metodologia para el diseño de mision y visión

8/17/2019 Metodologia Para El Diseño de Mision y Visión

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II ENCUENTRO LATINOAMERICANO DE FACILITADORES

METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DEMETODOLOGIA PARA EL DISEÑO DEUNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDAUNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDA

Proceso de Conversión de la Visión en Acción

Facilia

RAFAEL A! MARTINE" S!

Coc#a$a%$a& 'olivia& Novie%$re (& )* + )) de ,***

0

FORHUMFundación para la

Formación Humanista


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Meodolo-.a /ara elMeodolo-.a /ara elDise0o de 1na Visión E%/resarial Co%/aridaDise0o de 1na Visión E%/resarial Co%/arida

'asados en n1esros

Crea%os

N1esra Visión

21e lo-rare%os %ediane el c1%/li%ieno de

N1esra Misión

Orienados /or n1esras Grandes Pers/ecivas

Converire%os n1esra Visión en Accióna rav3s de n1esro C1adro de Mando Ine-ral

1

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ValoresEsenciales

Ne-ociosEsenciales

F1er4asEsenciales

Innovación +A/rendi4a5e

Desarrollode Personal

Rendi%ienoFinanciero

ProcesosInernos

Sais6acciónde Clienes

A!C!R!7s O'8ETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORE


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RESUMEN E INTRODUCCION

Cuando una Compañía ha definido su Visión, su Misión y sus Valores, tiene una tarjeta de presentación

que refleja su identidad: Lo que la Empresa es o quiere ser ! Pero si no tiene, o no usa, las

herramientas para convertir en realidad su Visión y su Misión, éstas se quedan solo en el terreno de

las uenas intenciones! "esdolar la complejidad de la Visión y la Misión, en Areas Clave de

Res1lados, O$5eivos concretos, Esrae-ias específicas e Indicadores de actuación, es el primer

paso para poner en movimiento a toda la #r$ani%ación hacia el cumplimiento de su Misión y el lo$ro

de su Visión!

&as empresas que deciden crear y proyectar su propio futuro inician con la preparación y formulación del

Plan 'straté$ico de la Compañía, que contesta al$unas pre$untas (sicas:

¿Quiénes somos y cuál es nuestro papel?

¿Dónde estamos hoy y dónde queremos estar mañana?

¿Cómo lo vamos a lograr?

'l proceso de formulación del futuro que da ori$en al Plan 'straté$ico se inicia con la definición o

redefinición de los ne-ocios esenciales& valores esenciales + 61er4as esenciales, que sirven de marco

de referencia y fundamento (sico de la creación de la Visión y la definición de la Misión, las Areas

Clave de Res1lados, los O$5eivos, las Esrae-ias y los Indicadores, de la #r$ani%ación, como un

todo! )in emar$o, con frecuencia el Plan Esra3-ico termina siendo un documento denso que solo

leen los que lo elaoran y los consultores contratados para tal fin, pero que no $enera compromiso real

en la $ente! &as 9reas 61ncionales contin*an operando como :islas; o :re/


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METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDA

Desarrollo del Proceso de Conversión de la Visión en Acción

Fase ) = Deinir o !edeinir el "egocio Esencial# los $alores Esencialesy las %uer&as Esenciales'

'n el proceso de creación y construcción de una Visión 'mpresarial Compartida, las primeras pre$untas

(sicas que deemos hacernos son: ¿En qué negocio estamos? ¿Cuáles son los valores que nos

mueven? ¿En qué somos realmente uertes? 1 &as respuestas a estas pre$untas fundamentales

tienen profundas implicaciones en la definición y formulación de la Visión de la 'mpresa, del -rea y de la

Persona! 2o es lo mismo estar en el ne$ocio de la +producción de papas fritas, que estar en el ne$ocio

de la +producción de alimentos! 2o es lo mismo estar en el ne$ocio de la +venta de equipos de

telecomunicaciones que estar en el ne$ocio de +la solución de prolemas de telecomunicaciones!

