mercadotecnia nociones basicas

MERCADOTECNIA: CONCEPTOS BÁSICOS

Administración Estratégica de Empresas – Cra. Ghirardi, M. Eugenia – 2do Cuatrimestre 2011 1

Cómo comprender el papel crítico que juega la mercadotecnia en las organizaciones y en la sociedad

Los nuevos desafíos que deben enfrentar empresas y naciones consisten:

• en luchar contra el incremento de la competencia a nivel mundial, • el deterioro ecológico, • la negligencia respecto a la infraestructura, • el estancamiento económico, • escasez de mano de obra calificada y muchos otros problemas de índole política, económica y

social.

Si bien los anteriores son problemas, también son oportunidades.

• El mercado globalizado significa que las empresas pueden confiar en un mercado potencial mucho mayor donde ofrecer sus bienes y servicios, pero donde deberán enfrentar una muy considerable cantidad de competidores.

• El deterioro del ambiente presenta incontables oportunidades para empresas capaces de concebir métodos más efectivos para depurar de contaminantes el entorno ambiental;

• La negligencia respecto a la infraestructura ofrece oportunidades para las industrias como la construcción, el transporte y las comunicaciones

• El estancamiento económico y la recesión favorecen a las empresas capaces de producir y comercializar sin necesidad de apoyos;

• La carencia de mano de obra calificada planteará retos importantes a empresas educativas y que se ocupan de la capacitación, para que diseñen programas efectivos que contribuyan a perfeccionar las destrezas humanas.

Además, hay que considerar las oportunidades que ofrecen los avances científicos y tecnológicos, como en ingeniería genética, robótica multisensorial, inteligencia artificial, micromecánica, diseño molecular, superconductores, etc.

Conceptos esenciales de mercadotecnia

La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen

lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus

semejantes.

Esta definición se basa en los siguientes conceptos esenciales:

• necesidades, deseos y demandas; • productos, • valor; • costo y satisfacción; • intercambio, transacciones y relaciones • mercados • mercadólogos.

a. Necesidades, deseos y demandas



La necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos satisfactores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación, etc.).

Los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para estas necesidades profundas. Si bien las necesidades humanas básicas son pocas, los deseos son muchos. Éstos están siendo modelados y remodelados de manera continua por fuerzas sociales e instituciones: iglesias, escuelas, familias, corporaciones comerciales.

Las demandas consisten en desear productos específicos que están respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos. Los deseos se tornan en exigencias cuando están respaldados por el poder adquisitivo.

Estas distinciones deslindan las críticas frecuentes que se le hacen a la mercadotecnia en el sentido que "los mercadólogos crean necesidades" o de que "hacen que la gente compre cosas que no quiere". Los mercadólogos, junto con otras influencias en la sociedad, influyen en los deseos. Ellos son los que sugieren al consumidor que un Mercedes satisfará sus necesidades de posición social. Sin embargo, los mercadólogos no crean la necesidad de posición o status social; ellos influyen en la demanda haciendo que los productos resulten atractivos, accesibles y disponibles con facilidad para el consumidor al que van dirigidos.

b. Productos

Producto es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. La importancia no consiste tanto en la posesión, sino en disfrutar los servicios que los productos ofrecen. A su vez, los servicios son administrados por otros vehículos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas.

c. valor, costo y satisfacción

Ante cada requerimiento, al consumidor se le presenta una batería de productos que enfrentará con su conjunto de necesidades. Cada producto tiene diferente capacidad para satisfacer sus diversas necesidades. De alguna manera, el consumidor debe decidir qué producto le brindará mayor satisfacción. El concepto guía es el valor para el consumidor. Éste hará una estimación del valor de cada producto para satisfacer sus necesidades; puede clasificar esos productos en orden jerárquico del más al menos satisfactorio. Valor es la estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades.

Puesto que cada producto involucra un costo de compra, el consumidor considerará el valor del producto y su precio antes de hacer la elección; elegirá el producto que le retribuya el máximo valor a cambio de su dinero.

Los teóricos actuales de la conducta del consumidor han trascendido las estrechas suposiciones económicas en cuanto a la manera en que éste concibe el valor en su mente y elige el producto. Estas teorías son importantes para los especialistas, porque todo el plan de mercadotecnia se sustenta en hipótesis.

d. Intercambio, transacciones y relaciones



El hecho de que la gente tenga necesidades y deseos y sea capaz de conferir un valor a los productos no define de manera total la mercadotecnia. Ésta surge cuando la gente decide satisfacer sus necesidades y deseos a través del intercambio, porque es una de las cuatro maneras mediante las cuales la gente puede obtener los productos que desea:

1. autoproducción: la gente puede saciar su hambre cazando, pescando y recolectando frutos. No requiere interactuar con nadie más. En este caso no hay mercado ni mercadotecnia.

2. Coacción: La gente hambrienta puede arrebatar o robar alimentos a otros. No ofrece ningún beneficio a los demás, excepto el de que no se les perjudica.

3. Mendicidad: La gente hambrienta puede acercarse a otros y suplicarles que les den alimentos. No tiene nada tangible que ofrecer, excepto gratitud.

4. Intercambio: La gente hambrienta puede acercarse a otros y suplicarles a cambio algún recurso, como dinero, otro producto o un servicio.

La mercadotecnia emana de esta última forma de adquirir productos. Intercambio es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. Para que tenga lugar, deben reunirse cinco condiciones:

a. Que existan al menos dos partes; b. Que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte; c. Que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega; d. Que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta; e. Que cada parte considere que ese apropiado o deseable negociar con la otra parte.

Si existen estas condiciones, hay posibilidades potenciales para el intercambio. El que éste tenga lugar depende en realidad de que ambas partes convengan en los términos del intercambio, lo que les permitiría quedar en mejores circunstancias, o al menos no peores que en las que se encontraban antes de negociar. Es en este sentido en que se describe al intercambio como un proceso de generación de valor: por lo general, hace que ambas partes queden en mejor situación de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo.

El intercambio debe considerarse como un proceso: dos partes intervienen en un intercambio si entablan negociaciones y se encaminan a un acuerdo; si se llega a un acuerdo se dice que tiene lugar una transacción (unidad básica del intercambio). Una transacción consiste en el comercio de valores entre dos partes.

Una transacción comprende varias dimensiones: al menos dos objetos de valor, acuerdo sobre las condiciones, un tiempo convenido y un lugar convenido. Por lo común se genera un sistema legal para apoyar y dar cumplimiento a estas negociaciones.

