merito y flex cap 1 4

7/26/2019 Merito y Flex Cap 1 4

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gestin de las personasen las organizaciones

del sector pblico9 "788449"316111

www.paidos.com

ISBN 84-493-1611-149102

Lagestin de las personas preocupa cada vez ms a quienes dirigen los gobiernos

y las organizaciones del sector pblico. Lademanda de ideas, estrategias,

metodologas e instrumentos que permitan mejorarla ha crecido de modo

significativo.Se ha ido haciendo evidente que los cambios legales, las

reestructuraciones organizativas.la modernizacin tecnolgica. siendo

importantes, no son suficientes para producir los cambios necesarios. E l

verdadero cambio es aquel que consigue penetrar en las mentes de los individuos

y trasladarse a sus conductas. Conseguirlo es uno de los desafos centrales de

la gestin pblica.Tambin es el que afronta mayores obstculos y resistencias.

Este libro pretende poner las cosas un poco ms fciles a quienes quieren

entender mejor la lgica del comportamiento humano en las organizaciones

pblicas. y ofrecer enfoques que ayuden a orientar la gestin de los recursos

humanos hacia la mejora de los servicios pblicos. Aunque escrito desde la

experiencia espaola. los conceptos y referentes empleados se caracterizan

por una vocacin de universalidad y una orientacin comparada. La frecuencia

e intensidad de los contactos del autor con gobiernos y organizaciones pblicas

de Iberoamrica durante los ltimos diez aos permitir a los lectores

latinoamericanos hallar en el libro orientaciones tiles para la mejora de la

gestin pblica en los contextos que les son propios.
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Paids Empresa

ltimos ttulos publicados

49. R. Benfari - Cmo cambiar su estilo de gestin50. S. Campbell- Del caos a la confianza51. A. J. Slywotzky - La migracin del valor de la empresa52. The Hay Group -Personas. desempeo y pago

53. A. Brooking -El capital intelectual54. J. Musgrave y M. Anniss - La dinmica de las relaciones personales55. J. James. Habilidades de liderazgo para una nueva era56. R. M. Tomasko - En busca del crecimiento57. R. Koch . El principio del 80/2058. M. H. Meyer y A. P. Lehnerd . El poder de las plataformas de productos59. S. Ghoshal y C. A. Bartlett - El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa60. F. G. Hilmer y L. Donaldson - Rescatando el valor de la gerencia61. I. Morrison . La segunda curva62. L. K. Geller. Respuestas!63. F. Cairncross - La muerte de la distancia64. R. Moss Kanter - Las nuevas fronteras del management65. S. R. Covey y otros -Primero, loprimero66. J. O'Keeffe - La empresa fuera de serie67. P.Kotler - El marketing segn Kotler68. J. Hagel y A. G. Armstrong - Negocios rentables a travs de Internet69. S. Davis y C. Meyer -La velocidad de los cambios en la economa interconectada70. A. J. Slywotzky y D. J. Morrison -La zona de beneficios71. J. Dalla Costa -El imperativo tico72. M. E. Gerber - Por qu algunos directivos fracasan y cmo evitarlo73. K. Albrecht. El radar empresarial74. R. Moss Kanter - La nueva clase directiva mundial (World class)75. J. Conger y otros. El manual de cambio para lderes76. B. Tracy - Mximo rendimiento77 M. R.....Shechtman - Trabajar sin paracadas78. B. Friedman y otros -Atraer, gestionar y retener el capital humano79. C. H. Fine - El nuevo ciclo empresarial80. B. Tracy - Las cien reglas infalibles para obtener el xito empresarial81. R. Benfari -Cmo comprender y cambiar su estilo de gestin82. J. Roos y otros -Capital intelectual83. S. Knight -Soluciones PNL84. B. D. Smart - El valor del capital humano85. P. Edwards y S. Edwards -Hacer negocios en el ciberespacio86. P. H. Sullivan - Rentabilizar el capital intelectual87. D. Pottruck y T. Pearce (comps.) -La transfomUlcin empresarial en la era de Internet

88. J.-M. Lehu - Fidelizar al cliente89. M. J. Epstein y B. Birchard - La empresa honesta90. O. Glinier y E. Pateyron - La nueva economa del siglo XXI91. R. T. Pascale y otros - El lder en tiempos de caos92. T. H. Davenport y J. C. Beck - La economa de la atencin93. D. L. Dotlich y P. C. Cairo - El entrenamie1lto en accin (Action Coaching)94. D. Amott - El culto a la empresa95. P. Kotler y otros. El marketing se mueve96. R. A. Heifetz y M. Linsky - Liderazgo sin lmites97. A. Levy - Liderando en el infierno98. Ch. L. Gay - La subcontratacin de bienes y servicios99. C. Collison y G. Parcell - La gestin del conocimiento

100. P. Kotler y otros. El marketing de servicios profesionales101. J. Whitmore - Coaching102. F. Longo - Mrito y flexibilidad

I eFrancisco Longo

Mritoy flexibilidadLa gestin de las personasen las organizacionesdel sector pblico ,.

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Cubierta de Valerio Viano

C ll\~.!r.f"'1~i;

N e . A D Q . 1968

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Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares delcopyright, bajo

las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier

medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico. y la

distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamos pblicos.

@ 2004 de todas las ediciones en castellano,Ediciones Paids Ibrica, S.A.,

Mariano Cub, 92 -08021 Barcelona

http://www.paidos.com

ISBN 84-493-1611-1Depsito legal: B-26.441-2004

Impreso en Grafiques 92, S.A.Av.Can Sucarrats, 91- 08191 Rub (Barcelona)

Impreso en Espaa - Printed in Spain

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A Alejandro y Alberto Langa
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SUMARIO

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11

Introduccin 15

1. La gestin de las personas en las sociedades

contemporneas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 25

2. Lo que el empleo pblico tiene de diferente.

La funcin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61

3. Gestionar personas en el sector pblico: un sistema

integrado de valor estratgico 89

4. Los grandes subsistemas 113

5. Las tendencias de reforma de la gestin pblica

de las personas en las democracias avanzadas 153

6. Directivos pblicos profesionales: por qu, para qu

y cmo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 199

7. Los retos del futuro 237

Eplogo: Mrito y flexibilidad 271

Bibliografa 277


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AGRADECIMIENTOS

Tengo, en tanto que autor de este libro, una deuda de gratitud

con muchas personas. Entre ellas se encuentra ante todo la lar-

ga lista de gestores pblicos que han participado en los progra-

mas del IDGP de ESADE en los que he ejercido la docencia. Soy

consciente de haber recibido de ellos estmulos y aprendizajes

muy valiosos. Debo mencionar tambin a aquellos gobernantes

y directivos que han confiado en mi capacidad de consulta y ase-

soramiento a lo largo de estos aos. Tambin, a mis alumnos de

nueve promociones del MBAde ESADE, que han desafiado ao

tras ao ao mi capacidad para formar gestores de personas. De

todos ellos he aprendido cosas que han contribuido a filtrar mis

percepciones, acercar a la realidad mis puntos de vista y mejorar

mi habilidad para comunicarlos.

ESADE, la institucin en la que desarrollo mi trabajo desde

hace ms de diez aos, debe ser especficamente resaltada en

este apartado. Su configuracin abierta y horizontal, que ojal sea

capaz de preservar por mucho tiempo, me ha proporcionado el

entorno estimulante y cooperativo que precisa todo trabajo in-

telectual y el contacto con personas cuya generosa aportacin

ha sido bsica para mi crecimiento profesional. Su cultura hu-manista y plural ha facilitado el engarce de mis convicciones con

los valores propios del entorno organizativo en el que trabajo.

Soy consciente del privilegio que ello supone. Mi gratitud se di-

rige en este punto a Llus Puges, el director que me contrat, y a

Carlos Losada, quien me propuso un da incorporarme y ha man-

tenido despus la confianza en m, desde su responsabilidad ac-tual como director general.

Dentro de ESADE, he recibido de mis compaeros del Insti-

tuto de Direccin y Gestin Pblica numerosas aportaciones e


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MRITO Y FLEXIBILIDAD_

AGRADECIMIENTOS - 1 3influencias que sin duda se traducen en lo que este libro pueda te-

ner de ms valioso. En especial, la frecuente colaboracin, en la

docencia, la investigacin y la consultora, con Koldo Echeba-

rra, hoy en excedencia, ha sido una influencia importante para

la configuracin de mi forma de entender la gestin pblica,

como lo ha sido igualmente el estrecho contacto profesional du-

rante estos aos con Xavi Mendoza, Alfred Vernis, Albert Serray el ya citado Carlos Losada. Mi agradecimiento se hace expreso

tambin a Manolo Frez, Rafa Jimnez Asensio, Pere Puig, Ma-

nel Peir, Enric Colet, Roberto Quiroga, Sam Husenman, Tamy-

ka Ysa, Eduard Gil, Joat Henrich, Cristina Navarro y el resto de

personas que colaboran con el IDGP.

Algunos colegas del departamento de Direccin de Recursos

Humanos de ESADE han ledo partes del manuscrito y me han fa-

cilitado sus valiosos comentarios. Es el caso de Carlos Obeso y de

Ricard Serlavs, a quien debo un reconocimiento especial como

inspirador del modelo de gestin de recursos humanos que adop-

t en su da, que he aplicado y desarrollado en los ltimos aos,

y que, adaptado a la gestin pblica, se presenta en este libro.La relacin de trabajo con otras personas del mundo acad-

mico me ha proporcionado referencias y comentarios valiosos

de los que el libro se beneficia. Debo citar en este punto a Joan Su-

birats y todo el equipo del IGOV de la Universitat Autnoma de

Barcelona, a Manuel Villoria, del Instituto Universitario Ortega

y Gasset, a Man~el Zafra y Federico Castillo, del CEMCI de Gra-

nada, a Miguel Snchez Morn, de la Universidad de Alcalde He-

nares, a Alberto Palomar, de la Universidad CarlosIlI,a Carlos

Vignolo, de la Universidad de Chile, a Regina Pacheco, de la Fun-

dacin Getulio Vargas de Sao Paulo, y a Oscar Oszlak, de la Uni-

versidad de Buenos Aires. Michael Barzelay, de la London School

of Economics, y Sonia Ospina, de la New York University, hicie-

ron comentarios, que les agradezco, a un material previo sobre

el que he basado una parte del libro.

