Introducción

Objetivos

Contenidos

Enfoque sistemático

Representa la tendencia actual de la administración. Sin dejar de un lado el principal

objetivo de mejorar la eficiencia interna de la organización, enfocándose en dos

aspectos, en primer lugar la concurrencia armónica de todos los componentes y

elementos de la organización en función del logro de los objetivos, y en segundo lugar

la búsqueda de un equilibrio dinámico de entre la organización y su medio externo.

Partiendo de estos dos aspectos básicos, se considera a la organización como un sistema

abierto, cambiante e influenciable por elementos del exterior.

El enfoque de sistema, también denominado enfoque sistémico, significa que el modo

de abordar los objetos y fenómenos no puede ser aislado, sino que tienen que verse

como parte de un todo. A diferencia del analítico, que desagrega las partes del objeto de

estudio, este enfoque contempla la totalidad de los componentes de un sistema,

centrándose fundamentalmente en las entradas y salidas de materia, en los flujos de

energía y en las interacciones entre sus componentes.

Un sistema de información es un conjunto de elementos estructurado bajo un enfoque

sistémico (equipo computacional, recursos humanos, actividades básicas: entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de información) que interactúan entre sí con el

fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.

El enfoque sistémico propone soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman las partes intervinientes de todo sistema y el entorno del cual forma parte.

Las personas, los equipos y las organizaciones que logran desarrollar la capacidad de alternar entre la manera lineal y sistémica de pensar obtienen una marcada ventaja competitiva respecto a quienes solo se limitan a pensar respuestas de tipo lineal.

La importancia del pensamiento sistémico en administración, es que considera todos los elementos y componentes del sistema organizacional y, en el reconocimiento de su complejidad y dinamismo, propone el análisis de todas las partes, no de forma aislada, sino en su interrelación con todos los demás componentes.

El enfoque sistémico estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas de mayor complejidad y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. En la administración del Siglo XXI conviven una serie de teorías y enfoques cuyo origen se remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con la Calidad Total, el Just in Time, la Teoría de las Restricciones, Organizaciones inteligentes y la Administración del Capital Humano, entre otros.

Todas estas tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento sistémico que surge a partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiever que, entre otras cosas, fundamentan la metodología de sistemas en su aplicación a la administración.El pensamiento sistémico en administración, surge principalmente del desarrollo de la Teoría General de Sistemas de Ludwing Von Berthalanffy y de la Cibernética de Norbert Wienner. No obstante, los fundamentos epistemológicos surgen gracias a Platón y Aristóteles hasta Engel, Kuhn, Bulding, Van Newman y Forrester.

Esta teoría clasifica a los sistemas en base a:

Grado de interacción con otros sistemas.Su composición material y objetiva.Su capacidad de respuesta.Su movilidad interna.La predeterminación de su funcionamiento.Su grado de dependencia.

Método sistémico y los gerentes

Los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la organización y aseguran que estos elementos interdependientes estén trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa. Por ejemplo el método sistemático reconocería que por muy eficiente que fuera el departamento de producción, si el departamento de marketing no anticipa los cambios en los grupos de los clientes y no trabaja con el departamento de desarrollo de productos para crear artículos que los clientes quieran, el desempeño general de la organización sufrirá problemas.

Teoría de la Contingencia en la organización

1. No hay manera universal o una mejor manera de manejar una organización.2. El diseño de una organización y sus subsistemas deben “calzar” con el entorno.3. Las organizaciones eficaces no sólo tienen un apropiado “calce” con el entorno,

sino también con sus subsistemas.4. Las necesidades de una organización están mejor satisfechas cuando ésta

organización está diseña correctamente, y el estilo de gestión es el apropiado; ambos alineados con las tareas emprendidas y la naturaleza del grupo de trabajo.

Factores de la Teoría de la Contingencia

Algunos ejemplos de tales factores incluyen:

a) El tamaño de la organización.b) Cómo la firma se adapta a su entorno.c) Diferencias entre recursos y actividades operativas.d) Supuestos de los gerentes acerca de los empleados.e) Estrategias.f) Tecnologías que son utilizadas.

Modelo de las Contingencias

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho más complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores. Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ahí que desde hace más de 30 años otra corriente de investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participación y cooperación de los miembros del grupo, etc.

Ya Tannembaum y Schmidt, señalaron que para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la democracia había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de los seguidores y las características de la situación. Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el método de contingencia o situacional como también se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo.

