METODOLOGA CANVASCuando unemprendedorse plantea por primera vez una idea de negocio, no resulta fcil trasladar inicialmente el proyecto que flota en su cabeza a una realidad tangible, que pueda ser rentable a corto o medio plazo. Desde hace aos, las diferentes escuelas de negocio ensean estrategias que puedan asegurar que nuestra iniciativa llegue a ser un xito. Este cometido choca en ocasiones con la realidad. Y es que los diferentes modelos de negocioexistentes no siempre representan las soluciones perfectas para nuestra propuesta empresarial, lo que se resuma en problemas para llevar a cabo un proyecto. Hasta que apareci la metodologa CANVAS; desarrollada porAlexander Osterwalder, la cual est consolidndose como una alternativa real paraagregar valor a las ideas de negocio. El modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente sencilla como para ser aplicada en cualquier escenario: pequeas, medianas y grandes empresas, independientemente de su estrategia de negocio y pblico objetivo. Esta metodologa parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevar la necesaria disponibilidad de recursos y obligar a establecer relaciones con agentes externos e internos. As, despus, se desarrollan cada uno de los nueve mdulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:1. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con caractersticas homogneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar informacin geogrfica y demogrfica, gustos, etc. Despus, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadstica y crecimiento potencial de cada grupo.2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que aadir el producto o servicio ms importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el ncleo del modelo de negocio3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la informacin, evaluacin, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribucin adecuado, aadiendo como informacin el ratio de xito del canal y la eficiencia de su costo.4. Relacin con el cliente. Aqu se identifican cules recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relacin ms cercana con nuestra empresa.5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportacin monetaria hace cada grupo y saber de dnde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As se podr tener una visin global de cules grupos son ms rentables y cules no.6. Recursos clave. Despus de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor ms importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribucin, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. As, saber cules son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qu es lo ms importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor ms importante, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.8. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratgicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. Qu tan importantes son? se pueden reemplazar? pueden convertir en competidores?9. Estructura de costos. Aqu se especifican los costos de la empresa empezando con el ms alto. Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relacin con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.Aqu se presenta un caso de aplicacin real de la organizacion Tele Huerta S.L, la cual es una empresa de servicios que tiene como objetivo disear y planificar huertos llave en mano telegestionados, que se comercializan como una actividad de ocio para familias y empresas en la zona de Madrid. Sus huertos estn diseados l, planificamos el cultivo y automatizamos, con el fin de disminuir desplazamientos para su cuidado y ofrecen un servicio de atencin al cliente para consultas e incidencias. Cuentan con una web que fomenta la interaccin entre los clientes, con un blog de noticias sobre cultivos, alimentacin y tecnologa. A continuacin se presenta su modelo CANVAS.