Una transacción difiere de una transferencia, dado que en esta última se da pero no se recibe nada a cambio (subsidios, contribuciones de beneficencia, etc.). Al parecer, la mercadotecnia debería limitarse al estudio de las transacciones y no de las transferencias; sin embargo, el comportamiento de la transferencia también puede entenderse a través del concepto de intercambio. Por lo general, la transferencia contiene ciertas expectativas al otorgarse un obsequio, como obtener gratitud o buscar el buen comportamiento del receptor. Por ello,



actualmente los mercadólogos han ampliado el concepto de mercadotecnia para incluir el estudio de la conducta de transferencia y transacción.

En el sentido más genérico, el mercadólogo busca provocar una respuesta conductual de la otra parte. La mercadotecnia consiste en acciones que se emprenden para provocar lasa respuestas que se desean por parte de un público meta, hacia algún objetivo.

La transacción de mercadotecnia es parte de un concepto más amplio: relaciones de mercadotecnia. Los mercadólogos hábiles tratan de establecer relaciones a largo lazo, confiables y seguras con clientes, distribuidores, comerciantes y proveedores. Eso se logra prometiendo y entregando a la otra parte, alta calidad, buen servicio y justo precio todo el tiempo. Se consigue fortaleciendo los lazos económicos, técnicos y sociales con las otras partes. Las relaciones de mercadotecnia reducen los costos y el tiempo en las transacciones. El resultado final de estas relaciones es la estructuración de un bien único de la empresa: red de mercadotecnia. Una red de mercadotecnia está formada por la empresa y compañías con las cuales ha establecido relaciones comerciales sólidas y confiables. Cada vez más, la mercadotecnia está tratando de sustituir la maximización de utilidades en cada transacción individual por la maximización de las relaciones provechosas con las otras partes.

f. Mercado

Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrán estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.

Así, el tamaño del mercado depende de que el número de personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursos que interesan a otros y estén dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos desean.

En su acepción original el término mercado se refería al lugar donde compradores y vendedores se congregaban para intercambiar sus mercancías. Los economistas usan el mismo término para referirse al conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones de un producto específico o una clase de producto. Los mercadólogos, sin embargo, consideran que los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado.

Los hombres de negocios usan coloquialmente el término mercados para designar a varios grupos de clientes. Hablan de mercados de necesidad, los mercados de producto, los mercados demográficos y los mercados geográficos. También amplían el concepto de manera que abarque grupos de no clientes, como mercados de votantes, mercados de trabajo, etc.

Mercadotecnia y mercadólogos.

Si una parte busca más activamente que otra el intercambio, llamamos a esta primera parte el mercadólogo y a la segunda parte el comprador potencial. El mercadólogo es aquel que busca un recurso de alguien más y está dispuesto a ofrecer algo de valor a cambio; esto es, busca una respuesta de la otra parte, ya sea para vender o para comprar algo. En otras palabras, el mercadólogo puede ser vendedor o comprador. En caso de que ambas partes busquen activamente un intercambio, se dice que



ambas desempeñan la función de mercadólogos y nos encontramos en una situación de mercadotecnia recíproca.

En una situación normal, el mercadólogo es una empresa que sirve a un mercado de usuarios finales frente a la competencia. La empresa y los competidores envían sus respectivos mensajes directamente y/o a través de intermediarios de la mercadotecnia hacia el usuario final. Su efectividad relativa está influida por sus respectivos proveedores, además de las fuerzas ambientales (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político/legales, socioculturales, etc.).

ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA

La administración de la mercadotecnia tiene lugar cuando, por lo menos, una parte que participa en un intercambio potencial piensa en los objetivos y medios para lograr las respuestas deseadas de las otras partes.

La administración de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

Esta definición reconoce que la administración de la mercadotecnia es un proceso que comprende análisis, planeación, instrumentación y control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en la teoría del intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas.

La administración de mercadotecnia puede tener lugar en una organización, con relación a cualesquiera de sus mercados. En su acepción formal, la labor de la mercadotecnia en el mercado de clientes la llevan a cabo los gerentes de ventas, los representantes de ventas, gerentes de publicidad y promoción, los investigadores de mercados, los gerentes de servicio a clientes, gerentes de producto y de marca, gerentes de industria y mercado y el vicepresidente de mercadotecnia. Muchos de estos puestos involucran la administración de recursos especiales de la mercadotecnia (publicidad, personal de ventas o de investigación de mercados). Por otra parte, los directivos de producción, gerentes de mercados y el subdirector de mercadotecnia, manejan programas. Su trabajo consiste en analizar, planear o instrumentar programas que producirán el nivel y el conjunto de transacciones que se desean con los mercados meta.

A la administración de mercadotecnia le corresponde la función de influir en el nivel, la oportunidad y la composición de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organización logre sus objetivos. La administración de la mercadotecnia es, en esencia, la administración de la demanda.

Al parecer, la organización se forma una idea del nivel deseado de transacciones con el mercado metal. Sin embargo, en ocasiones el nivel real de demanda puede estar abajo, ser igual o estar arriba del nivel que se desea en cuanto a demanda, o sea, que puede no haber demanda, que ésta sea escasa, que la demanda sea la adecuada, excesiva, etc., por tanto la administración de mercadotecnia tiene que hacer frente a esta diversidad de condiciones.

Etapas de la demanda y funciones de mercadotecnia



1. Demanda negativa: Un mercado se encuentra en estado de demanda negativa si a la mayor parte del mercado le desagrada el producto e, incluso, puede pagar para evitarlo. Ejemplo: vacunas, trabajos dentales, etc. Los patrones presentan una demanda negativa por empleados ex convictos y alcohólicos. La labor de mercadotecnia es analizar por qué no gusta el producto al mercado y si un programa de mercadotecnia consistente en rediseño del producto, precios más bajos y ver si una promoción más positiva puede cambiar las creencias y actitudes del mercado.

2. Ausencia de demanda: Los consumidores meta pueden no estar interesados o sentir indiferencia por el producto. La función de mercadotecnia estriba en encontrar las formas de relacionar los beneficios del producto con las necesidades e intereses naturales de la persona.

3. Demanda latente: Muchos consumidores pueden compartir una fuerte necesidad no satisfecha por ningún producto existente. Ejemplo: demanda de cigarrillos no dañinos. La función de mercadotecnia es evaluar el tamaño del mercado potencial y desarrollar mercancías y servicios efectivos para satisfacer la demanda.

