merck - la verdadera historia de un gigante famaceutico

8/11/2019 Merck - La Verdadera Historia de Un Gigante Famaceutico

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Introducción

"Nosotros tratamos de no olvidarnunca que las medicinas son paralas personas. No son para obtenerganancias. Las ganancias vienen acontinuación, si recordamos esoque no debemos olvidar, nunca fra-casaremos en obtenerlas. Y mien-tras mejor lo recordemos, mayoresserán las ganancias."George W. MerckEn el competitivo mundo de las far-macéuticas, la frase de George W.Merck puede resultar una visiónpoco realista, pero es esa exacta-mente la imagen que durante déca-das ha distinguido a Merck del restode las grandes farmacéuticas. Esafrase adquiere mayor vigencia hoyen día, en que existe una percep-ción generalizada en un amplio sec-tor de la sociedad de los EstadosUnidos de que la industria farma-

céutica obtiene unas gananciasexcesivas. Esta percepción ha pro-vocado que en el seno de la socie-dad haya un profundo debate sobrela necesidad y conveniencia delimitar las ganancias y las activida-des de la industria más lucrativa delpaís de manera que propicie mayo-res beneficios a los ciudadanos.Si bien es cierto el abundante mar-

gen de sus beneficios, en esa retó-rica de estigmatizar a la industriafarmacéutica no se contempla lafunción social que cumplen estascompañías, al destinar cada añomiles de millones de dólares a lainvestigación de nuevos medica-mentos cuyos resultados ayudan aque millones de personas puedanvivir mejor. Tampoco esa visióncontempla el hecho de que dichainversión multimillonaria en inves-tigación en muchas ocasiones supo-ne grandes perdidas económicas

Título del Libro: The Merck Druggernaut: theinside story of a Pharmaceutical giant.

Autor: Fran Hawthorne

Fecha de Publicación: Febrero 2.003

Editorial: John Wiley & Sons.

Nº Páginas: 290

ISBN: 0471228788

Contenido

Introducción.

Pag 1

En el ojo de Wall Street.

Pag 2

Los modestos orígenes de

una gran farmacéutica.

Pag 2

Comienzan los problemas.

Pag 5

Los medicamentos del futu-ro.

Pag 5

Un modelo empresarial dife-

rente.

Pag 6

Merck y el futuro.

Pag 7

EL AUTOR : Fran Hawthorne, como editora de Institutional Investor, tiene impor-tantes vínculos con la comunidad empresarial y financiera norteamericana einternacional. La Sra. Hawthorne, durante mas de veinte años, ha estadocubriendo temas relacionados con los servicios de sanidad, salud, y comercio para

importantes publicaciones como Fortune, Business Week y Crain`s New YorkBusinesss.

Este libro lo puedes comprar en:

www.wileyeurope.com

MerckMerck: La: La verdadera historia de un giganteverdadera historia de un gigante

farmacéuticofarmacéutico

Leader Summaries © 2003. Resumen autorizado de: The Merck Druggernaut: The insi-de story of a pharmaceutical giant por Fran Hawthorne, John Wiley & Sons © 2003



The Merck Druggernaut: The inside story of a Pharmaceutical Giant.

para las farmacéuticas, cuando nose logran obtener resultados positi-vos que permitan una comercializa-ción exitosa de los medicamentos.Más allá de si las empresas farma-céuticas deben ser consideradascomo héroes o villanos, Merck hasido percibida de manera diferente,no sólo porque se ha destacadocomo una empresa pionera en lainvestigación científica que hapatentado importantes medicamen-tos. También Merck se ha destacadopor su compromiso en destinargrandes sumas de dinero a I+D, porsu ejemplar conducta al no usar suinmenso poder para oponerse a los

