mesa de trabajo de desarrollo económico de la plataforma ... · ppr de leche y ep pil. s.a....

Mesa de Trabajo de Desarrollo Económico de la Plataforma RURALTER

Patricia Camacho (Intercooperation)Jorge Echenique (AGRARIA)Christian Marlin (SNV)Carlos Zambrano (Coordinación RURALTER)

Plataforma Ruralter, SNV, PROEXPANSION, CIAT, CECODES, FLORALP, INTERCOOPERATION

Fundación Ford

SNV, CRS, INTERCOOPERATION, CARE Internacional UK, BTC-CTB, PROCANOR,Programa de Centros de Servicios Empresariales no Financieros de Ayacucho,LWR, COSUDE Proyecto PODER-CESA, CIP-Proyecto Alianza Cambio Andino,FOMEM, Swisscontact, Proyecto INCOPA, APRU, IICA, LWR, GTZ-Programa deDesarrollo Rural Sostenible.

Fundación Ford, Plataforma RURALTER

Otonyell Taller de Arte y Diseño. Telf.: 02 320-3057 / 09 602-1415

Crearimagen

ARTICULACIÓN DE PEQUEÑOS PRODUCTORES RURALES CON EMPRESAS PRIVADAS

SÍNTESIS REGIONAL

Mesa de Trabajo de Desarrollo Económico de la Plataforma RURALTERManuel Chiriboga V., Consultor

EDICIÓN:

REVISIÓN Y APORTES:

FOTOGRAFÍAS:

AUSPICIO PRINCIPAL:

OTROS AUSPICIOS:

AUSPICIO DE LAPUBLICACIÓN:

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN:

IMPRESIÓN:

AGRARIAConsultorías Profesionales AGRARIA Ltda. Antonio Varas N° 91, 4° Piso, Comuna de ProvidenciaSantiago, ChileTeléfonos: (56 2) 235 94 66 / 235 15 72Fax: (56 2) 235 66 [email protected]@agraria.clwww.agraria.cl

SNVServicio Holandés de Cooperación al DesarrolloAv. La Coruña N24-723 y Valladolid (esquina) Quito, EcuadorTeléfonos: (593 2) 222 6727 / 254 3303Fax: (593 2) 254 [email protected]@snvworld.orgwww.snv-la.org

INTERCOOPERATIONCalle El Norte E10-10 y El Sol. Quito, EcuadorCasilla 17-17-994Teléfonos: (593 2) 226 3742; (593 2) 227 4682Fax (593 2) 243 [email protected]@intercooperation.org.ecwww.intercooperation.ch

Plataforma RURALTERCAMAREN, Secretaría EjecutivaAvs. Amazonas y Eloy Alfaro. Quito, EcuadorEdificio MAG, piso 7. Oficina CAMAREN.Teléfonos: (593 2) 256 34 85Fax: (593 2) 256 34 [email protected]@camaren.orgwww.ruralter.org

ISBN-Impreso en Quito – EcuadorSeptiembre, 2007Primera edición 2.000 ejemplares

MESA DE DESARROLLO ECONOMICO RURALTER

5ÍNDICE

INTRODUCCIÓNPresentaciónLa Plataforma RURALTERAgradecimiento

CAPÍTULO IOBJETIVOS Y METODOLOGÍA DEL ESTUDIOObjetivo Metodología

CAPÍTULO IIMARCO CONCEPTUAL Y LITERATURA RELACIONADA

CAPÍTULO IIICONDICIONES DEL CONTEXTO QUE FAVORECEN LA ARTICULACIÓN ENTRE PPR Y EP

CAPÍTULO IVANÁLISIS DE EXPERIENCIAS E IDENTIFICACIÓN DE TIPOLOGÍASAspectos que caracterizan los casos estudiadosTipología de contratos aplicadosVariables que explican el comportamiento de las empresas pri-vadas con relación a pequeños productores ruales ¿Qué favorece o limita a las empresas en su articulación con PPR?¿Qué factores motivan o desmotivan a los pequeños producto-res a articularse a empresas privadas?

CAPÍTULO VLECCIONES APRENDIDAS

CAPÍTULO VICONCLUSIONES

CAPÍTULO VIIRECOMENDACIONES

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151718

21

31

41414649

5561

67

75

87

1. 1.1.1.2.

2.

3.

4. 4.1.4.2.4.3.

4.4.4.5.

5.

6.

7.

Anexo No. 1: Lista de casos estudiadosAnexo No. 2: Resumen de cada caso analizado

BOLIVIAPPR de leche y EP PIL. S.A.Productores de Té del Chapare vinculados a la Naturaleza S.AProductores de uvas en Tarija vinculados a la empresa Kohlberg S.A.Productores de madera de la Comunidad Cururú vinculados a la empresaCIMAL S.A. del grupo Roda. Productores de Soya vinculados a la empresa GRAVETAL S.A.Productores de carne de cerdo de Monteagudo con potencial para vincular-se a la empresa COBOLDE. S.R.L. y a otras empresas de embutidos del país

CHILEIndustria Azucarera Nacional S.A. IANSA: Remolacha AzucareraCooperativa Agrícola y Lechera de La Unión COLUN: lecheCooperativa agrícola y Pisquera del Elqui CAPEL: PiscoINVERTEC: Frutas y Hortalizas Procesadas. El caso del pimentónSociedad Apícola Verkruisen: MielVital Berry Marketing S.A.: Frambuesa, Arándanos y MoraFRIGOSORNO: CarneUNISUR: Papa

COLOMBIAHugo Restrepo: Ají en el valle del CaucaAlpina: Lácteos en CundinamarcaProductora de Jugos: mora en el Valle del CaucaCentros Comerciales CARREFOUR S.A.: productos horto – frutícolasIndustria Agraria La Palma S.A. – INDUPALMA: corozo de palmaTruchas Belmira (estudio de caso sin relacionamiento entre PPR y EP)De frescura (estudio de caso sin relacionamiento entre PPR y EP)La Huerta del Oriente (estudio de caso sin relacionamiento entre PPR y EP)

9799

99

104

110

6 MECANISMOS DE ARTICULACIONES DE PEQUEÑOS PRODUCTORES RURALES CON EMPRESAS PRIVADAS

7BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

ECUADORPapa: Fritolay (Quito) y productores asociados de la zona de Licto - Chimborazo,y Mulalillo – Cotopaxi.Leche: Floralp (Ibarra) y la Asociación Rancheros del Norte del Carchi.Leche: Nutri Leche (Lácteos San Antonio) de Azuay y productores de UNORLACde Cantón Biblián, Cañar.Maíz: Pronaca (Quito) y productores de maíz de Balzar (Guayas) y Ventanas(Los Ríos).Hierbas Medicinales: CETCA (Quito) y Jambi Kiwa, asociación de productores deChimborazo.Turismo Étnico: Ecological Adventures (Quito) y comunidad Huaorani de laregión amazónica.

PERÚSunshine Export SAC: Mango procesadoIncalpaca TPX S.A.: Prendas de vestir.Kero PPX Grupo Inca: PeleteríaGandules INC SAC: hortalizasMC&M: hortalizasHipermercados Tottus S.A.Agrícola Pampa Baja: hortalizas.Marzala SAC: Cítricos.Danper SAC: Hortalizas.

Anexo No. 3: Ficha de campos de observación analizados

117

124

131


ECUADORPapa: Fritolay (Quito) y productores asociados de la zona de Licto - Chimborazo,y Mulalillo – Cotopaxi.Leche: Floralp (Ibarra) y la Asociación Rancheros del Norte del Carchi.Leche: Nutri Leche (Lácteos San Antonio) de Azuay y productores de UNORLACde Cantón Biblián, Cañar.Maíz: Pronaca (Quito) y productores de maíz de Balzar (Guayas) y Ventanas (LosRíos).Hierbas Medicinales: CETCA (Quito) y Jambi Kiwa, asociación de productores deChimborazo.Turismo Étnico: Ecological Adventures (Quito) y comunidad Huaorani de laregión amazónica.

PERÚSunshine Export SAC: Mango procesadoIncalpaca TPX S.A.: Prendas de vestir.Kero PPX Grupo Inca: PeleteríaGandules INC SAC: hortalizasMC&M: hortalizasHipermercados Tottus S.A.Agrícola Pampa Baja: hortalizas.Marzala SAC: Cítricos.Danper SAC: Hortalizas.

ANEXO NO. 3: FICHA DE CAMPOS DE OBSERVACIÓN ANALIZADOS

9PRESENTACIÓN

MECANISMOS DE ARTICULACIÓN DE PEQUEÑOS PRODUCTORES RURALES A EMPRESAS

PRIVADAS / SÍNTESIS REGIONAL

El presente documento es la Síntesis del estudio regional sobre“Mecanismos de articulación de pequeños productoresrurales a empresas privadas”, se trata de un esfuerzo deconstrucción colectiva de más de 30 entidades de Bolivia,Chile, Colombia, Ecuador y Perú promovido por la mesa deDesarrollo Económico Ruralter, conformada por AGRARIA,INTERCOOPERATION Y SNV.

Las 30 entidades participantes de este trabajo, han estadopresentes a través de los Comités Nacionales, en la selecciónde los casos, el seguimiento y reflexiones sobre los análisis delos casos y las conclusiones nacionales y han participado a tra-vés de sus delegados al taller regional de construcción de con-clusiones regionales.

Las entidades miembros de los Comités Nacionales han apor-tado además de manera complementaria al financiamientoprincipal otorgado por la Fundación Ford.

El estudio ha comprendido el análisis de 34 casos de articu-lación en los 5 países, así como Informes Nacionales y una sis-tematización regional, para la cual se ha contado con el apoyodel Dr. Manuel Chiriboga, quien ha estado involucrado tam-bién a los estudios de caso e informe en Ecuador.

Las lecciones aprendidas, las conclusiones y las recomendacio-nes de este estudio, son sin duda un aporte a la orientación delas políticas públicas y de las acciones de apoyo de los diver-sos actores del desarrollo.

Este esfuerzo de la mesa de desarrollo económico de Ruralteres un complemento a los estudios anteriores sobre:

análisis de cadenas productivas ( primera y segunda edi-ción) que ha servido para hacer más sencillo y participativoeste tipo de análisis yel estudio regional sobre Factores de éxito de empresasasociativas rurales (EMARS).Elementos orientadores para la gestión de EmpresasAsociativas Rurales, como instrumento de apoyo a Gerentesde empresas rurales, entidades de apoyo y decidores depolíticas.

El contenido de esta síntesis regional no compromete el pen-samiento de todos los miembros de RURALTER, sino específica-mente de la mesa de desarrollo económico que ha liderado elmismo.

s

s

s

11LA PLATAFORMA RURALTER

AGRARIA (Chile): La empresa Consultorías Profesionales Agraria Ltda.se constituye a principios de los años 80 (1983), con una opción referen-te por el desarrollo tecnológico de la pequeña agricultura. Agraria en sugestión interinstitucional prioriza en la actualidad cuatro áreas principa-les: proyectos de desarrollo predial y microregional para la pequeña ymediana agricultura (transferencia tecnológica, riego, forestación, planta-ciones, etc.); estudios de mercado para bienes agrícolas, nacionales einternacionales; evaluación de proyectos y estudios de factibilidad econó-mica, social y medioambiental, en el ámbito agropecuario; diseño y eva-luación de programas locales, regionales y nacionales de desarrollo ruraly sectorial. Esta institución coincidió con el interés de realizar un estudiode este tipo de empresas de asociatividad de productores rurales.

INTERCOOPERATION (Delegación Andina): Fundación privada Suizacon 22 años de trayectoria, que opera en 20 países como oferente deservicios profesionales para el desarrollo en la ejecución de proyectos,mandatos, y gestión de conocimientos. Se concentra en 3 ejes temáti-cos: Manejo sostenible de los recursos naturales, Buena Gobernabilidady Desarrollo Económico; y, busca contribuir con su aporte técnico, alempoderamiento y reducción de la pobreza. Desde la oficina regionalAndina, el equipo de economía rural ha aportado recursos humanospara la ejecución de este estudio y ha movilizado recursos financierosde la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE).

SNV: El Servicio Holandés de Cooperación para el Desarrollo, SNV anivel mundial ayuda a la gente en los países en vías de desarrollo a salirde la pobreza. Cuenta con más de 900 asesores técnicos y 90 oficinasen 33 países en vías de desarrollo. SNV proporciona servicios estratégi-cos de asesoría, conocimiento y cabildeo a más de 1800 organizacionespúblicas, privadas y del sector social en África, Asia, los Balcanes yAmérica Latina que permiten acelerar y sostener su lucha en contra dela pobreza. SNV se encuentra profundamente comprometido en catali-zar el impacto del desarrollo, mediante el aumento de la producción, lageneración de empleo, el incremento de los ingresos, así como mejo-rando el acceso a los servicios básicos de salud, educación, agua y sani-dad, energía renovable en comunidades marginadas.

RURALTER (Ecuador-Perú-Bolivia-Chile): Después de 20 años de unconjunto de colaboraciones y trabajos realizados entre institucionesEuropeas y Andinas, con la animación de CICDA, se transformó en el2001 en una plataforma regional andina. Sus miembros son CAMARENdel Ecuador, Escuela para el Desarrollo del Perú y 4 entidades europeas:VSF-CICDA, Francia; SNV, Holanda; Intercooperation, Suiza; CIEDEL,Francia. En el año 2005 se incorpora AGRARIA de Chile como miembrode Ruralter.


Agradecemos a todas las personas que par-ticiparon en las reuniones de las mesas detrabajo regionales y nacionales, realizandoinvalorables aportes y contribuyendo en laorientación, enfoques, metodología, herra-mientas de recolección de información yreflexiones sobre la situación particular delas empresas asociativas rurales estudiadas.

Fue fundamental el compromiso asumidopor las entidades asociadas para este trabajo y por las coordinaciones naciona-les, que liberaron tiempo y recursos institu-cionales para dar soporte a las fases delestudio, lo que demuestra un compromisopara que prevalezca una dinámica de cons-trucción colectiva.

Este estudio no hubiese sido posible sin lainformación y testimonios proporcionadospor decenas de dirigentes, socios y prove-edores de las 34 Empresas AsociativasRurales en cinco países de la región andina.

De igual manera nos complace reconocer alos diferentes consultores que brindaron sucapacidad profesional para recoger y pro-cesar la información en los casos estudia-dos y complementar con análisis del entor-no nacional.

Finalmente agradecemos la confianzademostrada por algunos organismos quecon aportes financieros complementaronlos recursos necesarios para este estudio.

13LA PLATAFORMA RURALTER

17OBJETIVO Y METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

Objetivo1.1. Objetivo

Ruralter es una plataforma cuya finalidad es el aprendizaje social sobreaquellas condiciones que favorecen procesos de desarrollo que superenlas modalidades tradicionales de exclusión de las poblaciones rurales.La construcción colectiva de conocimientos que hace la Plataforma sebasa en la revisión crítica de experiencias concretas, el análisis de lascondiciones que las caracterizan y de las variables de contexto que lascondicionan con la finalidad de extraer lecciones que permitan a insti-tuciones y organizaciones que intervienen a diferentes niveles en el de-sarrollo rural mejorar sus capacidades para producir resultados mássostenidos y sostenibles.

El presente estudio tiene como objetivo general, reconocer las variablesque permiten acercar a los pequeños productores en forma mas directay estable a los mercados, a través de alguna modalidad de relaciona-miento con agroindustrias, exportadoras, u otros agentes privados queintervienen en el mercado, identificando y proponiendo las medidasque podrían contribuir a una articulación mejor en beneficio de lospequeños agricultores.

Objetivos específicos:

Identificar los factores que, desde el punto de vista de los agentesde mercado, dificultan la articulación con los pequeños productores,así como las medidas que podrían resolver esas dificultades. En par-ticular interesa reconocer las restricciones relativas a mayores cos-tos de transacción, confianza y compromiso, tecnología, escala devolumen, financiamiento, políticas fiscales, valores culturales.

Reconocer, junto a los agentes de mercado, agroindustrias y expor-tadoras, los apoyos a los pequeños productores rurales que podríanincorporarse a los contratos, tendientes a enfrentar en términos inte-grales esas restricciones (seguridad de mercado, asistencia técnica,créditos, etc.) Paralelamente investigar los incentivos que podríanfacilitar estas articulaciones y cubrir los costos marginales de trans-acción implícitos en los negocios con los PPR.

Este estudio da continuidad a los trabajos hechos por Ruralter en elpasado que exploraron otros aspectos relacionados como: factores de éxito de empresas asociativas rurales y funcionamiento de cadenasde valor.

1.

2.


Metodología1.2. METODOLOGÍA

Cada uno de los investigadores de acuerdo a un marco común de refe-rencia, definido en un taller regional de diseño de la investigación y delproceso, debió entre otros, ajustar la metodología al contexto nacional,revisar bibliografía existente sobre el tema, analizar el contexto institu-cional y de políticas, realizar estudios sobre al menos 6 casos en cadapaís, evaluar percepciones desde la perspectiva de los empresarios; per-cepciones desde los pequeños productores; aplicar encuestas y entre-vistas; realizar el procesamiento y análisis de información resultado deentrevistas y del estudio de contexto y realizar una apreciación de ele-mentos que favorecen o que limitan la relación entre PPR y EP.

El estudio no pretendió profundizar en el funcionamiento de lasEmpresas Privadas (EP) ni de los Pequeños Productores Rurales (PPR),de manera individual o en su rol de la cadena productiva o “de valor”,pero sí en su interrelación. Por ello se privilegió en cada país el estu-dio de las relaciones contractuales formales e informales entreempresas privadas y pequeños productores.

Aunque en un inicio del estudio se preveía tomar una muestra de casosde empresas privadas que no deseaban o habían dejado de trabajar conpequeños productores o viceversa, los Comités Nacionales Interinstitu-cionales acordaron seleccionar casos en los que se mantuvieran meca-nismos de articulación entre estos dos sectores, con excepción deColombia, país en donde se analizaron tres casos sin articulaciones.Podría decirse que la gran mayoría de los 34 casos estudiados, con arti-culaciones entre EP y PPR, pueden considerarse con éxito, sin embargono son todos los que existen en la región, tampoco responden a unamuestra con rigurosidad académica, por lo que el análisis girará alrede-dor de las experiencias investigadas.

19OBJETIVO Y METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

Para elegir en cada país, las empresas privadas1 con relaciones contrac-tuales o formales con pequeños productores rurales, éstas debían cum-plir al menos los siguientes criterios de elegibilidad:

Ser empresas privadas Tener una situación económica estable, o sea:

Tener ventas mayores a 500.000 $US /añoExistir como EP por al menos 5 años

Trabajar en mercados externos, locales o mixtos.Mantener una relación de al menos 3 años con los pequeños produc-tores rurales.

Contar con un grupo significativo de pequeños productores rura-les (de al menos un 20 % de su número de proveedores y superioral 10% del volumen de compra)Tener una relación con PPR que va creciendo.

Para efectos del estudio se consideró a “Pequeño Productor Rural” aque-llos que básicamente trabajan con su mano de obra familiar (aun-que puede contratar eventualmente mano de obra extra familiar). Losestudios de casos demostrarán que los productores se ubican en unestrato de propietarios con un nivel importante de manejo de recursos(tierra, riego, maquinaria, acceso a crédito y tecnología) que los ponía aconsiderable distancia de campesinos o productores de escalas peque-ñas que en la región son la mayoría de los habitantes rurales.

Los actores públicos (entidades del estado nacional, regional o local) oprivados (cooperación internacional, entidades de fomento o de servi-cios de desarrollo empresarial, cúpulas de empresarios o productores)que se preveía fueran mencionados por los actores o que puedan resol-ver ciertos cuellos de botella serían posteriormente consultados sobresu aceptabilidad frente a las propuestas de políticas a implementar parafomentar relaciones más exitosos entre PPR y EP. Al respecto, en lostalleres de devolución de resultados a nivel nacional y regional se invi-tó a representantes de los sectores mencionados, de quienes se pudoextraer algunos elementos que favorecen o dificultan los mecanismosde articulación.

Si bien los casos estudiados provienen de diferentes regiones y pisosaltitudinales en cada uno de los países, así como productores de dife-rente capacidad productiva u organizativa, el estudio no se detuvo endiferenciar tipologías que permitan profundizar la situación o condicio-nes que podrían también explicar algunos comportamientos en las rela-ciones y negocios entre las empresas privadas y estos productores.

De manera muy simplificada se presenta en el Anexo 3 algunos camposde observación sobre los cuales se prestó especial interés en la investi-gación, aunque como se mencionó en la introducción de este documen-to en cada país se hicieron adaptaciones de acuerdo a su contexto.

a.b.

c.d.

1 Se excluyó Municipios o entidades estatales como compradores (se les incluye en el estudio como otros actores).Empresas pri-vadas que reciben subsidios directos, excepto si el subsidio vaya dirigido a todo un sector. Mercados solidarios, tan sólo en la medi-da que tienen presencia física en el país estudiado.


En esta sección se realizan algunos acercamientos a literatura relaciona-da con este tipo de estrategias de vinculación con los mercados. Serecogen varias citas y autores con el fin de alimentar la discusión sinque signifique una identificación plena con los diferentes aportes.

Las modalidades de articulación entre PPR y EP deben ser vistas, comosoluciones institucionales y de gobernabilidad a fallas y problemas demercado, sea desde el punto de vista de las empresas como de los pro-ductores. Normalmente, la articulación se la considera como una situa-ción intermedia entre la coordinación provista en los mercados por víade los precios (la mano invisible del mercado) y la integración verticalen que las empresas se aseguran el abastecimiento, produciendo ellasmismas. De hecho, Peterson considera que es una situación intermediaen un continuo de situaciones entre esos dos polos, que incluye ademásde los contratos, relaciones basadas en alianzas por medio de empre-sas conjuntas (equity based alliances) (Peterson: 2001; Key: 1999;Sietze: 2001).

Se ha destacado que la agricultura por contrato se ha expandido consi-derablemente en los últimos años y que en su forma actual, está fuer-temente asociada a los procesos de globalización. Una característica deestos procesos sería justamente la expansión de cadenas de abasteci-miento coordinado (coordinated supply chains), cuyas característicasnormales tienden a la exclusión de los pequeños productores, dados losaltos niveles de exigencia que esas cadenas tienen, así como fallas demercado y de políticas públicas. Ello llevaría a las grandes empresasque controlan el mercado mundial a preferir relaciones con grandesabastecedores (Echánove Flavia, Steffen Cristina: 2001 y Cornelis vander Meer, 2006).

23MARCO CONCEPTUAL Y LITERATURA RELACIONADA

La agricultura campesina se caracteriza por llevar adelante la produc-ción agropecuaria con el concurso de los miembros de la familia, con lafinalidad principalmente de satisfacer las necesidades de consumo delos miembros del hogar; que llevan adelante esas actividades producti-vas con alta intensidad de mano de obra y baja densidad de capital y deinsumos comprados por jornada de trabajo, y que genera un ingresofamiliar indivisible, realizado parcialmente en especies. Los campesinosno constituyen una categoría social homogénea: tradicionalmente sedistinguen aquellos que solo parcialmente viven de la agricultura quepueden denominarse campesinos a tiempo parcial; los campesinos desubsistencia que si bien tienen como su actividad principal la agricultu-ra, esta solo satisface precariamente a sus necesidades de consumo ylos pequeños productores bajo ciertas condiciones pueden acumular,más allá de los ingresos requeridos para las necesidades del consumode la familia. La transformación de los campesinos en pequeños produc-tores y la reproducción de los pequeños productores por encima de losniveles de pobreza, requieren en el contexto de una economía de mer-cado, articularse a procesos que eleven su productividad y les permitamantenerse y ampliar su participación en los mercados, al tiempo quemejoran sus ingresos.

Las empresas deben por su lado afrontar nuevas exigencias de los mer-cados externos e internos en cuanto a calidad, diferenciación, inocui-dad y seguridad. Si estas empresas no son capaces de incorporar a los eslabones más críticos de la cadena a los esquemas modernos deproducción y garantizar ingresos, sobre todo en economías en las cua-les los eslabones primarios están compuestos en su mayoría de peque-ños productores, corren el riesgo de perder su participación en losmercados.


Las formas de articulación entre agentes pueden darse a través de con-tratos, más o menos complejos:

desde aquellos que solo establecen condiciones de pago y entrega(precio, cantidad y fecha), a aquellos que determinan especificacio-nes en cuanto al proceso productivo en términos de regulaciones,normas técnicas y de seguridad.

aquellos en que se provee de insumos, financiamiento y asistenciatécnica, hasta aquellos en que se establecen alianzas para incursio-nar en forma conjunta en mercados, sobre la base de las capacidadesde cada uno.

Gulati2, señala que los fenómenos asociativos pueden estudiarse comoalianzas estratégicas entre empresas, que involucran el intercambio,cooperación o co-desarrollo de productos, tecnologías o servicios. Esteautor complementa su definición señalando que este tipo de fenómenospueden surgir impulsados por una amplia variedad de objetivos y metasde cada uno de los participantes. Por ello, pueden tomar distintas for-mas y manifestarse horizontal o verticalmente.

La forma más típica analizada por la literatura sobre articulación entreempresas y pequeños productores es la agricultura por contrato.Esta ha sido definida tradicionalmente como “un acuerdo (de mutuobeneficio) entre agricultores y empresas de elaboración ocomercialización, para la producción y abastecimiento de pro-ductos agrícolas con entrega futura, frecuentemente a precioscon rangos predeterminados,” en que adicionalmente los producto-res se obligan a cumplir especificaciones deseadas de calidad, cantidad,localización y cronograma (FAO: 2001, Peterson: 2001; Da Silva: 2005).Las empresas se comprometen por su lado en las formas más comple-jas de contratos, con cierto grado de apoyo a los productores, como elsuministro de insumos y la provisión de asistencia técnica y aun en cier-tos casos apoyo o garantías para la consecución de crédito.

Entre las razones que parecen explicar el uso de mecanismos de agricultura por contrato con productores externos y en productos espe-cíficos, están variables de mercado tales como: especificidad de losactivos, incertidumbre y frecuencia de las transacciones.

2 Gulati, Ranjay. Alliances and Netwroks. Northwestern University. 2001. http://www.ranjaygulati.com/new/research/all-net.pdf


El tema de especificidad de recursos o activos se vincula con laoportunidad de los diversos activos de tener usos alternativos. Dichosusos alternativos pueden estar limitados por requerimientos de los pro-ductos y pueden ser de 4 tipos:

capital natural (tierra, agua, clima, agro-ecología) y la accesibilidada esos recursos, es decir son recursos comercializables o no3

especificidades de tiempo, relacionados a los calendarios deentrega de productos

especificidad de sitio, es decir inversiones en equipos como herra-mientas sin usos alternativos o en transformación de terreno paraciertos usos (pozas para arroz)

especificidad del capital humano que tiene que ver con los cono-cimientos acumulados que tienen los productores para producir cier-tos cultivos o animales. A mayor especificidad de activos, hay másinterés de las empresas especializadas en productos solo desarrolla-bles en esos recursos por establecer relaciones con quienes tienen,están en propiedad o posesión de ellos. (Da Silva: 2005)

La incertidumbre surge de tres fuentes:

el compromiso de los productores en cuanto a mantener los acuer-dos pactados y no vender a terceros, así como el no proveer informa-ción sobre condiciones en que se produce un bien y que pueden serdiferentes a las que el mercado requiere.

aquella que surge de cambios tecnológicos, cambios en las prefe-rencias de los consumidores o impactos de fenómenos naturales; y,

la incapacidad de controlar la acción de terceros y que puedenafectar la calidad del producto, por ejemplo insumos de calidad infe-rior o diferente de la que exige el comprador. Nuevamente, a mayorincertidumbre mayores incentivos en buscar contratos o arreglos quereduzcan aquella incertidumbre.

Finalmente, está la frecuencia de las transacciones. Cuando éstas sonrepetidas a lo largo del tiempo, quienes las realizan adquieren informa-ción sobre los participantes y por lo tanto hay previsibilidad. Por el con-trario, cuando las transacciones son esporádicas, hay poca informaciónentre los participantes en los mercados y por lo tanto mayor necesidadde normar transacciones. Cuando hay numerosas transacciones sobreun bien los compradores y vendedores tienden a establecer acuerdos delarga duración, aun cuando no de exclusividad. (Da Silva: 2005)

a.

b.

c.

d.

1.

2.

a.

b.

c.

3.

