metodologia para la implantacion de un sistema de …

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO

PROGRAMA DE POSGRADO EN INGENIERIA DE SISTEMAS

“METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA

ISO 9001:2000”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERIA DE SISTEMAS

PRESENTA: ING. CYNTHIA DINORAH PEREZ VERTTI DOMINGUEZ

DIRECTOR DE TESIS

M. EN C. IGNACIO ENRIQUE PEON ESCALANTE

Metodología para la Implantación de un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000

Cynthia D. Pérez Vertti Domínguez

ÍNDICE ESTIMADO

RESUMEN 5 ABSTRACT 6 SIGLAS 7 I. INTRODUCCIÓN 8 II. JUSTIFICACIÓN 9 III. CONTEXTO 11 IV. OBJETIVO 18 V. METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2000

19

1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO 19 2. DIAGNÓSTICO 63 3. DISEÑO 71 4. APLICACIÓN DE MISCI 103 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 118

ANEXOS 120 GLOSARIO 131 REFERENCIAS DOCUMENTALES 135 REFERENCIAS DE INTERNET 137 ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS 138

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RESUMEN

El presente trabajo de tesis tiene como finalidad proponer una alternativa metodológica para la implantación de un sistema de calidad basado en la norma ISO 9001:2000, en cualquier tipo de empresa, sustentada en el planteamiento de procesos ordenados, claros, lógicos y eficientes, con los que se facilitará a las empresas gestionar con certeza su certificación y obtenerla a corto plazo.

El objetivo principal de esta metodología propuesta es, proporcionar una herramienta efectiva que desde su inicio ayude a conocer y simultáneamente a implantar un sistema de calidad que satisfaga los requerimientos de los clientes y las expectativas de ingresos de la empresa, facilitando incluso, la sustitución de una consultoría externa.

En esta tesis se explica cada una de las etapas que se deben realizar a efecto de certificar a una empresa con la norma ISO 9001:2000, así como las técnicas para la búsqueda y análisis de la información, su justificación, mejora y documentación de los requisitos, las cuales no se detallan en la norma de referencia.

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ABSTRACT

The present thesis has the purpose to present a methodology to implement a quality system based on ISO 9001:2000, in any type of enterprise. This implementation is supported in a clear, logic and efficient process, which will facilitate to manage the certification activities and to get it in a very short time.

The main object of this methodology is, to give an effective tool to help from the beginning, to understand and at the same time to implement a quality system, to accomplish customer requirements and enterprise revenues. This also will facilitate to substitute an external consulting.

This thesis explains every stages which have to be done to certificate a company in ISO 9001:2000, and the techniques for information searching and analyzing, validation, improvement and requirements documentation, which they are not detailed in the ISO standards.

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SIGLAS

COPANT Comisión Panamericana de Normas Técnicas COTENNSISCAL Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad CWQC Company Wide Quality Control DOE Diseño de Experimentos ISO International Organization for Standardization IT Tecnología de Información MISCI Metodología para la Implantación de un Sistema de Calidad basado

en la norma ISO 9001:2000. PHVA Planear, hacer, verificar y actuar. QFD Quality Funtion Deployment SGC Sistema de Gestión de Calidad TQM Total Quality Management FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas

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I. INTRODUCCIÓN

En los tiempos actuales, en los que predominan determinantemente criterios comerciales de competitividad global, muchas empresas requieren obtener su certificación en la norma ISO 9001:2000, en función de los diversos beneficios que con ésta se procuran. Sin embargo, en determinados casos, los representantes de algunas empresas desconocen las mecánicas que se deben realizar e ignoran los conductos que es necesario seguir para llegar a obtener dicha certificación, por lo que el proceso de implantación les resulta demasiado prolongado y costoso. La finalidad de esta tesis es la de presentar una metodología que ayude a las empresas en la implantación de ISO 9001:2000, definiendo un proceso sistematizado y claro, con el que se les facilite lograr la certificación de manera ágil, segura y expedita. El planteamiento de este trabajo se desarrolla a través de cuatro capítulos, cuyos contenidos particulares se describen a continuación:

1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGICO. Plasma una referencia a las necesidades que han dado origen a realizar sistemas de calidad, así como la evolución que han tenido éstos hasta llegar a la norma ISO 9001:2000. Incluye la descripción de los requisitos de la norma ISO 9001:2000, aspectos sobre la implantación de ISO 9000 y técnicas estadísticas que se tomaron como base para poder entender y aplicar la norma con la metodología que esta tesis presenta.

2. DIAGNOSTICO. En este capítulo, se desarrolla el proceso de diagnóstico crítico de la implantación de ISO 9001:2000, así como las experiencias de personas que trabajan actualmente con esta norma.

3. DISEÑO. El contenido de este apartado viene a ser el más importante, ya que es en el que se diseña la metodología MISCI (Metodología para la Implantación de un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000), la cual permitirá implantar los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 a los procedimientos de trabajo de las empresas, de la manera más segura y con los mayores beneficios, desde el inicio de su conceptualización.

4. APLICACIÓN DE MISCI. En este capítulo se presenta la aplicación de algunos puntos de la metodología MISCI en un proceso de producción real. Por ejemplo: cómo identificar el alcance del Sistema de Gestión de Calidad (SGC); documentar los requerimientos de la norma ISO 9001:2000; realizar auditorías y hacer el control documental.

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II. JUSTIFICACIÓN

Esta tesis denominada Metodología para la Implantación de un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000, se justifica porque en el desarrollo de su propuesta:

Proporciona una guía eficaz para que todo directivo o empresario que requiera implantar en su empresa un sistema de calidad basado en ISO 9001:2000, pueda accesar a ello con la plena seguridad de obtener pronto sus beneficios.

Considera los aspectos que se deben de tomar en cuenta para la implantación, el desarrollo y la mejora del sistema de calidad ISO 9001:2000, incluyendo aspectos sistémicos, los cuales coadyuvan a medir la eficacia de los procesos que intervienen en la producción, además de que auxilian en las actividades de administración y en las tomas de decisión de cualquier empresa, para que ésta alcance mayores grados de eficiencia y rentabilidad.

Presenta un proceso ordenado con retroalimentación en sus diferentes etapas para lograr una certificación; mantener el certificado y aplicar la mejora a través de una recopilación de técnicas de calidad.

Proporciona modelos para la identificación de indicadores, aplicación de técnicas estadísticas, análisis de datos y toma de acciones, que ayuden a mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.

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La aportación de MISCI se aprecia en la siguiente tabla:

Ventaja MISCI Sin MISCI Con MISCI

• Se explican los requisitos de la norma.

• Se orienta como aplicar los requisitos.

• Se especifica la secuencia de las etapas a seguir para la implantación.

• Se definen responsables para la implantación.

• Se mencionan las dificultades para la implantación.

Lineamientos claros

• La Norma ISO 9001:2000 presenta una serie de requisitos, pero no indica como aplicarlos.

• Se hace énfasis en los aspectos positivos y negativos.

Ahorro en tiempo • El proceso de implantación

se vuelve largo.

• Con conocimientos básicos sobre calidad, se puede implantar ISO en poco tiempo.

• Si se utiliza una consultoría externa se deben de considerar el costo de este apoyo.

• Se ahorra el costo de consultoría y se aprovecha en capacitación para el personal de la empresa.

• Se ahorra en reprocesos de material y tiempo de los empleados.

Ahorro en costos

• Se debe considerar el costo de reprocesos por no contar con una guía clara.

• Se toma en cuenta la iniciativa y creatividad del personal.

Amplio panorama • Se hace referencia al

enfoque a procesos. • Proporciona enfoque sistémico

a diferentes niveles.

Tabla 1. Aportación de MISCI

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III. CONTEXTO

III.1 Historia de la calidad

Hasta finales del siglo XIX, las acciones propias del control de calidad se caracterizaron por ser realizadas totalmente por los mismos operarios encargados de producir los bienes, a lo cual se le denominó Control de Calidad del Operario. Posteriormente, durante el período de la Primera Guerra Mundial, se introdujo el “Control de Calidad del Capataz”, en el que las actividades de vigilancia sobre la eficiencia operativa recaía en el mismo empleado que cumplía las funciones.

Durante el período comprendido entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, se instaló el Control de Calidad por Inspección, que es lo que actualmente conocemos como el Control de Calidad Moderno. Con estas inspecciones, los obreros clasificaban los productos buenos y los malos. Si el producto era bueno, continuaba en la cadena de producción; si no, era separado para eliminarse o ser enviado a reprocesamiento. La calidad, entonces, servía para separar, eliminar o trabajar nuevamente los productos detectados en las inspecciones.

A partir de 1920 y hasta los años 50’s, se plantean los principios básicos del Control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de Cartas de Control. En éstos trabajos destacaron Deming (1) y Shewhart (2).

Estos procedimientos permiten seleccionar una pequeña muestra de productos terminados al azar y, con base en su representatividad, inferir o determinar si la totalidad del lote de producción es bueno o malo.

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942, se aprobaron y publicaron los "Estándares Z", conocidos como los estándares militares, que enfocaban el uso de las Cartas de Control para el análisis de datos, e incluyen su aplicación durante los procesos de producción.

Durante las décadas de los 50’s y 60’s, surge el concepto de “Aseguramiento de la Calidad”, en dónde se estudia el costo de la calidad, propuesta por Joseph Juran (3).

En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves :

El ciclo PHVA (Anexo 2. Ciclo de Deming)

Las causas de las variaciones

El control de procesos con Cartas de Control

Esta ideología apoya el hecho de que la calidad beneficia los costos, desde el punto de vista de que con la prevención de los problemas, el proceso de producción resulta más barato que con la detección de los productos defectuosos.

El Aseguramiento de la Calidad, incluye el control total de la calidad, la ingeniería de calidad y el concepto de cero defectos.

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Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la “Administración por Objetivos” y dieron los primeros pasos hacia la “Planeación Estratégica de la Calidad” y hacia la “Administración de la Calidad Total” (TQM – Total Quality Management).

En 1957 Kaoro Ishikawa(4) publica un libro en el que se resalta la importancia de la administración y las políticas operacionales, base de lo que se conoce como el Control de Calidad en toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.

Como otras veces lo había hecho, Juran hizo otra visita a Japón en 1960, durante la que hizo hincapié en la responsabilidad de la gerencia hacia la definición de objetivos, y en la planificación para mejorar, lo que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.

Durante los 60’s Shigueo Shingo(5) desarrolló Poka Yoke y los sistemas de inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual a su criterio nunca se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering

En la década de los 80´s Taguchi utilizó el DOE (Diseño de Experimentos) como parte del Método Taguchi.

En 1985 Motorola acuña el término Sigma 6 como objetivo de calidad y la tendencia a cero defectos.

1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofía de calidad , productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).

En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la ISO en Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979. Esta norma describe una serie de requisitos que las empresas deben de cumplir, contando con documentación y registros, y con ella se pueden utilizar técnicas de calidad utilizadas en los años pasados.

En el año 2001 surge una nueva versión de las normas ISO 9000, denominadas 2000, en dónde existe una norma de aplicación general ISO 9001:2000.

[http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/hcal.htm] [Seminario Calidad Total II, 1997]

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Control de calidad

del operarioControl de calidad

del capataz

Segunda Guerra MundialSiglo XIX

Métodos .Estadísticos

1920 a 1950Deming y Shewhart

Aseguramiento de la Calidad

1950 a 1960Joseph Juran

Administración dela Calidad Total

1957

Poka Yoke

1960Shigueo Shingo

Despliegue de la Función

de Calidad o QFD

Método Taguchi

1980Genichi Taguchi

1972

Sigma 6

1985Motorola

14 Puntos deDeming

1986Deming

kaisen Reingeniería

19801972Shigueo Shingo

ISO 9000

1987

CALIDADINTEGRAL

SUSTENTABLE

1999Ignacio Peón

ISO 9001:2000

2001

Figura 1. Evolución de la Calidad

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III.2 Cambios de la norma ISO 9000

Las Normas ISO 9000 no definen, como debería ser el Sistema de la Calidad de una empresa, sino que únicamente se concretan a fijar los requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de calidad.

Anteriormente existían organizaciones basadas en las normas de calidad de 1994, sin embargo, a partir de diciembre del 2003, estas normas dejaron de existir. No obstante, éstas establecieron las bases que propiciaron la actualización de las normas en su versión 2000.

A continuación se presentan las normas de ambas familias.

Normas ISO 9000: 1994 :

ISO 8402: En ella se define el vocabulario relacionado con la calidad y con las normas ISO 9000.

ISO 9000: Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas siguientes.

ISO 9001: Es para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad de los productos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato. Abarca la calidad en el diseño, la producción, la instalación y el servicio post-venta.

ISO 9002: Para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad de los productos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato. Más restringida, abarca sólo la calidad en la producción y la instalación.

ISO 9003: Para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad de los productos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato. Todavía más restringida, abarca sólo la inspección y ensayos finales.

ISO 9004: Las máximas autoridades pueden desear la seguridad de que su empresa produce bienes y servicios de calidad. Esta norma establece los requisitos de un sistema de la calidad para obtener esta garantía.

Normas ISO 9000: 2000:

ISO 9004 En ella se hacen recomendaciones para la mejora del desempeño.

ISO 9000 Aquí se describen el vocabulario y los fundamentos utilizados en las normas ISO 9000:2000.

ISO 9001 Aquí se describen los requisitos para los sistemas, sólo existe una norma que puede ser utilizado para cualquier tipo de organización.

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El principal cambio entre estas dos versiones, es la aplicación de una sólo norma para cualquier tipo de servicio que ofrezca la empresa y la aparición de una nueva norma para el mejora, ISO 9004:2000.

ISO 9003:1994 inspección y pruebas

finales

ISO 8402

ISO 9000 - 1

ISO 9001:1994 diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio

ISO 9002:1994 producción, instalación

y servicio

ISO 9000:2000 Fundamentos y

vocabulario

ISO 9001: 2000 Requisitos

ISO 9004: 2000

mejora del desempeño d

ISO 9003:1994 inspección y pruebas

finales

ISO 8402

ISO 9000 - 1

ISO 9001:1994 diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio

ISO 9002:1994 producción, instalación

y servicio

ISO 9000:2000 Fundamentos y

vocabulario

ISO 9001: 2000 Requisitos

ISO 9004: 2000 Recomendaciones para la

Figura 2. Cambio más importantes en las normas ISO 9000:2000

Al trabajar con el enfoque a procesos en esta nueva norma se obtiene:

Control continuo entre los procesos individuales, así como sobre su combinación e iteración.

La comprensión y cumplimiento de los requisitos.

La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.

La mejora continua de los procesos con base a mediciones objetivas (eficacia).

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En la siguiente tabla se muestra una comparación entre las normas de la versión 1994 (ISO 9001, 9002, 9003) y la norma ISO 9001:2000, en cuanto al contenido y distribución de los requisitos de calidad.

ISO 9001, 9002, 9003 :1994 ISO 9001:2000

4.2 Sistema de calidad 4.5.Control de documentos y datos 4.16 Control de registros de calidad

4. Sistema de Gestión de la Calidad

4.1 Responsabilidad de la dirección 5. Responsabilidad de la Dirección

4.1 Responsabilidad de la dirección 4.1.2.2 Recursos 4.18 Capacitación

6. Gestión de Recursos

4.3 Revisión del contrato 4.4 Control del Diseño 4.6 Adquisiciones 4.7 Control de productos proporcionados por el cliente 4.8 Identificación y rastrabilidad 4.9 Control del Proceso 4.11 Control de equipo de inspección, medición y prueba 4.15Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega.

7. Realización del Producto

4.10 Inspección y prueba 4.13 Control del producto no conforme 4.14 Acciones correctivas y preventivas 4.17Auditorías de Calidad Internas 4.20 Técnicas estadísticas

8. Medición, análisis y mejora

Tabla 2. Comparación de normas ISO 9000 versiones 1994 y 2000

En la norma ISO 9001:2000 se solicitan los siguientes seis procedimientos obligatorios:

Control de documentos

Control de registros de calidad

Control del producto no conforme

Auditorías internas

Acciones correctivas

Acciones preventivas

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La normas versión 2000 se basa en ocho Principios para la administración de la calidad, lo cuales se mencionan a continuación.

Enfoque al cliente .-Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.

Liderazgo.- Los lideres unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellos

deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la construcción de los objetivos de la organización.

Involucramiento del personal.- El personal con independencia del nivel de la

organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque en los procesos.- Los resultados deseados se alcanzan más

eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistemas a la administración.- Identificar, entender, y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización a la hora de alcanzar sus objetivos.

Mejoramiento continuo.- La mejora continua en el desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de la organización.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.- Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.- Una organización y

sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.

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IV. OBJETIVO

Los trabajos de esta tesis denominada “Metodología para la Implantación de un Sistema de calidad basado en la norma ISO 9001:2000”, plantea los siguientes objetivos: General Desarrollar una metodología para implantar de forma amigable y clara un sistema de calidad basado en la norma ISO 9001:2000. Específicos

1. Realizar el diagnóstico sobre ISO 9000.

2. Diseñar la metodología MISCI (Metodología para la Implantación de un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000).

3. Implantar la metodología en un proceso de una empresa de servicios.

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METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE

CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2000 (MISCI) 1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGICO 1.1 Marco Conceptual

En este capítulo se proporciona una referencia a las necesidades que han dado origen a la realización sistemas de calidad, así como la evolución que han tenido éstos hasta llegar a la norma ISO 9001:2000.

Posteriormente, incluye la descripción de los requisitos de la norma ISO 9001:2000, aspectos sobre la implantación de ISO 9000 y técnicas estadísticas que se tomaron como base para poder entender y aplicar la norma con la metodología que esta tesis presenta.

1.1.1 Antecedentes

Cada vez más en el mundo entero la calidad de los productos y/o servicios se han convertido en el elemento más importante para el éxito de las organizaciones.

La experiencia ha demostrado que la importancia concedida a los sistemas de calidad conduce a un mejor aprovechamiento de la inversión que puedan llevar a cabo las organizaciones, dado que los clientes adquieren con un mejor grado de confianza los productos de empresas comprometidas con la calidad del servicio o producto que proporciona.

El éxito de las estrategias de calidad en el ámbito de los negocios varía enormemente de una empresa a otra. Los compradores se muestran más sensibles que nunca a las diferencias de calidad de los productos entre los diferentes proveedores y efectúan su compra de acuerdo con ese criterio.

La calidad de estos productos es el resultado de programas de calidad total, o la aplicación de normas de sistemas de gestión de la calidad, que ayudan a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente, ya que necesitan productos que satisfagan sus necesidades y expectativas.

[ CPVERTTI, 2004]

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1.1.2 ¿Qué es un Sistema?

Para poder implantar un SGC de forma eficaz, es necesario conocer qué es “un sistema”, tomando en consideración diferentes definiciones y tratando de que la opción a implantar sea la más completa.

Un sistema es la reunión de un conjunto de elementos relacionados entre sí. Los elementos de un sistema pueden ser conceptos, objetos o sujetos, y éstos pueden ser asociados para conformar un sistema hombre-máquina.

Los sistemas se componen de otros sistemas, a los que llamamos subsistemas. En la mayoría de casos, podemos pensar en sistemas más grandes o superordinales, los cuales comprenden otros sistemas, y que denominamos el sistema total y el sistema integral.

[Teoría general de sistemas, Trillas, 2001]

Sss2

ssn

ss1

Objetivo

Medio Ambiente

Entorno SocialEconómicoTecnológico

Fronteras

Sss2

ssn

ss1

Objetivo

Medio Ambiente

Entorno SocialEconómicoTecnológico

Fronteras

Figura 3. Relación de Sistemas y subsistemas

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Para establecer un sistema, es importante señalar sus alcances y sus fronteras; su entorno y medio ambiente; su contexto e interrelaciones entre procesos o subsistemas, y la definición de un objetivo para cada uno (figura 3).

Tomando en cuenta los conceptos y definiciones de ISO 9001:2000 y el enfoque a sistemas, se empieza a trabajar en la aplicación de la norma, teniendo subsistemas y procesos con objetivos claramente identificados. Esto permite que cada uno de ellos realice sus actividades tomando en cuenta las relaciones de las entradas y salidas de los otros procesos.

Figura 4. Aspectos para la implantación

Implantación de un sistema de calidad ISO 9001:2000

ISO 9001:2000Enfoque Sistémico

Implantación de un sistema de calidad ISO 9001:2000

ISO 9001:2000Enfoque Sistémico

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En la figura 5, se muestra la primera visión de cómo está la relación de una empresa trabajando con ISO 9001:2000.

