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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN
© República de Colombia - Derechos Reservados
Bogotá, D.C., Julio 29 de 2008
FFOORRMMAATTOO PPRREELLIIMMIINNAARR AALL DDOOCCUUMMEENNTTOO
Título: METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES Y ELABORACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN PARA SU OPTIMIZACIÓN PROYECTO OPTICA
Fecha elaboración aaaa-mm-dd:
2008 – 08 – 06
Sumario: Metodología de priorización de cadenas de trámites y elaboración y mantenimiento del plan de acción para su optimización del proyecto Óptica
Palabras Claves: Óptica – priorización de cadenas-
Formato: Word Lenguaje: Español
Dependencia: Área de Articulación y Gestión
Código: Versión: 8.0 Estado:
Categoría:
Autor (es): Felipe Zaforteza
Firmas:
Revisó: Mauricio Sarria Durán Francisco Camargo Salas Silvio Andrés López
Aprobó: Francisco Camargo Salas
Información Adicional:
Ubicación:
MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA DDEE EELLAABBOORRAACCIIÓÓNN YY MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO DDEE CCAADDEENNAASS
CCOONNTTRROOLL DDEE CCAAMMBBIIOOSS
VERSIÓN FECHA No.
SOLICITUD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.0 04-04-2008 Felipe Zaforteza Versión inicial
1.1 07-04-2008 Mauricio Sarria Comentarios Agenda de Conectividad
2.0 08-04-2008 Felipe Zaforteza Inclusión comentarios Agenda Conectividad
4.0 05-06-2008 Felipe Zaforteza Cambio de enfoque de la metodología
4.1 11-06-2008 Mauricio Sarria Inclusión comentarios Agenda Conectividad
4.2 12-06-2008 Felipe Zaforteza Inclusión comentarios Agenda Conectividad
4.3 22-06-2008 J. Pimiento y E. Cusba Cambios Agenda de Conectividad
5.0 23-06-2008 Felipe Zaforteza Inclusión comentarios Agenda Conectividad
5.1 27-06-2008 Francisco Camargo Cambios Agenda de Conectividad
6.0 03-07-2008 Felipe Zaforteza Inclusión comentarios Agenda Conectividad
7.0 15-07-2008 Silvio López Revisión final everis
7.1 22-07-2008 Agenda y everis Cambios realizados en reunión de validación
7.2 31-07-2008 everis Inclusión cambios Agenda de Conectividad
8.0 06-08-2008 Felipe Zaforteza Versión final
ÁÁRREEAA DDEE AARRTTIICCUULLAACCIIÓÓNN YY GGEESSTTIIÓÓNN
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Tabla de Contenidos
INTRODUCCIÓN 6
1. METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES 7
1.1. Objetivos 7
1.2. Desarrollo de la metodología de priorización 8
1.2.1. Definición de los cuatro parámetros generales 8
1.2.2. Identificación de grupos de trabajo 9
1.2.3. Sesiones con cada uno de los grupos de trabajo 11
1.2.4. Análisis de la información 14
1.2.5. Evaluación de los criterios 20
1.2.6. Elaboración de la Matriz de Priorización 25
2. ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN 31
3. MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN 36
4. LECCIONES APRENDIDAS 40
4.1. Factores claves de éxito 40
4.2. Principales riesgos 41
5. CASO PRÁCTICO 42
RECOMENDACIONES DEL PROYECTO OPTICA 42
5.1. Parámetros “A priori” 42
5.2. Parámetros “A posteriori” 44
5.3. Hipótesis del Plan de Acción 45
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Índice de Figuras
FIGURA 1. FASES METODOLOGÍA IDENTIFICACIÓN CADENAS ......................................................................... 8
FIGURA 2. EJEMPLO ILUSTRATIVO CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN ................................................................. 14
FIGURA 3. OBTENCIÓN LISTA DE CRITERIOS COMUNES ................................................................................ 15
FIGURA 4. EJEMPLO EVALUACIÓN IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS ............................................................ 16
FIGURA 5. EJEMPLO CÁLCULO IMPORTANCIA DEL LISTADO GLOBAL .............................................................. 17 FIGURA 6. EJEMPLO EVALUACIÓN DE LA FRECUENCIA................................................................................... 18
FIGURA 7. FÓRMULA CÁLCULO PONDERACIÓN DE CRITERIOS ....................................................................... 18
FIGURA 8. EJEMPLO RESULTADOS DE PONDERACIÓN ................................................................................... 19
FIGURA 9. TRABAJO GRUPAL: EJEMPLO DE REPARTO DE CRITERIOS ............................................................. 21
FIGURA 10. EJEMPLO SELECCIÓN ESCALA DE PRIORIZACIÓN ........................................................................ 22
FIGURA 11. EJEMPLO ORDENACIÓN ESCALA ................................................................................................. 23
FIGURA 12. EJEMPLO EVALUACIÓN DE CRITERIOS ........................................................................................ 24
FIGURA 13. FÓRMULA MATEMÁTICA PRIORIZACIÓN ...................................................................................... 25
FIGURA 14. EJEMPLO EVALUACIÓN DEL IMPACTO ......................................................................................... 26 FIGURA 15. EJEMPLO EVALUACIÓN DE LA DIFICULTAD DE IMPLANTACIÓN .................................................... 27
FIGURA 16. EJEMPLO EVALUACIÓN DE LA PRELACIÓN ................................................................................... 27
FIGURA 17. EJEMPLO RESUMEN EVALUACIÓN DE LOS TRES PARÁMETROS ..................................................... 27
FIGURA 18. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ......................................................................................................... 29
FIGURA 19. EJEMPLO MATRIZ DE PRIORIZACIÓN II ...................................................................................... 30
FIGURA 20. EJEMPLO PRIORIZACIÓN DE CADENAS ....................................................................................... 32
FIGURA 21. EJEMPLO CÁLCULO DURACIÓN OPTIMIZACIÓN CADENAS ............................................................ 34
FIGURA 22. EJEMPLO CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN ........................................................................... 35 FIGURA 23. EJEMPLO CÁLCULO DURACIÓN OPTIMIZACIÓN CADENAS CON CADENAS TIPO ............................. 36
FIGURA 24. EJEMPLO CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN CON CADENAS TIPO ............................................ 37
FIGURA 25. EJEMPLO CÁLCULO DURACIÓN OPTIMIZACIÓN CADENAS CON SUBCADENAS ............................... 38
FIGURA 26. EJEMPLO CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN CON SUBCADENAS .............................................. 38
FIGURA 27. TABLA MESES DE TRABAJO Y DURACIÓN DE PROYECTO ............................................................. 39
FIGURA 28. EQUIPO DE TRABAJO PROYECTO OPTICA ................................................................................... 46
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Introducción Luego de realizar una labor de identificación de cadenas de trámites, implementando la metodología
de identificación de cadenas elaborada en el contexto del Proyecto Óptica liderado por el Programa
Agenda de Conectividad, se debe realizar un análisis que permita priorizar dichas cadenas, con el
propósito de proceder a optimizar y automatizar cadenas estratégicas tanto para los ciudadanos, como
para los empresarios y el Estado. Efectivamente, los procesos de optimización y automatización de
cadenas de trámites deben ser precedidos por un trabajo de priorización, toda vez que permite definir
un plan de acción a corto, medio y largo plazo para la optimización de las cadenas de trámites
identificadas.