Se puede destacar los siguientes modelos de contingencias conocidos:

1. Modelo de Contingencia de Fiedler2. Modelo integrativo3. Modelo de contingencia de Robert House4. Modelo de Hersey y Blanchard5. Modelo de Contingencia de Lawrence y Lorsch

Modelo de contingencia de Fiedler

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia.

Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.

Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él.

Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo.

Modelo Integrativo

Intentando englobar en un Modelo Integral del Liderazgo, las variables más notables, Hodgetts y Altman en su libro de Comportamiento en las Organizaciones, presentan el siguiente:

LIDER: competencia, Capacidad para recompensar, influencia en la administración superior.

Para cumplir bien con sus complejas funciones, el líder debe ser fundamentalmente competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen desempeño de sus subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita influir en ellos y lograr de la administración superior los apoyos necesarios para realizar junto con su gente las actividades y tareas que los lleven a lograr simultáneamente los objetivos organizacionales y las satisfacciones personales.

SUBORDINADOS: Valores, percepción del líder, homogeneidad del grupo de trabajo. 

Una de las principales condicionantes del estilo de liderazgo que se deberá ejercer, son las características de los subordinados, las creencias y valores que ellos llevan a la organización y aportan al trabajo; la forma en que perciben a su líder, a su empresa y al ambiente general de la organización y por supuesto la homogeneidad o heterogeneidad que se requiere en el grupo, de acuerdo a la naturaleza de las tareas; ya que en algunos casos se necesita cohesión en el grupo, y un pensamiento convergente, y en otros casos, se necesita un pensamiento divergente y un grupo heterogéneo que con habilidades y características distintas se complementen y logren una sinergia en el trabajo de equipo.

AMBIENTE DE TRABAJO: Naturaleza del trabajo, tamaño del grupo de trabajo, ambiente de la organización. 

Respecto al ambiente de trabajo, es importante que el líder se preocupe por la naturaleza del mismo, para decidir el estilo de liderazgo conveniente; el tamaño del grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional, habrán de darle la pauta a seguir. Por ejemplo, ya veíamos que tareas rutinarias o bien estructuradas, no requieren de una intervención directiva, sino más bien de un liderazgo de apoyo y consideración, y por el contrario, cuando las tareas son muy complejas se requiere más un liderazgo orientado a la tarea. Si los grupos son pequeños se facilitan las relaciones interpersonales, en cambio en los grupos grandes, es más común que se presenten conflictos y se requiere de un liderazgo con más orientación hacia la realización del trabajo.

Modelo de contingencia de Robert House

Robert House desarrolló esta Teoría, ampliada posteriormente por Dessler, muy respetada en la actualidad, como un Modelo de Contingencia que involucra los elementos clave de la investigación del liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la consideración, y la Teoría Motivacional de las Expectativas de Vroom.

En esencia esta Teoría establece que las funciones del Líder son principalmente aumentar la obtención de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfacción, a través de la obtención de metas laborales. La función del líder

será hacer que el camino a las recompensas sea más fácil de recorrer (clarificándolo, reduciendo los obstáculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido.

El término Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es motivacional según el grado en que haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de su desempeño eficaz proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz.

Para comprobar estas afirmaciones House identificó cuatro comportamientos de Liderazgo:

El Líder Directivo: Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones específicas de la manera en que se deben desarrollar las tareas.

El Líder Apoyador: Es amigable y muestra preocupación por sus subordinados.

El Líder Participativo: Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.

El Líder orientado a la Realización: Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel.

Modelo de contingencia de Hersey y Blanchard

El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores.

Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de

dirigente. Independientemente del comportamiento del líder, la eficacia depende de las acciones de los seguidores.

Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo éstos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos específicos del líder:

Hablar (alta tarea - baja relación) Definición de papeles y tareas indicando a la gente qué, cómo, cuándo, y dónde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.

Vender (alta tarea - alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo.

Participar (baja tarea - baja relación) Líder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación.

Delegar (baja tarea - baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo.

Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores:

R1. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y específicas.

R2. La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Está motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relación facilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder.

R3. La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo.

R4. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.

El líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.

Modelo de Contingencia de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Adjudican su hipótesis en que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

La Teoría de la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinámico interno externo. Según este enfoque, la relación entre la organización y su entorno inmediato es únicamente de carácter adaptativo; de ello se desprende que el modelo óptimo de organización está sujeto al entorno con el que se relaciona. 

