grandes beneficios. ¿Cómo podemos cultivar la capacidad de estar másatentos y liderar con excelencia y proyectar así los efectos de nuestras acciones muchomás allá de nuestra esfera inmediata?

Comenzaremos respondiendo a esta pregunta con una breve reflexión sobre lo queentendemos por excelencia en el liderazgo.

(Los lectores interesados en una versión de audio guiada de la meditación quepresentamos a continuación y de las demás prácticas incluidas en este libro puedenencontrarla en la web www.FindingtheSpacetoLead.com, donde podrán escuchar odescargar las correspondientes grabaciones de audio. El código QR del texto destacadoen un recuadro gris permite el acceso directo a esta web con todas las meditaciones.)

Reflexión sobre la excelencia en el liderazgo

[escuchar audio]

Empieza sentándote cómodamente y cierra los ojos. Luego presta atención a las sensaciones que acompañana tu respiración y permite que tu mente deje a un lado las distracciones.

Evoca, cuando estés preparado, a una persona que consideres que encarna la excelencia en el liderazgo.Puede tratarse de alguien a quien conozcas personalmente o de un líder del que hayas oído hablar.

Date tiempo para que las respuestas afloren solas y formúlate las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué ha aparecido esta persona en mi mente?2. ¿Qué tiene el liderazgo de esta persona que, cuando te has preguntado por la excelencia en el

liderazgo, te ha hecho pensar en ella?

Sé paciente y mantén mentalmente la pregunta en tu mente con una sensación abierta y curiosa. Nonecesitas pensar mucho al respecto.

Deja a un lado las dos primeras respuestas que aparezcan y observa si emergen más cualidades.

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Anota, cuando abras los ojos, tus respuestas en una hoja antes de seguir adelante.

Quizás adviertas, cuando escuches tus respuestas a las preguntas formuladas, que noincluyen muchos de los rasgos típicos del liderazgo activo. Probablemente no hayastenido en cuenta –entre las razones que te llevan a admirar a quienes consideras modelosde liderazgo consciente– los resultados obtenidos en el último trimestre y sí, porejemplo, algunas de las cualidades enumeradas por otros líderes que han exploradoconmigo esta reflexión:

Es una persona respetuosaTiene una mente abiertaEs compasivoTiene una visión claraEs inspiradorSabe escucharEs creativoEs pacienteEs colaboradorEs amableSabe enseñar

Con ello no queremos decir que las cifras del último trimestre no sean importantes,porque lo son. Lo único que queremos decir es que los rasgos distintivos de un buenlíder no se limitan a las valoraciones estrictamente cuantitativas. En mi trabajo comoejecutiva de una empresa y en el trabajo que he dedicado a la enseñanza del liderazgoconsciente, he descubierto que las cualidades que suelen aflorar como respuesta a estapregunta se derivan de experiencias profundamente personales. Las personas queevocamos durante esta reflexión son personas que, de un modo u otro, nos han tocado,nos han inspirado y nos han hecho sentir su liderazgo. Esas cualidades pueden resumirseen las dos capacidades siguientes de la excelencia en el liderazgo encarnadas por laspersonas que identificamos como buenos líderes.

En primer lugar, está la capacidad del líder para conectar… con uno mismo, con losdemás y con la comunidad en general.

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Conectar con uno mismo es el modo de permanecer conectados con nuestros valores y con nuestra ética, esdecir, el timón que nos orienta en medio del caos.

La profundidad de nuestra conexión auténtica con los demás es la diferencia que existe entre un entornoorganizativo que valora la inclusión y otro que nos separa y divide en compartimentos casi estancos. Esainclusión marca el tono de un entorno laboral respetuoso y colaborador.

Conectar, por último, con la comunidad se deriva de la capacidad de no quedarnos atrapados en lospormenores de un determinado objetivo y llegar a ver la imagen mayor. Esa conexión más amplia es elmodo en que las grandes organizaciones dan sentido a su existencia e inspiran a sus empleados. Lacapacidad de permanecer conectados consigo mismos, con los demás y con los consumidores, por ejemplo,fue lo que permitió a los líderes del caso que hemos planteado en el capítulo 1 tomar la decisión de retirarel dulce de chocolate.

En segundo lugar, debemos señalar la capacidad del líder para iniciar o guiar conhabilidad el cambio. Y la palabra importante en este caso es «habilidad», porque no setrata de liderar a través de las órdenes y el control, sino de la colaboración y la escucha,con una curiosidad abierta y la disposición, en ocasiones, de vivir con la ambigüedadhasta que la decisión quede clara. Esta capacidad es también la que alienta la disposicióndel líder a asumir una postura valiente, llevar a la organización o la industria a territoriosnuevos y considerar los fracasos como experimentos de los que podemos aprender.

Si echamos un vistazo más detenido a estas dos capacidades, descubriremos, en ellas,los cuatro principios fundamentales de la excelencia en el liderazgo: enfoque, claridad,creatividad y compasión. Pues, aunque podamos pensar en otras conductas o rasgos queexhiben los grandes líderes, estos cuatro me parecen realmente «imprescindibles»porque, en ausencia de una o más de ellos, las capacidades de conectar y de iniciar odirigir el cambio se ven considerablemente mermadas.

Los fundamentos de la excelencia en el liderazgo

Los cuatro principios de la excelencia en el liderazgo –enfoque, claridad, creatividad ycompasión– son cualidades que se originan en nuestra mente y en nuestro corazón y quepodemos cultivar y fortalecer a través del entrenamiento en el liderazgo consciente.Considerémoslas separadamente.

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Enfoque

Cada vez oigo con más frecuencia hablar de los problemas que tienen las personas paramantener la concentración. Tanto en el mercado laboral como en las facultades deformación empresarial, las personas reconocen tener problemas para mantener laatención. No hace mucho, estaba hablando con un profesor de una escuela de formaciónde líderes cuyos discípulos tenían tantas dificultades en seguir el exigente programa delecturas que me preguntó por la posibilidad de llevarles el entrenamiento en el liderazgoconsciente. Quizás el lector haya advertido la necesidad de releer una y otra vez undocumento, o que, para hacerse una idea, necesita mucho más tiempo del que habíaimaginado. Es difícil permanecer concentrado en un artículo, un proyecto o unaconversación. Y no es extraño descubrir, por más atentos que tratemos de estar, quenuestros pensamientos van de un lado a otro y que nos distraemos con cualquier cosa,incluidos nuestros propios pensamientos.

¿Cuáles son las consecuencias de esta atención tan débil?

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Cuando estamos distraídos, nuestra productividad se reduce. Si tratamos, por ejemplo,de sentarnos a escribir un informe sobre un proyecto reciente, no tardaremos en darnoscuenta de que nuestra mente se ve distraída por el sonido que nos advierte de la entradade un mensaje de texto o de un correo electrónico. En tal caso, no podemos evitar dirigirnuestra atención a su lectura y, cinco minutos más tarde, estamos escribiendo una rápidarespuesta o echando un vistazo a Facebook o LinkedIn para ver qué hay de nuevo. Y,para complicar las cosas más aún, cuando finalmente regresamos al informe, debemosvolver atrás para meternos de nuevo en el tema. Este continuo proceso de reiniciorequiere tiempo e interrumpe la concentración estable necesaria para profundizar en losproblemas estratégicos y en las oportunidades que se nos presentan.

Otra pérdida de productividad se da cuando, en el curso de una conversación o unareunión, nuestra concentración se desvanece porque, si tal cosa ocurre, perdemosconectividad. Y esto es importante porque la conexión que establecemos cuando estamoscompletamente despiertos –y escuchamos, por tanto, también completamente– determinasi la persona con la que estamos se siente escuchada o, por el contrario, no escuchada.

Quizás nos preguntemos si las personas se dan cuenta, cuando hablamos con ellas, deque su mente está divagando. ¿No puedes darte acaso cuenta, en la siguiente reunión enque te encuentres, aunque la otra persona mantenga contacto ocular y emitaocasionalmente señales de acuse de recibo con un asentimiento de cabeza, del momentoen que su atención se ha debilitado y su mente se ha desviado a otro lado? ¡Por supuestoque puedes! ¿Recuerdas aquel momento en que tenías algo importante que decirle a tujefa y, mientras hablabas con ella, ella te miraba fijamente desde el otro lado delescritorio, asintiendo y sonriendo de vez en cuando, pero que, llegado el momento deabandonar su despacho, lo hiciste con la inevitable sensación de que no te habíaescuchado? ¿Cómo lo sabías? Lo sabías porque el tipo de concentración que la atenciónplena aporta a lo que uno dice es una conexión que el interlocutor puede sentir; conexiónque se pierde cuando tu mente se desvía durante un lapso significativo.

La práctica del liderazgo consciente destinado a fortalecer la concentración te ayuda areconocer cuándo tu mente se aleja del momento presente y te enseña también, enconsecuencia, a dirigir de nuevo tu atención al presente. Por eso, con el tiempo y lapráctica, advertirás más rápidamente el momento en que tu mente se distrae. Lacapacidad mental de mantener la concentración es algo que se construye, lo que, a su

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vez, facilita la capacidad de conectar con los demás y de llevar también la concentraciónplena a los problemas y oportunidades que la vida nos depara.

Claridad

Es tal la agitación que caracteriza al mundo de los negocios que puedes descubrirtepasando tan rápidamente de un tema a otro que ni siquiera veas lo que se halla frente a ti.Solo ves lo que esperas –o lo que quieres– ver. ¡Por ello precisamente no solemosemplear nuestra capacidad innata de cuestionar nuestras creencias y ver lo que realmenteestá ocurriendo!

Gordon MacKenzie, autor de Orbiting the Giant Hairball y pionero innovador deHallmark, explicó este tipo de ceguera como creer en un modelo:

Cuanto más creemos que un modelo es la realidad, más rígido se torna este y, cuanto más rígido se torna,más nos limita. El hecho de vernos contenidos por lo «conocido» y protegidos de lo desconocido nosproporciona una cierta sensación de seguridad. Pero, aunque los modelos pueden generar una sensación decoherencia a través del arraigo (en el «conocimiento»), también pueden, inadecuadamente utilizados,convertirnos en adictos a distintas formas de anestesiarnos del dolor de un universo inescrutable y aislarnosde la realidad plena, que es un reino de infinitas posibilidades.

Aprender a detenernos lo suficiente para darnos cuenta de que estamos atrapados en unmodelo o una modalidad reactiva es un aspecto importante del entrenamiento en elliderazgo consciente que desarrolla nuestra capacidad de ver claramente lo que hay –tanto los problemas como las oportunidades– y elegir la manera más adecuada deresponder, lo que puede significar cuestionar el modelo. La claridad nos ayuda a darnoscuenta de que, pese a nuestra tendencia a la acción, hay veces en que la respuesta mássabia a una situación consiste en no hacer nada, esperar y ver lo que ocurre.

Y el cultivo de la capacidad de desarrollar una mayor claridad no solo se refiere a verclaramente los acontecimientos y el entorno que nos rodea, sino a vernos también másclaramente a nosotros. Cuando empezamos a darnos cuenta, por ejemplo, de nuestrareactividad a ciertas situaciones y de los distintos modos en los que nuestrocondicionamiento y educación nos impiden ver algo que necesitemos ver, aparecentambién interesantes descubrimientos, que pueden provocar cambios muy importantes.

Kevin era un emprendedor exitoso. A medida que ejercitó el liderazgo consciente,empezó darse cuenta, según dijo, «de la influencia, en mi liderazgo, de la visión que

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tenía de mí mismo. Cuando sentía que no alcanzaba mis objetivos, creía que las personasque me rodeaban no estaban a la altura de mis expectativas. Pero cuando, finalmente, medi cuenta del efecto de esos pensamientos en mi liderazgo, sus efectos se atenuaron yempecé a cambiar». Y esa mayor conciencia de su autocrítica y el hecho de empezar acuestionar su importancia le ayudaron a reconocer que sus comentarios negativos sobrelos demás eran tan justificados como dañinos.

En la medida en que el mundo va achicándose y los mercados se tornan más globalesy los recursos más escasos, dejan de ser aplicables las viejas tácticas. Necesitamoslíderes con la capacidad de ver claramente lo que hay, no lo que creen que hay o lo querecuerdan que hubo. Entonces podremos tomar decisiones más adecuadas. Necesitamoslíderes conscientes de sus filtros y de su condicionamiento. Necesitamos líderes queescuchen la voz crítica interna, su miedo a lo desconocido, su malestar con los riesgos,su miedo al fracaso y su tendencia a buscar la seguridad de los viejos modelos. Esteproceso de autoconocimiento lleva a los líderes al descubrimiento de su autenticidad ydesarrolla su capacidad para colaborar con los demás a la hora de llevar a cabo elcambio. El logro de nuestros objetivos del liderazgo con coraje e integridad requiere unnuevo conjunto de herramientas basadas en la capacidad de ver el entorno que nos rodea.

Creatividad

En sus libros Intuición estratégica y Creative Strategy, William Duggan, de la ColumbiaBusiness School, señala que los atisbos proporcionados por la intuición constituyen unelemento fundamental de la innovación, y la reciente ciencia cerebral nos ha enseñadoque la creatividad requiere cierta lentitud cerebral y que la «presencia mental nos aportamejores ideas». De manera parecida, Debra Kaye afirma, en su libro Red ThreadThinking, que la investigación que dirigió le enseñó la necesidad de alejarnosperiódicamente de «la modalidad basada en la tarea» para poder disponer así del tiemponecesario con el fin de poner de relieve nuevas asociaciones y conexiones. El cerebrocreativo necesita espacio, algo muy escaso cuando nuestra lista de tareas por hacer ocupavarias páginas y nuestra agenda está saturada de reuniones.

Las soluciones y las ideas creativas se presentan cuando la mente no está siempreocupada con listas de cosas que hacer. ¿Has advertido que establecer una fecha tope parallegar a una solución creativa no resulta tan provechoso como reservar un tiempo

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adicional durante el día para dejar que nuestra mente sea creativa? ¿Cuántas veces te hasdespertado por la mañana con la respuesta a un problema o esta se ha presentadomientras estabas en la ducha? La mente necesita tiempo para desconectar delpensamiento analítico y posibilitar la emergencia de soluciones innovadoras y creativas.¿Por qué?

La corriente continua del pensamiento obstaculiza el camino a la sabiduría quedescansa en lo más profundo de cada uno de nosotros, es decir, lo que hemos aprendidoy experimentado con el paso del tiempo y, debido a su importancia, hemos idoacumulando. Por eso, si vamos corriendo de un lado a otro, perdemos el contacto coneste valioso recurso que hemos heredado y desarrollado que acaba así sepultado bajo lasdistracciones del presente.

La buena noticia es que podemos enseñar a nuestra mente a establecer una relacióndiferente con la corriente continua de pensamientos y, en el proceso, abrir un espacio a lacreatividad.

Compasión

La compasión es un fruto de nuestra comprensión del sufrimiento y del correspondientedeseo de aliviarlo. La empatía, que nos conecta con los sentimientos de los demás, seutiliza, en ocasiones, como sinónimo de compasión, pero, según mi experiencia y micomprensión, la verdadera compasión va mucho más allá de la empatía. La mentecompasiva reconoce que la empatía es el resultado de la comprensión de que todoscompartimos la misma humanidad. La compasión nos recuerda que, cuando vemos sufrira alguien, solo nos separa de él una débil línea temporal y circunstancial que moviliza ennosotros el impulso de aliviar su sufrimiento.

El cultivo de la capacidad innata de ser compasivos nos permite advertir que, por másque nos hayamos alejado del sufrimiento, siempre podemos aliviarlo. Este mismoalejamiento es el que nos impide advertir el modo en que estamos generando elsufrimiento, tanto ajeno como propio. ¿Cuántos padres se dan cuenta del dolor que, enun adolescente, puede provocar un comentario crítico? ¿Creemos acaso que es posiblealiviar un sufrimiento si ni siquiera nos damos cuenta del modo en que lo causamos?

El cultivo de la compasión empieza con la compasión hacia uno mismo, lo que abreun espacio para poder advertir nuestro sufrimiento y tratarnos bondadosamente.

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Esa no fue, para mí –tampoco lo es para la mayoría de los líderes–, una lección fácilde aprender. En los veinticinco años en que he ocupado posiciones de liderazgo, hetenido la oportunidad de trabajar con personas extraordinarias procedentes de todos lossectores de la sociedad. Son líderes que trabajan muy duramente, que tienen una listainterminable de obligaciones y responsabilidades y que, generalmente, se colocan a símismos en último lugar. Los líderes no suelen creer que necesiten compasión, llegandoincluso a considerar esa posibilidad como una forma de egoísmo o autocomplacencia.Pero, sean o no conscientes de ello, todos necesitamos compasión y, como sucede conotras cualidades asociadas a lo mejor de la humanidad (como, por ejemplo, el amor y lafelicidad), no es posible ser compasivos con los demás si no lo somos antes connosotros. Este es un aspecto integral de un autoconocimiento más profundo y de unaapertura más plena de nuestro corazón.

La compasión nos ayuda a entendernos a nosotros mismos, a los demás y a cobrarconciencia de las extraordinarias similitudes que compartimos. Nos ayuda a entender laconexión que nos une y nos alienta a implicarnos en el bienestar de las personas que nosrodean. Este fundamento de la excelencia en el liderazgo es un aspecto importante en laelaboración de un plan que nos ayude a mejorar nuestro trabajo o a cambiar el modo enque lo hacemos. Y también nos recuerda, por cierto, que los mejores líderes trabajan alservicio de los demás sin desentenderse, por ello, de su propio bienestar. Pues aunque, amenudo, se malinterprete –y en consecuencia, se vea infravalorada y excluida delentorno laboral–, la compasión es una guía poderosa de los grandes líderes. ¡Qué granoportunidad perdemos, pues, si no le hacemos caso!

La neurociencia nos enseña que, al igual que ejercitamos las capacidades innatas denuestro cuerpo para aumentar nuestra fortaleza, flexibilidad y resiliencia, tambiénpodemos ejercitar las capacidades innatas de nuestra mente como, por ejemplo, lascapacidades de concentración, de ver claramente, de ser creativos y de actuar concompasión. En los capítulos siguientes veremos el modo de esbozar una sencilla prácticade meditación cotidiana y de añadir pausas deliberadas a nuestro día para empezar aejercitar nuestra mente en el cultivo y fortalecimiento de cada una de estas capacidades.

No podemos permitirnos el lujo de que las personas que ocupen posiciones deinfluencia desaprovechen las capacidades de su mente. Pero, para ello, necesitamos lasherramientas y el entrenamiento que nos permita contrarrestar los efectos de la

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conectividad 24/7, la multitarea y la sobrecarga de información. Y también necesitamosel tipo de excelencia en el liderazgo que descubre regularmente estrategias del tipo win-win-win (es decir, estrategias buenas para la organización, buenas para los empleados ybuenas para la comunidad).

Organizaciones de todo tipo están empezando a descubrir escenarios ganar-ganar-ganar. Ya no asistimos solo a campañas de marketing dirigidas hacia la venta frente a lacompetencia u otro tipo de publicidad, sino que empezamos a advertir la emergencia decampañas que alientan a los consumidores a comprar productos y, a cambio de ello,comparten una parte de lo recaudado con una entidad sin afán de lucro como, porejemplo, la American Heart Association, la Nature Conservance o la Special Olympics,que no solo son positivas para la empresa, sino que también inspiran a los empleados ycontribuyen positivamente a la comunidad (es decir, estrategias ganar-ganar-ganar).

Estamos empezando a ver organizaciones que se interesan por los procesos demanufactura y empaquetado más sostenibles. Son organizaciones conscientes del efectoonda expansiva y de que, si queremos que el ser humano sobreviva, conviene aprender agestionar mejor los recursos finitos de la Tierra. Son organizaciones que han descubiertoque los cambios destinados a proteger el entorno son, en muchas ocasiones, buenostambién para el negocio. Y, de la misma manera, los consumidores se ven cada vez másatraídos por productos producidos por organizaciones que valoran el liderazgoresponsable. Pero hay que decir que, como esas acciones están en minoría, solo estamosempezando a ver el amanecer de este tipo de cambios. Son muchas las cosas que, alrespecto, nos quedan por hacer y, cuando tienen espacio para prestar atención, el reto deencontrar soluciones innovadoras resulta muy atractivo para los buenos líderes. Elcultivo de ese espacio a través de las prácticas y aplicaciones del liderazgo conscientepuede aumentar el número y amplitud de este tipo de proyectos y de otros que todavía nohan descubierto escenarios del tipo ganar-ganar-ganar.

Necesitamos personas que tengan la concentración, visión clara, creatividad ycompasión necesaria para liderar con excelencia. Necesitamos personas que esténconectadas consigo mismas, con quienes las rodean y con la comunidad. Necesitamoslíderes que sepan poner en marcha el cambio y necesitamos, en suma, hombres ymujeres que encarnen la presencia en el liderazgo.

Afortunadamente, nuestros líderes –como todos, a fin de cuentas– han nacido con lamateria prima que necesitan. La capacidad de estar presentes es innata, solo hay que

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ejercitarla. En los retiros y talleres dirigidos por el Instituto que mis colegas y yoenseñamos a empleados y líderes de todo el mundo, oimos decir a los asistentes una yotra vez que su experiencia y práctica les han enseñado una forma más plena ysignificativa de enfrentarse a las realidades de la vida.

Mike, un médico de Massachusetts, describió su experiencia con las siguientespalabras:

El liderazgo basado en el mindfulness no me pide que sea diferente sino que, muy al contrario, me invita aser más como soy.

Para que nuestro efecto sea realmente innovador, lo mejor que los líderes podemos hacer empieza siendomuy conscientes de quiénes somos y viendo claramente luego lo que nos rodea. Si somos capaces de hacereso, es decir, si somos capaces de cambiar y establecer este tipo de relación dinámica con nuestro mundo,nuestro impacto potencialmente positivo no tendrá límites. Y es que nuestras acciones, por pequeñas quesean, pueden mover montañas.

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Parte 2

Prácticas de meditación para líderes

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4. Cojines, vaciar la mente y otros mitos

Prestar atención, este es nuestro único e interminable trabajo.MARY OLIVER

Si buscamos en Google la expresión «meditación mindfulness», descubriremos, entre losmillones de resultados, un asombroso abanico de definiciones y una superabundancia detécnicas para su aprendizaje. ¿Qué es exactamente, pues, el entrenamiento enmindfulness en el contexto de Mindfulness en el liderazgo?

Empecemos enumerando, dados los muchos malentendidos que giran en torno a lameditación y el mindfulness, de qué no estamos hablando.

El entrenamiento en mindfulness no es:

Una religiónUna técnica para vaciar de pensamientos nuestra menteUn método de la Nueva Era que apela a cánticos y el uso de inciensoUna técnica de relajaciónUn entrenamiento en respiración profundaUna forma de eliminar el estrés

El entrenamiento en mindfulness es un método que sirve para desarrollar las capacidadesinnatas de la mente, incluidas aquellas (como ya hemos visto en el capítulo 3)directamente implicadas en el desarrollo de la excelencia en el liderazgo. La belleza delentrenamiento del mindfulness reside en la sencillez de las técnicas empleadas (lo que nonecesariamente implica que sean fáciles) y en el hecho de que su práctica no requiere deningún equipamiento especial.

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Instrucciones básicas de la meditación consciente y conciencia de la respiracióny sonido

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1. Siéntate en una postura en la que tu cuerpo permanezca tranquilo y se sienta apoyado. Una silla derespaldo recto es, en este sentido, perfecta. Aunque no sea necesario utilizar un cojín de meditación,tampoco hay ningún inconveniente en que lo emplees, pero debes saber que el hecho de sentarte enun cojín de meditación no te convertirá en un mejor meditador. Si quieres sentarte en el suelo,encontrarás instrucciones para ello en los «Consejos para la meditación cotidiana» que presentamos acontinuación.

2. Elige un objeto concreto al que prestar atención. Aunque cualquier objeto pueda convertirse en focode la meditación mindfulness, es más fácil empezar concentrando la atención en algo que tus sentidospuedan registrar fácilmente, como la respiración o los sonidos que te rodean. (En capítulosposteriores hablaremos de concentrar la atención en los pensamientos y las emociones).

3. Observa el objeto de tu atención con una actitud abierta y curiosa. No necesitas cambiar, controlar nievaluar absolutamente nada.

4. Date cuenta de cada vez que tu atención se desvíe o aleje y dirígela de nuevo hacia el objeto elegido.No es necesario que juzgues lo bien o mal que lo estás haciendo.

Veamos un ejemplo para ilustrar una meditación mindfulness que puedes llevar a cabo ahora mismo.Elige un lugar para sentarte y en el que te sientas cómodo.Dirige tu atención hacia las sensaciones que aparezcan mientras adviertes la entrada y salida del aire que

acompaña a tu respiración.Independientemente de que percibas con más claridad la respiración en las fosas nasales, el pecho o la

profundidad del vientre, dirige y mantén tu atención en las sensaciones de la inspiración y de la espiraciónen esa zona de tu cuerpo.

Cuando te des cuenta de que tu mente se ha desviado a la lista de cosas que hacer, a repetir lo quedeberías haberle dicho a alguien o ponga en marcha una pequeña película en tu cabeza, dirige de nuevo tuatención a las sensaciones asociadas a la respiración. No es necesario que cambies tu respiración normal ytampoco es preciso que lleves a cabo ejercicios de respiración profunda. Reconoce simplemente lassensaciones presentes que adviertas. No tienes que cambiar, controlar ni corregir absolutamente nada. Sésimplemente consciente de las experiencias de tu cuerpo que acompañan a cada inspiración y a cadaespiración.

Parece muy sencillo, ¿no es así? Trata de llevar a cabo esta primera práctica durante unos 10 minutos.

Si eres como la mayoría de nosotros, este sencillo ejercicio puede resultar sorprendente.Aun en el caso de que partas simplemente de la intención de prestar atención a lassensaciones que aparezcan, por ejemplo, en tu pecho cuando las costillas se expanden

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durante la inspiración y se contraen durante la espiración, tu mente no tarda en distraersecon un pensamiento sobre la cena de anoche, un ruido en la habitación o una sensaciónde malestar en una parte de tu cuerpo.

¿Qué hay de malo en ello?¡Absolutamente nada!

Siempre puedes advertir la naturaleza fluctuante de tu mente. Aun cuando tengas laintención de dirigir y mantener tu atención a las sensaciones de la respiración, debesseguir reorientando tu atención. El condicionamiento de nuestra mente en el mundoactual la empuja de continuo en otras direcciones. Casi nunca estamos completamenteatentos a algo. Vivimos en tal estado de continua atención parcial que nos resulta ajenacualquier práctica destinada a ejercitar nuestra capacidad de concentración.

El problema con la naturaleza fluctuante de la mente es que, cuando necesitamospermanecer concentrados en un tema o una conversación difícil, solemos descubrir quenos resulta casi imposible hacerlo. La mayoría no hemos recibido el entrenamientosuficiente para fortalecer nuestra concentración, de modo que podemos servirnos de estasencilla práctica que empieza con el cultivo y desarrollo de nuestra capacidad innata demantener la atención.

Aunque el marco de referencia fundamental sea muy sencillo, la práctica real requieredisciplina y compasión hacia uno mismo: la disciplina necesaria para dirigir de nuevonuestra mente errante hacia el objeto de atención elegido, y la compasión precisa parahacerlo de un modo amable y sin juicio.

Y esto puede resultar especialmente difícil cuando estamos acostumbrados a lasintensas autocríticas que suelen aquejar a las personas volcadas hacia el logro. Procuradejar a un lado todo juicio, date cuenta del momento en que tu mente se aleja del objetoelegido y dirígela de nuevo hacia él. En cierta ocasión, escuché a un maestro demeditación asimilar este abordaje como algo semejante al entrenamiento de una mascotaporque, cuando la atención de la mascota se aleja del aprendizaje que está llevando acabo, la dirigimos de nuevo amable y firmemente hacia el aprendizaje que estamostratando de fortalecer. Esta es una analogía que siempre me ha gustado por la sencillezde sus connotaciones. ¿Por qué, si somos pacientes y amables mientras enseñamos a unamascota, no habríamos de hacer lo mismo con nosotros?

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Esta es la primera práctica de la meditación cotidiana. Lleva a cabo esta prácticadurante diez minutos un par de veces al día. Esta meditación básica se convertirá en uncomponente fundamental del entrenamiento del liderazgo consciente concreto que nospide que dirijamos y mantengamos nuestra atención como una forma de crear espacio yque empecemos a integrar la práctica en diferentes aspectos diferentes de nuestra vidacotidiana. Todas las prácticas nos invitan a estar en el presente, algo absolutamentenecesario si queremos cultivar el liderazgo consciente.

La práctica de la meditación mindfulness requiere regularidad y repetición. Del mismomodo que un ejercicio regular desarrolla las capacidades corporales de fortaleza,flexibilidad y resiliencia innatas, la práctica de la meditación cotidiana desarrolla lascapacidades mentales de la resiliencia, la responsabilidad y la claridad. Pregúntate ahora,antes de pensar en «la posibilidad de añadir algo más a mi programa», si no podríasaprovechar 10 minutos por la mañana y otros 10 que habitualmente desperdicias encuestiones menos útiles que el desarrollo de tu mente. ¿No puedes dejar de hacer algo yreservar un tiempo a la práctica de la meditación cotidiana? Si eres como la mayoría delos líderes de logro elevado que he conocido, quizás te sirva recordar que, cuando estéscultivando la presencia en el liderazgo a través del mindfulness, no solo estásayudándote a ti, sino que también estarás en mejores condiciones para ayudar a losdemás.

Consejos para la meditación cotidiana

1. Una práctica de meditación cotidiana de 10 minutos un par de veces al día esmucho mejor que una hora de práctica el sábado. La regularidad es importante.

2. Si sentarte en silencio 10 minutos te parece demasiado difícil, trata de caminar o decomprometerte con alguna otra forma de ejercicio antes de emprender la práctica.

3. Si estás sentado en una silla, hazlo con las plantas de los pies apoyadas en el suelo,la espalda, el cuello y la cabeza rectos y las manos cómodamente apoyadas en elregazo.

4. Si quieres sentarte en el suelo, puedes hacerlo sobre una manta y colocar, sobre ella,un almohadón o dos, o también puedes utilizar un cojín de meditación. Cruza laspiernas frente a ti y siéntate en la mitad delantera del cojín, basculando levemente la

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pelvis hacia delante para que, de ese modo, las rodillas se apoyen mejor en el suelo.Descansa luego cómodamente las manos sobre las piernas. (Y no dudes, si estapostura te crea malestar, en sentarte en una silla. Recuerda que el uso de un cojín demeditación no te convierte en un mejor meditador).

5. Si te olvidas de meditar un día o unos cuantos días, retoma de nuevo la práctica. Noolvides que la práctica de la meditación cotidiana está tan cerca de ti como lossiguientes 10 minutos.

Durante un reciente retiro de meditación de liderazgo consciente María, una ingeniera demediana edad, suspiró audiblemente al concluir la última sesión de la noche. Cuando lepregunté qué le pasaba, respondió que se sentía frustrada porque no creía haberle pilladoel truco a esa meditación. Durante la sesión de práctica de primera hora de la mañana,había podido mantener la atención a la respiración durante largos periodos de tiempo,viéndose obligada a redirigirla solo ocasionalmente, pero durante la práctica de la noche,había tenido muchas dificultades en mantener la atención centrada en la respiración. Suatención se veía arrastrada por pensamientos sobre su familia y sobre un nuevo trabajoque la preocupaba y, a veces, por las toses de los demás participantes.

Entonces le recordé que las instrucciones de la práctica de meditación mindfulnessconsisten en advertir el momento en que la mente se distrae y dirigirla de nuevo, en esemomento, hacia el objeto de atención que, en su caso, eran las sensaciones de larespiración. Y, cuando le pregunté si eso era lo que había estado practicando, respondió:«Sí, pero creo que esta sesión debería haber sido como la sesión de esta mañana en laque apenas había pensamientos que arrastrasen mi mente… y quería volver a sentir lomismo».

La frustración de María se derivaba de sus expectativas sobre cómo debía ser laexperiencia, expectativas que pueden llegar a sabotear la intención de desarrollar unapráctica cotidiana de la meditación. María había concluido que la «mala meditación»estaba ligada al nivel de actividad de su mente en ese momento. Pero lo cierto es que nohabía, en su práctica, nada especialmente malo. Ella daba por sentado que la práctica dela meditación sería siempre igual, pero la verdad es que las cosas no son así. La prácticaconsiste simplemente en entrenar a la mente a advertir el momento en que nuestraatención se desvía y en llevarla de nuevo hacia el objeto elegido. En eso, precisamente,consiste la práctica, en redirigir de nuevo la mente. Así es como enseñamos a la mente a

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sostener la atención en otros momentos del día en los que no estamos comprometidos enla práctica de la meditación cotidiana. En lugar de aceptar que no podemos hacer nadacon la tendencia de la mente a ensoñar, ni con pensar en casa mientras estamos en eltrabajo o en el trabajo mientras estamos en casa, aprendemos a reconocer cuándo noshallamos físicamente en un lugar y mentalmente en otro… y, lo que es más importante,aprendemos a dirigir de nuevo nuestra atención al momento presente. La mentefluctuante que advertimos durante nuestra sesión de práctica es la misma que nosacompaña durante todo el día. La práctica del mindfulness puede enseñarnos a fortalecerla capacidad de prestar atención y lo que significa estar presente.

Meditación en la silla de escritorio

La mayoría de nosotros pasamos mucho tiempo sentados ante nuestro escritorio. Fueronmuchas las horas que pasé sentada en una silla –ya fuese en mi despacho, en una sala deconferencias o en los despachos de mis colegas– durante los 15 años que fui directiva deGeneral Mills. Por ello me pareció natural desarrollar una práctica meditativa quepudiesen emplear las personas mientras están sentadas en su puesto de trabajo.

Si puedes pasar 10 minutos en un lugar relativamente tranquilo durante la jornada detrabajo, la meditación de la silla de escritorio puede convertirse en una de tus dosprácticas cotidianas de 10 minutos. Quizás necesites ser creativo para encontrar eselugar. No es necesario que te tomes literalmente esta propuesta, porque son muchos losparticipantes que me han dicho que esta práctica les resulta más sencilla fuera de sudespacho, como en una sala de conferencias vacía, o saliendo incluso del edificio parasentarse en el coche durante parte del tiempo dedicado al almuerzo. Se trata, en fin, deuna práctica que puedes llevar a cabo en cualquier lugar en el que puedas sentartetranquilamente y practicar, incluida, por ejemplo, la butaca de un avión.