2 Gulati, Ranjay. Alliances and Netwroks. Northwestern University. 2001. http://www.ranjaygulati.com/new/research/all-net.pdf3 También puede definirse como rentas de tipo diferencial


Indica que a mayor presencia de la característica señalada, menorpropensión a participar en ese tipo de mercadosIndica que a mayor presencia de la característica señalada mayorpropensión a participar en ese tipo de mercados

Fuente: Da Silva Carlos Arthur B., The growing role of contract farming in agri-foodsystems development: drivers, theory and practice, FAO, Rome, 2005, pág. 13

Sin embargo de lo anterior, el comportamiento real de los participantesen los mercados agrícolas se relacionará también con el marco regula-torio y la capacidad legal de hacer cumplir los contratos.

Además de las variables mencionadas anteriormente hay ciertos costosasociados al funcionamiento de los mercados agrícolas que favo-recen la celebración de contratos y que pueden ser agrupados bajo elconcepto de costos de transacción. Se trata de todos los costos en queincurre una empresa de cualquier tipo, antes o después de la transac-ción y que incluye:

costos de tiempo para conseguir informacióncostos de comunicacióncostos de viaje para llevar el producto al mercadoalmacenamiento previotiempo en discusiones y regateo de preciosevaluación del riesgo que presenta la transacciónel monitoreo del contrato realizadosupervisión para el cumplimiento del contrato, etc.

Mientras más se puedan reducir estos costos, los contratos se volveránmás atractivos para productores y empresarios.

CUADRO 1VINCULACIÓN DE AGRICULTURA POR CONTRATO

Y PRODUCTOS ESPECÍFICOS

4 Mercados spot: Mercado libre de transacción inmediata5 Existe un acuerdo de provisión

-

+


Finalmente, están los temas relacionados a la existencia o no de orga-nizaciones de pequeños productores. Estas no son solo importan-tes para negociar los contratos, sino que juegan un papel crítico paralograr soluciones institucionales a los costos de transacción y a lostemas de escala cuando predominan pequeños productores.6El hechode agrupar negociaciones, tener créditos con garantías cruzadas, adqui-rir conjuntamente insumos o vender productos, transportar asociativa-mente la producción, entre otros, baja los costos de producción y detransacción y soluciona los temas de escala-volumen. Sin embargo, estabaja de costos no siempre es posible dada la dificultad que tiene des-arrollar una modalidad de gestión empresarial entre organizaciones devarios miembros.

Temas tradicionales de la acción colectiva como comportamiento deaprovechamiento de otras oportunidades de algunos de sus miembros(free riders), dilemas entre redistribución o re-inversión o múltiplesobjetivos de sus miembros afectan el desempeño de las empresas depequeños productores. Esto también contrasta con la oportunidad depago por parte de los empresarios a los pequeños productores, que enocasiones se dilata y genera desconfianza en los proveedores. Existenotras modalidades de articulación por medio de intermediarios que pue-den contribuir igualmente a reducir los costos de transacción.

Hipotéticamente la agricultura por contrato aporta beneficios mutuos alos participantes (ganar - ganar). Entre estos, las investigaciones acercadel tema destacan comúnmente los siguientes: (Da Silva: 2005, Eaton yShepard: 2001)

6 Nancy Johnson, Ruth Suarez y Marc Lundy, La Importancia del Capital Social en las Agro-empresas, CGIAR Systemwide Programon Collective Action and Property Rights, Programa del Sistema del GCIAI sobre Acción Colectiva y Derechos de Propiedad,www.capri.cgiar.org, 2003


Para los productores:

acceso a insumos en precios, calidad y cantidad acordadaacceso a asistencia técnica en cultivos muchas veces de alto riesgocondiciones de compra conocidas, como seguridad de tener un pre-cio y volumen establecido, o reducción de los riesgos de cambios enel preciomejores facilidades de acceso a financiamiento o insumosestablece conocimientos más estrechos de la contraparte y de losmercados, generando confianzauso de los desperdicios para otras actividades.

Para las empresas:

la regularidad en la entrega de la producción permite planificar lasactividades de transformación o exportaciónmayor confianza en la calidad y estándares de los productos entregadosmayor volumen de negocio sin necesidad de incrementar los activoscostos menores por unidad de insumos al comprar a gran escala paraproveer a los pequeños productoresreducción en los costos laboralesfacilidad de expandir o reducir la producción sin costos adicionalesen equiposmayor eficiencia empresarial y productividad por ventajas de microgestiónfacilita la construcción de lealtad y fidelización de proveedores haciala empresagenera una imagen corporativa de responsabilidad social de laempresa frente a la comunidad, pero también frente a otros actores.

a.b.c.

d.e.

f.

a.

b.c.d.

e.f.

g.

h.

i.


En cuanto a desventajas para los pequeños productores, se seña-lan las siguientes:

inseguridad en que se mantenga el contrato si cambian las condicio-nes de mercado para la empresa o su exigencia en cuanto a calidaddependencia de los agricultores a manipulación tecnológicapérdida de flexibilidad de la empresa en función de oportunidades demercadopérdida de conocimientos tradicionales sobre cultivos y prácticasagrícolasimpactos sobre relaciones familiares asociados a patrones socio-cul-turales

En cuanto a desventajas que tienen las empresas se anotan:

tentación de productores de vender a terceros si existen condicionesmás favorables en otras opciones de ventacostos de transacción con muchos contratistas puede ser alto7

consumo de los insumos para otros productos en la fincacostos internalizados de provisión de insumos, asistencia técnica,entre otros, cuando estos tienen que ser provistos por la empresaconflictos pueden socavar imagen corporativa.

En términos generales, los contratos serán exitosos si ambas par-tes obtienen resultados más beneficiosos que en otras alterna-tivas. Un elemento fundamental es la existencia o no de un ambientefavorable y la existencia de instituciones, leyes que lo incentiven, asícomo la capacidad de obligar a las partes a cumplir el contrato. Desdeel punto de vista de los agricultores la acción colectiva es fundamental.La organización también puede generar un ambiente de presiones cruzadas entre miembros respecto a las obligaciones con las empresas.También la participación de organizaciones es importante para reducirdesigualdad entre actores y disminuir los costos de transacción. Pero,en última instancia la generación de un ambiente de confianza, más alláde las obligaciones contractuales parece fundamental.

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7 Key y Runsten señalan que el mayor desincentivo que tienen las empresas para no establecer relaciones contractuales con pequeños productores son los altos costos de transacción relacionados con la provisión de asistencia técnica, insumos, apoyo finan-ciero. (1999)

33CONDICIONES DEL CONTEXTO QUE FAVORECEN LA ARTICULACIÓN ENTRE PPR Y EP

Si bien la agricultura por contrato existe hace mucho tiempo, en los últi-mos años ha tenido una extraordinaria expansión asociada a variosfenómenos propios de la globalización. Entre los principales procesosse mencionan:

cambios en las modalidades de gestión de cadenas de abastecimien-to como resultado de la aplicación de tecnologías de la comunicación.liberalización de los mercados agrícolas, reducción y eliminación delos aranceles en nuevos productos.reducción en los precios y mayor rapidez en los sistemas de transpor-te internacional y nacional de alimentos.incremento significativo del comercio mundial de productos frescos(frutas, hortalizas y vegetales, productos del mar) que hoy constitu-yen el 41% de las exportaciones agrícolas de los “países en desarro-llo” y 31% del comercio agrícola mundial.urbanización y aumento de los ingresos de la población que impactaen los patrones de consumo alimenticio.transnacionalización de la industria alimenticia, incluyendo la agroin-dustria, los supermercados y los servicios de restauración.cambios en los hábitos de consumo en los países desarrollados haciaproductos seleccionados y con características especiales en cuanto aestándares, seguridad y creciente extensión de ellos a los países endesarrollo.progresivas exigencias de trazabilidad y calidad en el conjunto de lascadenas.

Como consecuencia de las tendencias señaladas es visible un procesode vinculación progresiva de las agroindustrias y una penetración direc-ta de las exportadoras y grandes cadenas de supermercados en los sis-temas de producción agropecuaria, en sus tecnologías y en la tipifica-ción estandarizada de sus productos. Junto a ello crecen las exigenciasde utilización de tecnologías blandas como la bio-tecnología, las comu-nicaciones vía Internet, las prácticas de la agricultura de precisión y losmodernos software de gestión empresarial.

Las grandes economías de escala de las corporaciones agroindustrialesy cadenas comerciales, sus altos niveles de capital y sus avanzadas tec-nologías, son la antítesis de la agricultura familiar, con bajos niveles decapital, productividades relativamente menores y poco acceso a mediosde producción incrementales. La agricultura familiar en Asia, África yAmérica Latina está siendo más bien marginada que incorporada en elproceso de creciente dominio del mercado que están adquiriendo estascorporaciones8.

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8 Disappearing Peasantries? Deborah Bryceson, Cristobal Kay y Jos Mooij: Intermediate Technology Publications. London, 2000.


Como consecuencia de lo anterior, uno de los segmentos agrícolas demayor importancia es el de los mercados de productos dinámicos,que involucran a productos no tradicionales, de alto valor con creci-miento mayor a la media, que tienen una estructura más elaborada enlos bienes que intercambian y los que, frecuentemente, enfrentandemandas especializadas que buscan productos y servicios diferencia-dos y que poseen atributos por los cuales algunos consumidores estándispuestos a pagar.

Justamente las nuevas formas de articulación entre empresas y peque-ños productores, incluyendo la agricultura por contrato, como caracte-rística de las cadenas integradas de abastecimiento, está fuertementeasociada a este tipo de mercados, sean estos incorporados a la exporta-ción, o en su defecto a los supermercados y a algunos segmentos de larestauración. No es que no existan estas formas de articulación en otrosproductos agrícolas como los cárnicos, los cereales, los granos y los com-modities tradicionales como el banano, el cacao y el café, pero la literatu-ra señala la mayor dificultad de implantarse en algunos de estos.

Los estudios señalan que un contexto macroeconómico favorable y unbuen ambiente de negocios son condiciones necesarias para que estetipo de arreglos de articulación prosperen. Es claro que la reciente diná-mica de Chile y que en diferente forma buscan impulsar Colombia yPerú, parece alentar para que se promueva la agricultura por contrato,especialmente cuando se vincula a los desafíos del mercado exterior.Por el contrario, en el caso de Bolivia y Ecuador, un ambiente poco favo-rable para los negocios, parece limitar en la visión de muchos empresa-rios, la expansión de este tipo de experiencias.

Como consecuencia de los procesos señalados, así como de condicionesnacionales específicas, algunos de los países han puesto en marcha políti-cas de apoyo a las cadenas productivas y específicamente a apuntalar


mecanismos de articulación entre Empresas y Pequeños Productores.Este es el caso de Chile, Colombia y todavía en una fase inicial en Perú,que a diferencia de Bolivia y Ecuador, cuentan con diversas políticas eincentivos dirigidos a favorecer contratos.

En el caso de Chile, dos instituciones financieras principales del ámbi-to bancario nacional han estado participando en programas de apoyocrediticio para la pequeña agricultura en el último quinquenio, median-te el mecanismo de incentivos establecidos por INDAP (Instituto deDesarrollo Agropecuario) a través de los Bonos de IntermediaciónFinanciera (BAF). Estas instituciones son el Banco del Estado y Banco delDesarrollo.

El Banco del Estado aprobó y tiene en operación un modelo de interme-diación financiera para agricultura de contrato. Así por ejemplo, conMalterías Unidas (cebada) y sus proveedores tiene una línea de créditoa 3 años; con Soprole en leche; y con Frigorífico Patagonia (ovinos enTierra del Fuego). Otra línea de crédito es con proveedores de insumosagrícolas o con proveedores de maquinaria, como el acordado el 2006con Nissan – Cidef. El Banco utiliza el seguro agrícola en forma volun-taria, actuando como colocador de seguros mediante licitaciones aempresas especializadas, en la actualidad trabaja con la AseguradoraMagallanes. Aunque otorga una buena cobertura de riesgos, el Bancoestima que es el cliente el que define si debe contratar el seguro, ya queimponerlo produce rechazos. Existe disposición del Banco Estado paraestudiar modelos financieros que acompañen instrumentos de políticapública como los Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP) comoel que desarrolla CORFO, programas de fomento, entre otros.

Más recientemente el Programa de Gobierno de la Presidenta MichelleBachelet 2006 - 20109 propone “Incorporar a la agricultura de contratoa pequeños y medianos productores en los rubros carne y leche, bovi-nos, ovinos, fruta, vino, miel y forestal, suscribiendo acuerdos entreINDAP y las industrias”, como compromiso presidencial para el fomen-to competitivo de la agricultura familiar campesina.

En el caso de Colombia y desde 1996, el Estado adoptó una políticade apoyo a las cadenas productivas, con el fin de articular a PPR a losmercados. Inicialmente se implementó la política desde el Ministerio deAgricultura y Desarrollo Rural (MADR) a través del programa AlianzasProductivas para la Paz (APP) y posteriormente, con el proyecto finan-ciado con préstamo del Banco Mundial, Proyecto Apoyo a AlianzasProductivas (AAP).

9 Un nuevo trato con las campesinas y campesinos de Chile: Gobierno de Chile – MINAGRI. Junio 2006.


La política nacional agropecuaria (Manejo Social del Campo) cuenta coninstrumentos que fomentan estas alianzas y contratos entre los PPRorganizados y los diferentes actores de la cadena, estos son:

Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas (AAP): Este proyecto (2002-2007) promueve el establecimiento de alianzas entre PPR organiza-dos y el sector privado, con el apoyo de entidades de desarrollopúblicas y privadas, y otros actores de las cadenas productivas.

Programa Agro Ingreso Seguro (AIS): Este programa estatal ofreceinstrumentos tales como créditos para reconversión productiva,infraestructura de riego, capital de riesgo, integración de empresascampesinas, y otros, para fortalecer los ingresos de los productoresque lo requieran ante las distorsiones derivadas de los mercadosexternos y mejorar la competitividad de todo el sector agropecuarionacional, con ocasión de la internacionalización de la economíacolombiana.

Crédito Asociativo y Agricultura por Contrato (Programas Especialesde Fomento): Este instrumento, manejado por el Fondo para elFinanciamiento del Sector Agropecuario (FINAGRO), financia activida-des productivas desarrolladas por productores asociados que buscanacceder a tecnologías apropiadas, economías de escala en compra deinsumos y pago de servicios en el proceso de producción y comercia-lización, manejar volúmenes apropiados bajo mecanismos de fijaciónde precios a priori.

Crédito a través de Alianzas Estratégicas: Este instrumento operadopor FINAGRO, apoya alianzas estratégicas entre productores de bien-es agropecuarios, comercializadores, agroindustriales y organismosde apoyo, públicos o privados, cuyo propósito sea expandir áreas decultivos de tardío rendimiento, o la modernización y actualizacióntecnológica de las unidades productivas de pequeños productores.


Programa Mini cadenas Productivas y Sociales: Este instrumento eje-cutado por la Agencia Presidencial para la Acción Social y la CooperaciónInternacional (Acción Social), propicia espacios de autogestión y concer-tación e incentiva el diálogo y compromiso entre los participantes de laactividad y entre los actores del desarrollo, sectores público-privado yacadémico, para llegar a acuerdos que permitan establecer alianzas opactar negocios en el territorio o en los centros de consumo, con mirasa lograr un sistema productivo más competitivo.

Programa Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible(MIDAS): Este programa busca contribuir a incrementar el crecimien-to económico y la competitividad del país a través del apoyo técnicoy financiero a iniciativas empresariales que tengan un impacto posi-tivo en la generación de fuentes alternativas de ingreso, con el fin dereducir el espacio de actividades ilícitas.

Programa Áreas de Desarrollo Alternativo Municipal (ADAM): El pro-grama promueve el desarrollo alternativo sostenible con orientaciónde mercado mediante la creación de relaciones fuertes y efectivasentre instituciones gubernamentales, mercados y productores loca-les. Las eficiencias y las integraciones que se logran a través de estasrelaciones son la base para una cadena de valor efectiva y con posi-bilidades de crecer y ampliarse en el futuro.


En el caso de Perú las políticas sobre articulación están contenidas enlas partes relacionadas a productividad y competitividad del AcuerdoNacional. Estas políticas buscan: promover las cadenas productivas ydiversos conglomerados con potencial competitivo a nivel nacional, enun proceso colaborativo que incluya a la pequeña y micro empresa, a lasociedad civil y a los organismos regionales; y, fomentar la asociativi-dad empresarial y el desarrollo de proveedores de servicios especializa-dos para consolidar una oferta productiva de exportación.

El Plan Nacional de Competitividad que contempla siete objetivos estra-tégicos, dentro de los cuales se encuentra el Objetivo Estratégico deArticulación Empresarial, que tiene como fin el fortalecer las cadenasproductivas y conglomerados para promover el desarrollo regional ylocal.

El proyecto del Plan Nacional para la Formalización, Competitividad yDesarrollo de la MYPE (Mediana y Pequeña Empresa) incluye dentro delos Ejes de Intervención Estratégicos el Fomento de la Articulación y lacooperación empresarial.

Adicionalmente, estas políticas consideran sus vinculaciones con el PlanEstratégico Nacional Exportador (PENX), específicamente con el ObjetivoEstratégico N°1 que consiste en desarrollar las cadenas productivas ade-cuadamente priorizadas apoyando las iniciativas de asociación entreproductores y exportadores, generando la eficiencia del mismo.

A diferencia de estos 3 países no existen en Bolivia y Ecuador políti-cas específicas dirigidas a fomentar la agricultura por contrato. Lasexperiencias han resultado de iniciativas individuales de ciertas empre-sas, de la acción de programas de cooperación o de organizaciones nogubernamentales.

Aspectos

41ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS E IDENTIFICACIÓN DE TIPOLOGÍAS

Los 34 casos analizados en los cinco países a pesar de no ser una mues-tra exhaustivamente aplicada, cubre una amplia gama de productos,empresas y modalidades de articulación y puede considerarse con segu-ridad una buena materia de experiencias que aportan un mejor conoci-miento sobre articulación entre PPR y EP. En esta sección buscamosseñalar algunas características y tendencias que resultan del análisis delconjunto de los casos y posteriormente proponer una tipología.

Los 34 casos analizados corresponden a 6 de Bolivia, 8 de Chile, 5de Colombia, 6 de Ecuador y 9 de Perú. De estos, 23 son casos rela-cionados a la actividad agrícola, 7 a la producción pecuaria y 4 aactividades no agrícolas, incluyendo dos de prendas de vestir, unasilvícola y una de turismo. Para la descripción de cada caso, verAnexo 2.

4.1. Aspectos que caracterizan

los casos estudiadosA continuación profundizamos el análisis de las características de los 34casos estudiados:

De los casos agrícolas, 14 corresponden a hortalizas y frutas y6 a productos procesados. Entre los pecuarios, 5 tienen que vercon aprovisionamiento de lácteos. En otras palabras las experien-cias de articulación vía contratos o alianzas en la actividad agro-pecuaria se relacionan con productos que pueden describirsecomo relacionados a mercados dinámicos, a mercados nicho ocon fuerte especificidad de activos. Son en general produc-tos intensivos en requerimientos de trabajo, con necesidadde supervisión cercana, productos donde los conocimientos de lapoblación son importantes, así como en que los activos producti-vos, tierra e instalaciones principalmente, tienen pocos usosalternativos, como en el caso de los lácteos y donde la demandacrece más que en productos tradicionales.

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Las empresas que llevan adelante estas experiencias están bienimplantadas en los países.10 Ellas tienen en promedio 28 años defuncionamiento y tienen como actividad principal: la agroindus-tria 63%, la exportación 19%, industrias de confección 6%, laventa al detalle (supermercados) 6% y las restantes de otro tipo.Desde el punto de vista del origen del capital, se trata en lainmensa mayoría de empresas nacionales.11 Eso parece señalarque son empresas que conocen bien su mercado tanto de ventascomo de aprovisionamiento. Las de más reciente implantaciónson exportadoras y supermercados.

En cuanto al tipo de mercados que abastecen las empresas quetienen sistemas de articulación con pequeños productores, noparece haber una relación especial con cada tipo de mercado. Un25% abastecen fundamentalmente el mercado externo, un 31% elmercado interno y un 43% ambos mercados. El número promediode proveedores con los que mantienen contratos es de 428, unnúmero alto, sin embargo de lo cual hay una gran dispersión.Mientras se puede observar 6 empresas con mas de 500 provee-dores (19%), existen 11 que tienen menos de 100 (34%) y 9 tie-nen entre 100 y 500 (28%). En al menos dos casos la relación nose establece en forma directa con los productores, sino por mediode intermediarios, quienes son los que establecen la relación conlos productores y se encargan del aprovisionamiento a la empre-sa, mientras que en los casos restantes hay una relación directacon la empresa.

Las empresas analizadas tienen como uno de sus criterios paraarticularse con pequeños productores la concentración geo-gráfica. Un 61% señalaron que esta es una variable importantepara establecer las relaciones con los PPR. Ello tiene que ver connecesidades vinculadas a tener puntos de compra que cubran avarios pequeños productores, incluyendo para el establecimientode infraestructura de acopio, como tanques de enfriamiento parala leche o centros de secado para hierbas medicinales. Tambiénsu concentración geográfica facilita la prestación de servicios deasistencia técnica, entrega de insumos y supervisión para asegu-rarse que se sigan los procedimientos técnicos acordados.

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10 Por definición inicial de la investigación se seleccionaron casos de empresas con un capital de al menos US$ 500.000,00, conexperiencia de al menos 3 años de articulación con pequeños productores y en funcionamiento o que abandonaron la relación conpequeños productores en forma reciente. La mayor parte de casos tienen esta característica.11 La excepción es Carrefour en Colombia


La importancia de los pequeños productores en el aprovisiona-miento total de las empresas varía:

En el 30% de las empresas, los PPR proveen el 10% y 50% deabastecimientoEn el 28% de las empresas, los PPR proveen el 10% de abasteci-mientoPara otro 28% de las empresas, los PPR proveen el 50% de abas-tecimiento

Los porcentajes más altos de abastecimiento por pequeños pro-ductores se encuentran en productos variados, tales como: infu-siones y hierbas medicinales, miel, hortalizas y frutas específicascomo fréjol de palo y mango, bebidas como pisco y vino, produc-tos textiles y turismo rural.

La tendencia de las empresas a contratar pequeños productoresy de acuerdo a las empresas entrevistadas:

30% de los casos es creciente27% estable21% decreciente9% han abandonado la política de proveerse de pequeños pro-ductores.

La tendencia al decrecimiento se da principalmente en Chile yhasta cierto punto en Ecuador, así como en aquellas empresasdonde los pequeños productores son responsables de un por-centaje reducido del abastecimiento. Por el contrario la tenden-cia es creciente en países como Colombia y Perú, donde existenpolíticas específicas de promoción a las diversas formas de arti-culación.

Un 46% de las empresas tienen preferencia de trabajar con PPR,mientras que un 39% no tiene esa preferencia, para un 6% de lasempresas el trabajar con ellos les es indiferente. Esa preferenciase relaciona en general con casos caracterizados por la necesidadde contar con activos específicos difícilmente reconvertibles,sean estos relacionados a capital natural como en el caso de lác-teos (tierra) o en el de turismo rural, de capital humano como enlos casos de hierbas medicinales, miel, productos textiles; mien-tras la preferencia de trabajar con pequeños productores esmenor donde los mercados de esos productos se caracterizan pormúltiples transacciones o donde hay formas alternativas de apro-visionamiento, sea por medio de producción propia o de media-nos y grandes productores. También parece haber una mayor pre-ferencia de trabajar con PPR organizados lo que podría significarun mayor cumplimiento de los compromisos adquiridos con laempresa.

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Otro de los elementos que normalmente incluyen los contratos es elcompromiso de pagar precios mayores en función de la calidad delproducto entregado. Esto se da en un 61% de los casos. Sin embargo ycontrariamente a otras partes del mundo, los riesgos propios de losnegocios agrícolas no son compartidos: apenas en un 15% de los casosse lo hace. En estos casos que se dan principalmente en Chile, donde larelación contractual implica también un contrato de seguros. Tampocoexisten siempre contratos formales y firmados, muchas veces se tratade compromisos acordados en forma verbal: en apenas un 39% existencontratos. Sin embargo, ello no puede asociarse con informalidad, puesmuchas veces las relaciones sobre la base de acuerdos verbales se utilizan año tras año y los pequeños productores no se sienten menosprotegidos.

Respecto al nivel de formalidad de la relación, un 45%señala que tiene contratos formales y escritos, mientras que un30% señala que no los tiene. La ausencia de un marco legal espe-cifico en algunos países dificulta la suscripción de contratos for-males entre las partes.

Al preguntar sobre el papel de terceros en promover o apoyarel establecimiento de relaciones entre empresas y pequeños pro-ductores, un 65% señala que organismos públicos, ONGs y otrotipo de organismos jugaron un papel importante en la relación.Apenas un 13% lo hicieron sin apoyo, no existiendo informa-ción para las restantes. En general uno encuentra que allí dondeel peso de los pequeños productores es mayor en el abasteci-miento toma mayor importancia el papel de terceros, mientrasque es menor donde la empresa no depende enteramente deellos. Así mismo, donde los gobiernos tienen políticas públicas deapoyo a diversas formas de articulación entre EP y PPR la presen-cia de organismos públicos es más importante. Finalmente esrelevante el rol importante de los organismos de promo-ción de exportaciones en casi todos los países. Donde la exis-tencia de políticas públicas de apoyo a la articulación esdébil, el rol de las ONGs y de la Cooperación es mayor,como parece ser el caso de Ecuador y Bolivia.

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Indicador SI NO OTROSSin

información

Preferencia por Concentración geográfica de los pequeños productores 61% 30% 0% 9%Servicio de Asistencia Técnica a los productores 33% 49% 6% 12%

Dotación de Insumos y semillas 30% 49% 9% 12%

Apoyo financiero y garantías 46% 36% 6% 12%

Precio en función de Calidad 61% 24% 3% 12%

Seguros de riesgo 15% 73% 0% 12%

Existencia de Contratos Formales 39% 33% 0% 27%

Suscripción de Alianzas Estratégicas 21% 67% 0% 12%

CUADRO 2ALGUNOS INDICADORES PARA LOS CASOS ANALIZADOS

Sobre la base del conjunto de los criterios mencionados se elaboró unatipología de modalidades de articulación entre empresas y pequeñosproductores.

CUADRO 3TIPOLOGÍA DE ARTICULACIÓN


Tipología4.2. TipologÍa de contratos aplicados

El contrato más simple es el de compra-venta. Este tipo de contra-to incluye una determinación de precio o una forma de cálculo delmismo en función de la calidad determinada de un producto, en untiempo y cantidad estimada. Este tipo de relación por su naturalezaasegura a los pequeños productores, mercado y un precio seguro y ala empresa abastecimiento seguro. También para las dos partes redu-ce la incertidumbre y costos de transacción relacionados a la venta ya la adquisición: información, identificación de compradores y vende-dores, entre otros.

Un segundo tipo de contrato o acuerdo es aquel en el que además deobligarse a comprar/vender a precios pre-establecidos, la empresaentrega o adelanta insumos para la actividad productiva. Ellopuede incluir semillas, fertilizantes o fitosanitarios. En este caso losproductores reciben semillas o insumos tecnológicos garantizadosque normalmente aseguran mejores rendimientos y productividadpara los pequeños productores. A la empresa le asegura recibir eltipo de producto o variedad requerida para sus actividades de trans-formación o distribución.

En un tercer tipo de contrato se incluye la obligación de compra, peroademás la empresa se obliga a dar asistencia técnica a lospequeños productores con los que se articula. En este caso hay unmayor control de la empresa sobre el proceso productivo y las espe-cificaciones de proceso requeridas y por ende mejoras en la produc-tividad. El productor en este caso debe adquirir por su cuenta losinsumos, y seguir las recomendaciones del técnico.

Un cuarto tipo de contrato es aquel en que la empresa provee losinsumos y da asistencia técnica a los productores. Se trata deuna variante del anterior, pero en éste la empresa se asegura que elpequeño productor siga estrictamente las pautas tecnológicas reque-ridas por la empresa. En este caso el pequeño productor aseguramayor productividad, pero pierde en forma relativa el control sobreel proceso productivo. La empresa tiene mayor seguridad sobre lacalidad de los productos que compra.

1.

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3.

4.


Un quinto tipo de contrato incluye tanto la provisión de insumos,asistencia técnica provista por la empresa y crédito directo o ter-cerizado o garantías crediticias para los pequeños productoresasociados. En este caso el nivel de integración de los pequeños pro-ductores a la dinámica de la empresa es muy fuerte y por lo tanto losgrados de autonomía son mucho menores. El resultado más importan-te de este tipo de modalidad es una fuerte reducción de los costos detransacción para ambas partes y una fuerte seguridad para los contra-tantes. El peligro mas fuerte es que cualquier altibajo en la empresarepercutirá en forma directa sobre los pequeños productores.