4. Demanda decadente: Tarde o temprano, toda organización enfrenta la caída de la demanda de uno o más de sus productos. El mercadólogo debe analizar las causas de la declinación del mercado y determinar si la demanda puede reestimularse encontrando nuevos mercados meta, cambiando las características del producto o desarrollando una comunicación más efectiva. La función de la mercadotecnia es revertir la declinación de la demanda a través de una remercadotecnia creativa del producto.

5. Demanda irregular: Muchas organizaciones enfrentan una demanda que varía por temporadas, diariamente y aún por horas, con los consiguientes problemas de capacidad ociosa o saturada. La función de mercadotecnia que se denomina sincromercadotecnia consiste en encontrar las formas de alterar los mismos patrones de demanda mediante precios flexibles, promociones y otros incentivos.

6. Demanda total: Las organizaciones enfrentan una demanda cuando están satisfechas con el volumen de sus negocios. La función de mercadotecnia es mantener el nivel de demanda de las preferencias del consumidor y el aumento de la competencia. La organización debe conservar o incrementar su calidad y medir continuamente el estado de satisfacción del consumidor, para asegurarse de que está realizando una buena labor.

7. Demanda rebosante: Algunas organizaciones enfrentan una demanda superior a la que quieren o pueden manejar. La función de mercadotecnia, llamada desmercadotecnia, requiere encontrar las formas de reducir temporal y permanentemente la demanda. La desmercadotecnia general busca desalentar la demanda total y consiste en tomar medidas tales como elevar los precios y reducir la promoción y los servicios. La demanda selectiva consiste en tratar de reducir la demanda proveniente de aquellas partes del mercado que son menos redituables o tienen menos necesidad del servicio. La desmercadotecnia no tiene por objetivo destruir la demanda, sino sólo reducir su nivel, temporal o permanentemente.

8. Demanda insalubre: Los productos insalubres atraerán esfuerzos organizados para desalentar su consumo. La función de la mercadotecnia es lograr que la gente renuncie a algo que le gustas, utilizando armas como: comunicaciones que infunden temor, elevación brusca de precios y reducción de la disponibilidad.

Los ejecutivos de mercadotecnia confrontan esta tarea (de análisis de demanda) por medio de la investigación, la planeación, la instrumentación y el control de mercados. Dentro de la planeación, los mercadólogos deben tomar decisiones respecto a los mercados meta, el control del mercado, el desarrollo del producto, fijación de precios, canales de distribución, distribución física, comunicación y promoción.



ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA HACIA LOS MERCADOS

¿Cuál es la filosofía que debe guiar los esfuerzos de mercadotecnia? ¿Qué importancia debe darse a los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad? Estos intereses con frecuencia entran en conflicto, por lo que resulta evidente que estas actividades deben llevarse a cabo bajo una filosofía muy bien pensada de una mercadotecnia eficaz, efectiva y responsable.

Hay cinco conceptos de competencia, bajo los cuales las organizaciones orientan su actividad mercantil.

a. El concepto de producción:

Afirma que los consumidores favorecerán a aquellos productos que están ampliamente

disponibles y tengan bajo costo. Los directivos de organizaciones orientadas hacia la

producción concentran sus esfuerzos en lograr una gran eficiencia en la producción y una

cobertura amplia de distribución.

La suposición de que el interés primordial de los consumidores es la disponibilidad del producto y su bajo costo se fundamenta, por lo menos, en dos situaciones. La primera es cuando la demanda de un producto excede a la oferta: los clientes manifiestan más interés en obtener el producto que en sus cualidades. Los proveedores, en consecuencia, concentrarán sus esfuerzos en discernir métodos para incrementar la producción. La segunda situación se da cuando el costo del producto es alto y tiene que reducirse mediante el aumento de la producción, con el fin de ampliar el mercado. Algunas organizaciones que brindan servicios también se apegan al concepto de producción. Gran parte del ejercicio médico y dental está organizado con base en los principios de la línea de ensamble, al igual que algunas entidades gubernamentales.

Si bien ofrece una ventaja en tanto se manejan muchos casos por hora, esta orientación administrativa puede conllevar a una actitud impersonal y a una calidad cuestionable en la presentación de los servicios.

b. El concepto de producto:

Plantea que los consumidores favorecerán a aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad,

rendimiento o características novedosas. Los directivos de organizaciones orientadas hacia el

producto canalizan su energía a la producción de buenos productos y a mejorarlos conforme

transcurre el tiempo.

Estos ejecutivos suponen que el comprador admira los productos bien hechos y es capaz de apreciar su calidad y rendimiento. Estos directivos están enamorados de su producto, y no alcanzan a darse cuenta de que el mercado quizás no se mostrará tan receptivo. La administración de mercadotecnia es una víctima propicia de la falacia que consiste en la "trampa más refinada", al pensar que cuanto más refinada sea la trampa más clientes caerán en ella. Las empresas orientadas hacia el producto emprenden el diseño sin tomar en cuenta opiniones de los consumidores. Confían en que sus ingenieros sabrán como diseñar o mejorar el producto. Con frecuencia ni siquiera analizan los productos que ofrecen los competidores aduciendo que "aquí no inventamos eso". El concepto de producto llega a la "miopía de mercadotecnia", es decir a una desmedida concentración en el producto y no en la necesidad.



c. El concepto de venta:

Afirma que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no comprarán suficientes

productos de la empresa. Por tanto, ésta debe emprender un esfuerzo agresivo de ventas y

promoción.

Este concepto supone que los consumidores siempre manifiestan inercia o resistencia de compra y que tienen que ser persuadidos para que compren más, y que las empresas disipen de un gran acervo de herramientas de promoción y ventas para estimular más compras. La práctica más agresiva del concepto de venta tiene que ver con las mercaderías no buscadas, que son aquellas que los compradores por lo general no piensan adquirir, como por ejemplo, seguros, enciclopedias, etc. Estas empresas han perfeccionado varias técnicas de ventas para encontrar compradores potenciales a quienes convencer del beneficio de sus productos. Las ventas agresivas también tienen lugar con mercancías cuya demanda es considerable. El concepto de venta también se practica en áreas no lucrativas, por ejemplo, partidos políticos.

La mayoría de las empresas practica el concepto de venta cuando tiene capacidad excedente. Su objetivo es vender lo que hace, no hacer lo que el mercado desea. En la moderna economía industrial la capacidad productiva ha sido estructurada a tal grado que la mayor parte de los mercados es de compradores (es decir, los compradores dominan) y los vendedores tienen que trabajar duro para ganar clientes. Los compradores potenciales son bombardeados con comerciales por televisión, anuncios en los diarios, correo directo y llamadas de venta.

