metodos pert y cpm

8/3/2019 Metodos Pert y Cpm

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METODOSPERT Y

CPM

8 de diciembre

2011CONCEPTO, DIFERENCIAS, METODOLOGIA, VENTAJAS Y DESVENTAJAS,

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR MODELOS DE RED, PASOS DEPLANEAMIENTO Y LIMITANTES DEL LOS METODOS PERT Y CPM

INVESTIGACION

OPERATIVA

RICARDO BARRIOS OROZCO UDABOL


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METODOS PERT Y CPM 2011

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CONCEPTO DE PERT Y CPM

METODO PERT

La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en ingls, Program Evaluation and Review Technique),comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventadoen 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU. como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue unarespuesta directa a la crisis del Sputnik. PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el

proyecto total.Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compaa tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan enPERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan. PERT estdiseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

METODO CPM

El Mtodo CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centrode investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin delos costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto.En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el

proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en unelemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en laruta crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con lasduraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica.Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Unconcepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

i. PERT

Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades

sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin

fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la rutacrtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9shttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_organizacionalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectoshttp://es.wikipedia.org/wiki/1958http://es.wikipedia.org/wiki/EE._UU.http://es.wikipedia.org/wiki/EE._UU.http://es.wikipedia.org/wiki/UGM-27_Polarishttp://es.wikipedia.org/wiki/Sputnikhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_cient%C3%ADfica&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Fordismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Taylorismohttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/CPMhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Corporaci%C3%B3n_DuPont&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_organizacionalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Proyectohttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Proyectohttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_organizacionalhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Corporaci%C3%B3n_DuPont&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/CPMhttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Taylorismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Fordismohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_cient%C3%ADfica&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Sputnikhttp://es.wikipedia.org/wiki/UGM-27_Polarishttp://es.wikipedia.org/wiki/EE._UU.http://es.wikipedia.org/wiki/EE._UU.http://es.wikipedia.org/wiki/1958http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_organizacionalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s


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ii. CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiandoel nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si

ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin derecursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursosaplicados en la misma.

METODOLOGIA PERT Y CPM

La metodologa PERT y CPM de ruta critica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de untiempo crtico y al costo ptimo; la metodologa sigue varias etapas:

1. Planeacin y Programacin.1.1.- Definicin del proyecto1.2.- Lista de Actividades1.3.- Matriz de Secuencias1.4.- Matriz de Tiempos1.5.- Red de Actividades1.6.- Costos y pendientes1.7.- Compresin de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso

2. Ejecucin y Control.2.1.- Aprobacin del proyecto2.2.- Ordenes de trabajo2.3.- Grficas de control 2.4.- Reportes y anlisis de los avances2.5.- Toma de decisiones y ajustes

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS

1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres

dimensiones (tiempo, personal; costo).3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar

el cumplimiento del programa propuesto.4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una

oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
http://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtml


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6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando encualquier momento el STATUS presente del plan de accin.

DESVENTAJAS

1. El mtodo requiere de la participacin de expertos. Esto significa que para hacer una red sobre un reaespecial no se puede y sobre todo no se debe improvisar la informacin, la misma debe ser proveda por alguien que haya tenido la experiencia previa.

2. El proyecto que se planifica es nico. Esto significa que una red hecha para una casa no se puede usar paraotra casa, aunque sea muy semejante (o igual, como se dice en el lenguaje corriente). Hacer varias casasiguales es un proyecto que es diferente de un proyecto para hacer una casa y luego repetirlo varias veces.

3. El proyecto que se planifica debe tener claramente establecidas las limitaciones. No debe haber ningunaduda en cuanto a la definicin del proyecto y en cuanto a la disponibilidad de tiempo y dinero. El clsicohgase sin contemplar el presupuesto disponible o el tiempo mximo que puede usarse, que se da a vecescuando no hay prisas, es un veneno mortal para el mtodo CPM-PERT.

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadasdesde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por loque cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variableentre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.Evento Evento

I j El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de laactividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que sedibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales,verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra sedibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


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La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

PASOS EN EL PLANEAMIENTO PERT Y CPM

PERT

1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:2. Identifique las actividades y duracin especifica,3. determine la secuencia apropiada de las actividades,4. construya un diagrama de red,5. determine el tiempo requerido para cada actividad,6. determine la trayectoria critica,

7.

Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos quemarcan el principio y el final de una o ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en

pasos mas ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en lacual deben ser realizadas

CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED

Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando lasecuencia de actividades seriales y paralelas.

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempob = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuenciade accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la experiencia personal del informador Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribucinBeta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza dela variable aleatoria Tij quedan definidas por:
http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipohttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipohttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml


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En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y lavarianza de una ruta pueden ser estimadas segn:

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total del calendariorequerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentrode los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que una actividad no critica dela trayectoria sin alterar la duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatrocantidades siguientes para cada actividad:

ES,Principio temprano. EF,principio tardo.

LS,terminacin temprana. LF,terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor.Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el

final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crtica entonces es latrayectoria a travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en lostiempos de la terminacin de las actividades en la trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la

probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica.Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta crtica determinadas medianteCPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto puede ser aceleradoagregando los recursos requeridos para disminuir la poca para las actividades en la trayectoria crtica.

LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela, los tiemposestimados se pueden sustituir por pocas reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situacin.
http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml


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CPM

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM1. Especifique las actividades individuales.2. Determine la secuencia de esas actividades.3. Dibuje un diagrama de la red.4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad.5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.7. Especifique las actividades individuales

ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES. De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto.Este listado se puede utilizar como la base para agregar la informacin de la secuencia y de la duracin en pasosms ltimos.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada

actividad es til para construir el diagrama de la red del CPM.

DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fuedesarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto

prefieren especificar las actividades en los arcos.

ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD. El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de

personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de laterminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad.

IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA A TRAVS DE LA RED) La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracio'n a travs de la red. La significacin de la trayectoriacrtica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a suimpacto en el proyecto entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del

proyecto.

La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros siguientes para cada actividad: ES,Principio temprano. EF,principio tardo. LS,terminacin temprana. LF,terminacin tarda.

La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms ltima, o entre sutiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puederetrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto.La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienenholgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en latrayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crtica.
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


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PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red se

puede poner al da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambiosestructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.

LIMITANTES PERT Y CPM

i. LIMITANTES PERT Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay pocaexperiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos,si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin.

Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin beta para stos lasestimaciones del tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente.

Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias

pueden convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestimaconstantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

ii. LIMITACIONES DEL CPM El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en lostiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiemposde la terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones seaespecificada para cada actividad.
http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


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EJEMPLOS

EJERCICIO RESUELTO PERT

Considerando la siguiente red de proyecto:

y la siguiente tabla con las estimaciones de la duracin de las tareas,

estime la probabilidad aproximada de terminar el proyecto en el tiempo requerido de 22 semanas. A El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo deconclusin del proyecto sea tambin una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad potencial en el tiempo deconclusin total. Aun cuando el proyecto redefinido tiene un tiempo de conclusin esperado de 20 semanas, esto nogarantiza que en realidad se termine en ese tiempo. Resulta til conocer la probabilidad de que el proyecto terminedentro de un tiempo especificado, en particular dentro de las 22 semanas que se propone como fecha lmite.

Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta crtica, calculamos la Varianza de T.Var T = (Var B) + (Var C) + (Var D) + (Var E)

Var T = 1 + 1/9 + 4/9 + 4 = 50/9Luego, calculamosDesviacin estndar de T = (var T) = 50/9 = 2.357

Procedamos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada. Recordando que la media es 20 semanas (osea el tiempo esperado de conclusin), vemos que la distancia de la media a 22 semanas es (22 20)/2.357 =0.8485SI consultamos la tabla para obtener el rea de la curva normal encontramos que la respuesta es de alrededor de0.80. Entonces habr un 80 % de probabilidad de que la ruta crtica se complete en menos de 22 semanas.


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EJERCICIO RESUELTO CPM La Compaa constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar durante la construccin de una casa. Las cuales se enumeran a continuacin

A. Dibuje la matriz de precedencia del proyectoB. Dibuje la red del proyecto siguiendo la notacin AoA (Actividad en Arco)C. Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardo de cada actividad (o la fecha Temprana y Tarda de cada evento/nodo), as como los Margen Total y Margen Libre de las actividades. Identifique el CaminoCrtico.


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C.-

metodos pert y cpm

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