Finalmente, un sexto tipo de articulación es lo que denominamosalianza empresarial o alianza estratégica, que incluye aspectosproductivos y comerciales. En este caso las empresas unen sus forta-lezas relativas con los productores y normalmente dividen las ganan-cias de los negocios conjuntos. En estos casos, las empresas depequeños productores o las familias rurales tienen como activosimportantes intangibles y de difícil, sino imposible acceso por partede las empresas: se trata por ejemplo de conocimientos sobre usosde hierbas para fines medicinales o conocimiento sobre el bosquetropical.

Al analizarse los contratos y las obligaciones que contraen las empre-sas y los pequeños productores se encuentra una variedad de situacio-nes. Estos diversos tipos no deben ser vistos como pisos o gradientesde una evolución hacia modalidades cada vez más complejas. Por elcontrario parece haber mucha estabilidad entre los tipos. Las modalida-des de articulación dependen de muchas variables como la culturaempresarial, los incentivos existentes, las características del producto ysu mercado, la especificidad de los activos y en algunos casos valoresno necesariamente económicos. Ello reafirma el hecho de que no hayuna sola forma de relación entre estos dos tipos de actores.

5.

6.


Cualquiera sea la modalidad de articulación es posible identificar algu-nas ventajas básicas para los pequeños productores:

Mercado y precio seguro para su producción y resguardo frente alos altibajos y estacionalidad de los precios.

Reducción en los costos de transacción normalmente altos entrelos pequeños productores al momento de vender sus productos.

El poder liberarse de las formas tradicionales de intermediación,comercialización y abastecimiento que normalmente extorsionana los campesinos, dadas las fallas tradicionales de mercado.

En los contratos más amplios la posibilidad de acceder a unpaquete tecnológico más acorde con las necesidades del merca-do y que normalmente implican mejoras en rendimientos y enproductividad. Adicionalmente aseguran que los insumos sean dela calidad requerida.

En algunos casos el conseguir asistencia técnica especializadapermite a los productores lograr un apoyo que no siempre lasmodalidades estatales de asistencia técnica o la que proveen losprofesionales en el campo pueden hacer.

El vínculo entre estándares de calidad y precios permite a los pro-ductores acostumbrarse a un manejo de la agricultura más sofis-ticado y complejo.

Las alianzas estratégicas y empresariales normalmente implica latransformación de las organizaciones de pequeños productoresen empresas asociativas con lo que ello implica en términos deorganización, roles y capacidades.

El Paquete tecnológico promovido por la empresa no siempregarantiza un criterio de sostenibiliad ambiental.

La dependencia tecnológica de pequeños productores hacia laempresa puede significar un riesgo de dependencia permanentehacia ella.

Sin el volumen que representa el abastecimiento de los pequeñosproductores la capacidad de negociación de las condiciones decomercialización es reducida.

Algunos riesgos identificados:


Variables4.3. Variables que expli-can el comportamientode las empresas privadascon relación a pequeñosproductores ruralesUna revisión de los casos, así como de la literatura existente pareceseñalar al menos tres variables para explicar las diferentes estra-tegias empresariales:

el tipo de productola existencia o no de organizaciones de apoyo externasla existencia o no de un enfoque de responsabilidad social

Hay otras variables que intervienen como el contexto político, temas deseguridad, incentivos públicos, pero parecen ser aquellas de caráctermás general.

Tipo de producto

El tipo de producto sobre el que se establecen las diferentes modali-dades de articulación no parece ser un tema independiente. Ello tieneque ver con variables de contexto de mercado: nuevos productosdemandados por el mercado, mercados más dinámicos, entre otros,pero también variables relacionadas a la característica de los activos.Es en productos que tienen esas características que las empresas asu-men más obligaciones: (frutas y hortalizas, productos procesados).

Un tipo de producto donde hay relaciones más complejas y que supe-ran la sola relación de abastecimiento es en los lácteos. En esta acti-vidad las empresas buscan asegurarse un aprovisionamiento conti-nuo, especialmente allí donde los productores tienen alternativas deventa por ejemplo, empresas pasteurizadoras o fábricas de quesosartesanales. Como puede verse en el cuadro, las industrias lácteasproveen a los productores asistencia técnica, reconocen precios másaltos por calidad, mantienen contratos formales con ellos y apoyan alos productores con financiamiento o garantías para mejorar las ins-talaciones. Todo ello a pesar de que los pequeños productores repre-sentan no más de un 26% del abastecimiento entre las empresas ana-lizadas. En algunos casos revisados las empresas pasteurizadorasapoyaron con crédito la instalación de tanques de frío y centros derecolección de leche.

a.


Otro tipo de productos, donde los pequeños productores parecentener ventajas importantes es en ciertos productos procesados. Enalgunos de estos, las empresas tienen más claramente preferencia porarticularse con PPR: el 83% de las empresas señaló que ellos eran susproveedores preferentes. Las características que tienen en este caso loscontratos incluyen: favorecer relación con organizaciones, contratosformales, reconocimiento de mayor precio por calidad, apoyo financie-ro o garantías para créditos y asistencia técnica. Es más, es en este tipode acuerdos donde estos van más allá de aprovisionamiento. En el 33%se establecen alianzas, que pueden incluir marcas conjuntas, estrategiade penetración en mercados de acuerdo a sus fortalezas respectivas,investigación y desarrollo de nuevos productos, entre otros.

El caso de Jambi Kiwa, resumido en el Anexo 2, es un buen ejemplo dealianza, en la medida que el mayor activo que tienen sus socias es unactivo intangible. La importancia de los pequeños proveedores en estetipo de contratos está vinculada al hecho de que normalmente son cul-tivos que requieren trabajo intensivo, un cuidado casi personal de losproductores y especialmente en el caso de hierbas medicinales, el cono-cimiento que tienen los productores, en la mayor parte de casos muje-res, sobre los cultivos y sus usos medicinales. Los casos de silviculturay de turismo étnico pueden asimilarse a este tipo de casos.

CUADRO 4VARIABLES POR PRODUCTO


Los casos de hortalizas y frutas constituyen una situación interme-dia y podría verse como casos típicos de contrato para aprovisiona-miento, donde la empresa adicionalmente juega un papel importante enasegurar que los pequeños productores sigan el perfil tecnológicorequerido por los mercados en los que se insertan las empresas contra-tantes. En este tipo de contratos la empresa da asistencia técnica, pro-vee de insumos, relaciona precio con calidad y da financiamiento ogarantías para créditos. Sin embargo, el compromiso de la EP con losPPR es menor, no hay interés especial por relacionarse con organizacio-nes de productores, si hay proveedores alternativos. El caso de provi-sión de prendas de vestir que se analizó en Perú parece asimilarse aesta situación.

El caso de productos tradicionales como papa, maíz, soya y carne estal vez el opuesto a los grupos de productores anteriores. Aquí el com-promiso de las empresas con los PPR es reducida, la empresa fundamen-talmente se obliga a adquirir los productos, pero otorga asistencia téc-nica o insumos en forma reducida, sin premiar la calidad del producto.Adicionalmente el peso de los pequeños proveedores en el portafolio delas empresas es el más reducido de todos los grupos de productos y elloparece indicar que hay modalidades alternativas de conseguir el pro-ducto requerido, sea por medio de productores grandes o produciendopor sí mismas. En buena parte, las empresas se aprovisionan en estecaso en el mercado abierto cuando se trata de mercados con grandesniveles de oferta y demanda.

Responsabilidad social

Además del tipo de producto otra variable que parece influir fuerte-mente en el tipo y calidad de la relación contractual entre empresasy pequeños productores - proveedores es el que la empresa tenga unenfoque de responsabilidad social. Puede definirse la responsabilidadsocial empresarial como la contribución activa y voluntaria de lasempresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el obje-tivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido. LaResponsabilidad Social Corporativa, va más allá del cumplimiento delas leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estrictocumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativasrelacionadas con el medioambiente son el punto de partida”12

b.

12 RSE: Es un nuevo modelo de gestión que se propone hacer sostenible la empresa a largo plazo


En el caso que nos ocupa la responsabilidad social se relaciona princi-palmente con aquella que se produce con las comunidades rurales y lospequeños productores con los cuales establecen alguna forma de arti-culación. Esta responsabilidad puede ser de dos tipos: aquellas quebusca invertir en las condiciones sociales en que viven las comunidadesdonde se localiza la empresa y aquella que se internaliza en las relacio-nes contractuales con los proveedores. En efecto, algunas empresas queteniendo enfoque de responsabilidad social empresarial, la canalizanhacia actividades de apoyo a las comunidades: construcción de centrosde salud, mejora en las escuelas y en la educación, instalaciones depor-tivas, entre otros. En algunos de estos casos, como el de PRONACA enEcuador, ello no implica necesariamente una preferencia por pequeñosproductores. En otros casos el enfoque de responsabilidad social tienenuna clara preferencia en trabajar con pequeños productores y esta seexpresa en la calidad de esa relación.

CUADRO 5RELACIÓN ENTRE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PREFERENCIA POR

PEQUEÑOS PRODUCTORES

CUADRO 6RELACIÓN ENTRE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PREFERENCIA POR

PEQUEÑOS PRODUCTORES

VARIABLES Responsabilidad

Social

No Responsabilidad

Social Preferencia por PPR 79% 27%

Asistencia técnica 71% 53%

Provee Insumos 50% 40%

Financia o da garantías 57% 53%

Peso de PPR en Portafolio de las Empresas

45% 25%

FavoreceOrganizaciones

64% 40%

Negocios conjuntos 29% 13%

Tiene Contratos 57% 40%


La mayoría de las empresas que tienen un enfoque de responsabilidadsocial privilegian la relación con pequeños productores, brindan asisten-cia técnica, fomentan la asociatividad y en algunos casos establecenmecanismos financieros. El trabajar con responsabilidad social lleva aestrategias corporativas y de negocios con acciones especiales a favor depequeños productores. Como señaló un empresario con estas caracterís-ticas en una reunión de discusión de resultados: “La alianza con los cam-pesinos es fundamental para la estrategia de negocios de la empresa.”13

Participación de organizaciones de apoyo

Finalmente el análisis de los diferentes casos señala que el papel deterceros es fundamental para el desarrollo de modalidades de articu-lación entre empresas y pequeños productores. Este apoyo juega unpapel crítico en los momentos iniciales de la experiencia por dosmotivos: da incentivos a empresas para incursionar en este campo yayuda a desarrollar metodologías de trabajo tanto entre los produc-tores como en la empresa para facilitar la relación. El primer tipo deacciones normalmente la promueve el Estado, las segundas normal-mente la llevan adelante ONGs. Estas ayudan a establecer modalida-des organizativas e introducir cambios técnicos en los procesos pro-ductivos, muchas veces apoyan con capacitación y entrenamiento alos PPR, canalizan financiamiento, entre otros.

En algunos talleres de socialización de resultados, también hubo expre-siones de empresarios que identifican al Estado como un agente quepuede entorpecer las relaciones de negocio que han logrado establecercon los productores y más aún si se piensa que este debe abundar enregulaciones o controles para los mecanismos de regulación. La percep-ción de los productores en este aspecto considera que la participaciónde terceros en momentos puede significar una alianza que les brindemayor seguridad a los acuerdos con los empresarios.

13 Parece existir una estrecha relación entre hacer negocios, en productos más favorables a la articulación empresas pequeñosproductores y enfoque de responsabilidad social. Empresas con este enfoque están presentes en las actividades lácteas, de frutasy hortalizas y en productos procesados, mientras está ausente en productos tradicionales y commodities o esta se canaliza por fuerade la relación con los pequeños productores.

c.


Existen diferentes tipos de apoyo que fomentan la articulación depequeños productores con empresas privadas de los cuales menciona-mos algunos a continuación:

Apoyos fiscales o crediticios especiales como los que existen enColombia y Chile, principalmente los orientados a favorecer con-diciones productivas y de negociación entre los productores.Programas gubernamentales para el desarrollo de proveedorescomo lo que hace CORFO en Chile.Apoyos gubernamentales en campos específicos, como los quehace INIAP en investigación en las experiencias de Ecuador oINDAP en Chile con los Centros de Gestión.Apoyos especiales de organismos de promoción de exportacio-nes para apoyar los cambios organizativos, tecnológicos y deprácticas empresariales, como los que se observan en Ecuador yen Perú.Intervenciones de ONGs como en los casos de SNV, SWISSCON-TACT o las fundaciones colombianas como Carvajal.Intervenciones de la cooperación Internacional como el caso deDanida en Bolivia o de lntercooperation en Ecuador.

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e.

f.

Sin embargo en muchos casos las experiencias más interesantes pare-cen implicar verdaderas coaliciones de actores. Una experiencia espe-cialmente exitosa como la de Jambi Kiwa ha implicado en diversosmomentos la participación de PNUD, CSI, ACDI, Diócesis de Riobamba,GTZ, Fundación Comart y más recientemente CECI, CORPEI y OEA. Lomismo acontece en la experiencia colombiana Productora de Jugos deMora en que han intervenido entre otras: Estado, Fundación Carvajal,FSCC, Comité de Cafeteros, CENCOA, Corpoica, SAP, SENA, UMATAs yECOPETROL. Esto tiene que ver con el hecho de que son necesariasdiversas organizaciones públicas y privadas especializadas para fortale-cer diferentes campos de necesidad de los PPR y de las EP.

Como señala el estudio de Colombia: “El apoyo del Estado local y/onacional a la cadena productiva, incluyendo inversión en infraestructu-ra clave, ha tenido un impacto muy positivo.” Pero, también ha sidomuy importante el papel de organizaciones no gubernamentales.


Empresas4.4. ¿Qué favorece o limi-ta a las empresas en su

articulaciÓn con PPR?

4.4.1. Factores que motivan a las empresas a bus-car relación con pequeños productores

Oportunidades de mercado

La posibilidad de incrementar el volumen de negocio, reduciendoproporcionalmente sus costos fijos y contando con aprovisionamien-to seguro para productos en los cuales las empresas tienen mercadosasegurados.

La posibilidad de que la articulación con los PPR permita incrementarel volumen suministrado de materias primas o productos, en losestándares y la calidad exigidos, especialmente con la perspectiva deasegurar esta oferta a largo plazo.

Riesgos de la producción primaria

La empresa reduce sus riesgos de pérdida debido a factores adversosa la producción (fenómenos climáticos, fenómenos naturales, plagas,etc.), transfiriendo este riesgo a sus proveedores.

Menor necesidad de inversión

En vista de que tiene provisión externa no requiere adquirir tierras omaquinarias para la producción lo que reduce el volumen de inver-sión requerido.

Calidad y trazabilidad

Actualmente el mercado es más exigente en sanidad y calidad de losproductos alimenticios. Para las empresas es fundamental que susproveedores cumplan con los estándares y la calidad exigidos por loscompradores. Estas normas muchas veces sobrepasan las exigenciaspúblicas, sobre todo cuando se trata de satisfacer ciertos mercadosinternacionales.

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La trazabilidad es un proceso que involucra toda la cadena producti-va y que permite dar seguridad a los consumidores y clientes sobrelas prácticas de cualquier empresa involucrada en la cadena. Lasempresas deben poder identificar el origen de sus productos y por lotanto conocer a sus proveedores para comprobar que respeten lasnormas de producción. La trazabilidad exige que la empresa se invo-lucre en brindar ciertos servicios que garanticen la inocuidad alimen-taria. Estos registros de calidad deben ser transparentes y abiertospara procesos de inspección y verificación.

Estabilidad en precios

El acuerdo en precios es un aspecto central de los contratos. Lasempresas buscan por medio de precios pre-acordados, algunas vecesmás altos que los del mercado asegurar las adquisiciones de produc-tos a precios previsibles y limitar los efectos de la estacionalidad. Pormedio de ello buscan limitar los costos de transacción relacionados ala discusión de los precios.

Esta seguridad en el precio, permite garantizar un flujo continuo demateria prima, que en el tiempo permite que las empresas proyectenplanes de crecimiento industrial y diversificación productiva.

A través de los esquemas de precios establecidos en los contratos,las empresas vinculan los precios con variables como calidad, lo cualincentiva u obliga a mejoramientos productivos y de desarrollo tec-nológico.

Políticas de la empresa para pequeños productores, criteriosde selección del proveedor y responsabilidad social

El interés en asumir un enfoque de responsabilidad social y lideraz-go para facilitar procesos de articulación con PPR, busca mejorar laimagen de la empresa privada en su entorno, dándole mayor presti-gio y aprecio en la comunidad, lo que a su vez repercute mejorandoel grado de confianza de los productores hacia la empresa.

El enfoque de responsabilidad social contribuye a fomentar confian-za y lealtad de los abastecedores y a consolidar relaciones estables yde largo plazo; también en una buena carta de presentación frente almercado y los consumidores.

Además la vocación, el enfoque de responsabilidad social y los valo-res de los empresarios juegan un papel muy importante en buscar larelación con los pequeños productores. En algunos casos esta voca-ción está vinculada a la idea que hay que tener un buen ambiente derelaciones con los proveedores y la comunidad para asegurar unclima de paz social, sin interrupciones y conflictos.

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Preferencias por trabajar a través de organizaciones y/o conapoyo de terceros

Los mayores volúmenes de oferta son una condición deseada por lasempresas, ya que reducen sus costos de transacción en materia detransferencia de tecnología, negociación de contratos, liquidaciones,acopio de productos, entre otros.

La disponibilidad de servicios de apoyo tanto financieros como no-financieros, brindados por las entidades de desarrollo público-priva-das involucradas en la alianza vertical, es un factor favorable a la par-ticipación de las empresas en las relaciones con PPR.

Las empresas buscan PPR organizados, con capacidad demostrada deproducir de acuerdo con las exigencias técnicas que tiene la empre-sa y en la calidad requerida.

Así mismo, las empresas buscan incentivos de política de Estado localy/o nacional que apoyen la contratación con pequeños proveedores,lo que muchas veces implica costos altos de supervisión y asistenciatécnica. Igualmente buscan que el Estado apoye el desarrollo de lacadena productiva, mejorando la oferta tecnológica, así como infraes-tructura clave.

g.


4.4.2. Factores que desmotivan a las empresas aarticularse con pequeños productores:

Altos costos de transacción

En general existen costos adicionales al trabajar directamente conPPR, si se compara con adquirir el producto directamente de media-nos y grandes proveedores, especialmente en lo que se refiere a asis-tencia técnica y acompañamiento, al acopio de la producción y el con-trol en cuanto a la aplicación de las normas y estándares, debido a ladispersión y aislamiento de los productores, los bajos volúmenes deproducción, su localización en zonas de difícil acceso, malas vías detransporte e inseguridad.

Igualmente el engorroso acceso a servicios financieros por parte delos PPR, para adquirir los insumos o hacer las inversiones que requie-re la producción obliga muchas veces a las empresas a incursionar enel mercado financiero-crediticio, lo que incrementa los costos direc-tos y de transacción.

Incumplimientos de contratos

El incumplimiento de los contratos por parte del productor general-mente ligado a la existencia de intermediarios en el mercado que lesofrecen en ciertos periodos mejores precios es percibida por lasempresas como una falta de “lealtad” del pequeño productor haciaellos, sin embargo estas actitudes muchas veces son el resultado deuna relación que se caracteriza por una desconfianza mutua entre laspartes. La persistencia de estos incumplimientos induce a las empre-sas a considerar como una alternativa viable y en muchos casos de pri-mera prioridad la vinculación con proveedores medianos y grandes.

En algunos casos también se señala el incumplimiento de los contra-tos por parte de la empresas que justifican su comportamiento poruna falta en los niveles de calidad requerida por el mercado, sinembargo es de señalar que cuando las empresas se encuentran“sobre-abastecidas” existe a veces la tendencia de “exagerar” los con-troles de calidad para así evitar tener que cumplir con los volúmenesde compra establecidos con los productores.

Debilidad de la organización campesina y en algunos casosdesconfianza hacia ella

El reducido nivel de asociatividad de los PPR o su debilidad organiza-tiva frente a condiciones exigentes de las empresas, en términos decalidad, volumen, productividad o reducción de los márgenes de uti-lidad y en otras ocasiones debido a las dificultades en combinar losritmos y tiempos de la organización económica de los productores

a.

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c.


con los ritmos gerenciales empresariales, conduce a que los empre-sarios no estén dispuestos a asumir los riesgos que implica relacio-narse directamente con los PPR.

Esto se relaciona también con la poca posibilidad de capitalizaciónindividual de los PPR para realizar las inversiones que requiere enciertos casos el proceso productivo necesario para los cultivos o ser-vicios en la cantidad y calidad requerida. Mientras las empresas pue-den conseguir en tiempos cortos los recursos financieros necesariospara realizar las inversiones requeridas por el mercado, esta situaciónes muchas veces más complicada para los pequeños productores.

Adicionalmente en pocos casos las organizaciones económicas de loscampesinos tienen la capacidad de gestión y de organización acordea lo que requiere el aprovisionamiento para empresas que participanen mercados exigentes. Tampoco existen con frecuencia en el entor-no programas dirigidos al desarrollo de estas capacidades.

Finalmente en algunos casos las empresas consideran que las organi-zaciones tienen niveles de exigencias que son imposibles de asumirpor parte de las empresas, sea en términos de precios, así como deapoyos exigidos especialmente cuando presienten que las demandastienen motivaciones de orden político.

Falta de experiencia en el manejo productivo

El manejo inadecuado comparado con las exigencias crecientes delmercado, en relación a los cultivos de los PPR, su falta de especializa-ción y la consecuente baja productividad, indudablemente repercuteen la calidad y presentación de los productos ofertados por los PPR.

Si a esta situación se suma, el tiempo y recursos que se deben inver-tir para inducir a los pequeños productores al cambio, sobre todopara la adaptación de nuevas tecnologías, manejo de nuevas técni-cas de producción y de post-cosecha se puede entender las dudas quetienen numerosas empresas en iniciar una relación comercial con PPR.

Existencia de proveedores alternativos

Frente a las dificultades expuestas en los párrafos anteriores muchasempresas eligen asegurar su aprovisionamiento con productoresmedianos y grandes ya que requieren menor supervisión, menorcosto y menor inversión que en el caso de los PPR. También se encon-traron algunos casos donde las empresas prefirieron producir por supropia cuenta el producto requerido y así asegurarse un control com-pleto de la cadena de aprovisionamiento.

d.

e.


CUADRO 7RESUMEN DE LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A FOMENTAR O

FRENAR LAS POSIBILIDADES DE ARTICULACIÓN ENTRE EMPRESASPRIVADAS Y PPR

Oportunidades de mercadoRiesgos de la producción primariaNecesidad de asegurar mayorcalidad y trazabilidad específica-mente para mercados america-nos, europeos y japonesesEstabilidad en preciosExistencia de políticas previas enla empresa para pequeños pro-ductores, criterios de seleccióndel proveedor y responsabilidadsocialPreferencias por trabajar a travésde organizaciones y/o con apoyode terceros

1. FACTORES QUE FOMENTAN LA

ARTICULACIÓN

a.b.

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Altos costos de transacciónIncapacidad productiva y geren-cial para cumplir a cabalidad concontratosDebilidad de la organizacióncampesina y en algunos casosdesconfianza hacia ellaFalta de experiencia en manejoproductivo de precisiónExistencia de proveedores alter-nativos con mayores facilidadesde relacionamiento

2. FACTORES QUE FRENAN LA

ARTICULACIÓN

a.b.

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e.


Pequeños Productores4.5. ¿Qué factores motivan o desmotivan

a los pequeños productores a

articularse a empresas privadas?

4.5.1. Factores que motivan a los pequeños pro-ductores a articularse con empresas privadas:

Compra garantizada y reglas claras

Los contratos o acuerdos con la empresa privada son favorables, yaque permiten a los PPR asegurarse el mercado y establecer disposi-ciones claras sobre precios, parámetros de calidad, lugares de entre-ga del producto, entre otros.

Así mismo, la garantía de compra de la producción incentiva el cum-plimiento de los parámetros técnicos y de calidad exigidos por lasempresas.

Acceso a servicios financieros y no financieros

La entrega de servicios de apoyo brindada por entidades de desarro-llo y/o la misma empresa privada en temas como asistencia técnica,capacitación, acompañamiento, oferta de tecnológica de punta,apoyo empresarial y organizativo, entre otros, repercuten positiva-mente en la predisposición de los PPR.

Los contratos con empresas se constituyen en garantías reales paraque los productores tengan mayor acceso al crédito por parte de ins-tituciones financieras, sobre todo en sectores considerados de altoriesgo.

El mejoramiento de los sistemas de producción, tecnología en post-cosecha y el aprovechamiento en innovaciones, resulta de especialinterés para los agricultores, en la medida que favorece la idea quemejoras tecnológicas generan mejor productividad y mejores ingre-sos y por lo tanto, mayor competitividad.

a.

b.


La cooperación y la asociación

En general los pequeños productores tienen una mejor predisposi-ción a la articulación cuando ésta se hace en forma asociativa, ya quepermite una mayor posibilidad de negociación entre las partes, for-talece la confianza entre los asociados y asegura formas de controlinterno respecto a las exigencias y obligaciones contractuales. Enocasiones puede facilitar el apoyo político, técnico o legal del gobier-no o de otras organizaciones económicas campesinas o gremiales.

Confianza

Las relaciones de confianza con técnicos y personal administrativo delas empresas, el cumplimiento de los acuerdos pactados y la transpa-rencia en las negociaciones y liquidaciones así como el adecuadoflujo de información entre las partes, son esenciales para facilitarcumplimiento de mutuos compromisos.

Mayores ingresos

En la gran mayoría de los casos estudiados el aumento en la produc-tividad y la estabilidad de precios conducen a un incremento de losingresos, significando una mayor rentabilidad, que puede incidir en unmejoramiento de las condiciones de vida del productor, permitiendo lareinversión productiva y la sostenibilidad en el tiempo del acuerdo.

Mejores prácticas productivas

Las mejoras producidas por la aplicación de nuevos “paquetes tecno-lógicos” así como el incremento de productividad incentivan la par-ticipación y la permanencia en esquemas de articulación. Esta situa-ción se complementa en general por un mayor aprovechamiento dela mano de obra familiar sobre la finca en su conjunto (principalmen-te en productos que suponen mayor intensidad de trabajo por hectá-rea) así como un conocimiento técnico adecuado. Además se ha podi-do observar que estos nuevos conocimientos y el uso de nuevosmedios de producción aportados por la articulación con la empresase aplican a menudo en productos tradicionales y en otros productosno incluidos en los convenios.

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d.

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f.


4.5.2. Factores que desmotivan a los pequeñosproductores a articularse con empresas privadas

Imposición de condiciones de compra

Las condiciones de compra, con o sin contrato, impuestas por lasempresas son a veces demasiado exigentes. El precio de compra asícomo los largos plazos de pago no compiten con lo que pueden ofre-cer en el mercado en ciertos momentos otros compradores locales,entre ellos los intermediarios. Adicionalmente no siempre esas con-diciones son negociables por parte de los productores.

La falta de poder de negociación de los pequeños productores, espe-cialmente aquellos que trabajan individualmente y la poca visión dela empresa para definir objetivos compartidos, muchas veces llevana incumplimiento de las condiciones de compra impuestas y por endereduce el cumplimiento de compromisos de los PPR hacia la empre-sa, creando una cultura de duda respecto de las intenciones de losempresarios.

Traspaso a los Pequeños Productores de nuevas exigenciasde los mercados

Muchas veces las nuevas exigencias públicas y privadas en cuanto anormas y estándares son traspasadas a los pequeños productores sinlos apoyos necesarios para introducir los cambios tecnológicos y deorganización de la producción que estos exigen.

Altos costos de producción post cosecha y de transacción

A pesar de que las diversas formas de articulación con empresasreducen los costos de transacción para los PPR, éstos no desapare-cen. Muchas veces los productores requieren costear gastos para lle-var su producto a los centros de acopio, informarse sobre las nuevasexigencias tecnológicas o conseguir los insumos que recomienda laempresa y que no les son entregados. Estos costos aumentan cuan-do no están asociados o no hay centros de acopio cercanos. A estodebe sumarse las condiciones necesarias para la producción adecua-da que comúnmente son cubiertos por los productores, como el man-tenimiento o incremento de caudales de agua, sistemas tecnificadosde riego, renovación de maquinaria menor u adquisición de otros ins-trumentos de trabajo.

a.

b.

c.


Política de apoyo del estado y empresa privada

Muchas veces los PPR tienen problemas de acceso a recursos produc-tivos fundamentales, tales como tierra, agua y capital de trabajo asícomo poco o mínimo acceso a nuevos paquetes tecnológicos, lo quereduce su competitividad respecto a otros productores rurales conmayores recursos y mejores condiciones de acceso. Inclusive la faltade infraestructura básica: carreteras, teléfonos y peor aun Internet,vuelven más costoso y difícil introducir las mejoras requeridas eneste tipo de esquemas.