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Empieza la meditación de la silla de escritorio prestando atención a las sensaciones que acompañan a larespiración. Dirige, cuando estés preparado, tu atención a las plantas de los pies y abre tu mente para cobrarconciencia de cualquier sensación que aflore. Quizás adviertas la presión de las plantas de los pies cuando el

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peso de tu cuerpo descansa sobre ellos o quizás sientas calor o frío en las plantas de los pies. Sea como sea,date simplemente cuenta de ello. No necesitas juzgar ni comprometerte en pensamiento discursivo alguno.Si tu mente se distrae o aleja de las sensaciones a las que prestes atención, llévala de nuevo hacia ellas de unmodo tan amable como firme.

Dirige tu atención a la zona del empeine, los tobillos, las piernas, las rodillas, etcétera. Escaneagradualmente así todo tu cuerpo, cobrando conciencia de las sensaciones, advirtiendo cualquier sensaciónde malestar y de las partes de tu cuerpo en las que no adviertas ninguna sensación (como, por ejemplo,«ahora no siento nada en la zona de los hombros»). No necesitas buscar ninguna sensación, sigueescaneando simplemente tu cuerpo tomándote, para ello, el tiempo que necesites y abriéndote a lo quedescubras.

Esta segunda práctica de meditación cotidiana no solo es un ejercicio para el desarrollode la capacidad de prestar atención, sino que también resulta muy valiosa para tener encuenta los importantes mensajes que nuestro cuerpo nos envía y a menudo ignoramos ono acabamos de entender. Esos mensajes caen en dos categorías diferentes, mensajes quenos envían información sobre nuestro bienestar físico (que empezaremos a explorar eneste capítulo), y mensajes que nos envían información sobre nuestras emociones (queveremos en el capítulo 12).

Es posible que, mientras escaneas tu cuerpo, adviertas sensaciones muy diferentes,incluidas aquellas áreas de tu cuerpo que sientas tensas o doloridas. También puedesadvertir una sensación general de somnolencia o malestar. Esos descubrimientos puedenllegar a ser, ya sea por su misma existencia o por la intensidad con la que se presentan,muy sorprendentes. Forman parte del lenguaje corporal de modo que, cuando lesprestamos la debida atención, podemos escuchar con más claridad lo que nuestro cuerponos dice. De hecho, los seres humanos no solo tenemos la capacidad de registrarsensaciones utilizando los receptores nerviosos ubicados en la piel, sino que tambiéncontamos con una capacidad, denominada interocepción, que nos permite percibirseñales procedentes del interior de nuestro cuerpo. ¿Por qué, si contamos con estascapacidades integradas, no escuchamos más habitualmente esos mensajes?

Son muchas las posibles respuestas a esta pregunta. Quizás nuestra apretada agenda ynuestra continua actividad no nos dejen espacio para la atención que requiere cuidar denosotros mismos, o nuestro pertinaz perfeccionismo nos deje poco tiempo para estarenfermos. Muchos nos hemos habituado, en nuestra búsqueda de la excelencia, aminimizar el dolor o a sublimarlo. Sea cual fuere, sin embargo, la razón, cuando

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pregunto a grupos de líderes cuál puede ser el significado del hecho de que soloenfermemos los fines de semana o en vacaciones, la sala se convierte en un mar debrazos levantados. ¿Por qué? Quizás, en ese pequeño lapso de inactividad, los mensajesde nuestro cuerpo que la actividad continua suele soslayar tienen la oportunidad de serescuchados. Si nos detenemos a contemplar este escenario, no tardaremos en darnoscuenta de que, cuando las sensaciones se ven demasiado ignoradas, el cuerpo aumentanaturalmente la intensidad de esas sensaciones hasta un nivel que no podamos seguireludiendo, momento en el cual quizás nos enfrentemos a la emergencia de un graveproblema de salud.

La meditación de la silla de escritorio es una oportunidad de prestar atención yescuchar los mensajes de nuestro cuerpo. Y esa información puede llevarnos a tomaralgunas decisiones simples para cuidar de nosotros, como hacer estiramientos paraaliviar un dolor de espalda, cambiar nuestras pautas de sueño para superar una fatigaomnipresente o ajustar nuestra dieta para rebajar el calor de nuestro estómago. Lameditación de la silla de escritorio es un control –o, mejor dicho, una revisión– de 10minutos.

La creación de una práctica personalizada de meditación cotidiana

Echemos ahora un vistazo a nuestra agenda e identifiquemos los dos momentos en quemañana practicaremos. No es necesario que consideremos esto como algo que haremosdurante el resto de nuestra vida. Reservemos sencillamente el tiempo en que mañanapracticaremos (dos sesiones de 10 minutos). Un día cada vez es el mejor enfoque paracomenzar. Decide practicar con la respiración, con los sonidos o con la meditación de lasilla de escritorio. Cualquier combinación servirá. Si te resulta más cómodo practicarsiempre con la respiración está bien, y, si te gusta combinar las prácticas de modo quedediques una a la respiración y la siguiente al escáner corporal, también está muy bien.Esboza, en cualquier caso, una práctica cotidiana que te funcione.

Sé amable con tu práctica. Ten en cuenta que estás empezando un nuevoentrenamiento y, del mismo modo que sucede cuando empiezas un nuevo programa deejercicios corporales, emprender un nuevo programa de ejercicios mentales requierecompromiso y disciplina y habrá veces en las que sencillamente necesitarás comenzar de

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nuevo. Sé valiente y disfruta de los descubrimientos que empezarás a hacer sobre tumente y sus muchas capacidades.

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5. Una pausa deliberada

La música de la naturaleza no acaba nunca.Sus silencios no son conclusiones sino meras pausas.

MARY WEBB

Quizás, si eres como la mayoría, estés tan acostumbrado al ruido constante –de reuniónen reunión, de llamada telefónica en llamada telefónica y de conversación enconversación– que solo permanezcas atento en contadas ocasiones y completamentedistraído el resto.

Estamos afectados por una epidemia nacional –o, mejor dicho, por una epidemiamundial– de atención parcial continua. Nos pasamos tanto tiempo funcionando en modopiloto automático que acabamos creyendo que así son las cosas en el mundo apresuradoy lleno de distracciones en el que trabajamos y vivimos y que, si no nos sumimos en esanoria incesante, nos quedaremos rezagados o fracasaremos.

Pero ese estilo de vida tiene un peaje tanto personal como profesional. Los medios decomunicación nos informan casi a diario de un cuerpo de investigaciones científicas cadavez mayor que documenta el coste fisiológico del hábito moderno de vivir a toda prisa.Pero bastará, para nuestro propósito actual, con observar nuestra experiencia y laexperiencia de las personas que nos rodean. ¿Cuántas personas de nuestro círculo tomanpastillas para dormir? ¿Cuántas toman antidepresivos? ¿Cuántas apelan, en un intentopor combatir los síntomas, al alcohol o alguna otra conducta adictiva como comprar,comer o trabajar en exceso? ¿Y cuántas veces nos preguntamos cómo pudimos olvidarun hecho tan importante o haber hecho un comentario tan insensible? Sabemos quesomos capaces de vivir de un modo más atento y compasivo, pero, sumidos en lacomplejidad y en la vorágine del mundo actual, acabamos concluyendo que tal cosa esimposible.

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He pasado muchos años recopilando datos para una encuesta pasada antes y despuésde un curso de siete semanas de «Liderazgo consciente y bienestar» a empleados detodos los niveles. Eran preguntas que giraban en torno al desempeño laboral, una de lascuales les pedía que valorasen la frecuencia con la que les parecía «funcionar en modopiloto automático sin mucha conciencia de lo que estoy haciendo», una pregunta cuyarespuesta se vio corroborada por cerca del 60% de los participantes.

¿Qué acciones deberíamos emprender, como directores de una organización, si damospor sentada la veracidad de esas respuestas? ¿Habremos creado una fuerza de trabajo tanacostumbrada a funcionar en modo piloto automático que llega a poner en peligro laprofesionalidad, la creatividad, la productividad y la dignidad humana básica? ¿Noserán, los lapsos éticos, el resultado de no estar lo suficientemente presentes para darnosclara cuenta del impacto de nuestras decisiones?

¿Qué puedes decir sobre tu jornada laboral? ¿Con qué frecuencia sientes que, dehaberte tomado el tiempo necesario para respirar, podrías haber hecho más cosas ohaberlas hecho mejor? ¿Reconoces esa sensación aun cuando hayas hecho bien tu trabajoy los demás estén satisfechos con el resultado? ¿Tiene esta sensación más que ver con elmodo en que lo has logrado que con los resultados obtenidos?

Como hemos señalado en el capítulo 1, cuando pregunté a los líderes qué era lo quemás querían no mencionaron más recursos ni más poder. Lo que querían era disponer demás espacio.

Necesitamos más espacios abiertos para sustraernos al influjo de la noria incesante delo urgente y poder concentrarnos en lo importante. Necesitamos más espacio a fin detomarnos el tiempo necesario para celebrar una respuesta creativa del equipo, másespacio para apoyar a las personas encargadas de llevarla a la práctica y más espacio, enfin, para escuchar nuestra propia sabiduría.

Si queremos contrarrestar esta necesidad perentoria de espacio y tiempo, deberemosencontrar el modo de crearlos. No es probable que nuestra vida se simplifique así comoasí y tampoco es necesario, para abrir esos espacios, que nuestra vida se torne menoscompleja. Siempre podemos crear esos espacios asumiendo regularmente lo quedenominamos una pausa deliberada.

¿Qué es una pausa deliberada?

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Hay momentos en los que nos damos cuenta de la vorágine y decidimos prestar unaatención deliberada. A veces, por ejemplo, estamos en una reunión y nos damos cuentade que nuestra mente está pensando en el futuro, o recordando algún episodio pasado, sinescuchar lo que los demás están diciendo. En esos momentos, podemos apelar a lasencilla práctica de dirigir de nuevo nuestra atención a la habitación en la que nosencontramos. Lo único que se requiere es dirigir deliberadamente nuestra atención alpresente sintiendo la respiración, escuchando los sonidos que nos rodean o registrandonuestras sensaciones corporales. Y como no es preciso, para ello, cerrar los ojos nisentarnos en postura de meditación bastará con asumir una pausa deliberada.

¿Adviertes, cuando asumes una pausa deliberada, cómo se asienta tu mente ocupada?¿Por qué? Porque, cuando tu mente vuelve al presente, se desembaraza de lospensamientos que obstaculizan tu capacidad de estar aquí y ahora. Solo podemosregistrar las sensaciones de la respiración, las sensaciones corporales y los sonidos quenos rodean en el presente. No podemos experimentar sensaciones del futuro ni delpasado. No podemos escuchar las voces de la reunión de hace un rato, ni el sonido deltren que esta noche nos llevará de vuelta a casa. Solo podemos advertir las sensacionesde nuestro pecho cuando nuestras costillas se expanden durante la respiración de estemomento. Cuando dirigimos deliberadamente nuestra atención a las sensaciones y lossonidos, cobramos más conciencia de lo que nos rodea y de lo que sucede en nuestrointerior. Y, cuando las distracciones del pasado y el presente se atenúan, podemos vercon más claridad lo que hay en este momento y decidir más conscientemente haciadónde dirigirnos.

En cualquier momento tenemos la posibilidad de asumir una pausa deliberada. Estátan próxima como las sensaciones corporales asociadas a la próxima respiración o lasuperficie de contacto de las plantas de los pies con el suelo. Y no es preciso, para ello,que te recluyas en una habitación silenciosa o que te sientes sobre un cojín demeditación. Estés donde estés –en mitad de una reunión, de una llamada telefónica ocaminando hasta la próxima cita–, el hecho de dirigir deliberadamente tu atención a lassensaciones corporales es una forma muy poderosa de interrumpir el flujo de la mentediscursiva, apaciguar el pulso acelerado o relajar la tensión en la garganta que puedenformar parte de las reacciones corporales a los pensamientos del futuro o del pasado.Cuando, gracias a este tipo de práctica, pongamos fin, aunque solo sea unos instantes, alincesante giro de la noria, nuestro cuerpo y nuestra mente tendrán la oportunidad de

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reiniciarse y ver las cosas con más claridad, para poder advertir los mensajes que nostransmiten nuestras sensaciones viscerales y responder en lugar de reaccionar.

Cuando una periodista le formuló, durante una entrevista que le hizo a ArthurRubinstein, uno de los mayores pianistas del siglo XX, cerca ya del final de su vida, lapregunta «¿A qué atribuye que su música suene tan bien?», el maestro replicó: «Yo tocolas notas como la gran mayoría… ¡Ah, pero… la diferencia reside en las pausas!». Delsilencio de una pausa fluye, de un modo más claro, amable e inspirado, el instantesiguiente. Y esto es algo que se aplica tanto a la música como al liderazgo.

La capacidad de integrar eficazmente las pausas deliberadas depende de la regularidadde nuestra práctica formal cotidiana. En la medida en que, durante la práctica de lameditación cotidiana, te acostumbras a dirigir tu atención a las sensaciones de larespiración, te resulta más fácil abandonarte a esas sensaciones cuando estés a punto deempezar una presentación. Y cuando, gracias al ejercicio de la pausa deliberada,aprendes a introducir una brecha de conciencia en la cualidad de piloto automático de tudía, te das cuenta también del modo en que esos pequeños momentos de mindfulness danforma al instante siguiente.

El trabajo con las pausas deliberadas

Hace un par de años tuve la oportunidad de impartir un curso de práctica de meditacióncotidiana y pausas deliberadas a todo el departamento corporativo de una empresa queatribuía una gran importancia a la innovación. Y, al hablar con los miembros deldepartamento, resultó evidente que todos compartían la idea de que el desarrollo de unacultura que alentase la innovación requeriría contar con más tiempo, es decir, con másespacio.

Según decían, no tenían tiempo para conversaciones informales, revisar los proyectosen curso o presentar los proyectos que acababan de concluir. Por no tener, ni siquieratenían espacio para escuchar sus propias ideas y comentarlas con algunos colegas. Ibancontinuamente de cita en cita y de reunión en reunión e ignoraban otra forma de trabajar.

¿Sería útil para ellos, me preguntaron, el entrenamiento en el liderazgo consciente?Yo no lo sabía, pero estaba familiarizada con las realidades del mercado laboral que

describían, y conocía los cambios que la práctica del liderazgo consciente habían

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provocado en mí y en los demás; pero ignoraba qué impacto concreto tendría en lainnovación.

Empezamos con una reunión de departamento en la que expliqué el experimento eintroduje una simple práctica de meditación cotidiana. Aunque el grupo estabafamiliarizado con la experiencia de estar sentado en una sala de conferencias, hacerlo ensilencio les resultaba novedoso. A los pocos instantes, sin embargo, la habitación se vioinvadida por la quietud y el silencio. Esa primera práctica preparó el terreno paraemprender un viaje de exploración, empezando con el entrenamiento en liderazgoconsciente y pasando luego a procesos y formas nuevas de trabajar que esperábamoscondujesen al departamento a un entorno más innovador.

Entonces pedí a los participantes que hiciesen un espacio en su agenda para unapráctica diaria de 10 minutos de meditación. Luego presentamos las pausas deliberadas ypedí a cada persona que identificase dos momentos del día en los que llevar a cabo lapausa. También creamos una intranet que pudiera ayudar a los participantes a descubrirideas para llevar a la práctica pausas deliberadas e informar de los obstáculos con los quese encontraban.

Un mes más tarde, volvimos a encontrarnos para meditar en grupo y ver lo que habíandescubierto cuando trataban de trabajar de ese modo con sus mentes, creandoconscientemente pausas y espacio. En primer lugar, comentaron lo difícil que lesresultaba recordar su práctica de meditación cotidiana y asumir una pausa deliberada.Los hábitos son, al comienzo, difíciles de cambiar, de modo que es muy fácil dejarsellevar por la corriente de la actividad y olvidarse de ello. El cambio requiere disciplina eintención. También señalaron que, en la medida en que aumentaban los días de prácticade meditación cotidiana, aumentaba también la capacidad de darse cuenta del torbellinoque los arrastraba. Y lo mismo sucedía con la capacidad de llevar la atención almomento presente centrándose, inicialmente, en las sensaciones corporales.

Luego comentaron los descubrimientos que habían realizado. Algunos sesorprendieron al advertir que a diario parecían tener dolor de cabeza o tensión en la partesuperior de la espalda. No es sorprendente que empezaran entonces a preguntarse elporqué de esas sensaciones. ¿Podían hacer algo acaso para modificar la duración de esemalestar o llegar incluso a evitarlo?

También informaron que empezaban a ver la forma rutinaria y distraída en queabordaban su día y el impacto de la pausa deliberada en la capacidad de estar presentes

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en una conversación importante que estaban a punto de tener con su pareja, un colega,un amigo, un hijo o una hija.

Un ingeniero dijo: «Me di cuenta de que mi hijo pequeño no me hablaba a mí, sino ala hebilla de mi cinturón» y cuando, como resultado de ello, se quitó el cinturón y lo dejóen el suelo, advirtió la gran diferencia que ese simple hecho provocaba en su conexión.Una directiva experimentada afirmó haber advertido que su intención de apoyar a suequipo se estaba viendo entorpecida por la escasa atención que prestaba al momentopresente. Y cuando se dio cuenta de que, cuando le presentaban algún informe directo ensu despacho, su mente todavía estaba absorta en el correo electrónico que acababa deenviar, decidió apagar la pantalla del ordenador y hacer una pausa deliberada a modo depreparación mental para la siguiente reunión (y hay que decir que poco después seenteró, en un feedback de 360°, que los miembros de su equipo se sentían másescuchados y apoyados que en el pasado).

Otra sugerencia de pausa deliberada que hice a los miembros del departamento fue lade conducir de casa al trabajo y del trabajo a casa sin distracciones, como llamadastelefónicas o música. La propuesta consistía simplemente en prestar atención al hecho deconducir dándose cuenta de la carretera, de los demás coches, de los sonidos, de lassensaciones asociadas al volante y los pedales, de las muchas veces que su atención seperdía, etcétera. Esta es una práctica que suele llevarles a decir cosas como: «¡Vaya!Nunca me había dado cuenta de que el coche hacía este ruido. Tendré que llevarlo altaller», o «Hace veinte años que hago este mismo recorrido y jamás había visto lo queahora veo. La salida del sol cuando me dirijo al trabajo es realmente espectacular». Unajoven madre descubrió, en el silencio de la conducción, el espacio de transición quenecesitaba para llegar a casa y estar completamente presente para la familia, en lugar deseguir, como antes, escuchando los mensajes de voz de su teléfono móvil o con la menterepasando la lista de cosas que tenía que hacer al día siguiente. Hacer una pausadeliberada durante los viajes de ida y vuelta entre casa y el trabajo puede convertirse enuna práctica muy enriquecedora, al tiempo que nos permite echar un vistazo másdetenido a lo que significa funcionar en modo piloto automático mientras conducimos unarma potencialmente letal de cerca de una tonelada.

Partiendo de la base de la práctica cotidiana de la meditación y de distintas pausasdeliberadas aisladas repartidas a lo largo de todo el día, el departamento tomó la decisiónde dar un paso adelante hacia el entrenamiento del liderazgo consciente y centrar su

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atención en la forma de alentar la innovación. Así fue como investigamos el modo enque el hecho de contar con ese espacio que tanto echaban en falta podía ayudarles aidentificar y explorar oportunidades innovadoras. Entonces entregué a los asistentes uncuaderno de notas que debían colocar junto a su ordenador para anotar las cosas queconsiderasen que convenía revisar y les pedí que, cada semana, le dedicasen media horaal menos. De este modo, el cuaderno les serviría, cuando llegase el momento de la pausa,de recordatorio de los asuntos de los que querían ocuparse. A ese cuaderno y al tiemporeservado para él en la agenda le bautizamos como «parking gratuito» que, como ellector recordará, es el nombre de una de las esquinas del juego del Monopoly.

¿Recuerdas lo contento que te ponías cuando, jugando al Monopoly, caías en esacasilla? Es una casilla en la que puedes respirar y, si juegas con las reglas de mi familia,por ejemplo, puedes descubrir algunas sorpresas, como que te liberas de algunas de laspenas que el juego te presenta. Por eso, el nombre de «parking gratuito» nos pareció muyadecuado para llevar nuestra práctica cotidiana y las pausas deliberadas un paso másadelante.

La variedad de asuntos que los miembros del departamento anotaron en su cuaderno«parking gratuito» iban desde «tiempo para leer sin interrupciones algunainvestigación», hasta «tiempo para conectar con un especialista de la industria», «tiempopara limpiar el escritorio el viernes para comenzar la semana el lunes con un espacio másdespejado». Otros se dieron cuenta de la necesidad de abandonar, durante el tiemporeservado a los asuntos anotados en el cuaderno «parking gratuito», su puesto de trabajoporque, de otro modo, ese tiempo, devorado por las urgencias de ese día, acababasimplemente desvaneciéndose.

También hubo quienes descubrieron la utilidad de coordinar con sus colegas su tiempode «parking gratuito» para tener así, por ejemplo, la posibilidad de explorar juntos unanueva idea. La práctica de reservar deliberadamente un tiempo libre en la agenda seconvirtió así en un elemento clave para que el grupo experimentase prácticamente losgrandes beneficios que ello tenía para la innovación, cosa que no ocurría cuando selimitaban a esperar a que emergiera por su cuenta en medio de la vorágine del entornolaboral cotidiano. Así fue como el grupo descubrió desde la experiencia las ventajasderivadas del hecho de contar con más espacio.

Los participantes nos contaron historias de mayor claridad, innovación yproductividad. Un director, por ejemplo, nos contó la historia de un equipo que llevaba

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medio año tratando de descubrir un nombre para una iniciativa que iba a establecerse entoda la empresa, pero que la fecha tope se acercaba y todavía no habían llegado a unarespuesta. En lugar de programar más reuniones para sesiones de brainstorming, elequipo decidió dedicar un tiempo a reflexionar individualmente en la cuestión utilizandolas prácticas aprendidas durante el entrenamiento de liderazgo consciente. Fue entoncescuando, en un periodo de conducción silenciosa, uno de los miembros dio con el nuevonombre. Y lo más sorprendente, como luego informó, fue que la idea no fue el fruto deun intenso pensamiento analítico, sino de un espacio abierto para que la mentedescansara en el presente.

Tan importantes como estos ejemplos que ponen claramente de relieve los beneficiosdirectos para los resultados son los informes sobre el modo en que las personasresponden a este tipo de trabajo con la mente. No es extraño que comenten losorprendidos que se quedan al enterarse de que hay un tipo de entrenamiento que puedeenseñarles una forma alternativa de enfrentarse a los retos de su vida. El entrenamientoen el liderazgo consciente no requiere cambiar de vida, trabajar menos o movernos máslentamente, sino el cultivo de una capacidad innata que nos ayude a decidir de maneramás deliberada en qué debemos invertir el tiempo.

Su vida empezó a cambiar en el momento en que insertaron pausas deliberadas en suvida cotidiana. Ese fue el primer paso –pero no por ello menos significativo– de un viajede descubrimiento que les ayudó a vivir más plenamente que cuando funcionaban enmodo piloto automático. Y lo cierto es que no necesitaron, para ello, alejarse de nada nirenunciar al trabajo que estaban desempeñando. Muy al contrario, podían empezar a serconscientes de lo que había, del modo en que se relacionaban y de la posibilidad dedecidir conscientemente cuál debía ser su siguiente paso.

Instrucciones básicas de las pausas deliberadas

Haz una lista de tres momentos del día en los que puedas llevar a cabo una pausa deliberada. Puede tratarsede cualquier momento del día o de la noche en el que dirijas una atención consciente hacia un determinadoobjeto y la reorientes cada vez que tu mente se aleje del objeto elegido. Quizás convenga, hasta que lapráctica se convierta en parte de tu vida cotidiana, anotarla en tu agenda o colocar una nota en el salpicaderodel coche o el espejo del baño. Veamos algunas sugerencias:

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Cepíllate conscientemente los dientes. Date cuenta del sabor de la pasta dentífrica, del ruido del aguaal caer y de su temperatura.Bebe atentamente el primer café del día. Siente el calor de la taza, huele su aroma y acabasaboreándolo.Camina atentamente desde el coche hasta tu destino. Siente el desplazamiento de tu cuerpo en el airey cobra conciencia del apoyo de la planta de los pies en el suelo. Date cuenta también de los sonidosque te rodean.Conduce atentamente desde casa hasta el trabajo y desde el trabajo hasta casa. Conduce simplemente,sin necesidad de encender la radio ni escuchar los mensajes de voz de tu teléfono. Cobra concienciade los sonidos que te rodean. Siente el volante, los pedales, el cojín del asiento y el roce del aire en tupiel.Degusta atentamente tu comida. Advierte, en lugar de surfear por la red o mandar mensajes de texto,el modo en que nutres tu cuerpo. Presta atención a los colores, olores, texturas y sabores de tucomida.

Añade, cada pocas semanas, un lugar para llevar a cabo una pausa deliberada. Quizásadviertas entonces una mayor tranquilidad y una mayor reserva de energía. Estosmomentos te ayudan a salir de la corriente continua habitual de preocupación por elpasado o de planificación por el futuro y te permites descansar y recargar tu cuerpo y tumente.

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6. Atenuar el ruido,captar la señal

El mayor cumplido que jamás he recibido fue cuando alguien me preguntó lo que pensaba… y prestóatención a mi respuesta.

HENRY DAVID THOREAU

Beth, directora jefa de una gran organización dedicada a las ventas se encontró, despuésde varias semanas sin pasar por su despacho, con una bandeja de entrada de su correoelectrónico desbordada de pedidos y una agenda más apretada de lo normal. Mientrasdedicaba unos minutos a ver si podía eliminar o posponer alguna de las actividades de suagenda, su mirada topó con una reunión de mentoría un tanto complicada que teníaprogramada para esa misma mañana, de modo que contempló la posibilidad depostergarla. Se trataba de una reunión con Catherine, una empleada de nivel medio cuyodesempeño había empeorado, algo que parecía deberse más a su actitud que a sucapacidad. Catherine tenía problemas y el programa en cuestión era el último intento deayudarla a recuperar su rendimiento, y, en el caso que fallase, no habría más remedio quedespedirla.

Un par de semanas atrás, Beth había decidido darle a Catherine una últimaoportunidad. Y, para ello, programó reuniones semanales en las que asignaría tareas parala semana que luego revisarían durante el encuentro de la siguiente semana. Con tanto enjuego para Catherine, Beth decidió que sería mejor mantener la cita, de modo quereordenó sus obligaciones y abandonó su oficina dispuesta a asistir a la primera reunióndel día.

Como es habitual, las reuniones empezaron a alargarse y, cuando llegó el momentodel encuentro, Beth se dirigió corriendo a su despacho, donde la esperaba Catherine, y,después de saludarla, Beth entró directamente en el tema preguntándole: «¿Cómo ha ido

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la tarea en la que habíamos quedado?», Catherine respondió simplemente: «No la hehecho», sin indicio alguno de querer añadir nada.

Beth me contó luego las reacciones de su mente y de su cuerpo cuando escuchó larespuesta de Catherine. «Podía sentir –según dijo– la frustración y el enfado subiendodesde los pies y recorriendo todo mi cuerpo y también me di cuenta del modo en queesas sensaciones acababan convirtiéndose en las palabras que habitualmente hubiesepronunciado. Cosas como: “¿Pero tan poco te importa que te despidan? ¿Por qué tecomportas de un modo tan irresponsable? ¿No sabes que tengo muchas cosas a las queatender, pero que las he postergado para poder asistir a este encuentro?”».

Pero Beth también advirtió que algo estaba ocurriéndole a su colega, de modo quehizo una pausa y, después de respirar varias veces y de dejar a un lado juicios yrespuestas reactivas, se encontró diciendo: «¿Estás bien?», una pregunta quedesencadenó de inmediato el llanto de Catherine que, rompiendo a sollozar, le contó lostrágicos acontecimientos que, durante los últimos meses, habían sacudido su vidapersonal. Su marido había sido diagnosticado de una enfermedad neurológicadegenerativa cuyo pronóstico era, en el mejor de los casos, muy adverso. Hacía pocosmeses que su marido había decidido no seguir ningún tratamiento y, la semana pasada,Catherine había tirado también la toalla.

Así fue como Beth y Catherine establecieron una conexión imposible en el caso deque Beth se hubiese apresurado a responder basándose en su reacción crítica. Por suerte,sin embargo, escuchó más allá de las palabras y se tomó el tiempo necesario para dejarde interesarse exclusivamente por la tarea que le había encomendado y tenerla en cuentaa ella. Así fue como Beth proporcionó a Catherine la confianza que necesitaba paraabrirse y comentar lo que le estaba ocurriendo.

La pausa deliberada permitió a Beth descubrir algo importante que se ocultaba másallá de las palabras. Luego me contó que, después de la reunión, se preguntó cuántasveces habría desoído lo que realmente estarían transmitiéndole.

Los ingenieros eléctricos tienen un eslogan que dice atenúa el ruido y captarás laseñal que se me antoja que resume muy precisamente la esencia de la comunicaciónatenta. Hay veces en que el ruido es la principal distracción que impide que nuestramente preste una atención plena. Nos perdemos algo de lo que se dice porque, aunqueestemos sentados delante de alguien y mirándole directamente a los ojos, nuestraatención se ha ido a otra parte. No escuchamos a los demás y, en muchas ocasiones, ni

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siquiera nos escuchamos a nosotros. Este caso ilustra perfectamente que si Beth nohubiese hecho una pausa deliberada lo suficientemente larga como para escuchar lo queestaba sintiendo, su mente reactiva se hubiese ido de esa reunión… con un resultadocompletamente diferente.

Hay veces en las que el ruido está en nuestra propia cabeza. ¿No te has dado cuenta deque gran parte de lo que se dice en una reunión es redundante? ¿Cómo puede preguntaruna persona lo que otra acaba de señalar o hacer un comentario que nada tiene que vercon el tema que se está abordando? ¿Qué es lo que, en tales casos, ocurre? ¿Estánescuchándose realmente los participantes en esa reunión?

Resulta difícil, cuando estamos preocupados por esbozar un comentario o formularuna pregunta, permanecer atentos a lo que se dice. Es casi imposible cuando, a esetrabajo de elaboración mental, se le añade la necesidad de descubrir el espacio necesariopara participar, escuchar y tener en cuenta lo que alguien está diciendo. Todo ese ruidointerior nos impide escuchar. Y la pérdida de productividad derivada de tal desperdiciode comunicación puede ser tan costosa como agotadora. Cuando, por otra parte,permanecemos concentrados en la escucha y, en el momento en que nuestra mente sequeda atrapada en el ruido, redirigimos nuestra atención, podemos escuchar la señalcompleta. Imagina la mejora de eficacia que supondría estar atentos durante todos losencuentros en los que participamos. Imagina la mejora en la calidad de esos encuentrossi nos tomásemos el tiempo necesario para escuchar y hablar sinceramente del tema quenos ocupa. Aún no he encontrado un empleado o un líder que no creyera que la jornadalaboral típica incluye demasiadas reuniones y que la mayoría de ellas son una pérdida detiempo. ¿Podría la comunicación atenta mejorar esta situación?

Gregory Kramer, autor de Insight Dialogue, nos ofrece un método de comunicaciónatenta que hemos incluido en el entrenamiento del liderazgo consciente. Se trata de unproceso de cuatro pasos que, una vez integrada la práctica, pueden tener lugar encuestión de segundos.

El primer paso es la pausa, que te permite conectar contigo mismo. Y, para asentarteen el presente y comunicarte con todo tu ser –es decir, con tu mente, con tu corazón ycon tu cuerpo–, puedes utilizar las sensaciones asociadas a la respiración o la sensaciónde apoyo de la planta de los pies en el suelo.

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El segundo paso consiste en abrirte a lo que realmente hay, en lugar de hacerlo a loque imaginas o esperas que haya, un paso que, por más sencillo que pueda parecer, es elmás difícil. Uno va a cada reunión con la mochila de sus experiencias vitales de modoque, a menudo, tiñe lo que ocurre con sus expectativas, lo que impide la escucha de loque realmente se dice. Uno puede, en cuanto líder, estar tan obsesionado por losobjetivos del encuentro y los resultados trimestrales que su capacidad de escucharmensajes inesperados se vea limitada. Los cambios, en el mundo actual, puedenpresentarse súbitamente y en cualquier momento podemos enfrentarnos a situacionesdiferentes a las que conocíamos. Los mercados pueden cambiar (pensemos en la crisis de2008), las condiciones físicas pueden cambiar (pensemos en una epidemia de gripe o untsunami) y las circunstancias personales pueden cambiar (pensemos en la crisis deCatherine). Es imperativo que cada uno de nosotros cuestione la capacidad de abrirse alo que hay para ser más flexible y eficiente y tomar, como bien ilustra el caso de Beth,decisiones más compasivas y adecuadas.

El tercer paso consiste en escuchar profundamente y dirigir de nuevo nuestra atenciónhacia el objeto elegido apenas advirtamos una mengua en la calidad de nuestra atención.Y esto implica escucharnos a nosotros mismos, a las sensaciones y a los pensamientosque emergen cuando escuchamos lo que dicen los demás. Necesitamos una atenciónplena que nos permita escuchar lo que los demás están transmitiéndonos (es decir, laspalabras, el lenguaje corporal, las emociones sentidas y toda la riqueza, en suma, de unarelación).

El cuarto paso consiste en decir la verdad con la intención de no dañar. Como líderes,necesitamos valorar y alentar este cuarto paso, lo que va más allá de una invitación a quetambién lo hagan nuestros colegas y nuestros equipos. Necesitamos una cultura quegarantice que cada persona tenga la oportunidad de decir su verdad.

Esto es algo que solo he visto cuando un líder modela la conducta. Si un líder, porejemplo, no se limita a considerar las «malas noticias» como un acontecimiento que dañasu carrera, sino como una lección de la que aprender y una oportunidad para aumentar laresiliencia de la organización, la verdad no tarda en convertirse en una parte importantedel diálogo.

Es muy importante que, durante el proceso de familiarización de una cultura con laverdad, las personas se den cuenta de la importancia de hablar con la intención de nohacer daño. Decir la verdad no es una licencia para insultar o humillar a los demás, ni un

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instrumento destinado a fomentar la propia carrera. El objetivo de decir la verdaddurante la comunicación atenta beneficia a los compañeros, la organización y lacomunidad.