Considero, en mi caso, la experiencia como directivo pblico

como una fuente decisiva de crecimiento personal y profesional.

En particular, los ocho aos de trabajo en el Ayuntamiento de

Barcelona fueron para m una autntica escuela de gestin p-

blica, sin la que este libro no habra sido posible. La coinciden-

cia con el perodo de desarrollo del proyecto olmpico de 1992y

con una etapa de transformacin urbana sin precedentes, liderada

por el gobierno de la ciudad, hizo de aquellos aos una expe-

riencia difcilmente repetible. La imposibilidad de nombrar a to-

dos quienes formaban parte conmigo del equipo del alcalde Pas-

qual Maragall y me aportaron aprendizajes tiles me obliga a

recurrir a un agradecimiento genrico para todos ellos. Perso-

nalizar esta mencin en Albert Galofr, con quien, adems

de aquella experiencia, he compartido despus muchas horas de

consultora y de amistad.

Diversos encargos del Banco Interamericano de Desarrollo

me han proporcionado durante los ltimos aos marcos de estudio

y experiencias que han contribuido a enriquecer diversas partes

del libro. En particular, la elaboracin de un marco analtico para

la evaluacin de sistemas de servicio civil y el seguimiento de su

aplicacin a los diagnsticos institucionales de una veintena de

pases de Amrica Latina y El Caribe me han brindado esplndidas

y poco frecuentes oportunidades de contraste de los modelos

conceptuales utilizados.

El Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de Na-ciones Unidas y el Centro Latinoamericano de Administracin

para el Desarrollo me encomendaron la elaboracin de un ante-

proyecto de Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica y su de-

fensa, como ponente, ante la Conferencia de Ministros de Ad-

ministracin Pblica y Reforma del Estado, en junio de 2003, en

Santa Cruz de la Sierra (Bolivia). Este encargo me obligaba a

sintetizar y encuadrar en un formato peculiar mis concepciones

bsicas sobre la gestin pblica del empleo y las personas, para

hacerlas asequibles a diferentes entornos institucionales y sus-

ceptibles de ser compartidas por distintos gobiernos. La apro-

bacin de la Carta por la cumbre de Jefes de Estado y de Go-

bierno y su conversin en documento oficial de la ONU por la

Asamblea General son los primeros resultados, que ojal se vean

seguidos por iniciativas de aplicacin de sus principios en los

pases de la comunidad iberoamericana. En todo caso, es de jus-

ticia que haga constar aqu mi gratitud a las instituciones que

confiaron en m para este trabajo.

Carmen, mi mujer, revis, como hace habitualmente, el ma-

nuscrito, esforzndose por pulir mi castellano. Mi gratitud por ello

y,sobre todo, por tantas otras cosas.


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INTRODUCCIN

Es ms importante conocer los temperamentos y caracteristicasde las personas que los de las hierbas y las piedras. sta es una de las

cosas ms sutiles de la vida: los metales se conocen por el sonidoy las personas por lo que dicen. Las palabras demuestran la rectitud, pero los

hechos mucho ms an. Se necesitan, en grado sumo,reflexin, observacin y capacidad critica.

BALTASAR GRAClN, Orculo Manual y Arte de Prudenc;ia, 1647

Ms de veinticinco aos de dedicacin a la gestin pblica, des-

de la Administracin y desde el mundo acadmico, han ido for-

taleciendo mi conviccin sobre la importancia crucial del factor

humano como clave explicativa de los xitos y fracasos de los go-

biernos y las organizaciones del sector pblico.

Como directivo, he experimentado en primera persona el ca-

rcter crtico del comportamiento humano en las organizacio-

nes, su extraordinario peso en los resultados de cualquier ini-

ciativa o proyecto, y tambin lo complejo de sus motivaciones, lo

fluido yplural de los factores que influyen en l, lo arduo de la ta-

rea de descifrar los orgenes y buscar las respuestas a los pro-

blemas que afectan a las personas en el trabajo. He experimen-

tado el plus de dificultad que el oficio de gestionar personas lleva

consigo en los entornos pblicos: la ambigedad de las priori-

dades, su carcter mudable, la brevedad de los ciclos polticos, la

reticencia a medir y evaluar, el peso abrumador de la inercia, las

numerosas limitaciones legales y, sobre todo, las restricciones

intangibles de naturaleza cultural.Como docente, el prolongado contacto con directivos pbli-

cos en los programas del Instituto de Direccin y Gestin Pbli-

ca (mGP) de ESADEme ha hecho consciente tanto del inters con

que se abordan las cuestiones relacionadas con el factor huma-

no, como'del dficit de preparacin especfica constatable en la

mayora de los casos. Los conocimientos y destrezas relaciona-

dos con la gestin de las personas no se tienen en cuenta nor-

malmente entre los requerimientos de capacitacin exigidos para


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MRITO Y FLEXIBILIDADe

INTRODUCCINe

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ejercer responsabilidades directivas en el sector pblico. Este he-cho no impide que, a veces, en los intercambios que caracteri-zan a la formacin para directivos, afloren las buenas prcticas,los casos de xito y las experiencias innovadoras. En general, noobstante, la percepcin dominante entre los gestores pblicoscombina la crtica a los modelos de gestin existentes con una

aguda sensacin, prxima al desaliento o al escepticismo, de lodifcil que ~sultara cambiarlos. ,La experiencia como consultor de gobiernos y organizacio-

nes pblicas me ha ratificado en muchas de estas percepcionesy las ha hecho extensivas a diferentes pases y entornos institu-cionales. Hoy,la gestin del empleo pblico y laspersonas que for-man parte de l preocupa cada vezms a quienes dirigen las or-ganizaciones y los sistemas multiorganizativos del sector pblico.La demanda de ideas, estrategias, metodologas e instrumentosque permitan mejorarla ha crecido de modo significativo. Se haido haciendo evidente que los cambios legales, las reestructura-ciones organizativas y la modernizacin tecnolgica, aunque son

importantes, no son suficientes para cambiar en profundidad elfuncionamiento de las organizaciones pblicas. El verdaderocambio es aquel que consigue penetrar en las mentes de los in-dividuos y trasladarse a sus conductas. La mirada se vuelve cre-cientemente a las personas y es, las ms de las veces, una mira-da interrogativa, dubitativa, perpleja.

En definitiva, mejprar la gestin de las personas se percibeen nuestros das como uno de los desafos principales de la ges-tin pblica y al mismo tiempo como el que afronta mayoresobstculos y resistencias. De esa doble conviccin acerca de laimportancia y la dificultad del empeo nace este libro.

A QUIN SE DIRIGE ESTE LIBRO Y CMO PRETENDE HACERLO

ste es un libro de gestin pblica, lo que quiere decir cuan-do menos dos cosas. La primera, que asume la orientacin pluri-disciplinar que caracteriza a dicha perspectiva e incorpora sincomplejos aportaciones y enfoques propios de la economa, el de-recho,la ciencia poltica, la sociologay otras disciplinascientficas.La segunda, que se funda en una nocin amplia delmanagement,

que va ms all de la mera importacin de tcnicas nacidas en elmundo empresarial privado. La gestin pblica modula su ins-trumental analtico partiendo de la especificidad de lo pblico eincorpora no slo marcos tericos y herramientas, sino tambinun conjunto de valores necesarios para el buen funcionamiento yla renovacin de los sistemas pblicos y sus organizaciones.

El libro tiene una pluralidad de destinatarios: los primerosson los directivos pblicos, en el sentido ms amplio de la ex-presin. Incluimos en ellos a todas las personas que asumen, enorganizaciones del sector pblico, responsabilidades que impli-can la direccin de equipos humanos; desde quienes, en el vrti-ce estratgico de las administraciones, adoptan decisiones queafectan a miles de empleados, hasta quienes gestionan pequeoscentros o servicios dotados con unas pocas personas. Todos ellos-sus objetivos, problemas y preocupaciones- han sido el prin-cipal referente inspirador de este trabajo.

El libro pretende ser tambin de utilidad para quienes se ocu-pan de la Administracin Pblica desde la reflexin acadmica o

la consultora, as como --ojal- para quienes lo hacen desdela poltica o el sindicalismo. Puede asimismo ser de provecho

para los empleados pblicos y tambin para los jvenes que as-piran a hacer de la gestin pblica su profesin y desean mejo-rar su conocimiento sobre una parcela bsica de ella. No es des-cartable, incluso, que pueda captar el inters de otros pblicos.Al fin y al cabo, habla de cuestiones que acaban por afectar lavida de la mayora. Hace tiempo que estoy convencido de quela modernizacin de la gestin pblica se produce en generalcuando sus temas salen del crculo restringido de los expertos yacceden a la esfera del debate pblico. Creo que cualquier ciu-

dadano interesado por el funcionamiento de las organizacionespblicas hallar en estas pginas algunas reflexiones tiles, yasea para coincidir con ellas o para disentir.

Aunque mi experiencia se ha gestado sobre todo en el entor-no institucional espaol, y este hecho se traslada inevitablementea lo que escribo, el libro no ha sido producido pensando slo enel lector de esle pas. Por el contrario, he intentado que los an-lisis y reflexiones resulten, en el fondo y en la forma, asequiblesy tiles a lectores de otras latitudes. Como comprobar quiensiga adelante, tanto los marcos conceptuales como los referentes


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18 e


INTRODUCCINe

19

empleados se caracterizan por una vocacin de universalidad y

una orientacin comparada. En particular, se ha tenido presen-

te en todo momento la posible utilidad del libro para los lectores

latinoamericanos. La frecuencia e intensidad de los contactos

con gobiernos y organizaciones pblicas de Iberoamrica a lo

largo de los ltimos diez aos me han hecho particularmente

sensible a la manera de mirar lo pblico que caracteriza a esaparte del mundo, tan lejana y tan prxima.La probabilidad de que este libro interese ser ms alta cuan-

to ms abierto al cambio sea el talante con que se emprenda su

lectura. En el IDGP de ESADE hemos adoptado COlEO sea de

identidad un compromiso con los innovadores del sectcr pbli-

co. Este compromiso est presente en el libro, que incorpora

nuestra creencia en lo pblico, en su papel insustituible para el

bienestar y el progreso de nuestras sociedades, pero tambin en

su inmenso potencial de mejora, imprescindible para adaptarse

a las exigencias de una demanda social intensa y cambiante.