El análisis de la capacidad adaptativa de una organización se halla centrado en el nivel de respuestas internas que dan las organizaciones. El Trabajo de Lawrence y Lorsch estudió cómo las condiciones del mercado y tecnológicas condicionan a los procesos organizativos. Así las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un mayor grado de diferenciación interna, que aquellas cuyo entorno es menos complejo y más estable.

Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más se enfrentan los miembros y unidades de la organización a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanta más eficiente tienda a ser la organización. Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los empleados con su contrato psicológico con la organización.

Tendencias y temas actuales de la Administración

1. Servicio al cliente Importancia del cliente Comportamiento de los empleados y la satisfacción del cliente

2. Innovación Hacer las cosas de otra manera Explorar nuevos territorios Correr riesgos

3. Diversidad de la fuerza de trabajo Una fuerza laboral más plural en términos de sexo, raza, grupo étnico, edad y otras características que manifiestan diferenciasDiversidad de la fuerza de trabajoIncorporación de la mujer a la fuerza laboral Presencia en cargos gerenciales Remuneración Estilos de dirección Toma de decisiones Evaluación Envejecimiento de la población Obligados a seguir trabajando: obstáculo para promociones de jóvenes Déficit sistemas previsionales: incremento de impuestos Fuerza de consumo: mayor demanda en sectores como viajes, especialidades médicas, en detrimento de otros.

4. Espíritu emprendedor Búsqueda de oportunidades Innovación Crecimiento

5. Administración del conocimiento y el aprendizaje organizacional Aprendizaje organizacional: capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma incesante Administración del conocimiento: fomentar que los empleados acumulen conocimiento y lo compartan

6. Administración de la calidad “Filosofía administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes” Robbins y Coulter Calidad Total ¿Quién es W. Edwards Deming? Proceso empresarial ampliado: aquél que incluye proveedores, clientes, inversionistas y comunidadCaracterísticas de la administración de la calidad: Enfoque intenso en el cliente (externo e interno) Preocupación por el mejoramiento continúo Enfoque en los procesos Mejoramiento de la calidad en todo lo que se hace Mediciones precisas

Empowerment a los empleados7. Cómo se globalizan las empresas

Primera fase Segunda fase Tercera fase Exportar / Importar Contratar representantes en el extranjero o fabricantes foráneos Licencia / franquicia Alianzas estratégicas Subsidiaria foránea instalación oficina o fábrica independiente

8. La administración en un mundo de comercio electrónico En el siglo XVII, en Holanda, un bulbo de tulipán llegó a valer más que dos carruajes de lujo; la gente dejó de cultivar frutas y verduras para sembrarlos, hasta que la realidad se impuso con crudeza y los precios se derrumbaron. Pocos años atrás, los negocios punto com generaron el mismo fenómeno. Los tulipanes son bellos y se comercializan normalmente en el mercado de flores. INTERNET no es exactamente lo que se esperaba, pero su valor es real. Jennifer ReingoldCategorías de participación en los negocios electrónicos Organizaciones mejoradas por el negocio electrónico Organizaciones potenciadas por los negocios electrónicos Organización total de negocios electrónicos eBay (www.ebay.es) 1995 California – Pierre Omidyar – Subasta de Productos

Mercado abierto y acceso en todo momento Increíble gama de productos Usuarios: el corazón del negocio que forman una comunidad Planteo dinámico, original y divertido Confianza la base del sistema Comisión al vendedor por listar el producto y por venta

Beneficios y verdades del contacto digital Un estudio realizado por George Day y Katrina Hubbard sugiere que Internet sólo beneficiará a las empresas que hayan logrado, previamente, estrechar sus relaciones con los clientes.

Ética Proceso para abordar problemas éticos

1. ¿Cuál es el dilema ético? 2. ¿Quiénes son los grupos de interés afectados? 3. ¿Qué factores personales, de organización y externos son importantes en mi

decisión? 4. ¿Cuáles son las posibles alternativas? 5. Tome una decisión y actúe en consecuencia

Conclusiones

Bibliografía

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/tendencias.pdf

http://www.elergonomista.com/lidcontingencia.html

http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html

http://www.elergonomista.com/lidinte.html

http://www.elergonomista.com/lidrob.html

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http://es.slideshare.net/GennAcosta/modelo-de-contingencia