Pero, cuando los líderes asumen el compromiso genuino de alentar la sinceridad, elhecho de decir la verdad puede favorecer también la propia carrera, como ilustra elsiguiente ejemplo de Ford Motor Company. Alan Mulally fue nombrado CEO de Forden 2006, una época en la que la empresa estaba perdiendo miles de millones de dólaresal año. Cada semana, Mulally reunía a los miembros de su equipo para una reunión depuesta al día y pedía a sus ejecutivos que, para evaluar el progreso, utilizaran un sistemade semáforo (tarjeta verde si todo iba bien, ámbar para indicar la presencia de algopreocupante y roja para llamar la atención sobre la presencia de algún problemaimportante). Cuando, durante los primeros meses de su mandato, Mulally solicitaba susevaluaciones, los ejecutivos, por más que la empresa fuese cuesta abajo, levantaban unatarjeta verde, con lo que Mulally terminaba más que frustrado. Hasta que, finalmente,llegó un día en el que un directivo, Mark Fields, levantó la primera tarjeta roja. Y, en elmomento en que Fields admitió la existencia de problemas, la sala de conferencias sellenó de ojos abiertos de incredulidad y giros de cabeza. La respuesta del CEO fue:«Muy bien, Mark. Gran visibilidad la tuya. ¿Podemos hacer algo para ayudarte?». Ensolo cuatro años de mandato, Fields consiguió dar la vuelta a la tortilla de los negociosde Ford’s North American desde pérdidas récord hasta beneficios récord y, en otoño de2012, fue nombrado COO. Mulally había abierto la puerta a la verdad y, cuando Fieldsaprovechó la ocasión de comprobar la veracidad de la invitación, Alan predicó con elejemplo.

Cuando, por otra parte, la verdad no es bienvenida en el diálogo cotidiano, es porquelos empleados creen que nadie quiere escuchar malas noticias y que solo puedenexpresar un punto de vista diferente quienes no forman parte del equipo. Aunque,superficialmente, todo parezca ir bien, la cultura de estas organizaciones es muy rígida,los empleados poco comprometidos y la organización nada innovadora. La verdad amenudo ofrece resistencia y esa resistencia es positiva porque como, en cierta ocasión,dijo Maya Lin, la arquitecta del Memorial Vietnam: «Sin resistencia no podríamosvolar».

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Comunicación atenta. Escucharse uno mismo

El mejor modo de aprender comunicación atenta consiste en aplicarla a las situacionesen las que nos enfrentamos cotidianamente en nuestra vida personal y laboral. Un buenpunto de partida consiste en hacer algunos ejercicios que nos preparen para enfrentarnosa lo que la vida nos depare. Este primer ejercicio nos invita a familiarizarnos con elmodo en que nuestro cuerpo y nuestra mente responden a las palabras y las ideas que, deesas respuestas, podemos extraer.

Siéntate cómodamente y lee lentamente la siguiente lista de conductas atentas y sus definiciones. Permanecemuy atento a las sensaciones corporales que, de esta lectura, se deriven. ¿Aparece alguna tensión? ¿Teresuenan algunos términos? Advierte también los pensamientos y emociones que esta lista puedendesencadenar. Observa con curiosidad lo que aparezca, sin necesidad alguna de analizarlo ni reprimirlo.

Aceptación: ver, sentir y reconocer las cosas tal como son en el momento presente. Aceptación nosignifica pasividad, resignación ni acuerdo, sino una percepción clara del presente que informa denuestras acciones.Soltar: permitir que el cambio ocurra sin aferrarnos a pensamientos, sentimientos ni experiencias. Setrata de un acto intencional que no implica represión ni olvido.Apertura: percibir las cosas como si fuese la primera vez que las viésemos; permanecer consciente delas actitudes y opiniones que pueden obstaculizar la percepción fresca.Generosidad: entregarse al momento presente en un contexto de cuidado y compasión, sin intenciónde reconocimiento ni pretensión de ganar u obtener algo a cambio.Suspender el juicio: testigo imparcial; observar el momento presente instante tras instante sinevaluación ni categorización.Empatía: cualidad de sentir y entender la situación que otra persona está viviendo en el momentopresente, incluyendo sus perspectivas, emociones y acciones.No lucha: permanecer desapegado de los logros y los resultados; no forzar las cosas aferrándonos aellas o pretendiendo alejarlas.Amabilidad: consideración y ternura. La amabilidad, sin embargo, no es pasiva, indulgente niresignada.

¿Has descubierto, leyendo esta lista, que determinadas palabras evocaban sensaciones corporales? ¿Un caloren el corazón? ¿Una tensión en el pecho? ¿Qué pensamientos acompañaban, en tu cabeza, a esassensaciones? ¿Aparecían juicios? Explóralas y empezarás a valorar el funcionamiento de tu mente mientrasrecibes información. Así es como aprenderás a escucharte a ti mismo.

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Comunicación atenta. Escuchar a los demás

Esta es una práctica que puedes llevar a cabo con otra persona.

Cada persona lee, en este caso, la lista de cualidades mencionadas y comparte luego con una pareja laexperiencia de haber escuchado, mientras la leía, su cuerpo y su mente. En lugar de entablar un diálogo alrespecto, una persona habla de su experiencia durante un máximo de cinco minutos (utilizando todo esetiempo o parte de él). En eso, precisamente, consiste la escucha, en escuchar, sin interrumpir con preguntasni comentarios y siendo consciente también de las propias respuestas. Luego se repite el mismo procesoinvirtiendo los papeles.

Este sencillo ejercicio pone de relieve interesantes comprensiones sobre el modo en quenos comunicamos. Los participantes experimentan una liberación al escuchar sin tenerque añadir un comentario inteligente o elaborar una respuesta adecuada. Tambiénpueden ver que aunque, inicialmente, podamos sentirnos extraños por la falta de signosque indiquen que están escuchándonos, la ausencia de asentimientos y otro tipo de«acuses de recibo» no reduce, en modo alguno, la conexión entre los participantes.

El ejercicio de este tipo de monólogo facilita el reconocimiento de que hablar sin lanecesidad de llenar los silencios para que nadie interrumpa les permite profundizar en loque dicen y descubrir el significado de lo que registran. No es extraño que losparticipantes acaben subrayando que, en el espacio de un monólogo de unos pocosminutos, es más probable decir la verdad, porque sus pensamientos y emociones seescuchan y entienden mejor, tanto por sus interlocutores como por ellos mismos.

La comunicación atenta no es fácil, especialmente en cuestiones que tienen un altocontenido emocional. Es comprensible que, después de décadas de condicionamiento,necesitemos esfuerzo y disciplina para superarlo. Con un poco de práctica, sin embargo,ejercicios como el mencionado pueden ayudarnos a empezar a advertir que la mayorparte del tiempo no escuchamos, sino que nos limitamos a oír. Y, cuando no estamoscompletamente presentes en un encuentro con personas próximas (ya se trate de nuestrapareja, de nuestros hijos o de nuestros colegas), nos perdemos cosas muy importantes ydesperdiciamos una oportunidad preciosa para entender y ser entendidos.

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Preparados para escuchar de verdad

Dave era un experto innovador y un gran consumidor de productos de la compañía alque se le había encomendado la comercialización de una nueva línea de productos. Elproyecto estaba en «vía rápida» con el objetivo de lanzarlo durante el tercer trimestre,dentro de cuatro meses. Las cosas avanzaban y tanto él como los 15 miembros delequipo que lideraba estaban avanzando al ritmo previsto para cumplir con el objetivoestablecido. De hecho, lo más probable es que lo consiguieran al cabo de unas pocassemanas.

Dave empezó la reunión de equipo de la mañana del lunes con la habitual ronda decomentarios de los presentes, dejando que los líderes hablasen de los avances yexpusieran cualquier problema con el que hubiesen tropezado. A mitad de camino, sinembargo, a medida que escuchaba más profundamente, Dave empezó a advertir algunassensaciones incómodas. ¿Cómo es posible que, siendo tan evidente que no iban a tenerproblema alguno en cumplir con el objetivo establecido –se preguntó–, se muestren tanpoco entusiasmados? Por eso, a media reunión, la puesta al día le sonaba tan chata ysuperficial que tomó la decisión de detenerse. En lugar de hacer oídos sordos o verificarla exactitud de lo que estaba sintiendo con respecto al equipo, decidió confiar en susinstintos y les preguntó: «¿Sacaríais, si la decisión fuera exclusivamente vuestra, esteproducto al mercado?» y, después de invitarles a dedicar unos minutos a sopesar surepuesta, les dio tres minutos para presentar una respuesta sincera en un monólogoininterrumpido.

A mitad de ese proceso, sin embargo, todos sabían que lo adecuado era detener elproyecto. Pues, aunque pudieran poner en el mercado el nuevo producto, había muchasrazones para no hacerlo, desde el elevado coste (que, debido a la falta de presupuesto,significaba una merma de calidad) hasta la convicción de que, en tal caso, el producto nocumpliría con los estándares de excelencia e innovación que el equipo consideraba quepodrían alcanzar en el caso de que contasen con más tiempo.

Gestos valientes como este requieren, en el entorno empresarial, una presencia en elliderazgo que, en el caso de Dave, fue el resultado de su entrenamiento en comunicaciónatenta. Resumamos, una vez más, los cuatro pasos que atraviesa este proceso:

1. Pausa

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2. Abrirnos a lo que hay3. Escucha profunda4. Decir la verdad

Dave llevó estos principios a una reunión rutinaria, invitando al grupo a hacer un alto yhablar sinceramente sobre el producto. La comunicación atenta y el liderazgo conscienteno se limitan a realizar tareas y marcar casillas de verificación, sino que nos obligan aindagar más profundamente en las situaciones en las que nos encontramos y a confiar ennuestras sensaciones. La comprensión de Dave y su práctica del liderazgo consciente leayudaron a modelar una forma de liderar que no temía escuchar lo que realmente estabaocurriendo en lugar de limitarse al objetivo superficial de cumplir con una fecha tope ycambiar de rumbo cuando fuera necesario. También transmitió el mensaje de que estabarealmente interesado en escuchar lo que se decía. Entonces decidió hacer un alto en elcamino para ver y sentir lo que estaba ocurriendo. Dejó que los distintos miembros delequipo hiciesen un corto monólogo y formuló una pregunta que abrió la posibilidad deabandonar el camino que habían seguido desde hacía varios meses. Esas decisionesposibilitaron que todo el mundo se sintiera escuchado. Y, por encima de todo, elliderazgo de Dave estableció un clima que valoraba la sinceridad y la excelencia.

El resto de la reunión de esa mañana de lunes lo dedicaron a trabajar en una mejoridea para un nuevo producto. Todavía harían falta unos cuantos días y varias reunionesmás, pero el equipo no tardó en descubrir un producto que consideraban mejor y podíanpresentar a tiempo. Aún debía explicar a su jefe el cambio de dirección y la necesidad deposponer el lanzamiento del producto del tercer al cuarto trimestre. Y, aunque estademora fuese una mala noticia, se vio compensada por la innovación que suponía elnuevo producto y sus previsiones de éxito.

¿Te resulta familiar esta historia? ¿Cuántas veces has estado en una reunión en la quetodo el mundo sabía que el proyecto que tenían entre manos ya no era una buena idea, oque, debido a un cambio en el mercado, había dejado de ser una prioridad o debía sermodificado porque se había descubierto que tampoco no era la mejor alternativa para elmedio ambiente? Tal vez las personas hagan comentarios al respecto en voz baja en lospasillos o a puerta cerrada, pero lo cierto es que, en la sala de conferencias, no suelendecir ni mu. Quizás los miembros del equipo tengan las mismas dudas que el líder delproyecto, pero están convencidos de que ya han avanzado demasiado como para cambiar

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de rumbo. Yo estoy convencido de que, en tales momentos, estamos demasiadoocupados hablando con nosotros mismos y de que hemos avanzado mucho como paracuestionar si lo que estamos haciendo todavía está bien. Por ello estar completamentepresentes y escuchar tanto lo que se dice como lo que se deja de decir puede ser, en talescasos, un valioso acto de liderazgo.

El ruido de la multitarea

¿Cuál es el efecto de la multitarea en la comunicación atenta? Un rápido vistazo a untipo habitual de experiencia al respecto puede proporcionarnos algunas comprensionesinteresantes. Consideremos, por ejemplo, una importante reunión de trabajo a las 10:00de la mañana para poner al día a nuestro jefe sobre un proyecto clave; después desaludarnos, nos dice que quizás nos pida que salgamos unos minutos mientras atiendeuna llamada importante. Cuando empiezas, sin embargo, tu presentación, te das cuentade que no deja de mirar el reloj y de comprobar el estado de la bandeja de entrada de sucorreo electrónico. Y aunque, entre vistazo y vistazo, establezca contacto ocular contigoy mueva ocasionalmente la cabeza en señal de asentimiento como si estuvieraescuchando lo que dices, sales de la reunión, con la convicción de que no se ha enteradogran cosa de lo que le has dicho.

Cuando hablas con alguien que no presta atención puedes sentir la distracción y lafalta de conexión que tan evidente resulta cuando alguien está escuchando realmente loque dices. Cuando alguien funciona en una modalidad multitarea, participando de unareunión, por ejemplo, pero con un ojo puesto en el reloj, el portátil o el móvil, no solo esmenos productivo (porque es muy probable que la reunión deba repetirse), sino quetambién es irrespetuoso. Conocí al presidente de una empresa que empezaba lasreuniones de su departamento pidiendo a los presentes que desconectaran sus portátiles yapagaran sus teléfonos móviles. Luego decía: «Si tienen algo más urgente de lo queocuparse durante la hora aproximada que durará esta reunión, háganlo ahora y vuelvancuando puedan estar completamente presentes». Esa es una buena manera de marcar eltono.

Cuando empecé la práctica más deliberada de la comunicación atenta, me sorprendiólas muchas veces al día en que descubría que mi mente se distraía durante una reunión o

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una charla con un colega o con un amigo. Y también empecé a darme cuenta de lo difícilque resultaba conectar con alguien que realmente escuchara lo que persona decíamientras tenía un ojo en el ordenador o en alguna otra distracción. Quizás una de lascomprensiones más claras que haya tenido al respecto fue la noche en la que, comohabitualmente, estábamos preparando la cena juntas y yo le pregunté cómo le había idoel día. Recuerdo que estábamos cortando zanahorias y apio en la encimera mientras ellame contaba algo sobre una pelea que una amiga suya había tenido con otra chica. Amitad de su relato, empecé a advertir cierta vacilación en su voz y, apenas me di cuentade que estaba escuchando en la modalidad multitarea tratando de escuchar los detalles desu historia pero sin dejar de preparar la cena, solté el cuchillo y me giré hacia ella.Sorprendida por ese aumento de atención sobrevenida, su respuesta fue dar un pequeñopaso atrás. Todo su cuerpo pareció entonces aflojarse y, deteniendo también suactividad, siguió contándome tranquila y relajada lo que había ocurrido. Esa fue, paramí, una lección muy importante. La profundidad de la conexión que mantengo con losdemás, tanto en casa como en el trabajo, influye directamente en mi capacidad de prestaratención y de hablar o escuchar desde la mente y el corazón.

La mayoría de las personas que conozco que se interesan por el entrenamiento enliderazgo consciente creen comunicarse bien. Después de todo, son personas muyvaloradas en sus respectivos campos. La mayoría han llegado al entrenamiento parafortalecer su capacidad de ser más claros y precisos al exponer un tema, o para motivar yestimular a quienes las escuchan con un lenguaje inspirador, capacidades propias de laspersonas que una organización considera líderes y de alguien que tiene un elevadopotencial. No obstante, ese tipo de entrenamiento deja fuera otro término de la ecuaciónque enseña a la mente y el cuerpo a escuchar atentamente lo que se dice. Ya sea duranteuna negociación, una evaluación de rendimiento, una sesión de estrategia o el tipo dediálogo informal que se halla en el núcleo de cualquier organización, advertir elmomento en que uno no está realmente presente puede suponer la diferencia entre laexcelencia y limitarse a marcar las casillas de los ítems que componen la lista de cosasque tenemos que hacer. Cuanto mayor sea nuestra responsabilidad, más personasdirijamos y mayor la amplitud de nuestro liderazgo, más importante será eliminar elruido para poder escuchar nuestra propia sabiduría y hablar desde la mente y el corazóny, lo que es igual de importante, escuchar lo que otras personas están diciendo… y lo queno están diciendo.

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Pausa deliberada: reunión atenta

Dirige, cuando vayas a la siguiente reunión, tu atención a las sensaciones de la respiración y reoriéntala denuevo cada vez que descubras que te has distraído. Cobra conciencia de los movimientos de tu cuerpocuando ocupas tu silla en la sala de actos: el modo en que inclinas la cintura, el momento en que tus nalgastocan la silla, la superficie de contacto de la planta de los pies con el suelo, el modo en que tomas ysostienes un lápiz, etcétera.

Establece la intención clara de prestar una atención plena a lo que se dice. Abandona toda expectativasobre lo que ocurrirá y contempla con una actitud abierta y curiosa todo lo que se presente. Y cada vez que,durante el encuentro, adviertas que tu mente se ha distraído, llévala de nuevo al presente dejando a un ladoel pensamiento discursivo y los juicios que obstaculizan la verdadera escucha y prestando atención, duranteunos instantes, a la respiración o las sensaciones corporales. No olvides los cuatro pasos de la comunicaciónatenta: hacer una pausa, abrirte a lo que hay, escuchar profundamente y, cuando llegue tu turno, decir laverdad (con la intención de no dañar).

Dedícate luego un momento a reflexionar sobre el modo en que has experimentado el encuentro. ¿Qué eslo que adviertes, tanto con respecto a ti o a los demás como en relación a la eficacia o ineficacia de lareunión? ¿Se trata de una pausa deliberada que formará parte de cada encuentro? ¿Qué cambios en elproceso del encuentro te gustaría sugerir? ¿Se vio la reunión secuestrada por una fuerte personalidad? ¿Teparecería útil emplear un monólogo de un par de minutos? ¿Ahorraría tiempo la regla de desconectar elteléfono y no utilizar el ordenador? ¿Crees que la política de la organización valora la sinceridad delencuentro?

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7. Simplemente caminar… sentidos y sensaciones

Escaso es el número de quienes ven con sus propios ojos y sienten con sus propios corazones.ALBERT EINSTEIN

En algún momento irás hoy caminando de un lado a otro: de casa al coche, del coche altrabajo o, simplemente, de un despacho a otro. ¿Qué es lo que adviertes mientrascaminas? ¿Puedes recordar algún detalle de lo que, en tal caso, haces o acabaconvirtiéndose en algo brumoso en tu pensamiento? Desde la modalidad multitarea,solemos ignorar el acto de caminar o lo desdeñamos, mientras nos dirigimosapresuradamente a la próxima cita, como un impedimento. Preferiríamos, en lugar de ircaminando, vernos teletransportados y aprovechar así el tiempo que creemos perdermoviéndonos con nuestros propios pies. Nos hemos convertido en una sociedad decabezas semovientes absortas en sus teléfonos móviles o en sus pensamientos sobre elfuturo o el pasado y prestando muy poca atención a la experiencia real de caminar.

Quizás esto sea parcialmente así porque no nos damos cuenta de lo que, de ese modo,estamos perdiéndonos. Cuando practicamos el paseo atento, volvemos a conectar connuestro cuerpo y escuchamos los muchos mensajes que nos envía. Como vimos en elcapítulo 4, el lenguaje sensorial de nuestro cuerpo es una rica fuente de información, yno me refiero con ello solo a los cinco sentidos que aprendimos de niños, sino también alas sensaciones viscerales integradas con las que más familiarizados estamos cuandocrecemos y a las sensaciones que guían nuestro desplazamiento por el espacio (es decir,a lo que se conoce como propiocepción). Nuestros sentidos interpretan el mundo, tantoel mundo externo del entorno físico que nos rodea, como el mundo interno impuesto pornuestros pensamientos y nuestras emociones.

Un ejemplo del modo en que el paseo meditativo puede ponernos en contacto con elestado de nuestro cuerpo y convertirse en terreno abonado para que broten

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comprensiones ocurrió durante un programa que estaba dirigiendo para los empleados demayor rango de una empresa farmacéutica. Volvimos a sentarnos en nuestras sillas parahablar de la experiencia de un paseo meditativo en el exterior. Bashir, un analistafinanciero de mediana edad, nos dijo que, durante la práctica, se sorprendió al descubrirque estaba «exhausto», y, con ello, no quería decir simplemente que tenía una vida muyocupada, sino que el suyo era «un agotamiento celular». Antes del retiro ni siquiera creíaestar cansado. Bashir permaneció en silencio un par de minutos y luego añadió: «Este esun sentimiento muy profundo y que no tiene que ver con la pérdida de sueño». Y, amedida que se acercó a lo que había estado advirtiendo, describió su sensación como«pesadez» en el pecho y «opresión» en la garganta. Su sorpresa ante estosdescubrimientos se convirtió en una franca curiosidad sobre el origen de las sensacionesque estaban consumiendo su energía.

Bashir pasó los siguientes días explorando esas sensaciones y escuchando laspercepciones y emociones que empezaban a aflorar. Poco a poco fue dándose cuentaentonces de que estaban relacionadas con su participación en la política de su empresa.El paisaje político se había intensificado recientemente con la contratación de un nuevodirectivo. Bashir empezó a cuestionar sus decisiones asumiendo cada vez másresponsabilidades por el miedo, de no asentir a todo, a no poder mantener su posición deliderazgo. Se dio cuenta de que el trabajo que tan interesante le resultaba se habíaconvertido en un obstáculo que cada mañana le impedía levantarse de la cama. De nohaber hecho un alto y haberse dado permiso para escuchar los mensajes de su cuerpo yescuchar cuidadosamente su significado, sencillamente los habría soslayado. Pero, en talcaso, habría desaprovechado o malinterpretado la única información que podía ayudarlea ver cómo estaba afrontando su vida y, lo que todavía es más importante, realizar loscambios pertinentes. La experiencia fue una vívida lección, para todos nosotros, sobre elvalor de conectar con las sensaciones corporales.

Meditación del paseo atento

Aunque uno pueda practicar el paseo atento en cualquier momento y lugar, es útil empezar a hacerlo en unespacio relativamente tranquilo en el que poder permanecer sin interrupciones durante 10 o 15 minutos.Puede ser tanto en el interior de un edificio como en el exterior. El lugar en cuestión deber ser lo

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suficientemente espacioso como para poder dar varios pasos en línea recta. Empieza, para ello, a caminardesde un extremo del trayecto recto que hayas elegido. Aunque no es necesario hacerlo de un modo muylento o excesivamente estilizado, sugiero que lo hagas más lentamente de lo normal y que, cuando llegues alfinal del camino, te detengas unos instantes y des la vuelta. No es necesario mirar a los pies. Mira haciadelante con los ojos posados en el paisaje que se despliega ante ti. Los brazos pueden colgar cómodamente aambos lados o permanecer unidos delante o detrás de ti y, cuando des la vuelta, sigue mirando hacia delante.Esta es la mecánica del paseo atento.

Y advierte, en lo que respecta a la mente, las sensaciones de las que hemos hablado en este capítulo; lainformación que tu cuerpo recibe a través de los sentidos es todo lo que hay, es decir, imágenes, sonidos olas sensaciones del cambio del peso de un pie a otro. Y también puedes dirigir tu atención hacia aspectosligados al funcionamiento interno de tu cuerpo, como dolores, tensiones, hambre, cansancio, etcétera.

Camina dándote cuenta de que estás caminando. Siente las sensaciones de los músculos de tu pantorrillacuando flexionas los pies, la presión en el talón cuando lo apoyas en el suelo, el roce del aire en tu piel, loscolores del paisaje que se despliega ante ti o una opresión en el pecho. Y, cuando tu mente pensante se alejede la experiencia de caminar, dirige de nuevo tu atención hacia el lugar en el que estás y a lo que estéshaciendo.

Caminar atentamente no tiene nada que ver con llegar a alguna parte, sino con adiestrartu mente a estar presente mientras te desplazas. Y, como hemos hecho con lasmeditaciones de la respiración y los sonidos y con la meditación de la silla de escritorio,en el momento en que adviertas que tu mente se ha distraído, deberás llevarla de nuevo,de un modo tan firme como amable, disciplinado y compasivo, hacia las sensaciones. Lapráctica consiste en dirigir de nuevo tu atención, lo que contribuye a estabilizar yconcentrar tu mente.

Esta puede ser, inicialmente, una práctica difícil, porque la mayoría de nosotros noestamos acostumbrados a caminar sin distraernos con conversaciones, llamadastelefónicas, un reproductor de mp3 o nuestro propio pensamiento. Cuando restringimosdeliberadamente esas distracciones y permanecemos un rato en nuestra propia compañía,vemos de cerca el modo en que nuestra mente y nuestro cuerpo experimentan algo tansencillo como caminar, sin más proyecto del que ocuparnos. Podemos advertir lafrustración porque a menudo caminamos muy rápidamente mientras que, en estapráctica, lo hacemos más despacio de lo habitual. Esta frustración puede, en sí misma,ser muy provechosa. Puede darte la oportunidad de profundizar en tu intención depracticar. En lugar de renunciar, debido a que no nos gusta sentir las emociones,podemos utilizarlas como parte del entrenamiento. De este modo, cuando aparezca la

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frustración podrás reconocerla y dirigir entonces tu atención a las sensaciones que laacompañan. Así estarás investigando las cualidades de la frustración y advirtiendo lo queocurre mientras prosigues con la práctica.

O quizás adviertas una tensión en el cuello acompañada de un despliegue de juicioscríticos. No atiendas entonces al contenido de esos pensamientos, al contrario, sigueadiestrando tu mente para que preste atención a las sensaciones tal como son en esemismo instante. Esto te proporciona el espacio necesario para observar cómo reaccionasa las dificultades y los cambios, un espacio que puede ayudarte a decidir a enfrentarte demanera diferente a esas sensaciones. Puedes decidir, por ejemplo, advertirlassimplemente y, soltando deliberadamente los pensamientos críticos que aparecen, seguircon la práctica.

El paseo atento abre la puerta, para algunas personas, a un aluvión de descubrimientoso, dicho más precisamente, de redescubrimientos. La simple práctica de ir y venircaminando por una línea sin la intención de llegar a ninguna parte abre la puerta a captarde nuevo sonidos, olores y extraordinarias visiones que a veces nos rodean (como elcanto de los pájaros, el olor de la hierba recién cortada o el susurro de las hojassacudidas por el viento). Entonces se abre una puerta que nos permite redescubrir losplaceres y sencillas alegrías que experimentamos de niños, lo que puede resultar muyagradable.

A medida que nos familiarizamos con el paseo meditativo, podemos utilizar estapráctica durante cualquier caminata a cualquier velocidad. Si adviertes, por ejemplo, quetu mente se dispara mientras vas caminando a la próxima reunión, lleva de nuevo tuatención a las sensaciones de apoyo de los talones al pisar el suelo del pasillo mientrascaminas. Y, cada vez que tu mente se desvíe a pensamientos sobre la reunión, dirígela denuevo hacia las sensaciones corporales. Habitar plenamente el presente aumenta laprobabilidad de que nos convirtamos en participantes valiosos de la reunión. O, sitenemos la oportunidad de dar un paseo el sábado por la tarde y darnos cuenta de quetodavía estamos pensando en la reunión del viernes por la mañana, utilicemos entoncesel entrenamiento del paseo atento para dirigir de nuevo la atención a las sensacionescorporales. Camina siendo consciente de que estás caminando.

Podemos añadir el paseo meditativo a nuestra práctica cotidiana de meditación, ya seacomo una práctica adicional diaria de 10 minutos, o como alternativa a la práctica

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sedente. Sé paciente contigo mismo. Esta es una forma nueva de entrenar la mente cuyafamiliarización puede requerir tiempo.

Un paseo por el bosque

La práctica del paseo atento nos permite cultivar la capacidad de darnos cuenta de todolo que experimentamos mientras prestamos atención al desplazamiento de nuestrocuerpo. También podemos escuchar las sensaciones del corazón: la ligereza de la alegríaen el pecho, la tensión que acompaña al miedo, la pesadez de la pena, el calor físico delamor, etcétera, o cobrar conciencia de la riqueza de estar despiertos y plenamenteencarnados en este momento. Y, como veremos en el siguiente ejemplo, lo másimportante es que, cuando dejamos de prestar atención a estas sensaciones, podemosperder la alegría y las comprensiones que afloran al experimentar más plenamente lavida y estar más receptivos a los mensajes procedentes de nuestros sentidos.

En cierta ocasión, estaba con un grupo de líderes en un retiro en Minnesota. Despuésde una práctica de meditación de primera hora de la mañana, desayunamos y nospreparamos para emprender un día de práctica en silencio con movimiento atento,meditación sedente y paseo meditativo. Y, como los dos días anteriores había estadolloviendo, todos teníamos muchas ganas de salir y dar un paseo por el campo. Así fuecomo, después de comprobar, a primera hora de la mañana, que la lluvia había cesado,emprendimos, pese a la niebla, un paseo meditativo por los caminos circundantes.

Cuando pasamos junto a un alto pino, comenté que el enorme nido cercano a la copapertenecía a un par de águilas calvas que, al parecer, no estaban en casa y, después dedetenernos a contemplar la belleza de su arquitectura, proseguimos nuestro camino.Unos metros más allá, sin embargo, el asistente del retiro me susurró al oído que eláguila estaba en el otro lado del árbol, en una rama próxima al nido que acabábamos dever. Apenas me giré, divisé claramente una hermosa y majestuosa águila calva oteandoel paisaje. Todos nos detuvimos de nuevo y nos giramos para contemplar esasorprendente visión.

Luego nos sentamos hombro con hombro, compartiendo en silencio ese momentomágico en el que nos sentimos conectados… con los demás, con la presencia de esemagnífico símbolo de la libertad y con la belleza de la naturaleza que se desplegaba a

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nuestro alrededor. Y también nos sentimos conectados con nosotros mismos,completamente conectados con nuestros sentidos. Estábamos en silencio y asombrados,y a nadie se le escapó que, de haber estado funcionando en nuestra modalidad apresuradahabitual, ese milagroso momento se nos hubiera escapado.

Al cabo de un rato, el águila empezó a ahuecar sus plumas, arquear el lomo y extenderlas alas. Casi podía sentirse una sensación de anticipación emergiendo en el grupomientras nos preguntábamos si tendríamos la suerte de ver al enorme pájaro emprenderel vuelo y surcar el cielo. En lugar de ello, sin embargo, lanzó, levantando las plumas desu cola, una cascada de orina a través de las ramas. Nuestro silencio se vio entoncesinterrumpido por un grito colectivo que acabó disolviéndose en una risa espontánea. Fueun momento en el que todos experimentamos un momento infantil de sorpresa y alegríacompletas.

El águila, sin embargo, no estaba ofreciéndonos ningún espectáculo porque, cuandolas risas se diluyeron, reemprendió su vigilante silencio y, cuando empezaba apreguntarme si habría llegado ya el momento de proseguir nuestro paseo, algo me dijoque debía tener un poco más de paciencia. Pocos minutos después escuchamos, y luegovimos, a la pareja del águila anunciando a chillidos su llegada y acercándose a la rama.Durante unos breves instantes, se dieron la bienvenida a gritos y, extasiados ante elencuentro que estábamos presenciando, procedieron a aparearse. Eso bastó para quesoltásemos una carcajada colectiva y todo el mundo se riera con ganas hasta que se nossaltaron las lágrimas, pero no hubo necesidad de palabra alguna.

Cuando, pocos minutos después, ese segundo ataque de risas se apaciguó y aúnseguíamos completamente extasiados, el águila hembra extendió las alas y, alzando elvuelo, trazó sin esfuerzo un círculo en el aire en torno al grupo hasta desvanecerse en labruma matutina. Entonces volvimos a reír y nos alejamos lentamente del pino, dejandoal águila macho retomar su silenciosa observación del paisaje.

Fueron muchas las personas que, cuando finalizamos el periodo de silencio yempezamos a hablar, nos hablaron de su experiencia esa mañana. Marcia, una de lasejecutivas más veteranas del retiro, comentó con las siguientes palabras su inesperadodescubrimiento: «Cuando vi a las águilas no me extrañó que las tengamos en tan altaestima. La ponemos en un pedestal porque es una excelente representación de todas lasvirtudes a las que nuestro país aspira. He sentido, mientras la observábamos, la fortalezay la serenidad del águila… pero también he visto que las águilas son sucias… y que esa

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suciedad está bien». Las palabras de Marcia resonaron en cada uno de nosotros. Loslíderes suelen creer que deben encarnar ciertos ideales y deben hallarse siempre «enperfecto orden de revista», sin mostrar sus debilidades y vacilaciones. Pero vivirmancha, y las manchas no están mal. Dar la bienvenida, de hecho, a estos aspectos esuna parte importante del liderazgo, de la innovación, de la aceptación de nuestravulnerabilidad y de vivir nuestra vida. Exactamente igual que el águila.

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8. Descubrir nuestros principios del liderazgo

Tienes que salir de la ciudad de la comodidad y adentrarte en el desierto de la intuición. Lo que entoncesdescubrirás será maravilloso. Entonces te descubrirás a ti mismo.

ALAN ALDA

La semana laboral comienza a las 9:00 de una fría mañana de enero con una reunión enel auditorio de la empresa. Todos los ejecutivos están sentados en la primera fila y elCEO sube al escenario. Luego empieza a hablar recordando que la empresa estáatravesando un buen año pero que, como el mercado también está cambiando, ha llegadoel momento de establecer nuevos objetivos. Después comenta a los empleados que eldepartamento de eficacia organizativa ha esbozado unos nuevos principios del liderazgoque podrán ayudar a todo el mundo en el desarrollo de estrategias destinadas al logro deesos objetivos.

¿Te suena familiar esa escena?Luego proyecta, en una gran pantalla, los principios del liderazgo, una lista de

palabras y frases enmarcadas quizás dentro de un círculo o una pirámide cuidadosamentecoloreadas. La lista incluye palabras como ética, innovación, inclusividad y servicio.También puede tratarse de una lista de los principios del liderazgo como la siguiente:

1. Mantener, en nuestro servicio al cliente, criterios éticos muy elevados.2. Ejecutar de manera impecable nuestra planificación empresarial, teniendo

fundamentalmente en cuenta la flexibilidad y la innovación.3. Establecer un entorno laboral inclusivo y respetuoso.

Alguien de la suite C [grupo que incluye a los directivos más importantes de unaempresa] subraya después la importancia de la lista.

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Los participantes abandonan la reunión con una versión de bolsillo de los nuevosprincipios del liderazgo que puede incluir también un salvapantallas para el ordenador ouna aplicación para el teléfono móvil. La lista debe ser lo suficientemente inspiradora yunificadora como para transmitir con claridad las expectativas del liderazgo que laempresa tiene para ella y para sus empleados. ¿Pero basta, por más importante que seaque los empleados conozcan los principios y expectativas de la organización, con estetipo de comunicación para asegurarse de que esos principios recogen sus decisionescotidianas?

¿Te has preguntado alguna vez por los principios de tu liderazgo? ¿Por qué esimportante que los conozcas?

Utilizaremos en este capítulo, para ayudarte a responder a estas preguntas, elentrenamiento en el liderazgo consciente. Y, para ello, comenzaremos con una reflexión.

Reflexión sobre los principios del liderazgo consciente

[escuchar audio]

Comienza esta reflexión llevando contigo papel y lápiz a un espacio silencioso y privado. Asume unapostura sedente de meditación con los pies apoyados en el suelo, la espalda recta, las manos cómodamenteapoyadas en el regazo o los muslos y los ojos cerrados o con la mirada suavemente posada en el suelo.