En este sentido, por medio del presente documento se pretende proporcionar al Estado una
metodología de priorización que facilite la organización de un listado ordenado de las cadenas
identificadas. Dicho listado permitirá establecer, con criterios específicos, las cadenas que deben ser
objeto prioritario de optimización a corto, mediano y largo plazo, y de esta manera definir e
implementar un plan de acción que contemple las acciones necesarias para llevar a cabo dicha
optimización. Finalmente, se establecen los parámetros que se deben seguir para el mantenimiento de
dicho plan de acción lo cual será útil para hacer el seguimiento de la optimización y posterior
automatización de las cadenas de trámites.
Adicionalmente, con el fin de ilustrar la implementación de la metodología, el presente documento
muestra como referencia el caso práctico del proyecto Óptica, en el que se incluye la guía de
priorización de los criterios del proyecto.
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1. METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES
1.1. OBJETIVOS
El primero de los pasos metodológicos una vez identificadas las cadenas de trámites es la priorización
de las mismas. Los principales objetivos que busca la metodología son los siguientes:
• Contemplar la visión del ciudadano y empresario: La priorización de las cadenas de
trámites debe reflejar las necesidades e inquietudes tanto del ciudadano como del
empresario, definiendo criterios que midan los dos enfoques.
• Flexibilizar los resultados obtenidos: La metodología debe dejar un espacio abierto que
permita reflejar la realidad del momento, evitando ser un procedimiento meramente
matemático.
• Permitir que se mantenga en el tiempo: La priorización elaborada debe ofrecer la
posibilidad de ser modificada en el tiempo de forma ágil y sencilla.
Para alcanzar dichos objetivos, a lo largo de su descripción se van a tratar los siguientes contenidos
generales de la metodología:
• Definición de los cuatro parámetros generales de priorización
• Identificación de los grupos de trabajo
• Selección de los criterios de priorización
• Análisis de los criterios de priorización
• Ordenación de los criterios de priorización
• Homogenización de los criterios de priorización
• Ponderación de los criterios de priorización
• Evaluación de los criterios de priorización
• Discusión de los criterios de priorización
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1.2. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN
En el presente aparte se ilustran las diferentes etapas a desarrollar para la priorización de las Cadenas
de Trámites.
Definición parámetros generales
Reuniones individuales con los grupos de trabajo
Análisis Ordenación
Análisis de la información
Ponderación
Identificación de grupos de
trabajo HomogeneizaciónSelección
Evaluación de criterios
Elaboración Matriz
Priorización
Figura 1. Fases Metodología Identificación Cadenas
1.2.1. Definición de los cuatro parámetros generales
En el marco del proyecto Óptica, al llevar a cabo el proceso de elaboración de la metodología de
identificación de cadenas de trámites, se establecen cuatro grandes parámetros que permiten la
priorización de las cadenas. Para evaluar estos cuatro parámetros se deben definir criterios de
priorización, los cuales serán agrupados dentro de dichos parámetros.
A continuación se presentan los parámetros que deben ser utilizados en la metodología de priorización
de cadenas de trámites:
• Parámetros a priori: Esta categoría de parámetros son evaluados sobre todas las
cadenas y son los que definen el plan de acción de optimización de cadenas de trámites.
Dentro de esta categoría se identifican dos tipos de parámetros que miden:
- Impacto: Es aquel parámetro que engloba los criterios de priorización que
permiten medir la incidencia de cada una de las cadenas sobre el ciudadano, el
empresario y el Estado.
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- Dificultad de implantación: Es el parámetro que engloba los criterios que
permiten evaluar el grado de facilidad o dificultad de la implementación del
proceso de optimización y automatización de la cadena de tramites.
• Parámetros a posteriori: Estos parámetros se emplean una vez seleccionadas las
cadenas que se deben optimizar. En este sentido, se identifican los siguientes dos
parámetros:
- Prelación: Este parámetro agrupa los criterios que permiten medir la importancia
relativa entre cadenas, es decir, permite diferenciar aquellas cadenas cuyos criterios
de “impacto” y “dificultad de implantación” son similares o iguales.
- Voluntad: Este parámetro agrupa aquellos criterios que permiten identificar la
viabilidad de optimización de una cadena seleccionada desde la perspectiva de las
entidades.
Una vez definidos los parámetros, se continúa con el desarrollo de la metodología de la siguiente
manera.
1.2.2. Identificación de grupos de trabajo
La primera etapa de la priorización de cadenas de trámites consiste en la identificación de los grupos
de trabajo que van a liderar la priorización de cadenas de trámites. Vale la pena reiterar que la
identificación y conformación de grupos de trabajo es de vital importancia ya que permite tener una
visión generalizada de las necesidades de los ciudadanos, las empresas y el Estado, y así identificar
criterios que abarquen estas perspectivas.
Dado lo anterior, la identificación de los grupos de trabajo debe partir de las siguientes premisas o
requisitos:
• Grupos de expertos: La principal característica que se debe buscar en los grupos de
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trabajo debe ser su gran experiencia en procesos de optimización administrativa, para
de esta forma, desde diferentes perspectivas, aprovechar las mejores prácticas de
anteriores proyectos o trabajos similares realizados, teniendo en cuenta la especialidad
de los integrantes.
• Evitar la dispersión: Es importante que no se identifiquen más de 5 ó 6 grupos de
trabajo, con el objetivo evitar la dispersión o demora en exceso en las decisiones.
• Alta representatividad: Es importante que los grupos seleccionados representen los
intereses de los ciudadanos, las empresas y el Estado, para que de esta forma se
tengan en cuenta la visión y los intereses de los tres actores que participan en el
proceso de optimización de los procesos administrativos.
• Liderazgo: Los equipos seleccionados deben tener un alto liderazgo con respecto a los
temas tratados, con el propósito que las demás entidades del Estado avalen las
decisiones adoptadas. En este sentido, los equipos de trabajo deben tener el apoyo y
representatividad de cada entidad y del resto de entidades del Estado.
En paralelo con la identificación de los grupos de trabajo y con el objetivo de hacer más eficientes y
productivas las sesiones, se debe elaborar la documentación con la que se va a trabajar en cada uno
de los grupos con el fin de que los integrantes de cada grupo estén debidamente sensibilizados y
tengan claridad respecto de las tareas que se van a realizar. En este sentido se pueden entregar los
siguientes documentos:
• Guión de cada sesión de trabajo
• Resumen ejecutivo del enfoque metodológico
• Resultados que se pretenden obtener tras cada sesión
Una vez identificados los grupos y elaborada la documentación, se debe consensuar con los diferentes
grupos un calendario o cronograma de sesiones de trabajo con el propósito de priorizar las cadenas de
trámites. Definido el calendario, se deben enviar las correspondientes convocatorias (preferiblemente
vía correo electrónico) con la información necesaria para asistir a las sesiones.
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1.2.3. Sesiones con cada uno de los grupos de trabajo
Tras identificar y conformar los grupos que deben liderar el proceso de priorización, se deben realizar
sesiones de trabajo con cada uno de ellos. El objetivo de estas sesiones es obtener un listado
preliminar de criterios de priorización, los que se deben analizar y ponderar en función de la
importancia que el grupo le otorgue a cada uno de ellos. En este sentido, en las sesiones se deben
llevar a cabo las siguientes actividades:
• Identificación y selección de criterios
• Análisis de criterios
• Ponderación de los criterios
1.2.3.1. Identificación y selección de criterios
Con el propósito de seleccionar los criterios de priorización se proponen las siguientes herramientas,
las cuales podrán ser utilizadas de manera independiente o conjunta.