Poco conocimiento sobre exigencias de nuevos productos.

Muchos de los PPR tienen un nivel de instrucción que no siempre seajusta a ciertas exigencias de los nuevos patrones de producción, deadaptación tecnológica, de captación y aprovechamiento de informa-ción. Esta debilidad frente a los mercados y las empresas en ocasio-nes puede significar una condición favorable frente a una necesidadde desaceleración de la exigente intensificación y sobreexplotaciónde recursos naturales, especialmente el suelo. En general, pequeños,medianos o grandes productores involucrados con empresas conesquemas de modernización que atienden mercados exigentes entérminos de calidad de producto, siempre requerirán actualización yprocesos de capacitación continua.

d.

e.


Compra garantizada y reglas clarasAcceso a servicios financieros yno financierosAsociatividad y cooperación ConfianzaBeneficios económicos para ambaspartesIntroducción de mejores prácti-cas productivas

1. FACTORES QUE FORTALECEN LA

ARTICULACIÓN

a.b.

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Imposición de condiciones decompra difícilmente aplicablepor el productorTraspaso no negociado a losPequeños Productores de nuevasexigencias de los mercadosAltos costos de producción postcosecha y de transacciónPolítica de apoyo del Estado yempresa privada (RSE)Poco conocimiento sobre exigen-cias de nuevos productos

2. FACTORES QUE LIMITAN LA

ARTICULACIÓN

a.

b.

c.

d.

e.

CUADRO 8RESUMEN DE FACTORES QUE FORTALECEN Y LIMITAN LA

ARTICULACIÓN DE LOS PEQUEÑOS PRODUCTORES CON EMPRESAS PRIVADAS


Asociaciones o cooperativas de PPR sólidas, con liderazgo, conenfoque de Responsabilidad Social Empresarial y con capacidadde prestar servicios a sus asociados aprovechan mejor la arti-culación con empresas privadas.

aaaa....

Pequeños productores de leche de Chile, por ejemplo se han relaciona-do con la empresa COLUN, la tercera industria lechera del país luego deSoprole y Nestlé, a través de la Cooperativa Agrícola. Esta cooperativaparticipa con el 32% en la producción de quesos a nivel nacional y conel 15% de leche fluida. Tiene 765 socios, 52% de los cuales son peque-ños productores con menos de 100 mil litros de leche entregados alaño. Esta cooperativa con visión de responsabilidad social empresarial,está decidida a impulsar el desarrollo de la región, y apoya a sus aso-ciados con varios servicios además de la comercialización con COLUN:programas de asistencia técnica agropecuaria, asistencia veterinaria yservicio de inseminación artificial, mejoramiento de la calidad pormedio de inspección de lecherías y salas de ordeño e instalación deestanques enfriadores, investigación agronómica y experimentación enforrajes. Inclusive otorga becas de educación superior técnica y especia-lizada para los hijos de sus asociados.

Articulaciones entre Empresas que aplican el enfoque deResponsabilidad Social generalmente son más beneficiosaspara pequeños productores rurales y se traducen en mejoras deproductividad, confianza y bienestar.

bbbb ....

La empresa Floralp en Ecuador desde 1964 se ha dedicado a la elabora-ción de productos lácteos, con mayor concentración en la producciónde quesos. Procesa alrededor de 33 mil litros de leche diarios, de loscuales el 12% es adquirido a través de pequeños productores, siendouno de ellos la Asociación de Rancheros del Norte. La empresa ha con-seguido asegurar un abastecimiento permanente y creciente de materiaprima de buena calidad, al aplicar sistemas integrales y ambiciosos deResponsabilidad Social, que consisten en acuerdos de largo plazo quegarantizan a sus proveedores una compra continua de su producto sinintermediarios, así como el pago a un precio competitivo en base a unesquema de calidad, haciéndoles partícipes de un programa de fomen-to ganadero. Este esquema ha hecho que la empresa gane prestigio enla comunidad, y establezca un nombre que es sinónimo de calidad ycompromiso con los demás.

69LECCIONES APRENDIDAS

Los acuerdos equilibrados que permiten al productor teneracceso a un paquete de servicios así como mejores ingresos ya la empresa satisfacer sus requerimientos de productos decalidad y cumplimiento, permiten el ganar –ganar que incentivala relación duradera entre empresas y PPR.

cccc ....

La Industria Azucarera Nacional S.A. IANSA de Chile ha trabajado conpequeños productores (alrededor de 2.500), los cuales tienen rendi-mientos iguales o superiores a los medianos productores. En las zonasde cultivo prevalecen las relaciones personales, de confianza y familia-ridad entre los productores. Actualmente, existe una protección naturalal precio basada en la aplicación del Sistema de Banda de Precios. En elaño 2014 esta desaparecerá y la idea de IANSA es incrementar los ren-dimientos más alla de las 100 TM/ha. Los pequeños productores reco-nocen que estas metas serán alcanzables si se mantiene la vinculacióncon la EP, de la cual han recibido financiamiento de corto y medianoplazo, asistencia técnica, cumplimiento de contratos y mayor rentabili-dad relativa.

La lealtad es uno de los factores más importante del éxito.Depende del grado de confianza alcanzado entre las partes y seconstruye mediante transparencia y cumplimiento de compro-misos mutuos.

dddd ....

La empresa Apícola Verkruisen de Chile creada en 1993, cuenta con 150proveedores en su mayoría pequeños productores. La articulación entreproductores y la EP no es formal, sin embargo, existe confianza en lagerencia de la EP, ya que los productores han mejorado sus ingresos, enbase a una venta total de la producción a un precio ligeramente supe-rior al de la miel convencional. A su vez la empresa ha obtenido la cali-dad de requerida del producto en el mercado en base a la obtención dela certificación orgánica de la producción apoyada básicamente por laempresa. Además los productores han recibido en algunas ocasionesasistencia técnica por parte de la EP, lo cual no es comúnmente otorga-do por las industrias de la zona.


Normalmente, la empresa toma la iniciativa de establecer alian-zas estratégicas con sus proveedores pequeños en razón de sumayor capacidad ejecutiva y de gestión. Pero esta iniciativaserá efectiva cuando exista beneficio mutuo.

eeee ....El Ecuador es un importante productor de carne de ave y de cerdo. Lasmaterias primas para la agroindustria provienen de la producción inter-na de maíz en alrededor de un 50% y lo restante de la importación. Laempresa más importante de producción avícola es PRONACA quien hamantenido una relación con productores maiceros desde hace más de 15años, sin embargo, en los últimos años, dicha vinculación adquieremayor importancia ya que la empresa, a través de un fideicomiso, pro-porciona a los productores (entre ellos los PPR) un paquete tecnológicofinanciado, que contempla entrega de insumos y asistencia técnica, ade-más de garantizar la compra de la producción a un precio establecido. Acambio, la empresa se asegura el abastecimiento del producto internocon la calidad requerida y asegura también el acceso a la importación.

La participación de organizaciones de desarrollo apoyandodirectamente a los productores e impulsando la asociatividad,reduce los costos de transacción, contribuye a crear relacionesde confianza entre las partes y apoya el desarrollo de capaci-dades en los PPR.

ffff ....

El 70% a 80% de la demanda nacional de té e infusiones en Bolivia secubre con producción interna, siendo los productores del Chapare quie-nes han alcanzado estándares internacionales de producción y se harelacionado con la empresa Naturaleza S.A. a través de contratos verba-les y por medio de sus gremios. Las dos partes reconocieron la existen-cia de conflictos en la relación, sin embargo el diálogo permanente y elapoyo que tanto la EP como los PPR recibieron de la Fundación AGRE-COL Andes, organismo de desarrollo en temas de fortalecimiento orga-nizacional, capacitación técnica y control de calidad del producto final,ha permitido superarlos.

Las regiones de Cochabamba, Chuquisaca y Tarija en Bolivia tienenindustrias porcícolas tradicionales que abastecen el reducido mercadointerno de carne fresca y proveen a las industrias de embutidos, sinembargo la población de Monteagudo es la mayor productora de carnede cerdo y la más competitiva. Para la comercialización de la carne, losproductores individualmente trabajan con los intermediarios encarga-dos de faenar y vender en camales a las EP. La informalidad de la mayorparte de los PPR dificulta la creación de relaciones estrechas con la EP,además de que existe un nivel de incumplimiento importante en losproductores ya que buscan sus mejores opciones en los intermediarios,y además consideran que no existe voluntad de pago justo por la cali-dad del producto.


La articulación de PPR con EP y especialmente con cadenascomercializadoras de alimentos se desarrolla allí donde las con-diciones propias y/o apoyadas por un entorno favorable lleva alos productores a aceptar el cambio y a considerar la innova-ción tecnológica como un elemento clave para mejorar la cali-dad así como la eficiencia en los procesos productivos y de dife-renciación frente al mercado. Estas articulaciones exigentescontribuyen generalmente a una buena difusión de la tecnolo-gía en el sector.

gggg ....

En Colombia, el grupo Carrefour (transnacional) es una empresa dedica-da a la comercialización entre otros de productos horti-frutícolas a tra-vés de hipermercados y grandes distribuciones. Abrió su primera tien-da en 1998 y actualmente cuenta con 34 hipermercados distribuidos en17 ciudades. La calidad es una condición sine qua non para lograr unacercamiento con este tipo de empresas, la cual ha sido cumplida porlos proveedores que se relacionan directamente con la empresa pero deforma individual. La relación directa de estos pequeños productores conCarrefour les ha permitido un crecimiento sostenido de sus volúmenesde oferta y ha despertado una preocupación permanente de los PPR porla innovación, poniendo énfasis en el manejo de procesos que dan valoragregado a los productos. A pesar de ello la Empresa no manifiesta uncompromiso específico con los pequeños productores rurales.


La falta de políticas y programas en áreas como infraestructu-ra, titulación de tierras, sanidad agropecuaria y desarrollo tec-nológico, tareas que le corresponden al Gobierno Nacional o alos Gobiernos locales limita la articulación EP - PPR.

hhhh ....

Marzala SAC, es una empresa peruana de carácter familiar dedicada a laproducción, procesamiento y abastecimiento de cítricos. En la Costa,trabaja con medianos y grandes productores los cuales rinden entre 80y 100 tm/ha, mientras que en la Selva trabaja con pequeños producto-res que rinden entre 8 y 10 tm/ha, cuya producción generalmente esdefectuosa y no se considera apta para ser vendida en los supermerca-dos. Actualmente, la empresa se relaciona con los PPR a través de com-promisos de compra, pero se aplican excepciones si la calidad del pro-ducto ha sido defectuosa. Además la empresa en algunas ocasiones haapoyado al productor con asistencia técnica y financiera indirecta, sinembargo, dicha asistencia es insuficiente en la medida de que el productor no cuenta con los insumos que le permitan mejorar rendi-mientos y tampoco capital de trabajo dado que no tiene las garantíassuficientes para la obtención de créditos (no tiene título de su tierra, loscontratos con la empresa debido al rechazo por calidad no son conside-rados válidos como garantía, etc).

Colombia es el primer productor de aceite de palma en América del Sur.Indupalma, una importante productora de Aceite de Palma en Colombiase relacionó con las cooperativas de pequeños productores establecien-do una estrategia de apoyo en base a servicios y capacitación. En estecaso, el Estado jugó un papel preponderante en el desarrollo de las coo-perativas y por ende en la relación con la empresa, al otorgar financia-miento de largo plazo tanto para la obtención de tierras, como para laimplantación y el desarrollo del cultivo, a través de varios programas deincentivo como: Fondo de Inversión para la Paz del Plan Colombia, elprograma de Incentivos de Capitalización Rural, entre otros.


La asociatividad facilita la articulación entrePPR y empresas privadas

Empresas con enfoque de RSE se articulancon PPR con mayor facilidad y mayores bene-ficios

Acuerdos suscritos en una lógica deganar/ganar entre las partes son más soste-niblesLa construcción de una relación de confianzaentre las partes refuerza la lealtad de losactores frente a los acuerdos suscritos

Generalmente los mecanismos de alianzasestratégicas entre PPR y empresas privadasparten de iniciativas empresariales

La participación de organizaciones de des-arrollo contribuye positivamente en la imple-mentación de mecanismos de articulaciónentre PPR y empresas privadas

Articulaciones con actores del mercado exi-gentes (cadenas de supermercado) impulsa losPPR a introducir innovación tecnológica

Políticas públicas que permitan construir unclima de negocio favorable (servicios básicos,infraestructuras, capacitación) facilita la arti-culación entre PPR y empresas privadas

LECCIONES APRENDIDAS

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

¿Es la asociatividad de los PPR una condiciónsuficiente para asegurar procesos de nego-ciación equitativa entre las partes? ¿Cómo fomentar procesos de asociatividadque no desembocan en procesos de politiza-ción de la organización?¿Los gobiernos nacionales, locales, la socie-dad civil y las organizaciones de productores,juegan un rol importante en el logro de latransparencia, equidad y sustentabilidad enlas empresas que se articulan a PPR?¿Cómo medir los niveles de equidad entre laspartes en una relación de ganar/ganar?

¿Son los principios, valores y prácticasempresariales orientados a trabajar conpequeños productores lo que determina quelos vínculos se mantenga o son las experien-cias positivas de rentabilidad económica, enlos dos lados, lo que genera confianza y rela-ciones estables?¿Las reglas y mecanismos de articulaciónameritan una regulación del Estado o es el mer-cado el encargado de adecuar y establecer cier-tas condiciones en este tipo de vínculos? ¿Estas iniciativas que parten de una lógicaempresarial, no tiene la tendencia a priorizarsolo aspectos orientados a la maximizaciónde la rentabilidad de corto plazo?¿Las ONGs y otras organizaciones de desarro-llo son transitorias en la relación de la cade-na o pueden ser reconocidas como parte delas entidades de apoyo técnico y financieropara generar procesos de valor para horizon-talizar las relaciones entre los diferentesactores?¿Es deber de las organizaciones de desarrollopromover o perfeccionar la articulación dePPR con empresas privadas o de buscar alter-nativas más autónomas de los propios PPRpara mejores inserciones a los mercados?¿Las leyes del mercado convencional son pornaturaleza excluyentes, dejando espacio solopara los productores más eficientes y máspreparados?¿Qué pasa con la gran mayoría de PPR no pre-parados para incorporar estas innovacionesexigidas por el mercado?¿Debe el Estado fomentar, con políticas y sub-sidios, tanto a empresarios como a producto-res para que estas articulaciones puedenmantenerse o fortalecerse?¿Es reducido el número de pequeños omedianos productores en capacidad de parti-cipar en estos mecanismos, justifican que losgobiernos consideren recursos como una desus prioridades para estos mecanismos?

PREGUNTAS PARALA REFLEXION

CUADRO 9RESUMEN LECCIONES APRENDIDASY PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

77CONCLUSIONES

¿Es que la Articulación Empresas – Pequeños Productores sirvepara el Desarrollo?

La pregunta sobre el posible impacto de modalidades de articulaciónentre Empresas y Pequeños Productores es central a este debate. Es unapregunta compleja que permite varias respuestas, dependiendo delenfoque sobre desarrollo por el que se opte. En esta sección quisiéra-mos analizar la potencialidad de este tipo de mecanismos desde unaperspectiva de desarrollo que incluye las siguientes dimensiones: incre-mento de los rendimientos, la productividad y la competitividad de lospequeños productores; mejoras sostenidas del ingreso familiar comoresultado de lo anterior; vulnerabilidad de los PPR a cambios en los mer-cados; desarrollo de las capacidades de los pequeños productores paraparticipar en los mercados; mejoras en indicadores relacionados a nece-sidades básicas: educación y salud; un manejo sostenible de los recur-sos naturales: biodiversidad, agua y tierra; mejoras en las condicionesde participación social y empoderamiento; y, finalmente un impactosobre su entorno de comunidad, localidad y región.

Antes de analizar estas variables es fundamental responder a una pre-gunta sobre la capacidad que tienen este tipo de mecanismos de afec-tar a números significativos de pequeños productores e incrementarsignificativamente su ingreso. En otras palabras ¿Cuántos pequeñosproductores pueden beneficiarse de la articulación con empresas?

Los estudios no cuantifican el número de pequeños productores inser-tos en este tipo de esquemas salvo tal vez para el caso de Chile. En elestudio de ese país, se estima que el número de PPR involucrados eneste tipo de esquemas en Chile se habría reducido de un 5% a inicios delos 90 a un 2,5% en la actualidad. En Ecuador sobre la base de una revi-sión de literatura sobre el tema y los estudios de caso analizados seconsidera que pueden haber unos 4.000 PPR insertos en este tipo deesquemas, es decir menos del 0.7% % del total. Seguramente los porcen-tajes en los otros 3 países se encuentran más cerca de Ecuador.

¿Cuál es la característica típica del PPR articulado a una empresa?Pues fundamentalmente se trata de productores con una dotación detierra entre 3 y 20 hectáreas, riego más o menos permanente, cercaníaa carreteras en buen estado, cercanía a centros agro-industriales o deconsumo y normalmente especializados en productos destinados prin-cipalmente a mercados. Es decir con condiciones ciertamente ventajo-sas, lo que deja ver que el mecanismo no se puede aplicar general-mente para productores muy pobres, que no disponen de acti-vos valorizables en el mercado. Obviamente la definición anterioradmite algunas excepciones, dependiendo de la existencia de activosintangibles, así por ejemplo algunos de los estudios analizan casos demujeres minifundistas productoras de hierbas medicinales (caso JambiKiwa) o población asentada en la selva principalmente dedicada a larecolección y la caza (caso Turismo). En estos casos, las poblaciones


disponen de recursos que en buena parte son intangibles: conocimien-tos sobre uso de las plantas, fuerte sentido de identidad, solidaridad ypertenencia a una comunidad. En cuanto a los productos se trata deaquellos cuya producción requiere alta intensidad de trabajo por unidadde superficie y una supervisión al detalle de las plantas.

¿Cuál es el potencial de este tipo de mecanismos de articula-ción? Pues seguramente podría beneficiar a aquel segmento de produc-tores que tienen las características mencionadas más arriba. En el casodel Ecuador esto corresponde a una proporción entre un 10 y un 12% delos pequeños productores. Debe indicarse sin embargo que este sectores con seguridad un segmento de gran importancia en términos de laproducción agropecuaria de nuestros países.14

Efectos sobre Rendimientos, Productividad y Competitividadde los Pequeños productores

En general, los estudios encontraron que los rendimientos y pro-ductividad de los pequeños productores se incrementaron.Ello es un resultado de la introducción en la actividad productiva pla-nificada y con mejoras tecnológicas, que si bien son más costosasque los paquetes tecnológicos tradicionales, incrementan los rendi-mientos en una proporción mayor que el aumento en los costos deproducción. Adicionalmente, en la mayor parte de casos reportadosse encontró que los pequeños productores recibían precios más altosque los de sus vecinos no articulados.

A esto debería añadirse una reducción importante en los costos detransacción de los pequeños productores cuando se insertan en estetipo de esquemas. Los estudios de Colombia, Ecuador y Perú subra-yan esta reducción como una de las mayores ventajas de este tipo deesquema.

14 Estas son estimaciones sobre la base del número de productores en Ecuador que disponen entre 3 y 20 hectáreas y disponencon riego originado en canales. Esta proporción podría variar también como consecuencia de inversiones públicas en obras de irri-gación y carreteras.

a.

79CONCLUSIONES

IMPACTO EN EL CASO DE ECUADOR:

Excepto UNORLACT, los precios recibidos por los productores eransuperiores en un 21% en promedio a los pagados en el mercadoabierto, mejorando sus niveles de rentabilidad y ganancias, en un 20%en promedio, y por lo tanto las condiciones productivas y de vida.

Costo de producción y productividad: En tres de los cinco casosestudiados los costos relativos eran mayores, pues el paquete tecnoló-gico exigido por las empresas implicaba uso de insumos cuyos costosunitarios eran más altos, pero generan un crecimiento más que propor-cional de los rendimientos (leche de 6 a 12 Lt/vaca), aumentando la pro-ducción y generando mayores ingresos netos totales.

Los niveles de productividad de los PPR mejoraron como resultado desu relación con las EP, debido a la asistencia técnica que estas últimasprestaron como parte del contrato de siembra o producción.

Las referencias cuantitativas varían en función del tamaño del produc-tor o el tiempo de las plantas. Para el mango que es el producto dondese puede observar mejor la incidencia de la intervención de la EP, en elcaso del productor más pequeño se pasó de 6 a 8 TM/ha y el promediode productores medianos pasó de 10 a 12 TM/ha.

Una situación parecida se presentó con los talleres de Incalpaca porquetodos tenían la percepción de que ahora confeccionan más chompasdiarias o mensuales que las que producían antes (promedio 4 años detrabajo por taller), aún con los modelos más complicados. El problemacon esta variable es que dados los niveles de rotación del personal, esdifícil mantener uniforme el nivel de productividad que alcanzan.

Aumentó la productividad por unidad de área y se mejoró la calidadde la producción.

Creció el área de producción por parte de los PPRs.

Aumentó el acceso a tecnologías de producción y la adopción de lasmismas.

Mejoró la organización en la producción por parte de los PPRs.

IMPACTO EN EL CASO DE PERÚ:

IMPACTO EN EL CASO DE COLOMBIA:


En cuanto a competitividad de los pequeños productores se encontróque en una tercera parte de casos los PPR aumentaron su participaciónen el abastecimiento de las empresas, en un 27% mantuvieron su peso,pero en un 21% perdieron peso en el abastecimiento. El aumento en laparticipación estuvo casi siempre asociado a la capacidad de mejorar laproducción tanto en volumen como en cumplimiento de los requeri-mientos en cuanto a normas y estándares. Sin embargo esto varió portipo de productos: en general incrementaron su peso en producción lác-tea y en productos procesados, pero parecen haber disminuido en hor-talizas y productos tradicionales.

¿Qué pasó en términos de rentabilidad de la actividad producti-va de los PPR? En este campo las respuestas en los estudios es dife-rente: en Ecuador y Colombia se encontró que en general los producto-res mejoraron la rentabilidad, mientras que en el caso de Perú la situa-ción es mixta: subió en algunos casos pero no en todos. En el caso deChile por el contrario se afirma que “La rentabilidad de rubros con con-trato es buena (pimentón, uva pisquera, arándano, miel) pero las indus-trias en general tienen la política de “calzar a sus proveedores”, es decirincorporar tecnología, subir rendimientos, bajar precios al productor ymantener su margen de ganancia, sin permitirle participar en los resul-tados de la mayor productividad.” Ello parece señalar que puede haberdos momentos, especialmente en productos vinculados a mercadosdinámicos y exigentes: un primero en que los PPR mejoran su rentabili-dad respecto a su situación anterior, pero que una vez que se consolidala relación y la pelea por los mercados aumenta, las exigencias a los PPRtambién crecen, pero ello no se refleja en mejor rentabilidad.

Un elemento adicional que debe considerarse es que los pequeños pro-ductores insertos en este tipo de esquemas tienen mayor acceso a servi-cios financieros y no financieros provistos por organizaciones especializa-das. Pueden sobre la base de los contratos conseguir préstamos, muchasveces con apoyo de las empresas o contratar asistencia técnica.

Mejoras del ingreso familiar

Las entrevistas y encuestas no levantaron información sistemáticasobre ingresos familiares de PPR insertos en estos esquemas. Sinembargo, se encontraron algunas variables que se puede mencionar.En aquellas empresas donde en general mejoró la rentabilidad de laactividad económica de los PPR mejoraron los ingresos. Tanto en elcaso de Ecuador, como en el de Colombia se reportan mejoras deingresos en la mayor parte de casos analizados.

Es posible que la situación de ingresos de las familias insertas enestos esquemas siga la pauta de rentabilidad mencionada anterior-mente: suben al inicio, pero luego se estancan o decrecen. Sin embar-go y a pesar de ello la situación de ingresos parece ser mejor queaquellos no insertos en este tipo de arreglos.

b.

81CONCLUSIONES

En Colombia se señala claramente que “mejoró el nivel de ingresosde los PPRs, lo que contribuyó a su calidad de vida y al desarrollolocal (5)”

En el caso de Ecuador se subraya dos efectos sobre ingresos: darlesseguridad sobre los ingresos que recibirán y por otro lado un aumen-to en los mismos.

En el caso de Perú se reportan indicadores indirectos de mejora deingresos:

Educación de los hijosMis hijos estudian en un colegio privado (proveedor de bolsas deIncalpaca)Compra de un tractor La relación con Miski me ha permitido tener la liquidez para com-pras al contado un tractor (productor de paprika y alcachofa enMajes).Compra de máquinas de costura Empecé con dos máquinas que aportó un socio que tuve, ahoratengo 4 y ya no tengo socio. (taller que trabaja con Incalpaca).Compra o alquiler de más tierrasCultivo páprika para Miski en una parcela alquilada y en la pro-pia estoy sembrando alcachofa para MC&M (productor de Majes)

En el caso de Chile, como ya se mencionó los ingresos son aceptables,pero no mejoran de manera importante.

No existe un análisis sobre el impacto de las experiencias de articula-ción sobre equidad sea en términos territoriales o al interior de la cade-na. Puede afirmarse solamente que los productores con contratos reci-ben mejores precios e ingresos que aquellos que abastecen a lasempresas por medio del mercado abierto. En estudios avanzados de laagricultura por contrato como en Chile sin embargo, los niveles de com-petitividad al interior de la cadena y entre los diferentes eslabones pare-cen empeorar en desmedro de los pequeños productores.

Vulnerabilidad de los PPR a cambios en los mercados

Una de las críticas recurrentes a las modalidades de articulación entreempresas y pequeños productores rurales es el incremento de vulne-rabilidad, la que puede expresarse de dos maneras: una dedicaciónexclusiva a la producción requerida por la empresa, abandonandootros cultivos incluyendo aquellos destinados al auto-consumo y porotro lado, una dependencia total de lo que le acontece a la empresacon la que tiene la relación de proveedor.

c.


En cuanto a la relación de exclusividad con las empresas se señalaque si bien muchas empresas buscan esa dedicación exclusiva a losproductos requeridos por la empresa eso no siempre sucede. Este esel caso de los pequeños productores de las zonas altas andinas, losque pueden destinar una parte importante de su superficie a la pro-ducción requerida por la empresa, muy rara vez lo hacen en su tota-lidad. En los casos de los productores lácteos de Bolivia; los produc-tores de papa industrial, hortalizas y hierbas medicinales de Ecuador;éstas son solo parte de la actividad productiva de los campesinos yPPR. La especialización productiva parece ser un caso más recurren-te en las zonas bajas andinas, tanto de Perú, como de Ecuador y deColombia, así como en general en Chile. En estos casos, un alto por-centaje de las tierras se dedican al cultivo acordado. Esto obviamen-te les convierte en compradores netos de alimentos y muy vulnera-bles a los altibajos del mercado del producto acordado. Sin embargo,en muchos casos esa especialización era anterior a los contratos deaprovisionamiento.

Con relación a la dependencia respecto a la empresa con la que setiene el contrato, se encontró que si bien las empresas en algunoscasos presionan por ello, los pequeños productores muy rara vezaceptan ese tipo de exclusividad. La mayor parte de productoresmantienen en forma simultánea diferentes arreglos de mercado. Así,entre los pequeños productores lecheros vinculados a la empresa PILen Bolivia, el ingreso proveniente de la empresa representaba apenasun 25% en promedio. En los casos analizados en Perú, con la excep-ción de la empresa textil que demanda exclusividad con relación asus diseños, en el resto en ningún caso se acordó. En el caso deColombia, la exclusividad parece darse en aquellos casos en que lainiciativa de la relación con los pequeños productores provino de laempresa misma.

Desarrollo de las capacidades de los pequeños productorespara participar en los mercados

Con seguridad uno de los impactos más significativos de los peque-ños es el incremento en su capacidad de participar en mercados másexigentes. Las experiencias de agricultura por contrato vuelven a losproductores más sensibles a su estructura de costos, a los temas deproductividad y competitividad y a los temas de calidad, normas yestándares requeridos por los mercados. Y en varios casos, estamejora de calidad de su producto les puede abrir también otrasopciones de negocio en caso de romperse la relación con la empresa.Las organizaciones de productores insertos en estos esquemas mejo-ran considerablemente su capacidad de gestión empresarial, lo queincluye una mejora en la capacidad de analizar información y actuarsobre la base de ella. Esto como subraya el estudio de Colombiaimplica el sobrepasar una actitud pasiva en la actividad productiva asostener una actitud mucho más pro-activa.

d.

83CONCLUSIONES

Igualmente puede afirmarse que pequeños productores asociadospueden y logran mejores condiciones de negociación con las empre-sas que aquellos que tienen una relación individual o por medio deintermediarios.