Dirige tu atención a la respiración y siente las sensaciones de entrada y de salida del aire. Deja que lapráctica de la respiración desarrolle la concentración y estabilidad de tu mente, reorientando tu atenciónapenas adviertas que te distraes.

Pregúntate, cuando tu cuerpo y tu mente se asienten en esa quietud, cuáles son tus principios:

¿Cuáles son los principios de mi liderazgo?¿Qué principios se refieren a la esencia de lo que soy y al modo en que quiero liderar?¿Qué principios me apasionan?¿Qué principios constituyen el timón al que puedo apelar cuando la vida me enfrente a situacionesturbulentas?

Observa lo que aparece con una actitud abierta y curiosa. Deja espacio para que las respuestas broten solas.Puedes formular una pregunta y ver las respuestas que afloran o formularlas todas y ver lo que asoma.

Deja a un lado las primeras respuestas y permite que la mente discursiva disponga de tiempo paraorganizarlas. Dedica tiempo y espacio para que las respuestas puedan salir de la profundidad. La respuestaya existe, solo necesita tiempo para encontrar su camino de salida a través de la mente ocupada y de años decondicionamiento insistiéndote en la necesidad de ser un líder exitoso. Presta atención a cualquier sensación

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corporal que adviertas durante esta reflexión. Sé paciente, porque es muy útil descubrir tus respuestas aestas preguntas.

Abre los ojos, cuando finalices esta reflexión, y toma nota, por escrito, de tus respuestas. No valores loque aparezca. Permanece atento a cualquier sensación corporal. Quizás adviertas, mientras anotas tusrespuestas, un malestar en el cuerpo, una ligereza en el pecho o una tensión en el cuello. Pregúntate por elposible significado de estas sensaciones. ¿Te resultan familiares? ¿En qué otro momento las hasexperimentado? ¿Te sorprenden los principios del liderazgo que has descubierto?

En los talleres y retiros de liderazgo consciente, he escuchado a los líderes compartir suexperiencia de esta reflexión contando al grupo que se vieron sorprendidos por algunasde las palabras que brotaban de su interior. No eran los típicos rasgos orientados hacia eldesempeño que habitualmente formaban parte de su trabajo cotidiano. La reflexión, muyal contrario, ponía al descubierto otros rasgos profundos de la excelencia en el liderazgo.He aquí una muestra de los principios del liderazgo:

AmabilidadSed de un descubrimiento verdaderoVerdadJusticiaDeseo de compartir las experienciasGenerosidadHacer del mundo un lugar mejorRespeto por todas las personasAmorExcelenciaDisposición a experimentar y aprender de los fracasos

Los principios del liderazgo identificados por una organización son líneas directrices delmodo en que sus líderes veteranos quieren que la empresa funcione. La creencia es quela probabilidad de éxito de la empresa aumentará si todo el mundo se comporta deacuerdo a esos principios. Pero, por más importante que sea ese objetivo, es muydistinto, sin embargo, que nos indiquen desde fuera cómo debemos comportarnos enlugar de actuar basándonos en los principios del liderazgo que hayamos descubierto ennosotros.

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Estos principios, cuando los identificamos, son realmente nuestros. Entoncesreconocemos que son esenciales para el modo en que queremos vivir nuestra vida yllevarlo al puesto de trabajo. Es una parte de nosotros que brota de nuestro interior. Noes de extrañar que, en medio del caos cotidiano, su efecto en nuestras decisiones yconductas sea mucho mayor que cuando quien nos dice cómo debemos comportarnos esla organización. Pero… ¿por qué, si esto es tan evidente, la formación de los líderes tienetan pocas veces en cuenta la posibilidad siquiera de descubrir los principios de nuestropropio liderazgo?

Un elemento vital de las prácticas del liderazgo consciente consiste en llegar a unacomprensión profunda de uno mismo sabiendo que los principios del liderazgoconstituyen una parte importante del autoconocimiento. El conocimiento de esosprincipios –e interesarnos en ellos y el modo en que nos definen– es una brújula quepuede resultar muy valiosa cuando nos enfrentamos a una decisión difícil. Es una formade reevaluar nuestras prioridades y de ver si las decisiones que tomamos encarnannuestros principios del liderazgo o, por el contrario, obstaculizan su plena expresión.

Como la mayoría nunca nos hemos preguntado cuáles son nuestros principios delliderazgo, no es de extrañar que tampoco nos hayamos tomado el tiempo necesario paraidentificarlos. Quizás quieras dedicar alguna de tus prácticas meditativas cotidianas aesta reflexión. Contempla con una actitud abierta y curiosa lo que emerge y elabora, conlo que descubras, tu propia lista. También puede ser útil hablar con un amigo en quienconfíes. Otra forma de aprender sobre ellos consiste en darles voz. Ese es un tiempo bieninvertido. Si trabajas lo suficiente, acabarás necesariamente enfrentándote a situacionesen las que te verás obligado a tomar decisiones difíciles. Y, en la presión y el calor deese momento, difícilmente descubrirás tus principios.

¿Por qué es importante identificar nuestros principios del liderazgo?

En realidad, no existe tal cosa como una organización.La «organización» solo existe como una hoja de papel en un despacho. Una

organización es un conjunto cambiante, dinámico e interactivo de personas. Laorganización está dirigida por empleados o voluntarios, sirve a consumidores, clientes opacientes, está financiada por accionistas o contribuyentes y responde a socios o cuadros

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directivos. Estas personas toman las decisiones que establecen el papel que, para bien opara mal, desempeña la organización en la comunidad. Si queremos que la organizaciónse comporte de manera más consciente, necesitamos invitar a quienes la componen aconocerse más a sí mismos y a sus capacidades innatas. Esta exploración empieza con lainvitación a acercarnos, descubrir o desvelar los principios que nos sostienen. Y, cuandoesta comprensión se pierde u olvida, aumenta la probabilidad de actuar de formanegligente o desatenta.

Olivia, ejecutiva del departamento de ventas de una gran empresa de electrónica quecotiza en bolsa nos proporcionó, hace un par de años, un vívido ejemplo de esto cuandollegó el momento de hacer balance trimestral. Mientras todos los demás empleados seiban a casa durante un largo fin de semana de vacaciones, su equipo tuvo que quedarse elsábado para incluir los pedidos recibidos antes de las 8:00 de la fecha tope y cuadrar lascifras. Y, para evitar cualquier posible trampa –o apariencia incluso de amaño– en losdatos trimestrales que lleve a los analistas o el púbico a influir en el valor de lasacciones, las empresas están obligadas a atenerse a estrictas medidas contables.

El equipo había trabajado 12 horas al día y casi habían concluido su trabajo. Becky,una de las ejecutivas de nivel intermedio de Olivia, era nueva en el departamento yestaba ansiosa por demostrar su valía a sus nuevos compañeros. Minutos después de quese cumpliera el plazo y los libros de contabilidad se cerrasen a nuevos pedidos, Beckyrecibió una llamada con un nuevo pedido. Entonces advirtió que, si incluía ese pedido enlos datos del trimestre actual, se alcanzarían los objetivos trimestrales establecidos ypodrían dar por concluido su trabajo. Lo único que Becky tenía que hacer era volver a suordenador y cambiar los datos de ventas del trimestre, cuestión de un par de minutos.¿Por qué no? Había sido un año duro para la empresa y la dirección presionaba aldepartamento de ventas a cumplir las previsiones del trimestre. Todo el mundo estaríacontento de que Becky hubiese recibido ese pedido y encontrado, en el último momento,un modo de no decepcionar a los analistas de inversiones.

Entonces Becky se dirigió al despacho de Olivia para consultarle la idea de incluir laorden en el trimestre que acababan de cerrar. Cuando llegó, la encontró con una mano enel teléfono y la otra en algunos documentos de su escritorio y, apenas Olivia la vio, ledijo por señas que entrase en su despacho. Luego acabó la llamada y escuchó lapropuesta que Becky tenía que hacerle.

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El teléfono sonó de nuevo mientras Becky estaba acabando de contarle lo que tenía enmente. Era el presidente del departamento pidiéndole un informe y Olivia, ansiosa deresponder, simplemente dijo: «Si tienes alguna idea para cuadrar los números deltrimestre, adelante». Becky se dirigió entonces a su despacho y modificó la hoja depedido, transgrediendo así las reglas de contabilidad pública.

Afortunadamente, para el bien de la empresa, el departamento de contabilidad detectóla transgresión antes de que enviaran un falso informe del trimestre, pero la historia noacabó ahí, porque la empresa puso en marcha una auditoría interna para descubrir lo quehabía ocurrido, cuyo resultado recomendó el despido de Olivia y aconsejó un recicladode todo su equipo en ese tipo de procedimientos. Olivia admitió posteriormente conlágrimas en los ojos que ella «sabía hacer las cosas mejor». Según dijo: «la honestidad yla integridad son muy importantes para mí. Llevo más de diez años haciendo esto yjamás se me había ocurrido violar las normas. Pero la presión para cumplir con lasprevisiones era tan fuerte y había tanto un juego que, en el calor del momento, olvidéquien soy».

Cuanto más conscientes somos de nuestros principios, más fácilmente los seguimos, y,cuanto más los seguimos, menos probable será que, en el calor del momento,desoigamos nuestros principios. Cuando las buenas personas cometen errores éticos olegales o transgreden los protocolos internos de la empresa, no es porque no seaninteligentes o estén mal entrenados, sino porque no han tenido en cuenta su propiasabiduría. El descubrimiento y la comprensión de nuestros principios facilita la escuchade esa sabiduría. Errores como los de Olivia y muchos otros que solemos leer en losmedios ocurren en cuestión de segundos, pero arruinan carreras, destrozan familias yponen en marcha una reacción en cadena de efectos negativos que acaba afectando amuchas personas.

Obviamente, hay quienes carecen de esa sabiduría interna (o la han alejado de suconciencia) y toman de manera deliberada decisiones poco éticas. En mi opinión, sinembargo, las personas realmente malvadas son una excepción y quizás estén tan absortasen sí mismas que sean incapaces de advertir el daño que sus decisiones pueden provocar.El restablecimiento de la conexión con nuestros principios reducirá, en la mayoría de loscasos, la posibilidad de desoír la voz que, en situaciones difíciles, nos ayuda a tomar lasmejores decisiones.

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Cuando tenemos el espacio suficiente para identificar y examinar los principios delliderazgo, es más probable que podamos acceder a ellos en los momentos en los quenuestra decisión no está clara, o que contemos con la posibilidad de cambiar de rutina.Nuestros principios nos ayudan a encontrar la fortaleza necesaria para tomar decisionesdifíciles, asumir los riesgos inherentes a la innovación y abrir nuestro corazón alsufrimiento ajeno.

Ya hemos visto algún ejemplo práctico de los principios del liderazgo. En el capítulo1, influyeron en la decisión de retirar el dulce de chocolate y, en el capítulo 6, fue elprincipio de la compasión el que llevó a Beth a decidirse a preguntarle a Catherine«¿Estás bien?». Si el equipo que consideró la retirada del producto, o Beth, hubieseestado menos conectado con sus principios –si solo se hubiese interesado, por ejemplo,en el logro de los objetivos trimestrales o en las metas a corto plazo–, el resultadohubiese sido muy distinto. Llevar los principios de liderazgo al proceso de toma dedecisiones no niega nada que debamos considerar, sino que nos ayuda a tener unaimagen más completa de las alternativas con que contamos o, dicho en otras palabras,nos ayuda a tomar mejores decisiones.

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9. Ver claramentelos pensamientos y

las emociones

He atravesado cosas terribles a lo largo de mi vida… algunas de las cuales realmente han sucedido.Atribuido a MARK TWAIN

Esta es una afirmación habitualmente malentendida. Lo que Twain sugería con estaocurrencia es que, aunque muchos de nuestros pensamientos generen preocupación,ansiedad y estrés muy reales, la amenaza que los origina es total o parcialmenteimaginaria. Podemos escribir novelas enteras en nuestra mente sobre lo que ocurre osobre lo que podría ocurrir en el futuro. Nos tornamos clarividentes y «sabemos» lo quelos demás están pensando, diciendo o planeando. Nos lanzamos a análisis críticos denosotros mismos que incluyen criterios que humanamente son imposibles de satisfacer.Y, en ese proceso, los pensamientos nos impiden estar presentes a lo que ahora mismoestá ocurriendo en nuestra vida.

Atribuimos un peso excesivo a nuestros pensamientos. A menudo los consideramoscomo si se trataran de la verdad absoluta cuando, de hecho, no son más que ideasaleatorias que pueden ser ciertas o no. El siguiente paso en el entrenamiento mental parael desarrollo de la excelencia en el liderazgo nos invita a emplear los pensamientos comoobjeto de atención. Esta meditación nos ayuda a entender el proceso del pensamiento ynos permite ver nuestros propios pensamientos como algo menos concreto y abrir unespacio para ver las cosas con más claridad y tomar una decisión sobre cuál debería sernuestra respuesta más adecuada.

Introducción a la meditación sobre los pensamientos y las emociones

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En los capítulos anteriores, nuestra práctica meditativa se concentró en las muchasformas en que nuestro cuerpo experimenta e interpreta el mundo. Ya hemos utilizado larespiración y otras sensaciones corporales como objeto de atención. Esta práctica secentrará primero en los pensamientos y luego en las emociones siguiendo el mismoproceso que hemos presentado en el capítulo 4. Recordemos, para empezar, los cuatropasos de la práctica de la meditación cotidiana:

1. Siéntate en una posición cómoda y deja que tu cuerpo permanezca quieto y tesientas apoyado. No necesitas, para ello, un cojín de meditación, aunqueciertamente puedas utilizarlo. Una silla con respaldo recto sirve tambiénperfectamente.

2. Elige un objeto al que prestar atención (y, para las prácticas incluidas en estecapítulo, utilizaremos los pensamientos y las emociones).

3. Permanece abierto e interesado por cualquier cosa que adviertas mientras dirigesdeliberadamente tu atención hacia el objeto elegido. Observa con atención ycuriosidad todo lo que aparece sin necesidad de cambiar, controlar ni evaluar lo queregistres.

4. Date cuenta del momento en que tu atención se aleje del objeto elegido y dirígela denuevo hacia el objeto sin esbozar ningún juicio sobre lo bien que estás haciendo lapráctica.

Conciencia de los pensamientos

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Es útil empezar la práctica prestando atención unos minutos a la respiración. Deja a un lado, cuando estésdispuesto, las sensaciones asociadas a la respiración y dirige tu atención a la emergencia y desaparición delos pensamientos. Pero no entiendas esto como una invitación a pensar, sino a advertir el proceso depensamiento. Date cuenta de que el pensamiento no es más que eso, pensamiento. Tendemos a creer quenuestros pensamientos son más que una «secreción de la mente» (como Jon Kabat-Zinn los ha descrito),pero lo cierto es que nuestros pensamientos, de hecho, pueden ser más o menos compasivos, más o menoscompatibles con nuestros valores y pueden juzgar más o menos adecuadamente una situación o a unapersona. Sea como fuere, «nosotros» no somos nuestros pensamientos, somos mucho más que nuestrospensamientos. ¿Cómo podríamos advertir, en caso contrario, la emergencia, durante una práctica meditativa,de un pensamiento?

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La práctica meditativa nos permite advertir la emergencia de un pensamiento sobre el clima, de un ítemde nuestra lista de cosas que hacer o de un recuerdo de nuestra infancia. Pero no es necesario que hagamosnada con nuestro pensamiento, sino advertir únicamente su emergencia, su disolución y su reemplazo porotro pensamiento. Independientemente de que advirtamos un pensamiento seguido de un espacio vacío, unaavalancha de pensamientos o una rápida sucesión de pensamientos, observemos con una actitud abierta ycuriosa el proceso del pensamiento. Esta práctica no consiste en vaciar la mente ni en modificar lo queocurre. No es que, cuando tengas pocos pensamientos, estés «meditando mejor». La práctica consiste enadvertir lo que hay, independientemente de lo que sea y del modo en que se presente.

El hecho de que ciertos pensamientos tiendan a generar otros puede afectar a nuestra práctica. En lugar deadvertir la emergencia y desaparición de los pensamientos, reaccionamos a un determinado pensamientocon más pensamiento. Podemos empezar solucionando problemas, planificando el siguiente paso odesentrañando la substancia del pensamiento. Y, cuando advertimos lo que está ocurriendo, soltemossimplemente el tren de pensamientos en el que estemos atrapados y volvamos a centrar nuestra atención enel proceso del pensamiento.

Esta práctica nos ayuda a cultivar una forma diferente de relacionarnos con lo queaparece en nuestra mente. En lugar de analizar cada pensamiento, de reaccionar a cadapensamiento, o de pensar nuevos pensamientos sobre el pensamiento, dejemossimplemente que nuestra mente descanse en la conciencia del pensamiento. Esta prácticanos proporciona un espacio para ver con más claridad nuestros pensamientos. Y estaclaridad puede ayudarnos a tomar decisiones más intencionales sobre los pensamientosque conviene dejar a un lado y aquellos otros a los que conviene responder. Quizás nosdemos cuenta entonces de nuestra reactividad condicionada y de los pensamientos queestén consumiendo nuestra energía o empequeñeciendo nuestro potencial para lacreatividad y la compasión.

Practicar así con nuestros pensamientos puede ayudarnos a advertir los momentos enlos que parece haber una batalla interna entre nuestra intuición y nuestra mente pensante.Esta es una tarea que Marcel, un emprendedor y autor francés, describe con lassiguientes palabras:

Yo tenía una empresa muy exitosa que empezaba a crecer. Disfrutaba de mi trabajo, pero tenía ladesagradable sensación interna de que había llegado el momento de venderla, algo que la mayoría de misamigos consideraban una locura. ¿Cómo pensar siquiera en venderla cuando recién estaba empezando arecoger el fruto de mi esfuerzo? A veces sentía el fuerte impulso de hacer algo diferente con mi vida,aunque no sabía hacia dónde dirigirme. Así fue cómo, durante varias semanas, seguí con esa incertidumbre,dándome cuenta de mis pensamientos (es decir, de mis dudas, de mis críticas y de mis juicios). Y, enocasiones, tenía la sensación clara de que había llegado el momento de dar un paso hacia delante.

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Finalmente, la decisión quedó clara. Vendería. Y el día en que firmé la venta, sentí una inyección deenergía. La decisión coincidía con mis valores básicos y me sentí muy feliz con la decisión tomada.

Pelotas de ping-pong

Esta práctica puede ser especialmente interesante los días en que son tantos lospensamientos que nos rondan que nuestra cabeza parece a punto de estallar. Phyllis,vicepresidenta de una organización de ciencias de la alimentación, describió con lassiguientes palabras su experiencia con esta práctica un día muy difícil:

Estábamos en medio de una resolución intensiva de algunos problemas de seguridad que la tarde del luneshabían llamado la atención de nuestro equipo. Mi departamento tenía pocos recursos para gestionar la súbitainundación de preguntas y demandas de información. Mi agenda estaba abarrotada y, aunque el martesllegué a las 7:00, noventa minutos antes de lo habitual, no tenía la menor idea de cómo enfrentarme a todolo que tenía que hacer. A las 8:30 tenía programada una práctica de meditación mindfulness que llevábamosa cabo cada martes, pero no se me ocurrió, ese día, forma alguna de dedicar media hora a la práctica, demodo que me metí de lleno en la actividad y empecé a hacer malabarismos con las solicitudes deinformación, las exigencias de ir más aprisa y la responsabilidad de tomar decisiones sobre prioridadesconflictivas.

A eso de las 8:30, sin embargo, me descubrí corriendo hacia la sala de conferencias en la quemeditábamos. Llegué unos minutos tarde y, apenas abrí la puerta, vi que todos habían empezado y me sentéen una silla. Empecé a practicar con las sensaciones corporales y no tardé en advertir una tensión en elcuello y una respiración superficial. También me di cuenta de lo rápidamente que mi atención se alejaba dela respiración.

Cuando llegó el momento de cobrar conciencia de los pensamientos, apareció una imagen de mil bolas deping-pong yendo de un lado a otro de mi cabeza, cada una de las cuales era un pensamiento. Y, cuandoempecé a practicar, las bolas parecieron convertirse en una corriente que me atravesaba. En la medida enque la práctica proseguía, me di cuenta de que la respiración se asentaba en mi vientre y la tensión de micuello se relajaba. Y cuando, finalmente, la campana señaló el final de la práctica, entré en esa corriente ytomé la decisión consciente de empezar a corregir determinadas bolas y del modo en que tenía que abordarla mañana. En lugar de empeñarme en reaccionar a cada pensamiento que se presentaba, había descubiertoun espacio para liderar tomando decisiones conscientes.

La experiencia de esa meditación ayudó a Phyllis a darse cuenta del ajetreo de su mentey le permitió descubrir una forma de asentarse lo suficiente como para tomar decisionesconscientes.

Cuando el objeto de la práctica meditativa se centra en nuestros pensamientos nostornamos más conscientes de ciertas conductas habituales y de los pensamientos que laspreceden. Entonces advertimos la oportunidad de no limitarnos a reaccionar del modo en

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que lo hicimos en el pasado y decidir deliberadamente cómo responder. Simon, eldirector de marketing de una importante cadena de ropa, explicó del siguiente modo asus colegas de liderazgo consciente su experiencia de una reciente sesión de práctica:

Yo había estado practicando la pausa deliberada en varias ocasiones del día, cobrando especialmenteconciencia de mis pensamientos y conductas típicas durante las reuniones de mi equipo. Y, para guiar miexperiencia, me formulaba preguntas sencillas que había aprendido durante el entrenamiento:

«¿Qué pasa ahora por mi mente y por mi cuerpo?».«¿Qué debo hacer ahora?».Entonces empecé a descubrir respuestas coherentes a la primera pregunta. Advertí una ligera tensión en

mi cuerpo, como si estuviera alerta. También advertí una corriente estable y creciente de direcciones, ideasy preguntas en mi mente. Pero, cuando me formulaba la segunda pregunta, siempre obtenía la mismarespuesta: «¡Cállate!».

Los líderes de la habitación sonrieron y asintieron con la cabeza. Simon prosiguió:

Cuando estaba en una reunión con mi equipo, me di cuenta de la aparición de pensamientos relativos a lassoluciones a cualquier problema que estuviéramos discutiendo, pero si me tomaba un momento paradetenerme y preguntarme cuál era la decisión correcta, escuchaba, saliendo del interior de mi cabeza, lapalabra «¡Cállate!».

Cuando empecé a escuchar ese consejo y me resistí al impulso de expresar mi opinión, descubrí que miequipo tenía ideas nuevas y a menudo mejores. Y, lo que es igualmente importante, también me di cuenta deque, en la medida en que aprendíamos juntos, aumentaba el desarrollo de los integrantes del equipo. Noapresurarme a resolver el problema como lo había hecho en el pasado abrió un espacio para que el equipoaportase nuevas ideas. Y esto no solo fue muy útil para la empresa, sino que también aumentó el nivel decompromiso de los integrantes del equipo.

Meditación de la conciencia de las emociones

Ya hemos visto que podemos llevar nuestra atención al proceso del pensamiento sinnecesidad alguna de añadir pensamiento al pensamiento ni atribuirle más importancia dela que tiene. También podemos, de manera parecida, practicar tomando nuestrasemociones como objeto de atención.

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Empezamos practicando unos pocos minutos con la respiración y, cuando estemos dispuestos, dejamos quelas sensaciones de la respiración se desvanezcan en el fondo y pasamos a prestar atención a las emociones,advirtiendo su emergencia y posterior disolución.

De la misma manera que pasaba con la respiración, los sonidos y los pensamientos, las emociones tienenun comienzo y un final. Esta puede ser inicialmente una práctica difícil, porque pocos de nosotros hemossido entrenados para interesarnos por nuestras emociones. Lo más probable, por el contrario, es que se noshaya enseñado a reprimirlas, especialmente en el caso de que sean desagradables. A veces, el simple saberlo que estamos sintiendo puede suponer todo un desafío. Seamos, pues, pacientes con nosotros mismos.

Una forma útil de practicar con las emociones consiste en reconocer que, antes de ser cognitivamenteconscientes de ellas, a menudo las sentimos en el cuerpo. Advertimos, por ejemplo, una sensación de mareoantes de saber que estamos nerviosos por la reunión de fin de año que esta tarde tendremos con nuestro jefe.O advertimos las lágrimas en nuestros ojos antes de identificarlas como el amor que sentimos por nuestrohijo durante su ceremonia de graduación. Cuando prestamos atención a las emociones, también empezamosa darnos cuenta de las sensaciones corporales asociadas.

En la medida en que practicas, puedes relajarte en la meditación y advertir simplemente, tal como son, lasemociones que estás experimentando. No hay necesidad alguna de llevar a la práctica los pensamientos. Si,por ejemplo, estás practicando con las emociones y te das cuenta de que estás enfadado, date simplementecuenta de que estás enfadado. No es necesario que interpretes la angustia mediante el pensamiento analíticoo discursivo preguntándote, por ejemplo, «¿Por qué estaré enfadado? Debería aprender a perdonar más.¿Por qué es esto tan difícil? Lo hizo a propósito», etcétera. Todos estamos muy familiarizados con este tipode pensamiento y sabemos muy bien lo improductivo que es. Suelta deliberadamente este tipo depensamientos, apenas adviertas su emergencia, y vuelve a practicar con la emoción: «Esto es ira. Así escomo experimento corporalmente la ira».

No trates de reprimir las emociones. Cultiva simplemente la capacidad de verlas y sentirlas con mayorclaridad de modo que puedas empezar a comprenderlas mejor o decidir responder a la emergencia de unaemoción en lugar de hacerlo con una reacción condicionada. Las emociones son una parte importante de loque somos y del modo en que nos enfrentamos a las circunstancias que la vida nos depara. En el capítulo12 veremos con más detenimiento el papel desempeñado por las emociones en el liderazgo.

Complementar nuestra práctica cotidiana con una meditación sobre lospensamientos y las emociones

Incluye, en tu práctica cotidiana, la meditación con los pensamientos y las emociones.Puedes empezar la sesión practicando unos minutos, por ejemplo, con la respiración y,cuando tu mente se estabilice y concentre, dirigir el objeto de atención, durante el restode la práctica, a los pensamientos y las emociones. Puedes comenzar alternandoprácticas y dedicando, por ejemplo, 10 minutos por la mañana a la respiración y otros 10minutos por la tarde a los pensamientos y las emociones. También puedes ir ampliando

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el tiempo de práctica 5 o 10 minutos en cada sesión cuando empieces a explorar lapráctica de meditación con los pensamientos y las emociones. Ese tiempo extra suele serútil para cobrar más conciencia de tus procesos de pensamiento y experimentar el amplioabanico de emociones que podemos experimentar.

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10. Programando el espacio:lo urgente versus lo importante

Tus acciones establecen una diferencia.A ti te corresponde decidir de qué tipo de diferencia se trata.

JANE GOODALL

«Sentía como si me hallara continuamente sumido en una batalla interna. Habíacuestiones importantes de mi trabajo que siempre se veían relegadas por algo urgente.Pero lo urgente no es más importante, solo grita más fuerte».

Cuando Carey compartió de este modo su frustración con un grupo de compañeros detrabajo, un coro de cabezas asintió. Y, cuando le pedí que nos contase cómo habíallegado a esa conclusión, se detuvo unos instantes y dijo: «Supongo que porque eltiempo se me escapa».

¿Pero cómo hace el tiempo para «escapársenos»? La mayoría de las personas noasumen la responsabilidad de decidir en qué quieren ocupar su tiempo, sino que sededican simplemente a las cuestiones «urgentes» hasta que acaban atrapadas, momentoen el cual, encogiéndose de hombros, se dicen, resignadas: «Así son las cosas». Pero…¿realmente las cosas son así?

¿Decidimos de manera consciente, por ejemplo, aceptar la invitación a asistir a unareunión o damos simplemente por sentado que, si nos invitan, es porque nos consideranabsolutamente necesarios? ¿Y seguimos manteniendo esa creencia aun después de haberasistido a interminables reuniones en las que acabamos dándonos cuenta de que notenían nada que ver con nosotros?

Hay días en los que nuestra agenda está saturada de reuniones «urgentes» porquetenemos dificultades en soltar y delegar responsabilidades a nuestro equipo o a otrodepartamento. Estamos convencidos de que nuestras habilidades y experiencias son

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necesarias –y hasta imprescindibles– para los implicados. Y, por más que pueda haber,en ello, cierta verdad, lo cierto es que el mundo de hoy en día es tan diferente del mundode hace tan solo uno o dos años que una mirada nueva y liberada del lastre del pasadopuede suponer una ventaja. Y también es cierto que el desarrollo requiere contar con laposibilidad de explorar y aprender por cuenta propia. ¿Podemos cultivar la disciplina dedecidir cuándo nuestra presencia es necesaria, cuándo debemos delegar nuestraresponsabilidad o cuándo ser un coach que se limita a ofrecer feedback?

Hay veces en las que la definición que otra persona tiene de lo que es «urgente» acabaafectando a nuestra agenda. Hace muchos años, mientras trabajaba en Nabisco sobre unproyecto estratégico que estábamos liderando, estaba en una reunión con Miguel, uncientífico experimentado, cuando entró Jon, un joven empleado que interrumpió nuestraconversación con la necesidad urgente de que Miguel firmase un documento.Convencido de que Miguel y yo le entenderíamos, Jon, que habitualmente incumplíaplazos o los cumplía por los pelos, pidió perdón y justificó su interrupción diciendo quese trataba de una cuestión urgente. Miguel, que conocía el estado de urgencia en el queJon se hallaba siempre, decidió entonces que había llegado el momento de enviarle unmensaje y, mirándole fijamente a los ojos, le dijo: «Tu error de planificación no implica,para mí, ninguna urgencia. Pide una cita, por favor, a mi secretaria y entonces teatenderé».

Esa es una situación en la que he pensado en repetidas ocasiones. Con ese comentario,Miguel no solo siguió dedicándose al proyecto prioritario para la empresa, sino quetambién enseñó a Jon una importante lección en un estadio crítico de su carrera. Amenudo nos vemos desbordados por lo que los demás consideran urgente. Pero si, entales casos, no decimos nada, podemos estar enseñando a quienes nos rodean que estábien que nos interrumpan, algo que resulta especialmente cierto cuando trabajamos enuna organización o un departamento de servicios. Nos enorgullecemos de estardisponibles y dispuestos a echar una mano en el momento en que se nos necesite. Esta esuna actitud extraordinaria, ¿pero no nos estará boicoteando, el interés en proporcionar unservicio excepcional, nuestra capacidad de atender a las verdaderas necesidades de laorganización y permitiendo –como en el ejemplo recién mencionado– que la falta deplanificación de otros acabe convirtiéndose, para nosotros, en una emergencia? Está muybien formar parte de un equipo y estar dispuesto a dejar, cuando se presenta unasituación realmente urgente, lo que tenemos entre manos. Pero cuando, por el contrario,

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a diario aparecen «crisis» que solicitan nuestra atención inmediata, quizás haya llegadoel momento de detenernos y preguntarnos si no habrá llegado el momento de hacer algúncambio.

Nuestra agenda también puede estar abarrotada como resultado de las historias que noscontamos. A veces, por ejemplo, somos víctimas de la mente pensante que nos obliga aasistir a todas las reuniones para no desaprovechar la ocasión de ser vistos por el equipodirector o perdernos algo que pudiera hacer avanzar nuestra carrera. Elaboramoshistorias –a veces ciertas y otras fruto simplemente del miedo o la ansiedad– según lascuales nuestra ausencia podría ser interpretada como falta de compromiso con laempresa.

Sean cuales fueren, sin embargo, las razones, no solemos ocuparnos de las cosas másimportantes, aunque nunca estén lejos de nuestra mente. Hay veces en las que, cuandonos apresuramos a atender a lo urgente, sentimos la necesidad de prestar atención a loimportante y nos vemos obligados a cargar con el peso de esa contradicción interior.

Ese conflicto es, para muchos de nosotros, la fuente de la comprensión de que, aunquenuestros días estén tan ocupados que caigamos exhaustos en la cama al llegar la noche,no nos hemos concentrado en lo que consideramos más importante: el plan estratégico,la innovación revolucionaria que debemos desarrollar, el coac hing y apoyo quenecesitan nuestros empleados, nuestra vida personal o nuestro propio bienestar. Y,cuando echamos un vistazo a nuestra saturada agenda y a nuestra lista deresponsabilidades, nos parece que algo está mal. Necesitamos encontrar una forma deenfrentarnos eficazmente al día y no permitir que, como dijo Carey, el tiempo «se nosescape».

Quizás resulte útil explorar algunos rasgos relativos al modo en que invertimosnuestro tiempo.

Investigación sobre el modo en que ocupamos el día

Como hace cualquier grupo que trate de llevar a la práctica un nuevo programa deentrenamiento, nos preguntamos si podríamos ver algunos de los efectos delentrenamiento del liderazgo consciente en el puesto de trabajo. Así fue como, con laayuda de algunos investigadores de la conducta, elaboramos una encuesta de 19

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preguntas que pasamos, dos semanas antes y dos semanas después, a 72 empleadosrepresentativos de todos los niveles de una organización que se habían apuntado al cursode «Liderazgo consciente y bienestar» organizado por el Institute. La encuestapresentaba una serie de afirmaciones sobre su experiencia y pedía a los participantes quela valorasen en una escala de seis puntos que iba desde «casi siempre» hasta «casinunca» (véase tabla adjunta). Sus respuestas no solo proporcionaron información sobrelos efectos del entrenamiento, sino que también revelaron algo sobre la realidad laboralen el mundo actual y los efectos de la batalla interna que existe entre lo urgente y loimportante.

«La mayor parte de los días puedo dedicar un tiempo a priorizar mi trabajo»

Puntuación % Precurso % Postcurso

1. Casi siempre 6 13

2. Muy frecuentemente 14 42

3. Frecuentemente 28 30

4. Infrecuentemente 28 11

5. Muy infrecuentemente 19 4

6. Casi nunca 6 0

Quizás nos resulte sorprendente que solo un pequeño porcentaje de empleados dediquenregularmente tiempo a ordenar de manera jerárquica la importancia de las tareas quedeben llevar a cabo en su trabajo. Aunque casi todo el mundo es consciente de laimportancia de tener claras las cosas importantes, lo cierto es que la mayoría no dedica eltiempo necesario a estos menesteres. Quizás nuestra agenda esté tan sobrecargada quesencillamente creamos que no tenemos tiempo que perder en determinar nuestrasprioridades, o creamos ingenuamente que, si seguimos corriendo, tendremos tiempo paratodo. ¿Qué es lo que está ocurriendo?