Responsabilidad de la Dirección

Realización del Producto

Medición, análisis y mejora

Administraciónde Recursos

Requisitos del cliente

Satisfacción del cliente

Responsabilidad de la Dirección

Realización del Producto

Medición, análisis y mejora

Administraciónde Recursos

Requisitos del cliente

Satisfacción del cliente

Figura 5. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Este modelo presentado por la norma ISO 9001:2000, describe la relación entre las cuatro principales secciones de la norma (descritas en el punto 1.1.9), en las que se basa la aplicación de los requisitos de la norma, y a partir de aquí se pueden identificar los procesos y la relación entre ellos, para cada organización con un enfoque sistémico.

En el desarrollo de esta tesis, se proporcionan las bases para que cada empresa que quiera implantar un SGC, pueda identificar los procesos necesarios para su organización dependiendo del impacto y las actividades que realizan.

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1.1.3 ¿Qué es ISO 9001:2000?

ISO 9000 es una serie de normas aplicadas a la administración de sistemas de calidad. El principal objetivo de esta serie de normas está encaminado a que los productos o servicios que adquiera un cliente de cualquier país, satisfaga sus requisitos completa y sistemáticamente.

La Organización Internacional de Estándares, por sus siglas en inglés (ISO), es un organismo internacional normalizador que tiene se cede en Ginebra, Suiza, y trabaja mediante comités, subcomités y grupos de trabajo. El ISO TC/176 es el comité encargado de elaborar las normas de sistemas de calidad como se ha mencionado anteriormente.

En México el CONTENNSISCAL es el organismo homólogo a ISO, y trabaja de igual manera, por comités, subcomités y grupos de trabajo.

Las Normas ISO se obtienen por consenso entre los representantes de los organismos de normalización enviados por cada país.

[Diseño e implementación de sistemas de calidad, IMNC, 2000].

La norma ISO 9001:2000 es un conjunto de requisitos los cuales especifican qué elementos deben integrar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de una empresa y cómo deben funcionar en conjunto éstos elementos para asegurar la calidad de los productos y servicios que ofrece.

Empresa con

ISO 9000

InsumosCompras Medición

Proceso Productivo Análisis

Actividades de inspección

Planeación RecursosObjetivos Revisiones Calidad en productos

Reducción de errores

Satisfacción en Clientes

Mayor Rentabilidad

Mayor competitividad

Empresa con

ISO 9000




Planeación RecursosObjetivos Revisiones

Empresa con

ISO 9000




Planeación RecursosObjetivos Revisiones Calidad en productos



Mayor Rentabilidad


Calidad en productos



Mayor Rentabilidad


Figura 6. Algunos requisitos de ISO 9001:2000

[ CPVERTTI, 2004]

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1.1.4 ¿Qué implica tener un certificado ISO 9001:2000?

Tener un Sistema de la Calidad basado en ISO 9001:2000, significa:

Cumplir con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000.

Contar con la documentación actualizada de acuerdo a los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2000 y a las actividades relacionadas con el proceso productivo.

Que todos los participantes conozcan y apliquen la Política de Calidad.

Que la organización cuente con objetivos bien definidos y coherentes con la Política de Calidad.

Que el personal realice sus actividades de acuerdo a lo que esta documentado en sus procedimientos.

Que la Dirección realice revisiones de los resultados del SGC.

Que la documentación se mantenga actualizada.

Que se guarde evidencia (registros) de las actividades realizadas.

Realizar auditoría internas y someterse a auditorías por parte del organismo certificador cada seis meses.

Generación de acciones correctivas, preventivas o de mejora que permitan corregir la causa de raíz, prevenir que no vuelvan a ocurrir así como asegurarse de realizar mejoras planificadas que permitan a la organización optimizar sus procesos.

Contar con el certificado es aprobar las auditorías realizadas por un organismo certificador. Para esto, se debe enviar la documentación de la empresa a revisión por parte del organismo mencionado.

La revisión de la documentación y las auditorías tienen un costo de acuerdo al número de empleados que participen en el proceso, el cual varía dependiendo del organismo que elijan.

[ CPVERTTI, 2004]

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1.1.5 ¿Qué implica llegar a contar con los beneficios de ISO 9001:2000?

Para obtener los beneficios de tener implantado ISO 9001:2000, no es suficiente con aprobar las auditorías, es necesario involucrar al personal a todos los niveles y tomar conciencia, a fin de que permitan la realización oportuna, eficaz y eficiente de las actividades que cada integrante de la empresa realiza.

A continuación se mencionan algunos aspectos que se deben de considerar para poder contar con los beneficios de IS 9001:2000.

Compromiso de la dirección con su empresa o procesos.

Comunicación de los objetivos de la empresa y conocimiento de éstos en todo el personal.

Estar consciente de los recursos con los que cuenta la empresa, para utilizarlos de acuerdo con sus necesidades inmediatas o en función de sus planes de crecimiento.

Aplicar los requisitos de la norma de acuerdo con la operación de la empresa, de forma crítica y cíclica, permitiendo ajustar constantemente nuestros documentos para alcanzar mayores grados de eficiencia.

Utilizar técnicas estadísticas adecuadas a las características de los productos y procesos, de manera que proporcionen información acerca de cómo esta trabajando la empresa, así como las incidencias recurrentes o las tendencias hacia ellas, para la prevención oportuna de problemas.

Revisar todos los controles e indicadores de calidad (score card), para que a partir de ellos sea posible analizar las oportunidades de mejora o los problemas emergentes.

Realizar acciones tomando en consideración los recursos, las responsabilidades para la solución y los resultados de las técnicas estadísticas que proporcionan los indicadores.

Utilización de Benchmarking con otros procesos o empresas, a fin de posibilitar la aplicación de estrategias funcionales.

Creatividad para mejorar.

[ CPVERTTI, 2004]

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Figura 7. Flujo de información

Dirección

Gestión de Recursos

Proceso Productivo

Medición

Tecnicas Estadísticas

AccionesObjetivos y políticas

Recursos HumanosInfraestructuraCapacitaciónTécnología

Datos del producto,proceso y satisfacción del cliente

InformaciónIndicadores

Alternativas de solución

Autorización de recursos

ProductosCliente Cliente

[ CPVERTTI, 2004]

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1.1.6 Acciones destinadas a la mejora

Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora.

El establecimiento de los objetivos para la mejora.

La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.

La evaluación de dichas soluciones y su selección.

La implementación de la solución seleccionada.

La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos.

La formalización de los cambios.

[ISO 9004, 2000]

Los seis pasos en la mejora de los procesos

Definir los límites del proceso.

Observar las etapas de la implantación.

Recabar y analizar los datos relativos al proceso.

Identificar las áreas de mejora.

Desarrollar las mejoras necesarias.

Implantar y vigilar las mejoras.

[Jerry L. Harbuour Manual de Trabajo de la Reingeniería de procesos, Ed. Panorama]

- 27 -



1.1.7 Requerimientos fundamentales para la implantación de un Sistema de Calidad

a. Responsabilidad de la Dirección Desde el inicio de la implantación para el SGC, a través de juntas o comunicados para el logro de estas metas, así como incorporar sus estrategias y avances a este programa para ganar rentabilidad, competitividad, calidad. Como parte de la responsabilidad de la Dirección, no sólo basta con que se involucre él, sino todos los mandos medios y altos que tengan personal a su cargo. b. Administración participativa Debe de promover la política de puertas abiertas, en dónde se acepten las ideas para resolver o mejorar a la organización y satisfacer las necesidades implícitas y explicitas de sus clientes y empleados. c. Recursos La directiva debe de proveer de los recursos económicos necesarios para asegurar la implantación, madurez y éxito del SGC de manera efectiva. Tales recursos deberán tomar en cuenta para la capacitación de los directivos, mandos medios, coordinadores, así como para los responsables de calidad; la infraestructura y equipo de trabajo necesario; el programa de incentivos y los correspondientes a la administración. d. Nivel jerárquico del Representante de la dirección y responsables de

calidad El representante de la dirección designado para la implantación del sistema de calidad deberá tener toda la confianza y apoyo e ésta para poder desarrollo la implantación. Deberá implantar el SGC en las gerencias y áreas de la organización, y deberá estar en línea directa de la dirección para poder realizar esto. e. Campaña de motivación, información e invitación a participar Esta debe abarcar todas las áreas de la organización para evitar comentarios adversos de discriminación. La forma en que se implemente dependerá de la creatividad de los responsables de calidad y puede ser desde pláticas, carteles, micas, etc. f. Programa de estímulos Este aspecto es muy importante para los resultados futuros o mejoramiento de la empresa. Si éste no existe el programa irá decayendo hasta quedar abandonado. Estos estímulos son adicionales al sueldo de los empleados, y pueden ser bonos de productividad, áreas recreativas, de descanso o comedor, incrementos de sueldos periódicamente, correspondencia entre los puestos y los salarios, etc.

[Mercado Ramírez E. Mercado Gurrola J., Implantación y auditoría de un programa de Administración de la Calidad Total e ISO 9000, IPN]

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1.1.8 Prevención en vez de Detección

El enfoque de detección de defectos puede ser ilustrado con la siguiente figura:

PROCESO INSPECCIONMASIVA

PRODUCTO

MAQUINARIA

MATERIALES

MENTE DE OBRA

METODOS

MEDIO AMBIENTE

MATERIAL ACEPTADO

MATERIAL NO ACEPTADO

DESECHOAJUSTES AL PROCESO

5 M´S

PROCESO INSPECCIONMASIVA

PRODUCTO

MAQUINARIA

MATERIALES

MENTE DE OBRA

METODOS

MEDIO AMBIENTE

MATERIAL ACEPTADO

MATERIAL NO ACEPTADO

DESECHOAJUSTES AL PROCESO

5 M´S

Figura 8. Detección de errores

Este esquema puede representar un proceso de producción en el que cualquiera que sea la actividad, hay cinco elementos básicos que generalmente intervienen: Materiales, Maquinaria, Mano de obra, Métodos y Medio ambiente (5´s).

El énfasis aquí no esta en la inspección masiva sino en el proceso mismo. Cuando algo sale mal, podemos detectarlo de inmediato en lugar de esperar a la inspección final.

MAQUINARIA

MATERIALES

MENTE DE OBRA

METODOS

MEDIO AMBIENTE

PROCESOPRODUCTO

MATERIAL ACEPTADO

5 M´S

CONTROLESTADISTICODEL PROCESO

VERIFICACIONDEL

PRODUCTO

MAQUINARIA

MATERIALES

MENTE DE OBRA

METODOS

MEDIO AMBIENTE

PROCESOPRODUCTO

MATERIAL ACEPTADO

5 M´S


VERIFICACIONDEL

PRODUCTO

PROCESOPRODUCTO

MATERIAL ACEPTADO

5 M´S


VERIFICACIONDEL

PRODUCTO

Figura 9. Prevención de errores

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Esto quiere decir que siempre puede haber algo que influya en que un producto pueda ser de mala calidad o que esta varíe. Esta variación depende de las variaciones que se presenten en la maquinaria, materiales, la gente que participa y los cambios que se presenten en el medio ambiente.

La herramienta con la que se cuenta para conocer como varía un proceso es el Control Estadístico del Proceso. A través de esta herramienta podemos observar y mejorar la variabilidad del proceso.

Los métodos estadísticos nos permiten observar lo que sucede en el proceso a través del tiempo, en el momento mismo en el que ocurre la acción. No se tiene que esperar un día, una semana o un mes para conocer los resultados del proceso que se está operando.

- 30 -



1.1.9 Requisitos de la norma ISO 9001:2000

La norma ISO 9001:2000 está agrupada en nueve secciones de las cuáles, las cuatro primeras hablan sobre el ambiente de la norma y los cinco restantes sobre los requisitos que debe de cumplir la empresa.

A continuación se menciona cada una de ellas.

Sección 0. Introducción

Presenta una recomendación de adoptar un sistema de gestión de calidad como una decisión estratégica de la organización. Así mismo indica que el diseño del sistema de calidad está influenciado por diferentes necesidades de la organización, como son los objetivos, los productos, los procesos, y el tamaño de la organización y su estructura.

A esta norma mexicana pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización en el cumplimiento de los requisitos del cliente, los reglamentarios, y los propios de la organización.

En esta norma se utiliza un enfoque basado en procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia del SGC, y así aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Sección 1. Objeto y campo de aplicación

Este punto describe la necesidad de las empresas al utilizar la norma, para demostrar su capacidad de cumplir con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables; y cuando aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema.

También explica que los requisitos de esta norma son genéricos, y que se pretende sean aplicables a cualquier empresa. Sin embargo, cuando uno o varios elementos de esta norma no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.

Condiciones para poder excluir un requisito de la norma:

a) No se puede aplicar por la naturaleza de la organización o del producto.

b) Pertenecen al capitulo 7. Realización del producto

c) No afectan la capacidad para generar un producto conforme de acuerdo con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Sección 2. Referencias normativas

Hace referencia a la utilización de las normas más vigentes. El IMEC y el COTENNSISCAL mantienen el registro de las normas mexicanas (NMX-CC) mas vigentes.

Sección 3. Términos y definiciones

Este punto, hace énfasis a la denominación de la cadena cliente - proveedor.

- 31 -



PROVEDOR CLIENTE ORGANIZACION PROVEDOR CLIENTE ORGANIZACION

Figura 10. Cadena Cliente - Proveedor

Sección 4. Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)

En esta sección la norma solicita que se identifiquen los procesos del SGC, los cuales son la base del ISO 9001:2000. También pide se realicen procedimientos para el control de documentos y para el control de registros.

El procedimiento de control de documentos marca las directrices y las características que seguirán los documentos para ser creados y controlados en el SGC, a fin de que se cuente con documentos vigentes, controlados y con acceso a todo el personal.

El procedimiento de control de registros indica cómo se debe de llevar el control de registros de acuerdo a identificación, vigencia, acceso y disposición.

En esta sección, también se solicita la elaboración de un Manual de Calidad que describa cómo se aplican cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 en la empresa.

Política de la Calidad Objetivos de la Calidad Plan de la Calidad Procedimientos Registros

Manual de Calidad

Política de la Calidad

Objetivos de la Calidad

Plan de la Calidad

Procedimientos

Registros

Figura 11. Contenido del Manual de Calidad

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Sección 5. Responsabilidad de la Dirección

En esta sección se definen los compromisos de la dirección hacia el SGC para que sean aplicados en toda la empresa.

Estos compromisos son:

Tener un enfoque al cliente para poder proporcionar los productos de acuerdo a los requisitos que sean solicitados por ellos, y hacerlo del conocimiento de todo el personal.

Establecer una Política de Calidad, la cual sea difundida y entendida por todo el personal, coherente con los objetivos de calidad.

Llevar a cabo una planificación del SGC cada vez que haya la necesidad de establecer un producto o proceso, tomando en cuenta aspectos del medio y del SGC.

Establecer objetivos de la calidad claros, alcanzables y aceptables por los participantes.

Definir la Responsabilidad y autoridad de los involucrados.

Establecer canales de comunicación para difundir la política de calidad, los objetivos y los requisitos del cliente.

Designar a un Representante de la Dirección que incluya, entre sus actividades: asegurarse de que se establezcan, implementen y mantengan los procesos necesarios para el SGC; informar a la dirección sobre el desempeño del SGC, y promover la toma de conciencia sobre los requisitos del cliente.

Realizar revisiones del SGC y tomar las acciones necesarias.

Sección 6. Gestión de Recursos

A través de la gestión de recursos se administran y proporcionan los recursos humanos la infraestructura de edificios, espacios, equipo y el ambiente de trabajo adecuado a las características del trabajo.

En este punto es importante que se realice una selección de personal de acuerdo a un perfil de puesto y a su vez, que se evalúen las necesidades de capacitación, proporcionar la formación necesaria, evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

La organización debe determinar y proporcionar la infraestructura necesaria para trabajar eficientemente, y proporcionar el producto de acuerdo con los requisitos solicitados, disponiendo un ambiente de trabajo sano y adecuado.

Sección 7. Realización del Producto

En esta sección se toman en cuenta todos los aspectos inherentes al proceso productivo, desde que se capta la idea de realizar un producto nuevo, así como todos los puntos que las empresas deben de tomar en cuenta para poder elaborar su producto y mantener su proceso controlado.

Esta sección incluye los aspectos que se muestran a continuación, sin embargo sólo se aplican aquellos en que la empresa realice sus actividades:

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La negociación de los requisitos del cliente,

La planificación para poder proporcionar esos productos,

Actividades de diseño y desarrollo,

Asegurar las compras incluyendo la selección adecuada de los proveedores y la verificación del producto,

La producción y prestación del servicio con los controles necesarios que puedan asegurar la calidad del producto,

Validación de procesos,

Identificación del producto conforme y no conforme,

El cuidado adecuado a los productos proporcionados por el cliente cuando aplique,

El cuidado de los productos y partes constitutivas a lo largo de todo el proceso productivo,

El control a dispositivos de seguimiento y medición,

La entrega del producto al cliente.

Muchas de estas actividades, puede que la empresa no las realice de forma natural, para lo cual se debe de analizar si aplican en la empresa y cómo, a fin de no perder controles. No es conveniente establecer acciones que nunca se van a hacer o que complican el proceso.

Sección 8. Medición, análisis y mejora

En esta sección de la norma, se describen las actividades de seguimiento y medición necesarias que realizará la empresa en los procesos del SGC.

La finalidad es clasificar el producto y revisar si se está cumpliendo con las características determinadas durante la planificación, separando o dando tratamiento al producto no conforme, asegurando que siempre se cuente con productos conforme a las características determinadas por la empresa, el cliente o los reglamentarios.

El resultado de las inspecciones y mediciones realizadas en los procesos se debe registrar para posteriormente realizar un análisis estadístico, y saber si nuestros procesos y productos están controlados.

De acuerdo con los resultados (análisis de datos) de las características del producto y de los procesos, se pueden llevar a cabo acciones, de conformidad con el tipo de problema que se haya detectado; es decir, problemas reales o problemas potenciales, para erradicar de raíz la causa que origina el problema.

Todo esto nos lleva a la satisfacción del cliente, sin embargo esta también se debe de monitorear a través de encuestas, quejas o sugerencias, las cuales se someten a análisis y por consecuencia, la posible generación de acciones.

En esta sección, también se solicita la realización de auditorías de calidad al SGC, las cuales evalúan sí el sistema está cumpliendo con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y con la documentación que ha establecido la empresa.

[NMX-CC-9001-IMNC-2000]

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1.1.10 Dificultades para implantar ISO 9001 :2000

Para implantar un sistema de calidad es necesario que la dirección esté involucrada, convencida y comprometida con la calidad y la satisfacción de sus clientes. En caso de que la dirección no esté en dicha disposición, será muy difícil que se logre la implantación satisfactoria de ISO 9001:2000. Entre las dificultades que se encuentran los responsables de calidad o de la implantación (consultores internos) podemos mencionar:

No tener conocimientos sobre ISO 9000, calidad, estadística.

No querer documentar sus procedimientos o instrucciones necesarias para describir la realización de sus actividades.

No asistir a platicas o juntas sobre la difusión de la políticas, estructura del sistema de calidad.

No llevar el control de sus registros; guardarlos indiscriminadamente y sin ningún orden.

Influir en el personal de la empresa, haciendo comentarios negativos acerca de sistemas de calidad.

El personal comenta que no tiene tiempo para el sistema de calidad y se niega a hacer cualquier cosa.

No querer participar en las auditorías, así como para el seguimiento de las no conformidades que se hayan detectado.

No querer mejorar en lo más elemental su nivel de trabajo, en beneficio de la empresa.

No existir políticas de retribución por parte de la empresa hacia los empleados cumplidos, para el reconocimiento y el estímulo de su participación en la aplicación de los sistemas de calidad.

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La implantación de un sistema de calidad en México no es empresa fácil. Está limitada por múltiples factores de carácter social, cultural, político, económico, psicológico y hasta religioso. Es muy importante que, antes de la implantación de un sistema de calidad, se dé creación a un ambiente de trabajo en el que se promuevan bonos de productividad para la motivación y el estímulo de las actitudes participativas; que haya buena comunicación hacia el personal para la difusión de los objetivos de la empresa y con esto lograr que todo el personal involucrado colabore para el alcance de aquellos.