medicamentos genéricos, por supolítica empresarial de brindarexcelentes condiciones laborales asus empleados, y su política filan-trópica de donar patentes y medi-camentos a países del TercerMundo, todo lo cual le convierten alos ojos de la autora en "La últimabuena compañía farmacéutica",subtítulo que pensó dar a este libro.La idea para preparar este libro sur-gió en la primavera de 2001. En suspáginas Hawthorne nos presenta lahistoria de Merck, la empresa far-macéutica más grande y exitosa delmundo, desde su fundación y suposterior evolución hasta convertir-se en un coloso: la empresa másadmirada por su filantropía y valo-res éticos, y a su vez, la que mayo-res ganancias obtenía mientras ani-quilaba a sus competidores con sumodelo de gestión. Para su elabo-ración, la autora entrevistó a cercade 175 personas y el libro recoge lasimpresiones de médicos, directivosde compañías aseguradoras, fabri-

cantes de medicamentos genéricossobre la coyuntura actual que atra-viesa la empresa y todo el sector.Esta "historia oculta de Merck" enverdad son dos historias, la de suslogros y la de sus fracasos. La auto-ra, a pesar del secretismo con quesiempre ha operado la empresa,realiza un excelente trabajo deinvestigación periodística al lograrentrevistar a personas que han tra-bajado y trabajan para Merck parapresentarnos la historia de las dosMerck: la compañía más admirada

por los inversores y los consumido-res, que fue dirigida por dos figuras

legendarias y míticas como GeorgeW. Merck y Roy Vagelos, frente a laotra Merck, dirigida por RayGilmartin, cuya batalla por producirnuevos medicamentos coincide conun rápido declive del precio de susacciones y de sus ganancias, mien-tas que a su vez tiene que afrontarla extinción de los derechos de usode sus patentes más lucrativas.;laempresa que debe confrontar losataques de políticos, consumidores,competidores y de las compañíasaseguradoras, junto con el fracaso

de algunos de sus medicamentosmás prometedores.El resultado es un libro en el que secombinan tres, uno donde se descri-be a una empresa líder y modélica,otro donde se narra la caída de unabrillante estrella y por último, unocuyo propósito es contestarnos lasiguiente pregunta: ¿podrá otra vezMerck volver a ser Merck?

En el ojo de Wall Street

La industria farmacéutica es un sec-tor muy competitivo que mueve

cientos de miles de millones anual-mente en todo el mundo. Si aten-demos criterios tan diversos comolos beneficios concedidos a susempleados, los rendimientos obte-nidos para los inversores, su filan-tropía y obra social, ninguna otraempresa farmacéutica ni compañíade los Estados Unidos tiene unareputación tan sólida como Merck.Al extremo de que el periodistaBerry Worth señalara en uno de suslibros que Merck "era una combina-ción de Arnold Schwarzenegger y la

Madre Teresa dentro del mundo delos negocios en los Estados Unidos".

Durante siete años consecutivos,entre 1987 y 1993, la empresa figu-ra en el primer lugar de la lista dela prestigiosa revista de negociosForbes como "la empresa más admi-rada del mundo". También Merck esla única empresa que ha aparecido,desde que el premio fuera creadoen 1997, en todas las listas anualesde las mejores cincuenta empresasde la revista Business Week, endonde se evalúa el desempeño detodas las empresas del Standard &Poor`s 500 Index.Merck es la única empresa farma-céutica incluida en todas las listasde la revista Forbes como una de

"las cien mejores empresas paratrabajar" desde su primera apari-ción en 1998. También ha sido laúnica farmacéutica en aparecer en17 de las 18 ocasiones en que se hapublicado la prestigiosa lista "lascien mejores empresas"del vetera-no escritor de negocios MiltonMoskowitz. En 1997, fue la primeraempresa que ganó el Premio RonBrown de Liderato Corporativo delDepartamento de Comercio de losEstados Unidos, en donde se premiaa la empresa americana que hayademostrado el mayor compromiso ylas mejores iniciativas para dar máspoder a sus empleados y comunida-des, a la vez que adelantan sus inte-reses corporativos.