Esta primera tabla pone de relieve el cambio espectacular que tiene lugar después desiete semanas de entrenamiento en liderazgo consciente. Y, aunque el entorno laboral noexperimentó ningún cambio, el porcentaje de empleados que, durante ese intervalo,respondieron «casi siempre» o «muy frecuentemente» a la pregunta que da nombre a

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esta sección pasó del 20 al 55%. Hay que decir también que el currículo del curso incluíaun ejercicio de agenda, que consiste en aplicar el entrenamiento del liderazgo conscientea la programación de nuestro día. Este ejercicio, descrito más adelante en este mismocapítulo, ayuda a las personas a ver con más detalle a qué dedican su tiempo. Pero elprimer paso consiste en cuestionar la creencia de que no podemos perder tiempopriorizando lo que es más importante.

«La mayor parte de los días puedo dedicar tiempo a eliminar algunastareas/reuniones que tienen un valor de productividad limitado»

Puntuación % Precurso % Postcurso

1. Casi siempre 3 13

2. Muy frecuentemente 6 30

3. Frecuentemente 39 38

4. Infrecuentemente 26 15

5. Muy infrecuentemente 22 4

6. Casi nunca 4 0

El énfasis en la productividad nunca ha sido, en el mundo empresarial, más acusado quehoy en día. Pero, aunque la competitividad del mercado global obligue a un empleo cadavez más inteligente del tiempo, lo cierto es que solo el 9% de los empleados queparticiparon en nuestra encuesta afirmaron, antes del taller, tomarse tiempo «casisiempre» o «muy frecuentemente» para eliminar reuniones o tareas que tienen un valorde productividad limitada… ¡y eso que esa encuesta se realizó en una organización quetodo el mundo reconoce como una de las mejores! Lo curioso es que, aunque la gentesepa que está perdiendo un tiempo precioso, no suele tomar decisiones conscientes: dejarde asistir a reuniones o de realizar tareas cuando hay una forma mejor y más eficaz dehacer nuestro trabajo.

¿No es cierto, por más que no siempre podamos permitirnos el lujo de decir «no» auna reunión o a una solicitud que, cuando contemplamos sinceramente nuestro día,tampoco solemos hacer cambios ni sugerencias para reducir el tiempo así perdido? Si

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cuestionamos el statu quo y hacemos sugerencias atentas que proporcionen tiempo a losimplicados, estos suelen responder muy agradecidos.

¿Compensarían, acaso, las decisiones conscientes y las sugerencias creativas asídescubiertas el tiempo invertido en buscar alternativas a reuniones o tareas pocointeresantes? Echemos un vistazo, antes de precipitarnos a responder negativamente aesta pregunta, a los resultados de la encuesta postcurso que nos ofrece esta tabla, segúnlos cuales, pasadas 7 semanas, el 9% de quienes estaban recortando el tiempo perdidoascendió al 43% y, lo que es igual de importante, el 26% de quienes respondieron «muyinfrecuentemente» o «casi nunca» cayó hasta el 4%.

«Puedo estar completamente atento durante las reuniones, las llamadas telefónicasy las presentaciones»

Puntuación % Precurso % Postcurso

1. Casi siempre 6 13

2. Muy frecuentemente 25 62

3. Frecuentemente 42 21

4. Infrecuentemente 21 4

5. Muy infrecuentemente 6 0

6. Casi nunca 1 0

¿Qué sabemos sobre el modo en que experimentamos las reuniones y llamadas quellenan nuestra agenda? Sabemos que no prestamos mucha atención. Solo el 31% de losparticipantes en el estudio afirmaban estar completamente atentos durante la reuniones(las dos primeras filas de la tabla) y los demás estaban mucho más distraídos. Nuestramente se aleja continuamente del presente, aun en aquellos momentos en los que,durante una reunión o una llamada telefónica importante, tratamos de prestar atención anuestro interlocutor. Imaginemos el aumento de productividad que supondría el hecho deestar realmente presentes. Y esto es algo muy posible. De hecho, el entrenamiento encomunicación atenta provoca, en un periodo de tiempo relativamente corto, un aumentoen las respuestas de las dos primeras filas del 31% hasta el 75%.

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«Puedo advertir el momento en que mi atención se desvía y traerla de nuevo alpresente»

Puntuación % Precurso % Postcurso

1. Casi siempre 4 26

2. Muy frecuentemente 25 51

3. Frecuentemente 50 23

4. Infrecuentemente 11 0

5. Muy infrecuentemente 8 0

6. Casi nunca 1 0

¿Cómo puede haber un cambio tan espectacular en el modo en que las personasadvierten su capacidad de permanecer atentos durante las reuniones y llamadastelefónicas o trabajando en el ordenador? A esa pregunta responde esta tabla, quetambién refleja el impacto del entrenamiento básico del liderazgo consciente en nuestracapacidad de concentración. Los participantes advierten que su mente se distrae ypueden reorientar su atención hacia el momento presente. Las respuestas anteriores yposteriores al curso de las dos filas superiores de esta encuesta son casi idénticas a las dela pregunta anterior. La práctica de reorientar la atención cada vez que, durante lapráctica de la meditación cotidiana, se aleja de las sensaciones de la respiración, porejemplo, nos permite advertir el momento en que, independientemente de la situaciónconsiderada, nuestra mente se aleja del presente y llevarla de nuevo hacia el tema quenos ocupa. Esta habilidad de concentrar nuestra atención y cada vez que nos distraemosaumenta la capacidad de estar presentes en la vida cotidiana.

«Parece como si estuviera corriendo en modo piloto automático y sin muchaconciencia de lo que hago»

Puntuación % Precurso % Postcurso

1. Casi siempre 6 0

2. Muy frecuentemente 29 8

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3. Frecuentemente 22 11

4. Infrecuentemente 28 53

5. Muy infrecuentemente 11 25

6. Casi nunca 4 4

Quizás estas respuestas sean las más reveladoras e inquietantes de toda la encuesta.Como dijo Carey, tenemos la sensación de que el tiempo se nos escapa; cuando esos 72empleados se detuvieron lo suficiente para reflexionar y responder a esta pregunta, ¡másde un tercio de ellos creían estar viviendo, la mayor parte del tiempo, «sin muchaconciencia» de lo que hacían!

¿No te parece sorprendente que nos dejemos arrastrar por lo urgente sin detenernos aprestar atención a lo importante? Imaginemos el impacto que esto tiene en nuestracreatividad, nuestra claridad de visión y nuestra capacidad de ser compasivos. Seimpone, pues, dedicar tiempo a las cosas que consideramos importantes.

Echemos un vistazo al modo en que la reflexión sobre el liderazgo consciente puedeayudarnos a revisar nuestra agenda y, sin dejarnos arrastrar por lo urgente, fortalecer laintención de prestar atención a lo importante.

Reflexión sobre la agenda

Exploraremos de nuevo, en esta reflexión, las prácticas de meditación que utilizan, como objeto de atención,las sensaciones corporales, los pensamientos y las emociones. También necesitaremos una copia escrita oimpresa de un día típico de nuestra agenda.

1. Siéntate en una postura que te resulte cómoda y deja que tu cuerpo se asiente y tranquilice. Dirigeluego, cuando estés preparado, tu atención hacia las sensaciones corporales, incluidas las sensacionesasociadas a la respiración. Date cuenta del momento en que tu mente se ve arrastrada o se desvía yacompáñala de nuevo hacia las sensaciones corporales. Practica así, durante unos minutos, con lassensaciones corporales como objeto de atención.

2. Empieza leyendo lentamente la página de tu agenda como si nunca antes la hubieses visto, unaentrada a la vez, prestando una estrecha atención a las sensaciones que aparecen en tu cuerpo y lospensamientos y emociones que las acompañan. Permanece abierto e interesado en lo que adviertes.Date cuenta de la tendencia de tu mente a juzgar o a asumir una actitud de solución de problemas y,soltando eso, vuelve a leer lentamente las citas y tareas de la página en cuestión.

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3. ¿Te resultan familiares estas sensaciones, pensamientos o emociones? ¿Qué otra cosa sabes alrespecto? Escribe luego una lista de lo que hayas advertido durante esta reflexión. Procura utilizareste tipo de reflexión como una pausa deliberada cada mañana durante un par de semanas. ¿Cambiaacaso esa lista con el tiempo? ¿Sigue siendo la misma?

La reflexión sobre la agenda es una forma de aprender algo sobre ti y en qué inviertes tu tiempo. El lenguajecorporal revela cosas sobre ciertas reuniones y sobre tu día en general. ¿Adviertes alguna tensión en elcuello cuando asistes a una actualización semanal, un malestar en el estómago cuando recuerdas una fechade entrega, o una tensión en el pecho cuando ves la interminable lista de tareas que llenan tu apretadaagenda?

Quizás te sientas desbordado por una sensación de agotamiento. Tal vez, cuando te detienes a observar laintensidad y velocidad de tu día, la simple lectura de los ítems que llenan tu agenda cotidiana te resultaagotadora.

¿Qué es lo que tu cuerpo dice al respecto? Sé curioso. Empieza cuestionando el statu quo que puedehaberte llevado a creer que no hay alternativa a una agenda saturada de reuniones y sin tiempo parapriorizar o tomar decisiones conscientes a fin de dedicar tiempo a los ítems o lista de cosas importantes quetienes que hacer. ¿Está esculpido acaso en piedra el programa que han establecido para ti otras personas?

Puedes tomar, siguiendo con esta práctica, decisiones más deliberadas. ¿No puedes aprovechar mejor tutiempo? ¿Debes asistir de verdad a tantas reuniones? ¿Asisten a esas reuniones las personas adecuadas?¿Tienes, en esa agenda, tiempo reservado para ti?

Veamos ahora algunas observaciones hechas por los líderes sobre sus agendas despuésde explorar esta reflexión en retiros y talleres del Institute:

Mi agenda está muy llena porque trabajo en una cultura tan competitiva que, para asegurar mi ascenso, debopermanecer siempre visible.

Trabajo en una cultura en la que todo el mundo debe saberlo todo y no entiendo por qué.Mi agenda está saturada de reuniones a las que, debido a la ineficacia de la organización madre y la sensación

de desconfianza imperante, se ven obligados a asistir dos o tres miembros de mi departamento.Digo «sí» a los encuentros porque estoy tan atrapado en los detalles que no presto la debida atención a la

planificación estratégica.¡Mi organización cree en las reuniones antes de las reuniones y en la necesidad de una reunión entre una

reunión y la siguiente!Mi agenda está tan apretada que apenas si tengo tiempo para comer. No es de extrañar que, cada tarde, me

duela la cabeza.Todo el mundo puede colocar un nuevo ítem en mi agenda. Yo soy el único que no puede hacerlo.Las cosas importantes nunca están en mi agenda. ¡Y esto es algo que me pasa tanto en el trabajo como en casa!Estoy en medio de un proyecto muy importante y hoy mismo tengo programadas cuatro reuniones que nada

tienen que ver con él.Tengo que aprender a dejar de pensar que mi carrera depende de asistir a todas las reuniones.

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La reflexión sobre la agenda también nos ayuda a hacer el espacio necesario para que losequipos a los que lideramos crezcan, y a entender los obstáculos a la innovacióngenerados por la simple falta de espacio y la tentación de reaccionar a situaciones paraliberarnos simplemente de un ítem de la lista de cosas que tenemos que hacer. Estos yotros muchos descubrimientos se derivan del simple hecho de detenernosdeliberadamente unos momentos cada día. Utilizando, de este modo, las sensacionescorporales para guiarnos sobre el modo en que asumimos la información de nuestraagenda, podemos preguntarnos: ¿Qué cambios necesito hacer para ser hoy másproductivo, más estratégico y más compasivo?

¿Adviertes, cuando echas un vistazo a tu agenda, la presencia de frustración, ansiedado ira? Pregúntate si, para abordar esas emociones con mayor claridad, creatividad ycompasión, necesitas reordenar tus prioridades cotidianas. ¿Adviertes la emergencia deun pensamiento del tipo «no puedo hacer otra cosa»? ¿Te parece eso cierto?

Llegará el día, cuando la pausa deliberada se convierta en parte de tu exploración delliderazgo consciente, en que te sientas muy cómodo con el contenido de tu agenda. ¿Quétiene ese día de especial? ¿Se trata de un día en el que las actividades de tu agendacoinciden con tus principios del liderazgo? ¿Se trata quizás de un día que te recuerda, através de alguna actividad comunitaria, la conexión que nos une? ¿Has dedicado, ese día,tiempo a hacer algo que alienta tu pasión? ¿Te has ocupado quizás de cuestionesimportantes? ¿Puedes hacer algo para que días así se repitan con más frecuencia?

Rosalyn, una directora de marketing de una empresa grande y exitosa, comparó dosdías de su agenda igualmente llenos de reuniones y llamadas telefónicas. La únicadiferencia que descubrió fue que el segundo empezaba una hora más tarde de lo habitualdebido a que había reservado un tiempo para despedir a su hijo en su primer día deguardería.

Al principio, Rosalyn se sorprendió por las diferencias en el modo en que, al leer losprogramas de ambos días, experimentaba su cuerpo. Los encuentros del primer día ibanacompañados casi instantáneamente de tensión en el cuello y de una cascada depensamientos sobre los plazos de entrega que inexorablemente debía cumplir. Elsegundo día, sin embargo, no experimentó ninguna de esas sensaciones. De hecho, sesentía muy ligera al respecto. Y, cuando reflexionó sobre su experiencia, llegó a lasiguiente conclusión:

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Cuando originalmente reservé un tiempo en mi agenda para despedir a mi hijo en su primer día deguardería, pensé que estaba haciéndolo por él. Él quería que yo estuviera ahí, de modo que me despedí de ély le ayudé a subir al autobús. Todo eso era cierto. Pero él es mi hijo pequeño, mi bebé y he acabadodándome cuenta de que el tiempo que había reservado no era tanto para él como para mí… y no puedorecordar la última vez que, en mi agenda, había reservado un tiempo para mí.

Rosalyn descubrió que reservar espacio para nosotros mismos nos nutre de maneras muydiversas hasta el punto de llegar a cambiar completamente nuestra experiencia del día.Reservar espacio para nosotros no es un acto egoísta. De hecho, encontrar formas deprestar atención a nuestras necesidades y nutrirnos suele requerir anotarlo en la agendaporque, como es bien sabido, «lo que no está en la agenda no existe».

Aunque tomar decisiones sobre nuestra agenda requiere disciplina y un fuertecompromiso, no es necesario que ocurra todo a la vez. Un pequeño cambio puede hacerque sientas tu día más espacioso y abrir un espacio para dedicarlo a lo importante.Empecemos dando un solo paso. Identifica, al finalizar la pausa de reflexión deliberadacotidiana, un ítem en tu agenda que puedas cambiar y abrir así el espacio que necesitaspara trabajar en lo importante, o anota una sugerencia o una práctica más adecuada quequieras explorar con tus colegas para eliminar una tarea o reunión de tu agenda. ¿Puedesimaginar lo bienvenida que sería tal sugerencia si alguien descubriese un modo de dartetiempo libre?

Basta, para llevar a cabo esta reflexión, con unos pocos minutos a comienzo del día,pero no olvides que hay una gran diferencia entre el liderazgo en modo piloto automáticoy la excelencia en el liderazgo.

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Parte 3

Actualizartus plenas potencialidades

como líder

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11. Liderar a través de la inspiración, no de laexpectación

Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y cambiar más, eres un líder.JOHN QUINCY ADAMS

¿De qué manera podemos inspirar a personas cuyo trabajo consiste en hacer una caja decereales Chex o una mezcla preparada de Betty Crocker? Estas no son, después de todo,más que dos de los centenares de marcas que llenan los estantes de los supermercados.¿De qué manera puede el líder inspirar a los muchos empleados que se encargan dellevar esos productos desde el vagón de un ferrocarril a tu despensa? ¿Por qué deberíaeso importar? ¿No bastaría acaso con que los trabajadores conocieran las cifras anualesque la organización debe alcanzar para seguir empleados u obtener alguna gratificacióneconómica? ¿No bastaría, dicho en otras palabras, con liderar estableciendo ciertasexpectativas de rendimiento?

¿Se gana algo liderando con inspiración?La verdad es que es mucho lo que se gana. Las personas no solo luchan por lo que se

espera de ellas, sino por aquello que las inspira. Y lo que se espera de nosotros es algoque puede ser medido. Es blanco o negro, algo que logramos o no logramos. Sentirnosinspirados introduce en escena nuestro yo, nuestros valores y nuestros principios, y tienetambién en cuenta nuestra humanidad compartida. El entrenamiento en liderazgoconsciente puede ayudarnos a esbozar y descubrir las inspiraciones profundas que nosimpulsan, y nuestra pasión, a su vez, puede resultar inspiradora para los demás.

Es importante que nuestro liderazgo cotidiano sea inspirador, algo especialmentefundamental cuando las cosas son difíciles. ¿Qué puede ayudarnos a ser inspiradorescuando las cosas son difíciles? ¿No se dirigen acaso a nosotros, en busca de liderazgo,las personas inseguras? ¿No podemos encontrar inspiración también en la comunidad

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mayor que trasciende a la organización? Estas son las cuestiones que abordaremos eneste capítulo, en el que veremos también unos cuantos ejemplos de liderazgo inspirador.

Mejorar la vida de los niños… y la de sus padres

Para los líderes responsables de los cereales Chex y de las cajas de mezcla preparadaBetty Crocker, la inspiración llegó en forma de entradas de blogs y cartas muyemocionantes pidiendo a General Mills masa para pasteles y cajas de cereales libres degluten. En su mayor parte, son los padres quienes escriben estas cartas. Los niños conintolerancia al gluten no pueden comer productos hechos con determinados granos, demodo que tienen prohibidos la mayoría de los cereales habituales. Y tampoco puedencomer productos como galletas y pasteles de cumpleaños. ¿Podemos imaginarnos ser unniño de 7 años que no puede llevar a clase, como sus compañeros, un pastel decumpleaños o compartir con ellos, los días especiales, magdalenas o brownies?

Estas cartas llamaron la atención de un pequeño grupo de empleados, que empezarona preguntarse por el posible mercado de una nueva línea de productos libres de gluten.Eran personas que se habían visto conmovidas por las cartas de esos padres y entendíanla necesidad de ayudarlos a aliviar el estigma que, para sus hijos, implicaba el hecho deser diferentes. Ese fue el origen del desarrollo de los cereales Chex, la primera línea deproductos libres de gluten de la empresa. La respuesta de los empleados implicados en eldiseño de ese producto fue extraordinaria, pero no tanto porque se tratara de losproductos más vendidos de la empresa, como porque tocaron de manera muy especial lafibra sensible de los consumidores.

Una madre escribió contándonos la sorpresa de su hijo de 9 años la mañana en quellegó a desayunar y se encontró con una caja de cereales Chex en la mesa. Creyendo queeran para su hermana, cuando su madre llenó con ella su cuenco, no pudo creérselo ypreguntó si ese iba a ser de verdad su desayuno y, cuando su madre le respondióafirmativamente, su rostro se iluminó y exclamó: «¡Qué bien! ¡Como los demás niños!».Esa carta y muchas otras parecidas llegaron a los empleados y fueron motivo deconversación en los pasillos y salas de reunión de General Mills porque, al afectardirectamente a la vida cotidiana de sus consumidores, daba un sentido muy especial a sutrabajo. Los empleados que habían apoyado la elaboración de estos productos –y de los

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muchos otros que le seguirían, porque los cereales Chex no tardaron en verse seguidosde la línea de postres libres de gluten Betty Cracker– fueron líderes inspiradores paratodas las personas cuyo trabajo consistió en llevar esos cereales y postres al mercado.

Las personas necesitan saber lo que se espera de ellos en el puesto de trabajo y losobjetivos que deben satisfacer para garantizar la existencia de la organización. Quizásconvenga que conozcan las necesidades financieras y las cifras de ventas que laorganización tiene establecidas para ese trimestre, pero lo cierto es que, si lo que nosinteresa es su compromiso con la organización, no basta con eso. Ahí es, precisamente,donde entra en juego la inspiración. Es muy probable, si cada mañana tienes problemaspara levantarte de la cama, que no te sientas lo suficientemente inspirado. ¿No te pareceevidente que la imagen de un niño sentado frente a su mesa tomándose su primer pastelde chocolate de cumpleaños resulta mucho más movilizadora que un árido informeescrito que resuma los datos de ventas de ese año? La identificación con la lucha de lospadres moviliza nuestra inspiración. Y estoy segura de que todo el mundo podráencontrar ejemplos parecidos en su familia o en las familias de sus amigos. ¿Quién no sesentiría inspirado al saber que ha contribuido a mejorar la vida de un niño? Lainspiración no se derivó, en este caso, del cumplimiento estricto de los objetivosestablecidos para presentar a la junta de accionistas, sino que fue mucho más allá.

Obviamente, no todo el mundo trabaja en una organización que proporciona serviciossociales o comercializa productos que ayuden a los niños. ¿Cómo pueden otros líderesinspirar a los empleados? ¿Qué puede inspirarte a ir a trabajar cada mañana? En lugar dehacer de inmediato una lista que enumere las cosas que crees que te inspiran, haz unapausa deliberada y reflexiona acerca de la inspiración.

Reflexión sobre la inspiración

Siéntate en una postura cómoda con las plantas de los pies apoyadas en el suelo y las manos apoyadas en elregazo. Permite que tus ojos se cierren suavemente y empieza a cobrar conciencia de la respiración y deotras sensaciones corporales. Formúlate, cuando tu cuerpo y tu mente empiecen a aquietarse, las siguientespreguntas:

¿Cuál fue la última vez que me sentí inspirado para contribuir de algún modo? ¿Cuál fue el proyectoque me inspiró a comprometerme en su creación o en su éxito?

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¿Cómo me siento ahora que lo evoco mentalmente?

Recuerda que, cuando lleves a cabo una reflexión, conviene dejar a un lado la dos primeras respuestasreflejas que aparezcan y formularte de nuevo la pregunta con una actitud abierta y curiosa. Observa lassensaciones que afloran cuando te formulas estas preguntas, sobre todo cuando reflexionas en el modo enque te sientes al evocarlas mentalmente.

Tómate el tiempo que necesites y siéntete libre, si te descubres evaluando o analizando lo que aparece,para volver a la respiración. Repite de nuevo, cuando tu mente se concentre, las preguntas y observa lo queocurre.

Hace mucho tiempo que la mayoría de nosotros no nos sentimos inspirados por algo o por alguien. No telimites al entorno laboral cuando te preguntes por la última vez que te hayas sentido inspirado. Quizás tehaya inspirado un proyecto comunitario o de voluntariado, o tal vez leíste o escuchaste algo que te inspiró aemprender un proyecto personal.

Abre, cuando estés preparado, los ojos y toma buena nota de tus respuestas. El acto de escribir sueleayudar a aclarar y profundizar en las palabras y frases que aparecen durante la reflexión. Pregúntate, cuandoelabores tu lista: ¿Qué es lo que me inspira? ¿Forma parte de mi trabajo actual? ¿Es la inspiración una partede mi liderazgo?

La inspiración es contagiosa y moviliza también a las personas que nos rodean. Y se siente asimismocuando lo que nos moviliza no se limita al sueldo. ¿Qué es lo que se pierde cuando no nos sentimosinspirados? Las comprensiones derivadas de la reflexión nos llevan a una nueva forma de trabajar quedespierta nuestra intuición e inspira a las personas que nos rodean.

Como esta reflexión requiere tiempo, es útil volver a ella cada pocos días. No es necesario encontrar unarespuesta inmediata porque, en la medida en que practiques esta reflexión, llegará un momento en el queempezarás a advertir la oportunidad de hacer algunos cambios en el qué y el cómo de tu trabajo que puedenprender de nuevo la llama de la inspiración.

Inspiración en medio de la crisis

Durante las semanas inmediatamente posteriores al ataque a los Estados Unidos del 11de septiembre de 2001, todos los ojos se dirigieron hacia la ciudad de Nueva York y sualcalde, Rudy Giuliani. Como dice en su libro Leadership, el alcalde Giuliani aprendióde su padre la importancia de estar presente en los momentos difíciles. Su padre le habíaenseñado que la verdadera medida de una persona consiste en estar presente cuando losdemás sufren, algo que su padre resumía con la expresión «las bodas son optativas, perolos funerales son obligatorios».

Siendo alcalde, Giuliani llevó a su liderazgo lo que había aprendido de su padre. Teníala política personal de asistir al funeral de cada funcionario de la ciudad de Nueva York

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que moría en el cumplimiento de su deber. Pero el número de policías y bomberos quemurieron después del ataque al World Trade Center fue tal que imposibilitó seguir conesa política.

Fueron tantas las situaciones críticas (como las amenazas a la seguridad y laspreocupaciones medioambientales, por no hablar de la ansiedad de toda la ciudad) a lasque, durante los días y semanas que siguieron al ataque, tuvo que enfrentarse que hubierasido comprensible que, en circunstancias tan excepcionales, suspendieraprovisionalmente –como muchos de los miembros de su equipo, por cierto, leaconsejaron– esa política. En lugar de ello, sin embargo, el alcalde llamó a su equipo yles dijo que él o alguien de su administración debía asistir al funeral de cada uno de losempleados de la ciudad de Nueva York que hubiese muerto cumpliendo con susobligaciones. Luego añadió que no debían limitarse a estar ahí, sino que tenían quehablar con la familia y «hacer sentir su presencia, hablando y consolando a lossupervivientes de las víctimas» y que era muy importante que su servicio fuesereconocido y honrado.

La decisión de Giuliani resultó inspiradora. ¿Podemos imaginar el impacto que tuvoen su equipo? ¿No nos gustaría trabajar con alguien que, por encima de todo, valora asus empleados y respeta su contribución? ¿Puede haber algo más inspirador? Elliderazgo de Giuliani había priorizado la necesidad de mostrar ese respeto en situacionesdifíciles y ofrecer su consuelo. Y, aunque las cosas fueron mucho más allá de lo quecualquiera hubiese imaginado, esa prioridad no cambió. Las personas son importantes.Las personas son lo primero. ¿Podemos descubrir, en nuestro papel como líderes, formasde inspirar a quienes nos rodean a través de simples gestos o comunicaciones sincerasque reflejan el valor y respeto que cada persona nos merece? Bienvenido el liderazgoque entiende que, pese a las dificultades de la vida, el compromiso de estarcompletamente presentes inspira a las personas a dar lo mejor de sí.

El servicio a la comunidad como inspiración: Home Depot

Una de las formas más adecuadas con las que una organización puede inspirar a susempleados es a través de un proyecto de servicio a la comunidad. Los empleados de unaorganización que marca una diferencia en la comunidad suelen sentirse colectivamente

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orgullosos de los resultados de sus esfuerzos, y conectados con los demás en el objetivocomún de mejorar el mundo.

El filantrópico proyecto Home Depot destinado a facilitar el retorno e integración delos veteranos de guerra constituye un claro ejemplo perfecto del importante papeldesempeñado por las organizaciones en la comunidad. Su afirmación de misión, quereproducimos a continuación, ilustra perfectamente el compromiso de la organización yde sus empleados con la comunidad mayor de la que forman parte.

La Home Depot Foundation está comprometida en lograr que cada veterano tenga un lugar seguro al quepueda llamar hogar contando, para ello, no solo con donativos, sino con la dedicación y experiencia prácticade nuestros asociados.

La fundación dedicó, durante más de tres años, 50 millones de dólares a proyectos dealojamiento comunitario. Y, aunque esto podría haber inspirado solo a unos pocosempleados, el programa añadió un elemento importante que tenía un extraordinariopotencial inspirador. Los líderes de Home Depot lograban su propósito invitando a sustrabajadores a ofrecer voluntariamente sus servicios cada año como parte de su programade Celebration of Service, algo a lo que respondieron positivamente empleados de todoel país. Como resultado de todo ello, los empleados voluntarios de Home Depotcompletaron durante 2011, el año en que pusieron en marcha el programa Depot, más de400 proyectos de alojamiento para veteranos. El programa continúa, trabajando conorganizaciones locales sin ánimo de lucro destinadas a apoyar a los hombres y mujeresque regresan de una misión y necesitan ayuda para reincorporarse a la sociedad. ¿Quiénno se sentiría orgulloso de trabajar con colegas que no se limitaron a lograr los objetivosde la organización, sino que también aportaron su grano de arena a la mejora de lacomunidad? ¡Hay mejor ejemplo que este de contribución que marca una diferencia!

Y, en el caso de que nos preguntemos si, en este sentido, el tamaño importa, la verdades que no. Poco importa que se trate de 500 dólares o de 50 millones de dólares, porquela implicación práctica de los empleados resulta mucho más inspiradora que el númerode ceros que incluya un cheque. Pues, si bien es cierto que el dinero puede hacer que lascosas ocurran con mayor rapidez, lo que verdaderamente conmueve a la gente, lo que leshace sentir bien con su trabajo y con la comunidad de la que forman parte, es lasensación de conexión y de contribuir a hacer del mundo un lugar un poco mejor.

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La inspiración artificial

Pero conviene recordar que la inspiración debe ser genuina. Los malos sentimientosgenerados por una empresa que, por más que afirme alentar el voluntariado de susempleados, no apoya ni reconoce sus esfuerzos, empeoran el clima de trabajo muchomás que aquella otra que no hace absolutamente nada. Pocas cosas resultan másdesmotivadoras que la palabrería y la inspiración artificial. Asegúrate, pues, en el casode que decidas emprender un proyecto comunitario, de que cuentas con apoyofinanciero, tiempo para llevar a cabo el proyecto y un sistema de comunicaciones quemantenga adecuadamente informados a todos los implicados. Quizás descubras entoncesque aún te queda un largo trecho para comprometer a tus empleados en un proyecto deayuda a la comunidad.

La inspiración artificial también ocurre cuando los líderes pronuncian discursos vacíossobre la situación financiera de la organización y sus planes de futuro. Diane,vicepresidenta financiera de una gran empresa de instrumental médico, resumió con lassiguientes palabras su experiencia de los efectos de la inspiración artificial.

Ese había sido un año caótico que comenzó cuando nuestra empresa absorbió a un gran competidor. Fuerontantos los problemas generados por la fusión de las dos empresas que no solo cayeron nuestras ventas, sinoque la innovación también mermó considerablemente. Éramos conscientes de que no podríamos cumplir losobjetivos establecidos para ese trimestre; el precio de las acciones cayó y se empezó a cuestionar el caminoque habíamos tomado.

Nuestro presidente convocó entonces a todos los ejecutivos y directivos para hablar de la situación en laque nos encontrábamos. Estábamos tan ansiosos por escuchar lo que tenía que decirnos que, cuando entróen la sala, el silencio casi podía escucharse.

Su actitud, sin embargo, apenas empezó a hablar, resultó paradójica: se mostraba muy contento y sonreíade oreja a oreja mientras nos hablaba del «pequeño bache» que estábamos atravesando y los ajustes que,para cumplir con los objetivos del próximo trimestre, nos veríamos obligados a sufrir. Lo único queteníamos que hacer, según dijo, era asegurarnos de «llevar a la práctica la estrategia establecida».

Eso fue todo. Ningún detalle concreto, ninguna comprensión… y ninguna pregunta.La sala se llenó entonces de un desánimo palpable. Fue como si hubiesen extraído el aire y todos los

presentes hubiésemos caído desplomados en nuestras sillas. No hay nada menos inspirador que pintar derosa una imagen que ni siquiera reconoce los retos concretos a los que nos enfrentamos. En lugar desentirnos animados, nos sentimos entonces poco considerados y excluidos. Éramos personas conexperiencia en el mundo de los negocios y sabíamos perfectamente que lo que estábamos atravesando erabastante más que un «pequeño bache». Este tipo de discurso hace más daño que bien. No es de extrañar queabandonásemos la sala más preocupados todavía por el futuro de la empresa que al entrar en ella… hasta elpunto que hubo quienes, al llegar a su despacho, se apresuraron a desempolvar su currículo.

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Quizás el presidente de la empresa de Diane creyese que debía ejercer el rol deanimador. Pero los animadores, en el entorno laboral, son lo que se conoce como un«enemigo cercano» de la inspiración, es decir, algo que, aunque se parece a lainspiración, es exactamente su opuesto. La piedad, por ejemplo (que consiste en sentirtristeza por alguien), es un enemigo cercano de la verdadera empatía y resulta, todo hayque decirlo, muy desalentadora. Los animadores y las palabras vacías son, del mismomodo, enemigos próximos de la verdadera inspiración.

En el entorno empresarial, los animadores son como autómatas, es decir, personasque, independientemente de las circunstancias, lo ven todo de color de rosa. Repitenfrases hechas y se empeñan en movilizar la energía de los empleados con palabrastranquilizadoras. Pero la verdad es que su efecto no es nada positivo, sino, como bienilustra el comentario expuesto por Diane, muy negativo. La verdadera inspiración partede la sinceridad y la apertura.

Los límites de las expectativas

Otra forma muy habitual de impedir la excelencia en el liderazgo consiste en centrarseen las expectativas en lugar de hacerlo en la inspiración. El objetivo fundamental de laexcelencia en el liderazgo consiste en inspirar a quienes nos rodean conscientes de que,cuando un empleado capaz se ve adecuadamente motivado y entiende los objetivosúltimos, la microgestión es innecesaria. La microgestión, de hecho, impide queindividuos y equipos desarrollen su pleno potencial, al tiempo que inhibe la innovación.Pues el exceso de control impide el desarrollo del pensamiento y experimentaciónindependientes tan necesarios para renunciar a nuestras expectativas y liberarnos dellastre del pasado.

Natalie era una respetada directora de una gran empresa electrónica. No había paradoen toda su carrera y había superado con éxito algunos de los retos más difíciles a los quese había enfrentado su empresa. Dirigía un gran equipo de profesionales y disfrutaba desu papel como solucionadora de problemas. Una mañana, reunió a su equipo y lesexpuso un problema de calidad que acababa de afectar a un proveedor de ultramar. Y,aunque recordaba perfectamente la solución con la que, cinco años antes, había resueltoun problema similar decidió, no obstante, asumir un enfoque diferente, porque se

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preguntó si el hecho de apelar a experiencias pasadas para solucionar los problemaspresentes no limitaría, de algún modo, el avance de su equipo, y el avance quizástambién de la empresa.

En lugar, pues, de centrarse en la expectativa de apelar a una solución pasada yproponer a su equipo el modo de abordar el problema, escuchó simplemente las ideasque le presentaban. Al poco tiempo, descubrieron una solución muy distinta a la que, dehaberse apoyado exclusivamente en su experiencia, hubieran llegado. Y debo subrayarque su sonrisa resplandecía cuando añadió: «Pero no solo descubrieron una forma másrápida y eficaz de enfrentarse al problema que nos ocupaba, sino que tambiéndescubrieron el modo de prevenir problemas parecidos que pudieran presentarse en elfuturo». Es muy probable que la implantación de la solución seguida cinco años antespor Natalie hubiese solucionado las cosas, pero el simple hecho de identificar elproblema y mantenerse deliberadamente en silencio no solo condujo a un mejorresultado, sino que también empoderó más a su equipo.