• Brainstorming o lluvia de ideas: Los integrantes de cada uno de los grupos de trabajo
deben presentar los criterios que consideren necesarios para poder priorizar las cadenas
de trámites. Para llevar a cabo este ejercicio es de gran importancia que los integrantes
del grupo hayan identificado previamente los criterios a partir de la información enviada
con anterioridad, permitiendo la agilidad y productividad de las sesiones. Dado lo
anterior, la documentación enviada a los grupos de trabajo debe ser clara y debe
detallar adecuadamente el contexto en el que se pretende aplicar la metodología, al
igual que su propósito.
Para que los resultados finales obtenidos en el Brainstorming sean satisfactorios, es
importante que la primera identificación de criterios realizada por cada uno de los
integrantes de los grupos se lleve a cabo sin imponer algún tipo de sesgo respecto de
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los criterios y sin ningún tipo de orientación por parte del equipo organizador. Sin
embargo, es recomendable que los integrantes de los grupos de trabajo tengan claridad
sobre la necesidad que los criterios identificados puedan ser medibles, es decir, que
para cada uno de ellos debe existir una información concreta que permita, de forma ágil
y eficiente, su medición.
• Mejores Prácticas: Dada la experiencia de los grupos de expertos, uno de los insumos
para la selección de criterios puede ser la existencia de mejores prácticas o criterios ya
seleccionados en anteriores proyectos. En este sentido, si al finalizar las sesiones, el
equipo de trabajo considera que existe algún criterio importante que no se haya tenido
en cuenta y que se hubiere identificado en proyectos anteriores, se puede justificar la
inclusión del criterio.
• Encuestas: Si el tiempo del proyecto lo permite, puede tener una especial relevancia la
realización de encuestas a diferentes grupos objetivo, los cuales se definen de acuerdo
con las características y conocimientos de cada uno de ellos, permitiendo la
identificación de criterios de priorización.
1.2.3.2. Análisis de los criterios identificados
Con el listado de criterios acordado e identificado, éstos deben ser sometidos a un análisis común,
mediante el cual se obtiene el listado definitivo de criterios de priorización. Para ello, los grupos deben
realizar un trabajo de simplificación, teniendo en cuenta lo siguiente:
• Agrupaciones de criterios similares o iguales: En la medida en que en la actividad de
Brainstorming se identifiquen criterios similares, éstos se pueden agrupar bajo un
mismo título, simplificando el listado inicial. Para lo anterior, se debe hacer un análisis
de agrupación que permita dicha simplificación, concordante con la visión que tengan
los grupos de cada uno de los criterios.
• Criterios no medibles: Posterior a la labor de agrupación, se debe determinar la forma
en la cual llevar a cabo la medición de cada uno de los criterios identificados. Esta labor
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es de gran importancia para conseguir identificar aquellos criterios que no se pueden
medir debido a:
- El esfuerzo que se debe realizar para llevar a cabo la medición de cada uno de
los criterios no se justifica dado que la importancia no es significativa.
- La medición del criterio no es viable dada la escasez o nula existencia de
información al respecto.
Tras definir la forma de medición de cada uno de los criterios, aquellos criterios que se
identifiquen como “No medibles” o “difícilmente medibles” deben ser excluidos de la lista
definitiva de criterios.
1.2.3.3. Ordenación de criterios
Con posterioridad a la obtención del listado definitivo de criterios, los integrantes de los grupos de
trabajo deben ordenar los criterios del más importante al menos importante, teniendo en cuenta la
calificación del impacto que pueda tener cada uno de ellos respecto de los siguientes tres ejes: El
ciudadano, el empresario y el Estado.
Cuando cada uno de los integrantes de los grupos haya clasificado los criterios de acuerdo con su
importancia, se deben integrar los listados de cada uno de ellos. En este sentido, la actividad a realizar
es la siguiente:
Cada uno de los integrantes debe puntuar los criterios para cada parámetro (impacto, dificultad de
implantación, prelación y voluntad,), teniendo en cuenta el número de criterios seleccionados. Ej. Si se
identifican 4 criterios de “impacto”, entonces al criterio más importante se le asigna 4 puntos y al
menos importante 1 punto.
Cuando cada integrante del grupo haya puntuado los criterios, se debe realizar la integración del
listado para cada parámetro, con el objetivo de obtener un listado único y ordenado en función de su
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importancia. Para ello se realiza la media aritmética entre las puntuaciones otorgadas a cada criterio
por cada uno de los integrantes del grupo. Un ejemplo de dicho listado se representa en la siguiente
tabla:
Figura 2. Ejemplo ilustrativo criterios de priorización
1.2.4. Análisis de la información
Con los resultados de cada una de las reuniones, el equipo de trabajo debe homogeneizar los listados
de criterios de priorización generados en cada una de las sesiones de grupo para cada uno de los
parámetros, obteniendo una primera propuesta de criterios de priorización ponderada. Para ello se
deben realizar las siguientes actividades:
• Homogeneización de la información
• Ponderación de los criterios
1.2.4.1. Homogenización de la información
Esta actividad debe permitir, a partir de los listados obtenidos por cada uno de los grupos de trabajo,
generar un único listado que contenga todos los criterios de priorización identificados en cada una de
las sesiones de trabajo.
ILUSTRATIVO
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Dicho listado homogenizado, debe incluir todos los criterios de priorización identificados, unificando o
agrupando aquellos criterios que sean similares o iguales, tal y como se hizo en las sesiones de trabajo
con cada grupo.
Figura 3. Obtención lista de criterios comunes
ILUSTRATIVO
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1.2.4.2. Ponderación de criterios
Una vez homogenizadas las listas de criterios para cada uno de los parámetros obtenidos en las
sesiones de trabajo, el próximo paso es ponderar los criterios de priorización identificados en función
de dos variables, a saber:
• Importancia: Esta variable tiene relación con el orden de importancia otorgado por cada uno de
los grupos de trabajo, a cada uno de los criterios de priorización (actividad 1.2.2.3). Dada la
posible diferencia entre el número de criterios identificados por cada uno de los grupos, es
necesario relativizar las puntuaciones que se le otorga a cada uno de los criterios. Para ello se
deben puntuar todas las listas de criterios con una escala de 0 a 10, dando 10 puntos al criterio
más importante y aplicando una regla de tres para asignar las puntuaciones al resto de criterios
en función de la posición asignada.
