IV CONGRESO IBEROAMERICANO SOPORTE AL CONOCIMIENTO CON LA

TECNOLOGÍA – SOCOTE 2012

Bucaramanga, Colombia, 4 y 5 de Octubre de 2012

ISBN: 978-958-8506-28-9

©2012

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Ejes Temáticos

1. Las TIC como soporte para la competitividad y la economía sostenible

2. El desarrollo social y comunitario y el uso de las TIC

3. Las TIC como elemento clave en los procesos de innovación

4. El uso de las TIC como herramienta de apoyo en los procesos de formación académica

5. Marketing estratégico basado en TIC

6. Consultoría de Sistemas de información

7. Gestión de proyectos I+D e innovación

8. Nuevos modelos de negocio basados en TIC

Resumen—La medida del retorno de las inversiones TIC en

los procesos asistenciales es siempre motivo de debate. Ya sea por interés comercial o por intereses individuales dentro de las organizaciones, a menudo una inversión en TIC se convierte en una apuesta de alto riesgo. Sin embargo, la profesionalización del sector TIC en los últimos 10 años ha permitido aproximarse a una gestión de valor de las TIC que rebaje el nivel de riesgo y permita tomar decisiones de inversión más fundamentadas y menos intuitivas.

Este artículo se propone presentar una revisión bibliográfica con el fin de resumir e identificar los aspectos más relevantes, recopilar investigaciones previas relacionadas con el retorno de valor de los sistemas de información en organizaciones públicas hospitalarias, contrastar en la bibliografía el sistema de variables dependientes e independientes, observables y latentes, e identificar los diferentes sistemas de información asistenciales en un hospital. Palabras claves: Alineamiento TIC-Negocio, e-Salud, Historia de Salud Electrónica, Sanidad, Gobernanza TI

Abstract—Measurement on return on investment in ICT at health care processes is always a hot topic. Either due to IT companies interests, or due to individual interests inside organizations, often an IT investment becomes a high risk decision. Despite this, the IT industrialization on the last 10 years let us define approaches to IT value management lowering risks and supporting strong basement decisions and letting little space to intuition. This article provides a bibliographic review in order to indentify and summarize most important topics, compile previous research on the value return of information systems in public hospitals, and also to check in bibliography the dependent and independent variables system, and identify different care providing information systems in a hospital. Keywords: Business-IT alignment, e-Health, Electronic Healthcare Record, Healthcare, IT Governance

I. INTRODUCCIÓN STE documento tiene como objetivo realizar una revisión bibliográfica descriptiva de la aplicación de la

Gobernanza de Tecnologías de la Información (en adelante GTI) a los sistemas de información sanitarios, y en concreto, a los sistemas de historia clínica electrónica (HCE). En la actualidad el concepto de Gobernanza de las TI es un término de moda, y a veces su definición se hace de forma ambigua relacionándolo únicamente con el ROI, otros factores sin embargo son también necesarios para evaluarla, como la medición del retorno asistencial y el alineamiento

con la estrategia de la organización. A lo largo de este trabajo se abordarán los enfoques más relevantes, así como se identificarán los factores o criterios de evaluación de alineamiento de las TI en las organizaciones sanitarias, prestando atención a las especiales características del sector, donde los resultados no sólo deben medirse en términos de retorno económico-financiero, sino en resultados de salud. El método seguido es top-down, de arriba abajo, y el punto de partida será el documento de la OMS sobre Gobernanza de Salud[1]. Tras estudiar la aplicación de la Gobernanza a la salud en general, se presentan las definiciones actuales de GTI hechas por Luftman[2], Van Grembergen, Weill[3] y otros autores. Una vez hecho ese análisis, se hace una revisión de indicadores existentes para medir el retorno de una inversión en TI sanitarias en los aspectos económicos y de salud y se presentan las conclusiones de este trabajo de revisión bibliográfica.

