MTODO ESTRATGICOOrganizar a las instituciones, y orientarlas, a travs de grandes "estrategias".

En total una estrategia no debe incluir ms de cinco o seisCriterios. Ms que disear un proyecto, se trata de elegir una direccin.

Esta forma de proceder es distinta de la que tendemos a emplear, tanto en cuantos individuos como en orden a las instituciones

Estas formas de proceder nos llevan a que el rumbo de nuestras organizaciones vaya cambiando de manera superficial, y a veces catica.

Debamos ser capaces de poner en cuestin toda nuestra forma de proceder: nuestros objetivos y nuestros medios; pero no somos capaces de una renovacin profunda. Ni siquiera nos planteamos con radicalidad cules son nuestros grandes objetivos y nuestros medios principales. Tampoco tenemos costumbre de objetivar los elementos de nuestro entorno, y cmo nos afectan.

Una de las caractersticas principales de este mtodo es que se dirige hacia su objeto desde una perspectiva de totalidad.

En toda Organizacin, los detalles y las acciones concretas son decisivas, pero es preciso distinguir entre distintos planos, de importancia diferente.

De lo contrario se suele incurrir en confusiones, y por tanto a una prdida muy elevada de eficacia.

La Estrategia es el ncleo de criterios fundamentales. Sus caractersticas ms importantes son:

Parte de una perspectiva de globalidad.

Se centra tambin en los objetivos y los problemas ms decisivos para la Organizacin.

Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prcticos.

ESTRATEGIA, TCTICA Y OPERACIONES

Una vez determinada, la estrategia debe ser desarrollada en forma ordenada a travs de un conjunto de "tcticas"Se trata de acciones ms concretas, en orden a cumplir los objetivos estratgicos.

A su vez, la tctica deber desarrollarse y concretarse en una serie de operaciones concretas. Por ejemplo, si una estrategia consta de cinco grandes criterios, cada uno de estos puede dar lugar a varias tcticas, y cada una de stas a distintas actividades concretas.

La Tctica no tiene sentido en s misma. Est en funcin de la Estrategia. Por ejemplo, en la actividad militar una tctica puede consistir en retroceder en un momento determinado, pero con el fin de conseguir un avance ms importante. Otras veces se trata de realizar un avance que no se va a proseguir, sino que est destinado a confundir al adversario. Estos tipos de movimiento no tienen significado o valor en s mismos, sino en cuanto que contribuyen a la realizacin de una estrategia global

Los responsables de la Estrategia deben tener objetivos generales, y aptitudes como la visin de conjunto. Adems, poseer conocimientos profundos, y ser receptivos hacia todos los criterios e informaciones.

Las verdaderas alternativas estratgicas son conjuntos de objetivos que configuran grandes alternativas, opciones globales.

El Mtodo Estratgico se pone en ejecucin a travs de una serie de pasos.1.- identificar los Objetivos fundamentales de la empresa o institucin de la que se trate; aquellos que son asumidos como una voluntad de partida, toda institucin tiene una "Identidad" determinada. Se trata de aquello que "es" sustancialmente. Por ejemplo, toda Empresa tiene una cierta experiencia en producir ciertos bienes o servicios. Y sabe realizar esa produccin. Es decir, domina un "saber- cmo".

2.- "Anlisis Externo" o "de Entorno", examinar ordenadamente los principales elementos que constituyen el "entorno" de la institucin.

3.- "Anlisis interno", cules son nuestros "puntos fuertes" y "puntos dbiles". Al hacer este estudio, a menudo vislumbramos de qu forma podemos apoyarnos en los primeros y afrontar los segundos.

Todos estos pasos nos permiten Afrontar el Mtodo Estratgico: Identificar las grandes alternativas globales, y luego compararlas y elegir.

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Para determinar los objetivos, suele ser conveniente definir una estrategia, ypara ello suele ser muy til emplear el "Mtodo Estratgico". En el Anexo 2 semuestran sus caractersticas y criterios principales.

Ahora bien, en segundo lugar conviene que utilicemos el mtodo citado paraconstruir una segunda estrategia, que es la propia de la Negociacin como tal.

Esta segunda estrategia ha de revisarse cada vez que "la otra parte" o "partes"dan un paso importante, porque la negociacin es "interactiva". De formaparecida a como sucede en ciertos juegos, los pasos a dar dependen no slode un proyecto propio, sino de los movimientos que realice la otra parte.

Por ejemplo, en el ajedrez pueden conocerse y dominarse ciertas jugadas enlas que ya est prevista la forma de actuar de la otra parte; pero casi siempresuele haber un margen de imprevisibilidad, y hemos de ir ajustando nuestraestrategia a los movimientos de la otra u otras partes.

En la negociacin puede ser conveniente argumentar a veces en base a objetivos que la otra parte mantiene como suyos, pero que son compartibles por nosotros. Inclusive, en algunos momentos se puede llegar a argumentar

2.4 Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dosniveles: - La estrategia es la direccin bsica que queremos dar a la negociacin, elplan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de unanegociacin, que engloba los propios objetivos, los mtodos, las accionesa desarrollar y los instrumentos a utilizar.

La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados ala consecucin de objetivos y son de carcter marcadamente intencional. - Las tcticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definenlas acciones que se tienen que realizar antes, durante y despus de lanegociacin. Son, en definitiva, las habilidades y recursos mas especficosy puntuales para aplicar la estrategia.

La eleccin de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posicin departida (fuerte o dbil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegaral acuerdo, el tiempo que se dispone, etc.