El libro aborda una materia de especial complejidad. Hay cues-

tiones para las que el desarrollo cientfico y tecnolgico han aca-bado por crear protocolos de respuestas predeterminadas. Las

incidencias que se relacionan con la gestin de las personas sue-

len pertenecer, por el contrario, a esa categora de problemas que

Schumacher llama divergentes, aquellos que, cuanto ms cono-

cimiento experto se aporta, dan lugar a un mayor nmero de so-

luciones posibles. Adems, en materia de recursos humanos, esas

soluciones son casi siempre a medio o largo plazo, lo que obliga

a adoptar decisiones cuyo xito o fracaso no es inmediatamente

constatable. Por otra parte, las cuestiones que afectan a las personas

y a su trabajo son objeto habitualmente de puntos de vista dife-

rentes, que reflejan la diversidad de intereses y valores de los gru-

pos humanos afectados. El conflicto con frecuencia forma parte

de la situacin. La necesidad de armonizar en lo posible las pre-

ferencias y expectativas de unos y otros obliga a asumir una visin

no dogmtica de las cosas o, lo que es lo mismo, un enfoque con-

tingente de las respuestas. El peso del contexto, de lo situacional,

es determinante, lo que reduce el valor prescriptivo del prece-

dente y obliga a invertir en diagnstico. La capacidad para leer

adecuadamente cada realidad concreta, con las singularidades y

matices que le son inherentes, es una condicin de xito.

Toda esta complejidad se incrementa ordinariamente en los

entornos pblicos por el peso que tiene en ellos la dimensin po-

ltica. La gestin pblica de las personas es un territorio intrin-

cado, en el que resulta fcil perderse. Este libro pretende sumi-

nistrar elementos de orientacin que hagan ms fcil transitar

por l, pero no a cualquier precio. No se ha querido ofrecer al

lector un viaje organizado, de los que conducen al pasaje de unpunto a otro a travs de un itinerario prefijado, haciendo ms

cmoda la vida del viajero a costa de seleccionar para l unas po-

cas porciones de realidad y presentrselas superficialmente. Se

ha optado deliberadamente por otro enfoque: aquel que intenta

presentar las cosas en toda su complejidad, procurando al mis-

mo tiempo ofrecer las pistas y referencias posibles para facilitar

una lectura adecuada de la realidad en los diferentes contextos.

As,el libro es ms una bljula o, como mucho, un mapa, una car-

ta de navegacin, que el viajero-lector deber usar segn sus cir-cunstancias y a su conveniencia.

Lo QUE EL LIBRO CONTIENE Y CMO SE HA ORDENADO

Mi objetivo principal al emprender la tarea de escribir este

libro era el de presentar el modelo global de gestin pblica de las

personas que vengo utilizando y aplicando desde hace aos a la

docencia, la investigacin y la consultora, para proyectar luego

sobre ste un anlisis de las principales tendencias de cambio

que las organizaciones del sector pblico afrontan en nuestros

das. A la hora de hacerlo, me surgi la necesidad de contextua-

lizar este propsito en un marco ms amplio: el de la gestin de

las personas en las organizaciones, cualquiera que sea la natu-raleza de stas, es decir, incluyendo entre ellas, muy destacada-

mente, a las empresas y organizaciones del sector privado.

A esa finalidad se ha dedicado el captulo 1, cuyo objeto es

proporcionar una panormica general, obligada mente sinttica,

de los rasgos y tendencias que presenta la gestin de los recursos

humanos en las sociedades actuales. Para llegar hasta este pun-

to, result necesario abordar primero una serie de cambios cuya

naturaleza los hace previos, de algn modo, a la gestin como

tal, yque han transformado sustancialmente en los ltimos aos


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eMRITO Y FLEXIBILIDAD

eINTRODUCCIN

e21

el universo del trabajo humano, tanto en su dimensin formalcomo en los elementos intangibles que forman parte de la rela-cin de empleo. Se describe, pues, a grandes rasgos, este esce-nario lleno de paradojas y claroscuros, y a partir de l se explo-ran las principales orientaciones que pueden reconocerse comotendencias de fondo de nuestra poca, tanto en la literatura de la

gestin como en la prctica empresarial. La nocin de flexibili-dad, caracteristica de las aproximaciones contemporneas a la ges-tin de las personas, aparece aqu por primera vez y nos acom-

paar ya a lo largo de todo nuestro recorrido posterior.La introduccin de estos contenidos nos obligaba a su vez a

adentramos en la exploracin de lo que el empleo pblico tienede especfico. En qu estriban, en realidad, los rasgos singula-res, las diferencias que hacen que los cambios y las orientacionesde gestin mencionados en el primer captulo lleguen de formadistinta o matizada a las organizaciones del sector pblico? Deesta cuestin nos ocupamos en el captulo 2, que presenta y de-sarrolla la nocin de funcin pblica (tratada expresamente como

sinnimo de servicio civil, ms usada en ciertas latitudes). Di-lucidar lo que es, y lo que no es, la funcin pblica nos pareca im-

prescindible para precisar hasta qu punto debe entenderse lagestin del empleo pblico y las personas que lo integran comoun territorio singular.

Es aqu donde aparece y se desarrolla la idea del mrito y lanecesidad de garantizarlo para hacer posible la existencia de ad-ministraciones profesionales. La profesionalidad de la Adminis-tracin Pblica es un atributo exigido tanto por la seguridad ju-ridica como por la eficacia de los servicios pblicos, y exige unconjunto de arreglos institucionales que la preserven y la prote-

jan. Determinar dnde termina en ellos la proteccin de los bie-nes de inters general y dnde empieza la de los privilegios cor-porativos de los funcionarios ser una cuestin que habr quedilucidar en cada caso. Se examina en este captulo la distintanaturaleza de esos arreglos en diferentes pases y entornos y se pre-sentan as los rasgos bsicos de los distintos modelos de funcin

pblica.ste pareca el punto adecuado para presentar el modelo de

gestin que proponemos. Aello dedicamos el captulo 3. En l, de-finimos la gestin de los recursos humanos como un sistema in-

tegrado puesto al servicio de la estrategia organizativa, cuyo ob-jeto es producir resultados acordes con ella. Conseguir esta sin-tona estratgica es particularmente complicado en los entornos

pblicos, cuyas caractersticas de ambigedad e inestabilidadconducen al dilema de la estrategia, que abordamos en este

punto y que constituye sin duda el principal obstculo que el ges-

tor pblico encuentra en su tarea.Por otra parte, hablar de resultados nos obliga a precisar pri-mero el alcance de la nocin y a explorar despus los elementosque relacionan a las personas con aqullos. Las polticas'y prc-ticas de gestin de las personas producen resultados gracias a suimpacto sobre dos variables principales: el dimensionamiento delos recursos humanos, por una parte, yel comportamiento de losindividuos, por otra. A su vez, la influencia sobre esta segundavariable -la conducta de las personas en el trabajo- se desa-rrolla mediante la gestin de dos factores bsicos: las competen-cias de las personas y su voluntad de esfuerzo omotivacin. Se de-sarrollan en este captulo todas esas nociones, encuadradas en

los escenarios caracteristicos de la gestin pblica, y se descri-ben por ltimo, tambin desde esta perspectiva, los principalesfactores situacionales que influyen sobre todo ello.

La presentacin del modelo contina en el captulo 4, que lodesarrolla por medio de la presentacin de siete subsistemas b-sicos: los de planificacin, organizacin del trabajo, gestin delempleo, rendimiento, compensacin, desarrollo y relaciones hu-manas y sociales. Se aade un apartado destinado a la organi-zacin de la funcin de recursos humanos. Para cada uno de es-tos subsistemas, se describe en primer lugar su objeto o finalidadfundamental, y se precisan despus las relaciones existentes con

los dems subsistemas, siguiendo la orientacin integrada a laque se ha hecho referencia. A continuacin, se identifican losprocesos y prcticas en que se despliegan para alcanzar sus fi-nalidades. Se incorpora para cada subsistema una relacin de

puntos criticas, enunciados como proposiciones de buena prc-tica en cada uno de los campos abordados, que puede ser utilizadacomo instrumento de contraste en el anlisis y la evaluacin deexperiencias concretas de gestin. Finalmente, se incluyen una se-rie de consideraciones especficas que el anlisis de cada subsis-tema debe tener en cuenta.


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22e

MRITO Y FLEXIBILIDAD

eINTRODUCCIN

e23

Una vez perfilado el modelo de gestin, el paso siguiente es

identificar las tendencias de cambio que se estn produciendo

en los sistemas y organizaciones del sector pblico de nuestra

poca. Las ltimas dos dcadas han sido el escenario de nu-

merosas transformaciones en la gestin pblica de las personas,

especialmente en los pases del mundo desarrollado. De estas

reformas, cuyo alcance y profundidad han sido bastante desigua-les, as como de las dinmicas abiertas por ellas, nos ocupamos

en el captulo 5. De nuevo, el lema de la flexibilidad -nosaparece

aqu como un hilo conductor de buena parte de las orientaciones

de cambio. Para presentar stas, comenzamos describiendo el

diagnstico que las dot de fundamento, cuyos contenidos se

enmarcan en las orientaciones propias del discurso posburocr-

tico o gerencialista de la llamada nuevagestin pblica. Aborda-

mos despus el sentido de los cambios, precisando las estructuras

y polticas que han sido objeto preferente de las transformacio-

nes, s como la direccin y el alcance de stas en los diferentes

escenarios institucionales, y concluimos con una serie de refle-

xiones en clave de balance.