II. METODOLOGÍA La búsqueda bibliográfica se ha realizado en base a la

bibliografía actual utilizando las siguientes palabras clave: Alineamiento TIC-Negocio, e-Salud, Historia de Salud Electrónica, Sanidad, Gobernanza TI, Business-IT alignment, e-Health, Electronic Healthcare Record, Healthcare, IT Governance.

Además, se han identificado los autores más citados como Jerry Luftman, Wim Van Grembergen y Peter Weill[3] en alineamiento de las TI con la estrategia de las organizaciones, así como los estudios más recientes realizados sobre el valor aportado por las TI a las organizaciones sanitarias, en especial el trabajo de índice propuesto por F. Lupiañez y C. Codagnone.

Las fuentes principales de la documentación han sido Google Scholar, EBSCO y PubMed, así como las referencias bibliográficas de los libros de Gobernanza de distintos autores.

Las diferentes definiciones de Gobernanza de TI a pesar de que introducen en ocasiones conceptos complementarios, es posible armonizarlas, como se verá en este artículo. No se aprecia una variabilidad importante a la hora de definir este concepto y los relacionados.

III. DESARROLLO Y DISCUSIÓN La Organización Mundial de la Salud (OMS) define la

Gobernanza de la Salud[1] como las iniciativas de los

Revisión sobre medidas de retorno de inversión TIC en los procesos asistenciales de salud

Juan Carlos Muria-Tarazon1, Manuel Rodenes Adam2 1 Consultor en Fujitsu Technology Solutions, jcmuria@gmail.com

2 Dpto. Organización de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, Camino de Vera s/n. Valencia 46022. mrodenes@doe.upv.es

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gobiernos u otros actores de dirigir comunidades, países o grupos de países en la búsqueda de la salud como algo intrínseco al bienestar a través de un enfoque de involucración holística del gobierno y de la sociedad.

Por tanto la OMS de esta manera relaciona el estado de salud con el bienestar de un país. Cuando habla de gobernanza a ese nivel está hablando de la colaboración de sectores sanitarios y no sanitarios, de actores públicos y privados, así como de los ciudadanos, en aras de un objetivo común. Para acabar, define gobernanza como un conjunto sinérgico de políticas que deben estar soportadas por estructuras y mecanismos que permitan la colaboración.

Este es un enfoque muy útil si se traslada al ámbito de un servicio de salud o incluso un hospital, como es el caso del reto que plantea este trabajo.

Una vez expuesto el objetivo estratégico de la gobernanza de la salud al más alto nivel, se abordan ahora los trabajos sobre alineamiento de las TI con la estrategia de la organización, y en definitiva, sobre la Gobernanza de TI.

En el año 1993 surgen trabajos seminales que aportan estructura sobre el alineamiento de las TI con el Negocio, de Henderson y Venkatraman[4] y de Luftman[5].

Henderson y Venkatraman proponen una matriz como la siguiente:

En este trabajo señalan que el potencial impacto de las

tecnologías de la información en el negocio requiere un entendimiento de los componentes críticos de una estrategia de TI y su rol en el soporte y en la transformación de las decisiones estratégicas del negocio, así como un proceso de adaptación y cambio continuos.

En el trabajo de J.Luftman en 1993[5] se identifica también el potencial de las Tecnologías de la Información como elemento de transformación de las organizaciones, y por tanto alerta de la importancia de que esta transformación esté alineada con la estrategia de la organización. Es en este punto donde se comienza a plantear la conveniencia de seguir un modelo de alineamiento estratégico que relaciona procesos, estructura, y estrategia TI y corporativa. El objetivo planteado por Luftman en este artículo es identificar cómo las TI pueden aportar a la organización ventaja competitiva o estratégica, y transformar el modelo de

Henderson anteriormente expuesto en una herramienta de gestión, agrupando los elementos de la matriz en cuatro perspectivas de alineamiento estratégico o de gobierno: Estrategia de ejecución, Potencial tecnológico, Potencial competitivo y Nivel de servicio.