CONCESIONES

1.- La negociacin efectiva implica la correcta gestin de diversos elementos de la relacin mediador-oponente; pero sin duda que uno de los MS IMPORTANTES es el cmo, cunto y cundo hacer concesiones. Pero si se tiene poco margen para negociar, hablar de hacer concesiones no tiene mucho sentido, por ms que lo exija la negociacin en la que estamos inmersos. A menudo, por imprevisin, nos encontramos atrapados en nuestras propias cifras de salida. Si ofertamos un nuevo producto y vemos que genera un nivel de demanda interesante, retirmonos del mercado y volvamos a salir ms tarde con un precio ms alto. La primera cosa que es esencial, es empezar con -y tratar de mantener en todo momento- un amplio margen para negociar. Pero aunque dispongamos de este margen, no hagamos uso del mismo al azar. Planifiquemos nuestras concesiones. El precio afecta a la percepcin de valor de lo que se oferta o pide. Un precio demasiado bajo o demasiado elevado incita a pensar que aquel producto o servicio no vale nada o que all hay gato encerrado. Si el precio de salida es el oportuno, es importante a partir de este momento resistirse a hacer concesiones. Valoramos lo que nos cuesta. Pero si tenemos margen en la negociacin, tampoco hay que dejar que esta se bloquee. Con frecuencia, romper el estancamiento que a veces se produce en una negociacin, es complicado y costoso

REGLAS PARA HACER CONCESIONES EN UNA NEGOCIACIN

Mantener un amplio margen para negociar. Planificar las concesiones (El precio afecta a la percepcin de valor) Resistirse a hacer concesiones (Se valora lo que cuesta) Si se hace una concesin, hacerla pequea y observar el asombro del oponente.... No ser el primero en hacer dos concesiones se- guidas. No sucumbir a la presin del plazo. Antes de cerrar.... tomarse un tiempo ms... Antes de cerrar.... tomarse un tiempo ms

Ha llegado el momento de ceder. Lo vemos claro. Estamos bien posicionados para ello, y habamos previsto que llegara este momento. Hagamos pues una concesin. Pero cuidado, muy importante: hagmosla pequea -sin ser ridculos-... y observemos el grado de asombro que esta provoca en nuestro oponente. "La prima anual para este seguro despus del cuidadoso anlisis que hemos realizado asciende a 425.847 pesetas anuales". Si el cliente ni tan siquiera pestaea Reglas para hacer concesiones, en una NEGOCIACIN Mantener un amplio margen para negociar. Planificar las concesiones (El precio afecta a la percepcin de valor). Resistirse a hacer concesiones (Se valora lo que cuesta) Si se hace una concesin, hacerla pequea y observar el asombro del oponente.... No ser el primero en hacer dos concesiones se- guidas. No sucumbir a la presin del plazo. Antes de cerrar.... tomarse un tiempo ms... Antes de cerrar.... tomarse un tiempo ms... 2 siempre podemos rpidamente aadir: "... aunque esto slo es el coste de la suscripcin de la pliza bsica, y la cobertura complementaria se facturar aparte, claro..." Y esto quizs nos lo callaremos, si encontramos una actitud de inmediato rechazo a nuestra cotizacin... Pero aunque nuestro oponente nos lo ponga muy difcil, no suele ser oportuno hacer dos concesiones seguidas, a menos que primero las haya hecho la otra parte. En la arena de la poltica, tradicionalmente los rusos han sido los grandes expertos en hacer concesiones, pidiendo siempre algo a cambio. Nunca dan nada por nada. Adems, la primera concesin hay que hacerla pensando en que la siguiente -de llegar la necesidad de hacerla-, tendr que ser ms pequea. Obsrvese que si por ejemplo ofrecemos un seguro a un precio de salida de 1.235.498 ptas., y hacemos una primera concesin de 75.000 ptas., despus otra de 48.000 ptas. y finalmente una tercera de 22.000 ptas., probablemente cerraremos la operacin, aunque como se ve, parece transmitirse la progresiva impresin de que el margen de negociacin existente es cada vez ms estrecho. Pero si la primera concesin fuera de 55.000 ptas., la siguiente de 55.000 ptas., y la siguiente de 55.000 ptas.... Cerraremos la negociacin? Este ltimo patrn negociador separa a las personas implicadas... Da lugar a pensar: "Me estarn timando?"... Muchas operaciones llevadas as acaban no hacindose. El arte para hacer concesiones en una negociacin, que cada uno de nosotros desarrolla paulatinamente con la experiencia y el paso del tiempo, tiene sin embargo un gran enemigo: el plazo para negociar. Cuntas negociaciones hemos malogrado, por haber sucumbido a la presin del plazo para llevar a cabo la operacin? Dicho plazo a veces nos lo impone nuestro oponente, o lo que es peor... nosotros mismos. Sucumbir al plazo quiere decir violentar el proceso de toma y daca, y transformarlo en una negociacin rpida; y las negociaciones rpidas tienen sus propias reglas y son peligrossimas: uno de los oponentes suele perder mucho. Y lo ms interesante del caso es que si reflexionamos sobre ello, casi siempre llegamos a la conclusin de que el plazo para negociar tambin era negociable!!! Hemos iniciado la negociacin con amplio margen para el regateo, hemos planificado bien nuestras concesiones y estas se han ido materializando con precisin casi matemtica, y no hemos sido vctimas -hasta ahora- de la presin por concluir la negociacin que el factor tiempo nos haya podido imponer... Muy bien. Ahora la ltima regla es: antes de cerrar, tmese un tiempo adicional... No nos precipitemos. Meditemos otra vez sobre todo lo acontecido, y analicemos concienzudamente si todava nos queda margen de maniobra... Decidmonos a mover ficha de nuevo o concluir el negocio, slo despus de este ltimo respiro.