Algunos de los cambios identificables en las reformas que he-

mos mencionado confluyen en un tema al que, por su especial

trascendencia para la gestin pblica contempornea, hemos

dado un tratamiento diferenciado. Se trata de la irrupcin, el de-

sarrollo y la consolidacin de la gerencia pblica o direccin p-

blica profesional. Dedicamos a este tema el captulo 6, en el que,

tras describir el fenmeno y su significacin, enmarcndolo en las

reformas de la gestin pblica antes apuntadas, hacemos nues-

tro el modelo de ejercicio de la funcin directiva divulgado por

Mark Moore y sus colegas de la Kennedy School de Harvard, e in-

tentamos definir las bases mediante las cuales puede ser incor-porado al diseo institucional de los sistemas pblicos. Presen-

tamos para ello un marco de responsabilidad distintivo de la

direccin pblica, integrado por cuatro elementos bsicos: un

mbito de discrecionalidad, un sistema de control y rendicin

de cuentas, un rgimen de premios y sanciones, y un conjun-

to de valores de referencia. Abordamos a continuacin el nada

fcil intento de identificar un espacio directivo profesional, lo

que nos lleva a explorar la delimitacin entre cargos polticos y

directivos, para la que proponemos un modelo contingente basado

en el anlisis de cuatro variables bsicas. El captulo concluye

con una reflexin acerca de las reas sobre las que se debera in-

tervenir para alcanzar un grado aceptable de institucionaliza-cin de la gerencia pblica.

El captulo 7 y ltimo est dedicado a identificar los principa-

les retos que plantea en la actualidad la gestin de las personas

en las organizaciones del sector pblico. Ello obliga a examinarde entrada una de las situaciones posibles: la de una eventual mi-

nimizacin progresiva del empleo pblico como consecuepcia de

la tendencia a privatizar la gestin de los servicios pblicos, lo

que sin duda hara perder importancia a los esfuerzos por refor-

marlo. Descartada esta opcin, y argumentada la necesidad con-

siguiente de invertir en la mejora de los sistemas pblicos de ges-

tin del empleo y los recursos humanos, se abordan algunos ejes

prioritarios de intervencin, ordenados por los diferentes subsis-

temas que se describieron anteriormente. Se alude despus al

cambio en las reglas dejuego, tanto formales como informales, que

dichos cambios exigen. Por ltimo, se incluye un apartado desti-

nado a explorar los desafos del futuro, pasando revista primero

a las competencias que resultar necesario incorporar y desarro-

llar en los sistemas pblicos, para concluir enunciando los temas

que estn llamados a configurar la agenda de los prximos aos.

El libro concluye con un breve eplogo en el que confluyen

los dos grandes ejes en torno a los cuales se vertebra la reflexin

de fondo, esto es, los dos atributos esenciales que a nuestro jui-

cio debe incorporar cualquier sistema pblico de gestin de las

personas: mrito y flexibilidad. La idea que articula esta refle-

xin final es que ambos componentes deben ser tratados como dos

principios rectores complementarios que, lejos de competir en-

tre s, se refuerzan recprocamente.Cmo leer este libro? Para quien disponga de tiempo e inte-

rs, la recomendacin es que lo haga por el orden en que acaba-

mos de presentar los contenidos. Alfin y al cabo, es la forma en

que hemos organizado nuestras ideas y construido el discurso

subyacente a los diferentes temas. Sin embargo, no es la nica ma-

nera posible de hacerlo, por lo que sugerimos otras opciones al-ternativas:

El lector interesado por conocer de entrada el marco con-

ceptual en el que se asienta nuestra visin del tema puede em-


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24e


e e

pezar la lectura directamente por el captulo 3 y completarla con

la del 4. Apartir de aqu, est en su mano, si lo desea, seleccionar

en los restantes captulos que integran el sumario aquellas ma-

terias que le interesen especialmente, sin que del orden en que lo

haga se deriven, creemos, mayores problemas de comprensin.

Por su parte, los lectores cuyo inters principal prescinda de

los aspectos ms tericos y se concentre sobre las tendenciasde cambio en el empleo pblico, podra comenzar por el captu-

lo 5, seguir con la primera parte del 6 -aquella que presenta la

eclosin de la gerencia pblica- y terminar con el 7. Si dispone

de un poco de tiempo, probablemente le sera til leer antes el

primer captulo, destinado, como hemos dicho, a enmarcar los

cambios en un contexto ms amplio que el del sector pblico en

sentido estricto.

En todo caso, si un lector, cualquiera que sea la secuencia es-

cogida, desea profundizar en la nocin de mrito, que es, como

hemos dicho, uno de los elementos bsicos de cualquier sistema

de gestin pblica de las personas en los estados democrticos de

derecho, hallar en el captulo 2 los marcos conceptuales y losargumentos correspondientes.

1LA GESTIN DE LAS PERSONAS ENLAS SOCIEDADES CONTEMPORNEAS

Este primer captulo est destinado a presentar una panor-

mica general de las principales tendencias actuales de la gestin

del empleo y los recursos humanos. El propsito es caracterizar

la situacin global que enmarca hoy el empleo pblico, cuya ges-

tin constituye la reflexin principal del libro. Los rasgos y las

orientaciones que aqu se describen estn, por tanto, destinados

a servir de referente o de contrapunto a dicho tema central. La ne-

cesidad de presentar una realidad abigarrada y compleja en un

espacio limitado obliga a dibujar este teln de fondo con tcni-ca de trazo grueso, esto es, a dar prioridad a la sntesis sobre la

profundidad analtica, a la concisin sobre la riqueza expositi-

va. Todo ello priva inevitablemente al resultado de desarrollos y

matices que hubieran exigido una extensin mayor.

LA NUEVA PREEMINENCIA DE LAS PERSONAS

Entre los numerosos trabajos que se han ocupado en los l-

timos aos de interpretar los cambios sociales, intentando vis-

lumbrar el futuro de las sociedades y de sus organizaciones, se-ra difcil encontrar alguno que no haya destacado el valor del

factor humano. En nuestra poca, al menos para quienes escri-

ben sobre ella, las personas cuentan. Desde la supervivencia o el

crecimiento empresarial hasta la misma competitividad de las

naciones, los grandes objetivos de cualquier proyecto colectivo

contemporneo parecen depender en buena medida del correc-

to aprovisionamiento, desarrollo y utilizacin del capital huma-

no. La preeminencia de las personas es destacada por aproxi-

maciones de signo muy diferente. Los enfoques cuantitativos

e e e


14/77

.26


e eLA GESTIN DE LAS PERSONAS EN LAS SOCIEDADES [... ] 27

suelen poner el acento en la magnitud de la inversin y la nece-

sidad de garantizar adecuadas tasas de retomo. Las aproxima-

ciones cualitativas subrayan ms bien la conexin de los recursos

humanos con la produccin de ventajas competitivas, destacando

su \inculacin con el desarrollo del conocimiento, la innova-

cin tecnolgica y la gestin de la complejidad, factores todos

dios determinantes del xito de las empresas y las sociedadesactuales.Los libros y las revistas demanagement se han hecho eco de

esta coincidencia y han sido el vehculo de una abundante pro-duccin terica que ha revalorizado la gestin de las personas,

entronizndola entre las prcticas empresariales de valor estra-

tgico. La importancia del activo humano ha fundamentado

orientaciones de cambio que atraviesan en todas las direcciones la

estructura de la empresa. Hacia arriba, elevando las opciones

bsicas relacionadas con las personas al rango de decisiones es-

tratgicas. Hacia los lados, produciendo transferencias de res-

ponsabilidad desde las unidades especializadas hacia la lnea de

mando. Hacia abajo, mediante procesos de delegacin (empo-wennent) destinados a incrementar el poder de decisin en los

niveles en los que se produce la interaccin con el mercado. En

paralelo, y congruentemente con todo ello,las polticas de personal

se orientan hacia la gestin del talento y el compromiso de los

individuos. Disponer de los mejores en cada momento y alinear

sus objetivos vitales con los de la empresa pasan a ser los objeti-

vos centrales.

Sin duda, en toda esta explosin hay influencias de la moda,

como tantas veces ocurre en el mundo de la gestin empresarial.

Con frecuencia, las invocaciones retricas a la importancia de

las personas maquillan apenas prcticas de gestin que las des-mienten contundentemente. En nuestro entorno prximo, la ex-

tensin de la precariedad laboral y las numerosas prejubilaciones

a edades precoces serian una muestra de ello. El despilfarro de ese

activo humano supuestamente estratgico e~an ms evidente en

los abundantes ejemplos de reduccin de plantilla o downsizing

que en los ltimos aos han proliferado en muchas empresas del

mundo desarrollado.

Frecuentemente, tales procesos no han sido tanto respuestas

a situaciones de crisis o medidas de estricto saneamiento de cos-

tes como la consecuencia de sucesivas operaciones de reinge-

nieria destinadas a la eliminacin de cualquier apariencia de gor-

dura, resultante de las cifras de personal. Son hechos que ponen

de manifiesto el xito conseguido por una visin de empresa

flexible, que interioriza una obsesin por convertir a todas las

personas, y en todo momento, en coste variable. La vinculacin

de los incentivos (compensacin, carrera, etc.) de la alta direccin

de las empresas a la rentabilidad econmica a corto plazo, ca-

ractersticas de la filosofa de gestin que pone el acento en la

creacin de valor para el accionista, o la utilizacin de tcnicas

contables EVA(valor econmico aadido), que ponderan en los

resultados el coste de oportunidad de los activos fijos utilizados,

han creado en los gestores la tendencia a rehuir cualquier inver-

sin de carcter estructural (Cappelliy otros, 1997,pgs. 38y sigs.),

acentuando estas tendencias.

En general, la tensin entre la visin de medio o largo plazo

exigida por las polticas de RRHH y la lgica reactiva y corto-

placista con que se adoptan habitualmente las decisiones en los

turbulentos entornos empresariales de nuestros das es una fuen-te de dificultades para quienes quieren situar a las personas en el

centro del escenario. A su vez, explica que esta nueva preemi-

nencia de las personas no sea tanto una caracteristica comn ge-

neralizable a las empresas actuales como un rasgo distintivo de

aquellos proyectos empresariales con autntica vocacin de sos-

tenibilidad. Slo cuando se busca el xito a largo plazo se est

dispuesto a evaluar adecuadamente inversiones que, como ocu-

rre a menudo con las de capital humano, ofrecen un retomo con-

siderablemente diferido en el tiempo.