Posteriormente, en 1996[6], Luftman reformula el alineamiento en función de doce componentes cuyo significado y relación se detalla en la siguiente tabla:

En este trabajo se constata la importancia del alineamiento

de las TI con los objetivos de negocio. Conforme las TI han evolucionado de la automatización y control de las tareas a facilitar la transformación de modelos de negocio, este alineamiento ha ido cobrando mayor importancia si cabe.

TABLA I COMPONENTES DEL ALINEAMIENTO (LUFTMAN, 1996)

Estrategia de negocio

Ámbito de negocio: Comprende los productos, mercados, servicios, grupos de clientes, y localizaciones donde la organización compite. Capacidades diferenciales: Comprende los factores críticos de éxito y el núcleo duro de capacidades de la compañía (I+D, fabricación, canales de distribución, etc.). Gobernanza de negocio: Cómo se articula la relación entre accionistas y la dirección de la compañía, también comprende restricciones legales y alianzas estratégicas.

Organización, Infraestructura y Procesos

Estructura administrativa: Estructura matricial, centralizada, geográfica, funcional, etc. Procesos: Cuál es el flujo de actividades realizadas por sus empleados (centrándose en las actividades de valor añadido y mejora de procesos). Habilidades: Formación a empleados de la organización, procesos de despido y contratación, cultura y motivación.

Estrategia de TI

Ámbito tecnológico: Qué aplicaciones y tecnologías sustentan la información importante del negocio. Capacidades sistémicas: Cuáles son las capacidades más destacables del departamento de TI. Gobernanza TI: Cómo se distribuye la autoridad sobre riesgos, recursos y responsabilidad sobre TI entre las áreas de la organización. También comprende el análisis de los procesos de selección y priorización de proyectos de TI.

Intraestructura y procesos de TI

Arquitectura: Comprende las políticas, prioridades y decisiones que permiten a las aplicaciones, redes, hardware y bases de datos integrarse en una plataforma coherente. Procesos: Prácticas y actividades destinadas a desarrollar y mantener aplicaciones y gestionar la infraestructura de TI. Habilidades: Formación a empleados de área de TI, procesos de despido y contratación, cultura y motivación.

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En 1999 Luftman[7] va un paso más allá para verificar su teoría y llevarla a la práctica y presenta los resultados de un estudio de varios años en más de 500 empresas de 15 industrias sobre el alineamiento de las TI. El objetivo de este estudio fue identificar facilitadores e inhibidores, así como establecer un orden de importancia basado en las respuestas al estudio realizado que se muestra a continuación.

En ese momento, a pesar de los esfuerzos anteriores,

Maes et al. (2000)[8] constatan que la definición de alineamiento de TI y Negocio es todavía ambigua, así como que tampoco existen herramientas que permitan medir ese alineamiento claramente y tomar decisiones para mejorarlo.

Posteriormente en el trabajo ITGI (2003)[9] aparece una de las definiciones más utilizadas de gobernanza: “La gobernanza de TI es responsabilidad del comité de dirección y la dirección ejecutiva. Es una parte integral de la gobernanza corporativa y consiste en el liderazgo y los procesos y estructuras organizativas que garanticen que la TI coporativa soporta y extiende los objetivos y estrategia de la organización”.

Es en este trabajo también donde se señala que “La gobernanza de TI se preocupa de dos cosas fundamentalmente: La provisión de valor al negocio por parte de las TI y la mitigación de los riesgos de TI. La primera se consigue a través del alineamiento estratégico de las TI con el Negocio. La segunda se obtiene haciendo que la responsabilidad forme parte de la organización. Ambas necesitan ser medidas adecuadamente”

Finalmente, en ese mismo documento se identifican cinco áreas clave para el proceso de gobernanza de TI:

Entradas: - El alineamiento estratégico - La gestión de los recursos - La gestión del rendimiento. Salidas: - La provisión de valor - La gestión de riesgos Es en ese contexto donde Thorpe et al. (2003)[10]

presentan un modelo de portfolio o cartera de proyectos que permite evaluar las inversiones TI en conjunto, y que tiene como objetivo reducir el riesgo empresarial de la inversión en TI (que afirma que en ocasiones es comparable en

probabilidad de éxito con los juegos de azar), aportando herramientas prácticas como la cadena de resultados (Results Chain) y el cuestionario Four Ares. Es en este trabajo donde aparecen los conceptos de Activist Accountability (que podríamos traducir como responsabilidad activa) y Full Lifecycle Governance (enfoque de evaluación continua del alineamiento de los proyectos de TI con la estrategia de la organización, reconociendo que ésta última puede sufrir modificaciones en el transcurso del proyecto o proyectos TI).

A partir de ese momento existen dos vías de trabajo con el mismo objetivo: Mientras ISACA (Information Systems Audit and Control Association) a través del ITGI (IT Governance Institute) investiga la aplicación de CObIT (Control Objectives for Information Technology) en la medición del alineamiento de Negocio y TI que culminará en 2006[11] con la publicación de su framework específico Val IT que incluye las dos herramientas mencionadas anteriormente propuestas por Thorpe; Van Grembergen et al (2005)[12] investigan la forma de trasladar la medición del alineamiento a los cuadros de mando de las organizaciones, buscando también la relación con ITIL (Information Technology Infrastructure Library) como hizo en un trabajo anterior[13].

En lo que respecta a la gobernanza de TI aplicada al sector sanitario, las referencias son mucho más recientes, en parte porque ha sido un sector especialmente conservador en lo que respecta al uso de TI, al menos en el ámbito asistencial, y porque también tiene un retorno no monetario claro, con lo que es más difícil aún medir el valor de las TI.

Sin embargo, podemos ver que, ya en trabajos como el de Wang et al. (2003)[14], se empieza a medir el beneficio económico de las TI, en este caso en lo que respecta a los sistemas de Historia Clínica Electrónica (HCE) en Atención Primaria.

Dado el carácter de autonomía y de responsabilidad en la toma de decisiones de los usuarios de estos sistemas, los resultados debemos tener en cuenta que no sólo dependen de la bondad del sistema de información, sino de que este sea realmente utilizado por estos usuarios. A este respecto el interesante trabajo de Miller y Sim (2004)[15] destaca el interés creciente entre los médicos por el uso de sistemas de HCE. En este estudio se identifican como barreras más importantes para la adopción de un sistema de HCE las siguientes:

Para averiguar si realmente tiene un retorno la inversion en

sistemas de HCE trabajos como el de Girosi et al. (2005)[16]

TABLA III BARRERAS PARA LA ADOPCIÓN DE UNA HCE (MILLER Y SIM, 2004)

Coste inicial elevado y beneficios financieros inciertos Coste inicial elevado en tiempo del profesional

Usabilidad Personalización y necesidades de soporte postimplantación

Interoperabilidad Falta de incentivos

Diferente actitud entre profesionales según su vinculación con el proyecto

TABLA II INHIBIDORES Y FACILITADORES DEL ALINEAMIENTO

DE LAS TI CON EL NEGOCIO (LUFTMAN, 1999) La alta dirección apoya las TI Negocio y TI carecen de una

relación estrecha TI involucrada en desarrollo de

la estrategia TI no prioriza adecuadamente

TI entiende el negocio TI falla en el cumplimiento de sus compromisos

Partenariado de TI y Negocio TI no entiende el negocio Proyectos de TI bien priorizados La alta dirección no apoya las TI

TI demuestra liderazgo La dirección de TI carece de liderazgo

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identifican los siguientes ahorros potenciales agrupados por impacto en dólares estimado:

En este estudio aparecen cifras concretas, si bien el retorno

más apreciable se produce muy a largo plazo (15 años). Resultados similares (beneficios identificados y cuantificados como la duración de estancia en el hospital, reducción de eventos adversos y tiempo de cobro) se obtuvieron también en Hensing et al. (2008)[17].