Peter Drucker expone que "puede suponerse que siempre habrá necesidad de vender algo. No obstante, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean superfluas. El objetivo de

la mercadotecnia es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o servicio se

adecue a él y se venda por sí mismo. En su acepción ideal, la mercadotecnia debe dar por

resultado un cliente que esté listo para comprar, en cuyo caso todo lo que se requerirá es que el

producto o servicio se encuentre disponible".

De esta manera, las ventas, para que sean efectivas, deben estar precedidas de varias actividades de mercadotecnia, como la evaluación de las necesidades, investigación de mercado, desarrollo del producto, fijación del precio y distribución.

En realidad, la mercadotecnia que se fundamenta en ventas agresivas conlleva altos riesgos. Supone que los clientes que son persuadidos para comprar un cierto producto gustarán de él y, en caso contrario, no lo desacreditarán entre sus amigos o se quejarán ante organizaciones de consumidores, y probablemente olvidarán su decepción y lo adquirirán de nuevo. Estas son hipótesis injustificadas, ya que está demostrado que los clientes desilusionados desacreditan el producto con sus conocidos.

d. El concepto de mercadotecnia

El concepto de mercadotecnia sostiene que la clave para alcanzar las metas organizacionales consiste

en determinar las necesidades y deseos de los mercados meta, y entregar los satisfactores deseados de

forma más eficaz y eficiente que los competidores.



Theodore Levitt delimitó el contraste entre los conceptos de venta y mercadotecnia: "las ventas se enfocan en las necesidades del vendedor; la mercadotecnia en las necesidades del comprador. Las

ventas se preocupan con la necesidad del comprador de convertir su dinero a efectivo; la

mercadotecnia lo hace con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y

todo lo relacionado con su creación, entrega y consumo final".

El concepto de mercadotecnia se sustenta en cuatro pilares fundamentales, que son:

• Mercado meta: ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer todas las necesidades. Tampoco puede realizar una buena labor dentro de un mercado extenso. Las empresas funcionan mejor cuando definen con cuidado sus mercados meta, y realizan su mejor labor cuando preparan un programa de mercadotecnia a la medida de cada mercado meta.

• Necesidades del consumidor: Una empresa puede definir su mercado meta pero tal vez incurra en omisiones en cuanto a comprender por completo las necesidades del cliente. Si bien la mercadotecnia trata de satisfacer "necesidades con rentabilidad", en realidad su logro no es tarea fácil. Los clientes se expresan utilizando un código que requiere ser interpretado. Responder a las necesidades que expresa el cliente requiere, a menudo, influir para que cambie, de alguna manera, de opinión. Una mentalidad orientada hacia el cliente requiere que la empresa defina cuidadosamente las necesidades del mismo, es decir, desde el punto de vista del cliente y no desde el suyo. Todo producto implica alternativas mediadas y la administración no puede saber cuáles sin hablar ni investigar con los clientes.

En general, una compañía puede responder a las demandas de los clientes proporcionándoles lo que desean o aquello que en realidad necesitan. Cada nivel exige investigar más, y el resultado serán clientes que expresen su agradecimiento. La clave de la mercadotecnia profesional reside en satisfacer las necesidades reales de los clientes, mejor de lo que puede hacerlo cualquier competidor.

¿Por qué es de extrema importancia lograr la satisfacción del cliente? Básicamente porque las ventas periódicas de una empresa provienen de dos grupos: los nuevos clientes y los clientes asiduos. Siempre cuesta más atraer nuevos clientes que retener a los asiduos. Por tanto, la conservación del cliente es más importante que la atracción del cliente. Un cliente satisfecho compra más y es leal durante más tiempo, compra productos adicionales conforme la compañía introduce y mejora sus productos, presta menos atención a los productos y publicidad de la competencia y es menos sensible a los precios, ofrece ideas sobre productos y servicios a la compañía. Por otra parte, cuesta menos servirle a clientes nuevos porque las transacciones se realizan en forma rutinaria.

Una empresa orientada hacia el cliente seguirá la huella de su nivel de satisfacción en cada periodo de ventas y establecerá metas de perfeccionamiento. Si sus utilidades se incrementan pero la satisfacción de sus clientes disminuye, está en el camino equivocado. Las utilidades podrían subir o bajar en un año por muchas razones, inclusive la elevación de costos, la caída de precios, nuevas inversiones importantes y otras causas, pero la característica principal de la salud de la empresa es que el índice de satisfacción del cliente sea alto y que continúe incrementándose. La satisfacción del cliente es el mejor indicador de las utilidades futuras de la empresa.

• Mercadotecnia coordinada: La mercadotecnia coordinada significa dos cosas. Primero, que varias de las funciones de mercadotecnia –personal de ventas, publicidad, investigación de



mercados, etc.- deben coordinarse entre sí. Con mucha frecuencia los vendedores se disgustan porque el gerente de producto "fija precios muy elevados" o un "volumen muy elevado como meta", o bien el director de publicidad y un gerente de marca no logran ponerse de acuerdo sobre la mejor compañía de publicidad para la marca. Estas funciones de mercadotecnia deben coordinarse desde el punto de vista del cliente. Segundo: la mercadotecnia debe estar bien coordinada con los otros departamentos de la empresa. La mercadotecnia no funciona cuando sólo un departamento y sus empleados se percatan que tiene la satisfacción del cliente. El concepto de mercadotecnia requiere que la empresa realice mercadotecnia interna y externa. La mercadotecnia interna es la actividad de contratar, capacitar y motivar con éxito a empleados capaces y deseosos de servir bien al cliente. La mercadotecnia interna debe preceder a la externa, pues no tiene sentido prometer un servicio excelente antes que el personal de la empresa esté preparado para proporcionarlo.

• Rentabilidad: El propósito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones públicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempeñar bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo.

La mayor parte de las empresas no adopta cabalmente el concepto de mercadotecnia hasta que las circunstancias la inducen a él. Situaciones como las siguientes pueden estimularlas: declinación de las ventas, crecimiento latente, patrones cambiantes de compra, aumento de la competencia, aumento de los gastos de mercado.