Esta tesis trata de introducir a aquellas personas interesadas en mejorar sus actividades, productos y procesos, para que incentive y mejore la productividad, rentabilidad, utilidades y salarios de la empresa y sus trabajadores.

Al trabajar con la norma ISO 9001.2000, se hace una cadena de clientes – proveedores, y no sólo ayuda a la empresa a trabajar bajo esta filosofía, sino que puede introducir al círculo de la mejora, incluso a las empresas con las que está conectada o que de alguna manera la rodean. (Figura 12).

EMPRESA ISO

CLIENTES

PROVEEDORES

SOCIEDAD

CLIENTES

PROVEEDORES

ACCIONISTAS

EMPRESAEMPRESA

ACCIONISTAS ACCIONISTAS

SOCIEDAD SOCIEDAD

Figura 12. Panal de Calidad

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1.1.11 Apoyo de Consultoría Interna o Externa

La intención de esta metodología es poder sustituir los costos de una consultoría externa y que la empresa con sus recursos propios, realice la implantación de ISO 9001:2000. Esto se puede establecer a través de un grupo que funcione como consultoría interna, ayudando a propiciar un ambiente de mejora continua con la aplicación de los requisitos de la norma y las diferentes técnicas o herramientas para la mejora.

Sin embargo, se puede dar el caso de que la empresa no cuente con las condiciones, bases o conocimientos acerca de conceptos de calidad, estadística, ISO 9000 y sistemas documentales, entre otros. Para estos casos, es conveniente capacitar a algunas personas acerca de dichas materias o temas o contratar los servicios de una consultoría externa, a fin de que los introduzca y los apoye en el logro de su certificación.

En la siguiente tabla se describen las diferencias (ventajas y desventajas) de estos dos tipos de consultoría.

CONSULTORIA INTERNA CONSULTORIA EXTERNA

• El personal conoce las actividades y

funcionamiento de la empresa, lo que ayuda a la implantación mas efectiva.

• Los consultores internos primerizos no

están totalmente involucrados con sistemas de calidad y los requisitos de la norma.

• La capacitación para el personal de la

empresa es una inversión, ya que este personal trabaja para la empresa por tiempo indeterminado.

• Por el mismo sueldo el personal realiza

actividades de calidad y del proceso productivo.

• Los consultores externos conocen y

cuentan con experiencia de muchas empresas para la implantación de sistemas de calidad.

• Los consultores manejan un enfoque

general ya que no conocen la empresa.

• El costo de las horas de consultoría es

elevado. • El tiempo que los consultores ayudan a

la empresa es muy poco y sólo en la implantación normalmente.

Tabla 5. Consultoría Interna y Externa

- 37 -



1.2 MARCO METODOLÓGICO Dentro de las metodologías que se tomaron como base para la realización de MISCI, está el “Ciclo de vida del desarrollo de sistemas de información sistemas” y la “Metodología 5C’s”, entre otras. En estas metodologías se trabaja el enfoque sistémico, que permite tomar diferentes aspectos para poder ser evaluados, antes de realizar un proyecto. Éste puede ser un sistema informático, un método administrativo, la construcción de un edificio, el diseño de nuevos productos, la planeación y la construcción de vías de transporte, la urbanización de una ciudad, y otros diversos.

1.2.1 Ciclo de Vida del Desarrollo de Sistemas

El ciclo de vida del desarrollo de sistemas se realiza siguiendo las siguientes etapas o actividades generales o fases:

• Planeación y/o análisis

Se enfoca totalmente al intento de seleccionar un posible problema en las partes que lo conforman para intentar comprenderlo, así como desarrollar soluciones de carácter general que fuesen aplicables.

• Diseño Traduce los lineamientos que proporciona el análisis en postulados de carácter técnico en una propuesta de diseño general y en un diseño detallado.

• Construcción En esta etapa, se realiza la escritura o desarrollo de programas a través de lenguajes.

• Implantación Tiene que ver con consideraciones de hardware y software del mismo y la relación con el entrenamiento del usuario.

• Soporte del sistema en producción y Mantenimiento

En esta etapa el sistema queda bajo responsabilidad del área de operación durante la producción del sistema. También se realiza el mantenimiento del sistema, lo que puede llevar a otro nuevo sistema.

[6º. Congreso Nacional de Ingeniería Electromecánica y de Sistemas, IPN, 2001]

- 38 -



Diseño

Madurez

Duración

Obsolecencia

Rediseño

Diseño

Madurez

Duración

Obsolecencia

Rediseño

Figura 13. Ciclo de Vida

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1.2.2 Metametodología C5

(Contexto, Ciclo, Complejidad, Conciencia, Calidad) Proceso de selección de herramientas metodológicas bajo el Contexto neocultural. Esta metametodología consiste en transformar íntegramente el sistema elegido y su entorno, hacia mayores y más sustentables niveles de complejidad, conciencia y calidad. Ciclo (+) Permite una evolución de la calidad, incluye diferentes etapas del control y aseguramiento, mejoramiento continuo y calidad total, el diseño innovador y la reingeniería, retornos de cambio de ciclos de vida, toma en cuenta el pasado, presente y futuro, a corto, mediano y largo plazo. Contexto Establecimiento de fronteras físicas, ambientales y culturales (organizacional) para un sistema; depende de la intencionalidad y los recursos de quienes pretenden transformarlo, los límites de su poder, y la situación particular del sistema con relación a su entorno. Son los antecedentes que nos ayudan a tomar lo que existe, para poder transformarlo y/o mejorarlo. Conciencia La velocidad del cambio organizacional, está en función directa con el nivel de la organización y la conciencia de los grupos que realicen el proceso de intervención en las etapas de planeación y operación. Sirve para cambios de actitudes y para elaborar un sistema superior. Complejidad Depende del tipo de sistema, las fronteras, su alcance y las relaciones con su entorno. Depende del tipo y nivel de organización. Calidad Integral y Sustentable La calidad refleja el nivel evolutivo, en relación con el objetivo-subjetivo o complejidad-conciencia. Alcanza su meta, armonizando todos los procesos de cada subsistema y de sus interrelaciones internas y externas. Busca mayores niveles de Complejidad, Conciencia y Calidad. La sustentabilidad tiene carácter estratégico de largo plazo o de permanencia. Implica mejorar varios ciclos de vida. Permanece mas allá del ciclo vida – muerte.

- 40 -



Metodología sustentable

Metodologíano sustentable

C

C

C

C

Pensamiento sistémico



C

C

C

C

Calidad IntegralSustentable

ComplejidadContexto

Ciclo

Conciencia




C

C

C

C




C

C

C

C


ComplejidadContexto

Ciclo

Conciencia



ComplejidadContexto

Ciclo

Conciencia


[PEON I., 1999]

Figura 14. Metamedología C5 Pasos desglosados de C5

1. Visión, políticas, alcances y ritmo viable de cambio (la visión o sueño y grandes líneas generales de cambio incluyendo su ritmo).

2. Enfoque y priorización de campos y estrategias de cambio (aspecto estratégico del cambio, definición de líneas y caminos de acción).

3. Selección de instrumentos metodológicos adecuados al contexto del sistema y a la etapa metodológica (aspecto táctico del cambio, el cómo y con qué hacerlo).

4. Aplicación del marco metodológico o Transformación Integral hacia la Calidad Sustentable (hacer el cambio).

[Nuevos Paradigmas en Administración, UAM, 1999]

- 41 -



1.2.3 Aplicación de Técnicas Estadísticas

El análisis estadístico se usa para manipular, resumir e investigar datos, con el fin de obtener información útil en la toma de decisiones.

PROCESO DE GENERAR INFORMACIÓN

1. Formular preguntas • Herramientas de creatividad

• Herramientas de selección

2. Recopilar datos • Criterios técnicos

• Restricciones económicas

3. Analizar datos • Métodos estadísticos

4. Presentar datos • Tablas y Gráficos

Tabla 3. Proceso de generar información

Obsérvese que existe una diferencia entre datos e información, en el sentido de que no todos los datos constituyen información siendo la estadística la encargada de convertir datos en información, tal como se muestra en la figura 7.

En la recopilación de datos (medición), debe tenerse en cuenta criterios técnicos y económicos.

Criterios técnicos Restricciones económicas

• Cuáles datos tomar (cuáles variables medir).

• En qué tiempo deben recopilarse los datos.

• Cuántos datos (para garantizar determinadas probabilidades de error).

• A qué costo.

• Cómo tomar los datos (si es a través del diseño de experimentos o por muestreo y en cada caso el tipo de diseño o de muestreo).

• Con cuáles limitaciones físicas o de otra índole.

Tabla 4. Criterios para la recopilación de datos

Obviamente ambos criterios se interrelacionan, por ejemplo, si hay limitaciones en el gasto que puede realizarse, lo cual es una restricción económica, entonces quizás se requiera limitar la cantidad de datos a tomar y ello seguramente afectará al tipo de diseño, de muestreo o la probabilidad de error asociada a la decisión que se tome.

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Para el análisis de los datos se dispone de numerosos métodos que son utilizados en dependencia de la situación real a estudiar, de los indicadores seleccionados, de la forma de recopilar los datos, etc. Algunos de estos métodos pueden ser gráficos o analíticos.

La presentación de los datos puede hacerse a través de tablas y gráficos y debe hacerse de forma tal que no oculte ni distorsione información sino por el contrario que muestre claramente los aspectos esenciales del problema estudiado. De hecho, la presentación y el análisis de los datos están vinculados.

El proceso de generar información para resolver un determinado problema es con frecuencia iterativo. Supóngase que el problema que se desea estudiar es la razón por la cual están disminuyendo las ventas de cierto producto. Se realiza una investigación del mercado y se concluye que el cliente no está satisfecho con la calidad del producto; ello genera un nuevo problema a investigar relativo a la calidad: ¿Se deben los problemas al diseño o a su elaboración?. Si se determina que es debido a su elaboración, nos cuestionamos nuevamente si ello es debido a problemas con la materia prima o con la mano de obra o con la tecnología o con el entorno y así sucesivamente.

[Mendenhall, Sincich,1997]

Por esta razón, los indicadores deben de estar reflejando la operación desde el inicio del proceso productivo, a través de actividades de seguimiento y medición, para evaluar que:

El producto que recibimos de nuestros clientes está de acuerdo con las características que le solicitamos.

Las actividades que realizamos están en tiempo y forma de acuerdo al las especificaciones técnicas que estamos ofreciendo o lineamientos normativos por la empresa o el gobierno.

El producto que entregamos finalmente es de acuerdo con lo que el cliente está solicitando.

[ CPVERTTI, 2004]

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1.2.3.1 Medidas de tendencia central o de posición

Promedio es un valor que es típico y representativo de un conjunto de datos y por tanto tiende a situarse en el centro del conjunto de datos. Se conoce también como medida de tendencia central.

Media aritmética o (media) de un conjunto de valores es la suma de esos valores dividida entre el número de valores. El símbolo que se utiliza para la media poblacional es la letra griega (mu) y el símbolo para la media de la muestra es (X barra)

= (X1 + X2 + X3 + ... + Xn) / n

Esta suma de X1 + X2 + X3 + ... + Xn se representa por Xi y se lee sumatoria de X.

Mediana es el valor de la variable que deja por debajo al 50% de los datos. En un histograma, punto del eje de las abcisas que lo divide en 2 partes de igual área. Para datos agrupados es posible calcular la mediana interpolando en el intervalo en que la frecuencia absoluta llega al 50%.

Moda de un conjunto de datos es el valor que se repite más veces. También puede calcularse para datos agrupados aunque es más frecuente en este caso hablar de clase modal que es la que tiene mayor frecuencia absoluta.

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1.2.3.2 Medidas de dispersión o variabilidad

La medición de la variabilidad de los datos es de suma importancia en Estadística. Existen dos aspectos que deben tenerse en cuenta para realizar esta medición.

1. Que nos comunique con claridad el nivel de dispersión de los datos de tal forma que ello ayude a tomar decisiones en un momento determinado

2. Que nos permita con claridad utilizar métodos de inferencia estadística

Como es natural, existen numerosos métodos para medir la variabilidad que dan más peso a uno u otro de estos aspectos. La mayoría de las medidas de variación o dispersión se definen respecto a la media debido a que los datos numéricos tienden a distribuirse alrededor de un valor medio. Las medidas más utilizadas son:

Amplitud total: Diferencia entre el dato mayor y el menor. Muy útil cuando son pocos datos. A medida que aumenta el número de datos su utilidad va siendo menor.

Desviación media: Media aritmética de las desviaciones absolutas de los datos respecto de la media.

DM = [ | Xi - | / N ] para datos sin agrupar

DM = [ f | Xmi - | / N ] para datos agrupados

Xmi = punto medio de cada intervalo

Desviación típica: Es la medida de dispersión más usada. Es la raíz cuadrada de la media aritmética de los cuadrados de las desviaciones de los datos respecto a la media.

= para datos sin agrupar de una población

La desviación típica de la muestra se obtiene de la misma forma sustituyendo por (x barra), pero tiene la característica de que el denominador es generalmente n - 1 aunque a veces se utiliza n o n + 1

La varianza es el cuadrado de la desviación típica: S2 o 2 según sea el caso.

La desviación típica (y la varianza) tienen la cualidad de estar influenciadas por todos los datos del problema, pero los datos extremos la afectan mucho.

El coeficiente de variación es otro método que se usa con frecuencia para medir la variabilidad de la población o muestra de los valores de los datos. él mismo especifica el tamaño de la desviación estándar como un porcentaje de la media y se calcula dividiendo la desviación estándar entre la media y mltiplicándolo por 100 indicando así la cantidad relativa de variabilidad en una distribución.

CV = ( S / )100

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1.3 Representaciones Gráficas

Existen numerosos métodos gráficos a través de los cuales es posible analizar un conjunto de datos. Los diagramas y gráficos más sencillos están diseñados para datos nominales u ordinales. Se relacionarán las más comunes y se definirán algunas.

Los aspectos a investigar de las representaciones gráficas son los siguientes:

1. Forma en que se distribuyen los datos

3. Valor medio

4. Dispersión

Encuesta de Satisfacción MAS (Nov-2003)Calificaciones Obtenidas

2 13

65

282

822

865

173

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

50 51-59 60-69 70-79 80-89 90-99 100

Calificaciones

Núm

ero

de R

espu

esta

s

Figura 15. Diagrama de Barras

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1.3.1 Histogramas

Es una gráfica integrada por un conjunto de barras que representan la frecuencia con la que una serie de datos se distribuye en clases o intervalos determinados, sobre un eje de coordenadas.

Por ser una representación gráfica el histograma se considera una fotografía en un momento determinado, que nos permite observar claramente si nuestro proceso se comporta normalmente o si cumple consistentemente con las especificaciones del producto o servicio.

Pasos para la elaboración de un histograma:

1. Recolección de datos

2. Identificar el valor máximo y el valor mínimo de la tabla de datos.

3. Determinar el Rango (R); R = Vmáximo - Valor mínimo

4. Determinar el número de clases (subconjuntos en los que se quiere agrupar los datos).

Se recomienda el uso de la siguiente tabla para determinar el número de clases que incluirá el polígono de frecuencias con base a la cantidad de datos y con el fin de que la representación de los datos sea lo más clara posible.

Cantidad de datos N Cantidad de Clases K

30 a 50 5 a 7

50 a 100 6 a 7

100 a 250 7 a 12

Mas de 250 10 a 20

5. Determinar la Amplitud (A) de cada clase (K); A = R/K

6. Determinar los Límites Inferior (Li), Superior (Ls) y la Marca de Clase (Xi).

- 47 -



Histograma

02468

101214

1 2 3 4 5

Clases

Frec

uenc

i

Figura 16. Histograma

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1.3.2 Control Estadístico de Procesos

Para analizar el comportamiento del proceso, se toman muestras de producto fabricado o en fabricación y se realizan ensayos para determinar el valor de una característica de calidad seleccionada previamente.

El universo hipotético de mediciones de la característica de calidad lo componen el conjunto de datos que se obtuvieron hasta ese momento más aquellos que se obtendrían si el proceso continuara.

Al realizar un conjunto de mediciones de la característica de calidad sobre muestras de producto fabricado, los valores fluctúan alrededor de un valor central.

La característica de calidad se asume continua y con distribución normal. Esta se llama fluctuación natural y puede cuantificarse a través de la desviación estándar del proceso en el rango +/- 6σ.

Los límites de especificación en cambio son fijados por el cliente, el fabricante o por alguna norma oficial.

La habilidad de un proceso es la aptitud para generar un producto que cumpla con determinadas especificaciones. Para analizar la capacidad de un proceso se utilizan diagramas de barras de las frecuencias obtenidas de 100 a 200 mediciones en las abscisas los límites de especificación, con ello podemos ver gráficamente si el proceso tiene aptitud o capacidad para fabricar dicho producto.

Un coeficiente para medir esta capacidad es:

Si Cp > 1 el proceso tiene capacidad para fabricar el producto exigiéndose para mayor seguridad que cp > 1.30

Se aplica cuando el centro de gravedad de el rango de las especificaciones coincide con la tendencia central de las mediciones del proceso, en caso contrario se usa

Cpk = ∆ 3σ

Donde es el máximo entre y

Otra herramienta en el control del proceso son las gráficas de control en las cuales se representan los valores de algún tipo de medición realizadas durante el funcionamiento de un proceso continuo y sirve para controlar dicho proceso.


- 49 -



Proceso

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Semanas

Frec

uenc

ia

Figura 17. Control del Proceso

- 50 -



1.3.3 Graficas de Control por Variables

Son una herramienta poderosa que puede utilizarse cuando se dispone de los resultados de medición de un proceso, sobre aspectos cuantitativos. El diámetro de un barreno, la acidez o alcalinidad de una sustancia, la dureza de un acero el torque de un tornillo.

Las gráficas de control por variables son útiles por las siguientes razones:

• La mayoría de los procesos y sus resultados tienen características que son medibles, por lo que su aplicación es muy amplia.

• Un valor medible contiene mas información que una simple afirmación de SI o NO.

• A pesar del costo en la medición exacta de una pieza es mayor que el establecer simplemente si la pieza esta bien o mal, en algunos casos los costos totales de inspección pueden ser menores.

Entre las gráficas de variables están:

• Graficas X- R

• Gráficas X – S

• Gráficas de Medianas y Rangos X-R

• Gráficas de lecturas individuales X - R

- 51 -



1.3.3.1 Graficas de Promedios y Rangos ( - )

Un gráfica de control – R muestra tanto el valor promedio ( ) como el rango ( ) de nuestro proceso.

La porción de una gráfica muestra cualquier cambio en el valor promedio del proceso, mientras que la porción R muestra cualquier dispersión o variación del proceso.

Calculo de Límites

Cálculo de Habilidad del Proceso

Donde:

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.13 1.69 2.06 2.33 2.53 2.70 2.85 2.97 3.08

- 52 -



Figura 18. Gráfica -

En esta gráfica de control podemos ver algunos puntos de se salen de los límites, a partir de éstos podemos investigar la causa y tomar alguna acción correctiva.

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1.3.3.2 Gráfica de control de lecturas individuales

Cuando por motivos de la complejidad o costo de las pruebas o evaluaciones no es posible tomar mas de una muestra, es recomendable usar una gráfica de lecturas individuales o también conocida como gráfica de rangos móviles. Es importante que para esto el proceso sea estable o como el caso de procesos químicos que la muestra sea homogénea y representativa de todo el lote en evaluación.

Cálculo de rango

El rango se considera a n como el número de lecturas individuales que serán comparadas para determinar el rango.

Cálculo de límites

- 54 -



1.3.3.3 Gráfica de Promedios y Desviación Estándar (X-S)

Cuando los datos que se toman son de diferentes fuentes, es conveniente someter esto valores a una prueba de homogeneidad para verificar si las fuentes están o no afectadas por causas distintas. Las gráficas X-S constituyen una prueba sencilla de esto.

Mediante estas graficas podemos obtener información para:

1. Establecer o cambiar procedimientos de inspección y de aceptación o de ambos.

2. Establecer o cambiar los procedimientos de producción. Estos pueden llevar hacia la eliminación de causas que originan la variación o cambios drásticos en los métodos de producción.

También son utilizados cuando los subgrupos son grandes y por lo tanto mayores a los tamaños de las muestra considerados para la aplicación de otros gráficos.