3amién los valores y las fuer%as esenciales son diferentes cuando los ne$ocios esenciales son

diferentes!

)e entiende como negocio esencial aquel que “tiene masa crítica, una posición líder en el mercado,

capacidad y tecnología distintivas, presencia y potencial de expansión y es un motor principal de

desarrollo”.

Los valores esenciales son aquellas creencias que deben guiar nuestra conducta y hacernos sentir

orgullosos de pertenecer a una organización humana.

Una uer&a esencial es una capacidad bsica de acción, una característica distintiva, en la cual se

apoya toda organización! es una "uente generadora de venta#as competitivas y un motor de

crecimiento y evolución.

"e la claridad y precisión con se definan o redefinan estos tres aspectos centrales de la identidad

institucional dependen la claridad y precisión con que se definan o redefinan la Visión y la Misión de la

'mpresa, de las 4nidades .uncionales y de las Personas que traajan en ellas!

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Fase , = %ormular la Declaración de la $isión

- los fundadores, creadores de empresas 1 hoy $randes empresas 1 al comien%o, se le llamó

:visionarios; o :so0adores;& posilemente con el mati% de :il1sos; o :locos;& pero cuando se les

pre$unta a estos visionarios y soñadores 5cu(l fue la ra%ón de su é6ito7, todos, sin e6cepción, contestan

que “sabían lo que querían”, y con esto han definido lo que es VISION> :sa$er lo ?1e ?1ere%os ser;!

8uien va a liderar el proceso de construcción y desarrollo de una V9)9#2 dee comen%ar con la

formulación de una primera declaración de la Visión, en términos claros, precisos, concisos e

impactantes! 'ste paso es fundamental para la construcción del modelo de visión! Cuando la nueva

V9)9#2 est( ien formulada, comunicada y compartida, se convierte en el norte ma$nético que alinea,

orienta y atrae todas las ener$ías de la $ente en una sola dirección: el lo$ro de la Visión!

&a primera declaración dee reflejar la aspiración m(s alta, como meta final, aunque, a primera vista,

pare%ca inalcan%ale: ser el me#or en... , ser la ms grande de..., ser los primeros en..., etc!, siempre

en términos positivos y optimistas! &a declaración de la visión dee proporcionar inspiración, motivación y

ener$ía a la #r$ani%ación, a las 4nidades .uncionales y a las Personas! 'jemplo: ()er la l*nea de

transporte aéreo de mayor seguridad y cumplimiento en los pa*ses donde opera+'

)inemar$o, las visiones tipo slo$an, impuestas desde lo alto, no funcionan! &a $ente las percie como

$sa es la visión de los de arriba, pero no es la mía y no se comprometen con ella! Como afirma Peter

)en$e: muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que

galvanicen a una organización. %emos estado careciendo de una disciplina para traducir la visión

individual en una visión compartida& !

'l Proceso de .ormulación del .uturo y -lineamiento .uncional es una disciplina estructurada para lo$rar

la @Visión E%/resarial Co%/arida@ en toda la or$ani%ación, que realmente $enere participación y

compromiso de lo$ro! )in participación no hay compromiso!

&a Visión es una ima$en del futuro deseado que uscamos crear!

&a declaración de una Visión captura, en palaras, las ideas de las personas que conforman una

or$ani%ación acerca de qué se quiere lo$rar y dónde se quiere estar en el futuro!

"ee ser suficientemente a%/lia, que rete a toda la #r$ani%ación, y suficientemente deallada, que

señale el camino a todos!

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%ase , - Deinir la .isión

3odo lo que e6iste en el universo tiene una finalidad, un propósito, una ra%ón de ser, un motivo parae6istir! - eso se le llama MISION! )u definición responde a la pre$unta 5por qué y para qué estamos

aquí7

-unque desde sus orí$enes la palara :%isión; ha tenido connotaciones reli$iosas o militares,

inmediatas 1+'uestra misión es tomar la colina (o morir en el intento) ; 1 su sentido de :/ro/ósio; y

:6inalidad; se mantiene en el conte6to actual! "e hecho, toda empresa y toda or$ani%ación humana

tiene una finalidad, t(cita o e6plícita, sea que la cono%can todos o no! -unque, la verdad es que muchas

empresas, como muchas personas, nacen y mueren sin tener claridad de cu(l fue el propósito de su vida!