Mientras las referencias anteriores están orientadas directamente al retorno financiero o bien a indicadores que repercuten en éste ámbito, es de destacar el interesante trabajo de Codagnone y Lupiañez (2011)[18] donde se relacionan indicadores para medir resultados de alineamiento de las TI sanitarias cuya repercusión no solamente es económica sino también de salud del paciente. A continuación se detallan dichos indicadores:

Uno de los autores, Francisco Lupiañez presenta en

2012[19] una nueva recopilación de beneficios de las TI más completa:

Aunque existen otras ramificaciones del uso de las TI en

sanidad (sistemas de farmacia, imágenes médicas, telemedicina, etc) este artículo se centra en una de ellas, por constituir el sistema de HCE la base sobre la que habitualmente se construye el resto de sistemas mencionados, siendo la HCE por tanto más transversal.

Con los datos anteriores ya se puede cerrar el círculo y relacionar cómo las TI pueden aportar valor y reducir riesgos para el cumplimiento de la estrategia de gobernanza de la OMS antes citada[1], viendo que efectivamente la estrategia de TI puede ir relacionada al más alto nivel con la estrategia de cualquier organización sanitaria.

IV. CONCLUSIONES Se han identificado en este trabajo las definiciones más

relevantes de la Gobernanza de TI. En principio hay acuerdo entre los autores en que “consiste en el liderazgo y los procesos y estructuras organizativas que garanticen que la TI coporativa soporta y extiende los objetivos y estrategia de la organización” como indica el ITGI. También se constata que la Gobernanza de TI debe incluir estrategias de mitigación de riesgos.

Esta revisión bibliográfica muestra la creciente importancia que tiene el alineamiento de las TI con la estrategia de las organizaciones debido al gran impacto (positivo o negativo) que tienen las TI en el éxito de nuevos modelos de negocio y estrategias competitivas.

Se identifica, así mismo, que existe un campo muy amplio de investigación y de creciente importancia en el retorno de valor de las TI a sectores específicos como sanidad, educación, minoristas, contenidos (media), etc.

Al focalizar en el sector sanitario, queda clara la importancia de evaluar el alineamiento de las TI sanitarias con la estrategia de estas organizaciones en la actualidad, e identificar buenas prácticas y aspectos clave que hagan posible este alineamiento.

Ya se dispone de una base bastante sólida, tanto metodológica como de conocimiento de gobernanza TI para organizaciones en general, y sería muy útil trasladar esa situación a un entorno sanitario introduciendo no solamente métricas financieras sino también de calidad asistencial, que es una característica específica de este sector de las TI, como ya se está comenzando a hacer en algunos trabajos.

Finalmente, y dentro de la línea anterior, se ha detectado una posible línea de investigación adicional en lo que representa la implantación de TI, en concreto, los sistemas de Historia Clínica Electrónica o HCE, como un proyecto de gestión del cambio en organizaciones sanitarias.

TABLA VI BENEFICIOS DEL USO DE LAS TI

EN PROCESOS ASISTENCIALES (LUPIAÑEZ, 2012) Evitar duplicar pruebas o realizar pruebas innecesarias

Hacer más eficientes procesos de trabajo entre el equipo médico Facilitar el control clínico de los pacientes así como sus constantes vitales

Facilitar la adherencia de los pacientes al tratamiento Mejorar la calidad en el tratamiento

Mejorar la calidad de las decisiones diagnósticas Reducción en número y/o duración de ingresos hospitalarios

Reducir errores médicos Reducir el gasto farmacéutico

Acortar listas de espera

TABLA V IMPACTO EN CALIDAD ASISTENCIAL

DE UN SISTEMA HCE (CODAGNONE Y LUPIAÑEZ, 2011) Se han reducido los errores médicos

Se ha mejorado la calidad de las decisiones diagnósticas Se ha mejorado la calidad de las decisiones sobre tratamientos

Los procesos de trabajo del personal son más eficientes Se han reducido las listas de espera

Se ha incrementado el número promedio de pacientes tratados por día Se ha reducido el número de pruebas duplicadas

TABLA IV AHORROS EN EFICIENCIA POTENCIALES CON LA

ADOPCIÓN DE UN SISTEMA HCE (GIROSI ET AL, 2005)

Consultas externas Uso de medicación

Radiología Pruebas de laboratorio

Transcripción Gràficas de evolución

Hospitalizados Tiempo de hospitalización

Tiempo de enfermería Uso de medicación

Pruebas de laboratorio Registro en historia clínica

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conducted for the WHO Regional Office for Europe.” WHO Office for Europe, 18-Aug-2011.