En el transcurso de su transformación a empresas orientadas hacia el mercado, las organizaciones pueden enfrentar tres obstáculos:

1. Resistencia organizada: A algunos de los departamentos de las empresas no les agrada estar estructurados con base en la mercadotecnia, porque con esto se ve amenazada su fuerza en la organización. Inicialmente la función de la mercadotecnia se ve como una de las diferentes funciones de la empresa, de igual importancia, en una relación de verificación y equilibrio. Pero la ausencia de demanda suele llevar a que los mercadólogos argumenten que su función es un poco más importante que las otras. Algunos entusiastas de la mercadotecnia van aún más lejos, y afirman que la mercadotecnia es la función más importante de la empresa, ya que ésta no existiría sin sus clientes. Por otra parte, ponderan a la mercadotecnia sobre las otras funciones de la empresa considerándolas de apoyo. Este punto de vista irrita a otros directivos quienes no quieren pensar en verse trabajando para la mercadotecnia. Los mercadólogos brillantes resuelven este problema al darle prioridad al cliente y no a la mercadotecnia en la compañía. Aducen que se trata de una orientación hacia el cliente, en la cual todas las funciones se desempeñan conjuntamente para comprender, servir y satisfacer al cliente. Por último, algunos mercadólogos afirman que la mercadotecnia debe ocupar una posición central en la empresa, si es que las necesidades del cliente han de interpretarse correctamente y de satisfacerse con eficiencia.

Los argumentos del mercadólogo, para el concepto de negocios, son los siguientes:

• Los activos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de clientes; • Por lo tanto, la labor clave de la empresa es atraer y retener a los clientes;



• Los clientes se atraen por medio de ofertas superiores a las de la competencia y se retienen mediante su satisfacción;

• La labor de la mercadotecnia consiste en definir una oferta adecuada para el cliente y asegurar que se le brinde satisfacción;

• La satisfacción que el cliente recibe se ve afectada por el desempeño de la empresa en otras áreas;

• La mercadotecnia necesita ejercer influencia o control sobre esas otras áreas, si los clientes han de recibir la satisfacción que esperan.

A pesar de estos argumentos, aún existe resistencia hacia la mercadotecnia, y esta resistencia es en particular intensa en industrias donde la mercadotecnia se introduce o propone por primera vez, por ejemplo; hospitales, estudios jurídicos, universidades.

1. Lento aprendizaje: A pesar de que encuentra cierta resistencia, muchas organizaciones se las han arreglado para introducir la mercadotecnia en su organización. El presidente de la compañía establece un departamento de mercadotecnia; se contrata personal externo especialista; los administradores clave asisten a seminarios sobre mercadotecnia; se incrementa en gran medida el presupuesto destinado a mercadotecnia; se introducen sistemas para planeación y control de mercadotecnia. Aún si emprenden estas actividades, el aprendizaje en cuanto a qué es la mercadotecnia fluye con lentitud.

2. Olvido rápido: Aún después que la mercadotecnia se ha instituido, la administración debe luchar contra una mercada tendencia a olvidar los principios básicos. La administrador tiende a este olvido a raíz de su éxito.

a. El concepto de mercadotecnia social

En años recientes, algunas personas dudaban que el concepto de mercadotecnia fuese una filosofía organizacional adecuada en una era de deterioro ecológico, escasez de recursos, crecimiento demográfico explosivo, hambre en el mundo, pobreza y falta de servicios sociales. La pregunta es si las empresas que realizan una excelente labor de comprensión, servicio y satisfacción de los deseos individuales del consumidor, están necesariamente actuando de la mejor manera para satisfacer los intereses del consumidor y de la sociedad a largo plazo. El concepto de mercadotecnia evade los conflictos potenciales entre los deseos del consumidor, los intereses del consumidor y el bienestar social a largo plazo.

El concepto de la mercadotecnia social afirma que la labor de las organizaciones es determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y entregarles los satisfactores deseados, en forma

más eficaz o eficiente que la competencia, de tal manera que se proteja e incremente el bienestar del

consumidor y de la sociedad.

Este concepto hace un llamado a los mercadólogos para que ponderen tres consideraciones al establecer sus políticas de mercadotecnia: las utilidades de la empresa, la satisfacción de los deseos del consumidor y el interés público. Las empresas, en principio, basaban sus decisiones de mercadotecnia en términos de maximizar las utilidades en el plazo inmediato. Sin embargo, empezaron a aceptar la importancia que tenía, a la larga, el satisfacer los deseos del consumidor, y así fue como se introdujo el concepto de mercadotecnia. Ahora empiezan a considerar los intereses de la sociedad en su toma de decisiones.



Cómo instituir la satisfacción del consumidor mediante la calidad, el servicio y el valor

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Definición de valor y satisfacción para el consumidor

Hace más de 35 años, Peter Dracker determinó, con total precisión, que la labor principal de una compañía es "generar clientes". Sin embargo, en la actualidad los consumidores se enfrentan a una variedad muy vasta de productos, marcas, precios y proveedores de dónde elegir. La pregunta es: ¿Cómo toman sus decisiones los consumidores?

Creemos que los consumidores estiman qué oferta les retribuye mayor valor. Los consumidores maximizan el valor, dentro de los límites que impone la búsqueda de costos, el conocimiento limitado, la movilidad y el ingreso; se forman una expectativa de valor y actúan eon consecuencia. Más adelante se dan cuenta de si acaso la oferta cumplió con sus expectativas relativas al valor y ello afecta su nivel de satisfacción y la posibilidad de volver a comprar.

Valor para el consumidor:

Los compradores le comprarán a la empresa que, según su criterio, le retribuya un mayor valor al consumidor. Éste se define de la siguiente manera:

El valor que se le entrega al cliente es la diferencia entre el valor total y costo total para el consumidor.

Valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los consumidores esperan obtener de un

producto o servicio en particular.

Las empresas pueden mejorar su oferta de tres maneras:

1º por medio de aumentar el valor total para el consumidor mejorando los beneficios que ofrece el producto, los servicios, personal y/o imagen

2º reduciendo los costos no monetarios para el consumidor, disminuyendo los costos de tiempo, energía y los psicológicos en que incurre el comprador;

3º puede reducir los costos monetarios para el consumidor.