Cálculo Promedio

Cálculo Promedio de Promedios

Promedio de Desviación Estándar

Cálculo de Límites

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1.3.3.4 Gráficas de Medianas

Las gráficas de medianas y rangos son otra opción de gráficas de variables, proporcionan información semejante a las gráficas de promedios y rangos, pero representan algunas ventajas.

a. Estas gráficas requieren menos cálculos y por lo tanto son fácilmente aceptados por los operarios responsables del CEP.

b. Pueden sustituir a las gráficas de promedios y rangos cuando estas han demostrado la estabilidad del proceso a controlar, pero se desea mantener el control con el mismo tamaño de muestra.

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1.3.4 Gráficas de Control por Atributos

Son aquellos en los que se utilizan características de calidad que responden a las siguientes situaciones: pasa o no pasa, cumple o no cumple, bueno o malo, presente o ausente.

• Gráfica p Porción de unidades defectuosas

• Gráfica np Número de unidades defectuosas. El tamaño de la muestra debe ser constante.

• Gráfica c Número de defectos. El tamaño de la muestra es constante.

• Gráfica u Número de defectos por unidad. El tamaño de la muestra puede ser constante.

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1.3.4.1 Gráficas de Porción de unidades defectuosas (p)

Mide la porción de piezas defectuosas en un proceso, utiliza muestras de tamaño constante o variable según se requiera.

En caso de que una misma pieza presente varios defectos solo debe ser registrada como pieza defectiva sin importar la cantidad de defectos que presente.

Es muy importante establecer la frecuencia en que se tomará la muestra (horas, turnos, días, etc) y la cantidad de piezas a verificar, aún y cuando esta técnica permite tamaños de muestras variables es importante que las variaciones en el tamaño no sean mayores a +/- el 25% de la muestra promedio, ya que si esta condición no se cumple se requiere el cálculo de límites individuales para estos subgrupos.

Cálculo de la porción

Cálculo de límites de control

Cálculo de la Habilidad

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1.3.4.2 Gráficas de Número de unidades defectuosas (np)

Representa la cantidad de unidades defectuosas en una muestra inspeccionada y de tamaño constante. La construcción de una gráfica np es similar al de gráfica p, sólo que en este caso se reportan directamente las unidades defectuosas y aplican las siguientes excepciones:

El tamaño de la muestra es constante. En la práctica regularmente los tamaños de muestra suelen ser mayores a 50 piezas.

El promedio de unidades defectuosas del proceso ( ) se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

Cálculo de límites:

Cálculo de Habilidad del proceso:

- 59 -



1.3.4.3 Gráficas c (Número de defectos)

Mide el número de defectos (discrepancias) en un lote de inspecciones, a diferencia de la gráfica np que mide el número de unidades discrepantes. Por lo tanto un lote de 25 piezas puede tener 10 piezas defectivas, pero estas a su vez en forma individual podrían presentar más de un tipo de defecto.


Habilidad del proceso:

- 60 -



1.3.4.4 Gráfica u (Número de defectos por unidad)

La gráfica u mide la cantidad de defectos por unidad de inspección en subgrupos cuyos tamaño pueden ser variables. Las gráficas c y u pueden ser usadas para las mismas situaciones, pero deberá usarse la gráfica u cuando el tamaño de la muestra del subgrupo a la unidad o s el tamaño de la muestra varia entre subgrupos.

Para la realización de la gráfica se debe registrar y graficas cada subgrupo (u):

Como el tamaño de la muestra puede variar, es recomendable que esta variación no sea mayor a 25 % del tamaño de la muestra promedio.

Cálculo de la cantidad de defectos por unidad:


Cuando el tamaño de la muestra exceda el 25%, deberá calcular los límites de acuerdo a:

- 61 -



1.4 Habilidad del Proceso

La habilidad de proceso (Cp) es la capacidad de realizar piezas o materiales dentro de una rango de variación menor al permitido por la especificación.

La habilidad real del proceso (Cpk) es la capacidad que tiene un proceso para producir piezas en forma consistente con la menor variación posible dentro de la especificación y centrado de acuerdo a los límites especificados.

Para procesos unilaterales, el Cpk se calcula considerando Z de acuerdo al valor máximo o mínimo de la especificación.

Potencialmente hábil

Realmente no hábil

Potencialmente hábil

Realmente hábil

Figura 19. Gráfica de habilidad

- 62 -



2. DIAGNOSTICO

En el capítulo anterior, se hace una referencia a las necesidades que han dado origen a realizar sistemas de gestión de calidad, así como la evolución que han tenido éstos hasta llegar a la norma ISO 9001:2000. También se mencionan los requisitos de la norma ISO 9001:2000 a fin de contar con un marco conceptual y metodológico para poder entender y aplicar la norma con la metodología que en esta tesis se presenta.

En este capítulo se desarrolla el proceso de diagnostico crítico al contar con un SGC ISO 9001:2000, así como experiencias de las personas que trabajan actualmente con ISO 9001:2000.

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2.1 Diagnóstico crítico sobre ISO 9001:2000

A continuación se muestra un FODA interno a la empresa donde se ven aspectos positivos y negativos de ISO 9001:2000.

AMENAZAS

• Demasiada documentación y controles que se vuelvan ineficientes.

• Costos altos por reprocesos y desperdicios.

• Información documental desactualizada.

OPORTUNIDADES

Permite realizar las actividades de forma homogénea, eficaz y oportuna.

Poder disminuir costos por reprocesos a través de diferentes métodos y buscar la mejora continua (eficiencia).

DEBILIDADES

La dirección de la empresa y los empleados trabajan para rumbos diferentes.

El personal no esté involucrado con las actividades de la empresa.

Costo de capacitación, tiempo de los trabajadores y auditorías para la implementación de ISO 9001:2000.

FORTALEZAS

Se cuenta con objetivos claros y medibles para toda la organización.

Proceso productivo transparente para la empresa, los clientes, socios, inversionistas, etc

Se cuenta con personal calificado y motivado.

Figura 20. Esquema FODA de ISO 9001:2000

Actualmente, para poder comercializar los productos con otros países solicitan que las empresas cumplan con una serie de requisitos internacionales, como son los de la norma ISO 9001:2000. Esto asegura, que en esas empresas existe un compromiso con los clientes, así como por lograr que sus productos estén acorde a diferentes revisiones a lo largo de sus procesos productivos, brindando productos de mejor calidad.

- 64 -



Con la implantación de ISO 9001:2000, se tiene control de dichos procesos, que permiten medir su comportamiento de manera oportuna para corregir o mejorar sus procesos, productos y el desempeño de sus proveedores.

Estos aspectos, por supuesto, mejoran algunos de los intereses que las empresas tienen, como son: la rentabilidad, las utilidades, el abarcar mayores mercados, ser líderes en su ramo, además de otros. (Figura 21).

Amenazas:•Compentencia en mercadosnacionales e internacionales

•Requerimientos por parte del cliente más extrictos

Fortalezas:

•Control del proceso de manera mas eficiente

•Indicadores deacuerdo con los objetivos de la empresa

Oportunidades:

•Participación en mercados

•Satisfacción del cliente

Debilidades:•Falta de controles en los

Procesos•Desconocimiento de los

Resultados de la operación de la organización

Amenazas:•Compentencia en mercadosnacionales e internacionales

•Requerimientos por parte del cliente más extrictos

Fortalezas:

•Control del proceso de manera mas eficiente

•Indicadores deacuerdo con los objetivos de la empresa

Oportunidades:

•Participación en mercados


Debilidades:•Falta de controles en los

Procesos•Desconocimiento de los

Resultados de la operación de la organización

Figura 21. Esquema de beneficios de una empresa antes y después de la implantación de

ISO 9001:2000

- 65 -



Hacia el interior de la empresa se mejoran otros tipos de características cómo son: seleccionar el personal adecuado de acuerdo con perfiles de puestos; habilidades y escolaridad requeridas, así como a la experiencia. Por otra parte, propicia la detección de necesidades de capacitación.

Esta parte ayuda a eliminar errores en la producción y tiempos perdidos por desconocimiento de las funciones en el desarrollo de los trabajos, lo cual habilita a la empresa a trabajar con mayor eficiencia.

También indica cómo seleccionar a los proveedores, así como aplicar una evaluación constante sobre ellos y sus productos. Esta acción permite inspeccionar los insumos antes de que entren al proceso productivo, a efecto de constatar que cumplan con las características deseadas.

Otros aspectos que también se mejoran son: establecer una correcta administración de los recursos dirigidos hacia la operación, ya sean humanos, técnicos, de edificios, equipamiento e infraestructura.

Para el funcionamiento apropiado de la empresa, se cuenta con una planeación previa; con el planteamiento de objetivos claros; con dispositivos indicadores; con los recursos suficientes para asegurar el cumplimiento de los objetivos, así como con la identificación de las actividades que se deben de llevar a cabo. (Figura 22).

Amenazas:•Falta de evaluaciones al

personal

•Falta de selección y evaluación

de proveedores

Fortalezas:

•Toma de acciones e identicación

de recursos necesarios

•Planes de calidad

Oportunidades:•Selección y evaluación del

Personal •Evaluación a proveedorese inspección de productos

adquiridos

Debilidades:

•Falta de revisiones de la Dirección a todo el proceso

•Falta de planeación


ISO 9001:2000

- 66 -



Una vez que se cuenta con la planeación y los recursos necesarios, se pone en producción. La planeación evita que sobre la marcha se están haciendo reprocesos o que no se pueda cumplir con lo que los clientes, nos solicitan en especificaciones de tiempo, cantidad o calidad (figura 23).


ISO 9001:2000

Amenazas:

•El cliente tiene mas Mercados para comprar

•Personal con actividades rutinarias y monotonas

Fortalezas:

•Medición y retroalimentación al

personal

Oportunidades:


•Personal motivado e involucrado

Debilidades:

•No existe retroalimentación de las actividades del personal

- 67 -



2.2 Experiencias de personas que trabajan en empresas con ISO 9001:2000 Jesús Vargas Subdirector ISO-9000 es un ingrediente recomendable en las administraciones. Clientes, inversionistas y empresarios están interesados que lo que consumen , invierten o emprenden será bien administrado. Y la buena administración no solo son números contables presentes, sino calidad, medición de resultados, alcance de las metas establecidas, tratamiento de desviaciones y problemas y encuestas de satisfacción veraces y objetivas. Con ISO-9000 eso se logra fácilmente al involucrar al personal con el funcionamiento de los procesos en que participa. ISO-9000 hace sentir al personal como parte de la empresa, desde el punto de vista operativo. La empresa delega ordenadamente la vigilancia de los procesos productivos o de servicio. Invertir en ISO-9000 es fundamental en el ambiente de globalización que se desarrolla vertiginosamente a nivel internacional. El comercio nacional e internacional imponen cada vez más la exigencia de que proveedores y socios aseguren que los servicios y/o productos que realiza una empresa, satisfacen los requerimientos actuales y futuros, en un ambiente de competitividad.

ISO 9000

Logro de metas, tratamiento de desviaciones y

encuestas de satisfacción

Fundamental en la globalización

Beneficio de clientes, inversionistas y empresarios

Personal involucrado

- 68 -



Cristina Quintero Subgerente de Soporte ISO es simplemente una guía en la que se incluyen todas aquellas cosas debes tomar en cuenta para que tus clientes estén satisfechos, y le asegura a la organización que si toma en cuenta estos aspectos no estará dejando nada fuera para lograr la satisfacción del cliente. En mi opinión ISO tiene tanta buena o mala fama como las organizaciones que han adoptado el estándar lo decidan, es decir, una organización puede implantar ISO e incluso obtener el certificado, pero conservar las mismas malas prácticas de siempre, con esto cualquiera de sus clientes dirá “el ISO no les sirve para nada, siguen igual”. En cambio, si la organización ha decidido adoptar ISO como una herramienta que mejore su organización, y con esto empiezan a detectar y corregir malas prácticas obviamente conseguirá el certificado, pero lo más importante, conseguirá el reconocimiento y satisfacción de sus clientes. Es importante también saber que el ISO es el resultado de la participación de toda la organización, desde el nivel más bajo, hasta el más alto, esto no significa que todos deben saberse de memoria la norma, pero si saber hacia donde va la organización y sobre todo que todos enfoquen sus esfuerzo hacia la satisfacción del cliente.

ISO 9000Herramienta para mejorar las organización

Detectar y corregir malas prácticas

Guía en la que se incluyen todas aquellas cosas

debes tomar en cuenta para que

tus clientes estén satisfechos

Resultado de la participación de toda

la organización

ISO 9000Herramienta para mejorar las organización

Detectar y corregir malas prácticas

Guía en la que se incluyen todas aquellas cosas

debes tomar en cuenta para que

tus clientes estén satisfechos

Resultado de la participación de toda

la organización

- 69 -



Verónica Elorriaga Responsable de Calidad El sistema ISO 9000 es útil no solo en el ámbito laboral sino también en el personal, ya que permite tener una mejor planeación, realización, organización y control de todas las actividades. Al trabajar con ISO 9000 uno se acostumbra a documentar y llevar el registro de todo lo importante, lo que nos permite tener evidencia en todo momento de nuestras actividades y por tanto organizarlas, corregirlas o mejorarlas con oportunidad. Además de obligarnos en todo momento a cumplir con cualquier cosa y en caso de no hacerlo analizar las causas del no cumplimiento para evitar o prevenir la ocurrencia. Además promueve el trabajo en grupo, la comunicación y por tanto un mejor control de las variables. Al tener un mejor control y organización propia estamos en mayor posibilidad de pedir y hacer que las entidades a nuestro alrededor cumplan con lo ofrecen y a ejercer mejor los derechos que como usuario o consumidor tenemos.

ISO 9000

Documentación y registro de todo

lo importante

Análisis de las causas del no cumplimientopara evitar o

prevenir la ocurrencia

Permite tener una mejor planeación, realización,

organización y control de todas las actividades

Promueve el trabajo en grupo, la comunicación y por tanto un mejor control de las variables

ISO 9000

Documentación y registro de todo

lo importante

Análisis de las causas del no cumplimientopara evitar o

prevenir la ocurrencia

Permite tener una mejor planeación, realización,

organización y control de todas las actividades

Promueve el trabajo en grupo, la comunicación y por tanto un mejor control de las variables

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3. DISEÑO

En el capítulo anterior se realizó el diagnóstico crítico de contar con un SGC ISO 9001:2000, así como las mejoras observables y demostrables que han tenido las empresas que lo han implantado.

En este capítulo se describe la metodología propuesta, a la que se llamará MISCI (Metodología para la Implantación de un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000), esto a través de un esquema de etapas, lo cual permitirá implantar los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 de forma segura y con los mayores beneficios, desde el inicio de su concepción.

- 71 -



3.1 Presentación de la Metodología MISCI

La metodología que se da a conocer a continuación, consta de 8 etapas en los que se trabaja sistémica mente a fin de poder implantar un SGC basado en la norma ISO 9001:2000 de forma exitosa.

Las etapas de la metodología son:

ANALISIS

DISEÑO

IMPLANTACION

EVALUACION

AJUSTE

CERTIFICACION

MANTENIMIENTO

MEJORA

Figura 24. Etapas de MISCI Cabe aclarar que en esta tesis se marcan los lineamientos que la empresa debe de seguir, dando recomendaciones o sugerencias de cómo hacerlo, sin embargo, la empresa puede implantar los requisitos de la norma de forma que a ellos les convenga y a la capacitación del personal, herramientas, técnicas con las que cuente, recursos y creatividad del personal.

- 72 -



La aplicación de la metodología se puede utilizar de forma recurrente (figura 25), es decir aplicarla de forma cíclica para cada uno de las etapas que se esté realizando, y utilizando el Ciclo de Deming, el Ciclo de vida de desarrollo de sistemas y la Metametodología 5C, entre otras metodologías para la mejoramiento de sistemas.

MISCIMISCIMISCI

MISCI

MISCI

ANALISIS

DISEÑO

IMPLANTACION

EVALUACION

AJUSTE

CERTIFICACION

MANTENIMIENTO

MEJORA

ANALISIS

DISEÑO

IMPLANTACION

EVALUACION

AJUSTE

CERTIFICACION

MANTENIMIENTO

MEJORA

MEJORA

MISCIMISCIMISCI

MISCI

MISCI

ANALISIS

DISEÑO

IMPLANTACION

EVALUACION

AJUSTE

CERTIFICACION

MANTENIMIENTO

MEJORA

ANALISIS

DISEÑO

IMPLANTACION

EVALUACION

AJUSTE

CERTIFICACION

MANTENIMIENTO

MEJORA

ANALISIS

DISEÑO

IMPLANTACION

EVALUACION

AJUSTE

CERTIFICACION

MANTENIMIENTO

MEJORA

ANALISIS

DISEÑO

IMPLANTACION

EVALUACION

AJUSTE

CERTIFICACION

MANTENIMIENTO

MEJORA

MEJORAMEJORA

Figura 25. Aplicación de MISCI Antes de implantar ISO 9001:2000, la empresa debe evaluar, sí es el momento de documentar su proceso porque considera que la forma de trabajar es buena o debe realizar una reingeniería para cambiar su forma de trabajar eliminando malas prácticas.

- 73 -



En la siguiente tabla se describen los objetivos de las etapas de MISCI, así como las técnicas utilizadas.

Etapa Objetivo Técnicas utilizadas

1. Análisis Conocer el alcance del proceso a certificar y su entorno, para poder realizar la implantación.

• FODA

• Realización de planes estratégicos

• Benchmarking

2. Diseño

Realización el diseño de acuerdo con los resultados obtenidos en el análisis, al alcance deseado y el objetivo a superar.

• Planes de calidad

• Técnicas para documentar

• Uso de sistemas informáticos

3. Implantación Realizar la construcción del SGC de acuerdo a los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2000.

• Aplicación y difusión a través de platicas de concientización.

4. Evaluación Evaluar la implantación y eficacia del SGC de acuerdo a diferentes mecanismos.

• Estadística

• Encuestas a clientes

• Auditorías internas

5. Ajuste

Realizar las correcciones y ajustes necesarios al SGC detectados en las diferentes evaluaciones para poder certificarse.

• Acciones correctivas, preventivas y de mejora.

6. Certificación

Evaluar el SGC de acuerdo a los requerimientos establecidos en la norma y los documentados por la organización por un organismo externo.

• Tips para contestar durante la auditoría.

7. Mantenimiento

Dar seguimiento a las actividades solicitadas por la norma ISO 9001:2000 y las documentadas por la organización.

• Evaluación de indicadores

• Auditorías

• Revisiones por la Dirección

8. Mejora Acciones y análisis para el mejoramiento continuo del SGC y de la empresa.

• Herramientas de calidad

Tabla 6. Etapas de la Metodología MISCI.

- 74 -



3.2 Metodología para implantar un sistema de calidad basado en la norma ISO 9001:2000 MISCI A continuación se describen cada una de las etapas con sus diferentes actividades, así como la implementación de algunas técnicas.

Etapa 1. Análisis

Paso 1.1 Levantamiento de Información

El primer paso para implantar ISO 9001:2000 es realizar una investigación de los datos que nos indicarán cómo se encuentra la empresa.

Se deben de realizar entrevistas con la alta dirección para que determinen, el alcance a certificar y esté conciente de los recursos necesarios para la implantación y mantenimiento del SGC, y con mandos medios para que expliquen el funcionamiento del proceso productivo.

Se debe de identificar si la empresa cuenta con practicas de supervisión e inspección, documentación, registros, objetivos, políticas, misión y visión.

Para la realización de las entrevistas se sugiere llevar el cuestionario para el diagnóstico, a fin de evaluar las características antes mencionadas.

Solicitar a los responsables del proceso que realicen un diagrama de procesos productivos, en dónde se especifiquen las entradas (insumos y proveedores), el proceso a bloques y las salidas (productos y clientes).

Para que el proceso de implantación de ISO 9001:2000 sea exitoso, se requiere que la misma dirección sea la línea de mando que lleve la directriz y que esté totalmente convencida de sus beneficios.

