Metas: sueños o deseos con límite de tiempoGilber Corrales Rubiano (gilber.corrales@gmail.com)

El diccionario de la Real Academia Española define la palabra Meta como: “Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien”, pese a lo anterior, una definición que complementa éste concepto y que me encontré cuando me inicié en el mundo de la planeación fue: “Las metas son sueños con límite de tiempo”, ya que me permitió conjugar ese componente un tanto gaseoso de los “sueños” o “deseos” con la realidad técnica de la temporalidad de las metas.

Cuando encontré esta definición debía aterrizar en un plan de desarrollo municipal las propuestas de un programa de gobierno que tenía como eslogan la frase: "Cuando soñamos solos, sólo es un sueño. Pero, cuando soñamos juntos, el sueño se puede convertir en realidad" de Cora Weiss, la cual no estaba distante de la frase de John Lennon “Un sueño que sueñas solo es sólo un sueño, un sueño que sueñas con alguien es una realidad”. Inicialmente pensé que la frase era de Mahatma Gandhi, pero estaba en un error, ya que la frase de este importante pacifista que más se le acerca es: “Realmente soy un soñador práctico; mis sueños no son bagatelas en el aire. Lo que yo quiero es convertir mis sueños en realidad”.

Esta segunda definición del concepto de meta fue la luz en el camino, ya que las propuestas (“sueños”) del programa de gobierno que tenía en mis manos finalmente se debían traducir en proyectos que se ejecutarían en el marco del plan de desarrollo. Dicho plan incluyó una visión, una misión y unos principios de gestión, además de grandes títulos denominados “objetivos generales” dentro de los cuales se definieron orientaciones de política y “objetivos específicos”, cada uno de ellos con sus “estratégicas” y ligadas a ellas las “metas” que se perseguían alcanzar, asociando a cada una su respectivo indicador (para medir y mostrar el avance en los ejercicios de rendición de cuentas) y su línea de base (punto de partida al inicio del nuevo gobierno). Finalmente para el logro de las metas se estructuraron en el plan de desarrollo programas que agrupaban proyectos con un mismo fin.

El punto de conexión estaba en que buena parte de las metas (como lo demanda la ley en el caso de Colombia, Artículo 259 de la Constitución y Art. 39 de la Ley 152 de 1994) debían surgir de las propuestas (“sueños”) que se planteaban en el citado programa de gobierno al colocarles límite de tiempo. En este punto vale aclarar que el “programa de gobierno” es el documento que recoge las propuestas que presentan los candidatos (forma parte integral de su inscripción) y por la cual los ciudadanos o electores votan, de ahí que se diga que el voto es “programático” (Art. 1° de la Ley 131 de 1994 y Artículo 259 de la Constitución de Colombia).

Para establecer la relación entre objetivos y metas del caso que cito, es bueno hacer referencia a lo que señaló Jean Paul Sallenave en su libro “Gerencia y planeación estratégica” en relación a que “las metas precisan los objetivos estratégicos” ya que estos “contienen metas cifradas”.

La frase antes citada de Gandhi me lleva a plantear la meta de este documento, que no es otra que reflexionar sobre la importancia de colocar límite de tiempo a los sueños o deseos y trazar un plan para lógralos, priorizando las metas más fáciles de lograr.

Cuando hablamos de sueños y deseos nos referimos a lo que pasa por la mente de los gerentes públicos o privados al momento de definir el direccionamiento estratégico o de cualquier ser humano en los diferentes aspectos o dimensiones de su vida.

Definir metas no es otra cosa que colocarle un “polo a tierra” a nuestros sueños, aterrizarlos! es lo que algunos llaman “colocar los pies en la tierra”, pero el ejercicio va más allá, ya que las metas deben ser tangibles y mesurables.

Esto es más importante cuando esos sueños o deseos involucran ideas de negocio o de innovación, ya que tendemos a pensar que sólo están en nuestra mente (los sueños en el aire de Gandhi) pero como decía mi director de carrera: “en realidad están en la mente de muchas personas, pero sólo aquel que las materialice a través de un plan que se ejecuta, las verá convertirse en realidad”.

Es por lo anterior que a mis estudiantes de los cursos de gobierno electrónico los invito siempre a incluir una estrategia de gobierno electrónico en el plan estratégico de la entidad donde laboran, (iniciativa en el corto, mediano y largo plazo), que incluya su respectivo plan de acción. Dicho plan deben incluir como mínimo un diagnóstico que permita identificar la situación de partida en términos (líneas de base) de brechas a cerrar, una clara visión de a dónde se quiere llegar, objetivos y metas concretas y realizables, ligadas a dicha visión y acordes a la brechas. Cronogramas y presupuestos reales de los programas y proyectos a realizar para el cierre de las brechas, además de instrumentos (indicadores) para medir el avance y poder tomar acciones de forma oportuna ante desviaciones.