Los modestos orígenes deuna gran farmacéutica

Los orígenes de Merck se remontanhasta 1668 en Alemania cuandoFriedrich Jacob Merck se hizo con elcontrol de una de las dos farmacias

del pueblo de Darmstadt, en lascercanías de Frankfurt. Durantemás de siglo y medio, Merck fueuna empresa familiar propietaria devarias farmacias hasta 1827. En eseaño Emanuel Merck, un descendien-te del tataranieto del fundadorcomenzó a manufacturar productosquímicos.Hacia 1890, la empresa E. Merck &Co., cuya sede principal sigueestando localizada en Darmstadt,ha crecido lo suficiente como paraabrir una pequeña oficina comercial

en Nueva York para atender lademanda de sus productos químicos

“Nosotros tratamos

de no olvidar que lasmedicinas son para

las personas. No sonpara obtener ganan-cias. Las gananciasvienen a continua-

ción.”

George W. Merck

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Canadá. En poco tiempo las ventascasi se triplican pero comienzan losproblemas porque la empresa se hadiversificado demasiado.Gadsen y su sucesor, el abogadoJohn J. Horan, se ven obligados avender muchas de las adquisiciones

y a concentrarse de nuevo en laproducción farmacéutica y la inves-tigación científica. Con Horan, queestuvo durante nueve años al frentede la empresa, entre 1976 y 1985,la gente de Merck vuelve a imponersu visión a la compañía. El nuevoCEO había comenzado a trabajar enMerck en 1952 y participó en impor-tantes asuntos de la empresa, comopor ejemplo las disputas surgidascon Merck de Alemania sobre losderechos de la marca M en losEstados Unidos. También se encargóde la defensa legal de la empresaen las sesiones de la ComisiónAntimonopolios del Senado, presidi-

da por el senador Kefauver, queimputaba a Merck pactar los preciosde sus medicamentos con otrasempresas. De otra parte, una de lasdos gestiones más importante deHoran durante sus treinta y tresaños en Merck, fue su compromisosocial, no sólo con la política deacción afirmativa que potenciabanlas oportunidades de las mujeres ylos negros en la empresa. SeráHoran quien establezca muchas desus modélicas políticas laboralescomo los centros de cuidado infan-

til para los hijos de los empleadosen la propia empresa y la política

de igualdad de salario y de bonifi-caciones por género.Además, Horan puso mucho énfasisen la investigación científica y eldesarrollo de nuevos fármacos. Enla década de 1980, la empresaobtuvo las patentes de 10 de losprincipales medicamentos puestosen el mercado. Este compromisocon la investigación científica lehizo nombrar en 1976 a Roy Vageloscomo director de los laboratorios deinvestigación de Merck. El Dr.Vagelos será nombrado CEO deMerck en 1986.El Dr. Vagelos, hijo de inmigrantesgriegos (de niño no dominaba el

inglés), creció en un barrio indus-trial de Westfield en las cercaníasde la sede central de Merck enRahway, New Jersey. A pesar de sushumildes orígenes logró estudiar enlas prestigiosas universidades dePensilvania y en la Facultad deMedicina de Columbia en NuevaYork. Su primer trabajo en 1951 fuecomo pasante en la oficina de Mercken Rahway. Más tarde trabaja en elInstituto Nacional de Salud con sedeen Washington, en donde realizaimportantes y pioneros estudiossobre el colesterol que le haránobtener el Premio Nacional deInvestigación Química de laAmerican Chemical Society en 1967.Además, Vagelos desarrolla unareconocida labor como director deldepartamento de biología químicade la Washington University en SanLuis, Missouri, hasta que en 1975comienza a trabajar en Merck. Alaño siguiente será nombrado direc-tor de investigación en Merck, endonde realiza la más importante

transformación de la empresa desdelos tiempos de George W.Vagelos se encarga de rediseñar porcompleto las operaciones de inves-tigación, de crear una nueva estruc-tura de gestión y de modernizar loslaboratorios. Dirige los esfuerzos delas investigaciones a tratamientoscardiovasculares y de colesterol.Establece un programa de recluta-miento de los mejores estudiantesen las universidades y de esta formase incorporarán a Merck cientos denuevos científicos que él mismo se