Como no podemos estar inventando la rueda en cada proyecto y en cada decisión, hayveces en las que necesitamos centrarnos en expectativas basadas en el aprendizaje y en laexperiencia. Pero cuando, por otra parte, nuestro liderazgo se centra exclusivamente enexpectativas o definiendo muy claro el qué, el cómo, el cuándo y el dónde, podemosestar limitando seriamente la innovación y acabar frustrando el compromiso de losempleados con la organización.

Descubrir lo que esperamos encontrar

Las expectativas pueden funcionar también como vendas que nos impiden ver conclaridad. Cuando esperamos un determinado resultado, solemos limitarnos a ver lainformación que lo corrobora, olvidando el resto. El siguiente ejemplo, procedente deuna sesión de entrenamiento dirigida por Lewis, un investigador de la intuición quedirigía grupos de concentración, nos proporciona un claro ejemplo en este sentido.

Estábamos trabajando en comunicación atenta, tratando de darnos cuenta delmomento en que nuestra mente se distrae y deja de escuchar lo que nuestro compañeroestá diciendo. Lewis se vio especialmente afectado por la experiencia de escucharabiertamente y sin expectativas lo que se decía: «Nuestro mundo sería mucho másexacto –dijo– si utilizásemos esta práctica para observar el funcionamiento de un grupo

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o durante las entrevistas a consumidores. Lamentablemente, sin embargo, nos sentamosdetrás de un espejo unidireccional y nos limitamos a esperar que uno de los participantesdiga lo que esperamos escuchar. Diez personas pueden decir cosas contrarias, peronuestro cliente o nuestro director solo espera que alguien diga lo que espera escuchar yque su juicio se vea confirmado».

Quizás esto sea algo exagerado, pero pensemos en las muchas veces en que llevamos auna reunión o una conversación nuestras expectativas sobre lo que va a ocurrir. Soy muyconsciente de que, cuando participo en una conversación o en una reunión con ciertaexpectativa de resultado, limito mis posibilidades de descubrimiento y aprendizaje. Lasideas revolucionarias y los logros excepcionales se ven notablemente reducidos si noslimitamos a cotejar lo que vemos con las casillas de una lista de expectativas. Cuandonos limitamos a escuchar lo que queremos escuchar no hay verdadera comunicación.

La inspiración requiere un liderazgo consciente, es decir, un liderazgo que no se limite atener en cuenta lo que uno espera, sino que preste atención a lo que hay. Y eso significaque no tenemos que aferrarnos al modo en que hicimos las cosas la última vez, o almodo en que «sabemos» que funcionará, y que debemos tener en cuenta los fracasos yaprender de ellos. Debemos ser lo suficientemente valientes como para abrirnos a lo queaparece en nuestra relación con los demás. Y también debemos darnos cuenta de que elestablecimiento, en nuestro empeño por ser eficaces, de expectativas muy estrictas sobrelo que tenemos que hacer y sobre el modo de hacerlo puede inhibir el desarrollo de losdemás y limitar su potencial para descubrir formas nuevas y más adecuadas de avanzar.

Necesitamos buscar y llegar a un equilibrio. Necesitamos establecer una dirección yasegurarnos de que transmitimos la suficiente información como para comprometeradecuadamente a las personas a las que dirigimos. Y también necesitamos inspirar ypermitir que las personas con las que trabajamos lleguen colectivamente lo más lejos quepuedan. Es mucho más probable que, cuando nos limitamos a funcionar en modo pilotoautomático y vamos corriendo de una reunión a la siguiente, funcionemos basándonos enlistas de cosas que hacer y tratemos desconsideradamente a nuestros subordinados, comopersonas que se limitan a cumplir órdenes; pero hay que saber que nuestro liderazgo, ental caso, no se basa tanto en la excelencia como en la rutina.

Podemos apelar al siguiente ejercicio al comienzo de cada día para ayudarnos aencontrar más sistemáticamente ese equilibrio.

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Pausa deliberada: renunciar a las expectativas

Esta pausa deliberada se erige sobre el ejercicio de la agenda que hemos presentado en elcapítulo 10 y nos invita a prestar atención a los pensamientos y emociones que puedenpresentarse cuando nos tomamos el tiempo necesario para ver realmente el meollo dealgunas de nuestras reuniones cotidianas.

Abre, al empezar un nuevo día de trabajo, tu agenda y lee atentamente las citas que tienes programadas.Siente el apoyo de las plantas de los pies en el suelo y presta atención a la sensaciones que acompañan a larespiración en tu cuerpo cuando te formulas la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que descubriría si entrase en las reuniones sin expectativa alguna sobre el asunto que hayque resolver o el proyecto que hay que llevar a cabo y me acercase, en su lugar, con la intención deescuchar atentamente y abrirme a todo lo que aparece?

Formúlate esta pregunta antes de cada una de las reuniones que tienes programadas en tu agenda. Prestaatención a las sensaciones corporales, los pensamientos y las emociones que acompañan a las diferentesrespuestas que se presentan. ¿Adviertes quizás alguna incomodidad ante la idea de abandonar, en este caso,el mismo tipo de liderazgo que asumiste en el pasado? ¿De dónde viene ese malestar, de la experienciapasada o de tu imaginación? ¿Puedes advertir la emergencia, si no le dices al equipo lo que tiene que hacer acontinuación, de pensamientos que auguren la inminencia de un desastre? ¿Te parecen exactos esospensamientos?

Tómate un tiempo, mientras te diriges a un encuentro o preparas una cita en tu oficina, para recordarte laintención de explorar esta pausa deliberada, utilizando quizás, como recordatorio para escucharprofundamente, permanecer abierto y abandonar las expectativas, las sensaciones de la respiración o elcontacto de las plantas de los pies con el suelo. Advierte, mientras estás en una reunión, la aparición decualquier impulso a participar en la conversación para comunicar directrices y pregúntate si esa es ahora lamejor decisión. ¿Qué sucede si permaneces en silencio un poco más?

¿Cómo experimentas en tu cuerpo la decisión de permanecer en silencio? ¿Adviertes la aparición deemociones? ¿Qué pensamientos aparecen? ¿Qué te dicen sobre tu compromiso con esa reunión?

Son muchos los líderes que nos dicen que sus colegas y amigos se sorprenden cuando seacercan a una reunión y, en lugar de pasar rápidamente a los estadios de planificación yejecución, asignar tareas y asunción de responsabilidades, contemplan con una actitudabierta y curiosa las nuevas posibilidades. ¿Qué pasaría en tu equipo si, la próxima vezque abordas un nuevo proyecto, abandonas las expectativas al respecto y dedicas, por

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ejemplo, la primera reunión a abrir las puertas a la creatividad? ¿Qué sucedería si, enlugar de anunciar una reunión destinada a identificar los parámetros del proyecto yrepartir luego las responsabilidades, invitas a los miembros de tu equipo a descubrir elmejor modo de avanzar y sugieres que todo el mundo, antes del encuentro, subraye algúnpensamiento y formule sus recomendaciones al respecto?

¿No es posible que, en tal caso, las reuniones dejen de limitarse a la transmisiónsuperficial de información y pasen a ser una dinámica compartida de ideas yresponsabilidades? Quizás entonces descubras que el nuevo entorno se convierte encaldo de cultivo de nuevos enfoques y soluciones creativas.

¿Qué pasaría si renunciases a las expectativas que puedas tener sobre una relaciónque, en el pasado, te ha resultado difícil? ¿No podría cambiar la relación el hecho deabrir, aunque solo sea un poco, un espacio en torno a lo que «sabes» que va a ocurrir?

En su libro de memorias Madam Secretary, la exsecretaria de Estado MadeleineAlbright nos ofrece un buen ejemplo del poder de renunciar a las expectativas. Cuando,según dice, se convirtió en la primera mujer en liderar el Departamento de Estado, secomprometió en la puesta en marcha de una política bipartidista de asuntos exteriores.Consciente de que necesitaría el apoyo republicano para muchas de las prioridades quequería llevar a cabo, incluida la participación de los Estados Unidos en la Convención deArmas Químicas (CWCs), decidió que la administración democrática compartiese elpoder con un congreso de mayoría republicana.

Desoyendo lo que la historia podía llevarla a esperar, porque la división entre halconesy palomas había sido muy profunda en el pasado y pocos esperaban un avance en esesentido, Albright empezó a conectar con influyentes republicanos, viajando a susrespectivos estados, para presentarse personalmente. Entre esos viajes se incluye uno conel senador Jesse Helms, de Carolina del Norte, que temía que pudiese bloquear un votoen el CWCs. Mientras estaba en Carolina del Norte, Albright se presentó con unacamiseta con la leyenda «Alguien del Departamento de Estado te quiere», un hecho querompió el hielo y facilitó el establecimiento de un contacto tal que, durante el viaje deregreso, Helms le dijo a Albright que no bloquearía el voto de la CWCs.

¿Quiero decir con ello que se convirtieron en buenos amigos? Probablemente no, peroel hecho de abandonar la expectativa de que nunca verían las cosas del mismo modo, oque no habría lugar para el pensamiento independiente y se verían atrapados en lapolítica de sus respectivos partidos, condujo a un final sorprendente.

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12. Más allá de los hechos: el papel de las emociones en elliderazgo

He aprendido que las personas olvidan lo que dices y olvidan lo que haces, pero jamás olvidan lo que leshaces sentir.

MAYA ANGELOU

A la mayoría nos resulta cómodo creer que podemos desconectar de nuestras emociones.Tanto en el puesto de trabajo como en otros aspectos de nuestra vida hemos sidocondicionados a «controlar» nuestras emociones y negar el papel fundamental quedesempeñan. Aprendemos a negar o reprimir los primeros indicios de emociones queetiquetamos negativamente, como el miedo, la ira, la tristeza o la inseguridad. Cuandolas cosas no salen del modo previsto o cuando alguien nos daña, por ejemplo, estamoscondicionados a reprimir esos sentimientos, poner cara de póquer y seguir como si nohubiera pasado nada. También aprendemos a desconectar de las emociones mediante labebida, la comida, las compras, el exceso de ejercicio o la adicción al trabajo, y aponernos la máscara de mundo empresarial o profesional. Pero, al desconectarnos de unaparte importante de nuestro ser, tenemos una imagen incompleta del modo en quecotidianamente nos comprometemos con el mundo. Así es como desdeñamos una fuenteimportante de información sobre nosotros que resulta esencial para la comprensión ypleno desarrollo de nuestro potencial para el liderazgo.

Cuando empecé a trabajar como abogada de un gran bufete de Wall Street, no tardé enescuchar muy alto y claro el mensaje de que «aquí no hay emociones». Mantener bajocontrol las emociones y no dejar que nos viesen como seres emocionales era unaexpectativa de obligado cumplimiento, especialmente para las mujeres. Si no aprendía acontrolar mis emociones, no me considerarían una asesora fiable. Los asesores debenbasarse exclusivamente en los hechos y la experiencia. Las emociones no desempeñan

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ningún papel en las deliberaciones y probablemente dificulten la toma de buenasdecisiones… o eso era, al menos, lo que se creía.

En la medida, sin embargo, en que aumentaba mi experiencia como abogada y fuiasumiendo casos cada vez más difíciles, acabé dándome cuenta de que mis mejoresconsejos salían de la combinación entre la experiencia profesional y el compromisoemocional. Pero es cierto que necesité muchos años y mucha práctica para desaprenderesa temprana lección de mantener alejadas las emociones de mi vida laboral. Pues,aunque ese mensaje tenía un núcleo de verdad que debe ser reconocido –según el cual noconviene, cuando estamos muy emocionados, tomar decisiones importantes–, lapretensión de reprimir nuestras emociones no deja de ser un empeño abocado al fracaso.

Las prácticas del liderazgo consciente nos enseñan a reconocer nuestras emociones yel momento en que alientan nuestra reactividad. En ese proceso, entrenamos a nuestramente a darse cuenta y cultivamos el espacio necesario para tomar decisionesconscientes, y aprendemos también a renunciar a cualquier intento de reprimir nuestrasemociones. Y, de ese modo, ampliamos también nuestro repertorio de respuestas a lasemociones, incluidas aquellas que consideramos claramente negativas.

¿Cómo?El empleo de la meditación con los pensamientos y las emociones del modo

mencionado en el capítulo 9 nos ayuda a observar el contenido emocional y entrar más afondo en la experiencia. Cuando identificamos un sentimiento como la ira, por ejemplo,podemos darnos cuenta de que, como no somos la ira, no es preciso dejarnos llevar porella.

Podemos experimentar las sensaciones corporales que acompañan a la ira y advertirtambién los pensamientos que aparecen, pero no es necesario que hagamosabsolutamente nada con la ira. Basta simplemente con que nos dirijamos hacia ella,reconozcamos su presencia y la experimentemos en nuestro cuerpo. ¡Y hay que decir quela renuncia a todo intento de negar o reprimir esa emoción va acompañada de una granliberación!

No debemos tener miedo a reconocer lo que ya está aquí. Cuanto más nos interesamospor la ira, mayor es la comprensión del papel que desempeña en nuestra vida, unconocimiento que puede ayudarnos también a hacer cambios o a ser más pacientes oamables. El siguiente paso consiste en llevar esta práctica a las decisiones de nuestravida cotidiana.

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Robin era una médica que acababa de ser diagnosticada de infertilidad. Formaba partede una familia extensa que mantenía lazos muy estrechos. Una de sus hermanas teníatres hijas y la otra estaba embarazada. Mientras estaba en un retiro de liderazgoconsciente, las emociones de Robin empezaron a salir a la superficie.

Me di cuenta de que sentía ira, celos, tristeza y desesperación y quería que todo eso desapareciera. Lloré.Luego me di cuenta de que llevaba mucho tiempo trabajando duro, llenando mi vida de pacientes, reunionesy clases pero que, pese a ello, no me sentía bien. Cuando empecé a sentir mis emociones, la lista de cosasque hacer se hizo más larga. Y, cuanto más estresada estaba, más me esforzaba, con la excusa de que lo queestaba haciendo era autoayuda. Pero lo cierto es que solo pude familiarizarme y aprender de mis emocionescuando bajé la guardia y me abrí. Y, cuando su poder sobre mí se alivió, pude sentir la ira y la tristezaapenas afloraban y me sentí también contenta por el embarazo de mi hermana. No son cosas excluyentes.Darme permiso para sentir mis emociones impidió que me distrajera con distracciones insanas. Lameditación me ayudó a darme cuenta de que seguir empeñándome en distraerme del dolor no haría sinogenerar más sufrimiento. Así fue como la meditación me abrió la puerta a otras alternativas.

El esfuerzo de Robin por distraerse resultaba agotador. Solo cuando se permitióreconocer sus emociones se dio cuenta de la inutilidad de esos esfuerzos y vioclaramente lo que estaba ocurriendo en su vida. Entonces comprendió el modo en quenegaba la alegría de ser tía y empezó a mostrarse más compasiva consigo, lo que tuvo unprofundo efecto curativo. Y, desde esa nueva perspectiva, pudo tomar algunas decisionessobre el modo en que quería vivir su vida.

Pero no solo debemos prestar atención a las emociones negativas. También hemosaprendido a inflar las emociones pasadas, sin detenernos para disfrutar de los momentosque nos proporcionan una sensación de alegría y satisfacción. Estamos tan ocupadosdirigiéndonos hacia el siguiente objetivo que no nos damos tiempo para experimentar laalegría o la satisfacción que acompañan al objetivo que acabamos de alcanzar.

Pero el impacto de no reconocer la alegría o la satisfacción va más allá de nosotros yafecta también a nuestros colegas. Cuando no nos detenemos a reconocer adecuadamentelos frutos del trabajo duro realizado por los demás, por ejemplo, alentamos una culturaque cree de manera errónea que el verdadero reconocimiento consiste tan solo endecirnos, durante unos instantes, «¡Ya lo hemos conseguido!». ¿Por qué nos negamos laexperiencia compartida de sentirnos satisfechos por el trabajo realizado?

Estamos tan acostumbrados a funcionar en un estado de continua atención parcial queapenas si nos damos cuenta de aquellos momentos en los que podemos experimentar

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fuentes agradables o placenteras de felicidad, como la sonrisa de nuestra hija, el saborrico y caliente de una taza de café o el resplandor de las estrellas en el firmamentonocturno.

Las emociones nos hacen humanos; nos dan algo más que los ordenadores. Nosayudan a sentirnos conectados con nosotros, con las personas que nos rodean y con elmundo en general. Orientan nuestras decisiones y, cuando no hay más datos querecopilar, nadie con quien hablar ni respuesta clara alguna, son a menudo la fuente denuestra sabiduría.

Pero, cuando nos hemos acostumbrado a recibir el mensaje de que tenemos quereprimir nuestras emociones y no nos detenemos a disfrutar plenamente de los momentosmás sublimes de nuestra vida, acabamos desaprovechando esa rica faceta de nuestrahumanidad.

La práctica de la meditación con las emociones que, desde el capítulo 9, hemos estadoexplorando puede enseñarnos a experimentar sencillamente nuestras emociones comoparte de la experiencia de este momento, sin necesidad de reprimirlas ni cambiarlas. Eneste sentido, la meditación, como ya hemos dicho, es un poderoso aliado en el viaje quenos lleva a identificar y entender nuestras emociones y su influencia en el modo en quelideramos.

Sentimos las emociones en nuestro cuerpo mucho antes de entenderlascognitivamente. La información que nos proporcionan las sensaciones corporales, comoun calor en el rostro, una tensión en la mandíbula, mariposas en el estómago o rigidez enel cuello, por ejemplo, pueden ayudarnos a reconocer las emociones que, en esemomento, estamos experimentando. Ese reconocimiento es el primer y más importantepaso para relacionarnos con una actitud abierta, curiosa y aceptadora con nuestrasemociones. Entonces empezamos a reconocerlas como una parte esencial de nuestro ser.Y, cuanto más nos familiarizamos con las sensaciones que acompañan a una fuerteemoción, más fácil resulta emplearlas como un sistema de alarma temprano. Esta es unapráctica que, como ilustra el caso de Mark, un veterano ingeniero, puede ser muyrecompensante e inicialmente muy difícil.

Yo había perdido el contacto conmigo y me esforzaba en advertir cualquier sensación corporal asociada amis emociones. Estaba desalentado, como si me viera reaccionando de un modo insano a mis emociones.Hace cuatro semanas, estaba en una reunión que se deterioraba rápidamente cuando sentí una tensión en elpecho. ¡Finalmente lo advertí! Sentía ira y sabía que, cuando estaba enfadado, me ponía sarcástico, lo que

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no contribuía en nada a resolver la situación. Entonces dirigí toda mi atención a la respiración en el pechohasta que esa sensación se disipó y me sentí más relajado, lo que me ayudó a enfrentarme másadecuadamente a la situación.

La práctica de una meditación que nos sensibilice ante el contenido emocional tambiénnos ayuda a reconocer su influencia en nuestras acciones. Cuando dejamos de reprimirnuestras emociones y nos tomamos el tiempo para verlas con más claridad, empezamos aver su efecto en nuestra conducta. Quizás entonces nos demos cuenta de que, cuandotenemos mariposas en el estómago, somos menos pacientes. Tal vez advirtamos entoncesque esa es una sensación que aparece cuando nos sentimos inseguros en una situación yque la sensación de inseguridad aumenta nuestra impaciencia. ¿Podemos, la próxima vezque sintamos mariposas en el estómago, sentir la emergencia de la ira y tomar, antes deestallar, una decisión más adecuada?

Poco a poco vamos desvelando así quiénes somos y el modo en que nos comportamos.Y, cuanto más nos abrimos a lo que hay y dejamos de gastar energía en negar lo quesentimos, más espacio abrimos para decidir cuál debe ser nuestro siguiente paso. Asíaprendemos a responder de manera más coherente a las realidades de nuestra vida.

El papel de las emociones y la capacidad de conectar con los demás

Tal vez creamos que nuestras emociones no tienen mucha influencia en nuestrasacciones, o quizás consideremos que únicamente lo hacen cuando estamos tandisgustados y nos sentimos tan incapaces de relacionarnos que solo queremos retirarnosa un lugar tranquilo hasta serenarnos.

Supongamos, por ejemplo, un día normal y corriente, un día sobrecargado deactividades y en el que vamos de un lado a otro realizando la lista de obligacionescotidianas y de una reunión a la siguiente hasta que, a media tarde, nos encontramos enmedio de una reunión importante que no funciona muy bien. Luego volvemos a nuestrodespacho enfadados y acompañados de una cascada de pensamientos y autocríticasasociadas al enfado. Al entrar en nuestro despacho, suena el teléfono y, al poco, noshallamos respondiendo mal a nuestra pareja, que solo quería saber si había algún planpara esa noche. Y cuando, al colgar, nos sentimos un tanto confundidos por lo ocurrido,

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acabamos descartando rápidamente esos sentimientos y nos disponemos a enfrentarnosal siguiente ítem de nuestra lista de cosas que hacer.

¿Qué ha sucedido durante esa llamada? Los sentimientos despertados por esa reuniónque no iba tan bien como esperábamos se han visto alimentados y fortalecidos por losjuicios de nuestra mente pensante al revisar lo ocurrido y lo que, en nuestra opinión,deberíamos haber hecho. Así es como la corriente del pensamiento ha agitado eintensificado las emociones provocadas por la frustración de esa reunión. Pues, cuandonos vemos atrapados en esa vorágine, se reduce nuestra capacidad de conectar yrelacionarnos respetuosamente con los demás.

Aunque, en algún nivel, sepamos que nuestra respuesta estuvo mal, lo más habitual esseguir adelante como si no hubiera pasado nada, dejando atrás los sentimientos heridos ydespreocupándonos de nuestra pareja. Luego, ya sea porque alguien nos llama laatención al respecto, o porque disponemos de tiempo para recapitular lo ocurrido, quizásnos demos cuenta del efecto de nuestra reactividad, aunque todavía no sepamos cómoreducir la probabilidad de que vuelva a repetirse.

La práctica de la meditación con las emociones nos ayuda a advertir su emergencia yel modo en que la mente que juzga y piensa tiende a prolongar el impacto emocional quenos impide tomar decisiones claras durante la siguiente interacción o conducta en la quenos veamos implicados. También nos ayuda a entender el condicionamiento, laspersonas y los acontecimientos que movilizan ciertas emociones y nos llevan adistraernos con la comida, el trabajo obsesivo, el correo electrónico, las redes sociales, elejercicio, el alcohol, etcétera.

La práctica de meditación con las emociones nos enseña, en suma, a reconocerlas singenerar, a partir de ahí, toda una película. De ese modo, contamos con más espacio entorno a ellas, lo que nos ayuda a responder de forma más deliberada y adecuada a lossentimientos que proceden de nuestro corazón.

El papel de las emociones y la capacidad de conectar con uno mismo

Si prestamos una atención más detenida a la emergencia, en nuestro cuerpo, de lasemociones, empezaremos a entender mejor el modo en que estamos enfrentándonos anuestra vida. Entonces nos daremos cuenta, por ejemplo, del coste que, en nuestro

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bienestar y en nuestra capacidad de tomar decisiones claras, tienen emociones duraderascomo la ira o la pena. Y también veremos que el peso de esas emociones se traduce en lasensación de estar continuamente cansados. Quizás entonces, en lugar de distraernos oalejarnos de las emociones, podamos aproximarnos de manera compasiva a ellas.Dejando a un lado la mente que juzga, buscamos amablemente su fuente con el fin deconocernos un poco mejor a nosotros y poder ampliar, cuando emerjan, nuestro abanicode respuestas. Y también empezamos entonces a advertir los placeres sencillos de la vidaque se nos estaban escapando, como reconocer y disfrutar del calor y de la luz de un díade verano cuando, después de una jornada de trabajo, volvemos tranquilamente a casa encoche y, durante unos breves instantes, nuestro corazón se siente inundado de alegría.

Las emociones añaden profundidad y belleza a nuestra vida. Ellas nos ayudan aentender lo que significa estar vivo en el momento presente, un momento que puedeincluir emociones como la tristeza, la alegría, el duelo, el miedo, la satisfacción, la paz,la felicidad o la ansiedad. Y, cuando nos aproximamos a las emociones con una actitudabierta y curiosa, suelen convertirse en fuente de gran sabiduría, el tipo de sabiduría quenos ayuda a conectar con nuestro sufrimiento o a reconocer durante más de un segundo alas personas y los acontecimientos que nos han conducido hasta la sensación de alegríaque, en ese momento, estamos experimentando. Cuando nos abrimos a este lenguaje delcorazón, abrimos también nuestro corazón a los demás, y, cuanto más familiarizadosestamos con nuestras emociones, más capaces somos de entender la conducta ajena. Noentender nuestras emociones nos aleja de nuestra profundidad, la profundidad en la quemora el corazón. ¿Y quién puede creer que podemos vivir bien desconectados de nuestrocorazón?

Lennart, un analista de sistemas que recién empezaba a practicar la meditación, meescribió a primera hora de la mañana de un frío día de febrero para describir su viaje encoche desde casa al trabajo por la carretera interestatal de Wisconsin. Apagó la radiopara estar en silencio y, después de tomar una curva, descubrió que estabaencaminándose directamente hacia la salida del sol. «La sorpresa de ver el modo en quela luz del sol parecía refractarse en las nubes y dividirse en millones de pequeños rayos –dijo– ha sido tal que me he sentido casi literalmente bañado por la belleza y sintiendo elcalor que irradiaba de mi pecho. Estaba tan agradecido de estar ahí, plenamente ahí (y nosolo a medias), que las lágrimas brotaron naturalmente de mis ojos».

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Lennart no necesitó, para tener esa experiencia, hacer nada especial ni desplazarse aningún lugar especial. Lo único que tuvo que hacer fue conectar más completamente consu corazón.

El papel de las emociones y su capacidad para iniciar o trabajar con elcambio

Cuanto más valoramos nuestro corazón y nuestra mente, mayor es nuestra capacidad deestar presentes en cada situación, lo que contribuye a ampliar nuestro abanico derespuestas y nuestro repertorio de acciones. Quizás entonces descubramos que, alescuchar con nuestra mente analítica y nuestro corazón sabio, vemos más, estamos másinspirados y somos más compasivos y capaces de encontrar el modo de marcar unadiferencia al enfrentarnos a algunos de los desafíos personales y laborales que nospresenta la vida. Mi ejemplo favorito de una actitud que marca una diferencia en elmundo es el de una historia que me contó Sheri Schellhaass, vicepresidenta deinvestigación y desarrollo de General Mills que empezó en el taxi que la llevaba devuelta a casa después de un viaje de negocios. Cansada y ansiosa por volver al hogar,Sheri tomó un taxi en el aeropuerto y le dio su dirección al conductor. Solo quería cerrarlos ojos y descansar unos momentos cuando el taxista empezó a hablar del frío de eseinvierno.

El conductor le explicó que, como había nacido en África, la nieve y el hielo delinvierno de Minnesota eran nuevos para él y todavía no se había adaptado. El interés porla historia que había llevado a ese joven hasta el Medio Oeste interesó tanto a Sheri quesus ganas de descansar no tardaron en desaparecer. Entonces se enteró de que elconductor era de Malaui, uno de los países más pobres de África, que, consciente de queno había ahí futuro para él –porque el alimento y el agua eran tan escasos como elempleo y la oportunidad de educación–, trabajó durante años con el único objetivo deviajar a los Estados Unidos.

Sus historias sobre niños malnutridos y que morían de hambre fueron muy gráficas.No había, para esos niños, alimento alguno durante el día escolar y, a menudo, solocomían en casa una o dos veces por semana. Sheri se quedó tan profundamente

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conmovida por las palabras de ese taxista que sus efectos la acompañaron durante muchotiempo.

Sheri era una científica especializada en alimentación y líder en su organización, y ellay su equipo dedicaban a veces voluntariamente tiempo a empaquetar cereales para laorganización sin ánimo de lucro Feed My Starving Children (FMSC). Entonces empezóa preguntarse si podría llevar el trabajo de FMSC a Malaui y tomó la decisión de enviarun millón de paquetes de alimentos para niños. Necesitaría dinero para pagar la comida ylos gastos de embarque y también debería reclutar un pequeño ejército de voluntarios.Sheri no tardó en conseguir que la General Mills Foundation subvencionara los gastos,pero ¿encontraría gente dispuesta a empaquetar todos esos alimentos?

Un miércoles por la mañana, Sheri mantuvo una reunión abierta con los empleados deGeneral Mills. Habló de las condiciones de vida en Malaui y de su plan de un millón depaquetes y les pidió ayuda. Su corazón estaba tan conmovido por los problemas de losniños de Malaui que resplandeció durante toda su presentación y, por el modo en que lohacía, no cabía la menor duda de que conseguiría todos los voluntarios que necesitara. Y,efectivamente, fueron tantas las personas que se interesaron que el viernes por la mañanalas hojas de solicitud previstas se habían agotado.

Pero la historia no acaba aquí, porque las conexiones con Malaui siguieron creciendoy cada vez se inscribía más gente en el círculo de ayuda. La situación tuvo susramificaciones y las conexiones llevaron a construir escuelas, subvencionar laexcavación de pozos y mejorar el acceso al agua limpia y la transferencia de tecnologíapara desarrollar nuevas formas de conservación de alimentos que permitieran disponerde ellos durante las hambrunas y las temporadas de sequía.

Así fue como centenares de personas se implicaron en un proyecto que acabóafectando a la vida de miles de seres humanos. Y todo ello porque una persona se vioconmovida por la historia de un taxista y tuvo el valor de utilizar su experiencia einfluencia para seguir los dictados de su corazón. El proyecto floreció y creció debido alas muchas personas que se ofrecieron para participar. En este tipo de espíritu se asientala excelencia en el liderazgo. No solo fue un proyecto claramente beneficioso para elpueblo de Malaui (que era su principal objetivo) sino que, a modo de subproducto, lacultura empresarial de las muchas empresas y organizaciones sin ánimo de lucro queparticiparon se vio positivamente afectada y la visión de las personas implicadas se tornómás compasiva. El proyecto también logró que las personas se sintieran orgullosas del

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trabajo que estaban realizando y de las organizaciones que apoyaron su compromiso. Ytambién transmitió al mundo exterior –es decir, a la comunidad de inversores y posiblestrabajadores– algo sobre el tipo especial de personas que dirigían esas organizaciones.Tocó el corazón de los implicados y les recordó que ese es un asunto que compete a todoser humano.

La historia de Malaui es un ejemplo de una ejecutiva inspirada por un contactoestablecido durante un viaje en taxi que confió luego en que sus emociones y experienciapara iniciar un proyecto acabaría provocando un cambio muy positivo. Nuestrasemociones son aliados importantes que nos ayudan a poner en marcha y mantenerpequeños cambios. Y, en la medida en que nos familiarizamos con ellas, podemosdarnos cuenta de que la incomodidad que experimentamos en una reunión puede estarseñalándonos algo que las palabras no pueden transmitir y ayudarnos a formular tambiénpreguntas más adecuadas. O, cuando advertimos una ansiedad que nos indica que elcamino que alguien nos presenta no coincide con nuestros principios del liderazgo,podemos decidir detenernos y buscar una alternativa.

Las emociones también pueden ser de mucha utilidad cuando, al presentar una nuevainiciativa, nuestro equipo no está de nuestro lado. Nadie mejor que los líderes sabe lodestructivo que puede resultar un equipo que no está en sincronía con un determinadocambio. No es de extrañar que, en tal caso, digan en público lo que tengan que decir,pero se vayan sin haber asumido el compromiso necesario para ponerlo en marcha.Cuando aprendemos a confiar en las emociones que surgen de tales encuentros, podemosescuchar, aunque sea sutilmente, un malestar que puede sugerir la necesidad de alentarun diálogo más sincero.

Navegar mejor y más adecuadamente por el océano de las emociones requierepráctica. No se nos ha enseñado a familiarizarnos con nuestras emociones, ni a verlascomo fuentes de información, indicaciones para entendernos mejor a nosotros mismos yconectar más plenamente con los demás. Tampoco se nos ha enseñado a advertir cuándose ven alentadas por la mente pensante y secuestran nuestra capacidad de ver cosas conmás claridad y tomar decisiones sabias.

Cuando nos acercamos a nuestras emociones con una actitud más amable y curiosaempezamos a caer en la cuenta de las veces en que nuestros pensamientos ycondicionamientos las inflan hasta desproporcionarlas. También empezamos a advertirlos momentos en que nos distraemos y, en lugar de utilizarlas para entendernos más a

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nosotros y a la situación en que nos encontramos, las dejamos a un lado. Por último,empezamos a confiar en la información que nos ofrecen y las empleamos como brújulapara orientar nuestras decisiones. Necesitamos valorar la capacidad de entender nuestrasemociones como lo hacemos con la capacidad de educar nuestra mente cognitiva ydiscursiva. No basta, en el mundo actual, con confiar únicamente en los pensamientos yen la experiencia, sino que necesitamos llevar todas nuestras capacidades –incluida lacomprensión de las emociones– a nuestra vida y a nuestro liderazgo.

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13. La compasión y la bondad en el puesto de trabajo

El ser humano forma parte de una totalidad llamada por nosotros universo, una parte limitada en el tiempo yel espacio. Y, en una especie de ilusión óptica de la conciencia, esa parte se experimenta a sí misma, a sus

pensamientos y a sus sentimientos como algo separado del resto.ALBERT EINSTEIN

Hace varios años, estaba dando una charla en un congreso en Massachusetts cuando, alabrir el turno de preguntas, un joven ubicado en las últimas filas se puso en pie y, sinesperar al micrófono, simplemente gritó: «Muy bien. Me ha convencido de la necesidadde entrenar la mente para aumentar la concentración y la creatividad ¿pero no implicaeso acaso aumentar también la eficacia de los líderes egoístas y codiciosos?». Aunque noestaba preparada para esa pregunta, se trataba de una preocupación razonable paracualquier persona que escuchara por vez primera la noción de liderazgo consciente. Dehecho, se trata de una pregunta que, desde entonces, me han formulado en repetidasocasiones.

Después de unos instantes para poner en orden mis ideas al respecto, señalé que eltrabajo de formación en liderazgo consciente cultiva cuatro fundamentos de excelenciade liderazgo (la atención, la claridad, la creatividad y la compasión) y que el mástransformador, con mucho, de todos ellos –tanto para el individuo como para unaorganización o la comunidad– es la compasión.

De hecho, los cambios más significativos de muchos de los ejemplos que hemos vistoen este libro son el resultado de una comprensión profunda de la conexión que nos une alos demás. Como dijo el padre Thomas Merton: «Toda la idea de compasión se deriva deuna conciencia aguda de la interdependencia existente entre todos los seres vivos, quetodos formamos parte de los demás y estamos implicados en ellos».