De lo anterior es bueno reiterar que un plan estratégico sin un plan de acción y un presupuesto que lo respalde, no es más que un documento o carta de buenas intenciones.

También invito a mis estudiantes a incluir en la estrategia metas y proyectos representativos de alto impacto y realizables en el corto plazo, ya que las TIC se prestan para ello. Igual les sugiero que al definir la visión de la iniciativa se debe pensar en grande y con una visión retadora, pequeñas acciones (metas y objetivos concretos) y grandes saltos.

Sobre este punto desde un enfoque empresarial, Peter Druker planteo en su artículo “Manejes a sí mismo” de 1999, que rara vez es posible o fructífero imponerse plazos demasiados lejanos y que la pregunta que debemos formularnos es ¿dónde y cómo puedo obtener resultados significativos dentro del próximo año y medio? balaceando varias cosas en la respuesta: Primero los resultados deben ser difíciles de lograr pero alcanzables, apuntar a resultados imposibles de lograr o logrables bajo circunstancias sumamente improbables no es ser ambicioso, es ser tonto. Además los resultados deben ser significativos, visibles y mesurables, de ello se deriva un curso de acción, qué hacer, dónde y cómo empezar, y que metas y plazos fijar.

Esta visión se complementa con la de Michael E. Porter quien plantea en su artículo de 1996 sobre “Qué es la estrategia” que está consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas –no sólo unas pocas- e integrarlas entre sí. El calce es importante porque las actividades diferenciadas a menudo se afectan entre sí, como lo ratifica el éxito de los mapas estratégicos de Kaplan y Nortón, los cuales permiten que los objetivos estratégicos (incluyendo sus metas e indicadores) formulados en las cuatro perspectivas: 1) financiera, 2) clientes, 3) proceso y 4) aprendizaje y crecimiento estén vinculados a través de

relaciones causa y efecto, ya que permiten demostrar de qué forma se crea valor en la organización a través de un sistema de medición basado en la estrategia y solucionaba el problema de comunicarla y ponerla en marcha. Alineando con lo anterior los recursos organizacionales (incluidos los intangibles) y generando foco al permitirles concentrarse intensamente en aplicar su estrategia

Pero todo lo anterior tiene una explicación científica según los estudios que ha analizado David Disalvo y que recoge en su libro “Qué hace feliz a tu cerebro y por qué deberías hacer lo contrario” y con lo cual cierro esta reflexión: “Nuestro cerebro tiende a centrase en el corto plazo y tiene dificultad para colocarnos en el futuro, lo que complica la toma de decisiones que vayan a tener efecto a largo plazo”, es por ello que coincidimos en lo que planeta Disalvo al decir que debemos considerar cuáles son las metas cercanas que podemos lograr, y que son las que al final nos llevarán a lograr las de largo plazo. Esto implica la descomposición de la meta a largo plazo en metas o partes más pequeñas y de corto plazo en la cual nos podemos centrar, generando logros acumulativos que evitaran sentirnos abrumados por la enormidad de la meta a largo plazo (esa ansiedad que causa estrés).

Por ejemplo si nuestra meta es obtener un título de doctorado, no estará mal pensar en obtener como primera meta un título de especialización, el cual se logra en uno o máximo dos años y como segunda meta lograr un título de maestría el cual puede tomar otros dos años. El logro de estas metas de seguro allana el camino del doctorado, por ejemplo en algunas universidades se validan algunos de estos estudios previos como créditos del estudio doctoral. Pero considero que el ejemplo de Disalvo sobre reducir quince kilos en seis meses para colocarse un vestido de baño en verano es más ilustrativo, en él se plantea darse una recompensa por cada semana que logre recudir un kilo, eso sería como plantearse como meta reducir un kilo cada 12 días, que de seguro es menos estresante o abrumador que pensar en reducir los quince kilos al final del sexto mes.

Existen otras variables a considerar en los ejercicios de planeación estratégica que no abordamos en este docuemnto, pero consideramos que hemos dado los suficientes elementos para invitar a la reflexión sobre la importancia de colocar límite de tiempo a los sueños o deseos y trazar un plan para lógralos, priorizando las metas más fáciles de lograr.

DiSalvo, D. (2011). What Makes your Brain Happy and why you Should do the Opposite. Prometheus Books.

Drucker, P. F. (1999). Manéjese a sí mismo. Gestión, 4(3), 102-115. Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en

resultados tangibles. Barcelona, Ediciones Gestión 2000. Porter, M. E. (2011). ¿Qué es la estrategia?, LA GESTIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN PARA

EL MAÑANA 10 artículos de HBR que “deben leerse”. Harvard Business Review América Latina. 89(11), 100-117. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

Real Academia Española (2015) http://lema.rae.es/drae/?val=meta Sallenave, J. P. (2004). Gerencia y planeación estratégica. Editorial Norma.