Figura 4. Ejemplo evaluación importancia de los criterios
Después de evaluar la importancia de los criterios de cada parámetro para cada uno de los grupos
de trabajo, se pasa a determinar la importancia de los listados homogenizados. Para ello se debe
ILUSTRATIVO
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hacer la media aritmética de todas las puntuaciones para cada criterio, es decir, si un criterio
aparece en 3 grupos con puntuaciones de 5.0, 7.3 y 2.4, su puntuación será el valor promedio de
los tres valores, 4,9. En este sentido, el producto de este ejercicio sería el siguiente:
Figura 5. Ejemplo cálculo importancia del listado global
• Frecuencia: Esta variable tiene relación con la repetición que se presenta de cada
criterio en los listados de cada uno de los grupos de trabajo para cada parámetro. De
esta forma, cuantos más grupos de trabajo hayan identificado un criterio en sus
listados, se le otorga una mayor puntuación, frente a otros criterios que pueden haber
sido identificados por un solo grupo. Al igual que en el caso anterior, se debe evaluar
ILUSTRATIVO
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según una escala de 1 a 10, de esta forma, si se identificaron 4 grupos de trabajo las
puntuaciones serían las siguientes:
- Una repetición => 2,5 puntos
- Dos repeticiones => 5 puntos
- Tres repeticiones => 7,5 puntos
- Cuatro repeticiones => 10 puntos
Siguiendo con el ejemplo anterior el resultado de la evaluación de la frecuencia sería el
siguiente:
1
1
2
2
2
3
3
2
Repeticiones
5% trámites empresario
5Volumen de uso
7,5Derechos fundamentales
2,5Cobertura
2,5Impacto social
5Impacto económico
7,5Ciudadano
5Competitividad
Puntuación Frecuencia
IMPACTO
1
1
2
2
2
3
3
2
Repeticiones
5% trámites empresario
5Volumen de uso
7,5Derechos fundamentales
2,5Cobertura
2,5Impacto social
5Impacto económico
7,5Ciudadano
5Competitividad
Puntuación Frecuencia
IMPACTO
Figura 6. Ejemplo evaluación de la frecuencia
Una vez evaluadas las 2 variables y obtenidas las puntuaciones para cada uno de los criterios de la
lista homogenizada, el siguiente paso debe ser combinar estas dos variables de forma que se le asigne
a cada criterio una puntuación global. Para obtener dicha puntuación global, se le debe asignar un
peso a ambas variables (su suma debe dar 100%) en función de las necesidades o acuerdos
alcanzados dentro de los grupos de trabajo. Por ejemplo, si se considera que la variable importancia es
crítica, se le puede dar un peso (PI) de un 70%, con lo que la frecuencia tendría un peso (PF) de un
30%. De esta forma, la puntuación global de cada uno de los criterios se obtendría mediante la
siguiente fórmula:
Puntuación GLOBAL
PI xPuntuación Importancia
+ PF xPuntuación Frecuencia
=
Figura 7. Fórmula cálculo ponderación de criterios
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Donde PI es el peso asignado a la importancia (en porcentaje), y PF es el peso asignado a la
frecuencia (en porcentaje).
Cumplidos los pasos anteriores, la tabla que resulte de la ponderación (ya ordenada) para un ejemplo
en el que ambas variables tuviesen un peso del 50%, sería la siguiente:
IMPACTO Puntuación Importancia
Repeticiones Puntuación Frecuencia
Puntuación Global
Ponderación
Competitividad 10 2 5 7,5 17,0%
Impacto en Ciudadano 6,9 3 7,5 7,2 16,3%
Derechos fundamentales 5,2 3 7,5 6,35 14,4%
Volumen de uso 5 2 5 5 11,3%
% trámites empresario 8 2 5 6,5 14,7%
Impacto económico 4,5 2 5 4,75 10,8%
Impacto social 2 1 2,5 2,25 5,1%
Cobertura 6,7 1 2,5 4,6 10,4%
TOTAL 44,15 100,0%
Figura 8. Ejemplo resultados de ponderación
Como resultado final se obtiene la ponderación (peso) identificado en la última columna de la
tabla No. 8. Dicho valor hace referencia a la ponderación relativa de cada criterio respecto del
resto de criterios, que, como se observa en posteriores apartados es uno de los valores
utilizados para la priorización definitiva de las cadenas de trámites. Por ejemplo, el “Volumen de
uso” tiene un peso de un 11,3 respecto al resto de criterios porque su puntuación (5,0)
representa el 11,3% de 44,15 del total de la puntuación global de los criterios.
ILUSTRATIVO
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1.2.5. Evaluación de los criterios
Con el listado preliminar homogenizado de criterios de priorización y obtenida su ponderación, se
realiza una reunión conformada por todos los grupos de trabajo implicados en el proceso de
priorización.
El objetivo de esta actividad es consensuar el listado oficial de criterios de priorización y la forma en
que éstos se evalúan.
Para realizar la evaluación de los criterios, se conforman mesas de trabajo de las cuales hacen parte
miembros de cada uno de los grupos de trabajo, asignándoles a cada una de ellas varios criterios con
el fin de ser evaluados, teniendo en cuenta las siguientes indicaciones:
• Las mesas de trabajo deben ser heterogéneas, es decir que se forman, en la medida de
lo posible, con representantes de cada uno de los grupos de trabajo creados
anteriormente.
• Cada mesa de trabajo debe tener un máximo de 5 criterios para evaluar. Por ello el
número de grupos debe ser igual al número de criterios dividido por 5
(aproximadamente).
• Cada mesa de trabajo debe tener asignados criterios de diferente valor de ponderación.
Para ello se enumerarán los criterios desde el 1 hasta el número de mesas de trabajo
que se hayan conformado, y así sucesivamente, para que de esta manera cada mesa de
trabajo pueda evaluar criterios con diferentes niveles de ponderación.
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Siguiendo el ejemplo anterior, el reparto de criterios entre grupos quedaría de la
siguiente forma:
2
1
3
2
1
3
2
1
Grupo
% trámites empresario
Volumen de uso
Derechos fundamentales
Cobertura
Impacto social
Impacto económico
Ciudadano
Competitividad
Criterios de Impacto
2
1
3
2
1
3
2
1
Grupo
% trámites empresario
Volumen de uso
Derechos fundamentales
Cobertura
Impacto social
Impacto económico
Ciudadano
Competitividad
Criterios de Impacto
Derechos fundamentales
Impacto económico
GRUPO 3
Derechos fundamentales
Impacto económico
GRUPO 3
% trámites empresario
Cobertura
Ciudadano
GRUPO 2
% trámites empresario
Cobertura
Ciudadano
GRUPO 2
Volumen de uso
Impacto social
Competitividad
GRUPO 1
Volumen de uso
Impacto social
Competitividad
GRUPO 1
Figura 9. Trabajo grupal: Ejemplo de reparto de criterios
Tras la asignación de los criterios a las diferentes mesas de trabajo, la actividad a realizar por cada una
de las mesas debe ser definir la evaluación de cada uno de los criterios asignados. Para ello se deben
realizar las siguientes actividades:
• Características a evaluar: La primera actividad será definir el alcance de lo que se
pretende evaluar con cada criterio. Por ejemplo si el criterio es el volumen de uso,
puede medirse el volumen de uso del trámite origen de la cadena, de todos los trámites
incluidos en la cadena, de las solicitudes, de los productos obtenidos, etc. En este
sentido, las mesas de trabajo deben llegar a un consenso respecto del alcance de lo que
se pretende evaluar. Los conceptos que se acuerde evaluar pueden ser de dos tipos:
- Objetivos: Aquellos criterios que para ser evaluados se puedan tener en cuenta
conceptos evaluables numéricamente, como pueden ser el número de
documentos, el número de trámites, etc.
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- Subjetivos: Son criterios que no tienen una forma de evaluación cuantitativa,
con lo que para evaluarse se debe recurrir a definir, mediante un texto, varios
escenarios posibles para el criterio y ver qué escenario encaja mejor en la
cadena. Un ejemplo de criterio evaluable de forma subjetiva puede ser el
impacto sobre el ciudadano, que más allá de impactar “mucho – poco – nada”
debe darse una mayor claridad o justificación sobre lo que implica la asignación
de una u otra puntuación.
• Escala de evaluación: Con posterioridad a la descripción del alcance de la evaluación, el
siguiente paso debe ser definir la escala que se va a utilizar para realizar dicha
evaluación y decidir qué extremos de la escala o intervalo va a ser el más prioritario (Ej.
Decidir si se van a priorizar más aquellas cadenas que incluyan más documentos,
aquellas que tengan menos u otro tipo de valoración).
- Escala: El primer caso para definir la escala de evaluación debe ser definir la
propia escala, es decir, el número de intervalos que se van a definir y qué
puntaje se le va a otorgar a cada uno de ellos. Por ejemplo se pueden definir 4
intervalos puntuados de 1 a 4.
- Intervalos: En el caso de los criterios objetivos, se deben definir los intervalos
que acotarán las diferentes puntuaciones que pueda recibir cada cadena de
trámites (Por ejemplo definir cuatro intervalos, 1-25%; 26%-50%; 51%-75%;
76%-100%), y en el caso de criterios subjetivos se deben describir los diversos
escenarios que darán lugar a esas mismas puntuaciones.