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[3] P. Weill and J. W. Ross, IT governance : how top performers manage IT for superior results. Boston, Mass.; London: Harvard Business School ; McGraw-Hill, 2004.

[4] V. Henderson, J.C. N., “Strategic Alignment: Leveraging information technology for transforming organizations,” IBM Systems Journal, vol. 32, no. 1, pp. 4–16, Enero-1993.

[5] J. N. Luftman, P. R. Lewis, and S. H. Oldach, “Transforming the enterprise: The alignment of business and information technology strategies,” IBM Systems Journal, vol. 32, no. 1, pp. 198–221, 1993.

[6] J. N. Luftman, Competing in the information age : strategic alignment in practice. New York, NY: Oxford University Press, 1996.

[7] J. Luftman, R. Papp, and T. Brier, “Enablers and inhibitors of business-IT alignment,” Communications of the AIS, vol. 1, no. 3es, p. 1, 1999.

[8] R. E. Maes, D. Rijsenbrij, O. Truijens, and H. Goedvolk, “Redefining business-IT alignment through a unified framework,” 2000.

[9] IT Governance Institute, Board briefing on IT governance. Rolling Meadows, IL: IT Governance Institute, 2003.

[10] J. Thorp and Fujitsu Consulting. Center for Strategic Leadership, The information paradox : realizing the business benefits of information technology. Toronto: McGraw-Hill Ryerson, 2003.

[11] I. G. Institute, Information Security Governance: Guidance for Boards of Directors and Executive Management. Isaca, 2006.

[12] W. Van Grembergen and S. De Haes, “Measuring and improving IT governance through the balanced scorecard,” Information Systems Control Journal, vol. 2, no. 1, pp. 35–42, 2005.

[13] W. Van Grembergen, S. De Haes, and I. Amelinckx, “Using COBIT and the balanced scorecard as instruments for service level management,” Information Systems Control Journal, vol. 4, pp. 56–62, 2003.

[14] S. J. Wang, B. Middleton, L. A. Prosser, C. G. Bardon, C. D. Spurr, P. J. Carchidi, A. F. Kittler, R. C. Goldszer, D. G. Fairchild, A. J. Sussman, G. J. Kuperman, and D. W. Bates, “A cost-benefit analysis of electronic medical records in primary care,” Am. J. Med., vol. 114, no. 5, pp. 397–403, Apr. 2003.

[15] R. H. Miller and I. Sim, “Physicians’ Use Of Electronic Medical Records: Barriers And Solutions,” Health Affairs, vol. 23, no. 2, pp. 116–126, Mar. 2004.

[16] F. Girosi, R. Meili, and R. P. Scoville, Extrapolating evidence of health information technology savings and costs. Santa Monica, CA: RAND Health, 2005.

[17] J. Hensing, D. Dahlen, M. Warden, J. Van Norman, B. C. Wilson, and S. Kisiel, “Measuring the benefits of IT-enabled care transformation,” Healthc Financ Manage, vol. 62, no. 2, pp. 74–80, Feb. 2008.

[18] Cristiano Codagnone and Francisco Lupiañez-Villanueva, “A Composite Index for Benchmarking eHealth Deployment in European Acute Hospitals.” JRC European Comission, 2011.

[19] Francisco Lupiañez-Villanueva, “Exploratory modelling study at a regional level Andalusia, Basque Country and Catalonia -,” 30-Jan-2012.

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