- 75 -



Cuestionario para el diagnóstico

1. Nombre del proceso a certificar 2. Responsable del proceso a nivel general 3. Número de áreas que participan, direcciones físicas, horarios

a. Direcciones b. Subdirecciones c. Gerencias d. Subgerencia

4. Número de personas que participan (todos los niveles) y a que área participan 5. Número de subprocesos 6. Nombre de los subprocesos 7. Solicitar diagrama del proceso, con entradas y salidas, retroalimentaciones

identificación de clientes y proveedores, equipo que se utiliza (máquinas, equipo de cómputo, sistemas informáticos, etc)

8. Planos de las instalaciones 9. Contactos de los diferentes procesos 10. ¿Se repiten procesos en diferentes sitios? 11. ¿Cuenta con documentación? 12. ¿Cuenta con indicadores? 13. ¿Cuenta con contratos con clientes y proveedores? 14. ¿Cuenta con Política, objetivos, misión, visión? 15. ¿Personal capacitado en ISO 9000? 16. ¿Servidor disponible para el control documental? 17. ¿Personal de tiempo completo? 18. Otros comentarios u observaciones

Paso 1.2 Análisis y Diagnóstico de la empresa

Con la información recopilada se procede a hacer una análisis a fin de evaluar su estado, y ver el tiempo y las actividades que tendrán que realizar para su certificación. El resultado de este análisis se presenta en el Informe de diagnóstico, el cual se presenta a la Dirección junto con el plan de trabajo.

Diagnóstico

Nombre del Proceso:

Número de subprocesos:

Número de sitios:

Número de personal involucrado:

Grado de madurez: (Alto, medio, bajo)

Tiempo estimado para la certificación:

Acciones propuestas:

Factores críticos de éxito:

Observaciones:

- 76 -



Este plan de trabajo incluye las actividades que MISCI presenta y que se describen posteriormente.

Etapa MISCI Responsable 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Etapa 1. Análisis

Paso 1.1 Levantamiento de Información

Consultor X

Paso 1.2 Análisis y Diagnóstico de la empresa

Consultor X

Paso 1.3 Establecer y proporcionar recursos ($)

Dirección

X

1.3.1 Capacitar al personal en ISO 9000

Consultor

X X

1.3.2 Preparación de Servidor para la documentación o impresos

Consultor X

1.3.3 Definir responsables de Calidad

Dirección X

Paso 1.4 Establecer un comité de calidad y nombrar un representante de la dirección

Dirección Consultor

X

Paso 1.5 Designar responsables de requisitos de la norma ISO 9001:2000, procesos, control documental y de registros

Dirección

X

- 77 -




Etapa 2. Diseño

Paso 2.1 Establecer la Política de calidad, misión, visión, objetivos y estrategias

Dirección X

Paso 2.2 Identificar los procesos del SGC

Representante de la

Dirección X

2.2.1 Elaborar Diagrama del proceso productivo

Responsables de procesos

X X

2.2.2 Identificar clientes y proveedores


X

2.2.3 Identificar, redactar y establecer metas y límites de indicadores


X X

2.2.4 Establecer objetivos Dirección


X X

2.2.5 Elaborar diagrama del SGC

Representante de la

Dirección X X

Paso 2.3 Definir el Control de documentos

Representante de la

Dirección X

2.3.1 Realizar procedimiento de control de documentos

Representante de la

Dirección X

2.3.2 Hacer tablas para las listas de documentos

Representante de la

Dirección X

Paso 2.4 Elaborar Manual de Calidad

Representante de la

Dirección Responsables

de Calidad

X X X X

- 78 -




Paso 2.5 Elaborar documentación

Representante de la Dirección Responsables

de Calidad

X X X X X

2.5.1 Procedimientos generales

Representante de la Dirección

X X

2.5.2 Procedimientos productivos

Empleados X X X X

2.5.3 Instructivos de trabajo Empleados X X X X

2.5.4 Formatos Empleados X X X

2.5.5 Acuerdos de Niveles de Servicio

Responsables de calidad

X X X

2.5.6 Planes de Calidad Responsables de calidad

X X

2.5.7 Realizar procedimiento de Control de registros


X

2.5.8 Identificar los registros de calidad a todos niveles

Todos X X

2.5.9 Guardar registros Todos X X X X X X X X

Etapa 3. Implantación

Paso 3.1 Capacitar al personal en ISO 9000


X X X

3.1.1 Pláticas a todo el personal sobre sus funciones y la aplicación del SGC


X X X

3.1.2 Capacitar a auditores internos


Empresa externa

X

3.1.3 Preparación para las auditorías


X

- 79 -




Paso 3.2 Enviar el Manual de Calidad al organismo certificador.


X

Etapa 4. Evaluación

Paso 4.1 Inicio oficial del Sistema de calidad a todos los integrantes de la empresa.

Representante de la

Dirección X

Paso 4.2 Medición de los objetivos, indicadores y eficacia de los procesos



X X X X X X X

4.2.1 Medición de indicadores del proceso productivo


X X X X X X X

4.2.2 Medición de la Eficacia del SGC


X X

Paso 4.3 Auditorías internas Auditor líder X

4.3.1 Elaboración del Programa de auditorías

Auditor líder X

4.3.2 Elaboración del Plan de auditoría

Auditor líder X

4.3.3 Ejecución de la auditoría

Auditor líder X

4.3.4 Informe de Auditoría y de no conformidades

Auditor líder X

Paso 4.4 Revisión por la Dirección


X

4.4.1 Recopilación de la información sobre el estado del SGC y realización de informe preliminar


X

4.4.2 Realización de la Revisión por la Dirección


X

- 80 -




4.4.3 Informe de la Revisión por la Dirección


X

Paso 4.5 Preauditoría externa Organismo certificador Empresa

X

4.5.1 Ejecución de preauditoría

Organismo Certificador

X

4.5.2 Entrega de informe de auditoría


X

Etapa 5. Ajuste

5.1 Realizar modificaciones al Manual de Calidad

Todos X X X

5.2 Dar seguimiento a las no conformidades de la auditoría interna

Responsables de las no

conformidades X X

5.3 Dar seguimiento a las no conformidades de la pre auditoría.

Responsables de las no

conformidades X X

Etapa 6. Certificación

6.1 Ejecución de auditoría de certificación


Empresa

X

6.2 Entrega de informe de auditoría


X

Etapa 7. Mantenimiento

7.1 Platicas de mantenimiento Representante de la Dirección

X X

7.2 Actualización de documentación

Todos X X

7.3 Revisión de registros Todos X X

7.4 Auditorías Todos X X

- 81 -




7.5 Acciones correctivas, preventivas y de mejora

Todos X X

7.6 Medición de indicadores Responsables de procesos

X X

7.6 Medición de la Eficacia del SGC


X X

7.7 Revisiones por la Dirección Representante de la Dirección

X X

Etapa 8. Mejora

8.1 Análisis y evaluación Todos X X

8.2 Establecimiento de objetivos para la mejora

Dirección X X

8.3 Búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.

Todos X X

8.4 Evaluación de dichas soluciones y su selección

Dirección X X

8.5 Implementación de la solución seleccionada

Todos X X

8.6 Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados

Todos X X

8.7 Formalización de los cambios

Dirección X X

El mantenimiento y la mejora del SGC se realiza de forma constante e indefinida, de forma cíclica.

- 82 -



Paso 1.3 Establecer y proporcionar recursos

Una vez que se ha realizado el diagnóstico se pueden establecer y proporcionar los recursos necesarios para que se lleve a cabo la implantación del SGC.

Entre los recursos deben de considerarse:

Costo de capacitación en las normas ISO 9000.

Recursos para el control documental (se puede realizar en papel, software especial para control de documentos, utilización de algún servidor, Intranet, etc.).

Recursos humanos para realizar la implantación (Responsables de calidad o consultor externo).

Compromiso de la dirección (tiempo) para verificar y autorizar lo relacionado con el plan de trabajo, la liberación del manual de calidad, la política, los objetivos y el avance de las áreas participantes, a fin de que se comunique a todo el personal la importancia de satisfacer los requisitos del cliente y la política de calidad.

Paso 1.4 Establecer un comité de calidad y nombrar un representante de la dirección

Es conveniente establecer un comité de calidad compuesto por la alta dirección de la empresa, el representante de calidad y representantes de los procesos o áreas.

El comité de calidad establece políticas, compromisos de las actividades de acuerdo a tiempos calendarizados, recursos, toma de acciones, y otras circunstancias.

Estas decisiones son comunicadas al resto del personal para que se trabaje con la misma filosofía hacia un objetivo concreto.

Un comité comprometido permitirá implantar un SGC fuerte, el cual beneficiará la mejora continua dentro de la empresa.

Dirección

Subgerencias

Gerencias


Figura 26. Estructura de la organización

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Paso 1.5 Designar responsables de requisitos de la norma ISO 9001:2000, procesos, control documental y de registros

Distribuir el trabajo del SGC entre el personal de la empresa facilita la implantación, ya que se siente involucrado y se compromete, ayudando a realizar el trabajo de manera más rápida.

Es por ello que se debe de designar al inicio de la implantación, responsables de los procesos, responsables para el control documental y responsables para el control de registros. Estas actividades pueden combinarse con las funciones cotidianas del personal y ayudan a motivar al personal a seguir trabajando con calidad.

En la tabla 7, se muestra un ejemplo de cómo repartir los requisitos de la norma si en el proceso intervienen varias áreas o gerencias.

Requisitos de la norma

Responsable General

Responsable Gerencia 1

Responsable Gerencia 2

4.2 Requisitos de la documentación

5.1 Compromiso de la dirección

5.4 Planificación

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.6 Revisión por la dirección

6.1 Provisión de recursos

6.2 Recursos humanos

6.3 Infraestructura

7.1 Planificación de la realización del producto

...

Tabla 7. Matriz de responsabilidades de la norma

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Etapa 2. Diseño

Paso 2.1 Establecer la Política de calidad, misión, visión, objetivos y estrategias

Muchas organizaciones tienen definida su política de calidad, misión, visión y objetivos, los cuales son revisados periódicamente a fin de mejorar sus metas y compromisos con los clientes.

En caso de que la empresa no cuente con ellos, se deben de establecer al inicio, a fin de afinarlos con el transcurso del tiempo y poder comunicarlos a todo el personal para que trabajen con la misma filosofía.

La política de calidad es un enunciado que comunica al personal y a sus clientes el propósito de la empresa, su empeño de satisfacer las necesidades de sus clientes, y de mejorar continuamente la eficacia de su SGC, así como sus deberes de actualizar periódicamente sus objetivos.

Para el desarrollo de éstas políticas, se deben de considerar las siguientes preguntas, de modo que se analice que es lo que la empresa quiere lograr con relación a sus clientes, productos, socios, directivos, competencia, y demás conexiones:

¿Cual es el campo de acción de la empresa?

¿Que productos y servicios se ofrecen en el mercado?

¿Cual es el valor agregado que genera a sus clientes?

¿Que segmentos del mercado desea atender con prioridad?

¿Qué indicadores desea mejorar?

¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa?

¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa?

¿Cuál es el mejor camino para la certificación?

¿Cuál es el mejor camino para el mejoramiento continuo?

A continuación se muestran algunas tablas para detectar las fortalezas y debilidades de la empresa.

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En la Tabla 8, el comité de calidad debe analizar la misión de la empresa desde el punto de vista, de que es lo que la empresa proporciona a diferentes grupos de interés.

MISION

Grupos de Interés Retribución Esperada

1. Proveedores Contratos ambiciosos, prestigio en las ventas realizadas.

2. Accionistas Dividendos, contratos ambiciosos, aumento en su inversión, incremento en ventas, posicionamiento en el mercado, imagen ante sus clientes.

3. Alta dirección Prestaciones, bienes de lujo y prestigio.

4. Gerencia media Autorrealización, prestaciones y remuneraciones.

5. Empleados Desarrollo profesional, remuneración.

6. Clientes Buen servicio, atención y nuevos productos

Tabla 8. Características que se deben tomar en cuenta para la elaboración de la Misión

En la Tabla 9, se determinan los valores y principios con los que la empresa se califica en la actualidad y los que tienen que llegar a superar, de esta manera se construye la visión de la empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Valores y principios a consolidar Valores y principios a superar

Honestidad Participación

Responsabilidad Integridad

Tabla 9. Cultura Organizacional

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Es importante que el personal de la empresa conozca cuales son los productos y servicios que ofrece a sus clientes, así como la diferencia y características propias de cada uno de ellos.

LINEAS DE PRODUCTOS

Productos Servicios

Tabla 10. Línea de Productos de la Empresa


Con la información solicitada a los diversos integrantes de la empresa mediante el cuestionario y el diagrama de procesos que proporcionen, se identifican los procesos necesarios para la producción, la dirección y la administración de recursos humanos, así como los procedimientos para el control de los procesos, productos, proveedores y la medición de la satisfacción del cliente.

Es muy importante Identificar la información referente a la empresa, el proceso productivo y administrativo, para tener un amplio panorama y poder realizar la implantación de la norma ISO 9001:2000 con un enfoque sistémico.

Los procesos para cualquier empresa, pueden englobarse de acuerdo a los cuatro requisitos principales de la norma ISO 9001:2000, (figura 5).

En la figura 27, se hace una analogía del modelo que presenta ISO 9001:2000, con las entradas al SGC y la relación entre procesos y actividades.

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PROCESO

Entradas:

InsumosCostosRecursos

Salidas:

ProductosUtilidadesBeneficios

SISTEMA

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

Entradas:

InsumosCostosRecursos

Salidas:

ProductosUtilidadesBeneficios

SISTEMA

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

Figura 27. Esquema de un Sistema con relación de procesos

A continuación se presentan algunas tablas que facilitan la identificación de las características de los procesos:

Objetivos e indicadores

CONS OBJETIVOS INDICADORES

1 Qué se quiere obtener Cómo evaluó el objetivo (resultado)

2

3

TOTAL

Tabla 11. Identificación de los objetivos e indicadores del proceso

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Los objetivos se pueden clasificar de acuerdo con los aspectos que a la empresa le interesa evaluar.

Los objetivos e indicadores deben de contar con las características generales que señalen si está ocurriendo algún problema, así como los aspectos que demuestren cómo están funcionando las cosas.

Algunos de ellos pueden ser:

Oportunidad, evaluada de acuerdo con los tiempos de entrega.

Calidad, evaluado respecto a las características del producto o proceso.

De calidad, evaluada en términos porcentuales.

Para la realización de los indicadores se deben de utilizar diferentes técnicas estadísticas a partir de los datos que se obtienen del SGC. Si la empresa nunca ha medido, ni utilizado estadística, es el momento de identificar los primeros controles y empezar a realizar mediciones, para poder instrumentar las acciones correspondientes de acuerdo con los resultados obtenidos.

A continuación se expone un ejemplo en donde se utilizó la inspección como medición de las características de un servicio. Estas referencias se obtuvieron de una base de datos especializada.

EDO DE RESPONSAB MA % MAS % RETRABAJ ORIGINAD 54 2,53 27 1,63RECHAZAD ORIGINAD 43 2,01 20 1,21SIN ASIGNAD 8 11,5 1 3,85REASIGNA ORIGINAD 125 5,86 106 6,40NO CUMPLE ORIGINAD 7 0,33 5 0,30NO VALIDA INCIDENTE EL ASIGNAD 7 0,53 1 0,10

TOTAL DE SERVICIOS NO 244 11,4 160 9,67TOTAL DE EVENTOS 266 218

EVENTOS 533 528 EVENTOS GENERADOS - EVENTOS 213 165

INCIDENTES 69 26 EVENTOS 132 100

RESUMEN DE LA SEMANA 20 DEL 2004 DE EVENTOS NO CONFORMES

Figura 28. Resultados de medición de errores en un proceso

Debido a que son muchos eventos proporcionados (2667), la base de datos se exporta a una hoja electrónica de datos, en dónde por medio de fórmulas se hace la comparación para clasificar la información y posteriormente se obtiene los datos para cada uno de ellos.

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De esta información, se presentan algunos de los indicadores de calidad para este proceso a través de gráficas de control de proceso y producto, y se compara con metas y límites establecidas de acuerdo a su comportamiento.

Los indicadores para este proceso se presentan semanalmente, debido a la importancia y variación que se pudiera registrar por problemas externos o internos. En caso de haber algún problema, es decir que este por afuera de la meta establecida o que se presente alguna tendencia negativa, se analizan las causas, ya sea para corregir el problema o para generar alguna acción correctiva o preventiva.

Entradas y salidas del proceso

ENTRADAS

CONS INSUMOS PROVEEDOR CARACTERÍSTICAS DEL INSUMO

CONTRATOS O ACUERDOS INTERNOS

1

2

SALIDAS

CONS PRODUCTO CLIENTE CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

CONTRATOS O ACUERDOS INTERNOS

1

2

Tabla 12. Identificación de los insumos y productos

En la Tabla 12, se enlistan todos los insumos y productos que maneja el proceso y se especifican los clientes y proveedores, así como las características de cada uno de estos productos. Esto se hace con la intención de contar con patrón de comparación cuando se realicen las inspecciones. También sirve para identificar los contratos con los que la empresa debe contar.

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Puntos de Control de los Procesos

CONS NOMBRE DEL

PROCESO PUNTO DE CONTROL

PRODUCTO NO CONFORME

TRATAMIENTO PARA EL

PRODUCTO NO CONFORME

1

2

Tabla 13. Control de los procesos y productos

La Tabla 13, nos sirve para poder realizar las inspecciones principales, teniendo como resultado, la identificación del producto no conforme y el tratamiento que se va a dar a ese producto, para saber si se va a desechar, retrabajar, reclasificar o reciclar.

Una vez que la empresa identifica cuáles son los procesos más importantes, se debe de indicar cual es su secuencia e interrelación, esto lo pueden hacer a través de tablas, diagramas, o por medio de cualquier otro método que la empresa maneje.

Para facilidad de los integrantes de la empresa se puede remitir a los procedimientos de referencia en cada uno de los procesos dentro de las tablas o diagramas.

Hay que cuidar las entradas y salidas de los procesos, las referencias de los procedimientos y la evidencia del cumplimiento de esos requisitos. En el Manual de Calidad se puede tener una guía rápida para todos ellos.

Esta actividad se puede ir ajustando a lo largo de la implantación.

Paso 2.3 Definir el Control de documentos

Para implantar un sistema de calidad basado en ISO 9001:2000 se requiere documentar y llevar a cabo todos los requisitos que la norma solicita.

Los requisitos de la norma solicitan que la empresa identifique y establezca procesos, políticas, planes, procedimientos, registros y se revisen por la dirección, sobre todo durante auditorías internas y externas, a fin de entrar a un auténtico proceso de mejora continua.

El SGC debe de estar documentado con el propósito de establecer los requisitos e información de la empresa.

Toda la documentación debe estar controlada de acuerdo con un procedimiento que incluya actividades para:

Aprobar, revisar y actualizar de los documentos antes de su liberación cada vez que sea necesario.

Asegurar que se identifiquen los cambios y el estado de revisión de los documentos.

Asegurar que se encuentran disponibles en los lugares o equipos de uso, que permanezcan legibles y fácilmente identificables.

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Identificar los documentos de origen externo y controlar su distribución.

En caso de conservar documentos obsoletos se debe prevenir su uso no intencionado y aplicarles una identificación adecuada.

Es conveniente asignar claves a los documentos con el fin de identificar el nombre, tipo de documento (procedimiento, instrucción, formato, registro, manual, diagramas, y otros).

En la siguiente tabla, se muestra un ejemplo de lista de control de documentos, en la cual se indican claves, nombres de documentos, fechas de liberación del documento y versiones.

Cada vez que el documento sufre modificaciones, se hace necesario sustituir el documento por el actual con los cambios registrados, e indicar en una hoja de control qué adecuaciones se le hicieron.

Clave del documento

Nombre del documento Estatus Fecha de liberación

Versión

P01DIR Procedimiento para la planificación del SGC

Liberado 2/03/03 1

F01DIR Formato de lista de asistencia a juntas o

pláticas internas

Liberado 2/03/03 1

M01CAL Manual de Calidad Liberado 2/02/03 1

Tabla 14. Control de documentos

Las claves que se utilizan son un ejemplo de cómo formarlos para elaborar diferentes tipos de documentos.

La P significa en este caso procedimiento, la F significa Formato y la M significa Manual de calidad, luego esta seguida de un consecutivo y posteriormente de tres letras que indican a que proceso aplica el documento.

Los documentos se pueden tener de forma impresa, en carpetas, dispuestos en lugares estratégicos donde el personal los pueda consultar permanentemente. También existen herramientas de software que administran los documentos a partir de un servidor, presentando éstos a través de intranets corporativas.