Figura 10. Ejemplo selección escala de priorización
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- Orden de la escala: Con esto se hace referencia a la ubicación de los
extremos de la escala, es decir, qué intervalo o qué escenario tendrá una
mayor puntuación en la priorización. Por ejemplo, cuando medimos el “Número
de documentos implicados en la cadena”, se puede pensar que se le va a dar la
máxima puntuación (cadena más priorizable) a la que implica un mayor
número de documentos (escenario 1 del ejemplo) porque se quiere priorizar
aquella más voluminosa, o por el contrario se puede asignar la mayor
puntuación a la cadena que tiene menos documentos (escenario 2 del
ejemplo); esto con el fin de darle prioridad a cadenas más sencillas y así
adquirir la experiencia a modo de “optimización piloto”. Una última posibilidad
sería dar mayor prioridad a intervalos intermedios. Este orden depende de la
visión que pueda tener cada una de las mesas de trabajo.
Figura 11. Ejemplo ordenación escala
• Fuente de la información para la evaluación: Este es uno de los puntos claves que
permite decidir si es viable o no la aplicación de un criterio para la priorización de las
cadenas. Se debe tener en cuenta que el criterio debe ser medible y para ello debe
concretarse el medio en el cual se pueda obtener la información para evaluar el criterio,
ya sea por medio de encuestas, de una base de datos o de una experiencia subjetiva, si
es el caso.
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Un ejemplo del resultado que se pretende obtener con esta actividad desarrollada por cada una de las
mesas de trabajo se puede ver reflejado en la siguiente tabla:
Figura 12. Ejemplo evaluación de criterios
Tras realizar las actividades antes descritas por cada una de las mesas de trabajo, el equipo líder del
proyecto debe recopilar el resultado del trabajo realizado por cada mesa con el fin de presentarla a
todos los participantes de la reunión. El objetivo de esta tarea es generar una discusión mediante la
cual se aporte más información y conocimiento al trabajo realizado.
El producto final de este debate es el Listado Oficial de Criterios de Priorización, mediante el cual se
evalúan todas las cadenas con el propósito de realizar la matriz de priorización y posteriormente el
plan de acción de las mismas.
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1.2.6. Elaboración de la Matriz de Priorización
Luego de obtener el listado oficial de criterios de evaluación de las cadenas, éstos se deben aplicar a
cada una de las mismas, obteniendo de esta forma una puntuación para el Impacto, otra para la
Dificultad de Implantación y otra para la Prelación (a partir de las escalas definidas).
Los criterios relacionados con el parámetro de Voluntad se deben evaluar una vez priorizadas todas las
cadenas, ya que la tipología de criterios incluidos en el parámetro no permiten evaluarlos sobre todas
las cadenas sin tener un conocimiento detallado de las entidades involucradas en todas las cadenas, es
decir, criterios como la resistencia al cambio son excesivamente subjetivos para ser evaluados sobre la
totalidad de las cadenas, por lo que se deben evaluar sobre las cadenas seleccionadas para la
optimización, y en caso de tener un resultado negativo (mucha resistencia al cambio) se desestima su
optimización.
Dicha evaluación se debe realizar aplicando la siguiente fórmula matemática a cada una de las
agrupaciones de criterios (Impacto, Dificultad de implantación y Prelación):
Valoración CT1
PesoC1
xPuntuación
C1CT1+= … +
PesoCn
xPuntuación
CnCT1
… …
Valoración CTm
PesoC1
xPuntuación
C1CTm+= … +
PesoCn
xPuntuación
CnCTm
Figura 13. Fórmula matemática priorización
• CTx es la Cadena de Trámite “x”
• Cy es el criterio de priorización “y”
• CyCTx es el criterio de priorización “y” aplicado a la cadena de trámites “x”
• Los criterios van desde y= 1…n
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• Las cadenas de trámites van desde x= 1…m
Un ejemplo ilustrativo para representar la evaluación de los tres parámetros, es el siguiente:
Figura 14. Ejemplo evaluación del impacto
En la tabla anterior se está evaluando el parámetro Impacto. Dicho parámetro, como se presentó en la
Tabla 8 se evalúa mediante los criterios de la primera columna (nombre) y los pesos de la segunda
(Peso).
En las columnas 3, 4 y 5 se incluyen las puntuaciones que han obtenido las cadenas para cada uno de
los criterios. La fila TOTAL IMPACTO contiene la puntuación total del parámetro Impacto para cada
una de las cadenas, obtenida a partir de la fórmula representada en la figura 13. Dicha puntuación
total puede llegar a tener una puntuación máxima de 4 puntos, dado que la escala varía del 1 al 4.
Por ejemplo, para el caso de la “Cadena 1” el resultado se obtendría de la siguiente forma:
Puntuación TOTAL IMPACTO= (3*0,17) + (2*0,163) + (2*0,144) + (3*0,113) + (1*0,147)
+ (3*0,108) + (3*0,051) + (3*0,104)= 2,40
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Figura 15. Ejemplo evaluación de la dificultad de implantación
Figura 16. Ejemplo evaluación de la prelación
Así pues, la matriz resultante de la evaluación de los tres parámetros sería la siguiente:
Figura 17. Ejemplo resumen evaluación de los tres parámetros
Evaluadas todas las cadenas de trámites, el siguiente paso debe ser situar dichas cadenas en una
Matriz de Priorización de dos ejes, en la que se definirán los cuadrantes que permiten elaborar el plan
de acción de las cadenas de trámites a corto, medio y largo plazo.
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En dicha matriz se representan los valores obtenidos de los tres parámetros para cada una de las
cadenas. La representación de los valores debe ser la siguiente:
• Impacto: El valor obtenido para el impacto de la cadena, se debe representar en el “Eje
Y” de la matriz.
• Dificultad de implantación: En el “Eje X” de la matriz se deben representar las
puntuaciones obtenidas en cuanto a la dificultad de implementación de la cadena.
• Prelación: El tercer parámetro refleja el tamaño de las burbujas que representan las
cadenas.
La definición de la matriz de priorización permitirá representar los siguientes cuadrantes:
• Quick-Win: En él deben quedar encuadradas aquellas cadenas de trámites cuya
optimización tenga un gran impacto y una dificultad de implantación relativamente baja,
con lo que son cadenas de trámites que se podrán implementar en el corto plazo.
• Medio Plazo: Este cuadrante representa las cadenas de trámites que debido a su baja
complejidad de implantación y su bajo o medio impacto, se deben implementar en el
mediano plazo.
• Largo plazo: En este cuadrante se deben identificar aquellas cadenas que tengan un alto
impacto, pero cuya implantación se estime excesivamente compleja como para
implementarlas en el corto plazo.
• No aporta valor: En este cuadrante quedan representadas aquellas cadenas que por su
escaso impacto y su elevada complejidad, se considera que su optimización no aportaría
gran valor.
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La matriz que se elabora tiene las siguientes características:
Priorización de Cadenas a Optimizar
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
Dificultad de Implementación
Imp
acto
Quick Win Mediano Plazo Largo Plazo No Aporta Valor
Figura 18. Matriz de priorización
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Al representar en una matriz de este estilo el ejemplo de las tres cadenas representadas en la figura
17, el resultado sería el siguiente:
IMPACTO
Figura 19. Ejemplo matriz de priorización II
Una vez priorizadas todas las cadenas de trámites identificadas y definidas cuales de ellas quedan
encuadradas dentro de los Quick-Win, Medio Plazo, Largo Plazo o Sin Valor, el siguiente paso debe
reflejar dicha priorización en un Plan de Acción que determine en qué momento se debe acometer la
optimización de cada una de las cadenas identificadas.