NEGOCIACIÓN ENTRE ASOCIACIONES DE PPR Y EMPRESAS: LA

EXPERIENCIA DE PERÚ

Las experiencias en las cuales se evidencia mejora en la capacidad denegociar de los PPR son aquellas donde los PPR han formado grupos oasociaciones para incrementar el volumen de su aprovisionamiento alas EP. Tal es el caso de Sunshine en Piura y de forma mucho más inci-piente en Motupe-Lambayeque con algunas asociaciones de la Centralde Productores de Mango, CEPROMAN. En ambas regiones, los produc-tores han mejorado sus procesos de negociación con las EP gracias a supertenencia a asociaciones de productores que les permiten la negocia-ción por volumen y el acceso a los incentivos que ofrecen las empresaspara las asociaciones.

Mejoras en indicadores relacionados a necesidades básicas:educación y salud

Si bien, no hay un análisis sistemático sobre las condiciones de edu-cación y salud de la población involucrada en agricultura por contra-to, se puede afirmar que en general los productores agrícolas articu-lados tienen mayores niveles de escolaridad que aquellos que no par-ticipan en estos esquemas. Igualmente pequeños productores concontrato tienden a ser más jóvenes que aquellos que no tienen. Estopuede implicar que la agricultura por contrato puede constituir unincentivo para que los jóvenes de las zonas rurales que han recibidoeducación formal, tengan incentivos para permanecer en la agricultu-ra y no migrar.

Los testimonios de las familias insertas en estos esquemas tambiénseñalan que parte de los ingresos originados en estos esquemas sedirige a gastos educativos de los niños y jóvenes.

También destacan los diferentes estudios el hecho que esquemas dearticulación entre empresas y pequeños productores incentivan rela-ciones de solidaridad entre los asociados (capital social), pero tam-bién un buen clima de relaciones entre empresas y proveedores ymuchas veces con las comunidades de las que los productores hacenparte. Finalmente y como consecuencia de lo anterior, este tipo derelación entre empresas y pequeños productores parece incentivar unclima de paz en las zonas donde se localizan. Este efecto fue subra-yado sobre todo en Colombia, pero también hay referencias a ello dePerú y Bolivia.

e.


Manejo sostenible de los recursos naturales: biodiversidad,agua y tierra

El tema del impacto ambiental de este tipo de esquemas requiereser revisado. Con la posible excepción de las experiencias no agrí-colas y aquellas de hierbas medicinales el tema del manejo de losrecursos naturales no parece ser una cuestión consideradaen esquemas de agricultura por contrato. En la mayor parte decasos el tipo de tecnología promovida por las empresas es aquellaaceptable por los mercados a los que se dirige. La única limitaciónque parece existir para el uso de tecnologías convencionales se rela-ciona con las normas y estándares requeridos por las empresas o lospaíses a los que se destina. No existe sin embargo una reflexiónsobre el impacto de largo plazo de este tipo de esquemassobre el manejo de los suelos, el agua o la bio-diversidad, apesar de que en la mayor parte de casos hacen uso intensivo de ellos.

f.

Una excepción importante es la experiencia de la empresa TropicEcological Adventure de Ecuador que en su alianza con la comunidadHuaorani establece como objetivo explícito del acuerdo fortalecer lacapacidad de la comunidad, de hacer un manejo conservacionista de losrecursos naturales y al mismo tiempo proveerle a la comunidad de lacapacidad de resistir la penetración de empresas forestales y mineras.

Impacto sobre su entorno de comunidad, localidad y región

El impacto territorial de estos esquemas requiere ser analizado, másallá de aquel que se produce sobre las familias y comunidades másdirectamente involucradas. Ello puede evaluarse a diversos niveles,pero tal vez una forma de analizarlo tiene que ver con los enlacesproductivos, de consumo y eventualmente fiscales que tiene estetipo de arreglos.

Los impactos más simples pueden ser aquellos que produce el con-sumo adicional de las familias con mayores ingresos sobre su zona.Esto puede dinamizar el comercio local y tener un efecto sobre laactividad económica. En la medida de que son ingresos segurospuede involucrar consumos más sofisticados, que incluyan electro-domésticos y aun vehículos de transporte. Existe evidencia de loscasos de Perú que este impacto se produce.

Un impacto adicional puede estar dado sobre lo que acontece con elempleo en el territorio, como resultado de la mayor actividad econó-mica y la demanda de jornales proveniente tanto de las empresas,como de los pequeños productores proveedores y finalmente de lasempresas o personas que proveen servicios a las mismas. Sobre estola evidencia es mixta. En Perú parece señalar que no hay un efecto

g.

85CONCLUSIONES

mayor sobre empleo de la agricultura por contrato, mientras que enColombia se afirma que “Se incrementó la demanda de mano de obra,lo que generó trabajo estable y mayor riqueza en 3 de las 5 empresas”.En Bolivia se afirma que el impacto empleo podría crecer si mejora elambiente económico. En el caso de Ecuador se señala incrementosimportantes de empleo en las experiencias no pecuarias.

Un impacto territorial mayor puede ser analizado en términos de densi-ficación del tejido productivo y de los servicios de apoyo. Ello se dacuando la empresa o un grupo de empresas localizadas en el territorioincrementan su demanda por proveedores y éstos y las empresasrequieren servicios de apoyo en ámbitos como transporte, crédito, talle-res, asistencia técnica, almacenes de insumos. Si bien la evidencia sobreesto es limitada, varios de los estudios reportan incremento de deman-da por este tipo de servicios para los proveedores. En el caso de Chile,seguramente la experiencia más consolidada, la agricultura por contra-to ha incentivado el establecimiento de centros de acopio y de empre-sas de asistencia técnica.

No tenemos suficiente información sobre el impacto fiscal de este tipode esquemas, tanto sobre los gobiernos locales, como sobre los gobier-nos subnacionales. Tampoco hay evidencia de que estos estén jugandopapeles importantes en promover este tipo de esquemas.

89RECOMENDACIONES

Recomendaciones sobre Políticas Públicas

El Estado y las políticas públicas pueden jugar un papel muy importan-te para incentivar este tipo de arreglos estables entre los pequeños agri-cultores y las empresas agro-industriales, exportadoras, de comerciojusto y los supermercados.

Una política pública orientada al fomento de mecanismos de articula-ción vertical mediante por ejemplo, acceso a fondos de apoyo paraque los pequeños productores logren cumplir con los estándares decalidad requeridos, podría desencadenar resultados positivos a nivelde productividad.

Se debe también explorar la posibilidad de diseñar estímulos tribu-tarios para aquellas empresas que se dotan así mismas de una cultu-ra y enfoque de responsabilidad social respecto a sus proveedores, sison estos pequeños productores. Los estímulos tributarios puedenen parte ayudar a co-financiar los costos adicionales que estos con-tratos tienen en campos como la supervisión, la asistencia técnica, lacomercialización, transporte, entre otros. Ello puede implicar el esta-blecer un portafolio o menú de incentivos económicos a EP para pro-mover alianzas verticales con PPR o negocios inclusivos (incentivostributarios y financieros). Estos estímulos deben darse para empresasque vinculan explícitamente su enfoque de responsabilidad socialcon sus relaciones con proveedores. Obviamente será necesarioincluir algún tipo de supervisión y criterios básicos de cumplimientopara dotar de estos estímulos tributarios. Por ejemplo, empresas quecumplan ciertos criterios y que puedan demostrar costos asociados alos contratos, pueden reducir hasta un porcentaje de sus impuestospara este fin, en lugar de destinarlos a otras fundaciones o gobiernoslocales.

Los gobiernos podrían estudiar la posibilidad de co-financiar progra-mas de desarrollo de proveeduría con pequeños productores provee-dores estables de firmas por medio de la constitución de un fondofinanciero al que empresas y organizaciones de pequeños producto-res puedan presentar propuestas conjuntas y en la que se comprome-ten financiar una cantidad igual al monto solicitado. Las experienciase instrumentos aplicados en Chile y Colombia deberían ser analiza-das para identificar modalidades operacionales. En el caso de Chilepor ejemplo se estudia la posibilidad de que el Estado co-financie laasistencia técnica para los pequeños productores, que puede serdado por universidades, empresas mixtas, ONGs, institutos de inves-tigación, consorcios locales, articulados a las dinámicas de laempresa. También se estudia el financiamiento para la introducciónde nuevas prácticas agrícolas y post cosecha relacionadas a más altasexigencia de calidad, inocuidad, seguridad.

a.

b.

c.


El éxito de programas colaborativos de agricultura por contratodepende en buena parte de que el Estado provea de bienes públicosfundamentales para el desarrollo agropecuario. Ello incluye sanidadfito-sanitaria; generación y transferencia de tecnología; inversión eninfraestructura productiva; información oportuna; y buenos progra-mas de educación y capacitación. Los contratos no pueden sustituirla provisión de estos bienes públicos o al intentar hacerlo se debili-tan considerablemente; pero el Estado puede privilegiar el otorga-miento de estos servicios y la asignación de estos bienes públicos alos PPR que participan en agricultura de contrato.

Un campo especialmente importante de acción pública es la de vol-ver asequible la información a PPR acerca de empresas que operancon agricultura por contrato, de mercados, precios, opciones futuras,mercado internacional y su evolución, entre otros. Ello contribuirá demanera importante para que los pequeños productores y las empre-sas planifiquen sus alianzas de manera más realista.

Es fundamental que en los documentos de política, los organismosresponsables del desarrollo agropecuario y rural, establezcan comouno de los instrumentos de mejoras en competitividad, la articula-ción del tipo agricultura por contrato, considerando las característi-cas de la producción primaria y la agroindustria y establezcan meca-nismos que incentiven esta articulación, por ejemplo: bonos a latransferencia tecnológica, financiamiento específico de mejoramien-to de calidad, trazabilidad, entre otros.

Se sugiere que en el marco de los proyectos que se ejecuten conrecursos nacionales o financiamiento internacional y que tiene comouno de sus objetivos estimular la articulación de los pequeños pro-ductores en varias cadenas agro-alimenticias, se analice la posibili-dad de promover experiencias de este tipo.

Es necesario que el Estado invierta en infraestructura básica, vías detransporte y medios de comunicación rurales (Internet), que se con-viertan en un apoyo integral a los PPR en los aspectos de articulacióna mercados.

El Estado podría establecer mecanismos de monitoreo de este tipo dearticulaciones verticales para aprender de ellas, para medir su realimpacto y monitorear también su sostenibilidad ambiental.

Finalmente, es necesario que se haga un esfuerzo para contar conestadísticas actualizadas sobre agricultura por contrato. Ello es fun-damental para establecer políticas en este campo y puede basarse enrecolección por medio de los instrumentos usuales estadísticos comoCensos y Encuestas de hogares, pero también de encuestas específi-cas sobre este tema.

d.

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i.

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91RECOMENDACIONES

Recomendaciones para la Cooperación Internacional

Algunas entidades de la cooperación crecientemente han identificado laarticulación vertical como un área posible de trabajo para generar inclu-sión económica sostenible de los pequeños productores que cumplencon ciertas condiciones a nivel de activos. Cabe mencionar considera-ciones programáticas de la cooperación suiza, holandesa, alemana y dealguna manera de la americana, así como de varias ONGs importantescomo SNV, Intercooperation, ICCO, CARE, CRS, CRE, entre otras queincluyen hoy como una de sus líneas de actividad, el fomento de la aso-ciatividad y las alianzas / agricultura por contrato.

Más específicamente se recomienda que la cooperación incluya entresus actividades, líneas de trabajo como las siguientes:

Promover en el corto plazo la promoción de una red de trabajo sobreagricultura por contrato, que partiendo de los colectivos que han pro-movido este estudio, se amplíe incluyendo ONG’s y consorcios depequeños productores y empresarios (Cámaras de agricultura y deindustria) para entre otros: a) tener un sistema de intercambio, refle-xión y aprendizaje sobre agricultura por contrato, b) realizar activi-dades de capacitación, c) realizar estudios sobre posibles escenariospara potenciar la agricultura por contrato, d) acciones de incidenciae influencia sobre el ámbito político.

Un trabajo importante que la cooperación puede realizar sola o por mediode la red o alianza mencionada arriba, es el de sensibilizar a los consumi-dores, por ejemplo por medio de algún tipo de sello sobre responsabili-dad social para los productos que realicen este tipo de actividad.

Llevar adelante programas de apoyo pilotos con empresas interesa-das por ejemplo con un fondo para financiar acciones demostrativasde desarrollo de proveeduría con pequeños productores. Estas expe-riencias debidamente sistematizadas y definidas las condiciones dereplicabilidad, pueden servir para posteriormente hacer propuestasoperacionales al Estado.

Debería buscarse un acercamiento con el IICA, la FAO, la CorporaciónAndina de Fomento y la CAN para promover un programa regionalsobre articulación entre EP y PPR. Sin perder de vista que esto ayudaa un segmento de los pequeños productores y que es necesario pen-sar en otras soluciones para otros segmentos de pequeños producto-res que están en menores condiciones productivas.

Establecer un premio anual sobre Responsabilidad Social Empresarialque permita el reconocimiento público a experiencias de articulaciónque demuestran objetivamente una evolución positiva de los peque-ños productores como efecto de la articulación. Para ello deberándefinirse bases técnicas adecuadas y un sistema de jurados indepen-diente. Es fundamental que se de fuerte visibilidad a este premio.

a.

b.

c.

d.


Igualmente y en forma conjunta entidades gubernamentales y de lacooperación internacional deberían explorar la posibilidad de esta-blecer o apoyar la constitución de Entidades o Servicios de Apoyopara apoyar la articulación de pequeños productores y empresas pri-vadas. Estas podrían entre otros realizar las siguientes actividades:

Conceptualizar e implementar el servicio de “asesoría integral enmecanismos de articulación vertical”, que incorpore temas como:conceptos básicos, la cadena de valor, funciones de las partes,diseño participativo de contratos, entre otros.

Establecer para los principales territorios rurales de los países,centros agro-empresariales con capacidad de apoyar esfuerzos dearticulación entre EP y PPR.

Apoyar la capacitación de las organizaciones de prestación de ser-vicios financieros rurales apropiados para que puedan apoyar lasnecesidades de acuerdos entre EP y PPR, diseñando para elloherramientas y productos financieros específicos. Ello deberíaincluir trabajos para desarrollar esquemas de seguros para estetipo de programas.

Crear incentivos y financiar a entidades de investigación (univer-sidades públicas y privadas, ONG) ligadas a mecanismos de arti-culación inclusivos.

Facilitar procesos asociativos en pequeños productores, apoyando elestablecimiento de marcos legales regulatorios con normas clarasde gobernabilidad interna, gestión administrativa, fortalecimiento decapacidades y políticas explícitas de apoyo a la articulación.

La participación de las organizaciones de los pequeños productores enacciones relacionadas a la agricultura por contrato y otros mecanismosde articulación son importantes ya que se trata de soluciones sosteni-bles en el tiempo. Ello requiere en muchos casos apoyar la asociatividady la capacidad de las organizaciones de pequeños productores paramejorar la calidad y rendimiento de su producción, y su gestión empre-sarial.15 Para lograr lo anterior se propone:

En general es necesario realizar un trabajo de sensibilización de lasorganizaciones campesinas nacionales respecto a los mecanismos dearticulación (agricultura por contrato, negocios inclusivos, desarrollode proveeduría) como opción para pequeños productores agrope-cuarios. Promover un conocimiento de los pro y contra y de la facti-bilidad o no de involucrarse, en función de las condiciones de pro-ducción existentes.

e.

a.

15 En este campo debe consultarse la publicación de Ruralter sobre Empresas Asociativas Rurales que tiene un diagnóstico rea-lista de ellas y recomendaciones e ideas para su fortalecimiento.

93RECOMENDACIONES

Discutir los resultados de la investigación con las organizaciones deproductores, especialmente aquellas organizadas en consorcios paraque puedan explorar oportunidades y conocer experiencias existentes.

Revisar y reformar la conceptualización y los procedimientos alrede-dor de la constitución legal de organizaciones sin ánimo de lucro,para simplificar el proceso y promover una orientación más empresa-rial y organigramas más consecuentes con esta orientación, desde elinicio.

Masificar la asignación de becas de formación empresarial para líde-res de organizaciones de PPR.

Recomendaciones para las OrganizacionesCampesinas y de Pequeños productores

La participación de las organizaciones de los pequeños productores enacciones relacionadas a la agricultura por contrato y otros mecanismosde articulación son importantes ya que se trata de soluciones sosteni-bles en el tiempo. Ello requiere en muchos casos apoyar la asociatividady la capacidad de las organizaciones de pequeños productores paramejorar la calidad y rendimiento de su producción, y su gestión empre-sarial.16 Para lograr lo anterior se propone:

En general es necesario realizar un trabajo de sensibilización de lasorganizaciones campesinas nacionales respecto a los mecanismos dearticulación (agricultura por contrato, negocios inclusivos, desarrollode proveeduría) como opción para pequeños productores agrope-cuarios. Promover un conocimiento de los pro y contra y de la facti-bilidad o no de involucrarse, en función de las condiciones de pro-ducción existentes.

Discutir los resultados de la investigación con las organizaciones deproductores, especialmente aquellas organizadas en consorcios paraque puedan explorar oportunidades y conocer experiencias existentes.

Revisar y reformar la conceptualización y los procedimientos alrede-dor de la constitución legal de organizaciones sin ánimo de lucro,para simplificar el proceso y promover una orientación más empresa-rial y organigramas más consecuentes con esta orientación, desde elinicio.

Masificar la asignación de becas de formación empresarial para líde-res de organizaciones de PPR.

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16 En este campo debe consultarse la publicación de Ruralter sobre Empresas Asociativas Rurales que tiene un diagnóstico rea-lista de ellas y recomendaciones e ideas para su fortalecimiento.


Recomendaciones dirigidas a las empresas ycámaras empresariales.

Las empresas privadas son actores claves en una propuesta de articula-ción entre ellas y pequeños productores. Muchas de ellas podrían jugarpapeles preponderantes en los procesos de desarrollo local y territorialsi asumieran un enfoque de responsabilidad social, negocios inclusivosy de articulación de pequeños productores, dada su creciente centrali-dad en la evolución de los sectores rurales.

Es necesario que las organizaciones empresariales analicen esta opcióny puedan impulsarla entre sus asociados. Ello podría hacerse por mediode sesiones de trabajo con las principales cadenas agro empresariales:aves y cerdos; palma, aceites y grasas; hortalizas y frutas de exporta-ción; flores de verano; cafés y cacaos especiales; lácteos, carnes y biocombustibles para citar solo algunos. Igualmente los principales super-mercados podrían participar en tales eventos.

Los organismos de promoción de exportaciones podrían jugar un papeltécnico central en este esfuerzo para apoyar programas e incentivar alas empresas. La experiencia de CORPEI con casos como CETCA – Jambi Kiwa en Ecuador y de ProChileasí lo indican.

También es importante discutir los resultados de la investigación conlas organizaciones empresariales, especialmente aquellas especializa-das por producto. Puede haber una coyuntura política adecuada paraque un mayor número de empresas especialmente agroindustriales seconviertan en aliados potenciales.

Finalmente una recomendación general se orienta a ubicar los resulta-dos de este estudio y los efectos positivos analizados en su dimensiónreal, en cuanto se limitan a un segmento de productores que cum-plen ciertas condiciones productivas. Es decir no es la soluciónpara la extrema pobreza y por tanto seguirá siendo necesario políticasde estado complementarias para el desarrollo del sector rural en gene-ral, y especialmente para pequeños productores en condiciones de sub-sistencia.

95BIBLIOGRAFÍA

BibliografíaBIBLIOGRAFÍA BÁSICA

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97ANEXOS

Anexos anexo N. 1

Lista de casos estudiados

BOLIVIA

Leche entre la Empresa PIL S.A. y los pequeños pro-ductores Té entre la Empresa Naturaleza S.A. y los productores Uvas entre la Empresa Kohlberg y los productores deTarija Madera entre la Empresa CIMAL S.A. del Grupo Roday los productores de la Comunidad Cururú Soya entre la Empresa Gravetal S.A. y los productoressoyeros. Carne de Cerdo entre la Empresa COBOLDE. S.R.L. yotras empresas de embutidos del país y los producto-res de Montaguado.

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CHILE

Azúcar entre la Empresa IANSA y los productores delas zonas de Curicó, Linares, Chillán, Los Angeles yRapaco. Procesados de hortalizas y frutas entre INVER-TEC y sus proveedores. Miel entre VERKRUISEN y los productores de SanJavier.Lácteos entre la Cooperativa COLUN y los producto-res de Santa Rosa, Pumol y Pichirepulli. Pisco entre la Cooperativa CAPEL y los productoresde Paihuano. Berries entre VITALBERRY y pequeños productores.Carnes entre FRIGOSORNO y los productores deganadería Bovina de Maule al Sur.Papas entre UNISUR y los pequeños productoresrurales.

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14.

COLOMBIA

Ají entre la Empresa Hugo Restrepo y Cia S.A. y losProductores del Vall del Cauca. Lácteos entre la Empresa Alpina ProductosAlimenticios S.A. y los productores de Cundir. Jugos entre Productora de Jugos S.A. y los producto-res del Valle del Cauca. Productos Horti-frutícolas entre CentrosComerciales Carrefour S.A. y sus proveedores. Palma entre Industria Agraria La Palma S.A.,Indupalma y los pequeños productores.

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ECUADOR

Papa entre la Empresa Fritolay (Quito) y productoresasociados de la zona de Licto - Chimborazo, yMulalillo – Cotopaxi.Leche, entre la Empresa Floralp (Ibarra) y laAsociación Rancheros del Norte del Carchi.Nutri Leche (Lácteos San Antonio) de Azuay y produc-tores de UNORLAC de Cantón Biblián, Cañar.Maíz, entre la empresa Pronaca (Quito) y los pro-ductores de maíz de Balzar (Guayas) y Ventanas (Los Ríos).Hierbas Medicinales, entre la empresa CETCA(Quito) y Jambi Kiwa, asociación de productores deplantas medicinales de Chimborazo.Turismo Étnico, entre la empresa Tropic EcologicalAdventures (Quito) y la comunidad Huaorani de laregión amazónica.

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PERÚ

Prendas de vestir de pelo fino entre IncalpacaTPX S.A. y pequeños productores. Peletería entre Kero y los productores. Menestras y productos del género capsicumentre Gandules INC SAC y los productores en LambayequeMango entre Sunshine Export SAC /Piura y las aso-ciaciones de productores en PiuraCebolla Amarilla entre la Empresa MC&M SAC ypequeños productoresCítricos entre Marzala SAC /Junín-Chanchamayo, ylos productores de las zonas de Selva y Costa. Hortalizas entre Agrícola Pampa Baja SA/ Arequipay los productores de la irrigación Majes.Productos para supermercados entre Tottus delgrupo Saga Falabella y sus proveedores.INCLUIR DANPER

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34.

99ANEXOS

PPR de leche y EP PIL. S.A.

La industria lechera en Bolivia se concentra principalmente en las ciuda-des de Santa Cruz (200 mil litros diarios) y Cochabamba (150 mil litrosdiarios), sin embargo la producción de Cochabamba ha venido perdien-do competitividad frente a la de Santa Cruz. La PIL. S.A., EP procesado-ra trabaja por encima de su capacidad instalada, y trabaja con 3.000PPR de la zona de Cochabamba de los cuales 1.200 pertenecen a laAsociación de Productores de Leche (APL) quien representa legalmentea los PPR y presta servicios de asistencia técnica, provisión de insumosy obtención de créditos preferentes. Sin embargo, existe un relaciona-miento informal entre PPR y EPs mediante hoja de registro de productoentregado (sistema de “altas y bajas” por productor), y los precios detransacción son fijados mediante negociación entre la EP y la APL comorepresentante de los PPR. Ésta última canaliza la asistencia técnica, ase-gura la calidad y entrega oportuna del producto y el pago a producto-res 15 días después.

En general la EP considera que la relación con los PPR se basa en la nece-sidad que se tiene de los PPR como proveedores de materia prima parael funcionamiento del negocio. Para los productores la actividad es sunegocio importante, sin embargo se consideran en desventaja almomento de la negociación para fijación de precios donde se evidenciafalta de representatividad liderazgo. A pesar de la sensación de descon-fianza respecto a la EP, la seguridad de la compra del producto total porparte de la EP ha hecho la relación con los PPR sostenible en el tiempoy ayudando al problema de liquidez de los PPR. Así mismo el hecho derecibir por parte de la EP asistencia técnica para mejoramiento de cali-dad y productividad y asistencia financiera para créditos preferencialesha predispuesto de manera favorable a los pequeños productores a con-tinuar con la relación con la EP.

Se demuestra que en este caso de estudio el relacionamiento entre PPR yEP se basa en el reconocimiento de un beneficio mutuo y sostenido paraambas partes. Este reconocimiento hace que se creen lazos de fidelidadde PPR hacia la EP lo que se ha traducido en la no necesidad de firma decontratos formales entre ambos y la sostenibilidad de relaciones más bieninformales. Finalmente en este caso el rol de agentes de desarrollo es enla actualidad inexistente, sin embargo en años anteriores apoyó a los PPRtanto en la negociación de precios como en la mediación de conflictos,citación que ayudó al mantenimiento de la relación PPR-EP.

Anexos anexo N. 2

BOLIVIA


Productores de Té del Chapare vinculados a la Naturaleza S.A

En Bolivia el sector de infusiones se considera pequeño pero con unimportante crecimiento anual de 15% debido a las tendencias globales deconsumos de antioxidantes y adelgazantes, ingredientes presentes enestos productos. Así el 70% á 80% de la demanda nacional se cubre porproducción interna. La mayor limitante del crecimiento de este mercadoes la producción y provisión de materia prima de calidad y homogénea.En este sentido los productores de Chapare han alcanzado estándares deproducción con calidad internacional. Y a pesar de que en éste sector esdifícil mantener una relación permanente entre PPR y EP, la empresaNaturaleza S.A. utilizó la venta de tés de fruta, y posteriormente negro,verde e infusiones medicinales y otras para adelgazar, para diversificarsu oferta. Actualmente se encuentra atendiendo mercados internaciona-les en países de América, y Europa. Así el 80% de la producción adquiri-da a PPR se la realiza a través de contratos verbales con asociaciones dePPR basados en la confianza entre las partes y la relación histórica entrelas mismas. Estas asociaciones son APAMI y AGROTE, la primera comoproveedora de piña fresca de Naturaleza S.A. y la segunda productora dete verde y proveedora de te verde y negro ya procesado a la misma EP.

Así, los PPR que garantizan la entrega puntual de la materia prima a laEP, reciben asesoramiento técnico y financiero y con la ayuda de laFundación AGRECOL Andes, como organismo de desarrollo hizo que setransforme la actividad actual de los PPR en producciones orgánicas. Yaunque las dos proveedoras tienen otros mercados donde colocar susproductos finales han reconocido la existencia de beneficios mutuoscomo resultado de esta relación, más bien informal y simple basada enla garantía de entrega de producto oportuna por parte de PPR y el pagooportuno por el producto por parte de la EP.

En este estudio de caso también se reconoce la existencia de altibajosy conflictos entre las partes sin embargo el diálogo permanente, y ade-más el apoyo que tanto la EP como los PPR recibieron de organismos dedesarrollo en temas de fortalecimiento organizacional, capacitación téc-nica y control de calidad del producto final, permitió superarlos

Productores de uvas en Tarija vinculados a la empresa Kohlberg S.A.

En Bolivia la cadena productiva de Uvas, Vinos y Singanis muestra uncarácter flexible dada la heterogeneidad productiva y a la demanda espe-cífica de la industria vinícola. El sector ha evidenciado importantes avan-ces en los últimos cinco años tanto en manejo de plantaciones como enprocesamiento y técnicas de fermentación, añejado y filtrado de vinos,entre otros. Así la demanda de uva para producción de vinos varietalesse ha incrementado y sin embargo existen aún productores de uvas dedoble o triple propósito, especialmente la variedad de uva de mesa conla que se mejora el flujo de caja de los productores, situación que seconstituye en un principal desafío a resolver por parte de la EP.

101ANEXOS

La empresa La Cabaña – Kohlberg trabaja con 81 proveedores mayori-tariamente pequeños productores mediante transacciones informalesbasadas en acuerdos verbales basados en la amistad y confianza mutuaentre PPR y EP. La industria como tal cuenta con prácticas estándarespara el aprovisionamiento de materia prima pero además ha desarrolla-do prácticas innovadoras como: a) desarrollo y consolidación del agri-cultor como Viticultor neto, b) seguimiento en Viña con asesoramientotécnico, c) apoyo en el aprovisionamiento de insumos, y d) acompaña-miento en la cosecha, teniendo esto un efecto positivo en la cartera deproveedores ahora estable

El estudio de caso se destaca la ausencia de intermediarios entre el pro-ductor de uvas y la EP y que ha hecho que la relación entre ambas par-tes, reconozca el beneficio mutuo, pero además se mantenga en el tiem-po basada en lazos de amistad y confianza.