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Paso 2.4 Elaborar Manual de Calidad

El manual de calidad es el documento principal del SGC. En este documento se determina y especifica el alcance del SGC, de acuerdo con los procesos a certificar; los sitios, oficinas, o centros de trabajo; la justificación de cualquier exclusión, es decir, los requisitos que no aplican debido a la naturaleza de la empresa y de su producto.

El Manual de calidad puede hacer referencias a los procedimientos establecidos para el SGC, requeridos por la norma o que la empresa haya determinado necesarios para sus procesos.

Debe de contar con una descripción de la interacción entre los procesos del SGC que la empresa haya identificado.

El Manual de calidad es de los primeros documentos que se realizan y es de los que sufren el mayor número de cambios, debido a que es la base del SGC.

El Manual de calidad puede seguir la numeración de la norma ISO 9001:2000 y en cada uno de los requisitos explicar como aplica el punto en la empresa.

5.6 Revisión por la Dirección 5.6.1. Generalidades La Dirección revisa el SGC al menos cada seis meses, para asegurar su conveniencia, adecuación y eficacia continua. La revisión incluye: a) Evaluación de las oportunidades de mejora b) Detectar la necesidad de efectuar cambios al SGC, incluyendo la política y objetivos de la calidad, y se documenta en la minuta correspondiente, la cual se mantiene como registro. Esta minuta también describe los puntos requeridos en 5.6.2 y 5.6.3 de este manual. En el procedimiento M02CAL “Revisión por la Dirección”, se describe el procedimiento a seguir.

Figura 29. Ejemplo de redacción de un requisito del Manual de Calidad

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Paso 2.5 Elaborar documentación (procedimientos, instructivos de trabajo, formatos, registros)

Los procedimientos son los documentos que describen el qué hacer; es decir las entradas, salidas, procesos, responsables, objetivos, períodos de realización de las actividades y demás tareas. Los procedimientos se pueden enunciar en tablas donde se describan las actividades y los responsables. Complementariamente, también se pueden elaborar diagramas de flujo que describan estas mismas actividades.

Los instructivos de trabajo detallan “el cómo se realizan las actividades”, como el manejo de software, la realización del producto, la operación de una máquina y otras tareas. Normalmente las instrucciones, son una lista de pasos especificados.

Los formatos se utilizan para el manejo de solicitud de información, reportes del funcionamiento del equipo, el desempeño del personal, procesos, altas, bajas, y demás acciones que implique la producción.

Los registros son aquellos documentos o evidencias informativas que demuestran la realización de las actividades. A partir de ellos se determina en qué medida las actividades se realizaron conforme a lo que solicitó la norma o hasta qué grado nos comprometimos a hacerlo.

Un registro puede ser un formato con información recabada. En la actualidad, mucha información se maneja en forma electrónica, por lo que se puede hacer referencia de esa información o de sus respectivos respaldos.

Los registros también deben de cumplir con requisitos de ISO 9001:2000 y debe de existir un manual de procedimientos que controlen a éstos.

Los registros deben de permanecer legibles, identificables, recuperables, deben de contar con una identificación, se debe describir la forma en que se almacenan, el lugar, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición.

Ejemplos de registros:

Bitácoras

Contratos con clientes o proveedores

Correos electrónicos

Bases de datos

Listas de asistencia

Diplomas, certificados de capacitación

Formatos de producción

Planes de trabajo

En el Anexo 1, Estilos de Documentos, se muestran algunos ejemplos de diferentes tipos de documentación.

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ENTRADAS PROCESOS SALIDASENTRADAS PROCESOS SALIDAS

Figura 30. Ejemplo de procedimiento en diagrama.

Paso Actividad Responsable

1 Realizar solicitud Cliente

2 Recibir solicitud y verificar si aplica Responsable de turno

3

...

Figura 31. Ejemplo de procedimiento en tabla

En este paso se deben de documentar los seis procedimientos obligatorios, además de los procedimientos e instrucciones que la empresa determine.

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Paso 3.1 Capacitar al personal en ISO 9000

La capacitación que se contempla en este punto, es referente a los conocimientos que debe de conocer el personal en ISO 9001:2000 de acuerdo con sus funciones y responsabilidades.

Por ejemplo, los integrantes del comité, los responsables de los procesos, el responsable de control documental y el representante de calidad, deben conocer ampliamente los requisitos del SGC que están documentados en la norma, para que puedan aplicar correctamente las normas a su sistema de calidad y esto se lleve de forma ágil y eficaz, y que pueda dar los resultados deseados, así como poder llevar a cabo mejoras y que, durante las auditorías internas o externas, defiendan sus puntos de vista de la mejor manera.

Se recomiend además, que la dirección cuente con suficiente capacitación en relación con la administración de proyectos, con la planeación estratégica, la toma de decisiones, motivación, liderazgo, calidad, trabajo en equipo, y otras disciplinas inherentes.

También es necesario capacitar a algunos de los integrantes, como son los auditores internos, para que realicen auditorías internas de acuerdo con el cumplimiento de los requisitos, y puedan evaluar la implantación del SGC.

Una vez que ya se tiene capacitado a este grupo, se debe de capacitar a todo el personal, esto se puede hacer mediante pláticas internas frecuentes, con el fin de darles a conocer qué es ISO 9001:2000, el proceso de implantación del SGC, y la información que la dirección quiere comunicar.

En este paso es muy importante el trabajo de toma de conciencia entre todo el personal, para el pleno conocimiento acerca del sistema, las propuestas que realice el personal, la ejecución de las actividades que se tienen documentadas, el manejo de registros de calidad y la preparación para las auditorías internas y externas.

Paso 3.2 Enviar el Manual de Calidad al organismo certificador.

Una vez que el manual de calidad está preparado y se tienen los procedimientos requeridos por la norma, se envía la documentación del manual de calidad al organismo certificador para que sea revisado.

El organismo certificador puede solicitar documentación adicional para confirmar la coherencia de dicha información con la del manual de calidad.

Normalmente el organismo certificador emite comentarios para que la empresa los revise y los adecue.

Para realizar estas modificaciones no se condiciona un plazo de solución. La empresa puede realizarlas en el tiempo que considere pertinente para que pueda ofrecer las evidencia de su cumplimiento de ello.

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Etapa 4. Evaluación

Paso 4.1 Inicio oficial del Sistema de calidad a todos los integrantes de la empresa.

A partir de esta fecha, la empresa debe mostrar evidencia del cumplimiento de los requisitos de la norma.

Una vez que se avisa a todos los integrantes del inicio oficial del SGC, se debe trabajar con el SGC por un período de tiempo razonable, a fin de verificar si el sistema esta funcionando y ha empezado a dar resultados, es decir, mostrar la eficacia de los procesos y además, establecer las bases para seguir trabajando en un ambiente de mejora continua.

Este período de trabajo es útil, también para que la empresa se ambiente con el modelo de ISO 9001:2000 y preparar la aplicación de la primera auditoria interna, con la que se evaluará la implantación del SGC, cuyos resultados indicarán si la empresa está preparada para las auditorias externas, que se realizan por parte de un organismo certificador.

Paso 4.2 Medición de los objetivos, indicadores y eficacia de los procesos

Es necesario demostrar que los objetivos e indicadores que identificamos en los primeros pasos, se están cumpliendo de acuerdo a las metas y límites en que la empresa se comprometió.

Para esto, se deben de establecer períodos durante los que se mide el resultado de cada uno de ellos en los puntos de control, y ponderarlos de acuerdo con la importancia y el impacto de cada uno.

Hay que recordar que la medición es uno de los requisitos que solicita la norma y se debe de mostrar en el cumplimiento de los productos, procesos, satisfacción del cliente y el comportamiento de los proveedores, así como la mejora continua.

En hojas de cálculo se pueden realizar las mediciones, utilizando fórmulas con referencia a la meta, límite, ponderación y el resultado del indicador.

Para poder tener el control de nuestros procesos y productos, se utilizan gráficas de control, las cuales tienen límites inferior y superior, de acuerdo con el tipo de la técnica estadística que se necesite emplear.

Es recomendable clasificar los indicadores de acuerdo con lo que nos solicita la norma, y tener una calificación de cada una de las clasificaciones y una global, para que se puedan controlar los procesos de la manera más estricta posible, además de tener una visión ejecutiva sobre los resultados obtenidos en la realización del producto y/o servicio.

Los resultados del cumplimiento de los indicadores con respecto a las metas y límites, proporcionan un marco de referencia para la generación de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

En cada medición se debe de hacer un análisis para determinar si se cumple con las metas y límites, si se tiene alguna tendencia negativa que demuestre un problema potencial, o para detectar su incumplimiento debido a algún problema, el cual se debe corregir (corrección) o generar una acción correctiva.

También se tiene que evaluar la eficacia del SGC con la medición de los procesos. Esta medición debe incluir los procesos identificados para el SGC e indicar el desempeño de su cumplimiento en un período determinado por la empresa.

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Si se realizan las mediciones con la misma frecuencia para todas las clasificaciones requeridas por la norma, se cuenta con la información para ser evaluada en cualquier momento y poder evaluar la eficacia de los procesos.

Paso 4.3 Auditorías internas

Las auditorías internas sirven para verificar que el SGC funciona conforme a las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma y con los requisitos del SGC establecidos por la empresa, además de que se ha implementado y mantiene de manera eficaz el SGC.

Las auditorías se realizan a partir de entrevistas con el personal de la empresa y la verificación de declaraciones de hechos o cualquier otra información. Se revisa la documentación de acuerdo con la norma y las necesidades de la empresa y se observa si cuentan con los registros declarados, así como el cumplimiento de objetivos, conocimiento y cumplimiento de la política de calidad.

Los beneficios de las auditorias de calidad internas son:

Proporcionar un informe del estado de la calidad del SGC

Contribuir a mejorar productos

Prevenir o detectar errores

Evaluar la eficiencia de los procesos y la eficacia del SGC

Los principios que siguen se refieren a la auditoría, la cual es por definición independiente y sistemática.

Independencia: La base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las conclusiones de la auditoría.

Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de la auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático. [NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002].

El alcance de la auditoria se determina por el número de áreas, procesos, procedimientos y puestos a auditar.

La auditorias se realizan por departamento, por los requisitos de la norma o por los procesos.

Escoger alguna de estas opciones depende de las necesidades de la empresa para encontrar puntos de mejora, debilidades o fortalezas de algún requisito, área o proceso.

Se recomienda que las auditorías se realicen por procesos, de acuerdo al enfoque de la norma ISO 9001:2000. Este tipo de auditoría permite que el personal esté más involucrado con diferentes requisitos de la norma.

Al realizar auditorías por procesos, se tiene una visión general del funcionamiento de la empresa y un claro entendimiento del proceso. Permite evaluar fácilmente las entradas y salidas y confirma la conformidad del producto, además de que facilita la verificación de eficacia y eficiencia de los procesos.

Para asegurar la correcta ejecución de la auditoría, se realiza un plan de auditoría, el cual facilita al grupo auditor el contar con los conocimientos necesarios sobre lo que se debe

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auditar y por otra parte, el establecer el tiempo, los recursos y la información necesarios para su realización.

Los auditores seleccionados no pueden auditar su propio trabajo. Normalmente se intercambian los auditores entre las áreas. El número de auditores depende del tamaño de la empresa, las áreas, los procesos, el objetivo y el alcance.

El grupo auditor está integrado por uno o más auditores adjuntos y un auditor líder, quien tiene la responsabilidad de la programación y coordinación de la auditoria, a través de las actividades asignadas a cada auditor, para dirigir a los auditores con base en el objetivo y los alcances de la auditoria.

La revisión documental proporciona al auditor las evidencias de la existencia o no de la documentación y su cumplimiento, así como el conocimiento de la empresa y su operación.

La documentación que comúnmente se utiliza en la revisión es el manual de calidad, procedimientos, instrucciones, lista maestra de documentos, control de registros, especificaciones, y otros formatos de control.

Las listas de verificación evitan que el auditor se pierda o desvíe del objetivo y el alcance de la auditoria, ayudan a emplear adecuadamente el tiempo disponible para la realización de la auditoria y facilitan la toma de datos o información relevante, lo cual impide que lo que se observa quede únicamente en la memoria del auditor.

El éxito de una auditoria no se mide con la cantidad de no conformidades encontradas y documentadas; el éxito se mide con respecto al cumplimiento del objetivo que es la evaluación del estado real del sistema de aseguramiento de calidad respaldado con evidencia objetiva.

Paso 4.4 Revisión por la Dirección

La revisión por la dirección al SGC, se realiza cuando se tienen todos los elementos del SGC funcionando, para ver su resultado y poder tomar acciones necesarias.

Durante la revisión por la dirección se evalúan los siguientes aspectos:

Resultado de Revisiones previas.

Resultado de Auditorias

Retroalimentación del cliente (Resultado de encuesta y quejas)

Indicadores de desempeño de los procesos y productos

Estado de las acciones correctivas, preventivas y de mejora

Revisión de los resultados de la eficacia

Cambios que puedan afectar al SGC

Recomendaciones de mejora

Revisión de la política de Calidad

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Los resultados de esta medición deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con:

La mejora de la eficacia del SGC y sus procesos

La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente; y

Las necesidades de recursos

[NMX-XX-9001-IMNC-2000]

Paso 4.5 Preauditoría externa

Una vez que el SGC está conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2000 a través de la evaluación de la auditoría interna, se procede a solicitar la preauditoría por parte del organismo certificador.

Esta evaluación ayuda a la empresa a ver otros puntos de vista por auditores, con mayor experiencia, lo cual puede tener como resultado nuevas no-conformidades u observaciones, qué entran a revisión por parte de la empresa.

Etapa 5. Ajuste

De acuerdo a las no conformidades generadas durante las auditorías, se deben generar acciones correctivas; es decir, se someten a un proceso de seguimiento que identifique las causas de las no conformidades, para erradicar el problema de raíz y asegurarse de que no vuelva a ocurrir.

A las observaciones encontradas durante la auditoría interna, se les puede dar seguimiento a través de acciones preventivas o de mejora, a fin de que quede registrado, y se le dé seguimiento para demostrar la mejora del SGC.

Las acciones correctivas, preventivas y de mejora, forman parte de los registros de la empresa, los que son revisados por la casa certificadora durante la preauditoría, la auditoría de certificación y las auditorías de vigilancia.

A todas estas acciones se les da un tiempo estimado de solución para poder cerrar la no conformidad antes de la auditoría por parte de la casa certificadora, y demostrar que se está cumpliendo con lo requerido por la norma ISO 9001:2000.

Al igual que la auditoría interna, en la pre-auditoría también se les da seguimiento a las no-conformidades, a través de acciones correctivas.

En esta etapa la empresa debe asegurar que todo el SGC está implantado, mostrar evidencia de ello, garantizar que la gente está capacitada en la parte operativa y en ISO 9001:2000, y que puede someterse a una auditoría de certificación.

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Esta auditoría es la más importante, ya que es el momento esperado para demostrar la eficacia del trabajo realizado por todos los integrantes de la empresa y obtener el reconocimiento por parte del organismo certificador.

Sigue los mismos conceptos utilizados en cualquier auditoría, a diferencia de que en ésta las no conformidades se las lleva el organismo certificador y la empresa tiene un plazo de 30 días para cerrarlas.

En esta auditoría se pueden cerrar las observaciones que detecten los auditores paralelamente, antes del cierre de la auditoría.

Al final de la auditoria el auditor líder presenta el informe ejecutivo con el resultado de los requisitos evaluados en la empresa.

Este resultado lo lleva el auditor líder a un comité de dictaminación, en el cuál será evaluado el resultado de la auditoría de acuerdo con las evidencias del cumplimiento de la empresa, las que llevarán los auditores al organismo certificador.

Una vez que el organismo certificador realiza el dictamen, se pone en contacto con el representante de la dirección para proporcionarle sus resultados.

Los beneficios de una auditoria externa proporcionan un reconocimiento internacional para la empresa, así como los beneficios de trabajar con un sistema de calidad que conduce a la mejora continua, dando como resultado, a cierto tiempo, mayor rentabilidad, incremento en las ventas a través de la satisfacción del cliente y sobre todo, confianza, productividad de los empleados y del proceso, mayores utilidades y prevención, más la oportunidad de crecimiento.


Después de la auditoría de certificación, se empieza a trabajar en una serie de actividades programadas, entre las cuales están:

Platicas de mantenimiento del SGC

Revisión de documentos

Revisión de registros

Auditoria (Interna y externas)

Acciones correctivas, preventivas y de mejora

Medición de Eficacia del SGC

Encuestas de satisfacción de los clientes

Revisión por la Dirección

Estas actividades se van realizando de forma periódica de acuerdo a lo que la empresa haya definido. Como se menciona anteriormente, los responsables de calidad, el director y en general todo el personal, deben contar también con la iniciativa para buscar nuevas técnicas y herramientas que ayuden a ser más eficiente.

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Etapa 8. Mejora

A través de un SGC implantado en una empresa, se empieza a mejorar el funcionamiento de toda la organización. Esto, debido al enfoque sistémico de los procesos.

Es decir, al momento que identificamos nuestros procesos con un objetivo, en donde se analizan y se realizan las actividades necesarias para un propósito específico, todo lo que se incluya en ese proceso tendrá que ser revisado con los mismos lineamientos, y retroalimentado a otros procesos.

Para mantener el SGC, nos apoyamos en el ciclo de Deming (ANEXO 2) y en toda la información que ya tenemos en orden, como es la documentación y los registros.

Para obtener los beneficios de un sistema de calidad, se debe estar trabajando con él, utilizar lo que se tiene documentado y usar las técnicas de medición y análisis, todo lo anterior concurre en oportunidades de mejora.

Sin embargo, es posible y necesario, que muchas de las prácticas que manejamos en un principio en el SGC, después se tengan que modificar, reemplazar o dejar, a fin de buscar lo que dé mejores resultados. Esto hace que el SGC tenga vida y evolucione.

A continuación se describen acciones destinadas para la mejora:

Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora

Establecimiento de objetivos para la mejora

Búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.

Evaluación de dichas soluciones y su selección.

Implementación de la solución seleccionada.

Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos.

Formalización de los cambios.

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4. APLICACIÓN DE MISCI

En el capítulo anterior, se detalla la metodología propuesta en esta tesis, MISCI, la cual permitirá implantar los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 de forma segura y con los mayores beneficios desde el inicio de su conceptualización.

En este capítulo, se presenta la aplicación de algunos de los pasos de la metodología MISCI en un proceso real.



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4. 1 Aplicación de la Metodología MISCI en un proceso interno A continuación se presentan algunos ejemplos de la aplicación de la metodología MISCI, durante la implantación de un proceso interno en una empresa de servicio. Debido a que es mucha la información de un SGC y que varía considerablemente de una empresa a otra, de acuerdo a los diferentes tipos de actividades, se presentan sólo algunos extractos a manera de ejemplos, a fin de ser más concisos y claros.

Etapa 1 Análisis

Paso 1.1 Levantamiento de información Se determinó que el alcance de un proceso interno, integrado por siete gerencias, pertenecientes a dos subdirecciones diferentes, en las cuales los clientes son otras áreas, cuyas actividades tienen relación directa con clientes internos de la misma empresa.

1. Nombre del proceso a certificar: Proceso de Facturación 2. Responsable del proceso a nivel general: ND 3. Número de áreas que participan, direcciones físicas, horarios

a. Direcciones:2 b. Subdirecciones: 2 c. Gerencias: 7 d. Subgerencias: 23

4. Número de personas que participan (todos los niveles) y a que área participan: 250 5. Número de subprocesos: 15 6. Nombre de los subprocesos: ND 7. Solicitar diagrama del proceso, con entradas y salidas, retroalimentaciones

identificación de clientes y proveedores, equipo que se utiliza (máquinas, equipo de cómputo, sistemas informáticos, etc). ND

8. Planos de las instalaciones. ND 9. Contactos de los diferentes procesos. ND 10. ¿Se repiten procesos en diferentes sitios?: SI, uno en dos sitios. 11. ¿Cuenta con documentación?: Si 12. ¿Cuenta con indicadores? Algunos 13. ¿Cuenta con contratos con clientes y proveedores? Si 14. ¿Cuenta con Política, objetivos, misión, visión? Si 15. ¿Personal capacitado en ISO 9000? Algunos 16. ¿Servidor disponible para el control documental? SI 17. ¿Personal de tiempo completo? Si. 18. Otros comentarios u observaciones.