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2. ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Después de priorizar todas las cadenas y situarlas en la matriz de priorización, se debe elaborar el Plan
de Acción o cronograma de optimización de las cadenas de trámites identificadas.
Para elaborar el plan de acción se deben tener en cuenta dos aspectos:
• Prioridad de las cadenas: A partir de este aspecto se ordena en el tiempo la
implementación de las cadenas de trámites identificadas. Para ello, se comienza por
aquellas cadenas de trámites incluidas dentro del cuadrante de “Quick-Win”,
posteriormente aquellas que hayan quedado identificadas como “Medio Plazo” y
finalmente las cadenas de trámites que pertenezcan al cuadrante de “Largo Plazo”.
Aquellas cadenas representadas en el cuadrante inferior derecho se deben considerar en
última instancia, teniendo en cuenta que su optimización no aporta gran valor al
proceso.
Dentro de cada uno de los cuadrantes, las cadenas de trámites identificadas, se deben
priorizar en función de su situación dentro del cuadrante y la prelación de las mismas.
De esta forma, las cadenas que se implementan en primer lugar serán aquellas que
están más cercanas al ángulo superior izquierdo, es decir, aquellas que presentan
mayores valores en la variable de Impacto y menores en la Dificultad de
Implementación.
En caso de que varias cadenas presenten valores similares o iguales de Impacto y
Dificultad de Implantación, el parámetro Prelación debe ser el encargado de decidir cual
de las dos cadenas de optimizarse en primer lugar.
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A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de priorización de ocho cadenas
incluidas en el cuadrante de Quick-Win:
Figura 20. Ejemplo priorización de cadenas
En este caso, las cadenas de trámites (representadas por las burbujas) están
numeradas en función de su orden en la priorización (la “1” es la primera, la “2” la
segunda y así sucesivamente). Las zonas (I, II, III y IV) representan aquellas cadenas
con valores de Dificultad de implantación e Impacto similares. Para ordenar las cadenas
de trámites representadas en una misma zona, se debe utilizar el criterio de prelación,
que queda representado por el tamaño de la burbuja. Para el resto de cuadrantes la
ordenación debe seguir el mismo proceso.
• Duración en la implementación de las cadenas: El último paso para poder representar
las cadenas de trámites en un Plan de Acción, debe ser evaluar el tiempo necesario
(aproximado) para optimizar cada una de las cadenas priorizadas. Para ello, se definen
los siguientes aspectos en conjunto:
- Dificultad de Implantación (DI): Corresponde con el valor identificado
anteriormente para cada una de las cadenas de trámites.
- Duración mínima (DM): Una línea base o punto de partida para definir la
duración del resto de cadenas. Para ello, basados en la experiencia, se define
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la duración de una cadena cuya dificultad de implantación sea igual a la unidad
y el equipo de trabajo sea de una persona, y a partir de eso se definirán el
resto. A partir de la experiencia del proyecto OPTICA, se determinó que una
cadena de trámites con Dificultad de Implantación (DI) igual a 1 y un equipo
de optimización de una (1) persona, tiene un tiempo estimado de optimización
de 4 meses.
- Equipo de Trabajo de la Cadena (ETC): El equipo de personas que se decide
implicar en la optimización de cada cadena, en función de lo cual variará la
duración.
- Equipo de Trabajo Total (ETT): El equipo de trabajo que se decide implicar en
la optimización de cadenas para, de esta forma, poder optimizar distintas
cadenas en paralelo.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si se tuviese la siguiente relación de variables, y se
partiese de las siguientes premisas,
- DM = 4 meses, con lo que se entiende que la optimización de una cadena de
DI=1 con un equipo de una persona se realizaría en 4 meses.
- ETC = En función de la cadena se aplica un número de personas específico.
- ETT = 7 personas.
Los tiempos estimados (ilustrativos) serán los siguientes:
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Figura 21. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas
De esta forma, y siguiendo el ejemplo ilustrativo de la figura 21, para la Cadena 1, que
presenta una Dificultad de Implantación (DI) de 1,5, y que se propone optimizarla con
un equipo de 2 personas, la duración estimada sería de 3 meses. Dicha duración se
obtiene de la siguiente forma:
Duración= (DI*DM)/ET = 1,5*4meses por persona/2 Personas = 3 meses
De esta manera se debe estimar la duración aproximada en la optimización de las
cadenas que, en este ejemplo ilustrativo, constaría de un equipo de 2 personas por
cadena.
El último paso para definir el plan de acción debe ser analizar el número de cadenas que
se pueden realizar en paralelo. Para ello es necesario tener en cuenta el equipo de
trabajo definido. Para este ejemplo se ha decidido un equipo de 7 personas para
optimizar las 8 cadenas priorizadas, con lo que como máximo podrán trabajar 7
personas en paralelo.
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Con el plan de acción implementado, el tiempo de trabajo estimado para la optimización
de las 8 cadenas, entendido como el número de personas multiplicado por sus meses de
trabajo, será de 58,4 meses, mientras que la duración total del proyecto será de 25,6
meses.
Integrando estos resultados en un cronograma, el resultado final del plan de acción,
sería el siguiente:
EJE TEMPORAL
2 personas
3 p.
Cadena 1
Cadena 2
Cadena 3
Cadena 4
2 p.
Cadena 5
Cadena 6
Cadena 7
2 p.
4 p.
3 p.
3 p.
Cadena 8 2 p.
Figura 22. Ejemplo cronograma del plan de acción
Una vez elaborado el Plan de Acción, existen diferentes aspectos que pueden llevar a modificar el
mismo. En este sentido, a continuación se presentan los conceptos a tener en cuenta para realizar el
mantenimiento del Plan de Acción.
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3. MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN
Una de las principales características que debe tener el Plan de Acción es que se pueda mantener de
una forma sencilla a lo largo del tiempo. Para ello, deberán tenerse en cuenta los siguientes conceptos
básicos:
• Cadenas Tipo: A la hora de realizar la optimización de las cadenas, en la definición del
alcance de dicha optimización, se pueden incluir, dada su similitud en el procedimiento,
otras cadenas a optimizar, que, junto con la cadena identificada, den lugar a una
cadena tipo. Una vez acordado dicho alcance, se tendría que revisar el Plan de Acción,
eliminando aquellas cadenas que ya se hayan optimizado junto con la cadena
identificada.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si las cadenas 6 y 7 se identificasen como Cadenas
Tipo, el cálculo del nuevo plan de acción quedaría así:
Figura 23. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas con cadenas tipo
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De esta forma, el trabajo de optimización se ve reducido de 58,4 meses a 53,6 meses,
con la misma duración total de proyecto. Así, el cronograma de trabajo se modifica de la
siguiente forma:
EJE TEMPORAL
2 personas
3 p.
Cadena 1
Cadena 2
Cadena 3
Cadena 4
2 p.
Cadena 5
Cadena 6 y 7
Cadena 8
2 p.
4 p.
3 p.
2 p.
Figura 24. Ejemplo cronograma del plan de acción con cadenas tipo
• Reutilización de subcadenas: Dicho concepto afecta a la duración de las cadenas de
trámites que incluyen subcadenas que ya han sido optimizadas en otras cadenas. En
este sentido, a la duración de la nueva cadena a optimizar se le debe descontar el
esfuerzo necesario para optimizar dicha subcadena, ya que ya se hizo con anterioridad.