encarga de entrevistar. En sus pri-meros cinco años de gestión, el

presupuesto de I+D tuvo un incre-mento anual del 17.2 %.El clima profesional que logró crearera similar al ambiente universita-rio. Al igual que George W., esti-mula a los empleados a publicar enrevistas académicas y científicas.Este ambiente permite gran liber-tad para trabajar y seleccionar losproyectos en que los empleadosquieren participar. Los empleadosestaban muy motivados y compro-metidos con la empresa, la genteiba a trabajar los sábados y domin-gos a los laboratorios. Se crea unexcelente clima de compañerismo ycolaboración entre todos. Su carác-

ter abierto y sencillo le permitía irtodos los días a comer en la cafete-ría de la empresa con todos losempleados o sentarse a conversarcon los miembros de los sindicatosen su mesa. Siendo ya CEO, todaslas mañanas conducía su propiocoche hasta la empresa. Una vez ensu oficina, si necesitaba algún docu-mento o información él mismo ibahasta la persona encargada y le soli-citaba personalmente la informa-ción.Vagelos rehizo completamenteMerck. Durante más de una década,Merck figura como una de las mejo-res empresas del mundo. Las eva-luaciones de las más estrictas y exi-gentes publicaciones y autoridadesfinancieras se deshacen en elogiossobre el modo de gestión de laempresa, la calidad de sus produc-tos, sobre las condiciones y calidadde su fuerza laboral. La empresaobtiene el reconocimiento y el res-peto de la comunidad financiera, delos ciudadanos, de la comunidad

científica y médica.Cuando en 1987 Merck desarrolló ydonó la patente Mectizan a variasorganizaciones internacionales yONG, esta buena acción tambiénfue idea de Vagelos. Este gesto soli-dario de donar miles de dosis deMectizan, un efectivo medicamentopara combatir la ceguera del río,causada por la picadura de un mos-quito que afectaba a miles de per-sonas en África, hizo que Merckalcanzara uno de sus momentos demayor prestigio internacional. La

donación se hace de manera discre-ta y con poca publicidad por parte

“En 1950 y 1952 loscientíficos de Merckque desarrollan la

cortisona y la estrep-tomicina obtienen el

Premio Nobel. En

total unos 24 cientí-ficos de Merck han

obtenido dicho galar-dón.”

Fran Hawthorne



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de la empresa, y fue distribuida através del Banco Mundial y de laOrganización Mundial de la Salud.Cuando Vagelos se retiró a la edadobligatoria de 65 años, Merck indu-dablemente era la primera empresafarmacéutica del mundo, númerouno en ventas, por la calidad de sufuerza laboral. La buena estrella lesonríe por algún tiempo a Merckcuando Ray Gilmartin asumió elcargo de CEO en 1994.

Comienzan los problemas

Gilmartin se había formado en laEscuela de Negocios de Harvard y

tenía más de 18 años de experienciadesempeñando altos cargos envarias empresas fabricantes deequipos y sistemas de diagnósticomédico. Algunas personas conside-ran que desde su llegada a Merckvarios aspectos limitaron su gestiónen la empresa. Gilmartin nuncahabía trabajado en Merck y noconocía su cultura laboral, no era elcandidato de Vagelos para el cargo,tampoco era un científico y desco-nocía el ambiente de los laborato-rios, pues nunca había trabajado enuna farmacéutica.La gestión de Gilmartin coincidecon una serie de eventos fortuitosque afectan el buen funcionamientode Merck. Muchos de estos aconte-cimientos fueron el resultado dedecisiones tomadas por Vagelos quegeneran la falsa percepción de unamala gestión de Gilmartin. En pri-mer lugar, la llegada al poder delpresidente Clinton en 1994, con susplanes de reforma del sistema sani-tario, hizo que comenzara a cam-

biar la visión general de las empre-sas farmacéuticas al percibir losintentos de mayores controles porparte del Gobierno Federal.Para poder afrontar los cambios quese avecinaban, Merck optó por ofre-cer retiro anticipado a todos aque-llos empleados mayores de 50 añosque llevasen más de 25 años traba-jando para la empresa. La medidahizo que más de 2000 empleados seacogieran a tal beneficio, lo quesupuso un desembolso de 775 millo-nes de dólares para sus arcas.