Productores de madera de la Comunidad Cururú vinculados a laempresa CIMAL S.A. del grupo Roda.

En Bolivia el sector forestal con enorme potencial, por cuanto cuentacon alto porcentaje de producción certificada (“sello verde” y “comerciojusto”) y por potencial de aprovechamiento de especies maderables y nomaderables. Además la base legal nacional (Ley 1700, año 1997) pro-vee una plataforma de negocios seria y de mecanismos de interrelaciónentre diferentes actores productivos especialmente a través de dere-chos forestales como las Concesiones a Asociaciones Sociales del Lugar(ASLs), Propiedades Privadas de Tierras Comunitarias de Origen (TCOs)y concesiones a Empresas. De un total de 9 millones de has bajo mane-jo sostenible, el 63% corresponde a concesiones: 5.5 millones de has aempresas y 639 mil has a ASLs. De un total de 1.4 millones de has enpropiedad privada, 1.2 millones son de la EP y 696 mil pertenecen aTCOs. Sin embargo la sensación en el medio es que el sector aún no hatenido un despegue efectivo hasta la actualidad.

Un ejemplo exitoso, sin embargo, corresponde a una asociación de PPRcon un Plan de Manejo, traducido en un contrato formal con la EP y laposibilidad de en un futuro contar con la infraestructura necesaria paraagregar valor al producto primario por parte de los PPR: compra de ase-rradero e instalación de fábrica de muebles. La EP también evalúa laposibilidad de incrementar la infraestructura de producción con unanueva planta transformadora en Chile, dadas las dificultades actualesen la logística de exportación de productos manufacturados hacia elMercado Común Europeo.

En este caso, se destaca la importancia de contar con un marco legalapropiado para impulsar la actividad de PPR en condiciones favorablesa ellos y de beneficio y proyección para las empresas procesadoras demadera, dotando al sector de un intenso dinamismo.


Productores de Soya vinculados a la empresa GRAVETAL S.A.

La producción y exportaciones bolivianas de soya han crecido de mane-ra sostenida en los últimos 20 años, siendo éste el rubro más importan-te de exportación de productos no tradicionales y el segundo másimportante de las exportaciones totales. Empresas encargadas deextracción de aceite crudo y molienda de grano de soya trabajan coneficientes niveles utilización de capacidad instalada: 91.1% y 92% res-pectivamente. La molienda se concentra en un 90% en 12 industrias demediana a gran escala, el restante corresponde a pequeñas empresasfamiliares de pequeña capacidad de molienda. En este marco la empre-sa GRAVETAL Bolivia. S.A. procesa grano de soya para extracción deaceite crudo y harina peletizada de soya y la mayor parte de su ofertaexportable se dirige al mercado andino las mismas que significan el 47%de la exportación total de aceite crudo boliviano y 31% de harina desoya. Por su parte pequeños productores se concentran en el Grupo deComercialización del Norte (GCN) como respuesta a la necesidad deéstos de obtener mejores precios por parte de las empresas en la com-pra de materia prima, reivindicar al PPR como empresario privado eincrementar márgenes de rentabilidad.

En general la percepción de los PPR sobre el relacionamiento actual conla EP recalca la dificultad del inicio de éste, por la desconfianza sobre lapropia capacidad de gestión del grupo de comercialización y su posibleactuación frente a la EP. Sin embargo, superados los problemas y con laayuda de ANAPO, se logró la firma de un contrato para entrega de mate-ria prima a precio justo. Con el impulso dado por la Cadena Oleaginosade la Comunidad Andina, de mantener volúmenes bajos de grano desoya producido en países extra-comunitarios, los precios obtenidos porlos productores bolivianos igualaron los niveles de precio de mayoristay la cantidad de grano nacional de soya se incremento para la EP. Asímismo los contratos firmados para absorción de cosecha han permitidoque los PPR mantengan en el tiempo y planifiquen en el corto y media-no plazo la producción frente a una demanda segura por parte de la EP.

Así, un potencial incremento de la demanda de materia prima y creaciónde nuevas alianzas es una importante base para producción de no tra-dicionales como Biodiesel y Alcohol Anhidro. El apoyo del gremio algrupo de comercialización de PPR se convirtió en puntal para organizary comercializar la producción de grano de soya y al mismo tiempo obte-ner las renovaciones de los Acuerdos de absorción de Cosecha.

Productores de carne de cerdo de Monteagudo con potencialpara vincularse a la empresa COBOLDE. S.R.L. y a otras empre-sas de embutidos del país

En Bolivia la industria porcícola se inicia en las regiones deCochabamba, Chuquisaca y Tarija, del tipo producción tradicional parareducido mercado interno de carne fresca. Por esto las actuales plantas

103ANEXOS

procesadoras de embutidos obtienen en su mayoría materia prima deintermediarios (excepto dos que cuentan con granjas de cerdos integra-das) y el aprovisionamiento de carne suele ser reajustado dependiendodel nivel de demanda de embutidos. Lo más sobresaliente de la indus-tria de embutidos, es su enorme capacidad de agregación de valor(hasta cinco veces el valor de la carne fresca en equivalente de embuti-do). Monteagudo provee de aproximadamente 35 mil cerdos por año,principalmente a Santa Cruz, Cochabamba y Chuquisaca. La porcicultu-ra en esta zona, es más competitiva que en Cochabamba, pues la dis-ponibilidad de insumos de calidad permite producir carne más barata y de mayor calidad y para la comercialización se trabaja con intermedia-rios encargados de faenar la carne y vender canales a la EP. Principal-mente se producen cerdos criollos de menor precio pero más conve-nientes para la EP, y cerdos de cabaña que son preferidos por empresasde La Paz a pesar de su precio mayor.

En este estudio de caso, no existe un relacionamiento evidente entreproductores y empresa, dado que la EP debe ser cuidadosa con el nivelde aprovisionamiento de materia prima frente a los niveles cambiantesde demanda de embutidos, lo que hace que no se pueda crear unarelación constante con los PPR a quienes no conviene los ajustes deaprovisionamiento, algunos imprevistos, que la EP debe realizar en oca-siones. La informalidad de la mayor parte de PPR dificulta la creación derelaciones confiables con la EP, quienes han mostrado poca responsabi-lidad en el cumplimiento de compromisos con la EP. Sin embargo losproductores consideran necesaria la organización por parte de lasempresas procesadoras y sobre todo voluntad de pago justo por la cali-dad del producto. Por esto el mercado de carne se encuentra controla-do por la acción de los intermediarios.

Este estudio de caso muestra que bajo circunstancias normales, tantoPPR como EPs difícilmente forman alianzas. En estos casos los agentesde desarrollo pueden ayudar a que las partes diseñen un acuerdocomercial y establezcan relaciones de confianza para que se desarrolle.En el caso concreto de COBOLDE, una iniciativa para traducir las necesi-dades de calidad de esta empresa hacia los productores, junto con algode capital de riesgo, podría fomentar una alianza saludable y beneficio-sa para ambos.


CHILE

Industria Azucarera Nacional S.A. IANSA: Remolacha Azucarera

Por tradición IANSA ha trabajado con pequeños productores, en laactualidad 2.500 (5.000 a inicios de los noventa). Aún así éste tipo deproductor obtiene un rendimiento igual o superior a los medianos, siendo intensivos en el uso de mano de obra familiar, sustituida por tec-nología y maquinaria especializada utilizada por los grandes producto-res. Sin embargo, los PPR reciben asistencia técnica tanto de tercerasinstituciones como de la propia IANSA y de sus propios proveedores deservicios (prestadores de maquinaria especializada en remolacha selec-cionados por IANSA). Pero principalmente en las zonas de cultivo prevaleceuna preponderancia de las relaciones personales, de confianza, vecin-dad y familiaridad entre los productores, crucial para el funcionamien-to de la agricultura de contrato. La producción de azúcar actualmentecubierta por el Sistema de Banda de Precios, sin embargo ésta tienefecha final para su funcionamiento en el año 2014, por lo que la mentade IANSA es incrementar los rendimientos a 100 toneladas por hectáreamanteniendo costos, además condicionando a los productores paramantener su contrato con IANSA a la obtención mínima de 70 Tm/Ha,historial de cumplimento con créditos otorgados por IANSA y capital detrabajo y potencial tecnológico. Los productores, pequeños empresarioscontrolan más de un predio, uno propio (60% de la extensión total demenos de 30 has) y uno arrendado (40% de la extensión total), situaciónque afecta en la actualidad la estructura de costos de éste tipo de pro-ductores, y finalmente a su margen de rentabilidad final.

Los pequeños productores reconocen que IANSA ha apoyado su activi-dad como agricultores y por lo tanto han permanecido fieles a la EP conuna larga vinculación en la cual han recibido por parte de ésta financia-miento de corto y mediano plazo, asistencia técnica, cumplimiento decontratos y mayor rentabilidad relativa de la producción de remolachafrente a otras opciones.

Sin embargo, los productores no visualizan otras opciones rentablespara la pequeña agricultura y aunque visualizan la producción de berriescomo una posible alternativa, la mayoría actualmente continua con lasactividades de trigo y cría de ganado bovino como rubros de transición.Y aunque la relación entre PPR e IANSA es más bien sólida, la preocupa-ción de los productores proviene de la tendencia a la baja de la rentabi-lidad de la producción de remolacha para la producción azucarera.

Cooperativa Agrícola y Lechera de La Unión COLUN: leche

Actualmente COLUN, creada en 1949 participa con el 18% del mercado dela leche y es la tercera industria lechera del país luego de Soprole y Nestlé.Desde entonces ha incrementado sus niveles de eficiencia productiva

105ANEXOS

mediante la utilización de nuevas tecnologías de producción y mejora-miento de la distribución de los mismos, por ende incrementando losniveles aprovisionamiento de leche por parte de sus socios. Su produc-ción consta de una amplia gama de productos e incluso en años recien-tes ha incursionado en el mercado nacional con productos frescos comoyogurt y quesillo, anteriormente de distribución limitada. Cooperativacon visión de responsabilidad social, decidida a impulsar el desarrollode la región, siendo una importante fuente de generación de empleo. Enla producción de quesos participa del 32% de la producción nacional, enleche fluida el 15%, con una red de distribución nacional. Cuenta actual-mente con 765 socios, 52% de los cuales son considerados pequeños,con menos de 100 mil litros de leche entregados al año. ActualmenteCOLUN trabaja con 28 Centros de Acopio.

Los PPR se benefician de varios servicios por parte de la Cooperativaentre ellos: programas de asistencia técnica agropecuaria, asistenciaveterinaria y servicio de inseminación artificial, mejoramiento de la calidad por medio de inspección de lecherías y salas de ordeño e insta-lación de estanques enfriadores, investigación agronómica y experi-mentación en forrajeras. Además sus socios se benefician de becaspara hijos de asociados para realización de estudios universitarios y téc-nicos. El rol de los Centros de Acopio representó para los productoresun mejoramiento en el manejo de la leche previa la entrega a la plantaprocesadora, y por lo tanto evitar castigos en el precio recibido debidoa la mala calidad del producto entregado, así como para la empresarepresentó un mejoramiento en los costos fijos de producción, antesafectados igualmente por la mala calidad de la materia prima.

Sin embargo, la EP percibe algunos puntos débiles en la futura relacióncon los PPR. Uno de ellos es el tema de la trazabilidad y la calidad delproducto final como exigencias crecientes de los mercados e incompa-tibles en algunos casos con los problemas de calidad de PPR que aúnsiguen siendo significativos. Además el actual sistema de precios esta-bles con bonificaciones y castigos por tema de la calidad del producto,no ha logrado incentivar a los productores a mejorar la calidad del pro-ducto y a recibir mayormente el precio base. Estos temas resultan seruna barrera para los pequeños productores frente a las asociacionescomo COLUN, si no se desarrolla una estrategia y política conjunta ydesde el sector público. Además de que los pequeños productores novisualizan opciones claras de producción en reemplazo de la actividadlechera y muchos de ellos están abandonando la misma, situación quetambién se convierte en un reto para la industria procesadora en elmediano y largo plazo.

Cooperativa agrícola y Pisquera del Elqui CAPEL: Pisco

La Cooperativa nace en 1937 para comercializar licor destilado de uvaen las localidades mineras del norte de Chile, y cuenta con 1.400socios, 10% considerados medianos con el 45% de la producción de


pisco, 45% corresponden a pequeños consolidados igualmente con 45%de la producción de pisco y el restante 25% corresponde a pequeñoscon problemas y responsables del 6% de la producción de la cooperati-va. Éstos últimos cuentan con pequeñas superficies, vides muy viejas yde bajo rendimiento, por esto la cooperativa ha dirigido su atención aeste grupo específicamente para elevar su nivel tecnológico. Hasta elaño 2002, CAPEL y Control (otra empresa productora de pisco) domina-ban el 98% del mercado, pero a diferencia de Control, aún mantiene laprioridad tradicional de pago justo a sus asociados por la fruta.Actualmente el producto principal de exportación es el mosto concen-trado de uvas, junto con otros como el vino, pisco y alcoholes de pisco.La relación contractual entre los asociados y la cooperativa para laentrega del producto es más bien informal, sin contratos formales, másbien basados en confianza mutua y a los estatutos de la cooperativa.

Para los PPR e industrias pisqueras, la uva pisquera se considera comosu principal actividad y fuente de ingresos, ya que la EP (CAPEL yControl) tienen la obligación de recibir toda la uva de sus cooperadosde acuerdo a sus estatutos, y la política de entrega mensual del productodurante todo el año se constituye en un apoyo importante al flujo de cajafamiliar y además los asociados tienen la posibilidad de cubrir comprasde insumos y pagos de mano de obra sin necesidad de endeudarse.

INVERTEC: Frutas y Hortalizas Procesadas. El caso del pimentón

Empresa matriz de un grupo controlado por la Familia Montanari, fun-dada en 1987 orientada al sector alimentario y desde 1988 se empiezaa especializar con empresas de acuicultura y en el sector agrícola en elprocesamiento de frutas y hortalizas (deshidratados, congelados, con-servas, jugos, etc.) abasteciéndose de materia prima con la modalidadde agricultura de contrato en hortalizas y parcialmente en frutas. Losdos productos de mayor consumo son las manzanas para jugos (mayor-mente de producción propia) y deshidratados y, los pimentones paradeshidratados y congelados (junto con tomates y jalapeño, provenien-tes de agricultura de contrato). Al igual que IANSA y COLUN, tambiénINVERTEC ha implementado un Programa de Desarrollo de Proveedores(PDP) con CORFO, con el fin de disminuir la rotación de proveedores depimentón, aumentar la superficie, productividad y calidad de los mis-mos. Actualmente INVERTEC trabaja con 140 proveedores con 1.000hectáreas en total: 800 hectáreas de pimentón, 70 hectáreas de tomatey 110 hectáreas entre brásicas, chile jalapeño y zanahoria. En generalla superficie mínima a contratar es de 2 hectáreas por productor, ya quea escalas menores el costo de manejo es alto para INVERTEC. En el casodel pimentón la superficie promedio por productor es de 5 hectáreas.

Mediante la PDP la empresa logró efectos positivos en la producción depimentón mediante contratación adicional de hectáreas dedicadas aeste cultivo, incremento en el nivel de superficie media por productor ytambién incremento en los rendimientos de 25 a 30 Tm/Ha, por ende

107ANEXOS

una disminución en rechazos del 12% al 7%. %. Se introdujo riego tec-nificado y se celebraron contratos de producción a 3 años con todos losque incorporaron riego tecnificado. INVERTEC provee a los productoresasistencia técnica, asistencia de crédito y facilitación de abastecimientode insumos. Los productores que han generado relaciones con INVERTEClo han hecho impulsados por que el margen de ganancia en la producciónde pimentón es mayor en comparación a cultivos alternativos y por infor-mación favorable de otros agricultores acerca de la empresa. Para los agri-cultores la agricultura de contrato aparece casi como la única opción posi-ble para los cultivos intensivos, validando sobretodo el financiamiento ylos anticipos. Sin embargo no se muestran favorables a la política de laEP de ajustar los precios de las materias primas a la baja en la medida queestos incrementan la productividad y disminuyen los costos unitarios. Lapercepción es que la agroindustria fija precios en función de los resulta-dos de los agricultores de punta, es decir de los que tienen mayor pro-ductividad y al resto los ajusta a esos parámetros.

Con este panorama para INVERTEC el rango optimo de superficie a con-tratar está entre 5 – 10 ha., con los mayores rendimientos, la mejor tec-nología y el mejor cuidado del cultivo. El pequeño proveedor vive de larenta del pimentón y de su financiamiento, utiliza mano de obra fami-liar y vecina, posee tracción animal e implementos apropiados para elcultivo. El mediano proveedor, dedicado al cultivo, es el que manejamejor maquinaria y tecnología, con las mayores aptitudes de cambio. Elagricultor muy grande o mediano dedicado a varios rubros, no atiendeel cultivo con la densidad requerida y no logra buenos rendimientos.

Sociedad Apícola Verkruisen: Miel

Empresa productora de miel orgánica desde 1993, y cuenta en la actua-lidad con una planta industrial con capacidad de producción de 600toneladas de miel al año. Cuenta con una planta cosechadora automati-zada, planta de elaboración de miel, una línea de envasado automática,laboratorio de análisis y otros equipos complementarios. La industriacuenta con 150 proveedores mayoritariamente estables que cuentancon certificación orgánica del producto. La producción de la industria el2005 ascendió a 200.000 Kg. de miel; 20.000 Kg. de polen húmedo,2.000 Kg. de polen seco y 500 Kg. de propóleos. Los productores sonen su mayoría pequeños agricultores y campesinos que contratan a subproveedores, lo que en total incrementa a 250 el número real de pro-veedores. El relacionamiento entre los productores y la EP se da por lacertificación orgánica a través de la empresa IMO, financiando la certifi-cación y dando asistencia técnica para el cumplimiento de sus exigen-cias. Sin embargo la industria no firma contrato con sus proveedorespero con relacionamiento fuerte y de confianza en la gerencia de la EP.

Para todos los PPR relacionados con la empresa, la apicultura es uningreso equivalente a la mitad o más de los ingresos globales, pero nose auto clasifican como agricultores, son otra categoría: apicultores y


los motivos para relacionarse con la empresa son: la obtención de lacertificación orgánica de la producción a través de la EP, compra total dela producción a un precio ligeramente superior al de la miel convencio-nal y por la asistencia técnica, aunque poco frecuente, que ninguna otraempresa de la zona.

Por esto, los apicultores continuarán con el relacionamiento con laempresa, sin embargo hay aspiraciones de los apicultores con respectoa Verkruisen pendientes específicamente sobre la necesidad de incre-mentar las visitas técnicas y en cuanto al pago que no se lo realiza decontado. Además los más pequeños han postulado la necesidad de con-tar con créditos a largo plazo para incrementar más rápidamente elnúmero de colmenas, lo que no pueden hacer reteniendo los núcleospropios por requerimientos de supervivencia.

Vital Berry Marketing S.A.: Frambuesa, Arándanos y Mora

Instalada en 1989 trabajando tradicionalmente con pequeños agriculto-res (180 proveedores), la situación actual es diferente y se diferencia laproducción por especies, con 12 grandes proveedores en reemplazo delos pequeños. Así, en Chile exporta cerca de 250 millones de dólares enberries durante el 2006, principalmente arándanos y frambuesas. Losprecios internacionales y la apertura de nuevos mercados propiciadapor los tratados internacionales más recientes suscritos por Chile, asícomo las innovaciones tecnológicas en materia genética y en nuevossistemas de plantación, han estimulado las plantaciones y alterado lasrelaciones con los mercados.

En este caso además un factor que ha limitado los contratos con peque-ños proveedores son las exigencias de trazabilidad y certificación tras-pasadas por los mercados, exigencias que son difíciles de cumplir ycaras de implementar con pequeños productores.

FRIGOSORNO: Carne

Frigosorno, pertenece al Holding Lo Valledor (Empresas ASSA) el cualprocesa el 40% del ganado bovino que se sacrifica en el país, es la prin-cipal planta del Sur de Chile ubicada en el epicentro de la X Región, lamás importante en el inventario bovino nacional. El beneficio de bovi-nos no se ha incrementado en Chile durante los últimos 20 años, perodespués de una continua caída del faenamiento entre 1997 y el 2003,se inicia un repunte en los últimos 3 años. Además se ha observado undesplazamiento de la matanza hacia las plantas del Sur, lo que incre-menta la participación e importancia de Frigosorno. El incremento delconsumo interno de los chilenos, el que se estima que llegará a 77 Kg.per cápita en el 2006, de los cuales 25 Kg. son de vacuno, junto a lafuerte caída en el precio del dólar de los dos últimos años y las dificul-tades para importar carne de los países vecinos con focos de fiebre afto-sa, han impulsado la oferta nacional hacia el consumo interno, lo cual

109ANEXOS

ha significado un retroceso al impulso exportador que propiciaron elGobierno y la industria en los últimos años. Entre el 2003 y el 2005, lasexportaciones de carne bovina fresca y congelada se habían elevadodesde 16,5 millones a 69 millones de dólares (318%), siendo sus desti-nos principales México, Japón y Cuba.

En este marco los pequeños productores campesinos venden su gana-do en ferias, aprovechando el sistema de Pronto Pago, sin embargo aúnenfrentan limitantes referidas a los altos cotos de transporte, ventasconcentradas a fines de verano por lo tanto alta oferta y menor precioy cría de ganado heterogéneo con muy poca presencia de genética decarne, condiciones que han excluido al PPR del circuito de exportación.Frente a esto la motivación de la EP para firma de contratos con peque-ños ganaderos sería el posible incremento de la cuota de exportación aEuropa (actualmente de 1.350 Tm/Año) hasta 10 mil toneladas al año yestablecer un sistema intermedio de acopio y flete de ganado aplanta,bonificado por el Estado.

UNISUR: Papa

La empresa se establece en Chile a fines de los años noventa, con inver-siones de Simplot, empresa internacional dedicada al procesamiento dela papa. Su localización en Llanquihue, X Región, es estratégica en cuan-to al abastecimiento de materia prima porque se localiza en la regiónpapera del país con mayores volúmenes y productividad, además demenores precios. Unisur produce al año 10 mil toneladas de papa prefri-ta en bastones (la única industria en Chile) y 5 mil toneladas de puré des-hidratado. En Chile la superficie sembrada de papas en los últimos añosha fluctuado entre 55 y 65 mil hectáreas, un tercio de las cuales se cul-tivan en la X Región. El rendimiento medio nacional fue de 22 ton./ Ha.el 2006, mientras que en la X Región éste se elevó a 25,8 ton./Ha. Chilees un país importador neto, principalmente de papas preparadas prove-nientes de Argentina, en contraste para los pequeños agricultores lapapa es un rubro importante en su estructura productiva.

Unisur compró a pequeños productores paperos en sus primeros añosen Chile, pero ha dejado de hacerlo por que los precios se han estable-cido en un precio medio – bajo y se han aumentado los mínimos de ren-dimiento exigido para la firma de un contrato con el agricultor, ademásse fija un precio al momento del contrato, pero el pequeño agricultortiende a no respetar el contrato si encontraba un precio mejorado enotro ámbito de venta, y además por que por razones sanitarias, lospequeños productores no cumplen con requerimientos de calidad exigi-dos por la empresa.


COLOMBIA

Hugo Restrepo: Ají en el valle del Cauca

Hugo Restrepo & Cía. es una agroindustria especializada en la elabora-ción de productos intermedios de pastas y salsas de ají picante para laexportación. Nació en Cali, en 1979, inicialmente promoviendo el cul-tivo de ají Tabasco, para luego procesar el fruto en pasta para la empre-sa McIlhenny de Lousiana, USA, quienes son los dueños de la marcaTABASCO®. Con la anterior actúa Corpoversalles es una organizaciónde desarrollo local, sin ánimo de lucro, fundada en 1993 y promueve elcultivo del ají desde 1997. . El mercado en fresco y de pasta de ají enColombia es muy limitado; se calcula que el consumo colombiano noasciende a 1000 ton/año, demanda que puede ser suplida con 50 hascultivadas. El anterior hecho hace que la producción de frutos y pastade ají en Colombia sea destinada, en su mayoría, para el mercado exte-rior. El contrato de suministro entre HR&C y los PPR productores de ajípicante especifica que el precio/Kg. de la pasta de ají es en dólares ame-ricanos, pagaderos en pesos a la tasa de cambio promedio representa-tiva del mercado del mes. Esta negociación hace que la tasa de cambiosea un factor sensible dentro de la alianza. En este caso además existenentidades de apoyo que se articulan además a la relación entre PPR y EP(UMATA – asistencia técnica, SAP – apoyo político, MADR – asistenciafinanciera, entre otras)

Los logros e impactos en el proceso son principalmente: Mejoramientode la productividad del ají, generación de trabajo y mayores ingresos a116 familias de PPR, selección de un biotipo local de Cayenne de buenaproductividad y limpio de virus del mosaico, la EP ha quintuplicado susexportaciones durante los últimos siete años, los PPR han mejorado supoder de negociación al estar vinculados en la alianza, por efecto de lascapacitaciones, entrenamientos y acompañamiento el capital humanode las asociaciones locales de PPR ha crecido y se han mejorado los flu-jos de información entre los eslabones de la cadena del ají.

Pero también ser reconocen algunos aspectos pendientes: la tecnologíade producción transferida por la EP requiere de una mayor inversión loque limita su adopción por parte de los PPR, a sido fundamental la inter-vención de las instituciones de apoyo en el proceso de vinculación, elcontar con un mercado asegurado incentiva fuertemente a los PPR haciala vinculación con EPs, el hecho de que no existan mercados internosalternativos para el ají ha favorecido la fidelidad de los PPR hacia la EP.Existen factores externos no controlables por los diferentes actores par-ticipantes en la alianza vertical, que hay que tener en cuenta, como porejemplo la revaluación del peso frente al dólar que baja el precio decompra al PPR.

111ANEXOS

Alpina: Lácteos en Cundinamarca

Alpina es una empresa dedicada al procesamiento de lácteos, produc-ción de alimentos dulces y bebidas refrescantes desde hace 62 años. Enla actualidad, tiene un amplio mercado a nivel nacional y exporta susproductos a Ecuador, Venezuela, Centroamérica y el Sur de Norte-amé-rica. Los PPR vinculados a Alpina son asociaciones de pequeños produc-tores rurales, entre ellas Asopoleche, Asogragan, Cooletriunfo yCooaprisa. Para efectos de análisis del vínculo entre la empresa privaday los PPR, fueron estudiadas Asopoleche y Asogragan. La Gobernacióndel departamento de Cundinamarca a través de la Secretaría deAgricultura departamental y las Unidades Municipales de AsistenciaTécnica Municipales UMATA ha venido implementado programas parafortalecer la Cadena Láctea. La relación de Alpina con los pequeños pro-veedores consiste en un acuerdo de recolección de leche a asociacionesque logran acopiar cantidades considerables de producto. La lechedebe cumplir con un proceso de enfriamiento y excelentes condicionesde calidad. Para lograr la temperatura adecuada del producto, los aso-ciados deben contar una infraestructura adecuada y tanques de enfria-miento que suelen ser suministrados por la Gobernación delDepartamento bajo la figura de comodatos. La empresa junto con enti-dades como la UMATA suministra asistencia técnica y capacitación parala adecuada producción y manejo de la leche. Por su parte la asociacióndebe acopiar el producto a cada uno de sus proveedores y procurar eladecuado manejo por parte de sus asociados.

Para la empresa los impactos y logros de la asociación vienen dadospor una ampliación de su volumen de compra, además de lograr ahoramantener la calidad de sus productos. Para los PPR hay conciencia detrabajo colectivo y las asociaciones han logrado superar las expectati-vas de la empresa en cuanto a calidad, lo que permite abrir las puertasa otras organizaciones, los precios de la leche se han incrementado enla zona logrando no solo mayores ingresos para los asociados sino paralos no asociados, e han mejorado la genética, el manejo y la productivi-dad de los hato, se han adoptado rutinas de ordeño ajustadas a lospequeños productores que han resultado eficaces para la obtención deun buen producto, los asociados adquieren mayor visibilidad ante enti-dades externas, (e.j. son más fácilmente tenidos para programas delestado), y adquieren mayor capacidad de negociación (e.j frente a casascomerciales)

Como lecciones se identifica que la experiencia de Alpina ha logradocrear una perspectiva muy favorable para vincular asociaciones de PPRen el futuro, debido a que éstos han demostrado que pueden acopiar unproducto de excelente calidad sin importar las procedencias múltiples,esto gracias a una red de apoyo de entidades tanto públicas como pri-vadas, que han visto en la leche un producto con amplias posibilidades.La acción consistente del Estado (entrega en comodato de tanques deenfriamiento, plantas eléctricas, e instrumentos para evaluar la calidad


del producto, etc.) se ha traducido en cambios en la actividad producti-va de una zona, que va desde fomentar la asociatividad, mejorar la pro-ductividad y facilitar los vínculos con la empresa privada. Sin embargo,las asociaciones de PPR se enfrentan a dificultades que pueden afectarsu continuidad. Aunque existe la normatividad que regula la produc-ción y recolección de leche, los intermediarios no se ven aún obligadosa cumplirlas, creando una competencia desleal.