&a importancia de definir con claridad y e6actitud la misión, en el mundo de los ne$ocios, sur$e en la

década de los y *nica7; herramienta de

supervivencia y crecimiento, en mercados que se arían a la competencia mundial, cada ve% m(s fero% y

a$resiva, en la cual, se triunfa o se muere! 2o hay alternativa!

'n el proceso de formulación del futuro, la +misión compartida tiene importancia esencial! 'sta se

desprende necesariamente de la +visión! )i la visión nos dice lo que queremos ser , la misión nos indica

lo que deemos #acer para lo$rarlo!

&a declaración de la M9)9#2 es la respuesta a las pre$untas: 5'n qué ne$ocio estamos7, 5Por quéestamos en esto7, 5Para qué hacemos lo que hacemos7, 5Cu(l es nuestro propósito m(s importante

como 'mpresa, como -rea .uncional, como 3raajadores7, 5Cu(l es nuestra ra%ón de ser7, 5- qué

estamos contriuyendo7!

&a M9)9#2 define nuestra responsailidad sore lo que ofrecemos a nuestros clientes, nuestros

proveedores, nuestros empleados, nuestros accionistas, nuestra comunidad y nuestro entorno de

influencia!

&a misión puede ser definida como la ra%ón de ser o e6istir!

's la contriución *nica o distintiva que cada persona y cada $rupo de la 'mpresa dee hacer para

la consecución de los resultados totales de la #r$ani%ación, identificando: a qué contriuye? el

sistema usuario? la naturale%a de las necesidades de éste y cómo contriuye!

4n ejemplo: 2uestra M9)9#2 es:

“*atis"acer las necesidades y expectativas del via#ero "recuente y del turista con oportuno y excelente

servicio, dentro de los parmetros de la ms alta seguridad. *er la tarea y compromiso total de todos los

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miembros de *+, para lograr así la oportuna y adecuada retribución a sus empleados, a sus accionistas

y a la sociedad en general”.

)/. - L*nea aérea colom0iana

Fase = Deinir los $alores que conorman la Cultura Corporativa

&os valores son los principios fundamentales, los cimientos, sore los cuales se construye la casa! &a

visión es lo que queremos construir y los valores son las ases! &a -lemania hitleriana tenía una visión

compartida muy clara, pero sus valores eran monstruosos! &a visión de la revolución francesa, en

camio, se fundamentó en +valores humanos, vi$entes todavía: +&iertad, +'quidad y +.raternidad!

&os +valores no est(n en la #r$ani%ación! 'st(n en la $ente! &os valores que tiene la $ente son los que

conforman la :C1l1ra de la E%/resa; y son los que imperan en el clima laoral! &a 'mpresa puede

tener unos valores claros, pero el )indicato y los $rupos informales pueden tener otros, $eneralmente

contrarios y contradictorios! &a $ente queda en el medio y depende para qué lado se incline! Por eso los

llamamos tamién +valores humanos! )on los que conforman la cultura reinante en las or$ani%aciones!

&os valores, como la visión y la misión, los ojetivos y las estrate$ias, deen ser +compartidos y hay que

+alinearlos! &os valores +impuestos desde arria y divul$ados como el :credo or-ani4acional; no $uían

ni mueven a nadie, si no son compartidos por la $ente!

Cuando los valores constituyen la parte fundamental del proyecto de visión compartida, y se e6ponen a la

vista de todos, se convierten en la proa del arco: un símolo que $uía la conducta de la $ente y que le

ayuda a moverse en la dirección que le marcan la visión y la misión!

)on $uías de pensamiento y acción que enmarcan y determinan los comportamientos de las

personas!