Para este caso, si se identifica que la cadena 4 contiene una subcadena que ya fue
optimizada en la cadena 2, se debería modificar el plan de acción, considerando esos
trámites incluidos en la subcadena como optimizados. En este sentido, se debería
identificar el número de trámites, entidades y documentos incluidos en esa subcadena
(3, 12 y 2) para poder descontar el esfuerzo necesario y recalcular su Dificultad de
Implantación (DI = 2’9).
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De esta forma, el nuevo Plan de Acción quedaría de la siguiente forma:
Figura 25. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas con subcadenas
Siendo así, el trabajo de optimización se ve reducido de los 53,6 meses del caso anterior a 52 meses,
con una duración de proyecto de 22,8 meses, con un ahorro en tiempo de optimización de 2,8 meses.
Así, el cronograma de trabajo se modifica de la siguiente forma:
EJE TEMPORAL
2 personas
3 p.
Cadena 1
Cadena 2
Cadena 3
Cadena 4
2 p.
Cadena 5
Cadena 6 y 7
Cadena 8
2 p.
4 p.
3 p.
2 p.
Figura 26. Ejemplo cronograma del plan de acción con subcadenas
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De esta forma, y tras las sucesivas ediciones del plan de acción, su duración variaría de
la siguiente manera:
Figura 27. Tabla Meses de Trabajo y Duración de Proyecto
• Revisión de criterios: Dado que la identificación de los criterios de priorización que
evalúan los parámetros está directamente relacionada con la situación actual en la que
se lleva a cabo su identificación, periódicamente es recomendable realizar una revisión
de los mismos en dos direcciones:
- Definición de nuevos criterios: Las necesidades del momento pueden
requerir la inclusión de nuevos criterios, toda vez que a medida que se vayan
optimizando y automatizando cadenas de trámites, el conocimiento de las
entidades incrementa, con lo que criterios que en su momento se
consideraban de imposible medición, pasan a considerarse como medibles de
una forma sencilla y por tanto aportan gran valor a la priorización. Estos
nuevos criterios pueden ser aquellos relacionados con el grado de madurez
tecnológica de las entidades.
- Reevaluación de criterios: Con las sucesivas optimizaciones y
automatizaciones y con el avance en el cumplimiento de los objetivos
antitrámites de las entidades, algunos de los criterios ya evaluados pueden
cambiar. Éste es el caso de criterios como el grado de racionalización de las
entidades, volumen de solicitudes, etc. Otros, en cambio, pueden variar
porque las directrices o los indicadores que marcan el país evolucionen. En
este caso se incluirían criterios como los relacionados con la competitividad
del país y el impacto en el ciudadano o el empresario.
Todos estos posibles cambios afectarán de forma directa a la nueva priorización de
cadenas de trámites, y por tanto al plan de acción elaborado con anterioridad.
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4. LECCIONES APRENDIDAS
Dentro del siguiente aparte, se presentan las principales conclusiones que se extraen de la experiencia
obtenida en la implementación del proyecto OPTICA. Dichas conclusiones se presentan en los
siguientes apartes:
• Factores clave de éxito
• Principales riesgos
4.1. FACTORES CLAVES DE ÉXITO
A partir de la experiencia del proyecto OPTICA, se han identificado una serie de factores claves de
éxito que se deben tener en cuenta para la correcta implementación de las metodologías de
priorización y de elaboración y mantenimiento del plan de acción. A continuación se describen los
mismos:
• Selección de criterios sencillos de medir: Al identificar los criterios que evalúan los
cuatro parámetros definidos, es necesario que éstos tengan una forma fácil de medirlos,
dado que el volumen de información que se debe evaluar es elevado. Para que un
criterio sea fácilmente medible debe estar identificada la fuente de dónde obtener la
información, y que su aplicación a los criterios sea directa.
• Seleccionar grupos de trabajo heterogéneos: Con el objetivo de que los criterios de
priorización reflejen los puntos de vista del ciudadano, empresario y Estado, es
imprescindible las diferentes opiniones y conocimientos de los integrantes de los grupos
de trabajo.
• Acompañamiento a entidades: Durante la implementación del plan de acción, tanto en
la optimización como en la automatización de cadenas de trámites, es fundamental
hacer un seguimiento externo de la implantación de dichas medidas por parte de las
entidades. Dicho acompañamiento es fundamental para cumplir una labor de
coordinación de los trabajos a realizar así como para aportar el conocimiento de las
experiencias obtenidas en anteriores procesos de optimización y automatización.
• Mejora continua: Para que el proceso a medio y largo plazo sea un éxito, es
imprescindible hacerle un seguimiento a la adecuación del plan de acción definido. Por
ello es fundamental realizar una mejora continua del mismo, revisando periódicamente
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los criterios definidos y su evaluación.
4.2. PRINCIPALES RIESGOS
Junto con los factores clave de éxito deben tenerse en cuenta una serie de riesgos que, según la
experiencia adquirida en el proyecto OPTICA, pueden afectar directamente a la implementación de los
procesos de priorización. Entre ellos están:
• Información heterogénea: Si la información utilizada para evaluar las cadenas de
trámites a partir de los criterios identificados no es homogénea para todas las entidades
o trámites, es posible que la priorización obtenida tenga desviaciones.
• Información no fiable: Si la información utilizada para priorizar las cadenas no proviene
de una fuente fiable, es posible que el resultado de la misma sea discutible.
• Exceso de criterios subjetivos: Si bien no es necesario que todos los criterios
seleccionados sean numéricos, el exceso de criterios subjetivos, puede provocar que los
resultados de la priorización dependa excesivamente de la persona o personas que
evalúen los criterios.
• Priorización flexible: Si la base de las cadenas de trámites es tan sólo matemática, el
resultado de dicha priorización será excesivamente rígido, lo cual no cumpliría con uno
de los principales objetivos de la priorización, la flexibilidad de sus resultados.
• Grupos de trabajo: Si en la selección de grupos de trabajo no se identifican grupos que
cubran las necesidades de ciudadanos, empresarios y Estado, la priorización pude
desviarse hacia alguno de los tres ejes mencionados.
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5. CASO PRÁCTICO
RECOMENDACIONES DEL PROYECTO OPTICA
En el presente apartado se presentan las recomendaciones y productos obtenidos a lo largo de la
implementación de la metodología en el proyecto OPTICA. Cabe destacar que, la experiencia adquirida
en el proyecto puede ser un insumo importante para el desarrollo o implementación de proyectos
similares, su adopción no es requisito necesario para ello.
5.1. PARÁMETROS “A PRIORI”
El procedimiento de identificación de criterios en el proyecto OPTICA arroja como resultado los
siguientes parámetros a priori:
• Dificultad de implementación: Los criterios que dan idea de la dificultad de
implementación son aquellos que básicamente miden el volumen de la cadena. Los que
se identificaron en el proyecto OPTICA son los siguientes:
- Número de trámites: Dicho criterio evalúa el número de trámites que
comprende una cadena, incluyendo el trámite origen de la cadena. Para
evaluarlo se recomienda relativizar el criterio a modo de porcentaje,
referenciando el valor de cada cadena al número máximo de trámites
contenidos en una cadena. Ej. Si la cadena que tiene más trámites contiene 25
trámites y se está evaluando una con 7 trámites, su valor vendrá dado por la
división 7/25 y puesto en porcentaje, es decir, un 28%.
- Número de documentos: Se mide el número de documentos que se requieren
para la ejecución de cada uno de los trámites incluidos en una cadena. La
evaluación es recomendable hacerla de la misma forma que con el número de
trámites, como un porcentaje.