Es evidente que los compradores están sujetos a restricciones de diversa índole, además de que a veces tomen decisiones en función más del beneficio personal que de la empresa. Sin embargo, persiste la creencia de que la maximización del valor entregado es un marco de referencia interpretativa útil que se aplica a muchas situaciones y da origen a conceptos valiosos. Sus implicaciones son las siguientes:

a. en primer lugar, el vendedor debe evaluar el valor total para el consumidor y el costo total para él mismo, que se asocia con la oferta de cada competidor para saber en qué posición quedará la suya;

b. El vendedor que se encuentra en desventaja en cuanto al valor que le retribuye al consumidor tiene dos alternativas: puede incrementar el valor total para el consumidor o disminuir el costo total para él mismo. La primera exige reforzar o aumentar los beneficios de la oferta respecto al producto, servicios, personal y/o imagen. La segunda requiere reducir los costos para el comprador. El vendedor puede reducir el precio, simplificar el proceso de pedido y entregar o absorber algunos riesgos del comprador ofreciendo una garantía.

Satisfacción del consumidor

El comprador se forma un juicio de valor y actúa en consecuencia. El que el comprador no quede satisfecho después de hacer la compra depende del rendimiento de la oferta en relación con las expectativas del comprador.

La satisfacción del cliente es el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el

rendimiento o resultado, que se percibe en un producto con sus expectativas.

Es una función de la diferente entre rendimiento percibido y expectativas. Un consumidor experimentará uno de los tres niveles amplios de satisfacción. Si el rendimiento no cumple con las expectativas, el cliente no estará satisfecho. Si el rendimiento concuerda con las expectativas, el consumidor estará satisfecho. Si el rendimiento excede a las expectativas, el consumidor se mostrará satisfecho, complacido o entusiasmado.

Los consumidores forman sus expectativas con bases en las experiencias previas al realizar las compras, comentarios que les hacen sus amigos o socios y en la información y las promesas que ofrecen o hacen los competidores. Si los mercadólogos proponen expectativas desmedidas es probable que el comprador quede muy satisfecho.

Algunas de las compañías más exitosas levantan expectativas y brindan rendimientos que coinciden con ellas. Estas compañías propugnan por lo que se conoce como STC, satisfacción total del cliente.

El reto consiste en generar una cultura de empresa de manera que el trabajo de todos los integrantes de la compañía esté enfocado a complacer al cliente.

Las empresas que buscan predominar en los mercados están obligadas a hacer un seguimiento de las expectativas de los clientes, del desempeño de la empresa que se percibe y de la satisfacción de los clientes.



Para aquellas compañías que se centran en el cliente, la satisfacción de éste constituye tanto un objetivo como una herramienta de mercadotecnia. Las compañías que alcanzan altas calificaciones respecto a la satisfacción de sus clientes se aseguran de que su mercado meta esté al tanto de esto.

Si bien aquellas empresas que se centran en los clientes buscan generar una alta satisfacción entre ellos, sin pretender maximizarla. En primer lugar, la compañía puede maximizar la satisfacción de los clientes bajando sus precios o incrementando sus servicios; sin embargo, esto puede dar como resultado una disminución de las utilidades. Segundo, quizá la empresa sea capaz de incrementar su rentabilidad por otros medios, como mejorando su fabricación o invirtiendo más en investigación y desarrollo. En tercer lugar, una empresa tiene muchos grupos de interés entre los que se incluyen empleados, distribuidores, proveedores y accionistas. Gastar más para incrementar la satisfacción entre sus clientes desviará recursos que en otra situación se utilizarían para aumentar la satisfacción de otros "socios". En última instancia, la compañía debe operar con base en la filosofía de que trata de entregar un alto grado de satisfacción a sus clientes estando sujeta a entregar niveles de satisfacción cuando menos aceptables a los otros grupos de interés, dentro de los límites que le marcan sus recursos totales.

Métodos para hacer un seguimiento y cuantificación de la satisfacción de los clientes

a. sistema de quejas y sugerencias b. encuestas de satisfacción de los consumidores c. compradores disfrazados d. análisis de clientes perdidos.

Observaciones acerca de la satisfacción de los clientes.

• El nivel de satisfacción será bajo en industrias donde se ofrece un producto homogéneo en un mercado heterogéneo. Por otro lado, las industrias que proveen un producto homogéneo de alta calidad a un mercado heterogéneo registrarán una satisfacción alta.

• La satisfacción es baja en aquellas industrias en las que los compradores sucesivos enfrentan variaciones considerables en los costos: tienen que comprarle al proveedor aunque su satisfacción es baja;

• Las industrias que dependen de negocios sucesivos o repetitivos por lo regular generan un alto nivel de satisfacción en los clientes;

• Conforme una empresa incrementa su participación en el mercado, es posible que disminuya la satisfacción de los clientes; esto se debe a que más clientes con demandas heterogéneas son inducidos a que compren un producto bastante homogéneo.

Cómo entregar valor y satisfacción al consumidor

La cadena de valor.

Michael Porter propuso la cadena de valor como herramienta de la que dispone una empresa para identificar formas de generar más valor para el consumidor. Toda empresa consiste en un conjunto de actividades que se llevan a cabo para diseñar, fabricar, comercializar y brindar apoyo a sus productos. La cadena de valor identifica nueve actividades relevantes en términos de estrategia que generan valor y costo en un negocio específico; éstas comprenden cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.



Las actividades primarias representan la secuencia de llevar materiales a la empresa, operar con base en esos materiales, comercializarlos y darles servicio. Las actividades de apoyo tienen lugar al mismo tiempo que se desarrollan las actividades primarias. En consecuencia, el departamento de compras representa la compra de varios insumos para cada actividad primaria y sólo una parte de ellos son manejados por el departamento de compras. El desarrollo tecnológico se lleva a cabo en cualquiera de las actividades primarias y sólo una parte corresponde al departamento de investigación y desarrollo. La administración de recursos humanos, a su vez, se efectúa en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa abarca los gastos indirectos de administración en general, la planeación, las finanzas, contabilidad, departamento legal y de asuntos gubernamentales que son generados por las actividades primarias y las de apoyo.

La función de la empresa es analizar los costos y desempeños en cada una de las actividades que generan valor y busca la forma de mejorarlos. La compañía debe estimar los costos y el desempeño de sus competidores como hitos. En la medida que sea capaz de desempeñarse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva.