)on las creencias, actitudes, formas de pensar e ideolo$ías que diri$en la forma de hacer nuestro

traajo y de interactuar con los dem(s, y que crean la +cultura corporativa! 4n conjunto de valores

rectores deer( incluir: pautas de conducta recíproca, apreciación de la clientela, relaciones con la

comunidad y los límites que voluntariamente nos imponemos!

&os Valores Corporativos se definen pre$unt(ndonos y contest(ndonos: 5Cu(les son los valores

institucionales que requieren la nueva Visión y Misión de la Compañía7 5Cu(les valores nos

$eneraran ventajas competitivas7 5Cómo queremos que se sientan los clientes, los empleados, los

proveedores y los accionistas en relación con la 'mpresa7

&as si$uientes pre$untas son especialmente *tiles para que el $rupo clarifique y defina sus valores

fundamentales: 5Cómo tratamos a nuestros clientes7 5Cómo tratamos a nuestros colaoradores7

58ué queremos decir con conducta ética7 5Cu(les valores fundamentales nos importan m(s que las

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$anancias7 58ué conductas reflejarían estos valores7 5Cómo queremos tratarnos mutuamente en el

traajo7 58ué ofrecemos a nuestros colaoradores por su esfuer%o laoral7 58ué actitudes y

comportamientos de nuestros colaoradores queremos recompensar7

Fase B = Deinir las 1randes 2erspectivas y las /reas Clave de !esultados

'sta primera parte del proceso es la tarjeta de identidad o cédula de ciudadanía de la 'mpresa y de cada

4nidad #perativa! 's su esencia interior y su n*cleo institucional! 's su carta de constitución y su tarjeta

de presentación en sociedad, pero no puede quedarse ahí! "o se puede ser sin e3presar lo que se es!

&a visión sin la acción es solo una intención! @ay que +convertir la visión en acción!

&a se$unda parte del proceso transforma la visión en acción para producir los resultados deseados! 'ste

proceso se inicia en las Grandes Pers/ecivas& que se $eneran en la visión y le marcan el camino, y

que concenran + en6ocan la aención& los es61er4os + los rec1rsos de la or$ani%ación hacia el

cumplimiento de la Misión y el alcance la Visión!

'n el tema de la interacción y complementariedad de :acción=res1lado;& el teorema (sico demostrado

señala que +el A=B de las acciones producen el =B de los resultados! - ese A=B se le denomina como

:9reas clave;& :6acores cr.icos;& :as/ecos viales;& etc! &a acción dee concentrarse en esas (reas

que son críticas y vitales para el lo$ro de los resultados $loales de una or$ani%ación!

&a sola denominación de +Areas Clave de Res1lados; ACRs refleja su importancia en la descripción

de sus elementos: :Areas;, porque son campos específicos en los que la #r$ani%ación dee concentrarse

especialmente, deido a que son los que m(s influyen en los resultados totales!

:Clave;, porque su desempeño es crítico y esencial para el lo$ro de los ojetivos estraté$icos de la

4nidad #perativa, -rea o )usistema, y de la #r$ani%ación!

:de Res1lados;& porque los resultados son los que se ven! 'n el mundo de los ne$ocios, como en

las dem(s actividades humanas, todo se mide por resultados! 4na #r$ani%ación, un )usistema o

una Persona, ser(n efectivos y tendr(n é6ito si sus resultados así lo demuestran! + Usted no tendr

que hablar de usted, cuando sus resultados hablan por usted” !

)on la descripción de los aspectos críticos, relevantes, prioritarios del traajo especiali%ado de la

4nidad, -rea o )usistema, y de las personas, que contriuyen de forma directa y si$nificativa 1

porque tienen mayor peso ponderado D al lo$ro de la visión y el cumplimiento de la misión!