Productora de Jugos: mora en el Valle del Cauca

Productora de Jugos S.A. es una agroindustria destinada al procesamien-to de pulpa de frutas para la elaboración de jugos, refrescos, helados yyogures. Nació en Tulúa, centro del Valle en 1994, cuando el GrupoEmpresarial Bavaria (GEB) compró a la empresa Productos AlimenticiosOrense. Cuenta con dos mercados específicos, el mercado interno y elexterno; el interno, la mora es procesada en pulpa para la elaboraciónde los refrescos del grupo cervecero SAP Miller, marca Tuttifrutti; el mer-cado externo es con destino a Centroamérica y Estados Unidos, losrefrescos so exportados en “tetrapak”. Desde 2003 exportan pulpa defruta a 14 países como Estados Unidos, Suiza, Holanda, Sudáfrica yJamaica. Por su parte ASOFAMORA es una organización de segundo pisoque agremia a las 12 asociaciones locales de productores de mora en elValle del Cauca, conformada por 261 PPR. Además en esta estructura derelacionamiento actúan entidades de apoyo como Fundación Carvajal,Fundación Smurfit Cartón de Colombia, entre otras. El mercado de losrefrescos de fruta en Colombia ha tenido una tendencia de crecimientosostenido en la última década. Si bien el mercado de refrescos y jugoscrece, el crecimiento en la producción de frutas y pulpas no crece en lamisma proporción, y la mayor parte del insumo utilizada es importado.Los cultivadores nacionales de fruta no han sido capaces de engranarcon las exigencias de cumplimiento, precio y calidad que plantea laindustria transformadora.

La demanda de la mora en fresco es muy importante en Colombia parael PPR por el alto consumo que se da en zonas urbanas y por los mejo-res precios que pueden obtener en supermercados y mercados mayoris-tas, comparado con la agroindustria. Además el mejoramiento de la pro-ductividad de la mora en algunos casos de hasta el 100% con consi-guientes reducciones de pérdidas poscosecha de un 25% a un 10% depérdidas. Se estableció así un precio piso de la mora, además de unincremento del poder de negociación por parte de los PPR quienes ade-más han establecido nuevos arreglos comerciales con la agroindustriadirectamente, reduciendo la intermediación.

Le queda de lecciones a este relacionamiento la identificación de intere-ses y prioridades comunes entre las partes es clave, para que se de unabuena relación entre ellas a largo plazo, haciendo que las condicionesfavorables se mantengan en el tiempo y motive a los PPR a estar vincu-lados a la EP. Así también se requiere de una planeación y cumplimiento

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de las actividades de cosecha y post-cosecha, para poder honrar loscompromisos de suministro adquiridos. El solo hecho de contar con unmercado “asegurado” estimula y motiva a los PPR a vincularse a la alian-za, ya que les reduce el riesgo y los estimula a invertir mayores recur-sos en la actividad.

Centros Comerciales CARREFOUR S.A.: productos horto – frutícolas

El Grupo Carrefour es una empresa de origen francés dedicada a lasgrandes distribuciones o hipermercados, tiene presencia en más de 30países y un número aproximado de 12.500 almacenes. En Colombiaabrió su primera tienda en el año 1998 y actualmente cuenta con 34hipermercados distribuidos en 17 ciudades. Proveedores y PPR vincula-dos a Carrefour, comprenden organizaciones que abastecen a diferentesalmacenes de cadena. El tema de la calidad configura una condición nece-saria para comercializar con Carrefour, los proveedores entrevistados tie-nen en común el manejo de procesos que dan valor agregado a sus pro-ductos logrando una clara diferenciación en el mercado. Los proveedoresdescritos tienen una relación individual y directa con la empresa, lo cualles ha permitido un crecimiento sostenido y una preocupación permanen-te por la innovación y la calidad. Dentro de este vínculo, Carrefour sumi-nistra un apoyo técnico a un grupo particular de proveedores, aquellosidentificados con la distinción de “Calidad Natural Carrefour”.

Se destacan como logros del proceso para la empresa Para la empresala disponibilidad permanente de productos y el mejoramiento de la ima-gen corporativa por la responsabilidad social y para los PPR: el procesocontinuo de mejoramiento de calidad y eficiencia de los procesos deproducción, crecimiento tecnológico y productivo de los proveedores.

Las lecciones: el vínculo de PPR con mercados de almacenes de cadenaes posible en cuanto posean un producto diferenciado por calidad einnovación y la comercialización puede realizarse de forma individualcuando se cuenta con la tecnología y productividad necesaria, o a tra-vés de asociaciones de PPR que permitan generar volúmenes de ventaadecuados, resulta indispensable la existencia de políticas explícitas deresponsabilidad social por parte de las EPs, tal como ocurre conCarrefour, que procura la vinculación de PPR locales a sus almacenes,pero aún los PPR ven limitadas las posibilidades de acceso o permanenciaen los mercados de cadena por la falta de asesoría, asistencia técnica, ycapital de trabajo, que les permita realizar innovaciones tecnológicas,dar valor agregado a su producto y lograr continuidad en el abasteci-miento. Las exigencias y condiciones propias de los mercados de gran-des superficies como los pagos mensuales, los descuentos comerciales,la compra de productos de primera calidad y las devoluciones, generanen los PPR temores y desconfianza. Lo anterior relacionado con el des-conocimiento del manejo gerencial en estos casos, o por malas expe-riencias en el pasado.


Industria Agraria La Palma S.A. – INDUPALMA: corozo de palma

Los Pequeños Productores Rurales asociados en las cooperativa Sonactores fundamentales de las alianzas productivas con Indupalma. Unconjunto de cooperativas participan activamente en el proyecto“Expansión de la frontera palmera” y las demás se desempeñan comoempresas prestadoras de servicios (en labores agrícolas, proveedoresde insumos y dotaciones, servicios de aseo a la plantación) a los culti-vos de palma que tiene la empresa. Indupalma es una empresa agroin-dustrial que produce aceite crudo de palma y de palmiste, para satisfa-cer las necesidades de materias primas de las industrias refinadoras deaceite a nivel nacional e internacional. Indupalma es la gestora del pro-yecto “Expansión de la Frontera Palmera”, el cual se ha constituido enun modelo innovador de desarrollo empresarial y social, en el que 300campesinos asociados en cooperativas han sembrado ya sus propioscultivos de 3.000 hectáreas de palma de aceite.

Para Indupalma los principales impactos han sido un sostenimiento desu política de responsabilidad social en este relacionamiento con PPR,y generación de nuevas empresas de productos y servicios para lapalma que contribuyen al desarrollo de la región, contribución a la polí-tica de promoción de exportaciones del gobierno nacional y una expan-sión de la frontera palmera. Para los PPR, se evidencia el desarrollo delos municipios de influencia de Indupalma, mejoramiento del nivel devida gracias a la generación de ingresos, la estabilidad laboral y laseguridad social, contribución a la pacificación de la región y un cam-bio de cultura del trabajador dependiente a empresario trabajador.

Las principales lecciones: la gestión, capacitación, y acompañamientopor parte de la EP ha sido determinante para la conformación y conso-lidación de las organizaciones de PPR, el proceso de identificar intere-ses y oportunidades comunes para las dos partes, fortalece la alianzavertical, el acompañamiento permanente de la EP favorece la fidelidadde las cooperativas a los contratos, la alianza ofrece una serie de servi-cios técnicos, financieros, sociales y empresariales que le permiten, a laEP asegurar la materia prima necesaria e implementar su política de res-ponsabilidad social, y a las cooperativas de PPR aumentar su producti-vidad. Así mismo Indupalma ofrece un mercado asegurado a largoplazo, el cual estimula a los PPR a unirse a este tipo de alianzas produc-tivas de forma sostenible.

Truchas Belmira (estudio de caso sin relacionamiento entre PPR y EP)

Las experiencias de Pequeños Productores Rurales (PPR) estudiadas eneste estudio de caso, están ubicadas en los municipios de Belmira yEntrerríos al Norte de Antioquia, y Guarne y El Retiro ubicados al Orientede Antioquia. Dentro de los principales actores de la cadena truchícolaen el departamento de Antioquia se tiene a Truchas Belmira Ltda.(empresa privada en estudio), Asotrubel (organización de PPR), y grupos

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de familias productoras de trucha en Guarne y Entrerríos. Institucionesde apoyo: Secretaría de Agricultura de Antioquia, Unidades Municipalesde Asistencia Técnica (UMATAs) y Ministerio de Agricultura y DesarrolloRural, Asoacuicola, Incubadoras Rurales.

Truchas Belmira Ltda. se encuentra comercializando en el mercadonacional y dentro de sus estrategias de ampliación de mercado seencuentra la de comercializar a los Estados Unidos y actualmente tienerelaciones no formales y eventuales con organizaciones de pequeñosproductores quienes le venden de acuerdo a su beneficio propio sinembargo no existe fidelidad o continuidad por parte de los PPR, puestoque ellos pueden encontrar un mejor precio (por encima del 28%) si ven-den directamente al consumidor final, cadena de supermercados, hote-les, restaurantes u otros intermediarios.

En este sentido el estudio propone:

En el proceso de producción y comercialización de PPR existen unossobre costos para la EP como lo son: empaque, calidad, supervisión,visitas, créditos, pronto pago. Se propone generar Políticas deEstado que incentiven (como créditos blandos) a la EP a trabajar enalianza con PPR.Los apoyos canalizados a los PPR deben estar orientados a generarespacios con todos los actores de la cadena de la trucha, para nego-ciar mejores precios y bajar costos de producción.Fortalecer legal, organizativa y empresarialmente a familias produc-toras atomizadas, a través de proyectos de alianzas productivas.Fijar políticas más estrictas en cuanto a calidad del producto frescoa los nichos de mercado (hoteles, restaurante y supermercados) conla finalidad de fomentar las alianzas verticales y horizontales, ade-más de la adopción de tecnología en la producción de los PPR.

De frescura (estudio de caso sin relacionamiento entre PPR y EP)

Defrescura es una empresa creada en el año 1997, dedicada a la produc-ción y comercialización de frutas y verduras, con rangos de ventas quesuperan los 500 millones de pesos mensuales. Su mercado lo constitu-yen supermercados como Carrefour, Éxito, Carulla, y clientes institucio-nales (restaurantes, clubes y hoteles). Recientemente han incursionadoen la exportación a Panamá, Estados Unidos y Canadá y poseen una creciente demanda de productos gourmet a nivel nacional.

La producción propia de Defrescura constituye un 85 a 90% de las ven-tas totales, el faltante lo suministran dos proveedores que desarrollansu actividad según los parámetros que establece la empresa. Éstos soncatalogados como medianos productores con formación profesional.

Los proveedores de Defrescura cultivan según un sistema de siembrasplanificadas por la empresa. El departamento de ventas genera unos


requerimientos de producto que se traducen en un programa de siem-bras, el cual se destina a las fincas que cumplen con las especificacio-nes adecuadas en términos agronómicos. Los proveedores recibensemanalmente el número de plántulas necesario para mantener unaproducción continua y deben entregar a la empresa el producto final enlas condiciones indicadas de peso y presentación.

El vínculo entre Defrescura y los PPR no presenta una perspectiva favo-rable, dado que la empresa ha asumido una política de autoabasteci-miento para obviar los altos costos de transacción y mantener la cali-dad y continuidad de su producto. Por su parte, en los casos donde losPPR, individuales o asociados, logran dominar la tecnología y organiza-ción de la producción, junto con el manejo poscosecha de hortalizas dealto valor, existe una tendencia de buscar comercializar su productodirectamente con minoristas o al consumidor. En tal caso el vínculo dePPR con la Empresa privada podría estar orientada en este caso haciaotros mercados como los institucionales (restaurantes, colegios etc.)

Por otro lado, la especialización en productos ‘gourmet’ y exóticos - conun alto nivel de agregación de valor (selección, limpieza, preparación‘listo para comer’, empaques, marcas, etc.) para un mercado nicho -requiere altos niveles de planificación y acceso de recursos financierosy humanos que solo el mejor organizado de los PPR podría asumir.

La Huerta del Oriente (estudio de caso sin relacionamientoentre PPR y EP)

La empresa Huerta del Oriente fue creada hace 40 años y su producciónse basa en la elaboración de comida lista para consumo (de larga dura-ción). La empresa abastece el mercado interno de alimentos para casi-no y cárceles a nivel nacional, y en raciones de campaña a países comoEcuador, Chile y Perú. Las materias primas requeridas de los producto-res del Municipio de Fómeque del Departamento de Cundinamarca enColombia son hortalizas y frutas (alrededor de 25 a 30 productos dife-rentes por semana), sin embargo, la empresa no se abastece de lospequeños productores (principales actores de la producción de frutas yhortalizas) directamente sino que las compras se realizan a través dedos proveedores de la Central de Abastos de Bogotá (Corabastos).

La relación entre la empresa y Corabastos es informal y se ha manteni-do desde hace cuatro años, está basada únicamente en un acuerdo depalabra, el cual involucra la entrega del producto a cambio de un precioque se revisa mensualmente entre la empresa y sus proveedores. Lospequeños productores de Cundinamarca tienen el apoyo de organismosgubernamentales como el Municipio y el Incoder en la implementaciónde sistemas de riego y entrega de material vegetal para diversificación,sin embargo, su proceso de comercialización se dirige principalmente alos intermediarios que abastecen a Corabastos.

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ECUADOR

Papa: Fritolay (Quito) y productores asociados de la zona deLicto - Chimborazo, y Mulalillo – Cotopaxi.

Fritolay, dedicada exclusivamente a la producción de papas fritas tipochip consume aproximadamente 9.600 TM á 10.000 TM año que equi-vale a cerca del 40% del consumo de la industria y en los últimos añosha experimentado un crecimiento importante (18%) anual y cubre el 93%del mercado de consumo de papas chips en el Ecuador. Fritolay ha fir-mado contratos tanto con la Empresa de Productores Licto como con laAsociación de Productores de Mulalillo, con quienes se mantiene la rela-ción formal y sus directivos o gerentes son responsables del cumpli-miento de los compromisos adquiridos. En el caso de estos PPR, losorganismos de desarrollo han tenido un importante papel en el impul-so de la agricultura por contrato, participando directamente en la crea-ción, apoyo y fortalecimiento de empresas asociativas, nexos entre la EPy los PPR (específicamente el caso del CESA). La Empresa de ProductoresLicto cuenta con 145 productores (31% socios activos y aportantes a laempresa; 69% proveedores de papa para su comercialización) y si bienmantienen contratos con la EP, además tienen otros EP con las cualescomercian el producto. Por su parte la Asociación de Productores deMulalillo cuenta con 58 socios activos, y al igual que Licto también seproveen de otros productores, en especial de la zona de Mulaló.

La relación entre los PPR y la EP ha permitido elaborar planes de nego-cios al asegurar la venta del producto de manera continua, recibiendoal mismo tiempo mejores y estables precios aunque las fluctuacionesdel mercado son un problema en cuanto al cumplimiento de las entre-gas por parte de los productores, en especial los proveedores. Este rela-cionamiento ha mejorado el nivel de vida de los PPR, además de unmejoramiento costos de transporte al disponer de volumen facilita lasnegociaciones. Los PPR ahora cuidan la calidad del producto, incorpo-rando mejoras tecnológicas.

Sin embargo algunos aspectos quedan pendientes de resolver en el rela-cionamiento: falta de confiabilidad para este tipo de negocios tantodesde la EP como de los PPR, dependiendo de los precios en el merca-do aún existen incumplimientos de contratos por parte de los PPR res-tando confiabilidad la localización de la EP aún constituye una causa dealtos costos de transporte del producto de los PPR, que también seencuentra sujeto a posibles rechazos por parte de la EP y aún no existeun mecanismo participativo entre PPR y EP para realización de pruebasde calidad, generando desconfianza entre los PPR. Además éstos últi-mos aún no acceden a suficiente información de mercado.


Leche: Floralp (Ibarra) y la Asociación Rancheros del Norte delCarchi.

La empresa Floralp fue fundada en 1964 ubicando sus instalaciones enel barrio de Caranqui, de la ciudad de Ibarra, provincia de Imbabura,donde ha venido creciendo interrumpidamente desde hace 43 años,proveyendo productos lácteos de calidad. Aunque la empresa tiene sumayor prestigio y se concentra principalmente en la producción de que-sos, sin embargo ha logrado diversificar una gama de productos (lechepasteurizada, crema de leche, quesos de varios tipos, etc.). Las princi-pales cadenas de distribución que emplea la empresa, para colocar susproductos finales, son en autoservicios, restaurantes, hoteles y enmenor proporción también en grandes cadenas de supermercados. El70% de su producción se distribuye en Ibarra e Imbabura. Por su partela asociación de productores “Rancheros del Norte” cuenta con 60 pro-ductores ubicados en la parroquia “El Carmelo”, a 20 Km. del principalmercado, en el Cantón Montúfar, e inicia sus actividades el 31 de Enerodel 2003, con 12 socios. La empresa Floralp procesa 33.000 Lt. de lechediarios, de los cuales, el 88% (aproximadamente 29.000 Lt) proviene de65 proveedores medianos y grandes, y 12% (4.000) es adquiridamediante contrato a 2 asociaciones de pequeños productores, una ubi-cada en el Carchi con 60 productores, y otra en Imbabura con 42, con-gregando en total a 102 pequeños ganaderos.

La EP mantiene términos contractuales iguales para pequeños, media-nos o grandes productores, sin embargo, con sus proveedores peque-ños ha establecido acuerdos comerciales formales de compra-venta deleche, que incluyen algunos elementos adicionales de apoyo mutuo.Mediante estos acuerdos, garantiza a los productores la compra perma-nente de forma directa, sin intermediarios; y el pago de un precio com-petitivo y razonable, además de que los PPR reciben asistencia técnicapara mejoramiento continuo de la calidad de la leche, y hace partícipea los PPR de programas de fomento ganadero impulsado por la EP.

Así mismo la EP ha conseguido asegurar un abastecimiento permanen-te y creciente de materia prima, de buena calidad, ha logrado un usomás eficiente de los recursos y ha mejorado el control y la gestión de lacalidad, llevando a la empresa a aplicar sistemas integrales y ambicio-sos de Responsabilidad Social, ganando mayor prestigio y aprecio en lacomunidad, y creando un nombre que es sinónimo de calidad y solida-ridad y compromiso con los demás

Leche: Nutri Leche (Lácteos San Antonio) de Azuay y producto-res de UNORLAC de Cantón Biblián, Cañar.

La Industria Láctea NUTRILECHE (Lácteos san Antonio) inició sus activi-dades hace 31 años en la provincia de Cañar. Actualmente tiene unacapacidad de procesamiento de 150.000 Lt. diarios y cuenta con otraplanta de procesamiento ubicada en la ciudad de Cuenca ofreciendo una

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gama importante de más de 24 productos de buena calidad (leche pas-teurizada varias presentaciones, avena, jugos de durazno, mango,naranja, entre otros). La leche que consume la industria proviene en unde 92% de la compra de intermediarios que acopian la leche en un 85%de pequeños productores, y un 8% mediante compra directa a pequeñosproductores, entre los que la UNORLAC, aporta con 2.000 Lt./día queequivale al 1%. Por otro lado la UNORLAC es una asociación de produc-tores en funcionamiento desde hace 18 años, y en años recientes haagrupado a 6 comunidades y convirtiéndose en industria rural comunalde producción de quesos frescos, con un enfoque de calidad e inocui-dad. Es un área de producción casi exclusivamente de ganadería de lechede pequeños productores (menos de 20 cabezas) y limitado acceso ainfraestructura productiva y riego. Lácteos San Antonio mantiene unalarga relacionamiento con pequeños productores, sin embargo, no tieneninguna política específica de fomento o alianzas para este tipo de prove-edores. Todos sus oferentes de leche tienen el mismo tratamiento.

Los acuerdos con la UNORLAC, iniciaron hace 6 a 8 años mediante“Acuerdos Verbales”, del tipo tradicional, circunstanciales y a menudocon desequilibrios a favor de la empresa. Estos acuerdos manifiestan lacompra del producto y precios al mercado, pero no garantiza ningunode los dos acuerdos, pero al menos garantiza el pago puntual luego de15 días además de crédito para compra de tanques de frío y cumplimen-to de estándares de calidad.

A pesar de que la empresa ha obtenido el certificado de calidad ISO9000, mediante una innovación completa de sus instalaciones, no cuen-ta con una política especifica de Responsabilidad Social y según elpunto de vista de los PPR, este tipo de relacionamiento no ha resultadobeneficioso para éstos, siendo más bien una relación inequitativa y singarantías, incluso sobre el pago puntual por el producto entregado. Nohan recibido ningún tipo de asistencia técnica por lo que no tieneninventivo para mejoramiento de la calidad y productividad de la leche.Han sido mas bien instituciones de apoyo como el PROMSA o el PL-480,quienes han apoyado la actividad lechera y de mejora de la misma.

Con este panorama, se concluye que organización campesina sólida ycon liderazgo es muy importante en el relacionamiento entre la EP y losPPR. Existen evidencias de una incidencia directa en el tipo de relacio-nes, con la edad, la experiencia y el nivel educacional del Empresarioque es quien generalmente toma la iniciativa de proponer e impulsaralianzas estratégicas con sus proveedores. Así el desarrollo saludablede las relaciones contractuales (hacia alianzas estratégicas), cambia enrelación directa a la evolución de la empresa y la organización impulsan-do además elementos de Responsabilidad Social en la EP con beneficiosmutuos (mejoras en la productividad, la confianza, y el bienestar).


Maíz: Pronaca (Quito) y productores de maíz de Balzar (Guayas)y Ventanas (Los Ríos).

El sector balanceador está compuesto por dos empresas: PRONACA y laAsociación de Fabricantes de Alimentos Balanceados (AFABA) queadquieren el 80% entre producción nacional e importaciones. El grupoPRONACA está formado por diversas empresas privadas dedicadasdesde la dotación de insumos hasta la producción avícola, porcícola,hortalizas, enlatados y pesca. La empresa vende alrededor de 450 millo-nes de dólares al año (80% mercado interno y 20% mercado internacio-nal), tienen filiales en Colombia y Brasil, dedicados a la producción debienes elaborados y su productos están dirigidos a los hogares para suconsumo final, a través de distribuidores, mayoristas. Hace más de 15años, PRONACA comienza su relacionamiento con los productores gran-des, medianos y pequeños, especialmente de Balzar, Palenque yVentanas y en base a contratos formales e informales de compra –venta. En la relación entre la empresa PRONACA y PPR no ha habido nin-gún tipo de intervención de organizaciones no gubernamentales, hasido el Estado y el Consejo Consultivo (dentro del Ministerio deAgricultura y Ganadería) quienes han mediado en procesos de comer-cialización de materia prima entre PPR y EP.

La responsabilidad social manifestada en la misión de la empresa serefleja en el programa de fomento agrícola que contempla financiamien-to a través de la entrega de semillas certificadas, fertilizantes, insumosagrícolas y asistencia técnica al agricultor, en cultivos de maíz, soya yarroz, de acuerdo a lo expresado por la empresa en condiciones másbeneficiosas que el mercado. La empresa considera importante su rela-cionamiento con los productores, enfocado medianos y grandes perodando oportunidad a una proporción de pequeños productores conquienes ha asegurado abastecimiento oportuno de materia prima a pre-cios competitivos y de mejor calidad, por lo tanto reducción de costosde producción y los aleja de la posible dependencia de materia primaimportada en el largo plazo. Para el PPR se ha disminuido el riesgo decomercialización, además de haber accedido a técnicas mejoradas deproducción con nuevos paquetes tecnológicos implementados por la EPque generan rendimientos más altos que el promedio normal del país.Situación que se ha traducido en incremento de ingresos de los PPR ypor ende mejores condiciones de liquidez y menor dependencia de asis-tencia financiera de alto costo.

Se identifican beneficios en la relación entre la empresa y los producto-res, considerando que el programa ha tenido un funcionamiento continuodesde hace 15 años, lo que no descarta la existencia de problemas en elrelacionamiento. Se constata que el área de trabajo más fuerte de la rela-ción es la inversión en el agricultor y las nuevas tecnologías agrícolas,cuya resultado ha sido el incremento de la productividad del maíz lo cualse traduce en mejoras en la calidad del producto, y competitividad. Laconcesión de crédito al pequeño productor ha permitido que este tenga

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capital de trabajo para poder iniciar la siembra a tiempo y en las condicio-nes requeridas de calidad de la industria y la introducción de un contratode pequeños productores con empresas, reducen los costos de transacciónde los productores, ya que le dan mayor acceso a servicios que sin relacio-namiento con la empresa significarían mayores recursos y tiempo.

Sin embargo, los productores todavía toman decisiones de corto plazoen función del precio de la época y no en función de rentabilidad demediano plazo y sostenibilidad, lo cual da lugar a que la fidelidad haciala empresa tenga un porcentaje reducido, acompañado del poco poderde negociación del productor como ente individual y con niveles bajosde producción frente a la demanda de la empresa, lo cual desincentivaal cumplimiento de la entrega del producto al conseguirse precios másaltos en el mercado, ya sean a través de intermediarios u otros entes.Por tanto, dentro de una relación es importante generar entendimientosmás estables y transparentes que se basen en objetivos compartidos yacuerdos mutuos entre la empresa y los productores y donde se com-partan los riesgos de la producción.

Hierbas Medicinales: CETCA (Quito) y Jambi Kiwa, asociación deproductores de Chimborazo.

CETCA, Hacienda Sangay, ha venido plantando, cosechando, procesan-do y comercializando té negro desde 1964, a la fecha son 44 años defuncionamiento, es productora, envasadora, comercializadora y expor-tadora de té negro, con una producción de 1’000.000 a 1’200.000 kilo-gramos (Kl.) de té negro por año, alrededor del 96% de esta producciónse exporta y el restante 4% se destina al mercado nacional. Los produc-tos son 100% naturales y además de té negro CETCA procesa y comer-cializa otros productos (te negro con sabores, infusiones aromáticas,medicinales, horchata, entre otros). Abarca el 90% del mercado del té yel 25% del mercado de hierbas aromáticas y medicinales. Por otro ladola Asociación de Productores de Plantas Medicinales de Chimborazo esuna organización sin fines de lucro funcionando desde 1997 comoComenzó en abril de 1997 Chimborazo y es una asociación de peque-ños productores (100%), agrupa a más de 600 familias de 62 comunida-des indígenas de la provincia, siendo 480 familias las que siembran deforma orgánica las plantas requeridas, cosechan en su debido momen-to y venden a la empresa Jambi Kiwa a un precio ya determinado. JambiKiwa trabaja bajo el esquema de convenios de comercialización. Esdecir, su oferta se ajusta a la demanda de sus clientes en cuanto a varie-dad de planta requerida y volumen, trabaja bajo pedidos y no procesapara almacenar. La relación entre CETCA y las asociaciones de pequeñosproductores es formal mediante contratos de Alianza Estratégica conJambi Kiwa que se renuevan automáticamente cada año.

Los principales beneficios que evidencian los PPR a través de la acciónde la asociación son: Venta directa sin intermediarios a Jambi Kiwa dela producción, mercado estable y enlace seguro al mercado formal,


procesamiento de la producción (materia prima) en sus plantas venta alconsumidor agroindustrial y final del producto semiprocesado, capaci-tación en varios ámbitos, principalmente agroproductiva, mayor incen-tivo a la producción y comercialización de hierbas aromáticas y medici-nales. Las hierbas se cultivan, ya no solo para consumo familiar, sinotambién como negocio familiar, introducción de nuevas tecnologías deproducción, como riego e invernaderos y fortalecimiento de la fidelidadde los productores.

Sin embargo este relacionamiento aun tiene que enfrentar problemascomo son el precio y la competencia del producto internacional. En elprimero, los PPR representados por Jambi Kiwa considera los preciosrecibidos aun son bajos y no cumplen expectativas ante costos de pro-cesamiento altos, friccionan las relaciones que mantiene con CETCA ydemás compradores y la presente posibilidad de la sustitución del con-sumo por producto internacional es un aspecto que no han logradoenfrentar de manera eficiente hasta la actualidad. Además el siemprepresente tema de la calidad, como factor fundamental para acceder a mer-cados, y en el caso del mercado internacional se suma el tema del volu-men de producción requerido, y otros requerimientos como certificacio-nes orgánicas, y normas de comercio justo. Sin embargo se reconoce alfinal la importancia de la generación de alianzas estratégicas para ampliarmercados y generar beneficios para toda la cadena productiva.