Todava ms contradictorias con las proclamas de centrali-

dad del capital humano son las operaciones de ciruga de do-

taciones cuya finalidad es puramente el incremento coyuntural

de la capitalizacin burstil. Como ha sabido ver Sennett (2000,

pg. 52), el mero anuncio de la reorganizacin de una empre-

sa eleva el valor de la accin. Cuando se incluyen drsticas re-

ducciones de plantilla, la eficacia del fenmeno es an mayor.

El acceso a cuotas estratgicas de la propiedad de las empre-

sas por parte de inversores institucionales cuyo inters no es

promover proyectos empresariales sostenible s sino especular

a corto plazo en los mercados de capitales favorece la exten-

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28



sin del fenmeno. As, en los ltimos aos hemos visto a veces

cmo estos anuncios de reduccin eran impdicamente airea-

dos precisamente en las pocas de mayor bonanza en los re-

sultados empresariales.

En cualquier caso, sin negar cuanto de contradictorio tiene

la situacin expuesta, la centralidad. estratgica de las personas

en las organizaciones contemporneas se abre paso ms all dela retrica delfashion management y de su aprovechamiento in-

teresado. El volumen de recursos de diferente orden aplicado

por las empresas a la gestin de los recursos humanos ha crecido

significativamente. El posicionamiento interno de la funcin

RRHH se ha visto elevado en su rango y estatus organizativo. La

consultora estratgica de recursos humanos se ha consolida-

do como un sector de servicios profesionales en alza, ms all

de las coyunturales oscilaciones derivadas del ciclo econmi-

co. Nuevas prcticas de gestin, impregnadas de esta puesta en

valor del activo humano, se abren paso en la realidad de mu-

chas empresas.

Cules son estas orientaciones emergentes de la gestin delas personas? Hasta qu punto cuestionan paradigmas enrai-

zados en el funcionamiento y la cultura de las organizaciones? An-

tes de intentar un esbozo de respuesta a estas cuestiones, parece

necesario examinar algunos cambios trascendentes producidos,

a lo largo de los ltimos aos, en el mundo del trabajo.

Los CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO

Un conjunto de cambios de amplio alcance ha alterado a lo lar-

go de las dos ltimas dcadas, en las economas y las sociedadesdel mundo desarrollado, el contexto del trabajo humano (Bridges,

1995; Giarini y Liedtke, 1996;Brewster y otros, 1997; Cappelli y

otros, 1997;Fundacin Encuentro, 1998;Pfeffer, 1998b;Navarro,

1999;Sennett, 2000; Beynon y otros, 2002). Se trata de transfor-

maciones que no responden, desde luego, a una causa nica. El

vertiginoso desarrollo tecnolgico, especialmente el producido

en el campo de la informacin y las comunicaciones, pero tam-

bin el que ha afectado a la biogentica y a las fuentes energti-

cas, ha sido sin duda uno de los factores decisivos. La mundiali-

zacin de los intercambios de todo orden, la masiva incorpora-

cin de las mujeres a la actividad laboral, as como la crisis de los

valores de la modernidad, que desde la revolucin industrial y

durante muchas dcadas formaron el sustrato cultural de las em-

presas y las sociedades, son tambin poderosos factores de cam-

bio, ampliamente destacados por la literatura sociolgica con-

tempornea.Las transformaciones a las que nos referimos han afectado

tanto a la estructura de las relaciones en el entorno laboral (en-

tendiendo por tal el conjunto de elementos formales o formali-

zables de aqullas), como a la cultura subyacente, esto es, a los

aspectos intangibles: modelos mentales, valores dominantes,

pautas de conducta, etc. Son cambios de amplio espectro, que

afectan a las formas a travs de las cuales las personas acceden

al mercado laboral, a su experiencia sobre el proceso de trabajo

ya sus expectativas sobre seguridad en el empleo (Beynon y otros,

2002, pg. 297). Enunciamos a continuacin algunos de los que

nos parecen ms destacables.

El contrato de trabajo: hacia el fin del taylorismo

La uniformidad y estandarizacin que caracterizaba a la re-

lacin de empleo de la era industrial se ha vuelto en nuestros

das diversidad y flexibilidad. Los productos o servicios pueden

producirse y distribuirse a travs de redes globales (Giarini y

Liedtke, 1996, pg. 194), lo que ha provocado una tendencia a la

redefinicin y descentralizacin del lugar de trabajo. Los dise-

os empresariales en la red estimulan la aparicin de nuevas mo-

dalidades de articulacin de las relaciones entre la organizaciny el trabajador. El trabajo itinerante o a distancia se abre pasocomo una frrriula que puede resultar til para ambas partes. La

reduccin de costes empresariales en infraestructuras y espacio

fsico se combina, para el trabajador, con la disponibilidad flexible

del propio tiempo, tan conveniente para los nuevos modelos de

vida personal y familiar.

Frecuentemente, esta remodelacin del tejido contractual se

funda en una distincin entre trabajadores nucleares, los que

son vitales para producir la ventaja competitiva a largo plazo y la

e . . .

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MRITO Y FLEXIBILIDADe e

LA GESTIN DE LAS PERSONAS EN LAS SOCIEDADES [... ] 31

supervivencia de la organizacin, y que por tanto deben ser per-

manentemente empleados, y trabajadores perifricos, que son

aquellos cuyos puestos son menos importantes para la empresa

y cuyas habilidades pueden ser compradas ms fcilmente en el

exterior (Hegewish, 1999, pg. 115),lo que lleva a menudo a de-

finir para ellos polticas de alta rotacin.

Como consecuencia de todo ello, el binomio dependencia/au-

tonoma del trabajo por cuenta ajena empieza a conjugarse de

formas muy diversas. Mltiples tipos de relacin de empleo, en

las que los mecanismos de prestacin y contraprestacin se di-

versifican, sustituyen al contrato de trabajo tradicional. Los con-

tornos de esas relaciones se difuminan y dan lugar a figuras -el

trabajador autnomo, el empleado a tiempo parcial, el trabaja-

dor asignado a travs de una empresa de trabajo temporal, el

consultor de proceso- que coexisten en el entorno laboral con los

empleados que mantienen relaciones formales ms convencio-

nales. El director de RRHH de nuestros das empieza a no ver

claro a quin debe invitarse al aperitivo de Navidad.

El debilitamiento del empleo estable

Ese nuevo contrato de trabajo tiende a perder una parte con-

siderable de la estabilidad que lo caracterizaba. Las consecuen-

cias de este hecho son de gran trascendencia. Para comprender

todo su alcance, hay que recurrir a la nocin de contrato psi-

colgico, entendido como el equilibrio intangible subyacente a

la articulacin formal de la relacin de empleo y plasmado en el

conjunto de percepciones tcitas que son interiorizadas por las

partes de esa relacin.

El contrato psicolgico subyacente a la relacin laboral de

la era industrial poda esquematizarse como lealtad a cambio

de seguridad. El trabajador entregaba su esfuerzo y se com-

prometa con los intereses y objetivos de su empresa, que a

cambio de ello le aseguraba un trabajo estable y unas perspec-

tivas de progreso profesional. Ciertamente, este esquema b-

sico admita modulaciones en funcin del tipo y la cultura de

la empresa, que acentuaban o difuminaban el sustrato pater-

nalista del modelo, pero el ncleo de ste poda considerarse co-

r

r,

t

mn. La aspiracin del trabajador era encontrar una buena

empresa, es decir, aquella que ms se ajustaba al patrn defi-

nido. A su vez, el empleador se esforzaba por estimular en el

trabajador el sentido de pertenencia que caracteriza a una re-lacin de este tipo.

En nuestros das, ese edificio contractual se ha derrumbado

con estrpito. El trabajo de por vida ha desaparecido prctica-mente del horizonte de nuestros trabajadores, en especial de los

ms jvenes. La expectativa temporal de una vida laboral se hace

mucho ms duradera que el primer puesto de trabajo, y proba-

blemente ms que la misma empresa en la que se encuentra elpri-

mer empleo. El ajuste entre la persona y el empleo se descentra-

liza, pasa a ser una responsabilidad transferida en exclusiva al

individuo. Pasaron los das -afirma Supiot (2001)- en los que

las organizaciones empleadoras aceptaban de buen grado que,

como compensacin por tomar el control y la direccin de la vida

de la gente, ellas deban asumir alguna responsabilidad sobre el

empleo futuro y la seguridad salarial de sus empleados. Las per-

sonas afrontan, cada vez ms en solitario, el trabajo como un iti-nerario en el que el cambio de empleador ser inevitable, lo que

obligar probablemente a gestionar varias veces, a lo largo del

mismo, procesos de ajuste que tendrn el mercado laboral comoescenario.

El concepto que para algunos (Waterman y otros, 2000, pg.

403) simboliza la nueva relacin, y redefine el contrato psicol-

gico entre las organizaciones y sus empleados es el de empleabi-

lidad, que significa (Pfeffer, 1998b, pg. 162) que las empresas

proporcionan trabajos interesantes que ayudarn al trabajador a

desarrollar su capacidad, pero no prometen una permanencia a

largo plazo en el puesto. En su lugar, la nica promesa es que la

experiencia y habilidades adquiridas le brindarn mejores posi-

bilidades de encontrar empleo cuando tenga necesidad de uno

nuevo. Como afirma Bridges (1995, pg. 76), en esa nueva rela-

cin, el entorno del puesto, a ambos lados de la frontera de la or-

ganizacin, se convierte en un mercado, y mantener alto su va-

lor de mercado ser una preocupacin fundamental del trabajador

en los escenarios del futuro. Las buenas empresas de nuestros

das no seran ya las que prometen una estabilidad que no est a

su alcance, sino aquellas que garantizan el mantenimiento y de-

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32



sarrollo de una alta empleabilidad, o cuando menos facilitan, en

caso necesario, la recolocacin de sus empleados excedentarios,

utilizando para ello los numerosos servicios de outplacement que

ha empezado a ofrecer la consultora de RRHH. La capacidad

para adquirir nuevos conocimientos y destrezas ser un ingre-

diente bsico de la empleabilidad. Procesos continuos de apren-

dizaje y desaprendizaje sern, por ello, consustanciales a talesescenarios.