3omando la declaración de la Visión y la descripción de la Misión como marco de referencia, y las

perspectivas $eneradas en la visión como +(reas enfocadas, deen hacerse las si$uientes

pre$untas: 5Cu(les son las (reas asociadas a esta perspectiva, donde los resultados son claves7

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58ué resultados se esperan en estas (reas para que se lo$ren los resultados de las 4nidades, -reas

o )usistemas7 5)on con$ruentes estos resultados con la Visión y la Misión7 5Cu(l es el impacto

que esta -C/ tiene en el cumplimiento de la Misión y el lo$ro de la Visión7

Fase = /cordar 405etivos Concretos para cada /C!'

&as -reas Clave de /esultados definen las (reas específicas donde se esperan lo$rar los resultados,

pero no definen los resultados! 'stos los definen los ojetivos! 4n o$5eivo es precisamente aquello que

se pretende lo$rar como resultado de una actividad o conjunto de actividades!

&os ojetivos de una or$ani%ación pueden ir desde muy amplios y $enerales hasta muy detallados y

específicos! 's natural que toda or$ani%ación dea tener ojetivos amplios y muy $enerales en su

estructura fundamental como “me#orar las ventas”, “reducir los costos”, “aumentar las utilidades”, pero las

-reas .uncionales y las Personas deen tener ojetivos muy concretos y mediles, alineados con los

$randes ojetivos corporativos! + +umentar las ventas en un -/ en el segundo semestre de este a0o” o

“reducir los desperdicios y reprocesos a cero (12, antes del 31 de #unio de 11-” son ojetivos muy

concretos y comprometedores!

.inalmente, es necesario enfati%ar que todos los ojetivos de la #r$ani%ación y los de las 4nidades,

-reas y )usistemas, deen ser con$ruentes entre sí y refor%arse unos a otros! 'l pleno acuerdo del

'quipo 0erencial, en este aspecto, es esencial para que toda la #r$ani%ación se mueva en la misma

dirección!

&os ojetivos se definen efectuando dos clases de an(lisis:

- -n(lisis del resultado normal de la actividad o del proceso!

- -n(lisis del mejoramiento en el desempeño de la actividad o del proceso!

&os ojetivos deen tener las características que se a$rupan en el acróstico de la palara METAS! 's

decir, deen ser: Mediles D Específicos D Temporales D Alcan%ales D Satisfactorios

&a redacción de un ojetivo ien formulado dee contener los si$uientes cuatro componentes

(sicos:

E! 4n ver$o de acción en infinitivo! >'s fundamental usar el vero correcto;

A! 4n 9rea en6ocada >(rea de resultados;

F! 4na %edida >cuantitativa, en lo posile;

G! 4n ie%/o de c1%/li%ieno >e6presado en términos de fecha calendario y hora, si es posile;!

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Fase = Esta0lecer las Estrategias de /cción

&a :esrae-ia; nació en el campo militar como :la 6or%a de -anar la -1erra;! 'n el mundo de los

ne$ocios la +estrate$ia conserva idéntico sentido: +la $uerra de las Holas, +la $uerra de las pi%%as, +la

$uerra de las papas fritas!

'n nuestro conte6to de los procesos de +formulación del futuro y +alineamiento or$ani%acional, como

estructura del "iseño de una Visión 'mpresarial Compartida, la estrate$ia o estrate$ias responden al

C#M# lo$rar lo que ya hemos formulado: Visión, Misión, -C/Is, #jetivos! )u definición y formulación

son solo deseos! &a estrate$ia es el proceso y la acción que los reali%a!

'l ojetivo es lo primero en la +intención y lo *ltimo en la +ejecución! 'ntre la intención y la ejecución

e6iste un +proceso! 's la +acción! &a acción estraté$ica de la reali%ación! 'l ojetivo indica :2UE;

lo$rar y la estrate$ia estalece :COMO; hacerlo!

&os ojetivos se concretan cuando se lo$ran los resultados esperados! &os ojetivos son el +resultado

de!!! /esultado de un proceso que llamamos +acción estraté$ica! &os ojetivos ien formulados nos

indican el punto e6acto de lle$ada! &a estrate$ia es el +plan de vuelo que dee considerar los recursos

que tenemos, cu(les son nuestros puntos fuertes y cu(les los déiles! 'n qué somos uenos y en qué no

lo somos! Cu(les son las condiciones del medio amiente >mercado y competencia;! 8ué condiciones

est(n a nuestro favor y cu(les son los peli$ros! 'n la adecuada cominación y uso de estas variales

est( la clave para diseñar y ejecutar las estrate$ias m(s adecuadas para el lo$ro de ojetivos y metas!