Es un proceso interno, el cual es de vital importancia para el reconocimiento y confianza de los clientes finales. Se cuenta con contratos con clientes y proveedores externos, así como lineamientos nacionales e internacionales. Se cuenta con varios sistemas informáticos los cuales trabajan en grandes en plataformas, con respaldos y verificaciones automáticas de la información, lo que facilita la aplicación de algunos de los requisitos de la norma.

ND: No disponible.



- 105 -

Paso 1.3 Establecimiento de recursos

Se asignaron los recursos necesarios para la capacitación, disponibilidad del personal para realizar las actividades relacionadas con el SGC, espacio en un servidor NT para el control documental y el costo de la auditorías.

Recursos Aplicación

• Capacitación del personal en ISO 9000

Capacitación sobre SISTEMAS DE CALIDAD Y NORMA ISO 9001:2000 a gerentes, subgerentes y responsables de calidad.

Se capacitó al resto del personal durante la implantación.

Se conservan como registros las listas de asistencia a capacitación interna y los diplomas del personal que tomó cursos externos.

• Recursos para el control documental

Se adaptó espacio en un servidor NT.

Se realizó una estructura en carpetas por diferentes requisitos, gerencias y responsabilidades.

Para evitar que la información se perdiera se configuraron grupos de trabajo con determinados permisos de acuerdo a la información que manejan.

• Recursos humanos para realizar la implantación

Se autorizó que estuvieran apoyando 7 responsables de calidad y 1 general de forma continua, adicional a sus responsabilidades.

Estos responsables se coordinan para implantar los requisitos y difundir la aplicación del SGC a todos los niveles.

• Compromiso de la dirección

Se tienen juntas de comité mensuales, en dónde asiste el comité de calidad (subdirectores, gerentes y responsables de calidad).

También se tuvieron juntas de trabajo para el desarrollo de las etapas de implantación, realizadas con los responsables de los requisitos de la norma y el apoyo de los responsables de calidad.

Tabla 15. Recursos utilizados



- 106 -

Paso 1.3.2 Preparación de Servidor para la documentación o impresos

Para el control documental se lleva a cabo mediante una base de datos, en la cual se tienen todas las características de los documentos, a través de las propiedades de cada uno de ellos, lo cual hace que la información esté siempre actualizada.

Este control se realiza a través de los responsables de dicha actividad, existe uno a nivel general y siete a nivel gerencia, siguiendo los mismos estándares. Todo el personal accesa a través de su PC a ver los documentos de su interés o ámbito, lo cual lo puede realizar mediante búsquedas avanzadas de acuerdo al área, alcance del documento, tipo de documento, proceso, clave o una combinación de éstos.

Ethernet

Consulta vía intranetServidor

Base de datoscon la

información delos documentos

Modificación de documentosa través de los responsables

Figura 32. Control de documentos vía electrónica



- 107 -

Para el acceso a la documentación se realiza a través de una lista maestra con permisos para todo el personal de sólo lectura.

Figura 33. Sitio web de la documentación del SGC

Figura 34. Presentación de la Documentación de acuerdo a las búsquedas



- 108 -

Paso 1.4 Organigrama del comité de calidad y representante de la dirección

Se estableció un comité de calidad con los subdirectores, gerentes, responsables de calidad de cada gerencia y con la representante de la dirección y su equipo.

Director


Area de trabajo 1

Director

Area de trabajo 2

Area de trabajo 3

Area de trabajo 4

Figura 35. Organigrama para el SGC

A través de este comité, se presenta el avance del plan de trabajo, así como el seguimiento de las actividades pendientes.

Los responsables de calidad de cada gerencia, informa a sus compañeros de sus actividades correspondientes y proporciona pláticas internas para dar a conocer todo lo relacionado con la aplicación de la norma.

Paso 1.5 Responsables de requisitos de la norma ISO 9001:2000, procesos, control documental y de registros

Se designó un representante de la dirección (general) y uno responsable de calidad por cada gerencia. Se identificaron grupos de requisitos de la norma ISO 9001:2000 de acuerdo con sus funciones y la similitud entre ellos, y para cada grupo se designó un responsable a nivel general y uno por cada gerencia.

Los responsables generales fueron los encargados de vigilar que el requisito estuviera documentado en el manual de calidad, así como los procedimientos, instrucciones de trabajo y formatos necesarios.

Los responsables de cada gerencia se encargaron de ver cómo aplicaban los requisitos en su gerencia y de qué informar a los responsables generales.



- 109 -

Etapa 2. Diseño

Paso 2.1. Política de calidad, misión, visión y objetivos

Política de Calidad

“Los que formamos parte del Proceso ISO, estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes, a través de los productos que proporcionamos, por tal motivo contamos con un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001: 2000, que nos permite asegurar que nuestros productos cumplen con los requerimientos de nuestros clientes dentro de un ambiente de mejora continua”.

Misión

“Coadyuvar a que “la empresa” continúe siendo un grupo líder en su ramo, cumpliendo integralmente el compromiso con nuestros clientes a través de los productos que proporcionamos”.

Visión

“Coadyuvar a la consolidación del liderazgo de la empresa, a través de la mejora continua de los productos del SGC para apoyar a que la empresa continúe siendo la de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial”.

Objetivo del SGC

“El objetivo del SGC es contar con un sistema que proporcione los controles necesarios a través del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000, los establecidos por la organización, los reglamentarios aplicables y los requisitos del cliente, a fin de contar con procesos y productos que incrementen la satisfacción de nuestros clientes, la rentabilidad, la productividad y la motivación del personal, lo anterior propiciando siempre una mejora continua”.



- 110 -

Figura 36. Diagrama de procesos

e cuenta con un plan de calidad para cada proceso del SGC. Este plan incluye un resumen


Se diseño el siguiente modelo de procesos de acuerdo a las clasificaciones de la norma y el proceso productivo.

Adicional a este diagrama, se cuenta con un diagrama para cada proceso en un nivel dos, en dónde se detalla la relación que existe entre ellos. El objetivo y el flujo de actividades del proceso, con las entradas y salidas correspondientes con otros procesos.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

Planificación delSGC

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Revisión por laDirección

P-13-Sg-Fr

ComunicaciónInterna

P-01-Sg-Fr

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

AuditoríaP-06-Sg-Fr

Mejora continuaAcciones

correctivas,preventivas y de

mejoraP-09-Sg-Fr

Medición yAnálisis de datos

P-10-Sg-Fr

REALIZACION DEL PRODUCTO

Procesos relacionadoscon el cliente y

Planificación de larealización del producto

P-07-Sg-Fr

ComprasP-11-Sg-Fr

Producción yprestacióndel servicio

PROF

Cliente

Cliente

Requisitos

Satisfacción

Facturas,pagos y

productoscontables

Estadode acciones

Retroalimentación del cliente

Desempeñode los procesos

Informeejecutivo

Datos sobreel producto y procesos

Necesidades de Recursos

Recursos humanosCompetentes

Fac. por pagar,Liquidaciones

Internacionales,CDR´s;Internet,

Solic. e insertos depublicidad;

Serv. Privados

PROCESOS DE GESTIONDE RECURSOS

Administración derecursos

P-04-Sg-Fr

Infraestructura Ambientede trabajo

Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad del PROF

Sde las características de cada proceso, las cuales son de mucha ayuda para el trabajo continuo del SGC y para las auditorías.



- 111 -

Paso 2.5 Elaborar documentación

Se realizaron procedimientos en dónde se establecieron los lineamientos generales y que todos los miembros del SGC conocen y aplican.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

Planificación delSGC

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Revisión por laDirección

P-13-Sg-Fr

ComunicaciónInterna

P-01-Sg-Fr

MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

AuditoríaP-06-Sg-Fr

Mejora continuaAcciones

correctivas,preventivas y de

mejoraP-09-Sg-Fr

Medición yAnálisis de datos

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REALIZACION DEL PRODUCTO

Procesos relacionadoscon el cliente y

Planificación de larealización del producto

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ComprasP-11-Sg-Fr

Producción yprestacióndel servicio

PROF

Cliente

Cliente

Requisitos

Satisfacción

Facturas,pagos y

productoscontables

Estadode acciones

Retroalimentación del cliente

Desempeñode los procesos

Informeejecutivo

Datos sobreel producto y procesos

Necesidades de Recursos

Recursos humanosCompetentes

Fac. por pagar,Liquidaciones

Internacionales,CDR´s;Internet,

Solic. e insertos depublicidad;

Serv. Privados

PROCESOS DE GESTIONDE RECURSOS

Administración derecursos

P-04-Sg-Fr

Infraestructura Ambientede trabajo

Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad del PROF

Procedimiento Plan deCalidad

Figura 37. Relación de procesos, procedimientos y planes de calidad

Cada gerencia estableció su documentación de acuerdo a la participación que tienen en los procesos productivos, así como los Acuerdos de niveles de servicio con las áreas clientes y proveedoras.



- 112 -


Paso 3.1 Capacitación al personal en ISO 9000

Se impartieron pláticas para la difusión y el conocimiento de la norma ISO 9001:2000, así como de las políticas, el conocimiento del manual de calidad, y de los documentos de aplicación general.

De cada una de las pláticas se tiene una lista de asistencia y los exámenes de acuerdo a las pláticas.

Acerca de la capacitación en general para el desempeño de sus actividades, se realizaron perfiles de puestos, planes de capacitación y pláticas internas de reforzamiento, así como la utilización de cursos a través de intranet.

Paso 3.2 Manual de Calidad

En este tipo de manual de calidad, se trata de conservar el orden de la norma y se especifica cómo aplica la organización en todos los requisitos, lo que facilita la aplicación y entendimiento de la norma.

A pesar de que hay un cambio con esta versión de la norma a procesos, los auditores se siguen guiando por los requisitos de la norma para las agendas, la realización de las auditorías y los informes de no conformidades.

El Manual de calidad se envío para revisión del organismos certificador al cual se le hicieron algunos ajustes de acuerdo a las observaciones encontradas.

Etapa 4 Evaluación

Paso 4.2.1 Medición de Objetivos e indicadores

Para poder definir las metas y límites del comportamiento de los indicadores se utilizó diferentes técnicas estadísticas. Esto nos asegura que podamos cumplir con los requerimientos del cliente y poder realizar mejoras posteriores.

De acuerdo con los procesos productivo se identificaron indicadores para cada proceso, resumiendo a nivel global en los objetivos de cada uno de ellos.

Se obtiene una calificación por subproceso y una global con la suma de todas ellas. Estos resultados son presentados en el comité de calidad, para la toma de las acciones necesarias.

Para cada indicador se cuenta con un gráfico, que permita observar el cumplimiento de las metas y limites. En caso estar fuera de la zona verde (meta y límite) se generan las acciones correspondientes que permitan corregir la causa del problema.

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113 -

Metodología para la Implantación de un Sistema de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000 Cynthia D. Pérez Vertti Domínguez

Por cada subproceso identificado, se identificaron cierto número de indicadores, a los cuales se les asignó una ponderación, una meta y un límite. Esta actividad la desarrollo el responsable del proceso productivo bajo los lineamientos generales.

Los indicadores miden las características específicas de los productos, los procesos, la satisfacción del cliente y los insumos de los proveedores de forma mensual.

CONS FECHA mar-04 abr-04PROCESO

INDICADORES PRODUCTOS FRBMETA 2 RESULTADO 0,09 0,09

LÍMITE 4 CALIF 100,00 100,00

PESO FRB 60 POND FRB 60,00 60,00

PESO GLOBAL 2 POND GLOBAL NA NA

META 50,00% RESULTADO 68,00% 83,00%

LÍMITE 35,00% CALIF 100,00 100,00



META 20 RESULTADO 3,00 0,00

LÍMITE 30 CALIF 100,00 100,00



META 95 RESULTADO

LÍMITE 90 CALIF. FRT 100,00 100,00

PESO FRB 100 META 95 95

PESO GLOBAL 3 LÍMITE 90 90

Días transcurridos desde la recepción de la información, hasta la actualización de los

Registros de Control.

2

3Días transcurridos desde la solicitud de

corrección de Domicilios o Datos asociados al Cliente, hasta la corrección en el Sistema PISA.

ACTUALIZACION DE BASES DE DATOS

Porcentaje mensual de Ordenes de Servicio corregidas, sobre el total de Ordenes de

Servicio Criticadas en el mes anterior, en el Sistema PISA.


1


CAPACIDAD DEL PROCESO

Figura 39. Resultados mensuales de los indicadores

Paso 4.2.2 Medición de la Eficacia del SGC

Para los procesos del SGC se cuenta con objetivos e indicadores que demuestren la eficacia de cada uno de ellos. Por cada subproceso identificado, se identificaron cierto número de indicadores, a los cuales se les asignó una ponderación, una meta y un límite. Esta actividad la realizó el responsable del SGC.

- 114 -

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-

115 -



Paso 4.2.3 Medición de la satisfacción de los clientes

Se realizan encuestas semestrales a través de intranet y se solicita a los clientes vía correo electrónico que nos evalúen de acuerdo a los convenios que se tienen con ellos.

Figura 41. Encuesta a clientes

HISTORICO DE CALIFICACIONES POR RUBRO

84.00

86.00

88.00

90.00

92.00

94.00

96.00

98.00

100.00

Ac titud C um plim . detie m po s

Es pe c . De lpro duc to

S o luc . depro ble m a s

At'n . a c o ns ulta s Ho ra rio s de a t 'n ys e rvic io

M e dio s dec o m unc a c ió n

At'n. a que ja s

PRYT 2002 PRYT FEB 2003 PROF SEP 2003 PROF MAR 2004

Figura 42. Histórico de calificaciones

- 116 -



Etapa 5. Ajuste

Hubo la necesidad de realizar ajustes a la documentación de acuerdo a las observaciones del organismo certificador, así como los hallazgos encontrados en las auditorías interna. No se realizó preauditoría.


La certificación se realizó en 6 días auditor y con resultado satisfactorio en el cumplimiento de la norma.


A partir de esta fecha se ha realizado el mantenimiento de este SGC, realizando cambios y mejorando continuamente nuestros objetivos.

Etapa 8. Mejora

Se han implementado varias mejoras en sistemas informáticos, control de documentos, disminución de reprocesos, etc.

- 117 -



5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Se realizó como parte del diagnóstico la investigación de qué es ISO 9001:2000, y se mencionaron los diferentes aspectos del FODA de ISO 9001:2000.

Se diseño la metodología MISCI, tomando como base otras metodologías con enfoque sistémico, contando con etapas y pasos claros, así como con las retroalimentaciones necesarias.

Por último, se presentan algunos ejemplos de la aplicación de esta metodología en el proceso real de una empresa de servicios, la cual obtuvo una ampliación en su SGC en noviembre de 2003.

Finalmente se concluye que MISCI ofrece los siguientes beneficios:

Ahorro en tiempo.

Lineamientos claros

Amplio panorama

Control de la operación de la empresa

Satisfacción de los clientes

Documentación uniforme

- 118 -



5.2 RECOMENDACIONES

Es importante recalcar, que antes de iniciar la implantación de un proyecto, se realice un análisis detallado de los aspectos que rodean al proceso y a la empresa, ya que hay muchos factores que influirán definitivamente en el éxito de su implantación o utilización y aprovechamiento futuro.

Con esta metodología se pretende proponer una guía para facilitar la implantación de sistemas de calidad, lo cual coadyuve a propiciar un ambiente de mejora continua en las empresas públicas y privadas.

Al mejorar las empresas se contribuye también al bienestar del país en general y de su crecimiento eficiente.

Debido al éxito de esta metodología existe la invitación para continuar apoyando a esta empresa a certificar sus procesos, así como sus filiales latinoamericanas.

- 119 -



ANEXOS Anexo 1. Estilos de Documentos

Instructivo de trabajo Instrucción de Trabajo Pasos: 1 Indicar al usuario que debe dar doble clic en icono “Inbox” 2 Seleccionar carpeta “Public Folders” 3 Dar clic en carpeta “Correo Electrónico” 4 Seleccionar y abrir en el área de mensajes

“Formato de solicitud Altas/Bajas/Cambios”

5 Dar doble clic en archivo “Formato de solicitud Altas/Bajas/Cambios 6 Capturar los siguiente datos:

• Nombre completo del usuario • Número de expediente • Domicilio de oficina • Ciudad, Estado • Puesto, piso y oficina • Teléfono • Indicar que es una alta “A”

7 Enviar archivo “Formato de solicitud Altas/Bajas/Cambios” a la cuenta del _Administrador General IMPORTANTE: Indicar al usuario de que se tiene un tiempo de respuesta Aprox. de 12 horas.

- 120 -



Formatos

- 121 -



Formato para el seguimiento de acciones correctivas

SEGUIMIENTO A ACCIONES PREVENTIVAS, CORRECTIVAS O DE MEJORA

ESTATUS DE LA ACCIÓN L – LIQUIDADA, P – PENDIENTE

CONSECUTIVO DESCRIPCIÓN DE LA ACCION

Tipo de acción P- Preventiva C- Correctiva M - Mejora

PUNTO DE LA NORMA AFECTADO

Fecha detección (DD/MM/AAAA):

FECHA PROPUESTA PARA LA SOLUCIÓN RESPONSABLES Acciones y resultados

(Incluir fechas)

DESCRIPCION DE LA NO CONFORMIDAD (correctiva) O PROBLEMA POTENCIAL (preventiva) O ACCION DE MEJORA:

FUENTE DE INFORMACIÓN:

CAUSA:

ACCIONES:

ESTA ACCIÓN SERÁ CERRADA CUANDO (Controles):

SEGUIMIENTO:

14/08/03 Anavarre –

- 122 -



Anexo 2. Ciclo de Deming

El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:

P : PLANEAR: establecer los planes.

H: HACER: llevar a cabo los planes.

V: VERIFICAR: verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

A: ACTUAR: actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

Planear Hacer

VerificarActuar

Planear Hacer

VerificarActuar

- 123 -



Anexo 3. Metodologías y herramientas de Calidad

i. Seis Sigma Es un sistema de administración formado por un conjunto de herramientas analíticas, técnicas de administración de proyectos y métodos de administración que combinados forman una metodología poderosa para la solución de problemas y mejora del negocio haciéndolo más exitoso con una operación más rápida y predecible. Esta metodología fue desarrollada por Motorola en 1980. La forma de trabajo es mediante la realización de proyectos por equipos liderados por personas altamente entrenadas en dichas herramientas. La palabra como tal "Seis Sigma" es una medida de variación de un proceso, una medida de la capacidad de un proceso y también denota un objetivo de desempeño de un proceso que aplica a las características críticas de calidad (CTQ) y no la calidad global de todo el producto o servicio. Por ejemplo, cuando un automóvil es descrito como "seis sigma", no significa que sólo 3.4 automóviles de un millón serán defectuosos. Seis Sigma significa que en un sólo automóvil en promedio existen 3.4 oportunidades de un millón de que tenga un defecto crítico para la calidad.

OBJETIVO FASE ENTREGABLE

Vinculación de los objetivos estratégicos con los proyectos

para Seis Sigma

Reconocimiento

Definición Definición del problema

Aplicación de herramientas para la solución de problemas

Medición Análisis

Incremento (Mejora) Control

Solución y documentación del problema

Incluir la solución del problema a la rutina diaria Realización Implementar la solución

Existe toda una jerarquía de personas para realizar esta metodología:

Champions

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

- 124 -



La identificación de los proyectos es función del Champion apoyado por el Master Black Belt, la formulación de la solución es responsabilidad de los Black Belts apoyado por Green Belts y Yellow Belts. Finalmente, la implementación de la solución es responsabilidad del dueño del proceso o del área donde se trabajó la metodología.

i. Modelo de Dirección por Calidad

El Modelo de Dirección por Calidad, consiste en ocho criterios para evaluar la madurez de los sistemas y procesos, en cada uno se analiza la manera en que los principios y valores de mejora continua están integrados en todas las operaciones y en las actividades que se realizan, en la depuración y simplificación del trabajo, en la tecnología, en la participación de los equipos de trabajo.

La Calidad total es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organización. Su fuerza básica son las personas involucradas, los consumidores finales, el personal, los dirigentes, los accionistas, los proveedores, y la sociedad que le otorga un lugar y una función de producción o servicio.

Esta propuesta de Dirección por Calidad aporta su mayor valor cuando los ejecutivos la interpretan y la integran al quehacer de sus actividades diarias como una forma de ser.

El equipo líder se convierte en el mejor asesor que una organización pueda tener, por el conocimiento e interés en la mejora de la operación, cuando basa sus decisiones en datos y hechos, con una visión clara de largo plazo, y se propone elevar la competitividad y asegurar la permanencia de su empresa.