De l Horno faber al Horno sapiens

La entrada en la sociedad del conocimiento ha supuesto la

conversin del talento de las personas en un activo crucial para

las organizaciones (Obeso, 1999, pgs. 23 y sigs.). Este hecho

est implicando, por una parte, una prdida de peso del trabajo

menos cualificado, que tiende a mecanizarse o externalizarse.

Por otro lado, ha convertido en prioritaria la captacin y el de-

sarrollo de trabajadores cualificados, portadores frecuentes dela ventaja competitiva, cuya gestin exige formas y mtodos muy

diferentes de los que han venido caracterizando a las burocra-

cias empresariales de la era industrial. La capacidad para atraer,

retener y motivar el talento se abre paso como un distintivo de la

gestin contempornea de los RRHH. La construccin de una

buena marca de empleador concentra ya los esfuerzos de aque-

llas empresas que han reparado en que es necesario ser compe-

titivas en el mercado del trabajo cualificado para serlo tambin

en aquel para el que producen sus bienes o servicios.

Lo que antecede no puede llevar,si no se quiere incurrir en una

evidente simplificacin de la realidad, a ignorar la existencia de

nutridos mercados perifricos de trabajo, en los que se realizan

las transacciones que afectan a la mano de obra de inferior cua-

lificacin. La necesidad de gestionar adecuadamente tanto la re-

lacin con esos mercados como a las personas que nutren ese

segmento de los recursos humanos no puede ser desconocida.

El olvido de los normales -recuerda Serlavs (1996,pg. 10)-,

sobre quienes descansa la responsabilidad de asegurar y dar con-

tinuidad a los primeros de la clase, es un error que los gestores

de personas suelen pagar muy caro.

Por eso, la idea, ampliamente extendida y divulgada, de que

las empresas han comenzado a librar una guerra por el talento,

no est exenta de contraindicaciones. Pfeffer (2001, pgs. 249 y

sigs.) alerta contra stas, destacando como posibles efectos ne-

gativos de esta orientacin los siguientes: a) el nfasis en el ren-

dimiento individual (glorificando a las estrellas) puede crear

competencia interna destructiva y debilitar el trabajo de equipo;

b) exalta los talentos de los de fuera y puede subestimar a los de

dentro; c) puede producir un efecto de profeca autocumplida,

consiguiendo que ciertas personas lleguen a ser menos capaces

despus de haber recibido sistemticamente menos atencin y

recursos; d) tiende a minimizar la importancia de las cuestiones

de orden sistmico y cultural y de procesos empresariales fre-

cuentemente ms importantes para el xito que el hecho de en-

contrar al mejor, y e) puede desarrollar una actitud arrogante y

autosatisfecha (hemos ganado la guerra, la mejor gente es la

nuestra) que deteriore de manera importante la capacidad de

mantener una percepcin objetiva de la propia organizacin.

En cualquier caso, es poco discutible mantener que en nues-tra poca el talento de las personas cuenta. Especialmente si no

limitamos nuestra visin del talento a la mera posesin de co-

nocimiento. El verdadero Horno sapiens de nuestros das es aquel

que adems de poseer conocimiento dispone de la capacidad

para contextualizarlo, recrearlo, aplicarlo, codificarlo, difundir-

lo y compartirlo. Lo que nos llevaa una paradoja, otra ms, en un

universo, como el del trabajo contemporneo, repleto de ellas:

nunca como en la actualidad fue tan importante el conocimien-

to como hoy, y nunca como hoy, por contradictorio que pueda

parecer, los componentes propiamente cognitivos del talento hu-

mano deben ser sin embargo matizados y relativizados. Los co-

nocimientos deben ser vinculados a la posesin de cualidades

sin las cuales no producen el xito en el trabajo. Como veremos

enseguida, en las situaciones laborales actuales la nocin de cua-

lificacin se enriquece, deja de identificarse sin ms con los co-

nocimientos tcnicos especializados y se extiende (Dalziel, 1996,

pgs. 32 y sigs.) a un conjunto ms amplio de competencias, en

el que otras caractersticas humanas, en especial las que poseen

una dimensin relacional, adquieren, cada vezms, un significado

determinante (Longo, 2002).

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34e



Las paradojas de un mercado de trabajo global

Los pases europeos han vivido en los ltimos aos un creci-

miento significativo del desempleo, que se ha convertido en la

principal de las preocupaciones de los gobiernos (Consejo Eu-

ropeo, 1997). Algunos pases, de los que Francia es el ejemplo

ms destacado, desarrollaron planes en los que el sector pblico

desempeaba un papel relevante en los procesos de aprendizaje

e insercin laboral, ligados a los nuevos yacimientos de empleo.

Todavahoy,en Espaa, el paro es con diferencia, segn se expresa

en las encuestas, la principal preocupacin de los ciudadanos.

En paralelo, y paradjicamente, el crecimiento de la demanda

de empleados cualificados ha excedido, a veces mucho, a la ca-

pacidad del mercado laboral para proveerlos. La crisis genera-

lizada de los sistemas educativos ha acentuado este desajuste

que, si bien ha afectado sobre todo a los trabajadores del cono-

cimiento, ha acabado por extenderse a sectores de cualificacin

media de la industria y los servicios, insuficientemente nutri-

dos por los sistemas reglados de educacin profesional. Estu-dios recientes (Jimnez y otros, 2002) pronostican para Espa-

a, en unos pocos aos, como consecuencia sobre todo de la

cada de la demografa, un excedente de puestos ofertados en

todos los sectores de la actividad econmica. De ser ello cierto,

estaramos, por contradictorio que parezca con la situacin ac-

tual, ante una situacin inminente de endurecimiento de la com-

petencia entre las empresas en el mercado laboral, en especial en

lo que respecta, como antes dijimos, a la captacin de personal

cualificado.

Esta competencia se desarrolla en un mercado cada vez ms

global, lo que acenta sus rasgos ms paradjicos. Si bien en

unos casos vemos endurecerse, como apuntbamos, la compe-

tencia entre empleadores por la captacin y la retencin de talento,

en otros -donde la interfase entre tareas y cualificaciones lo per-

mite-lo que se endurece es la competencia entre pases y terri-

torios por la captacin de las empresas, utilizando el coste del

trabajo como elemento diferenciador. Las prcticas de lo que se

ha llamado dumping sociallmantenimiento de salarios bajos y

condiciones laborales precarias para atraer inversiones) y los

procesos de deslocalizacin de empresas (traslados de sedes y

plantas a la bsqueda de costes laborales inferiores) son fen-

menos caractersticos de estas situaciones. Algunos expertos han

destacado el efecto de todo ello sobre el recorte de los derechos

laborales y el debilitamiento de la posicin de los sindicatos (Gia-rini y Liedtke, 1996, pg. 223).

La reordenacin del tiempo de trabajo

La dimensin temporal del empleo se ha movido hada el

centro del escenario, reestructurando las relaciones de trabajo

(Supiot, 2001). En el contexto empresarial se ha hablado de un

nuevo sistema de competencia centrado en la economa del tiem-

po, que toma en cuenta el tiempo empleado para producir bie-

nes, para innovar y para comercializar nuevos productos y ser-vicios (Beynon y otros, 2002, pg. 122).

La importancia del tiempo de trabajo se ha fundamentado en

un conjunto de dinmicas diferentes, y no siempre interrelacio-

nadas, que afectan tanto al sistema productivo como al sistema so-cial. Por una parte, los nuevos entornos de la empresa vienen exi-

giendo crecientemente una capacidad flexible de respuesta que

las regulaciones estandarizadas de la jornada laboral no facilitan

(Brewster y otros, 1997). Las jornadas anualizadas -en los con-

tratos se expresa un nmero anual de horas de trabajo, permi-

tiendo ciertas fluctuaciones en el horario mensual o semanal para

adaptarse a los flujos de demanda, stocks, etc.-, los retenes de

horas para trabajo imprevisto o estacional, la compensacin de ho-

ras extras por tiempo libre o simplemente la prolongacin no re-

tribuida de la jornada de trabajo -la ms comn y frecuente-

mente olvidada (Hegewish, 1999, pg. 125) de las modalidades

de flexibilidad temporal- han sido, entre otras, las frmulas cada

vezms utilizados en esta direccin. Asu vez, la reordenacin del

tiempo de trabajo ha abierto el camino a mejoras de productivi-

dad que han fundamentado algunos intentos de reduccin de la

jornada laboral, en el marco de las polticas pblicas de lucha

contra el desempleo. Un modelo de nuevo pacto social se lleg a

dibujar en torno a la organizacin del tiempo de trabajo. Francia

fue elpas que ms fuertemente apost por l, si bien los cambios

polticos han supuesto cierta reconsideracin de la iniciativa.

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ro-

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36


eLA GESTIN DE LAS PERSONAS EN LAS SOCIEDADES [o o ,]

e37

Los procesos de cambio en este campo han sido acelerados,por otra parte, por fenmenos como la masiva incorporacin dela mujer al trabajo, o las necesidades, que han ido aumentando,de conciliar el trabajo con la vida personal y familiar, que esti-mularon modalidades de trabajo a tiempo parcial, a distancia, yotras (Fundacin Encuentro, 1998, pg. 174; Giarini y Liedtke,

1996,pgs. 236y sigs.).sta no ha sido, sin embargo, una empresafcil. Segn algunos expertos, los trabajadores deben esforzar-se hoy ms por conservar sus empleos y por mantener su propiotiempo privado y familiar separado del que ofrecen a su emplea-dor (Perrons, 1998).A su vez, Sennett (2000,pg. 61) ha destacadoel carcter contradictorio de la flexibili~acin del tiempo de tra-

bajo, aparentemente desarrollado de forma ms libre, pero igual-mente controlado, aunque de distinta forma: En las institucio-nes, y para los individuos, el tiempo ha sido liberado de la jaulade hierro del pasado, pero est sujeto a nuevos controles y a unanueva vigilancia vertical".'

Todo ello ha llevado, en este terreno, a procesos de ajuste, no

siempre fciles, entre las necesidades empresariales y las prefe-rencias personales de los trabajadores, cuyo resultado ha sido,en general, una amplia diversificacin y flexibilizacin de losmodelos de jornada, que han perdido una buena parte de la uni-formidad e inmutabilidad que caracterizaba a la ordenacin delos tiempos de trabajo en las empresas de la era industrial.