&os ojetivos est(n en función de las estrate$ias! -l$uien dijo que “no existen ob#etivos

inalcanzables, sino estrategias equivocadas”. 'n la medida en que las estrate$ias estén ien

diseñadas y puestas en marcha, $eneralmente los ojetivos se alcan%an y, con frecuencia, se

superan!

&a 'strate$ias se construyen pre$untando y contestando:

5Cu(les son los ojetivos que queremos lo$rar7

5Cómo podemos lo$rarlos, al menor costo y con la mayor efectividad7

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5Cu(les son nuestras (reas m(s fuertes en conocimientos, hailidades y recursos7

5Cu(les son nuestras (reas m(s déiles7

5Cu(les son las condiciones de mercado que m(s nos favorecen7

5Cu(les son los mayores peli$ros que nos amena%an7

Fase H = Esta0lecer los 6ndicadores de 1estión

'l proceso de formular el futuro y alinear toda la #r$ani%ación hacia el cumplimiento de su Misión y el

lo$ro de su Visión no tiene nin$*n sentido si no se tiene un sistema de medición que nos permita saer si

vamos en el rumo correcto o si es necesario corre$ir desviaciones! &o que no se puede medir no se

puede controlar! )i no medimos lo que estamos haciendo, nuestra $estión se reducir( a opiniones,

suposiciones, creencias, pareceres, etc! y entonces nuestras decisiones tendr(n unas ases muy déiles!

&a medición es un componente crítico de cualquier sistema de $estión!

Para estalecer el sistema de medición lo primero que deemos decidir es qué clase de indicadores se

van a utili%ar! 4n 6"D6C/D4! descrie cuantitativamente los resultados reales de una actividad o

conjunto de actividades >procesos;

&os indicadores $eneralmente se e6presan en una fórmula matem(tica que compara dos o m(s variales

de la actividad o del proceso! &os o$5eivos e6presan los :res1lados deseados;? los indicadores

muestran los :res1lados reales;! Cantidad y tiempo son las dos variales m(s frecuentes, tanto para

fijar los ojetivos como para determinar los indicadores! 'n síntesis, los indicadores est(n estrechamente

li$ados a los ojetivos y (sicamente se usan las mismas variales para e6presarlos!

&os sistemas de medición se concien ahora como sistemas de medición equilirada entre la +actuación

pasada y la +actuación futura! &a contailidad financiera se refería >y a*n lo hace; a lo que ocurrió el

mes pasado, el trimestre, semestre o año pasado y nada m(s! 'l aporte que, en los años recientes, le ha

hecho el +Jalanced )corecard >J)C; al )istemas de Medición 9nte$ral >)M9; es que are y equilira los

indicadores en dos $randes $rupos: indicadores :e6eco; e indicadores :ca1sa;? >indicadores de

actuación pasada e indicadores de actuación futura;!

Puesto en otras palaras, de nada nos sirve saer lo que nos sucedió el mes pasado >cuando ya no hay

nada que hacer; si no podemos saer lo que nos suceder( el pró6imo mes! "e nada nos sirven los

indicadores efecto >resultados; si no tenemos los indicadores causa >inductores de esos resultados;!

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&a arquitectura de un uen sistema de medición inte$ral >)M9; dee contener indicadores +efecto e

indicadores +causa, al menos, en los factores críticos de é6ito y las (reas clave de resultados! 'stos

factores est(n muy li$ados a las $randes perspectivas que enmarcan las -C/Ks, los ojetivos y las

estrate$ias para lo$rarlos! -l$unas perspectivas est(n m(s li$adas a los resultados y otras est(n m(s

li$adas a los inductores de esos resultados!

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metodologia para el diseño de mision y visión

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