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A medida que nuestra práctica se profundiza, vemos cada vez con más claridadnuestra vida y podemos empezar a decidir los cambios que se derivan de nuestra reciéndescubierta (o desenterrada) compasión. Podemos reconocer nuestro sufrimiento ydirigir hacia nosotros, para aliviarlo, nuestra propia compasión, o podemos ver yentender algo del entorno laboral en donde no tenemos en cuenta o no apoyamos aalguno de nuestros colegas. Y también podemos empezar a ver entonces el modo en quepodemos reducir el impacto dañino hacia el entorno de nuestro trabajo y aumentar susbeneficios para la comunidad.

Contrariamente a lo que pudiera pensar el joven que me hizo la pregunta con la queiniciábamos este capítulo, la compasión es un factor fundamental del liderazgoconsciente. El verdadero entrenamiento en el liderazgo consciente no se limita agestionar o ejecutar, sino que fortalece el altruismo y la generosidad que caracterizan alverdadero liderazgo. Entre los recientes estudios que han corroborado la existencia de unvínculo entre la meditación y la compasión destaca un estudio del laboratorio de DavidDeSteno, del Departamento de Psicología de la Universidad Northeastern, que investigósi la meditación mindfulness podía provocar un aumento observable de la conductacompasiva. Ese estudio, llevado a cabo en 2013, puso de relieve que cerca del 50% delas personas que participaron en un programa de meditación de ocho semanas selevantaron y ofrecieron su asiento a personas con muletas, cosa que solo hacían el 15%de los no meditadores.

La compasión es una fuerza muy poderosa. Cuando nos abrimos a ella, fortalecenuestro valor e informa sobre nuestras decisiones. Se origina en nuestro corazón y se veguiada por nuestra mente. Su poder es evidente tanto en la historia como en la vidacotidiana. La fortaleza y el valor de las personas que se han levantado contra la injusticiao la violencia se derivan también de la compasión, de la profunda y verdaderacomprensión del sufrimiento y del deseo de hacer algo para aliviarlo. Entre estaspersonas cabe destacar a Abraham Lincoln, Martin Luther King, la madre Teresa yMahatma Gandhi, personas cuya compasión los llevó a decidir enfrentarse a algo yofrecer, al hacerlo, actos de una bondad inconmensurable a quienes estaban sufriendo.Ellos ilustran perfectamente la presencia en el liderazgo.

Aunque, en nuestra vida, no asumamos una postura tan valiente ante un graveproblema social, todos podemos advertir el impulso, cuando nos vemos conmovidos porel sufrimiento ajeno, a hacer algo. Darnos cuenta de que nos hemos alejado de la

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intención de prestar atención a este impulso que sale de nuestro corazón aumenta lacapacidad de profundizar nuestra comprensión y asumir una acción que alivie nuestrosufrimiento. Y, cuando tal cosa ocurre, la fortaleza de nuestro corazón nos moviliza aactuar y sentimos que nada puede detenernos.

Advertir nuestro propio sufrimiento es el punto de partida para el cultivo de lacompasión. Generalmente no solemos reconocer nuestros problemas, pero somosexpertos en negar e ignorar los aspectos dolorosos de nuestra vida. Y esto es algoespecialmente cierto en el caso de los líderes. Una vez oí al presidente de una de lasmejores escuelas empresariales del mundo hablar de la resistencia de los estudiantes demáster a admitir públicamente un fracaso o un problema. De hecho, los estudiantes,según señaló, apenas son conscientes de sus fracasos y de sus dificultades. «El éxito –concluyó– es un lugar perfecto para ocultarse». En realidad, cuando hay partes denuestra vida que los demás afirman que funcionan bien, podemos distraernos fácilmentededicándoles toda nuestra atención. De ese modo, sin embargo, estamos apostando poruna vida limitada, ignorando la realidad de que somos todas las dimensiones de nuestroser, no solo sus facetas exitosas.

Pero el éxito no solo es un buen escondite para los estudiantes de máster. También loslíderes generalmente exitosos se resisten a reconocer sus dificultades. ¿Para quépreocuparse –parecen pensar–, cuando tantas cosas van bien, por aquellas que nos hacensufrir? Y esto es especialmente cierto cuando los líderes son además cuidadores. Sonmuchas las personas que dedican toda su energía a tratar de solucionar cosas para susfamilias, amigos, colegas, vecinos y equipos ignorando o negando, simultáneamente, lanecesidad de aliviar su propio dolor, la necesidad de ser compasivos consigo mismos.

Matthew, un talentoso hombre de negocios de un gran bufete de abogados, descubriódel siguiente modo la importancia de la compasión por sí mismo:

El 11 de febrero, mi cuñado murió trágicamente a los 30 años, dejando a mi hermana con una hija de 10años y otro hijo en camino. Y, como mi familia mantiene vínculos muy estrechos, la situación provocó unauténtico shock, de modo que volé de inmediato a Miami para acompañarla.

Eran tantos los asuntos que había que resolver, como cancelar las cuentas bancarias, entrevistarme con elforense, hablar con la funeraria, etcétera, que rápidamente me puse en la modalidad «acción». Así fue como,durante un par de días me desconecté del «sentir» levantando, para ello, un muro infranqueable y medediqué a «hacer»… ¡hasta que las circunstancias me obligaron a reconocer las consecuencias de esa faltade atención!

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Mi estómago estaba lleno de nudos. No podía dormir, no podía comer y estaba tan nervioso y fatigadoque tampoco podía correr (algo que, para mí, era imprescindible). Estaba tan empeñado en «solucionar» lasnecesidades de los demás que ignoré cómo me sentía… hasta que las circunstancias me obligaron a darmecuenta.

Entonces recordé mi entrenamiento en mindfulness. Me levanté por la mañana y dediqué media hora ahacer un paseo meditativo. Eso fue lo mejor que hice en esos días, lo que me permitió pasar de la modalidad«piloto automático» a la conciencia plena del presente y empecé a ver, escuchar, degustar, oler y sentir elmomento. Sentí el dolor de la pérdida, el enfado por la situación que estaban atravesando mi hermana y mifamilia y la preocupación por mis hijos y lloré.

Algo tan sencillo como acordarme de respirar lo cambió todo. Cuando las cosas me desbordaban, medetenía, hacía una pausa y respiraba, lo que me convertía en un mejor hermano, un mejor padre y un mejorhijo. Y, cuando dejé de resistirme y me abrí a todo, llegué incluso a sentir alegría por la celebración de lavida de mi cuñado. Entonces dejé de comportarme como un autómata y me convertí en una persona másresponsable y más informada. También pude comer y dormir, lo que hizo más tolerables las tareasinexcusables que debía llevar a cabo.

Me permití sentir mi vida en el momento. De no haberlo hecho, hubiese dejado de sentir el amor y elapoyo de mis amigos, mi familia y mis compañeros de trabajo y no me hubiese dado cuenta de lo amables,generosas y dispuestas a ayudar que pueden mostrarse las personas… y también habría perdido laoportunidad de recordarme la suerte que tengo por ello.

La semana pasada, mi hermana tuvo su bebé y ambos están bien.

Son muchas las lecciones que nos enseña la historia de Matthew. ¿Te reconocesactuando de manera parecida cuando estás atravesando una situación crítica, tanempeñado en arreglar las cosas que pierdes el sueño, comes poco y niegas o ignoras tuspropias emociones? Así fueron, al menos, las cosas durante la mayor parte de mi vida,hasta que aprendí lo que Matthew describió de un modo tan hermoso. Ser compasivo conuno mismo no implica negarse a ayudar y apoyar a los demás. Uno no necesita, para«solucionar» las cosas, alejarse de su dolor. De hecho, la disposición a ver con másclaridad nuestra situación personal mejora la capacidad de estar más plenamente atentosa quienes nos rodean, lo que necesitan de nosotros y el modo en que pueden apoyarnos.

¿Cómo cultivar la compasión?

El cultivo de la compasión suele comenzar con una práctica de la bondad que nos ayudaa reconocer y abrir nuestro corazón a las necesidades básicas de todo ser humano.

Veamos algunas de esas necesidades:

Todos queremos sentirnos seguros del daño físico y emocional

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Todos queremos sentirnos fuertes y sanosTodos queremos sentirnos felicesTodos queremos vivir tranquilos (lo que, en el entorno de la meditación, significa vivir con claridad y

ecuanimidad)

Estas cuatro afirmaciones reconocen el deseo que todos tenemos de sufrir menos yconfiguran el fundamento de un tipo de meditación que podemos incluir en nuestrapráctica cotidiana.

Meditación de la bondad

Sigamos, para empezar, los mismos cuatro pasos que hemos establecido en todas lasprácticas meditativas con las que hemos trabajado.

Práctica de la meditación de la bondad. Primera parte

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1. Siéntate cómodamente y deja que tu cuerpo se sienta apoyado y se serene.2. Empieza cobrando conciencia de la respiración y, cuando estés dispuesto, pronuncia en silencio las

frases que esbozamos a continuación prestando, mientras lo haces, una atención especial a tu cuerpo,sobre todo a la zona del corazón. Detente un par de respiraciones entre una frase y la siguiente. Losdos objetos de atención son ahora 1) la experiencia de formular estas frases y 2) las sensacionescorporales que afloran cuando las pronuncias.

«Que pueda sentirme seguro del daño físico y emocional»«Que pueda sentirme fuerte y sano»«Que pueda sentirme feliz»«Que pueda vivir tranquilamente»

3. Ábrete con interés, mientras prestas atención a cada frase, a cualquier sensación corporal queaparezca. No necesitas cambiar, controlar ni evaluar nada.

4. Advierte los momentos en que tu atención se aleja o se desvía y dirígela de nuevo hacia los dosobjetos de atención de esta meditación de la compasión (las frases y las sensaciones corporales). Nonecesitas juzgar lo bien que estás haciendo esta práctica.

Es importante subrayar que aspirar a estos estados de ser –seguridad, fortaleza, felicidad y vivirtranquilamente– no implica que debamos sentirlos cuando no los estemos sintiendo. «Que pueda sentirme

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feliz» no es una orden que, ignorando tu experiencia, te obligue a sentirte feliz. Esta práctica no tiene nadaque ver con el cultivo de la ilusión. Se trata, más bien, de una meditación que abre nuestro corazón y nuestramente a esas necesidades, nos recuerda nuestra humanidad compartida y subraya la importancia de sentir loque hay presente.

¿Qué es lo que adviertes? ¿Cómo te sientes dirigiéndote bondad y compasión? Quizás, al comienzo, estote parezca extraño. Tal vez no estés acostumbrado a admitir tu humanidad o a reconocer fuertessentimientos de pérdida cuando adviertas, quizás por vez primera, que tú también quieres vivir de ese modo.Todos queremos sentirnos seguros, fuertes, sanos y felices. Todos queremos vivir relajadamente nuestravida, es decir, viendo con claridad lo que hay y el modo en que queremos enfrentarnos a cada momento taly como emerge.

También podemos advertir cualquier emoción y pensamiento que acompañe a la práctica de la bondad.¿Genera esta práctica sentimientos de malestar? ¿Te resultan conocidos estos sentimientos? ¿Adviertes uncalor o una familiaridad cuando reconoces tus necesidades y te prestas atención de un modo que habíasolvidado? ¿No adviertes entonces la emergencia de sentimientos de culpa o la aparición de pensamientoscomo «No será esta una forma de egoísmo»?

¿Por qué no tienes problema alguno en admitir que los seres humanos quieren esas cosas fundamentalespara aliviar el sufrimiento de su vida, pero te resulta difícil reconocer que tú también lo deseas? ¿De qué vatodo esto? ¿La liberación del sufrimiento está bien para los demás, pero no para ti? Sé amable contigomismo cuando te formules todas estas preguntas. Sigue con esta práctica varios días antes de pasar a lasegunda parte o vuelve a otra de las meditaciones cotidianas que hemos presentado en este libro. Permaneceabierto e interesado en todo lo que emerge.

Pasa, cuando estés dispuesto, a la Parte 2 de esta Práctica de la meditación de la bondad.

Práctica de la meditación de la bondad. Segunda parte

Continúa esta práctica pronunciando las siguientes frases, que esbozan los mismos deseos del ejercicioanterior aunque orientados, en esta ocasión, hacia los demás.

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Dirígete, para empezar, hacia alguien que te quiera incondicionalmente, alguien que te ama tal como eres.Es útil evocar una imagen de esa persona antes de empezar a repetir silenciosamente dos veces cada frase,deteniéndote un par de respiraciones antes de pasar la siguiente.

«Que puedas sentirte seguro»«Que puedas sentirte fuerte y sano»«Que puedas sentirte feliz»«Que puedas sentirte relajado»

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¿Qué ves sobre las sensaciones que aparecen? ¿Adviertes una sensación de calor en la región del corazón?¿Sientes acaso una sensación de ligereza en el pecho cuando diriges estas frases hacia la persona que tequiere? ¿Eres consciente de los sentimientos que te conectan con esa persona? ¿Estás en condiciones,después de practicar un tiempo con las sensaciones corporales de tu respiración, de expandir el círculo quehas empezado a crear?

Tómate el tiempo que necesites para dirigir, como has hecho contigo y con alguien que te ama, estasmismas cuatro frases, a la siguiente lista de personas, una tras otra:

alguien a quien amesun mentor o un maestroun amigo queridoun conocido (alguien a quien conozcas, aunque no muy bien)

Recuerda empezar evocando, cada vez que elijas a alguien nuevo, una imagen de la persona en cuestión yluego practica unos minutos, cuando sea posible, con las sensaciones corporales o con la respiración antesde pasar a otra persona.

Recuerda también, finalmente, a una persona con la que tengas problemas de relación. Reconoce que esapersona quiere asimismo sentirse segura, feliz, sana y fuerte y vivir tranquilamente y amplía tu círculo unavez más dirigiéndole estas cuatro frases. No hace falta que te preguntes por qué esa persona te resultadifícil, ni que pienses en el sufrimiento que crees que te ha causado. Deja de juzgar y reconocesimplemente, por el momento, que esta persona comparte contigo los rasgos fundamentales de todo serhumano.

Presta una atención cuidadosa a lo que aparece en tu mente cuando llevas a cabo esta práctica. ¿Qué es loque adviertes? No existe una respuesta correcta ni equivocada a estas preguntas. Si aparece una cascada depensamientos –juicios, recuerdos, historias, etcétera–, advierte simplemente que esos pensamientos estánahí, déjalos estar y dirige luego de nuevo tu atención hacia las frases y las sensaciones corporales.

Sé amable contigo mismo. Y, si te resulta demasiado difícil dirigir estas frases compasivas a alguien quete ha dañado, trata de dirigirlas simultáneamente a ambos. Esta práctica no implica cambiar nada. No teobliga a perdonar a nadie, ni a modificar el modo en que te sientes con ellos. Este no es el objetivo de lapráctica aunque, con el tiempo, puedas advertir un cambio sutil –o no tan sutil– en tus sentimientos haciaalguien que te ha dañado. La práctica de la bondad abre sencillamente tu corazón de un modo que reconoceque todos estamos juntos en este mundo, que todos compartimos los mismos deseos fundamentales y que,de vez en cuando, todos sufrimos.

Vuelve, en los últimos momentos de tu meditación, a la Parte 1 de esta práctica de cultivo de lacompasión y dirígete estas cuatro frases a ti mismo.

Esta práctica puede ayudarnos a entender el valor de la bondad, es decir, de la acción quese deriva de nuestros esfuerzos por encarnar la compasión. La meditación de la bondadabre nuestro corazón y nos mantiene en un contacto muy fundamental con nuestrasnecesidades y con las necesidades de los demás. También puede ayudarnos a utilizar la

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bondad para familiarizarnos con esas necesidades y prestarles una atención más deteniday prestar también atención a los muchos modos en que nos hemos visto condicionados anegarlas e ignorarlas.

El exsecretario de Estado Colin Powell dijo que la bondad «no solo tiene que ver conser amable, sino también con reconocer a otro ser humano que merece cuidado yrespeto». En su libro It Worked for Me cuenta una historia extraordinaria sobre undescubrimiento que hizo mientras era secretario de Estado.

Un día salí de mi hermosa oficina y, esquivando a los agentes de seguridad, me metí en el garaje, una zonadirigida por empleados contratados, la mayoría de los cuales son inmigrantes y miembros de minorías quesolo cobran unos pocos dólares por encima del salario mínimo.

El garaje es demasiado pequeño para meter los coches de todos los empleados, de modo que ese es el retoal que deben enfrentarse cada mañana. La cuestión consiste en colocar los coches uno tras de otro y tanapretados que no quede espacio para maniobrar. Y, como el número 3 no puede salir antes de que lo hayanhecho el 1 y el 2, si el primero no sale a tiempo, la hora punta de salida resulta caótica y es inevitable quemuchas personas impacientes tengan que aguardar esperando su turno.

Como los asistentes nunca habían visto a un secretario de Defensa paseando por el garaje, creían que mehabía perdido. Entonces yo les pregunté por su trabajo, de dónde eran, si no tenían problemas con elmonóxido de carbono, etcétera, y al rato les formulé la pregunta que había estado rondando por mi cabeza:«¿Y cómo deciden, cuando llegan los coches por la mañana, quién se queda primero, quién segundo y quiéntercero?».

Entonces se miraron con una sonrisa cómplice y uno de ellos dijo: «La cosa, señor secretario, es más omenos así: Cuando llegas, bajas la ventana, miras, sonríes y, si sabes nuestro nombre y dices “Buenos díasTal. ¿Cómo estás?” o algo por el estilo, eres el número 1. Pero si solo miras adelante y no nos prestasatención ni nos dices nada, probablemente te toque ser el último».

Esta historia es un excelente recordatorio de la igualdad de la humanidad: todos somosimportantes, todos merecemos respeto y todos valoramos la bondad.

La compasión en el entorno laboral

Los actos bondadosos pueden llevar la compasión a nuestro entorno laboral. Cuandodecidimos hacer una pausa deliberada y ofrecer un cumplido o una palabra de aliento aun compañero de trabajo, o cuando nos interesamos por su bienestar, estamos llevando lacompasión al puesto de trabajo. El efecto onda expansiva de la bondad es ilimitado. Ellíder compasivo puede transformar el entorno laboral más desafiante. Cuando el líderencarna la compasión y es visto como una persona amable, es muy probable que aun sus

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mensajes más duros sean bien recibidos. Después de todo, trabajar con alguien que nosrespeta, nos valora y nos incluye, nos hace confiar en sus decisiones.

Pero ser amable no es lo mismo que ser cortés o políticamente correcto. La amabilidadse deriva de la compasión, es decir, de la conexión auténtica con los demás, con sussufrimientos y con sus alegrías; pero, cuando no se deriva del corazón, tiene un efectodesastroso. Cuando alguien con quien tenemos una relación importante como, porejemplo, nuestro jefe o un compañero de trabajo, se limita a ser formalmente amablepreguntando «¿Cómo estás?», pero sin interesarse en una respuesta más larga que«bien», advertimos claramente su indiferencia. Este tipo de personas distantes ydesconectadas no nos hacen sentir respetados, valorados e incluidos, sino, por elcontrario, invisibles.

La práctica de la compasión puede ayudarnos a establecer también una nueva relacióncon las personas con las que tenemos dificultades. De ese modo, empezamos a derribarlos muros que ocasionalmente erigimos en torno a nosotros para protegernos del daño,porque esos muros pueden acabar convirtiéndose en una prisión y limitar nuestracapacidad de vivir con plenitud la vida.

Fabrice, un trabajador líder de la división de ventas de una multinacional aeroespacial,describió su experiencia tratando de cambiar una relación muy problemática con su jefe.Fabrice era muy bueno en su trabajo y muy querido por sus compañeros. Todo parecíaestar funcionando bien hasta que un nuevo jefe, Steve, entró en la empresa y se convirtióen el jefe de Fabrice. Las cosas, al principio, parecían estar bien, pero Steve no tardó enmicrogestionar e infravalorar a Fabrice, excluyéndole de las reuniones importantes.Después de varios intentos infructuosos de hablar con él sobre el tema, Fabrice pronto sedescubrió temiendo cada nuevo encuentro con Steve.

Entonces se preguntó si no podría aplicar a esa relación la meditación del liderazgoconsciente que llevaba un tiempo practicando. Un buen día, mientras estaba en sudespacho, sonó el teléfono y cuando, en el identificador de llamadas de su teléfono, leyóel nombre de Steve, advirtió la aparición de una sensación de opresión en el pecho.Antes de descolgar el teléfono, Fabrice sintió que su cuerpo se cerraba y se ponía a ladefensiva y se dio cuenta de que eso no haría más que empeorar las cosas. La llamada deSteve era para convocarle a una reunión urgente en su despacho.

Cuando recogía su ordenador portátil, Fabrice decidió llevar a cabo, mientras sedirigía al despacho de Steve, una meditación de la bondad como la que anteriormente

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hemos descrito. Cada pocos pasos, Fabrice dirigía a Steve una frase diferente (porejemplo, «Que puedas sentirte fuerte y sano») y, cuando terminaba la serie, volvía acomenzar. Más tarde, Fabrice describió su experiencia con las siguientes palabras:

Poco a poco, mi cuerpo empezó a abrirse, la tensión se alivió y mi caminar se tornó más ligero. Y, a medidaque me acercaba a su oficina, más claro me quedaba que él, como todo el mundo, quería de la vida lomismo que yo. Así fue como llegué a esa reunión despojado de la actitud defensiva y el enfado que mehabían acompañado las últimas semanas. Sea como fuere, lo cierto es que, cuando me senté frente a él,nuestra conversación fue más fluida y productiva que nunca. Y sospecho que él se quedó tan sorprendidocomo yo porque, cuando nos despedimos, me dio las gracias por mi participación. Ese episodio jalonó unnuevo comienzo, tanto para él como para mí.

La compasión abre la puerta a la conexión entre la mente y el corazón. En un momentoen el que muchas personas piensan en el trabajo como algo agotador e impersonal, elcultivo y la encarnación de la compasión se hacen hoy más necesarios que nunca.Alentada por la sabiduría del corazón, la compasión constituye el complemento perfectodel entrenamiento de la mente analítica. Corazón y mente están profundamenteconectados y ambos son necesarios para la excelencia en el liderazgo. Como dijo PirVilayat Inayat Kahn, un gran maestro sufí del siglo XX: «La mente es la superficie delcorazón y el corazón es la profundidad de la mente».

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14. Ver la imagen global

No estás aquí solo para… ganarte la vida. Estás aquí para permitir que el mundo viva con más amplitud,con una mayor visión y con un espíritu más fino de esperanza y logro. Estás aquí para enriquecer el mundo

y, si desoyes ese mandato, lo empobreces.WOODROW WILSON

¿Qué te impide ver la gran imagen?¿Qué es la gran imagen?Es posible que, durante tu práctica de la meditación y las pausas deliberadas, hayas

empezado a descubrir los muchos modos en que puedes impedirte actualizar todo tupotencial porque, en el mejor de los casos, solo estás prestando una atención parcial. Enconcreto, puedes haber descubierto cómo tu capacidad de concentrarte, ver claramente loque hay y encontrar el espacio necesario para ser creativo pueden verse obstaculizadospor una existencia acelerada y sobreprogramada. En este sentido, la práctica de lasreflexiones te ha invitado a escuchar tus principios, familiarizarte con tu sabiduríainterna y llevar la compasión a todas las facetas de tu vida.

El ejercicio de nuestras capacidades mentales amplía el repertorio de formas deenfrentarnos al caos del mundo en que vivimos. De ese modo, empezamos a ser másconscientes de nuestro efecto onda expansiva. Estos descubrimientos nos ayudan aaprovechar las ocasiones de tomar decisiones que pueden modificar el statu quo. Y estasdecisiones se ven alentadas por la capacidad de detenernos y ver más allá de la «crisis»actual, más allá de nuestro siguiente objetivo, más allá de nosotros mismos y más alládel estrecho enfoque de seguir huyendo hacia delante. Entonces vemos también con másfrecuencia la gran imagen y el papel que, en ella, nos corresponde.

Son muchos los cambios que puede provocar la visión de la gran imagen. Puedeayudarnos, por ejemplo, a organizar nuestras prioridades y empezar a prestar más

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atención a lo que más importa. Hay veces en las que la visión de la gran imagen setraduce en cambios conductuales que profundizan en la conexión que mantenemos connuestros compañeros de trabajo para hacer así más respetuoso e inclusivo el entornolaboral o comunitario. En otras ocasiones alienta el impulso a cultivar un nuevo entornolaboral que reconozca la necesidad de apertura y flexibilidad como paso previo a lasinnovaciones revolucionarias. Y hay veces en las que nos ayuda a tomarnos el tiemponecesario para encontrar soluciones del tipo ganar-ganar-ganar (es decir, soluciones quesean buenas para la organización, buenas para los empleados y buenas para lacomunidad).

La capacidad de ver la gran imagen puede verse alentada, en ocasiones, deteniéndonoslo suficiente como para advertir el coste de nuestro estilo actual de vida. Esta detencióndepende, a veces, de una crisis personal que nos trae al presente y nos ofrece una nuevaperspectiva sobre el mundo y el papel que desempeñamos. A veces se deriva de ladecisión de tomar distancia y mantenernos provisionalmente en un entorno ni aceleradoni sobrecargado, como ir a un retiro o pasar un tiempo tranquilo en el campo. Un lugarideal para ello es un centro de educación sostenible en el Nueva York rural llamadoBetter Farm, cuya directora, Nicole Caldwell, compartió conmigo sus observacionessobre las personas que deciden pasar un tiempo allí:

Cuando llegan, las personas están pegadas a sus teléfonos, sus páginas de Facebook y sus programas detelevisión. No dejan de hacer llamadas telefónicas comprobando el estado de sus buzones de voz,informándose de lo que, en su ausencia, han hecho X, Y y Z y comprobando si, desde el momento en quehicieron su última llamada, se han perdido algo. A veces ni siquiera hablan. Están atados a su teléfonobuscando textos, actualizaciones de Twitter e interrumpiéndome continuamente con comentarios como«¡Déjame ver este vídeo!» u «¡Oh, perdón. Tengo que responder a esta llamada!». Resulta sorprendente lalimitada amplitud de su atención y su incapacidad para estar presentes con otro ser humano. A medida queel tiempo pasa, sin embargo, empiezan a conectar con quienes comparten un tiempo y pierde importancia elpapel de los iPhones en la definición de sus vidas.

En una conexión recién encontrada con otro ser humano con el que comparten un espacio vivo, laboral ycreativo, los visitantes reaprenden cómo se experimenta la compasión y la risa, pero no como una película oun meme de internet, sino riendo y sintiéndose realmente alegres en presencia de los demás. De pronto,personas que nunca han experimentado el silencio pueden acabar descubriéndose sentadas y respirandosimplemente, observando el vuelo de los pájaros de árbol en árbol o acariciando sencillamente a un perro.Así es como acaban descubriendo que el mundo virtual al que acceden a través de las redes sociales y susteléfonos inteligentes no es tan interesante como el mundo que los rodea.

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Yo he presenciado transformaciones parecidas en los retiros de liderazgo consciente. Losparticipantes a menudo experimentan las primeras sesiones de práctica, donde estánprohibidos los iPhones y los ordenadores portátiles, como una especie de síndrome deabstinencia. Al llegar, sin embargo, el último día del entrenamiento, son muchos los quese han tornado conscientes de las cosas que habitualmente soslayamos –o que nosperdemos– mientras vivimos sumidos en el mundo virtual. El descubrimiento de lapequeña imagen, la única que nos dice algo sobre nosotros, suele ser la puerta de accesomás adecuada para entender nuestra obligación de ver la gran imagen y nuestracapacidad de influir en ella.

En ningún lugar queda más claro este descubrimiento que en la noche del sábado en laque George, presidente de una empresa textil, contó al grupo lo que había experimentadodespués de la meditación de la noche anterior en la que iniciamos un periodo de silencioque acabaría al día siguiente y durante el cual no habría televisión, iPhones, ordenadoresni charlas.

Cuando, el sábado por la noche, pusimos fin al silencio y empezamos a hablar denuestra experiencia, George fue el primero en hablar:

Desde que, hace tres días, empezó este retiro, volvía, después de cada sesión, a mi habitación para echar unvistazo a mi BlackBerry. Pero ayer, sabiendo que, durante el periodo de silencio, no debíamos utilizardispositivos electrónicos, lo metí en la maleta y, cuando anoche salí de la sesión y mi mano se dirigiórutinariamente al bolsillo, mi BlackBerry ya no estaba ahí. En ese momento, recordé algo que Janice habíadicho sobre el firmamento nocturno y, cuando levanté la mirada y eché un vistazo, me quedé cautivado porla magnificencia del espectáculo. Entonces recordé que llevaba veinte años sin mirar las estrellas y,dispuesto a contemplarlas, me acosté en la hierba. No sé cuánto tiempo permanecí ahí, absorto en esepaisaje. Finalmente me puse en pie y fui a acostarme, pero, cuando esta mañana me despertó la alarma, elprimer pensamiento que acudió a mi mente fue: ¿Qué me habría perdido de haber seguido con la costumbrede mirar mi BlackBerry?

Hubo un silencio profundo en el círculo mientras George nos contaba esa historia, quenos ofreció una comprensión de la «pequeña imagen» que nos ayuda a recordar la«imagen global». No hay nada equivocado en los iPhones, los ordenadores portátiles ylas BlackBerrys. Necesitamos esos aparatos para trabajar en el mundo actual, pero,cuando se hacen cargo de nuestra vida y no los utilizamos para apoyar el modo en quequeremos vivir, perdemos parte de nuestra humanidad, la faceta habitualmente más ricadel ser humano.

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El Foro Económico Mundial

A pesar de que yo ya había trabajado con líderes de todos los sectores de la sociedadque, aun cuando establecen los objetivos inmediatos de su organización, procuran noolvidar la gran imagen y su deseo de influir positivamente en ella, en ningún lugar me haresultado esto más evidente que en el Foro Económico Mundial. Durante una semana alaño, el pintoresco pueblo de montaña de Davos, ubicado en el suroeste de Suiza, seconvierte en el centro de un gran acontecimiento que congrega a personas influyentesprocedentes de todos los sectores de la comunidad global que viajan hasta allí en avión,tren y autobús para compartir varios días, en enero, en los Alpes nevados, hablar yestablecer relaciones. Se trata de un encuentro que gira en torno al modo más adecuadode cambiar el mundo.

El Centro de Congresos y las salas de conferencias de los hoteles del pueblo seconvierten en lugares de encuentro de los distintos grupos que se reúnen para hablarsinceramente sobre los grandes problemas y las grandes oportunidades que nos ofrece elmundo. En los talleres, los laboratorios de ideas, las comidas, las cenas, los pasillos y losautobuses que conducen a las distintas salas de reunión, las conversaciones y debatesdiscurren fuera del alcance de los medios. El hecho de que estos tengan un accesolimitado a ciertas sesiones plenarias y que se instruya a los participantes a que noidentifiquen a las personas que, en las reuniones o las conversaciones, hicieron tal o cualcomentario alienta la sinceridad de las interacciones. Y también crea un entorno que nosrecuerda la gran imagen –el hecho de que todos estamos juntos en este viaje– en el quepuede florecer el liderazgo valiente.

Entre los asistentes hay primeros ministros, reyes, princesas, líderes de la industria,artistas, emprendedores sociales, líderes de oenegés, músicos, académicos, científicos yun selecto grupo de los discípulos de personas como Bill Clinton, Vladímir Putin yAngela Merkel. Yo fui honrada con una invitación a asistir al encuentro de 2013 parapresentar mi trabajo en uno de los talleres de los foros y dirigir una sesión de meditaciónpor la mañana, la primera que, al respecto, se ofreció en Davos.

La preparación de este taller fue un viaje que me acompañará siempre, porque meenfrentó a ese viejo refrán que dice «Ten cuidado con lo que deseas porque puedeconvertirse en realidad». Por una parte, no era muy probable que tuviese otraoportunidad para llevar el entrenamiento del liderazgo consciente a líderes cuya onda

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expansiva pudiese marcar una diferencia, y, por la otra, tendría la posibilidad de dirigirun taller de liderazgo consciente en un momento en que el mindfulness erafundamentalmente conocido como un entrenamiento para reducir el estrés o gestionar losproblemas de salud y recién empezaba a ser conocido como un entrenamiento mental,valioso para los líderes. Era muy poco probable que un taller de entrenamiento mental,destinado al cultivo y desarrollo de la concentración, la visión clara, la creatividad y lacompasión, llamara la atención de muchos de los presentes. Sea como fuere, yo estabatan convencida de que el entrenamiento en liderazgo consciente era un aspecto tanfundamental del desarrollo del liderazgo que no estaba dispuesta a desaprovechar esaoportunidad.

Cuando los organizadores me pidieron detalles sobre el modo en que quería presentarel taller, respondí que debía contar con tiempo suficiente para no limitarme a ofrecer unavisión teórica, sino que también debería tener la posibilidad de llevar a cabo variasprácticas. No quería limitarme a describir el entrenamiento mental que cultiva elenfoque, la claridad, la creatividad y la compasión, sino contar también con laposibilidad de practicarlo y mantener algún diálogo al respecto. Y también quería contarcon la presencia de un copresentador que trabajase directamente con la neurociencia delmindfulness, para lo cual recabé la ayuda de Mark Williams, profesor de psicologíaclínica de la Universidad de Oxford y director del Oxford Mindfulness Center. En estesentido, tuve la posibilidad de presentarlo con Mark, una persona con mucha experienciay un auténtico experto en su campo. Yo presenté el entrenamiento en liderazgoconsciente y la investigación en el puesto de trabajo y Mark nos habló de algunos de losresultados de las investigaciones llevadas a cabo por la neurociencia, que explora losefectos negativos de la complejidad de la vida moderna en la capacidad de la mente paraver con claridad y tomar buenas decisiones, efectos que el entrenamiento en mindfulnesscontribuye a minimizar.

El taller de experiencia del liderazgo consciente fue programado para la mañana delprimer día del foro. De este modo, quienes se hubieran visto movilizados a la prácticatendrían la posibilidad de participar en la sesiones de meditación de la mañanaprogramadas para todos los días.

Mark y yo llegamos al taller temprano y ayudamos al personal a colocar unas 25 sillasen semicírculo y algunas más apoyadas en la pared; lo único que nos quedaba por hacerera ver cuánta gente asistía.

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Pero fueron tantas las personas que acudieron que el personal tuvo que traer más sillashasta que, cuando la habitación estaba llena con unas 70 personas, nos vimos obligados acerrar las puertas. Posteriormente nos enteramos de que había muchas más personasinteresadas que no tuvieron la posibilidad de entrar, una respuesta a un taller deentrenamiento en el liderazgo consciente que superaba con creces nuestras mayoresexpectativas.