- Número de entidades: Se valora el número de entidades implicadas en una
cadena. En este sentido pueden tenerse en cuenta tanto las entidades públicas
como las privadas o tan sólo las públicas. En el caso de OPTICA tan sólo se
tuvieron en cuenta las públicas, que en definitiva son las que generan algún
tipo de trámite. La evaluación, al igual que en los casos anteriores se hizo en
porcentajes.
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• Impacto: Mediante este rubro se midió el impacto que tienen las cadenas a nivel de
ciudadano, empresario y Estado. Algunos de estos criterios se evaluaron de forma
subjetiva, lo que complicó en cierta medida su exactitud. Para ello, los 5 criterios
identificados en OPTICA fueron los siguientes:
- Impacto en el ciudadano: Con este criterio se analiza el impacto que la cadena
de trámites tiene en el ciudadano, ya que el enfoque del proyecto OPTICA
tiene un marcado carácter sobre el ciudadano. Para ello, se tomaron como
base unas encuestas en las que se les cuestionaba a los ciudadanos (de
diferentes ámbitos) qué rubros o qué trámites les afectaban/interesaban más y
se miró si las cadenas solucionaban total o parcialmente esas inquietudes
identificadas.
- Derechos fundamentales: Aprovechando que el concepto de MEC (Momento
Esencial del Ciudadano) parte de los derechos fundamentales del ciudadano,
se analizó cuantos de estos derechos afectaban a cada una de las cadenas de
trámites. Dicha medición se hizo a modo de porcentaje, es decir, se midió el
porcentaje de Derechos Fundamentales que afectaban a cada cadena de
trámites.
- Porcentaje de trámites del empresario: En la línea de medir la forma en la que
las cadenas afectan al empresario, se hizo un trabajo técnico en el que se
evaluaron cuantos de los trámites implicados en una cadena afectan al
empresario. Para ello, se midieron el número de trámites que afectan al
empresario sobre el total de trámites de la cadena.
- Competitividad del país: Una de las inquietudes del equipo de trabajo fue
evaluar cómo las cadenas afectaban al “Doing Business”, ya que es un
indicador muy importante para el Estado. Para ello, se analizaron unas
encuestas realizadas por en Departamento Nacional de Planeación, en las que
se identificaban los trámites que más inquietaban a los empresarios.
- Volumen de solicitudes: Finalmente se evaluó el impacto a nivel de volumen de
peticiones de cada trámite al año. En este caso, también se referenciaron las
evaluaciones como porcentajes frente al mayor número de solicitudes anuales.
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5.2. PARÁMETROS “A POSTERIORI”
Como se comentó con anterioridad, una vez priorizadas las cadenas, se evalúan una serie de criterios a
posteriori. En este sentido, los criterios identificados en el proyecto OPTICA fueron los siguientes:
• Prelación: Permiten decidir entre diferentes cadenas con similares valoraciones de
Impacto y Dificultad de Implementación. Los que se identificaron el proyecto OPTICA
son los siguientes:
- Grado de Racionalización: Con este criterio se analiza el grado de avance que
una cadena de trámites tiene en cuanto a las racionalizaciones avanzadas. En
el proyecto OPTICA se consideraron prioritarias aquellas cadenas que ya
tuviesen algún tipo de racionalización realizada, porque se entendió que eso
eliminaría barreras en las organizaciones.
- Nivel de Optimización: Con este criterio se midió el nivel de virtualización de
los trámites incluidos en una cadena de trámites, es decir, si los trámites
incluidos están totalmente, parcialmente en línea o sin ningún avance en este
sentido. Al igual que en el caso anterior, se consideraron prioritarias aquellas
cadenas con algún avance en este campo.
• Voluntad: Aquellos criterios que permiten desestimar la optimización de otras cadenas
priorizadas. La evaluación de estos criterios es altamente subjetiva, por lo que tan sólo
se evaluarán en caso de necesidad. En OPTICA se identificaron los siguientes:
- Resistencia al cambio: Con este criterio se mide la resistencia a los cambios
que genera cualquier nivel de optimización y automatización en las entidades.
Si una entidad origen de una cadena de trámites tiene una elevada resistencia
al cambio y se considera que es complicado movilizarla, deberá analizarse
minuciosamente si es conveniente su optimización.
- Entidad Líder: Otro de los criterios a tener en cuenta una vez priorizada una
cadena para su optimización, es la capacidad de liderazgo de la entidad origen,
ya que finalmente debe ser ella quien propenda dicha optimización y coordine
al resto de entidades implicadas.
- Coste: Uno de los criterios que se deberán tener muy en cuenta es el coste,
dado que tras el proceso de optimización debe llevarse a cabo un proceso de
automatización, para lo que las entidades posiblemente deberán invertir dinero
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en tecnología y en infraestructuras.
5.3. HIPÓTESIS DEL PLAN DE ACCIÓN
A la hora de elaborar el plan de acción se deben tener en cuenta una serie de variables que definirán
la duración y ejecución de la optimización de las cadenas de trámites. Para ello, se deben fijar
variables tales como el equipo de trabajo, la duración de la optimización de las cadenas, la reutilización
de las subcadenas, etc.
En el proyecto OPTICA se tuvieron las siguientes consideraciones de partida:
• Duración de la cadena: A partir de la experiencia obtenida en el proceso de optimización
de las cadenas priorizadas en el proyecto OPTICA, se estimó que una cadena con una
dificultad de implantación “baja”, es decir, con valores inferiores a 2 y con un equipo de
dos personas se optimiza en dos meses de trabajo. Cabe destacar que estas hipótesis
permiten aproximar el Plan de Acción de las cadenas, ya que tienen un marcado
carácter subjetivo.
• Equipo de trabajo: El equipo de trabajo que se dedique a la optimización permitirá
optimizar más de una cadena en paralelo, aprovechando sinergias, relaciones con
entidades que apliquen a varias entidades, subcadenas que apliquen a varias cadenas,
etc. Evidentemente, cuanto mayor sea el equipo de trabajo, mayor será el alcance de la
optimización.
En el proyecto OPTICA, un equipo de 12 personas liderado por un gerente afrontó la
optimización de 4 cadenas de trámites en dos meses y medio. La distribución de dicho
equipo se organizó de la siguiente forma:
- Líderes de cadenas: cada uno de los Seniors expertos en procesos lideraron
una cadena y el gerente la otra y a su vez coordinando todo el equipo.
- Pull de procesos: se montó un equipo de 4 Juniors con experiencia en
procesos para dar soporte a cada una de las cadenas de trámites.
- Equipo Tecnológico: se estructuró con un equipo formado de un Senior y un
Junior con un modelo “cross” dando soporte a todas las cadenas de
trámites. A dicho equipo se le capacitó en las herramientas tecnológicas
implementadas por la Agenda de Conectividad (Enrutador Transaccional y
Plataforma de Interoperabilidad (PDI)).
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- Equipo legal: al igual que el equipo tecnológico, el legal lo formaron un
Senior y un Junior con un modelo transversal que daba soporte a todas las
cadenas en el análisis de normativas y de elaboración de borradores legales.
La representación de la estructura ideada fue la siguiente:
EQUIPO TECNOLÓGICO
CADENA 1 CADENA 2 CADENA 3 CADENA 4
PULL PROCESOS
EQUIPO LEGALJunior
Tecnológico
Gerente
Legal
Junior Legal
Senior
Tecnológico
Junior
Procesos
Senior Procesos
Gerente Procesos
PerfilRol
Junior
Tecnológico
Gerente
Legal
Junior Legal
Senior
Tecnológico
Junior
Procesos
Senior Procesos
Gerente Procesos
PerfilRol
Figura 28. Equipo de trabajo proyecto OPTICA