La empresa diversa, multicultural e individualizada

La globalizacin rompe las barreras e intensifica los movi-mientos de la fuerza de trabajo a travs de las fronteras nacio-nales. Esta intensificacin de los fenmenos migratorios esttransformando aspectos sustanciales de las sociedades contem-

porneas, en especial en elprimer mundo. Ala plena incorporacinde las mujeres al trabajo se une la irrupcin de minoras socialesen actividades productivas que antes les estaban vedadas, Nu-merosas identidades grupales diferentes cohabitan en los mis-mos entornos laborales. La Divisin de Asuntos Econmicos ySociales de Naciones Unidas incluye en la nocin de diversidadsocial en el medio laboral las diferencias de gnero, raza, etnia,

religin, orientacin sexual y aptitud psicofsica, as como lasque dimanan del sustrato y el estatus familiar, econmico, edu-cativo ygeogrfico (UNDESA-lIAS,2001, pg. 1).Por cierto, queno hablamos ya slo de hechos que afecten a los niveles bajos dela estructura de tareas de las organizaciones, sino que empiezana presentar, como es inevitable en un mundo globalizado, ras-

gos que se introducen en la gestin de profesionales y directivosy que atraviesan toda la organizacin del trabajo.Estas situaciones trasladan a la gestin de las personas J;lue-

vas preguntas, a saber: cmo minimizar los aspectos negativosde la diversidad sobre la capacidad de los grupos humanos parasatisfacer las necesidades de sus miembros y funcionar con efica-cia?; cmo, en paralelo, maximizar los efectos positivos de la di-versidad sobre la creatividad, la calidad de las decisiones y la ma-yor participacin en la gobernabilidad organizativa?; cmoreducir las diferencias entre los grupos identitarios concurrentesen el lugar de trabajo y destacar los intereses comunes, al mismotiempo que se evalan y se aprecian las contribuciones origina-

das precisamente en la diversidad social?; cmo asegurar unaadaptacin rpida y suficiente de las polticas y prcticas de per-sonal a fin de asegurar que el trabajo se convierte en un entornoacogedor para empleados que haban permanecido excluidos enel pasado? (Ospina, 2001, pg. 21).

La gestin de la diversidad pasa a convertirse as en un im-perativo organizativo y en un nuevo desafo para los gestores. Asu vez, incorpora nuevas oportunidades, que no deben ser igno-radas. La flexibilidad funcional exigida, como sealaremos msadelante, por la empresa actual, requiere la diversidad funcio-nal, esto es, la diversificacin de caractersticas humanas rele-

vantes para el rendimiento, como las diferencias en conoci-mientos, habilidades, capacidades, valores, actitudes, personalidady estilos cognitivos y de conducta. Pues bien, algunos expertoshan destacado que la diversidad funcional se nutre en buena me-dida de la diversidad social, mientras que la resistencia a aceptarsta reduce las oportunidades de encontrar alas personas ms ade-cuadas en el momento debido (Schneider y Northcraft, 1999).

Se trata de fenmenos que, como otros que hemos apunta-do, no slo requieren una atencin especfica y el desarrollo deun instrumental de gestin ad hoc, sino, sobre todo, un cambio

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de modelos mentales. Probablemente, la nocin misma de iden-

tidad grupal se nos empieza a quedar corta para explicar la ver-

dadera diversidad de la empresa contempornea. La expresin

empresa individualizada (Ghoshal y Bartlett, 1997)nos habla

de un paso ms: el necesario para destacar al individuo como el

verdadero protagonista de la diversidad laboral. En el fondo, lo

que est ocurriendo es que el trabajo humano debe empezar a

ser visto como un territorio poblado por personas, cada una de

las cuales, sin perjuicio de las mltiples identidades de grupo,

frecuentemente asimtricas y solapadas, yde los rasgos comunes

que las asemejan en ciertas cosas, presenta caractensticas propias.

Cada trabajador expresa intereses y preferencias que se des-

prenden especficamente de esa individualidad. Digmoslo as,'

aunque suene redundante: las organizaciones de nuestros das

necesitan cada vez ms una gestin personalizada de las perso-

nas. Quiz la biogentica resuelva un da el problema de la di-

versidad de la fuerza laboral, pero entre tanto el mundo del tra-

bajo se ha vuelto crecientemente fluido, paradjico, fragmentado,

heterogneo, y su gestin, por fuerza, tiende a hacerse cada vezms flexible, individualizada y compleja.

LAS NUEVAS ORIENTACIONES DE LA GESTIN DE LAS PERSONAS

Es, ahora s, el momento de preguntarnos acerca de la in-

fluencia de todos estos cambios sobre las convicciones y las ten-

dencias que caracterizan a la gestin contempornea de las per-

sonas. Se trata de una pregunta que no tiene una respuesta

fcil. No existe en la actualidad un modelo indiscutido, un pa-

radigma dominante al que referirnos, sino que la teora de la

gestin de los RRHH presenta la apariencia de un foro o gora

en el que se entrecruzan debates y propuestas de signo dife-

rente. Pese a todo, s resulta posible apuntar algunas tenden-

cias que, por la intensidad y extensin con que parecen estar

influyendo en las prcticas reales de las organizaciones, pue-

den ser vistas como enfoques que trascienden las modas del

management y merecen por ello ser consideradas como orien-

taciones de fondo del perodo que vivimos. Las apuntamos bre-

ve y esquemticamente a continuacin, advirtiendo de que no

se trata de enfoques antagnicos sino frecuentemente comple-

mentarios, aunque no exentos de ciertos elementos contradic-

torios. La forma en que los presentamos obedece a la pretensin

de introducir una sistemtica que facilite la lectura, pero no

implica desconocer las abundantes interrelaciones y solapa-mientos que existen entre ellos.

El lema de la flexibilidad

Si una nica palabra pudiera servir como lema de las orien-taciones contemporneas del empleo y los recursos humanos, y

ello tanto en la literatura de la gestin como en los entornos aca-

dmicos y empresariales, esa palabra sera sin duda flexibili-dad. Flexibilidad es un trmino cargado de significaciones po-

sibles que, como suele ocurrir, entran a veces en conflicto. Vale

la pena, por ello, que hagamos un esfuerzo por clarificar de qu

cosa, o ms bien de qu cosas hablamos cuando lo utilizamos en

este campo.El debate contemporneo sobre la flexibilidad laboral arran-

ca en Europa a finales de la dcada de 1970 y a principios de lade 1980 (Farnham y Horton, 2000, pg. 7), conectado con unconjunto de hechos sociales entre los que se encuentran: 1) el

cambio en los mercados mundiales y el incremento de la com-

petencia global, 2) el cambio tecnolgico, especialmente el re-

gistrado en el campo de la informacin y las comunicaciones, 3)

la volatilidad de los mercados de producto, 4) el desempleo cre-

ciente,y 5) el trnsito de la economa industrial a la llamada erapostindustrial. Son escenarios que afectan a diversos actores so-

ciales, en torno a un cojunto de cuestiones como la educaciny la formacin continua, la legislacin social, los sistemas sala-

riales, la jornada de trabajo, la igualdad de oportunidades y la

flexibilidad de las organizaciones de servicio pblico (ComisinEuropea, 1997).

El paradigma de la empresa flexible (Atkinson y Meager,

1986,pgs. 2-11),supuestamente capaz de hacer frente al conjunto

de desafos que se desprenden de tales escenarios, incorpora di-versos tipos de flexibilidad en lo referente a la gestin de los re-cursos humanos:

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La flexibilidad numrica, definida como la capacidad de

las compaas para ajustar el nmero de trabajadores o

de horas de trabajo a los cambios producidos en la demanda.

La flexibilidad funcional, o capacidad para reorganizar las

competencias asociadas con los empleos, de manera que

los titulares de los puestos puedan desarrollarlas a travs de

un abanico de tareas ampliado horizontalmente, vertical-

mente o en ambos sentidos. El distanciamiento, que se concibe como el desplaza-

miento de contratos de trabajo por contratos mercantiles o

por la sub contratacin, con el fin de concentrar la organi-

zacin en la ventaja competitiva o encontrar frmulas me-

nos costosas de administrar las actividades no nucleares.

La flexibilidad salarial, que se identifica con la capacidad

de la empresa para conseguir que sus estructuras retribu-

tivas estimulen la flexibilidad funcional, resulten competi-

tivas en lo que respecta a las competencias ms escasas en

el mercado de trabajo y recompensen el esfuerzo y rendi-

miento individual de los empleados.

Implcitas en este conjunto de enunciados (en similar senti-

do, Institute of Personnel and Development, 1994), encontramos

dos visiones de la flexibilidad, presentes, en dosis variables, en los

procesos y discursos de cambio de los sistemas de gestin de las

personas. Aunque no se trata, en sentido estricto, de visiones re-

cprocamente excluyentes, s acostumbran a corresponderse con

los enfoques dominantes de gestin adoptados en cada caso.

La primera de estas visiones de la flexibilidad se ancla en una

percepcin dominante de las personas como restriccin y se cen-

tra en la reduccin de los costes de personal. Enlaza con los dis-

cursos empresariales de la reingeniera, la reduccin de plantilla(downsizing), las competencias clave y la empresa en red, y se

orienta principalmente a la deteccin y eliminacin de exceden-

tes y a la conversin de los costes de personal fijos en variables.

La segunda visin tiende a percibir a las personas ms bien como

oportunidad, y pone el acento en la flexibilidad de la GRH (ges-

tin de recursos humanos) como apoyo a la creacin de valor por

parte de las personas. Sintoniza con los discursos empresariales de

la calidad total (Fundacin Europea para la Gestin de la Cali-

dad, 1999), del aplanamiento de estructuras y de la promocin de

autonoma personal para decidir (empowerment), o con las prc-

ticas de alto rendimiento (Pfeffer, 1998b, pgs. 44 y sigs.), y se

orienta sobre todo a la mejora cualitativa de las polticas de re-

cursos humanos, en especial de las ms relacionadas con la im-

plicacin y el compromiso de las personas. En sentido anlogo,

se ha distinguido entre una gestin de recursos humanos "dura,caracterizada por una aproximacin ms instrumental y un n-

fasis claro en la minimizacin de los costes, y una "blanda, in-

tegrada por el conjunto de polticas destinadas a maximiiar la

integracin organizativa, el compromiso de los empleados y lacalidad del trabajo (Storey, 1995).