Además, provocó un duro golpe a lamoral de sus empleados y trajo un

clima de incertidumbre laboral anteel cual muchos empleados optaronpor irse a trabajar con sus competi-dores. Con ello la empresa perdióuna valiosa y considerable cantidadde su fuerza laboral que había dedi-cado años a la investigación.Además, entre 1994 y 2000, se mar-charon o retiraron de la empresamuchas de las personas del llamado"dream team " de la época deVagelos, lo que supuso otro revéspara a la gestión de Gilmartin.La adquisición de Medco, más tarderebautizada como Merck- MedcoManaged Care, la gran apuesta deVagelos para contrarrestar los efec-

tos de la reforma sanitaria deClinton, ha sido posiblemente elmayor fracaso en toda la historia dela empresa. Sus pequeños márge-nes de ganancia en torno al 5% nojustificaron la millonaria inversión.A pesar de los desastres heredadospor Gilmartin, el mayor legado deVagelos en Merck serán sus labora-torios. Entre 1994 y 1999, la empre-sa vive de las glorias y éxitos pasa-dos de su línea de producción. Paracolmo de males, el medicamentopara contrarrestar la artritis, Vioxx,una de las principales apuestas deVagelos, recibe una demoledora crí-tica en el importante Journal ofAmerican Medical Association y se leatribuye el aumentar el riesgo desufrir infartos. En 2001, la empre-sa, que ha presentado los documen-tos para la autorización de uso deArcoxia (la segunda generación deVioxx), recibe otro varapalo cuandola Agencia Federal de Drogas yAlimentos (FDA) le solicita mayorinformación sobre la efectividad y

la seguridad cardiovascular delmedicamento. En el mismo periodo,Merck, que ha perdido las patentesde uso exclusivo de 5 importantesmedicamentos, anuncia que entre2002 y 2006 presentará ante la FDAo pondrá en el mercado once nue-vos medicamentos o vacunas.Este proceso de reajuste tras la eraVagelos coincide con una tendenciaa las fusiones entre las principalescompañías farmacéuticas. Muchasde sus rivales acaban fusionándosey Merck deja de ser la empresa far-

macéutica más grande del mundo.A finales de 2000 el precio de sus

acciones se cotizaba en torno a loscien dólares, hasta que en el veranode 2001 la empresa anunció que eseaño se cerraría sin ganancias. Endiciembre de 2001 se confirmaronlas peores sospechas y se anunciaque el patrón se extenderá hasta el2002. En medio de los sucesos del11 de septiembre y los ataques deántrax, la empresa líder del sectorrecibe otro varapalo del GobiernoFederal cuando pierde un contratopara producir 155 millones de dosisde la vacuna de la viruela. Un negropanorama lleno de incertidumbre secierne sobre Merck, que provocaque el precio de sus acciones baje

hasta los 40 dólares a comienzos delotoño de 2002.Ante tantos fracasos seguidos losataques de muchas personas se diri-gen a cuestionar la gestión deGilmartin. Se le acusa de ser inefi-caz y débil en su modo de dirigirMerck y de ser incapaz de introducirlos cambios que tanto necesita laempresa. En cambio, muchos espe-cialistas visualizan su gestión comooportuna si consideramos la crisispor la que atraviesa el sector.

Los medicamentos delfuturo

Se calcula que entre el año 2000 yel 2014, más de 50 millones de ame-ricanos de la llamada generacióndel "baby boom" tendrá 50 años omás. La combinación de mayorcapacidad económica, incrementodel nivel de vida, o el estilo de vidade este grupo poblacional va a pro-vocar un incremento de enfermeda-des crónicas y una mayor demanda

de medicamentos para contrarres-tar la obesidad, el SIDA, el coleste-rol, la depresión, el asma y los pro-blemas cardiacos. El debate estáabierto en torno a la crisis inminen-te de la sanidad, el encarecimientode los servicios sanitarios y de losmedicamentos. Ante tal amalgamade intereses, los ciudadanos, losconsumidores, los políticos, losmédicos, las aseguradoras han alza-do su voz de protesta y han expre-sado la necesidad de una reformaética de las prácticas de marketing