Turismo Étnico: Ecological Adventures (Quito) y comunidadHuaorani de la región amazónica.

En 1993, el empresario galés llamado Andy Drumm detectó a una comu-nidad indígena ecuatoriana que estaba asentada en un territorio conrecursos naturales y culturales en base a los que se podía generar unprograma de ecoturismo manejado por las mismas comunidades, y asíjunto a un líder de la comunidad Huaorani se crea un programa de eco-turismo a pequeña escala, naciendo un año más tarde Tropic EcologicalAdventure, una empresa que tiene como objetivo desarrollar un nego-cio turístico respetuoso hacia las culturas, la realidad social y el entor-no natural. Sin embargo, la empresa no encuentra sustento en esteesquema de turismo, por lo cual se convirtió en operadora de ecoturis-mo y turismo comunitario (empresa con fines de lucro) en el Ecuador.

Convirtiéndose el esquema de relación con los Huaorani en un objetivode responsabilidad social de la operadora que se está perfeccionandoen base a nuevos objetivos y un relacionamiento más formal. La opera-dora para ofertar cualquier paquete de ecoturismo, realiza una inspec-ción del mismo, exige estándares de calidad, condiciones de infraes-tructura que le permiten satisfacer las condiciones de los clientes.

Desde años recientes se han venido realizando estudios de mercadopara mejorar el esquema de trabajo con los Huaorani y con el apoyo dela USAID se establecieron las bases para una operación más fija de

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ecoturismo en la comunidad Huao, consiguiéndose el financiamiento noreembolsable para la construcción de un eco-albergue, respetuosa delentorno y de la cultura.

La idea del nuevo proceso, es diferente ya que contempla que la opera-dora apoyará a los Huao durante diez años como intermediaria entre losturistas y la comunidad y siendo corresponsable del manejo del lodge,luego de lo cual, serán los Huao quienes se conviertan en los responsa-bles del esquema (manejo local del programa integral), lo que no nece-sariamente significa que se desliguen de una empresa operadora seaTropic u otra, ya que las funciones que cada uno cumple hace el progra-ma más eficiente.

Es decir, la idea es generar un proceso de sostenibilidad a través decapacitación, delegación de responsabilidades, creación de incentivospara el manejo del programa, generación de nuevas actividades deapoyo como venta de artesanías, preparación de alimentos, otorga-miento de servicios en el hotel, para que el ecoturismo se convierta enuna actividad que genere ingresos a las comunidades y desincentive lasalida de Huao de sus comunidades y alteren su cultura

De todo este proceso se identifican claros beneficios para la comunidadindígena y se pueden nombrar:

Concientización de la importancia del medio ambiente y la culturaExpansión de las oportunidades de negocios y servicios adicionalesGeneración de empleoGeneración de ingresos para suplir necesidades no básicasFortalecimiento de la institucionalidad

Como lecciones de este estudio de caso se destacan:

Esta relación ha generado un cambio de mentalidad de algunascomunidades Huaoranis, respecto de su hábitat y su cultura y delaprovechamiento a través del turismoExistencia de alternativas a la reducción de la pobreza a través delturismo.Las necesidades de la comunidad Huaorani para servicios de saludy educación han sido cubiertas en una parte por el esquema imple-mentadoEl relacionamiento ha traído consigo servicios adicionales respectode venta de artesanías en las comunidades, apoyo en infraestructu-ra, educación, salud, comunicaciónEl esquema implantado ha reducido el costo de transacción del ser-vicio contribuyendo así a lograr mayores recursos traducidos en másturistas y donacionesSe hace énfasis en la construcción de un proceso de sostenibilidadpara que en algunos años sean las mismas comunidades las promo-toras de sus servicios


Existe un papel importante de los organismos internacionales en elestablecimiento de proyectos sustentables en el largo plazo, uno deellos es el lodge en construcción y los alternativos nuevos proyectosque involucren opciones agroecológicas.

PERÚ

Sunshine Export SAC: Mango procesado

La empresa produce, empaca, procesa y exporta mango en distintaspresentaciones, fundada hace 21 años, exporta el 100% de su produc-ción, siendo su principal mercado los Estados Unidos. Actualmente fun-ciona un programa de asistencia social para fomentar sistemas de calidad a través de 22 asociaciones de pequeños productores conjunta-mente con el Banco Interamericano de Desarrollo BID. En general lavisión de la empresa es trabajar directamente con productores evitandoa intermediarios (acopiadores). Los volúmenes de venta han incremen-tado durante los últimos tres años lo que ha hecho necesario el modifi-car la capacidad instalada para responder a la demanda. El 10% de laproducción de la EP proviene de plantaciones propias, y el 90% es abas-tecido por productores, pequeños, medianos y grandes. La empresaactualmente trabaja con 620 productores, de los cuales el 70% son considerados pequeños (menos de 20 Ha.). Sin embargo las asociacio-nes de productores aún no tienen un nivel de organización adecuado yse encuentran algunas en proceso de consolidación. La EP trabaja concontratos formales por campaña productiva con productores individua-les y con asociaciones (cuando es aplicable).

La empresa brinda capacitación a sus proveedores (altamente aprecia-da por éstas), ha mejorado el nivel de vida de los productores La EP tam-bién ha incurrido en pagos atrasados a los productores y como conse-cuencia de ello muchos de los PPR han decidido abandonar la asociacióny terminar la relación con la EP. Aún así, los productores que han deci-dido mantener la relación reconocen la seguridad que la empresa brin-da sobre la compra del producto y el pago de un precio la mayor partede veces razonable, reflejándose en mejores ingresos para los PPR. Asímismo la asistencia técnica permanente recibida de la EP y otras entida-des privadas y no gubernamentales hay repercutido en un incrementode la calidad del producto. Algunos productores incluso han logradoobtener certificaciones orgánicas, gracias a esta asistencia técnica.

En los últimos años se percibe la dependencia, tanto de la EP como delos productores, de la producción y el procesamiento y exportación demango. Por ello la EP está incentivando la diversificación de la produc-ción en sus proveedores e incentivando el cultivo de otros productospara complementar la actividad presente concentrada en el mango. Apesar de que la empresa brinda asistencia técnica, los proveedores tie-nen la sensación de que aquella debería extenderse hacia temas de

125MECANISMOS DE ARTICULACIONES DE PEQUEÑOS PRODUCTORES RURALES CON EMPRESAS PRIVADAS

financiamiento y tecnologías de riego. Es importante señalar que lavariable precio es sensible para el mantenimiento de la relación entrePPR y EP, puesto que los productores manifiestan la voluntad de descon-tinuar la misma con la EP en el caso de obtener mejores precios tantoen el mercado mismo como en otra empresa similar.

Incalpaca TPX S.A.: Prendas de vestir.

Incalpaca es el resultado de la fusión entre Condor Tips S.A. (dedicadaa la producción de tejido plano – telas) e Industrial Tumi S.A. (dedicadaa la producción de tejido de punto- chompas). La empresa trabaja, conalrededor de 8,000 proveedores, incluidos proveedores de fibra y detalleres de confecciones y pequeños proveedores (no rurales) de bolsas,etiquetas, botones y cueros. La empresa abarca el proceso de produc-ción desde el hilado cardado de la materia prima hasta la comercializa-ción directa al consumidor final. El número de proveedores con el quetrabaja la empresa se ha ido incrementando como consecuencia del cre-cimiento en las ventas de Incalpaca. Con ellos mantiene contratos pornúmero de órdenes de compra, estableciendo un sistema semi informalpor el nivel aún no demasiado detallado de los mismos.

La subcontratación ha resultado beneficiosa para la EP por el lado de lareducción de costos de producción, especialización en la producción deotros productos, y el aprovechamiento de habilidades manuales de pro-veedores externos que resultan costosas si se realizaran por la EP. Elbeneficio para los productores es el pago puntual por el producto, asis-tencia técnica, y asistencia financiera para obtención de maquinarias yrepuestos y éstos reciben el 100% de los insumos.

De este relacionamiento los proveedores valoran la rigurosidad en loscontroles de calidad por parte de la EP, que ha dado impulso al mejora-miento de los métodos de producción. Sin embargo como la relación sebasa mas bien en órdenes de pedido antes que en contratos permanen-tes entre proveedores y EP, crea en el grupo proveedor la sensación decontar con éste vínculo constante para poder realizar planificación en supropias plantas y talleres. A pesar de ello, la relación de confianza se man-tiene en productores en que su único medio de venta es a través de la EP.

Kero PPX Grupo Inca: Peletería

Kero PPX es el resultado de la fusión de varias empresas desde 1,983.Actualmente, Kero y Agroinca funcionan con una sola administración yse dedica a la curtiembre, ganadería, la cochinilla y la crianza y transfor-mación de avestruces. El objetivo final es crear valor para los productoscon los que trabaja. La empresa Kero PPK se abastece generalmente deacopiadores, a excepción del cuero de avestruz (en el cual controla todala cadena productiva). Las razones por las cuales la empresa trabaja o nocon pequeños productores varían en función de los productos, sinembargo no existe una política preestablecida de trabajo con pequeños


productores. En algunas pieles compra el 100% a proveedores externosy en otras produce parcialmente a nivel interno y complementa la pro-visión con productores externos. En este estudio de caso el papel delacopiador, como intermediario entre el productor y la EP, es especial-mente importante, ya que la EP mantiene un nulo o casi nulo contactocon el productor.

Aunque el relacionamiento con PPR es limitada, cuando ésta existe, losúltimos se benefician de un mayor intercambio e innovación tecnológi-cas. Esto hace que a mayor nivel de agregación, la relación con laempresa es mas directa y existe un mayor nivel de identificación con lacultura empresarial. Si bien se observa un incremento en los ingresosde los productores, estos no alcanzan aún el nivel en que les permitaconsolidarse como empresarios individuales y la relación con la EP seconvierte en necesaria para su supervivencia.

El tipo de relacionamiento establecido hasta ahora ha creado la sensa-ción de parte de los productores de sentirse integrados a la organiza-ción empresarial y dejar de lado la percepción de unidades productivasindependientes, lo que se da como consecuencia de que casi el 100% deproductores tienen como único cliente a la EP y mantienen la perspecti-va de hacer sostenible la relación actual, acompañado de un mejora-miento del precio de compra pagado por la EP, e incluso eliminar losintermediarios que en la mayoría de los casos retienen márgenes deganancia superiores a los de los productores.

Gandules INC SAC: hortalizas

La empresa fue creada en el año 2002 y se dedica a la producción decapsicum (páprika) y menestras (fréjol seco, fréjol de castilla, fréjol paloverde) provenientes de la región de Lambayeque. Trabaja con 200pequeños proveedores permanentes y a partir del año 2003 la empresadecidió desarrollar las tierras de los pequeños productores y ampliar elnúmero de acopiadores asociados. Actualmente trabaja con tres moda-lidades de aprovisionamiento: siembra por contrato con productoresgrandes, tierras propias para cultivos que requieren mayores conoci-mientos técnicos y 200 PPR de diferentes comunidades. Pero se apreciaque de éstos últimos tienen relacionamiento con acopiadores antes queuno directo con la EP, debido al nivel de producción y en algunos casospor problemas de logística para acceder a la EP directamente. Éste últi-mo relacionamiento es mayoritariamente informal y casi sin ningúnbeneficio adicional para el PPR.

El PPR ha experimentado un incremento en sus ingresos proveniente desu relación con el acopiador. Productores que han pasado a ser ademásacopiadores de producto proveen en ciertos casos de semillas a los PPRcon los que se relacionan, sin embargo este vínculo es aún más infor-mal haciendo que los PPR no obtengan incentivos para mejorar elproducto o cumplir con condiciones contractuales formales. Así, los

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acopiadores se benefician de pagos puntuales por parte de la EP, comoúnico beneficio reconocido por parte de los primeros. Incluso la pers-pectiva de la relación con la EP es hacia la reducción de la compra delproducto en el futuro.

Sin embargo, entre los PPR existe una muy poca perspectiva de asocia-ción con miras a actuar directamente con la EP, lo que sigue siendo unabarrera para que estos últimos obtengan mayores beneficios del relacio-namiento, mismo que ha sido establecido ya entre los acopiadores y la EP.

MC&M: hortalizas

La empresa tiene doce años de existencia, exporta cebolla amarilla ydesde hace 7 años páprika. El 60% a 70% de lo que exportan es cultiva-do la propia empresa y el 30% es provisto por terceros. Se relacionabásicamente con dos tipos de productores: aquellos con 1 hectárea ycon aquellos con extensiones de entre 2 y 10 hectáreas. MC&M tienecontratos formales con los PPR, y mediante firma de letras por insumosque son provistos a los PPR previos a la producción y que luego son des-contados al momento del pago por la producción. Establecen preciosrefugio o precios fijos dependiendo del cultivo. Para páprika establecenprecio refugio y para cebolla, alcachofa y pimiento morrón un preciofijo. Se compra toda la producción pero se paga según calidades. Lascalidades están más o menos definidas.

Los PPR perciben seguridad por el contrato firmado con la EP y el esta-blecimiento de un precio refugio en el mismo, y reciben asistencia técnica por parte de la EP tanto en tecnologías de cultivo, parcelas demos-trativas, técnicas de riego, entre otros. Esto se ha traducido en mejora-mientos marginales en los niveles de productividad de los PPR. Los incre-mentos observados en el ingreso familiar se ha revertido mayormente encompra de bienes de capital y diversificación de la producción.

Sin embargo queda presente la percepción entre los PPR de la necesidadde organización para mejorar condiciones de negociación con la EP ymejor aprovechamiento en el futuro de los beneficios de la relación con-tractual formal establecida hasta la actualidad.

Hipermercados Tottus S.A.

La razón social se creó en Julio 2004 y es parte la Corporación SagaFalabella, conformada por capitales extranjeros (chilenos). Actualmente,cuentan con 2.000 empleados, poseen un almacén y 4 locales comer-ciales y mantiene relaciones comerciales con cerca de mil proveedores.No se relaciona con PPR por su sitema de compras basado en logísticaadaptada para volúmenes considerables y productores medianos ygrandes. El 98% de su abastecimiento es de origen nacional y un 2% proviene de Chile, básicamente manzanas, peras y cereales. Tienenacuerdos comerciales formales de abastecimiento con sus proveedores


pero no se firman contratos. Un punto peculiar sobre los acuerdoscomerciales entre Tottus y sus proveedores es que los precios finales noson definidos cuando se realiza el pedido, sino que este puede variaraumentándose o disminuyéndose, según el precio del mercado del día.Actualmente no está descartada la posibilidad de trabajo con PPR pero enexperiencias pasadas éste tipo de relacionamiento no ha sido exitoso.

El problema central del trabajo con PPR es la rentabilidad. Es difícillograr alta rentabilidad en pequeñas cantidades, además de que elnegocio de los supermercados requiere altos volúmenes de abasteci-miento y además garantizados, condiciones que no se pueden encon-trar en el trabajo con pequeños proveedores. La actual relación mante-nida con PPR se centra básicamente en productos del mar y mariscos,sin embargo éstos no reciben ningun tipo de apoyo por parte de la EP.

Por lo tanto la EP considera que para incrementar la participación de PPRdeberían cumplirse ciertos condicionamientos previos: productoresorganizados, buennos niveles observados de productividad y precioscompetitivos, que se cuente con procesos de acopio para manejar nive-les de oferta sostenida, existencia de logística adecuada para envío delproducto y que se encuentren en capacidad de financiar un capital detrabajo para sostener períodos de pago de la empresa (luego de la ventaen los supermercados en la ciudad).

Agrícola Pampa Baja: hortalizas.

Es una empresa del Grupo Layconsa que se dedica a la actividad agríco-la, cuenta con 1.288 ha de las cuales 1.244 ha son cultivables. En el año2006 alcanzó un volumen de ventas de US$ 2.1 millones, de los cualesUS$ 0.6 millones correspondieron a alcachofa dedicada a la agroindus-tria nacional. Además exporta (250 hectáreas; 5.5TM/ha). La produc-ción de granos y forrajes son destinados a la alimentación de la produc-ción ganadera, que consta de 1.507 cabezas con una producción de22.000 kilos de leche por día, dirigida al mercado nacional. En añosrecientes han venido incursionando en la producción de variedades defrutas como uvas de mesa y cítricos. Actualmente no trabaja con peque-ños productores por proyectos en marcha para la utilización que poseepero no descarta la posibilidad en la medida que la empresa desarrolletodas sus tierras y la demanda muestre incrementos.

La empresa no cree que sea necesario establecer requisitos de cantida-des de producción para poder trabajar con pequeños productores, sólose exigiría que trabajen bajo el esquema de Buenas Prácticas Agrícolas,con contratos de exclusividad. Sin embargo considera importante laorganización de los PPR para minimizar costos de manejo.

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Marzala SAC: Cítricos.

Es una empresa de carácter familiar liderada por Aldo Combina Ratto,creada en 1993 como una Sociedad Anónima. Es una empresa dedicadaal rubro de la producción, procesamiento y abastecimiento de cítricos(naranja, tangüelo, mandarina y toronja). Tiene dos fundos, uno dedica-do a producción de palta criolla y otro de cítricos una planta procesado-ra de 8,000 m2 en Santa Anita-Lima; y, conducen tres empresas:Inversiones Marzala SAC que comercializa cítricos de costa y sierra, laempresa que representa INTERMAS (venta de redes para fruta) y unaimportadora. Han sido acopiadores, transportistas, mayoristas, proce-san y comercializan cítricos para los supermercados de Lima y han dadolos primeros pasos para exportar. El 65% de los cítricos comercializa-dos corresponden a naranja, el 15 % a tangelo y el restante porcentajea otras frutas cítricas. En la Costa todos los productores con los cualestrabajan son medianos o grandes (producen de 80 a 100TM/ha), a quie-nes les compran los cítricos de descarte de exportación. En la Selva tra-bajan con ocho pequeños productores (de un total de quince). Estosestán ubicados en las zonas de Naylamp y Sol de Oro en La Merced. Laproducción de estos pequeños productores fluctúa de 8 a 10 TM/ha.Gran parte de la producción que compran a estos PPR es defectuosa yno sirve para ser vendida en los supermercados (solo 40% de esta pro-ducción llega a ser colocada en estos lugares). Por lo general, estanaranja se vende en pequeños mercados.

Según la perspectiva de la EP el trabajo con pequeños productores pre-senta altos niveles de incumplimiento y pese a esfuerzos de la empre-sa por ofrecer capacitación a los PPR, no se han obtenido resultadosefectivos de la misma. La empresa trabaja a través de compromisos decompra de la producción de PPR, pero se aplican excepciones si la cali-dad del producto ha sido afectada. Sin embargo la asistencia técnicapara el control del cultivo es permanente y en ocasiones han dado asis-tencia financiera indirecta al otorgar garantías para la obtención de cré-ditos por parte de los PPR.

La empresa considera que para incrementar la relación con PPR es nece-saria la organización de los mismos e instalación de centros de acopio.Sin embargo para ello, considera, sería necesaria la intervención delestado otorgando asistencia técnica, títulos de propiedad y facilitandoasí la organización y asociatividad entre los PPR.

Danper SAC: Hortalizas.

Danper SAC es una empresa de capitales daneses y peruanos, con treceaños de existencia, que exporta alcachofas y espárragos frescos y pro-cesados. En el 2006, exportó 41.8 millones de dólares, de los cuales lamayor parte corresponde a los envíos de espárragos con 17.4 millonesde espárragos preparados y 11.7 millones de alcachofas preparadas,además de otras presentaciones. El 50% de lo que exporta proviene de


la producción de terceros, especialmente de las regiones deLambayeque, Ancash, Lima, Junín y Arequipa y el resto corresponde a laproducción propia. En la mayoría de los casos tiene relación directa conlos PPR, a través de personal encargado de visitar los fundos con super-visores de calidad y jefes de operaciones, salvo en el caso de la sierraen Ancash donde se apoya en los Proveedores de Asistencia Técnica(PAT) a través de Serviagro, debido principalmente a la fragmentaciónde la tierra, la escasez de servicios para los agricultores, entre otros.

Danper no tiene un contrato formal con PPR. Las compras se realizan através de un acuerdo verbal con Serviagro, quien a su vez está articula-da con los agricultores, brindándoles asistencia técnica, un contrato conprecio fijo y entregándoles insumos a crédito pagaderos con la cosecha,además de apoyar con equipos de riego.

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Anexos anexo N. 3

FICHA DE CAMPOS DE OBSERVACIÓN ANALIZADOS

En el acercamiento a las Empresas Privadas, en varias visitas, obtener(de diversas personas con cargos diferentes) las respuestas a lossiguientes campos de observación y preguntas:

Datos generales de la empresa y comprobación de los criterios deelegibilidad:

Tipo de empresa privada, año de constitución.Situación económica (rango de ventas anuales, actuales y anteriores).La calidad o tipo de mercados con los cuales trabajan.

Importancia para la EP de la relación de trabajo con PPR:El número de PPR sobre el total de proveedores.El valor de los productos comprados a PPR sobre el valor total decompras (o superficie comprada a PPR sobre total de superficiecomprada).La tendencia de la relación en el tiempo (ascendente / descen-diente). Las causas de los cambios.Existencia de una política explícita de trabajar con PPR. Cómoelige la empresa a sus proveedores.La tasa de rotación de PPR en su relación con la EP o su perma-nencia. Esta es mayor o menor que con otros proveedores. Que ventajas dan a los PPR para fidelizarles.

Comportamiento de los PPR con la Empresa:Si la productividad o rentabilidad por hectárea de los PPR es pare-cida al resto de productores – proveedores de la EP o diferente.La escala mínima de producción del PPR requerida por la EP parapoder trabajar con el.El rango o tamaño de la producción óptima para trabajar con laEP como proveedor.Historia (y volúmenes) de la relación de PPR con la EP. Inicio de larelación (lugar, facilitación, iniciativas), hitos históricos (capaci-dad, adaptación, superación, crisis, conflictos). Con cuantos PPRha llegado a trabajar la EP. A que son debidos los cambios (segúnla empresa).

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Tipo de relación de la Empresa con los PPR – Ventajas y Desventajas:Cuáles elementos de la relación están formalizados en contratos

(precios, condiciones pago) y cómo se determinan. La empresa otorga créditos (a los PPR).Cómo se maneja el tema de la tributación (trabajo informal, des-cuentos por pago de impuesto). La empresa otorga apoyo tecnológico o asistencia técnica (a losPPR). Como contribuye la empresa a la introducción de la innova-ción. Estos servicios los subcontratan a externos o prefieren rea-lizarlos como empresa misma. Quien paga estos servicios, laempresa, los productores, el estado o la cooperaciónCuales sistemas de monitoreo a los productores usa la empresa.Quien ejecute y cómo se hace el control de calidad. Alguna vezla empresa se vio forzada a interrumpir el cumplimiento del con-trato, o cambiar cláusulas unilateralmente por razones de merca-do u otras. Los productores proveedores en alguna oportunidad,no han dado cumplimiento al contrato. Existen multas o castigosen caso de incumplimiento en los contratos por alguna de laspartes y cuales son.Cual es la base jurídica de los contratos.Cual es el sistema de arbitraje en los contratos.Como se distribuyen los riesgos entre EP y PPR. Quien los asume.

Tipología de PPR:Cual es la opinión de la empresa sobre la importancia de lossiguientes factores:

La educación formal.La experiencia en el rubro.El capital del productor.La disponibilidad de factores de trabajo (mano de obra familiar).La fidelidad en el cumplimiento del contrato.El conocimiento técnico del productor.La aplicación de “Buenas Prácticas Agrícolas – BPA” (y del cui-dado del medio ambiente).La calidad y sanidad del producto.

La empresa prefiere trabajar con PPR individuales o asociados.La tipología de los otros proveedores de la empresa que no son PPR.

La proyección de la Empresa hacia el trabajo con PPR:Desde el punto de vista de la empresa, cuales son las ventajas ylimitaciones que tiene el trabajo con PPR respecto de el con losotros productores mas grandes. Cuales son las proyecciones de la empresa en la relación al traba-jo con PPR (continuidad o no, crecimiento o descrecimiento). Laempresa aspira a que los productores van asumiendo más tareasen la cadena (por ejemplo el transporte).

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Rol del Estado u otras organizaciones externas y medidas quefacilitarían la relación con PPR:

Cuál es su participación (actual o anterior) en la articulación delas relaciones con proveedores en general y con PPR en especial.Cuales apoyos externos espera la empresa para fortalecer estarelación (factores ligados directos a la relación entre EP y PPR yfactores más externos como caminos u otros).

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En el acercamiento a los Pequeños Productores Rurales se harí-an entrevistas, para establecer su percepción sobre la relacióncon las empresas privadas y respuestas a los siguientes cam-pos de observación:

Datos generales del PPR y comprobación de los criterios de elegi-bilidad:

Tipo de PPR:Rubros en los cuales trabaja. Rubros que entrega a la EP.Uso y disponibilidad de mano de obra familiar y extra familiar.Tipo de relación con EP. Entrega de forma individual o asociadoa la EP.Nivel de la educación formal.La experiencia en el rubro.El capital del productor.El conocimiento técnico del productor.La aplicación de “Buenas Prácticas Agrícolas – BPA” (y del cui-dado del medio ambiente).La calidad y sanidad del producto.

Importancia para los PPR de la experiencia de articulación con la EP:Importancia de los ingresos provenientes de la articulación conesta EP sobre el ingreso total.Elementos que privilegian para elegir a esta EP.Impactos de la relación con EP.

Empleo, ingresos, uso de la mano de obra familiar y externo.Fracción de la producción propia que vende a la EP. Tendencias.Efectos sobre productividad y cambios en el uso de suelos(mono cultivo)

Experiencia que ha tenido con otras empresas (años, rotación).Ventajas que ofrece la EP para fidelizarles.Historia (y volúmenes) de la relación con la EP. Inicio de la relación(lugar, facilitación, iniciativas), hitos históricos (capacidad, adap-tación, superación, crisis, conflictos). Con cuantos EP ha llegadoa trabajar el PPR. A qué son debidos los cambios (según el PPR).

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Tipo de relación de los PPR con la EP – Ventajas y Debilidades:Formas de organización para la producción, comercialización conla EP.Modalidades para la determinación de los precios.Sistemas de control de calidad usados por los PPR o su asociacióny por la EP.Quién asume cuales riesgos.Ventajas del convenio o compromiso con la EP, en relación a otrostipos de comercialización.Debilidades o fallas en la relación con la empresa privada (asig-nar prioridades). La fidelidad en el cumplimiento del contrato.Medidas para superar las debilidades, proposiciones para supe-rarlas.

Fidelidad en los acuerdos, arbitraje y proyecciones futuras:Cumplimiento de los contratos y compromisos para ambas partes:

Razones de incumplimiento más frecuentes y sus causas.Forma de arbitrar las diferencias y resultados.Estrategias de venta a varios compradores (cómo lo hace, venta-jas, desventajas).Como ha evolucionado la relación con esta EP. Piensa seguir tra-bajando con esta EP.

Tipología de los apoyos vinculados a la EP:Apoyos recibidos de la EP:

Financiamiento operativo y / o de inversiones. Sus condicionesy formas de pago.Asistencia técnica y apoyo para innovaciones tecnológicas,calidad, BPA y otros. Sus formas de trabajo y las razones de suadaptación o no.

Riesgo de perder (otros) servicios claves por trabajar por contra-to o de forma formal con la EP. (Por ejemplo ya no se tiene acce-so a crédito de intermediarios tradicionales).Prefiere negociar solo o de forma asociado con la EP y por qué.

Rol del estado u otras organizaciones externas y medidas quefacilitan la relación con la EP:

Que apoyos externos recibe en la actualidad o el pasado.Créditos de entidades financierosDonaciones o subvenciones de otras entidadesAsistencia técnica y apoyo para innovaciones tecnológicas,calidad, BPA y otros. Sus formas de trabajo y las razones de suadaptación o no.Otros

Cuál es su participación (actual o anterior) en la articulación delas relaciones entre la EP con los PPR o sus asociaciones.Cuales apoyos externos espera el PPR para fortalecer esta rela-ción (factores ligados directos a la relación entre EP y PPR y fac-tores más externos como caminos u otros).

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135MECANISMOS DE ARTICULACIONES DE PEQUEÑOS PRODUCTORES RURALES CON EMPRESAS PRIVADAS

mesa de trabajo de desarrollo económico de la plataforma ... · ppr de leche y ep pil. s.a....

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