Estándares para IT (Tecnología de Información). Este es un modelo de dirección del servicio gubernamental británico, que documenta las mejores prácticas para asistencia y desarrollo de servicios de Tecnología de Información. ITIL se basa en documentación consistente y comprensible, de las mejores prácticas para la administración de Tecnologías de Información. Consiste en una serie de libros que fijan la guía en la provisión de calidad para servicios de tecnología de Información, y proporciona los medios y facilidades necesarias. [http://www.itil.co.uk]

i. QS-9000 QS-9000 es una norma de sistema de calidad enfocada a ayudar a los proveedores de automotores. Se basa en ISO 9000 (documentos, acciones correctivas, inspecciones, y otras actividades), pero agrega varios requisitos adicionales. QS-9000 está siendo reemplazada en la actualidad por una nueva norma relacionada, llamada ISO/TS 16949. TS 16949 contiene todos los requisitos de ISO 9000, QS-9000, y normas europeas. TS define el negocio como un juego de procesos, con las entradas y rendimientos que necesitan ser definidas, controladas, implementadas y optimizadas.

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ii. CMM (Capability Maturity Models)

Es una guía para tomar el control de los procesos de desarrollo y mantenimiento de software, seleccionando los puntos más críticos en la calidad del software. Presenta conjuntos de prácticas recomendadas en áreas clave para mostrar la evolución o mejora de las capacidades del software, entrándose en un conjunto limitado de actividades y trabajando agresivamente para llevarlas a cabo. El modelo está estructurado en 5 niveles de madurez. Cada nivel comprende un conjunto de metas que, una vez alcanzadas, estabilizan un componente importante del proceso de software. Tratar de saltar niveles es [Carnegie Mellon, Software Engineeing Institute, http://www.sei.cmu.edu/cmm/cmms/cmms.html]

iii. HDI (Help Desk Institute)

HDI ha desarrollado certificaciones individuales y para centros de apoyo para reconocer el conocimiento y logros para el servicio a profesionales de industria de mesas de ayuda (help Desk). Los programas de Certificación de HDI, están basados en normas abiertas internacionalmente reconocidas y desarrolladas por los comités líderes de industria de mesas de ayuda y expertos de centro de apoyo, consultores y practicantes para el beneficio de esta industria. La Certificación de HDI se reconoce mundialmente para su excelencia y las mejores prácticas de mesas de ayuda.

[Help Desk Institute , http://www.thinkhdi.com/]

iv. Benchmarking Es con que una herramienta de mejora, dónde una compañía mide su actuación de su proceso contra las prácticas más buenas de otras compañías. Determina cómo esas compañías lograron que su actuación mejorara y utiliza la información para mejorar su propia actuación. Es un proceso continuo con el que una empresa mide y compara todas sus funciones, sistemas y prácticas contra los competidores fuertes, mientras identifica los huecos de calidad en la organización, y se esfuerza por lograr la ventaja competitiva localmente y globalmente.

v. Análisis de capacidad Es una herramienta gráfica o estadística que visualmente o matemáticamente compara la actuación del proceso real con las normas de la actuación establecida por el cliente. Para analizar (gráficos o cálculos) la capacidad usted necesita la media y la desviación normal asociada con el atributo requerido en una muestra de producto (normalmente el n=30) y los requisitos del cliente asociados con ese producto.

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vi. Diagrama de Pareto

El principio de Pareto es que 80% del impacto del problema, se presenta en el 20% de las causas. Originalmente declaró: 80% de la riqueza son poseídos por 20% de las personas. Una gráfica de barras despliega la frecuencia en orden descendente los defectos más importantes. El uso apropiado de esta gráfica tendrá el porcentaje acumulativo en el eje "y".

vii. Correlación y dispersión Dos de las aplicaciones más importantes de la Estadística son la correlación y la regresión. Aunque están muy vinculadas entre sí, tienen sus características propias. Pudiéramos decir que a grandes rasgos que la correlación nos muestra si hay relación o no entre dos variables mientras que la regresión estudia cómo están relacionadas. Un diagrama de dispersión es un gráfico de pares de datos x-y en un espacio de dos dimensiones. El coeficiente de correlación es un valor entre -1 y +1 que brinda una medida de la relación lineal entre dos variables cuantitativas. La regresión tiene como objetivo fundamental, la estimación del valor que como promedio tiene una variable cuando otra u otras variables toman valores especificados. La variable que se desea estudiar y cuya media se quiere estimar se llama variable dependiente y se denota por y. La variable que se supone relacionada con la variable dependiente y a partir de cuyos valores se pretende estimar la variable dependiente se denominan variables predictoras y se denotan por x1, x2, ..., xp

Scatterplot ( CORRE.STA 10v*10c ) y = 45.109 - 00.7*x+eps

21.415.2

38.9

12.717.8

0

10

20

30

40

50

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00

Diagrama de Dispersión

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viii. Diseño de Experimentos (DOE)

En el área de calidad el diseño experimental es una herramienta muy útil porque permite estudiar y analizar ordenadamente un proceso cualquiera y obtener conclusiones con un fundamento estadístico válido, especialmente ahorrando experiencias y tendiendo a obtener conclusiones contundentes o precisas a la hora de tomar decisiones o de hacer inversiones. En el Japón tuvo éxito el método de Taguchi, o filosofía de Taguchi, donde se aplica un determinado esquema de diseño experimental a fin de controlar las variables de un proceso de manera que las desviaciones respecto a la especificación final de un producto sean mínimas.

Es una prueba o ensayo. Un experimento diseñado es una prueba o serie de pruebas en las cuales se inducen cambios deliberados en las variables de entrada x de un proceso o sistema de manera que sea posible observar e identificar las causas de los cambios en la respuesta de salida y.

El objetivo de DOE es obtener la máxima información con el mínimo número de experimentos.

ix. Diagrama de causa y Efecto

Es una herramienta visual usada lógicamente para analizar las posibles causas para un problema o causa específica a través de gráficas en el detalle creciente. Ayuda identificar las causas de la raíz y asegura entendiendo común de las causas. También se llama un diagrama de Ishikawa. La relación de causa y Efecto gobiernan todo lo que pasa y tal es el camino para resolver el problema de forma eficaz. Sabiendo las causas, nosotros podemos encontrar soluciones que están dentro de nuestro mando y entonces modificar nuestras metas y objetivos. Entendiendo la naturaleza de la causa y principio de efecto, nosotros podemos construir un diagrama para ayudarnos a resolver los problemas cotidianos.

x. Justo a tiempo (JIT) Un sistema de la planificación para procesos industriales que perfeccionan disponibilidad de inventarios materiales al sitio industrial sólo dónde y cuando es necesario. Típicamente un JIT evita los sistemas convencionales de transporte. JIT es un sistema dónde el producto se solicita a lo largo de a su acabado, en lugar de la producción de masa convencional. Es posible usar varias herramientas como KANBAN, ANDON & el ESQUEMA CELULAR. Otros herramientas incluyen: poka-yoka, y kaizen.

xi. Reingeniería El concepto de definir procesos macro y micro asignando responsabilidades a los dueños de los procesos, tratando de hacer cambios drásticos con la utilización de nuevas tecnologías.

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Anexo 4. Biografías

(1) Deming

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en un homestead de Wyoming durante en la época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.

Deming basó su nueva filosofía comercial en un ideal de cooperación. Para cumplir su propio potencial, una compañía debe ejercer el poder de cada obrero en su empleo.

(2) Walter Shewhart

Nacido el 13 de marzo de 1891 en New Canton Illinois. , fallecido el 11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New Jersey. Graduado de la Universidad de Illinos con grado de Maestría y Doctorado en fisica por la Universidad de California en Berkeley en 1917. Enseñó en la Universidad de Illinois y California y encabezó brevemente el departamento de física en la Escuela Normal de Wisconsin en LaCrosse. Miembro fundador de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ). .

Shewhart escribió Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939, haciéndose así de prestigio en la comunidad estadística. Además publicó diversos artículos en revistas especializadas y muchos de sus escritos se utilizaron de manera interna en los Laboratorios Bell. Uno de dichos documentos fue el memorandum del 16 de mayo de 1924, mediante el cual proponía el uso de gráficas de control a sus superiores.

(3) Joseph Juran

El Dr. Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904, en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. Joseph M. Juran hizo muchas contribuciones al campo de la administración de la calidad. Su libro, el Manual de Mando de Calidad, es una referencia clásica para los ingenieros de calidad. Revolucionó la filosofía japonesa en la dirección de calidad, y fue el primero en incorporar el aspecto humano dentro de los procesos productivos.

En 1924: Se gradúo en ciencias en Ingeniería Eléctrica e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.

1937: Conceptualiza el principio de Pareto que millones de gerentes utilizan para ayudar a separar los "pocos vitales" de los "muchos útiles" de sus actividades.

1951: Realiza una publicación manual de control de calidad (estándares).

1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award". Además de estos logros Juran ha fungido como maestro y conferencista, en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (AMA). Ha trabajado como consultor de negocios y organizaciones en 40 países, y ha hecho muchas otras contribuciones a la literatura en más de 20 libros y cientos de publicaciones diversas, traducidas a 17 idiomas, así como docenas de videoprogramas de entrenamiento.

1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

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(4) Kaoro Ishikawa

Kaoru Ishikawa quiso cambiar a las personas de la manera persar sobre el trabajo. Su interés era, para que los clientes permanecieran con el servicio que recibían una vez que lo conocían. Según Ishikawa, la mejora de calidad es un proceso continuo, y siempre puede ir más allá.

Con su diagrama de causa y efecto (también llamó el diagrama de "Ishikawa" o "espina") el usuario puede ver muchas posibles causas de un problema y encuentrando la raíz de imperfecciones del proceso.

(5) Shigueo Shingo

Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual a su criterio nunca se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.

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GLOSARIO

ANDON Es un dispositivo electrónico que alarma de forma visual o auditiva que llama la atención del operador para llenar cierto material cuando se requiere. Es usado en Justo a tiempo. [http://www.isixsigma.com/dictionary/Andon-585.htm] ACCIÓN CORRECTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad, detectada u otra situación indeseable. [ISO 9001:2000] ACCIÓN PREVENTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. [ISO 9001:2000] ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Conjunto de acciones preestablecidas y sistemáticas, necesarias para proporcionar la confianza apropiada de que el producto o servicio satisfaga las exigencias dadas, relativas a la calidad. [Laboucheix, pág. 50,1997] AUDITORIAS DE CALIDAD Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría. [ISO 9001:2000] CALIDAD Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. [ISO 9001:2000] CALIDAD INTEGRAL Y SUSTENTABLE Aquella que es sistémica y holística, estratégica o de largo plazo. CAPACIDAD DEL PROCESO La capacidad del proceso se refiere a la habilidad de un proceso para producir un producto libre de defectos o reparar de una manera controlada la producción o el servicio. Su utilizan indicadores para la dirección global del proceso y para la dirección potencial. CICLO DE VIDA Etapas evolutivas de desarrollo de un sistema y sus productos o servicios. CLIENTE Organización o persona que recibe un producto. [ISO 9001:2000] CORRECCIÓN Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. [ISO 9001:2000] CRITERIOS DE AUDITORIA Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos. Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se compara la evidencia de la auditoría. [ISO 9001:2000]

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DISEÑO Cambio radical de un sistema, bajo la visión de sistemas abiertos que cuestiona sus bases de diseño y funcionamiento en base a un marco de referencia más amplio. EVIDENCIA OBJETIVA Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. [ISO 9001:2000] HOLOS Un sistema que tiene partes o subsistemas y a su vez forma parte de un sistema más grande o suprasistema. INSPECCIÓN Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones. [ISO 9001:2000] KAIZEN Término japonés que significa la mejora continua, tomado de las palabras 'Kai' quiere decir continuo y 'Zen' que significa la mejora. [http://www.isixsigma.com/dictionary/Kaizen-42.htm] KANBAN Término japonés que significa "signo". Es una de las herramientas primarias de sistema de Justo a Tiempo. Señala un ciclo de complementación de materiales para la producción. Mantiene el orden y flujo eficaz de materiales a lo largo del proceso industrial. Normalmente es una tarjeta impresa que contiene la información específica como el nombre de la parte, la descripción, la cantidad, etc., MEJORA CONTINUA Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. [ISO 9001:2000] MANUAL DE CALIDAD Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización. [ISO 9001:2000] MAPA DEL PROCESO Es un método jerárquico para desplegar procesos que ilustran cómo se realiza un producto. Representación visual del flujo de trabajo dentro de un proceso. La cartografía del proceso comprende una serie de actividades que transforman una entrada bien definida o juego de entradas, en un juego predefinido de rendimientos. METODOLOGÍA Conjunto de pasos claramente distinguibles entre sí, ordenados por secuencias lineales o no lineales para alcanzar un conjunto de objetivos bajo una o varias visiones o metáforas conceptuales. [Nuevos paradigmas en Administración, 1999] NO CONFORMIDAD Incumplimiento de un requisito. [ISO 9001:2000]

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OPTIMIZACIÓN Ajuste del sistema o de las entradas del proceso, para producir la mejor respuesta con la variabilidad mínima. PLAN DE CALIDAD Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico. [ISO 9001:2000] PLANEACION Proceso que toma decisiones que genera modelos. POLÍTICA DE CALIDAD Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. [ISO 9001:2000] PROCEDIMIENTO Forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso. [ISO 9001:2000] PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. [ISO 9001:2000] PROCESO CIBERNETICO Proceso de comunicación y autocontrol en todo tipo de sistemas. PRODUCTO Resultado de un proceso. [ISO 9001:2000] PRODUCTIVIDAD La proporción de rendimientos moderados encima de las entradas moderadas (trabajo producido por hora-hombre). PLAN DE AUDITORIA Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría. [ISO 9001:2000] PROGRAMA DE AUDITORIA Conjunto de una o más auditorías planificadas para un período de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especificado. [ISO 9001:2000] PROVEEDOR Organización o persona que proporciona un producto. [ISO 9001:2000] REINGENIERÍA Sinónimo de rediseño creativo y radical con visión de sistemas abiertos que genera cambios bruscos de fondo en las organizaciones. REGISTRO Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. [ISO 9001:2000]

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SISTEMA Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. [ISO 9001:2000] SISTEMA DE GESTIÓN Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos. [ISO 9001:2000] SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. [ISO 9001:2000] VALIDACIÓN Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. [ISO 9001:2000] VERIFICACIÓN Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. [ISO 9001:2000]

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REFERENCIAS DOCUMENTALES

[IMNC, 2001]

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IMNC, Norma ISO 9000:2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000, Sistemas de gestión de la Calidad- Fundamentos y vocabulario.

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IMNC, Norma ISO 9004:2000 NMX-CC-9004-IMNC-2000, Sistemas de gestión de la Calidad- Directrices para la mejora del desempeño.

[IMNC, 2003]

IMNC, Norma ISO 19011:2002, NMX-CC-9000-SAA-19011-IMNC-2002, directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

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BL. Et al. Conceptos, metodología y explicaciones. Limusa: México

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Mendenhall W., Sinceich T., “Probabilidad y estadística para ingeniería y ciencias”, Ed. Prentice Hall, Cuarta Edición, Naucalpan de Juárez, Edo de México.

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Van Gigch J, “Teoría General de Sistemas”, Editorial Trillas, 2ª Edición México, 1987, Séptima reimpresión, Enero 2000.

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Laboucheix Vincent, “Tratado de la Calidad Total”, Editorial Limusa, Segunda Reimpresión, México, D.F., 1997.

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“Documentación del curso Diseño e Implementación de Sistemas de Calidad”, IMNC, México, D.F., 2000.

[IMNC, 1999]

“Documentación del curso Formación de auditores”, IMNC, México, D.F., 1999.

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“Documentación de 2ª Convención Nacional de Auditores de Sistemas de Gestión”, IMNC, Veracruz, Ver., 2002.

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Hernández S., Estadística”, CD Desarrollo del Campus Virtual en la SEPI-ESIME, Zacatenco, México, D.F., Noviembre, 2002.

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REFERENCIAS DE INTERNET Página oficial de ISO 9000 http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.frontpage Tec de Monterrey http://6sigma.mty.itesm.mx/ Página sobre artículos de calidad http://www.qualitylink.com.mx/ QualityWorld http://www.iqa.org/publication/c4-1-3.shtml Secretaría de Economía http://www.economia-premios.gob.mx/calidad/intranet.asp Página oficial de ITIL http://www.itil.co.uk Software Engineeing Institute http://www.sei.cmu.edu/cmm/cmms/cmms.html] Help Desk Institute http://www.thinkhdi.com/ Artículo sobre calidad http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/hcal.htm

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INDICE DE TABLAS 1 APORTACIÓN DE MISCI 10 2 COMPARACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000 VERSIONES 1994 Y 2000 16 3 PROCESO DE GENERAR INFORMACIÓN 40 4 CRITERIOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS 40 5 CONSULTORIA INTERNA Y EXTERNA 46 6 ETAPAS DE LA METODOLOGÍA MISCI 74 8 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DE LA NORMA 84 9 CARACTERÍSTICAS QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA PARA LA

ELABORACIÓN DE LA MISIÓN 86

10 CULTURA ORGANIZACIONAL 86 11 LÍNEA DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA 87 12 IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROCESO 88 13 IDENTIFICACIÓN DE LOS INSUMOS Y PRODUCTOS 90 14 CONTROL DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS 91 15 CONTROL DE DOCUMENTOS 92 16 RECURSOS UTILIZADOS 105

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INDICE DE FIGURAS 1 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 13 2 CAMBIOS MAS IMPORTANTES EN LAS NORMAS ISO 9000:2000 15 3 RELACIÓN DE SISTEMAS Y SUBSISTEMAS 20 4 ASPECTOS PARA LA IMPLANTACIÓN 21 5 MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS 22 6 ALGUNOS REQUISITOS DE ISO 9001:2000 23 7 FLUJO DE INFORMACIÓN 26 8 DETECCIÓN DE ERRORES 28 9 PREVENCIÓN DE ERRORES 29 10 CADENA CLIENTE PROVEEDOR 31 11 CONTENIDO DEL MANUAL DE CALIDAD 35 12 PANAL DE CALIDAD 35 13 CICLO DE VIDA 37 14 METAMEDOLOGÍA C5 39 15 DIAGRAMA DE BARRAS 43 16 HISTOGRAMA 45 17 CONTROL DEL PROCESO 46 18 GRAFICA X-R 49 19 GRAFICA DE HABILIDAD 58 20 ESQUEMA FODA DE ISO 9001:2000 64 21 ESQUEMA DE BENEFICIOS DE UNA EMPRESA ANTES Y DESPUÉS DE LA

IMPLANTACIÓN DE ISO 9001:2000 65

22 ESQUEMA DE BENEFICIOS DE UNA EMPRESA ANTES Y DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN DE ISO 9001:2000

66

23 ESQUEMA DE BENEFICIOS DE UNA EMPRESA ANTES Y DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN DE ISO 9001:2000

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24 ETAPAS DE LA MISCI 72 25 APLICACIÓN DE MISCI 73 26 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION 83 27 ESQUEMA DE UN SISTEMA CON RELACIÓN DE PROCESOS 88 28 RESULTADOS DE MEDICION DE ERRORES DE UN PROCESO 89 29 EJEMPLO DE REDACCIÓN DE UN REQUISITO DEL MANUAL DE CALIDAD 93 30 EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO EN DIAGRAMA DE FLUJO 95 31 EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO EN TABLA 95 32 CONTROL DE DOCUMENTOS VIA ELECTRÓNICA 106 33 SITIO WEB DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SGC 107 34 PRESENTACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DE ACUERDO A BUSQUEDAS 107 35 ORGANIGRAMA PARA EL SGC 108 36 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESOS 110 37 RELACIÓN DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y PLANES DE CALIDAD 111 38 METAS Y LIMITES DEL PROCESO PRODUCTIVO 113 39 RESULTADOS MENSUALES DE LOS INDICADORES 114 40 MEDICION DE LA EFICACIA DE LOS PROCESOS 115 41 ENCUESTA A CLIENTES 116 42 HISTORICA DE RESULTADO 116

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La calidad está en cada una de las personas que participan en un proyecto de cualquier tipo, y se debe de reflejar en cualquier momento de nuestra vida.

Cynthia Dinorah Pérez Vertti Domínguez

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metodologia para la implantacion de un sistema de …

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