y de ventas de las farmacéuticas. Sehabla de establecer controles que




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limiten o reduzcan las ganancias delsector, que son consideradas comoexcesivas.No obstante, el margen de lasganancias obtenidas por las farma-céuticas ha estado en torno al 18%anual, y el panorama económico noluce muy claro para el futuro. En2002 Merck anunció que el nivel desus ganancias por segundo año con-secutivo sería a la baja. Ademásotras empresas se encuentran ensituación parecida: Lilly anuncióuna baja del 20% de sus ganancias.También Schering-Plough y BristolMyers Squibb han anunciado gran-des pérdidas debido al fin de varias

patentes de sus productos que seránfabricados como genéricos.A pesar de este panorama negativoentre los años de 1990 y 2002, elpresupuesto de investigación y des-arrollo de las farmacéuticas ha cre-cido en un 70%. Pero contrario a lapercepción, eso no significa quehaya un elevado porcentaje derecuperación de esa multimillonariainversión ni de crecimiento deganancias. Y es que a pesar de quelos expertos no logran ponerse deacuerdo sobre la cantidad, se esti-ma que para desarrollar cada nuevomedicamento las farmacéuticasdeben gastar entre 200 a 800 millo-nes de dólares. Un medicamentodebe producir unos 500 millones dedólares al año en ganancias paraque se pueda rentabilizar su millo-nario costo. En Estados Unidos sóloel 30% de los medicamentos des-arrollados logra pasar los estrictoscontroles de la Agencia de Drogas yAlimentos (FDA). Si tomamos enconsideración que muchas veces en

esa cifra se incluyen versionesmejoradas de medicamentos yaexistentes, debemos concluir que elnúmero de nuevos medicamentos esmuy reducido.Al costo de esa enorme inversión,hay que añadir que entre el 2000 yel 2002, sólo Merck perderá 10patentes. Debemos reconocer queexiste un gran dilema de cara alfuturo, porque aún se desconoce dedónde obtendrán las farmacéuticasel capital que necesitan para seguirinvestigando cuando el margen de

ganancias llegue a cuotas mínimas.Si bien es cierto que algunos secto-

res consideran esto como muybeneficioso para los consumidoresporque los productos podrán seradquiridos en el mercado comomedicamentos genéricos. Tambiénes cierto que las empresas fabri-cantes de productos genéricos nodestinan gran cantidad de dinero ala investigación ni al desarrollo denuevos medicamentos, sólo loscopian. Nos encontramos ante unadelicada situación que puede afec-tar a la salud y a la calidad de vidade millones de personas.Sólo en el año 2000, las farmacéuti-cas destinaron unos 30,000 millonesde dólares a I+D, es decir, el 12,9%

de sus ventas cuando deberían estarcolocando el 17%. Para paliar loscostos las farmacéuticas han recor-tado proyectos y reducido su per-sonal. Pero mientras esto ocurre, demanera paradójica se ha multiplica-do por tres el gasto en marketing yadministración. En el caso deMerck, sus números en I+D estánentre el 11 y el 12%, muy por deba-

jo del promedio. En el año 2000 laempresa gasta el 19% de sus ventas,o sea, unos 6,200 millones de dóla-res en marketing y administración,mientras que solo gasto 2,300 millo-nes de dólares en I+D.