Cuando el taller empezó, me pregunté quiénes serían las personas que se habíaninteresado en ese taller y vi los rostros de los congregados, tuve una comprensión muyclara de la gran imagen, porque representaban la definición más clara de diversidaddesde toda perspectiva imaginable (edad, religión, raza, etnia, género, etcétera). Allíhabía personas procedentes de sustratos y responsabilidades que abarcaban el espectrocompleto del quehacer humano, desde artistas hasta emprendedores, publicistas,economistas y la misma realeza, que habían acudido para aprender y experimentar unentrenamiento mental que, entre otras muchas cosas, nos enseñaría a sentir y estar másconectados… con nuestra sabiduría, con quienes que nos rodeaban y con el mundo en elque vivíamos y liderábamos. Nunca me había resultado tan claro el interés que despiertael entrenamiento en el liderazgo consciente. Y, en ese momento, me descubrídedicándome unos instantes a respirar en la experiencia.

Comencé el taller presentando una figura que representa los fundamentos de laexcelencia en el liderazgo (el enfoque, la claridad, la creatividad y la compasión, véase elcapítulo 3) y luego hablé del modo en que la práctica de la meditación y las pausasdeliberadas cultiva y fortalece esos fundamentos. Mark presentó después los resultadosde la investigación en neurociencia cognitiva realizada al respecto y habló del impactoque, en un mundo caótico como el nuestro, tiene la capacidad de ver las cosas con másclaridad y tomar mejores decisiones. Finalmente señalé el modo en que el Institute forMindful Leadership ha estado llevando este entrenamiento a organizaciones de todo elmundo.

Además de detenernos a practicar la meditación, también llevamos a cabo unareflexión sobre la excelencia en el liderazgo y emprendimos un diálogo abierto en estesentido. El grupo resultó brillante, cordial e interesado y, como ha sucedido con todoslos grupos de líderes que he dirigido, no tardaron en ponerse de manifiesto los desafíos alos que, en el siglo XXI, se enfrenta el liderazgo.

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Entre los problemas más evidentes identificados por los participantes destacó elreconocimiento de que habitualmente se hallaban sobrecargados de trabajo ycontinuamente distraídos, sin espacio para encontrar formas más adecuadas deemprender u orientar el cambio. Seguimos enfrascándonos en una modalidad multitareapor más que sepamos que esa actitud nos lleva a perdernos muchas cosas y, aunquelogremos que las cosas se hagan, no encontramos el espacio ni el tiempo necesarios parareconocer los logros, informar a nuestros equipos y aprender de los errores. Y tampococontamos con el espacio necesario para determinar no solo el modo en que queremosliderar, sino el modo también en que necesitamos hacerlo para marcar una diferenciareal en la manera en que solemos enfrentarnos a los retos organizacionales y globales.

El grupo logró también una mayor comprensión de los costes personales de ladistracción y la sobrecarga de trabajo. Cuando conté la historia de un hombre exitosoque, gracias a la práctica del mindfulness, se dio cuenta de que había perdido laoportunidad de estar presente la mayor parte de su vida, se hizo un profundo silencio enla habitación y advertí el claro gesto de asentimiento de muchos de los presentes.Sabemos muy bien que trabajar duro sin prestar una atención plena a lo que hacemos y almodo en que lo hacemos nos deja sencillamente vacíos.

También fueron muchas las personas que, cuando el taller terminó, se quedaron en lasala para contarnos personalmente su experiencia. De hecho, durante los cuatro díassiguientes tuve la ocasión de escuchar a personas que habían asistido al taller y mecontaban, al cruzarnos en los pasillos, el comedor o en otra reunión, sus increíbles einspiradoras historias de un liderazgo revolucionario.

Un joven líder de África me contó su expectativa de llevar el entrenamiento delmindfulness a la nueva generación de líderes de su país, donde suele decirse que, a los40 años, un líder ya se ha corrompido. Ese joven quería un tipo diferente de liderazgo.Otra persona me contó su esperanza de que el entrenamiento en liderazgo conscientepudiera ayudarle a equilibrar la diferencia de oportunidades entre hombres y mujerescaracterística de los países de Oriente Medio. Varias personas me contaron losproblemas que, para sus respectivas organizaciones, provocaba una economía inestable yel malestar que experimentaban cuando se veían obligados a despedir a personas y sepreguntaban si el entrenamiento en liderazgo consciente podría cambiar lascircunstancias que llevaban a tomar esas decisiones. También hubo quienes me contaron

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que estaban sencillamente agotados y necesitaban encontrar otra forma de enfrentarse alas complejidades de sus vidas y las responsabilidades crecientes del liderazgo.

Una madre de Oriente Medio con una hija autista me contó su preocupación por elhecho de que, en su país, no contara con servicios de apoyo y me preguntó si, además deayudarla personalmente, un retiro de liderazgo consciente podría enseñarle algo quepudiera ayudar también a su hija.

Yo me sentí profundamente conmovida por todas estas conversaciones. Cuestionandoel cliché habitual de los líderes como personas exclusivamente preocupadas por el éxitode su organización, su próxima campaña, su persona pública o enriquecer su propiovalor, también hay quienes quieren ser mejores líderes para, de ese modo, cambiar lascosas. Y, aunque esa reunión incluía a personas muy diferentes, todas ellas compartían lamisma motivación, ver la imagen mayor y no gustarles y el consiguiente impulso,educación, influencia y pasión de esbozar una nueva imagen.

Atrapado

De un modo u otro, las personas que asisten a un taller de liderazgo conscientedescubren algo sobre sí mismas. Aun en el pequeño tanteo del entrenamiento que pudetransmitir a través de ese taller, un participante hizo un importante descubrimiento.Nathan, un joven hombre de negocios, se me acercó al día siguiente para comentarme suexperiencia y, sonriendo de oreja a oreja, dijo: «Debo decirle que este taller hatransformado mi vida». No estoy seguro de ello, pero, como vicepresidente desde hacemás de 15 años, sé perfectamente que, cuando los buenos líderes se ven conmovidos poralgo, no es fácil que lo dejen escapar. Esta es la historia de Nathan:

Acababa de sentarme en mi silla con mi ordenador portátil y mi teléfono para poder tuitear de inmediato,como suelo hacer en los talleres y presentaciones a los que asisto, cualquier experiencia que merezca lapena. Así es como habitualmente comparto con personas conocidas los foros a los que asisto, de modo queno me gustó mucho que nos pidiera que apagásemos nuestros teléfonos y dejásemos los ordenadores bajo lasilla. De hecho, estaba muy enfadado y mi malestar creció cuando usted empezó a hablar.

Había decidido marcharme porque eso no era para mí y, como la habitación estaba llena, nadie sepreocuparía si me escabullía por la puerta trasera. Pero, cuando estaba a punto de recoger el ordenador,usted nos pidió que permaneciéramos en silencio para empezar la primera meditación, de modo que estabaatrapado porque, si me levantaba, podía hacer ruido.

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Entonces cerré los ojos y empecé a escuchar sus instrucciones sobre meditación, pero lo único que advertíal comienzo era lo enfadado que estaba y la tensión y malestar que experimentaba en mi cuerpo. En lamedida, no obstante, en que la meditación prosiguió, advertí que algo se ablandaba, no solo en mi cuerpo,sino también en la ira. Entonces decidí que, aunque tuviese la oportunidad de escaparme, me quedaría aprestar atención a lo que ocurriera.

La siguiente práctica estaba algo más cómodo y me pregunté si mi reacción habitual a algo inesperado oque me resultaba incómodo solía ser tan desproporcionada. Ahora me pregunto por las cosas que me pierdocuando me comporto así y estoy tratando de descubrir qué ocurre si no lo hago. ¿Qué pasa si permanezcosencillamente abierto e interesado en lo que ocurre? ¿Qué podría descubrir en tal caso?

Nathan llegó a Davos porque tenía interés en la gran imagen y en su capacidad parainfluir en alguna de las complejidades del mundo actual. El liderazgo consciente lepermitió descubrir que, antes de descubrir el papel que podríamos desempeñar en uncontexto mayor, tenemos que entender el modo en que nuestros pensamientos yemociones determinan lo que vemos y lo que dejamos de ver. Nathan descubrió, en esetaller, algo que podría estar limitando su capacidad de ver claramente y liderar conexcelencia. Y esa mayor conciencia de su reacción a las cosas que le hacían sentirincómodo aumentó su capacidad de ver más fragmentos de la gran imagen y másoportunidades, por tanto, de marcar una diferencia.

La práctica del liderazgo consciente y la gran imagen

Es fácil dejarse arrastrar por los pormenores de la vida y perder la imagen global. Aquíes precisamente donde la práctica de la meditación y las pausas deliberadas puedenayudarnos a abstraernos lo suficiente de los detalles como para formularnos laspreguntas importantes. Cuanto más familiarizados estamos con advertir nuestrospensamientos, emociones y sensaciones corporales, mejor sintonizamos con lassituaciones en las que, antes de tomar una decisión, podemos ver la gran imagen.

La detención que acompaña a la práctica de una pausa deliberada puede abrir elespacio necesario para formularnos una pregunta o tomar una decisión importante. Y eseespacio también nos recuerda que la situación en la que nos encontrarnos nunca consisteen ganar a toda costa, todo o nada, blanco o negro o mi camino o la autopista.

La visión de la gran imagen nos recuerda nuestra conexión, nuestra responsabilidad ynuestra capacidad de mantener una mente abierta y compasiva. Y también nos recuerdala posibilidad de cambiar las cosas.

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Esto es lo que cada mañana, a fin de cuentas, nos levanta de la cama. Queremos quenuestra contribución vaya más allá de un ascenso o un aumento de salario. Queremossaber que lo que hacemos realmente importa a alguien o algo mayor que nosotros. Si nosdetenemos lo suficiente como para escuchar con profundidad, podremos advertir laemergencia de ese impulso en nuestro interior. Quizás lo hayamos advertido ya durantela práctica de meditación. Hay algo, en este sentimiento, muy familiar, algo que nos esfundamental y que se ve movilizado por la comprensión de la gran imagen de la quetodos formamos parte y en la que todos, en consecuencia, estamos conectados. Y esto escierto para todos nosotros. Cada uno puede buscar formas grandes y pequeñas de influiren nuestro mundo. Y, cuando ocupamos una posición de influencia, tenemos la ocasiónde poner nuestra educación, nuestra creatividad y el acceso a los recursos que estén anuestro alcance para cambiar, en la medida de nuestras posibilidades, el mundo. Estasson las responsabilidades y privilegios que conlleva el liderazgo.

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15. El desarrollo del potencial para liderar

Todo el mundo lleva, en su interior, buenas noticias. ¡La buena noticia es que no sabemos lo grandes quepodemos ser, lo mucho que podemos amar y cuánto podemos lograr! ¡Así de grande es nuestro potencial!

ANA FRANK

El entrenamiento de nuestra mente a través de las meditaciones, reflexiones y pausasdeliberadas que componen el liderazgo consciente puede actualizar lo que ya somos. Y,como he experimentado, tanto a nivel personal como en las organizaciones a cuyosempleados he enseñado y en los retiros del Institute que he dirigido para líderes de todoel mundo, la onda resultante provocada por la incorporación de ese entrenamiento ennuestra vida puede transformar nuestra organización y nuestra comunidad.

¿Cómo tiene lugar esta transformación?Esto, en la mayoría de los casos, sucede poco a poco. Primero nos vemos sorprendidos

por el simple acto de detenernos. Y, por más que tengamos una vaga sensación deocupación, solo cuando desconectamos durante un tiempo nuestros aparatos electrónicosy otras distracciones volvemos a habitar nuestro cuerpo, nuestra mente y nuestrocorazón. La meditación cotidiana nos enseña a estar regularmente con nosotros y darnosrealmente cuenta, por tanto, de cómo lo estamos haciendo; no del modo en que creemosque lo estamos haciendo o del modo en que los demás creen que lo estamos haciendo.Podemos advertir el agotamiento, el dolor, el malestar, las preguntas o las emocionesdesconocidas. Podemos detenernos lo suficiente como para estar profundamenteagradecidos a la vida que se nos ha dado y a los muchos regalos con que nos bendice.Podemos empezar a advertir las conductas condicionadas derivadas de nuestra reacción alos desencadenantes emocionales o circunstanciales. Y también podemos empezar a verlos muchos modos en que estamos traicionando nuestros principios o desatendiendo lascosas más importantes de la vida porque, en ese momento, algo nos parece más urgente.

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La vida mental que, como ya hemos visto, va mucho más allá del simple uso delcerebro analítico es un territorio por explorar y en el que a diario nos aguardan nuevosdescubrimientos. Pero esta exploración no siempre es un viaje de placer porque, cuandonos enfrentamos a nosotros mismos, a quienes nos rodean y al entorno en que vivimos ytrabajamos, acabamos descubriendo cosas que hemos estado ignorando o reprimiendomucho tiempo, a veces incluso décadas. Cuando desarrollamos la claridad y el enfoque,sin embargo, también estamos desarrollando la creatividad y la compasión. Descubrimosnuestra inventiva y experimentamos los increíbles momentos de alegría y paz que,aunque rara vez los hayamos advertido, siempre nos han acompañado.

Hemos aprendido a crear el espacio para tomar decisiones deliberadas sobre lo quedescubrimos y lo que finalmente vemos. Hemos aprendido a enfrentarnos a esosdescubrimientos con una apertura y coraje que nos lleva a soluciones creativas. Y, lo quees más importante, hemos aprendido algo sobre el papel fundamental que desempeña lacompasión en el liderazgo y la vida excelente. La compasión también nos permiteentender que el sufrimiento que nos rodea pertenece a todo el mundo, y nuestro propiosufrimiento como parte de lo que somos al que, de un modo amable y bondadoso,podemos reconocer y atender.

Igualmente importante es tomarnos el tiempo necesario para entrenarnos y descubrirformas nuevas de relacionarnos con lo que aparece. De este modo, advertimos el miedoy, en lugar de enterrarlo, nos acercamos y empezamos a interesarnos por él y a aceptarloamablemente. Así es como aprendemos a reconocer y asumir la realidad actual, tal cuales.

El siguiente paso consiste en ver si podemos tomar decisiones más sabias que las quetomamos en el pasado. En la medida en que nos acercamos al miedo y empezamos ainteresarnos por él, por ejemplo, nos damos cuenta de que no necesitamos esforzarnostanto en distraernos de él y entender incluso que se basa en una serie imaginaria deconsecuencias cuya ocurrencia es muy improbable.

Y, en la medida en que tratamos de encarnar nuestra práctica, no tardamos en darnoscuenta de que a menudo basta con un pequeño cambio. Ya sea que nos dirijamoscompasivamente a una persona con la que tenemos problemas, que renunciemos a unrelato que nos mantiene atrapados en un estilo de vida saturado de reuniones, o quevayamos un paso más allá de nuestras pequeñas agendas hasta llegar a ver la imagen

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global, un pequeño paso puede acabar provocando grandes cambios. El liderazgoconsciente no nos pide que cambiemos nada ni a nadie, solo nos enseña a ser másplenamente conscientes de lo que hay y nos invita a experimentar con decisionesdeliberadas que provocan pequeños cambios. La práctica nos permite ver formas nuevasy más adecuadas de enfrentarnos a cada momento, seguir aprendiendo y mantener lafortaleza y el cultivo de nuestra capacidad innata de concentrarnos, ver claramente, sercreativos y encarnar la compasión. Estas son las habilidades que nos ayudan a mejorar lacapacidad de conectar con nosotros mismos, con los demás y con nuestra comunidad, ya perfeccionar nuestra capacidad de poner en marcha el cambio de un modo creativo,respetuoso y colaborativo.

El efecto de la presencia en el liderazgo en nuestro mundo

Si ocupamos una posición de influencia –y somos, por tanto, líderes en el sentido que, eneste libro, empleamos el término–, la integración de la práctica en nuestrasresponsabilidades cotidianas influirá en las decisiones que tomemos y empezará a afectarrápidamente a los demás. No tardaremos entonces en advertir, a los pocos días depráctica cotidiana, los momentos en los que no estamos presentes y nos comportamoscomo autómatas, y también podemos ver que el entrenamiento nos ha enseñado aredirigir nuestra atención al momento presente. De este modo, la atención plena afectaráa nuestra experiencia y a la experiencia de las personas con las que, durante ese día, nosrelacionemos.

El hecho de dirigir de nuevo nuestra atención también implica la aplicación de todasnuestras capacidades a lo que estemos haciendo, en lugar de limitarnos solamente al20%, mientras que el otro 80% se ocupa de recordar el pasado o planificar el futuro. Y,cuando así lo haces, también aplicas los principios del liderazgo y tu comprensión de loque es importante. De ese modo, escuchas a los demás con atención plena, adviertes elimpulso a quitártelo de encima y, en su lugar, decides ser lo suficientemente valientecomo para tolerar la ambigüedad que implica una situación nueva y esperar, antes detomar una decisión, a que el polvo se asiente. Esta es una forma de encarnar mássistemáticamente la presencia en el liderazgo.

¿Qué es la presencia en el liderazgo?

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Es la capacidad que todos tenemos de estar completamente presentes. Es algo quenosotros sentimos y los demás también sienten. El líder que encarna la presencia en elliderazgo es:

No críticoMentalmente abiertoEmocionalmente abiertoConsciente de sí mismoPacienteHumildeConfiadoColaboradorCompasivo

¿Te suena familiar? Tú podrías elaborar también una lista parecida partiendo de lareflexión sobre el ejercicio de la excelencia en el liderazgo que hemos presentado en elcapítulo 3.

El cultivo de la presencia en el liderazgo no solo nos formula la pregunta «¿Quéquieres hacer cuando seas mayor?», sino también «¿Quién quieres ser cuando seasmayor?».

La primera pregunta (¿qué queremos hacer?) es finita y estrecha y se limita al mundoexterno, mientras que la segunda, por su parte (¿quién queremos ser?), es infinita,inspiradora y completamente interna. Cuando entrenamos nuestra mente en el cultivo delenfoque, la claridad, la creatividad y la compasión, abrimos un espacio para liderar. Y,en ese espacio, podemos tomar decisiones que nos aproximen más a quiénes queremosser de mayores.

Una mañana estaba leyendo una entrevista a James Hackett, CEO de Steelcase y,cuando le preguntaron sobre su lección más memorable del liderazgo, respondió que, ensu trabajo, había conocido a muchos CEO y había advertido que los más eficaces ygenuinos son los que saben adaptarse a cada circunstancia y transmiten una «sensaciónde paz y de conciencia de sí que envía el mensaje “sé quien soy”».

Yo me vi conmovido por sus palabras y por la fuerza con que resonaban con miexperiencia de los últimos 25 años. En sus palabras, la invitación a ser conscientes de sí

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mismo y de encarnar la autenticidad en el puesto de trabajo parecía simple. «¡Sé tumismo! Parece sencillo, ¿no es verdad?».

Pero la práctica del liderazgo consciente pone claramente de relieve que, por más fácilque parezca, cobrar conciencia de nosotros mismos no tiene nada de sencillo. Sinembargo, además de los problemas que implica entrenar nuestra mente, están lasrealidades que entraña el desempeñar un papel de liderazgo en el mundo actual. Sonmuchos los problemas que pueden obstaculizar nuestro camino para convertirnos en unapersona influyente en muchas organizaciones y grupos, podemos presentarnos coninteresantes invitaciones sin comportarnos según nuestros valores y nuestra ética. De unlado están las reglas no escritas de la organización, las historias sobre la necesidad de«gestionar» la obligación de cumplir los objetivos trimestrales, la necesidad de «haceralgo», aun cuando la paciencia sea la mejor vía, y las explicaciones sobre lo que tal ocual persona u organización están haciendo en el mercado laboral como justificación deacciones que nos llevan a zonas. En tales momentos, se necesita fortaleza y valor paraseguir siendo nosotros. Y, cuanto más tiempo invertimos en observarnos y entendernos,más probable es que descubramos la fortaleza y el valor. Esto no es fácil, pero ladecisión, no obstante, es muy sencilla porque, cuando tomamos decisiones que noconcuerdan con quiénes somos, una pequeña parte de nosotros se pierde, quizás demanera definitiva.

Reflexión:¿quién quieres ser?

En cierta ocasión guie, durante una sesión de repaso para alumnos de liderazgoconsciente, a un grupo de líderes experimentados a través de esta reflexión y me quedéprofundamente conmovida por las respuestas que compartimos al final de la sesión. Setrata de una reflexión que nos invita a conectar con nosotros mismos y ver si somosquienes queremos ser y vivimos la vida que queremos vivir.

Siéntate en una postura cómoda, con las plantas de los pies apoyadas en el suelo y las manos en el regazo.Deja que tus ojos se cierren suavemente y empieza a practicar con la respiración. Cuando tu cuerpo y tumente se establezcan en el silencio, pronuncia suavemente y en voz alta la siguiente frase de David Whyte:

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Llegará el momento en el que descubrirás que te has comprometido con cosas demasiado pequeñas.

¿Qué sensaciones, pensamientos y emociones emergen? ¿Qué palabras resuenan contigo?Recuerda que, cuando practicas con una reflexión, conviene dejar a un lado la primera o las dos primeras

respuestas que aparezcan y repetir luego la frase, permaneciendo abierto e interesado en cualquier cosa queaparezca.

Tómate, para ello, el tiempo que necesites. Siéntete libre para volver a practicar con la respiración si tedescubres evaluando o analizando lo que aflora. Y, cuando tu mente se concentre más, repite de nuevo lafrase y ten en cuenta lo que aparece.

Quizás escuches la palabra «descubrirás» como recordatorio de lo claro que puedes ver cuando estáspresente. Quizás estas palabras te recuerden la posibilidad de abrir un espacio para acceder a las intuicionesde tu sabiduría interna y no limitarte a confiar en la capacidad discursiva de la mente.

Tal vez te descubras preguntándote por la definición de «pequeño». ¿Qué significa «demasiadopequeño»? ¿Es algo que los demás te dicen que hagas? ¿Algo que alguien te ha dicho que debes hacerporque es bueno para él? ¿Algo que no moviliza completamente tus capacidades o no alienta tus pasiones?¿Se trata de algo tan centrado en los resultados a corto plazo que te lleva a ignorar la imagen global?

Quizás te preguntes qué te hace pequeño. ¿Identificarte demasiado con el statu quo? ¿Es acaso el miedo?¿Te acerca la amplitud a la grandeza? ¿Pasa tu rol como líder por abrirte a esa grandeza?

¿Qué significa «comprometerte»? ¿Te has comprometido con algo? ¿Lo has hecho o no?Hay personas que, durante toda su vida adulta, han seguido un camino prescrito. ¿Sigue funcionando

todavía ese camino? ¿Hay aspectos que han dejado de ser –o quizás nunca fueron– nutrientes o que noconcuerdan con nuestros principios y nuestra pasión? ¿Necesitamos, si estamos demasiado centrados en elqué de nuestro trabajo, pasar a preguntarnos por el cómo? ¿Dónde están las oportunidades ganar-ganar-ganar (es decir, las oportunidades que son buenas para la organización, buenas para los empleados y buenaspara la comunidad)? ¿Cómo podemos liderar de un modo realmente grande?

Dedica luego un tiempo, cuando estés dispuesto, a escribir tus respuestas. El acto de escribir puedeayudarte a aclarar y profundizar en las palabras y frases que afloren durante la reflexión. ¿Te llevan esascomprensiones, tal como las consideras en tus escritos, a tomar una nueva decisión? ¿Te has comprometidocon cosas que son demasiado pequeñas? ¿Darás en tal caso esta semana un paso hacia algo mayor?

El efecto onda expansiva

Quisiera acabar compartiendo ahora un último pensamiento: nunca subestimes el efectoonda expansiva. Todo el mundo tiene la capacidad de liderar con excelencia. Laexcelencia en el liderazgo se deriva del cultivo de la conciencia de uno mismo y delespacio necesario para tomar decisiones centradas, claras, compasivas y creativas. Cadadecisión que tomes puede provocar una onda expansiva de efectos inimaginables.

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Nuestro mundo necesita líderes atentos, personas que encarnen la presencia en elliderazgo. Necesitamos líderes que no solo se entiendan a sí mismos, sino que tampocoteman permanecer con el corazón abierto y la fortaleza de carácter necesaria para tomardecisiones éticas. Los problemas a los que nos enfrentamos no son insuperables, perorequieren un nuevo tipo de liderazgo. Cuanto más practiquemos y más formas diferentesdescubramos de estar presentes en nuestra vida, probablemente también descubramosformas diferentes de influir en la vida de los demás, en nuestro equipo, en nuestrafamilia, en nuestra organización y en nuestra comunidad. Un pequeño paso puede iniciarun cambio y un pequeño cambio puede contribuir a la creación de un mundo mejor. Ladecisión es solo tuya. ¡Disfruta del viaje!

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Agradecimientos

Yo nunca había pensado en convertirme en ejecutiva, en organizar y dirigir retiros ycursos de liderazgo consciente o, en ese mismo sentido, en escribir un libro. Y la verdades que jamás hubiera podido hacerlo sin la ayuda, sabiduría y aliento de muchaspersonas extraordinarias. Estas personas caen en tres grandes grupos, tres hilos que,cuando se entrelazan, han configurado mi vida hasta el momento.

El primero de ellos es el hilo del derecho y el liderazgo. Mi carrera, en este sentido, seha visto afectada por los miles de colegas y clientes a los que he conocido durante estosúltimos 25 años. Cada una de esas experiencias ha sido, para mí, un camino para elaprendizaje y el desarrollo. Y, aunque esas personas sean demasiado numerosas paraenumerarlas, quiero expresar mi más profunda gratitud a quienes me permitieroncompartir las alegrías y los sinsabores del liderazgo en el mundo actual.

El segundo hilo que configura mi vida es el hilo del mindfulness. Tuve la suerte dehaber sido introducida al mindfulness por Jon Kabat-Zinn y le estoy profundamenteagradecida por su aliento y apoyo a lo largo de la última década. También estoy muyagradecida a Saki Santorelli, que fue un guía paciente cuando mi práctica empezó aevolucionar y que me enseñó el arte de la enseñanza del mindfulness cuando nosconvertimos en colaboradores y organizamos los primeros retiros de liderazgoconsciente.

Los retiros, cursos y apoyo continuo que han acabado convirtiéndose en el eje delInstitute for Mindful Leadership han ido desarrollándose y perfeccionándose comoresultado de la curiosidad y sinceridad de mis colegas de General Mills. Estoy muyagradecida a los ejecutivos, jefes y directivos que exploraron el entrenamiento delliderazgo consciente, formularon preguntas muy interesantes sobre su práctica personal ycompartieron sus ideas y entusiasmo por aplicar el entrenamiento a los retos del

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liderazgo y a todos los niveles de la organización. Considero un gran honor habercompartido con vosotros este viaje.

Encontrar el valor necesario para dar el salto necesario con el fin de renunciar a miposición en General Mills y poner en marcha el Institute for Mindful Leadership, unaorganización sin ánimo de lucro, resultó mucho más sencillo con el apoyo de misqueridos amigos. Estas fueron las personas que creyeron en la misión del Institute yestuvieron dispuestas a ayudarme a convertirlo en realidad: Susan Albers, SandyBehnken, Vikram Ghosh, Jim Gimiany, Autumn Huiras, Mariann Johnson, FlorenceMeleo-Meyer y Terry Pearson. Gracias a todos por apoyarme en esa creencia,especialmente en aquellos momentos en que mi mente estaba llena de dudas ypreocupaciones. Y, una vez que el Institute se convirtió en una realidad, tuve la suerte deverme rodeada de los miembros talentosos del primer cuadro de directores del Institute:Patricia Barrick, Joe Ens, Jim Gimian, Peter Krembs, Anita Lauricella y PeterThompson. Gracias a todos por vuestra valiosa guía y generosidad.

Este libro debe su existencia a un hábil equipo de profesionales. Gracias a ti, JimGimian, por tu ayuda y apoyo en el estadio de propuesta del libro y a lo largo de todo elproceso que ha concluido con su publicación. Gracias a ti, Stephanie Tade, mi agente,por establecer contacto con una gran empresa editorial, Bloomsbury Publishing. Graciastambién a ti, Peter Ginna, mi editor, por tus comprensivos comentarios y sugerencias ytu entusiasmo por el proyecto. Y gracias también a todo el equipo de Bloomsburyresponsable de llevarlo a la imprenta y, finalmente, a las estanterías, especialmente aGeorge Gibson, Rob Galloway, Nikky Baldauf, India Cooper, Laura Keefe, SummerSmith, Marie Coolman, Cristina Gilbert y Derek Stordahl.

También quiero manifestar mi especial agradecimiento a Barry Boyce, editor deproducción y amigo, cuyo sabio apoyo y habilidad editorial no solo han mejorado ellibro, sino que han convertido también la experiencia de escribirlo en un viaje deexploración y aprendizaje. Ha sido un privilegio trabajar con alguien que «ha hollado»tan claramente el camino del mindfulness.

El último de los tres ítems a los que antes hacía referencia es el hilo de mi vida, queempieza con mis queridos padres, Joseph y Gloria Marturano, y mis mejores amigos, mihermano Tom y mi hermana Diane. La vida me ha bendecido de muchos modos, peroninguna de esas bendiciones ha sido tan importante como la de formar parte de unafamilia tan amorosa. Gracias a todos los miembros de las familias a las que pertenezco:

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Marturano, Thomson, Lauricella, Cioce, Gemborys, Capasso y Dobroski. Su amor yapoyo es la fuente de la que siempre extraigo fortaleza y coraje.

Y la joya en torno a la cual se entrelazan todos esos hilos es mi familia inmediata: miesposo, Peter Thomson, y mis hijos, Brian Marturano Thomson y Lauren MarturanoThomson. Gracias, Brian y Lauren no solo por mantenerme a base de té verde durantelos largos días de escritura, sino también por todo vuestro duradero amor y comprensión.

Y a ti, Peter, no tengo palabras para expresarte la profunda gratitud y amor que siento.Has compartido generosamente conmigo tu amor, tu sabiduría, tu apoyo eterno y tupaciencia. Nuestras vidas, de las que forman parte este libro y el trabajo del Institute, sonel fruto de nuestra infrecuente camaradería. Sin ti, este viaje hubiese sido sencillamenteimposible. Te estaré eternamente agradecida.

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Apéndice 1.Índice de meditaciones, reflexiones y pausas deliberadas

MeditacionesInstrucciones básicas de la meditación consciente y conciencia de la respiración y

sonidoMeditación en la silla de escritorioComunicación atenta. Escucharse uno mismoComunicación atenta. Escuchar a los demásMeditación del paseo atentoIntroducción a la meditación sobre los pensamientos y las emocionesMeditación de la conciencia de las emocionesMeditación de la bondad. Primera parteMeditación de la bondad. Segunda parte

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ReflexionesReflexión sobre la excelencia en el liderazgoReflexión sobre los principios del liderazgo conscienteReflexión sobre la agendaReflexión sobre la inspiraciónReflexión: ¿quién quieres ser?

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Pausas deliberadasInstrucciones básicas de las pausas deliberadasPausa deliberada: reunión atentaPausa deliberada: renunciar a las expectativas

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Apéndice 2.Esbozo de una práctica personalizada

Semana Meditaciones (mínimo de dosmeditaciones de 10 minutos al día)

Pausas deliberadas Reflexiones

1 Meditación de la respiración y delsonido

Tres al día

2 Meditación en la silla de escritorio Tres al día ¿Qué es la excelencia en elliderazgo?

3 Alternar entre la meditación de larespiración y del sonido y lameditación de la silla de escritorio

Tres al día Reflexión sobre la agenda

4Comunicación atenta:Escucharse a uno mismoMeditación del paseo atento

Cuatro al día (Incluida lareflexión sobre la agenda)

Reflexión sobre lainspiración

5 Meditación sobre los pensamientos ylas emociones

Cuatro al día ¿Cuáles son los principios delliderazgo?

6Comunicación atenta: escuchara los demásMeditación de la bondad

Cinco al día (incluida unareunión atenta)

¿Quién (no qué) quieres ser?

7 y másallá

Elegir dos meditaciones cada día.Aumentar el tiempo de práctica amedida que vamos adaptándonos

Seguir añadiendo pausasdeliberadas (incluida larenuncia a las expectativas)

Utiliza la práctica de lareflexión para cualquiercuestión importante de tuvida

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Imagen cubierta:

«En estas páginas encontrarás una valiosa sabiduría y consejos prácticos inestimables.»Arianna Huffington

Una guía para integrar la práctica del mindfulness en nuestra vida cotidiana: comunicación eficaz, atención,innovación y planificación estratégica, al mismo tiempo que retos interpersonales como la escucha y eltrabajo con los colegas difíciles.

Janice Marturano desarrolló su entrenamiento en «mindful leadership» mientras era consejera adjunta enGeneral Mills y logró colocarla en el primer lugar entre las empresas estadounidenses interesadas en elliderazgo consciente. Su libro expone magistralmente las técnicas más útiles para integrar el liderazgoconsciente en una vida ajetreada como la nuestra, ayudando a los líderes a superar los retos a los que seenfrentan. El resultado es una forma sencilla de liderar y vivir con excelencia.

Janice Marturano es fundadora y directora ejecutiva del Institute forMindful Leadership, una organización sin fines de lucro destinada aentrenar y apoyar a los líderes en la exploración del mindfulness y laexcelencia en el liderazgo. Es colaboradora del Huffington Post, elFinancial Times, Forbes y Time.

EDITORIAL KAIRÓS: PREMIO NACIONAL A LA MEJOR LABOR EDITORIALCULTURAL

Sabiduría perenneClaudio Bertoloni

www.mindfulleaders.orgwww.editorialkairos.comwww.letraskairos.com

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Índice

Portada 2Créditos 3Dedicatoria 4Sumario 5Introducción: El entrenamiento mental para el cultivo de laexcelencia en el liderazgo 7

Parte 1. ¿Qué es el liderazgo consciente? 121. Liderar en medio del caos 132. La creación de un espacio para liderar 263. El mindfulness y la excelencia en el liderazgo 36

Parte 2. Prácticas de meditación para líderes 484. Cojines, vaciar la mente y otros mitos 495. Una pausa deliberada 586. Atenuar el ruido, captar la señal 677. Simplemente caminar… sentidos y sensaciones 798. Descubrir nuestros principios del liderazgo 869. Ver claramente los pensamientos y las emociones 9310. Programando el espacio: lo urgente versus lo importante 100

Parte 3. Actualizar tus plenas potencialidades como líder 11111. Liderar a través de la inspiración, no de la expectación 11212. Más allá de los hechos: el papel de las emociones en el liderazgo 12413. La compasión y la bondad en el puesto de trabajo 13514. Ver la imagen global 14515. El desarrollo del potencial para liderar 155

Agradecimientos 162Apéndice 1. Índice de meditaciones, reflexiones y pausasdeliberadas 165

Apéndice 2. Esbozo de una práctica personalizada 168Contracubierta 169

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