El éxito de la compañía depende no sólo de que tan bien desempeña su trabajo cada departamento, sino también de lo bien que se coordinen las distintas actividades departamentales. Cada departamento puede, no obstante, erigir paredes que representen un obstáculo para ofrecer servicio de calidad a los clientes. La respuesta a este problema consiste en hacer mayor énfasis en la administración fluida de los procesos centrales de la empresa, que en su mayor parte implican una interacción de funciones basadas en la cooperación. Entre los procesos centrales se incluyen:

a. el proceso de realización de nuevos productos: todas las actividades implícitas en la identificación, investigación, desarrollo y lanzamiento exitoso de nuevos productos, con rapidez, alta calidad y obteniendo los costos meta;

b. Proceso de administración de inventario: todas las actividades que intervienen en el desarrollo y administración de los lugares correctos en los que se encuentran las existencias de materias primas, materiales semiterminados y productos terminados de manera que se disponga de existencias adecuadas en tanto se evitan los costos derivados de contar con exceso de existencias.

c. Proceso de trámite de pedidos que se entregan: todas las actividades que tienen que ver con la recepción de pedidos, surtirlos, enviar los productos puntualmente y cobrar;

d. Proceso de servicios a clientes: todas las actividades que tienen que ver con facilitarle los trámites a los clientes para que lleguen al lugar indicado dentro de la compañía y reciban un servicio rápido y satisfactorio, así como la solución inmediata a sus problemas.

Las empresas fuertes son aquellas que desarrollan una capacidad superior para administrar estos procesos centrales.

Sistemas para entregar valor:

La compañía necesita también buscar ventajas competitivas más allá de su propia cadena de valor: en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en última instancia, de los clientes. Muchas compañías recurren a asociarse con otros integrantes de la cadena de la oferta para mejorar el desempeño del sistema de entrega de valor al cliente.



Mientras las compañías luchan por ser más competitivas, recurren, por irónico que parezca, a cooperar más. En un principio, las compañías consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generación de costos y, a veces, hasta como adversarios. En la actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar para discernir estrategias rentables para ambas partes. Al estructurar sistemas para entregar valor a los consumidores, la nueva competencia ya no se da entre competidores individuales sino entre la eficiencia relativa de los sistemas para entregar valor que organizan estos competidores.

La implicación, por consiguiente, es que la mercadotecnia no puede ser considerada más como un simple departamento de ventas. Ese concepto de mercadotecnia sólo le conferirá la responsabilidad de formular una mezcla orientada a la promoción en la ue no hay mucho que decir acerca de características del producto, costos y demás. El nuevo concepto de mercadotecnia es aquel que le asigna responsabilidad en el diseño y administración de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor meta. En la actualidad, los ejecutivos de mercadotecnia deben pensar no sólo en vender los productos actuales, sino también en cómo estimular el desarrollo de productos mejorados de la compañía, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales de la compañía y estructurar sociedades externas más fuertes.

Cómo retener a los clientes:

Las compañías no sólo buscan mejorar sus relaciones con sus socios en la cadena de la oferta. Hoy se concentran en desarrollar vínculos y lealtades más fuertes con sus consumidores finales. En el pasado, muchas compañías pensaban que su clientela era cautiva, ya que los clientes no disponían de proveedores alternativos, o bien la calidad y los servicios que ofrecían éstos eran deficientes; o, por otro lado, el mercado crecía con tal rapidez que la compañía no se preocupaba por satisfacer con plenitud a sus clientes. La empresa podía perder l00 clientes en una semana, después captar otros 100 clientes y considerar que sus ventas eran satisfactorias. Sin embargo, esta situación origina una intensa agitación entre los consumidores e implica un mayor costo que si la empresa conservara a sus 100 clientes y no captara ninguno nuevo. Tal empresa opera en el rango de la teoría de la empresa endeble, es decir, la que afirma que siempre existirán cliente suficientes para reemplazar a los que abandonan el barco.

El costo de perder clientes

En los tiempos que corren, las compañías están obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la pérdida. Los pasos a seguir son cuatro:

1º) La empresa tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que mantiene

2º) La compañía debe distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar a aquellos que pueden administrarse mejor.

3º) La compañía necesita estimar qué tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. En el caso de un cliente a nivel personal, esto es lo mismo que el valor de vida útil del consumidor, es decir, las utilidades que él generaría si hubiera seguido comprando a lo largo del número normal de años;



4º) La compañía necesita saber qué tanto cuesta reducir la cantidad de deserciones. En tanto el costo sea menor que la utilidad perdida, la compañía debe gastar esa cantidad.

La necesidad de retener a los clientes

Hoy en día las empresas están dispuestas a todo para conservar a sus clientes. Les sorprende el hecho de que el costo de atraer un nuevo cliente puede ser cinco veces más que el de mantener un cliente satisfecho. La mercadotecnia agresiva suele costar más que la mercadotecnia defensiva, porque requiere de mucho esfuerzo y costos para inducir a los clientes a que cambien a sus proveedores actuales.

Lamentablemente, la teoría y la práctica clásicas de la mercadotecnia se centran en el arte de atraer nuevos clientes en lugar de conservar los que ya existen. Se ha hecho énfasis en generar transacciones en lugar de generar relaciones. El análisis se ha centrado en la actividad previa a la venta y en la actividad de venta, en lugar de la actividad posterior a la venta.

Como conservar clientes es prioritario, hay dos formas de lograrlo. Una es erigir barreras más altas contra el cambio: los clientes están menos dispuestos a cambiar a otro proveedor cuando ello implique erogaciones de capital considerable, costos de búsqueda elevados. La pérdida de clientes leales a los descuentos y demás.

Sin embargo, el método más adecuado para conservar clientes consiste en entregar un valor más alto. Así, sería más difícil que un competidor supere barreras con sólo ofrecer precios más bajos o modificar sus métodos de inducción. La actividad consiste en generar una lealtad firme por parte de los consumidores que se denomina mercadotecnia de las relaciones.

Mercadotecnia de las relaciones con los clientes

¿Qué tanto debe invertir una compañía en la mercadotecnia de las relaciones, dado el costo y esfuerzo adicional que ello implica? Para responder a esto, es necesario distinguir cinco niveles distintos de relacionarse con los clientes:

a. Básico: El agente de ventas vende el producto pero no establece contacto de nuevo con el consumidor;

b. Reactivo: El agente vende el producto y anima al cliente a que llame si tiene alguna duda o queja;

c. Susceptible de ser registrado: el agente de ventas llama al consumidor poco tiempo después de efectuada la venta para verificar si el producto satisface sus expectativas. El agente solicita asimismo al consumidor las sugerencias que cree que son necesarias para mejorar el producto y que le informe sobre las deficiencias particulares que pudiera representar: esta información será útil a la empresa para que mejore continuamente lo que ofrece.

d. Proactivo: el agente llama al consumidor de vez en cuando para hacerle saber sugerencias para que utilice mejor sus productos o que utilice productos nuevos que le sean de utilidad;

e. Sociedad: La compañía colabora continuamente con el consumidor para descubrir formas de efectuar ahorros en beneficio del cliente o ayudar a mejorar el desempeño del cliente.