Esta difícil coyuntura se produce enun momento en que se había hechouna importante apuesta en estudiarel genoma humano y los 30,000genes que lo componen. Las impor-tantes consecuencias de estos des-cubrimientos van a revolucionar nosólo nuestras nociones de muchasenfermedades sino nuestras mane-ras de combatirlas. Las implicacio-nes de los descubrimientos que serealicen serán evidentes en el des-arrollo de nuevos medicamentos. Elhecho de que se haya logrado des-

cifrar el genoma humano supone elcambio mas dramático en la mane-

ra en que se van a desarrollar losprocesos de I+D en el futuro. De las500 enfermedades identificadashasta el momento se estima que elnúmero podría ascender y situarseentre las 5000 y 10,000. El uso dechips en genes, proteínas y en laquímica va a permitir mayor rapidezy eficacia en el desarrollo de medi-camentos. Según algunos expertosesto ayudaría a reducir (entre 2 y 5años) el tiempo de desarrollo denuevos medicamentos y el costo sepodría reducir hasta en 300 millonespor medicamento. El año 2010 sevisualiza como un año crucial paraque los resultados de estas investi-

gaciones se traduzcan en nuevosproductos farmacéuticos disponi-bles para los pacientes. Sólo Merckespera tener listos unos 15 nuevosmedicamentos entre 2006 y 2010.De otra parte, veremos un incre-mento del papel de las biotecnolo-gías al momento de producir nuevosmedicamentos. En muy poco tiem-po, el 30% de los medicamentosserán biológicos. En 1993 las ven-tas de estas empresas biotecnológi-cas fueron de 5,900 millones dedólares y empleaban a 79,000 per-sonas; en tan solo 7 años sus ventasse han incrementado hasta los25,000 millones de dólares y susempleados hasta los 174,000.

Un modelo empresarialdiferente

"Merck hace descubrimientos, noproduce medicamentos"Ray Gilmartin.En el periodo de veinte años com-prendido entre 1980 y 2000, la pro-

eza de Merck en el ámbito de lainvestigación y el desarrollo notiene comparación en la industria.En 1993 Ernst &Young mientras pre-paraba su Índice de empresas far-macéuticas, utilizó como modelo desu estudio a Merck al evaluar elgasto en I+D, los ingresos y otroselementos que constituían lasmejores prácticas dentro de lasempresas farmacéuticas y de tecno-logía biomédica. Los resultados delos criterios evaluados colocaron aMerck en un sitial único. La empre-

sa no sólo creó nuevas clases de tra-tamiento sino que desarrolló revo-

“Merck hace des-

crubimientos, noproduce medica-

mentos”

Ray Gilmartin



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lucionarios medicamentos que lecolocaron en una posición de lidera-to en el mercado e incluso como elúnico suministrador de algunosimportantes productos. En la mayo-ría de los casos, Merck contribuyócon los principales medicamentospara el tratamiento del colesterol,el asma, la hipertensión y la osteo-porosis. A partir de 1960, Merckprodujo los más importantes medi-camentos que existen en el merca-do, en un nivel en el que sus com-petidores poco o casi nada tuvieronque aportar.El afán de la gente de Merck por lainvestigación no sólo se plasmaba

en nuevos medicamentos y fárma-cos; otra importante aportación fueel Manual de Merck. Un gigantesco yvoluminoso compendio médico quecontiene una descripción de todaslas enfermedades y dolencias quesufre el hombre y sus posibles tra-tamientos médicos.Merck fue la primera empresa que

se acogió voluntariamente, en1983, a la ley llamada Orphan DrugAct y se comprometió a fabricaraquellos medicamentos que sonrequeridos por un puñado de perso-nas en el mundo que sufren deextrañas y raras enfermedades.Dicha ley iba encaminada a frenarla práctica de muchos fabricantesque optan por no producir los trata-mientos por que no suponen un granbeneficio económico para lasempresas. También Merck fue unade las dos primeras empresas quefirmaron un acuerdo con el CouncilOf Institutional Investors, una orga-nización que protege los derechosde los accionistas de las empresas al

investigar las prácticas de gestióncorporativa.Las prácticas de venta de Merck tie-nen fama de ser más limpias y cla-ras que la del resto de sus competi-dores. Su conducta respecto a losmedicamentos genéricos es menoshostil. Incluso, la empresa goza debuena reputación entre activistas yfamiliares de víctimas del SIDA. Elmodelo de gestión de Merck es tanadmirado y temido que desde 1950,en ciertos despachos de la oficinacentral de Pfizer, su gran rival se