Bajo un prisma diferente, el de las preferencias y expectativas

de los actores en juego, otras dos visiones son posibles y necesa-

rias (Ridley, 2000, pg. 33). Por una parte, desde el punto de vis-

ta de los intereses de las organizaciones, la flexibilidad se relaciona

con los mecanismos mediante los cuales se consigue que las es-

tructuras organizativas, los procesos de trabajo y las prcticas

de personal incrementen el control de los gestores sobre los re-cursos humanos. Por otra, desde la perspectiva de las personas,

la flexibilidadtiene que ver con los cambios que habilitan a los tra-

bajadores para ejercer un mayor control sobre sus vidas, como

ocurre, por poner un nico ejemplo, con la relacin entre la ma-

ternidad y el uso del empleo a tiempo parcial.

Teniendo en cuenta esta ambivalencia, se ha afirmado que el

desarrollo de las nuevas modalidades de empleo flexible puede ser

considerado en parte como el resultado de la mutua interaccin

de factores situados en el lado de la oferta y en de la demanda

(Beynon y otros, 2002, pg. 123). Ambas dimensiones contribu-

yen, en proporciones por determinar en cada caso, a los cambios

en los sistemas de gestin de los RRHH. En algunas ocasiones, son

perspectivas compatibles y complementarias que se refuerzan

recprocamente. Aveces, sin embargo, entran en conflicto yobli-

gan a los gestores a definir opc.iones que privilegian una u otra.

En cualquier caso, orientar los sistemas de gestin del em-

pleo y los RRHH a la flexibilidad no debe hacerse al coste de la

prdida de continuidad y cohesin. Un exceso de flexibilidad pue-

de producir daos (Lundblad y otros, 1996) como un comporta-

miento organizativo anrquico, un liderazgo debilitado por la

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dificultad de ejercerlo sobre personas cuya vinculacin con el

puesto es dbil o una cultura organizativa dispersa, fragmenta-

da y poco comprometida Conel propsito comn. Mayrhofer

(1996) ha utilizado el smil de la columna vertebral para hacer vi-

sible la necesidad de que las organizaciones adaptables combinen,

en proporciones adecuadas, elementos flexibles y rgidos. Ri-

chards (1995,pg. 16)nos recuerda a su vezque la flexibilidad no '

equivale a la pura reactividad ante estmulos externos, ni supo-

ne la carencia de una estrategia de recursos humanos. Por el con-

trario, deben tomarse en consideracin las necesidades de la po-

ltica de personal a largo plazo e integrar las diferentes partes de

la gestin de recursos humanos en un sistema ms flexible. Por

eso, [o o .] flexibilidad y estrategia no se contraponen: se dan

la mano.

La gestin por competencias

Las ideas acerca de la gestin por competencias han impreg-nado la GRH a lo largo de las dos ltimas dcadas, hasta el pun-

to de que algunos autores han llegado a hablar de un cambio de

paradigma que sustituira una organizacin basada en el puesto

por una organizacin basada en las competencias (Lawler, 1994).

La nocin de competencias aparece en la gestin contempo-

rnea de los recursos humanos a partir de una serie de estudios

empricos desarrollados en Estados Unidos a principios de la d-

cada de 1970. Un artculo de McClelland en The American Psy-

chologist, del ao 1973, es considerado por algunos como el mo-

mento fundacional de esta orientacin. Estos estudios constatan

la vinculacin existente entre el xito laboral (resultados obteni-

dos por las personas en el trabajo) y la prctica reiterada de una

serie de comportamientos observables en el contexto de su acti-

vidad productiva. La exploracin e identificacin de estos com-

portamientos, as como su anlisis, por medio de ciertas tcnicas,

los relacionan con la posesin de determinadas cualidades o ca-

ractersticas personales. Un descubrimiento trascendente ser

que tales cualidades van ms all de los conocimientos tcnicos

especializados que se haban considerado tradicionalmente como

determinantes de la cualificacin profesional para adentrarse en

motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes

o valores, destrezas y capacidades cognoscitivas o de conducta.

Ello llevar a McClelland a descalificar los exmenes y pruebas

tradicionales como predictores del xito en el trabajo. McBer As-

sociates, consultora creada por McClelland, elabor modelos de

competencias basados en este enfoque para diferentes compa-

as norteamericanas.

En 1982,uno de los miembros de McBer;Richard Boyatzis, de-

sarroll, por encargo de la American Management Association,

una investigacin cuyo objeto fue identificar las competehcias

que diferencian a losmanagers excelentes de los que producen

resultados meramente aceptables, y a estos ltimos de los me-

nos exitosos. 1.800 directivos, titulares de 41 puestos diferentes

y pertenecientes a 12 compaas, participaron en el estudio. La

publicacin de ste contiene la definicin, ya clsica, de las com-

petencias como caractersticas subyacentes a una persona, cau-

salmente relacionadas con una actuacin de xito en un puesto

de trabajo (Boyatzis, 1982). Aunque la investigacin identifica-

ba diecinueve competencias genricas que los directivos debe-ran poseer (ms tarde este diccionario genrico ser refinado y

ampliado por su autor), Boyatzis enfatiz desde el primer mo-

mento el peso del contexto, subrayando la necesidad de definir

modelos de competencias propios de cada organizacin.

En estrecha relacin con este enfoque se halla la nocin de


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rrollo personal (Hooghiemstra, 1992). Este enfoque convierte a

las competencias en un eje central de los sistemas de gestin de las

personas, tal como hoy se entienden y practican en un nmero

creciente de empresas y organizaciones de todo tipo. Como antes

apuntbamos, hemos entrado en una poca en la que los conoci-

mientos especializados adquiridos en un cierto momento ven re-

ducirse progresivamente su vida til ylos procesos permanen-

tes de aprendizaje y recualificacin son inherentes al xito en el

trabajo. Parece razonable pensar que las competencias genricas

que hacen posibles esos procesos de ajuste pueden llegar a tener

tanta o ms importancia que el grado de saber tcnico especfico

posedo en un momento dado. Si sta es una reflexin trascen-

dente para los individuos, en tanto que ligada a su empleabilidad,

no lo es menos para las empresas, cuyo activo humano resultar

con frecuencia tanto ms valioso cuanto ms adaptable.

Gestionar por competencias implica dedicar una atencin

prioritaria a los elementos cualitativos de la inversin en capital

humano. En este enfoque encuentran su fundamento concep-

tual algunas innovaciones importantes de la gestin de los RRHHen nuestros das. Nos referimos a orientaciones que afectan a los

sistemas de organizacin del trabajo, como es el caso de los di-

seos de puestos en banda amplia (broadbanding); a los de in-

corporacin, como se detecta en el uso creciente de la entrevis-

ta de incidentes crticos o los centros de evaluacin (assessment

centers); a los de desarrollo de personas, como ocurre con los

modelos de carrera horizontal, o a los de compensacin, que in-

corporan crecientemente los planes de retribucin por compe-

tencias. A todas ellas se aludir ms adelante.

El capital intelectual como ventaja competitiva

Si bien la gestin por competencias centra su atencin, como

hemos visto, en las personas y en sus cualidades y caractersticas

individuales, la nocin de competencias ha servido de base a

orientaciones de gestin basadas en la dimensin colectiva de

aqullas, yen su difusin e interiorizacin por parte de la orga-

nizacin. Los conceptos de competencia distintiva o compe-

tencias clave (core competences) extensamente divulgados, en-

tre otros, por Prahalad y Hamel (1990, 1995), trasladan desde el

entorno exterior hacia el interior de la empresa, y fundamental-

mente hacia las personas, la reflexin acerca de la ventaja com-

petitiva. Aquello que la organizacin sabe hacer mejor que sus

competidores es la clave del xito. En comparacin con los pro-

ductos que la empresa es capaz de obtener y lanzar al mercado,

sus competencias clave son ms estables y no disminuyen con el

uso. Por el contrario, en palabras de los autores citados, las com-

petencias aumentan cuando son aplicadas y compartidas. La

competencia real entre las empresas, llega a decir Hamel (1991,

pg. 83), en una frase que en espaol suena a juego de palabras,

es la competencia entre competencias. O lo que viene a ser lo

mismo: a diferencia de lo que ocurre cuando se compite entre

productos, la competencia entre las compaas est directamente

relacionada con la adquisicin, posesin, difusin y aplicacin de

conocimientos y destrezas.

La creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva

concebida de esta forma depende, no slo de la calidad de la

suma de los recursos humanos individuales reunidos por la em-presa, sino de la propia capacidad de esta ltima para aprender

colectivamente. Los mismos Prahalad y Hamel (1990, pg. 82)

identifican la eore eompetenee con elaprendizaje colectivo, en es-

pecial el de cmo coordinar diversas habilidades en la produccin

e integrar flujos mltiples de tecnologas. De aqu la importan-

cia de conseguir convertirse en organizaciones que aprenden

(leaming organisations), en empresas capaces de crear conoci-

miento. Durante la dcada de 1990, obras como las de Senge

(1992) y Nonaka y Takeuchi (1995) desarrollaron este enfoque

de gestin que tuvo el aprendizaje organizativo como centro.

Dado que el aprendizaje, sin discutir su dimensin grupaly su im-

pacto organizativo, es un fenmeno protagonizado siempre por

individuos, la relacin de estas orientaciones con la gestin de

las personas resulta evidente y estrecha. Las compaas que de-

seen ser organizaciones que aprenden debern proponerse y de-

sarrollar un conjunto de polticas y prcticas de gestin cuyo cen-

tro sean las acciones y relaciones humanas en el interior de laorganizacin.

En estrecho contacto con todo ello est la nocin, de divul-

gacin ms reciente, de capital intelectual. Como ha sealado

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Stewart (1997, pg. 55), cuando los mercados de capitales eva-

lan a las compaas tres, cuatro o diez veces por encima del

valor contabilizado de sus activos, estn diciendo simplemente

lo siguiente: los activos materiales de una empresa basada en el

co

merito y flex cap 1 4

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