llevan solo dos historiales comple-tos sobre las fluctuaciones del pre-

cio de las acciones de empresas quecotizan en Bolsa: los suyos y los deMerck.El éxito de Merck es el resultado dela combinación de varios factores.En primer lugar, la calidad de sufuerza laboral. En segundo lugar, eltiempo que dedican a la investiga-ción de los nuevos fármacos que esmayor que el de sus competidores.Por ejemplo, los laboratorios deMerck dedicaron 25 años a desarro-llar una vacuna contra la varicela.En Merck, desde que el medicamen-to se encuentra en sus primerasfases de desarrollo, se organizangrupos de trabajo que se reúnen

periódicamente para diseñar lasestrategias comerciales y de marke-ting para el producto. Estos gruposde trabajo, llamados "champions" ocampeones, están constituidoshasta por 50 personas que son espe-cialistas en fabricación, leyes, mar-keting o científicos, y se encargande todos los aspectos relacionadoscon el producto, desde la etiquetahasta las implicaciones legales otécnicas que supone su uso por elpaciente.Hoy en día, en que el costo de pro-ducir un nuevo medicamento alcan-za cifras inimaginables como los1,000 millones de dólares que costóel Crivixan (medicamento contra elSIDA), las farmacéuticas no se pue-den dar el lujo de equivocarse. Porese motivo, cuando Merck decidepresentarlo ante la FDA está con-vencida de que el producto ha sidolo suficientemente estudiado. Porlo general cuando un nuevo medica-mento es presentado ante dichaagencia para su aprobación, el trá-

mite toma un año, pero las solicitu-des de Merck consiguen afrontar demanera exitosa todo el proceso ennueve meses. Esta combinación decalidad y dedicación ha servido paraque ningún medicamento de Merckhaya sido nunca rechazado por laFDA.

Merck y el futuro

El principal reto que confrontaMerck en estos momentos en que laciencia misma ha cambiado por la

manera en que se descubren losmedicamentos, se modifican y se

aplican sobre el cuerpo humano, esencontrarse a sí misma sin renun-ciar a su pasado. Porque a pesar desus detractores, Merck continúadesarrollando un papel modélico yvanguardista con relación a sus polí-ticas laborales y su labor humanita-ria. Se ha especulado mucho sobrela conveniencia de si la empresadebe fusionarse con otra de las"grandes" o cambiar su modelo degestión y su "viejo estilo". Algunosespecialistas del sector consideranque Merck no debe fusionarse, ypara ello citan un estudio publicadoen el Business Week en octubre de2002. En dicho estudio, se analiza-

ron unas 302 fusiones realizadasentre 1998 y 2001, y entre sus con-clusiones se observó que muy pocasempresas lograron crear las siner-gias por las que en un principioapostaron al fusionarse. Más impor-tante aun, los autores del estudioencontraron que transcurrido unaño de la fusión, el promedio delnivel de rendimiento de las ganan-cias se estancaba y las empresasempezaban a ser mal percibidas porel S&P Index y otros indicadores. Laexperiencia aportada por las fusio-nes de Pharmacia, Monsanto conPfizer, Bristol Myers y Squibb oGlaxo han llevado a la comunidadfinanciera a mayor escepticismosobre su viabilidad.A pesar de ciertos aspectos que nospueden dar una imagen negativa ypesimista sobre el futuro de Merck,según Hawthorne no debemos per-der de vista que más allá de lasvisiones encontradas, Merck siguesiendo un gigante con una fuerzalaboral de más de 78,000 personas y

presencia en más de 40 países,cuyas ventas anuales superan los de48,000 millones de dólares. Aunqueya no las encabeza, Merck sigueestando en las principales listasmundiales sobre las mas importan-tes empresas mundiales. La empre-sa sigue ofreciendo la misma cali-dad en sus productos, sus emplea-dos siguen teniendo el mismo altonivel profesional y continúan traba-jando con el mismo compromiso ydedicación. En verdad, lo único queMerck necesita son nuevos medica-

mentos que devuelvan la confianzaen sus laboratorios...

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