Casi todas las empresas practican la mercadotecnia básica si sus mercados contienen numerosos clientes y si sus márgenes unitarios de utilidad son pequeños. En el otro extremo, en mercados con escasos



consumidores y márgenes altos, la mayor parte de los vendedores optarán por la mercadotecnia en sociedad.

Qué herramientas de mercadotecnia puede utilizar una empresa cuando desea desarrollar fuertes vínculos con sus clientes y ofrecerles un alto nivel de satisfacción? Algunas empresas han distinguido tres métodos de estructurar valor para el consumidor:

a. agregar beneficios financieros a la relación de los consumidores; b. agregar prestaciones de índole social, así como beneficios financieros: el personal de la empresa

trabaja para incrementar sus vínculos sociales con los consumidores, conociendo sus necesidades y deseos e individualizando y personalizando su servicio;

c. agregar vínculos institucionales además de beneficios sociales: por ejemplo, la empresa puede proveer a sus consumidores de equipo especial o dispositivos para enlazar computadoras que les ayuden a manejar sus pedidos, nóminas, inventarios, etc.

Estrategias para estructurar la lealtad de los consumidores

Conforme las compañías cambian su concepto orientado a las transacciones de sus clientes, a uno que se centra en estructurar relaciones, generarán y auspiciarán programas para hacer que sus clientes regresen, compren más y sigan siendo leales. El desafío consiste en desarrollar una relación especial con los mejores clientes de la empresa en la cual prevalezca una buena comunicación en ambos sentidos y los clientes consideren que gozan de privilegios y distinciones especiales. Entre los programas más promisorios se encuentran:

a. programas de mercadotecnia de la frecuencia (FMP): están diseñados para premiar a los clientes que hacen compras a menudo, en cantidades sustanciales. Es un reconocimiento del principio de Pareto, consistente en que el 20% de los clientes pueden constituir el 80% de su actividad empresarial. Por lo regular, la primera empresa que introduce FMP obtiene los mayores beneficios, sobre todo si la competencia tarda en responder. Una vez que los competidores responden, los FMP son susceptibles de convertirse en una carga para todas aquellas compañías que los ofrecen, para ese momento casi todos los clientes ya se han afiliado a los FMP y acumulan crédito con cualquiera de los consumidores. Aquellas empresas que resultan ganadoras, si acaso existen, son las que instrumentan sus programas con mayor frecuencia, o bien, logran atraer más clientes con base en los beneficios singulares que ofrecen, o las que estructuran un sistema de base de datos complejo para diseñar y presentar ofertas atractivas y relevantes a clientes específicos. Una de las críticas que se hace contra los FMP es que pueden disminuir la concentración de la compañía en ofrecer un nivel superior de servicio a clientes, es decir, estos programas intentan generar una actividad de negocios sucesiva que se basa en el incentivo económico.

b. programas para clubes de mercadotecnia: La membresía en el club se puede ofrecer en forma automática al hacer una compra o al prometer que se va a realizar una por cierta cantidad, o pagando una tarifa. Al desarrollar un club o programa de clientes asiduos, una empresa tiene que tomar decisiones en siete rubros:

1. cuáles son los objetivos del programa: ¿El objetivo que se percibe es incrementar el tamaño promedio de los pedidos o la frecuencia con que se hacen, promover la buena voluntad, evitar el



cambio de marcas, atraer nuevos clientes, preparar correspondencia homogénea? Cada objetivo puede llevar a diseñar un programa distinto de lealtad de los clientes.

2. ¿Quién es el grupo objetivo?: 3. Definir el conjunto de beneficios: ¿Consistirán sólo en beneficios intangibles que abarcan

servicios especiales o beneficios tangibles que comprendan premios, por ejemplo? 4. Desarrollar una estrategia de comunicación efectiva: para promover el programa; éste puede ser

de comunicación masiva o se puede promover a través del correo o la telemercadotecnia entre clientes específicos u otras personas que no son clientes.

5. Desarrollar un programa para recaudar fondos: ¿El programa debe estar apoyado por una tarifa de membresía? ¿Hay que buscar copatrocinadores que paguen por el privilegio de enviar comunicaciones específicas u ofertas a los miembros del club?

6. La empresa requiere de una estrategia de instrumentación para asegurar que su personal esté bien capacitado y listo para instrumentar el programa;

7. La empresa necesita cuantificar y mejorar en forma conjunta el desempeño del programa para asegurar que está logrando sus objetivos con un costo razonable.

Rentabilidad para el consumidor: la prueba máxima

En última instancia, la mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. Aún así, las compañías suelen escubrir que entre el 20 y el 40% de sus consumidores resultarán poco rentables. Además, muchas empresas reportan que sus consumidores más rentables no son los más grandes sino los de tamaño medio. Los clientes más grandes demandan una cantidad considerable de servicio y reciben los mayores descuentos, reduciéndose, en consecuencia, el nivel de utilidades de la empresa. Los clientes más pequeños pagan el precio total y reciben un mínimo servicio, pero el costo de realizar transacciones con consumidores pequeños reduce su rentabilidad. Los consumidores de tamaño medio reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los más rentables. Esto ayuda a explicar por qué muchas empresas grandes que en un principio tenían como meta sólo clientes grandes ahora están invadiendo el mercado de nivel medio.

Lanning y Phillips hacen el señalamiento siguiente con toda atinencia:

"Algunas organizaciones tratan de hacer y ofrecer cualquier cosa que sugieran los consumidores . . . No obstante, aunque muchos clientes suelen hacer buenas sugerencias, también recomiendan

emprender acciones que no resultan viables ni rentables. Seguir estas recomendaciones al azar es

distinto, en lo fundamental, a centrar el mercado, hacer una selección basada en la disciplina en cuanto

a qué clientes servir y qué combinación de precios y beneficios entregarles, y cuáles negarles".

Un cliente rentable se define en los siguientes términos:

Un cliente rentable es una persona, un hogar o una compañía que genera un flujo de ingresos a lo

largo del tiempo, excediendo por una cantidad aceptable el flujo de costos en que incurre la empresa al

atraer, servir y venderle a ese consumidor.

El énfasis se hace en el flujo de ingresos y costos a lo largo de una vida útil, no sólo en una transacción particular.

Instrumentación de la mercadotecnia de la calidad total



La mercadotecnia de una compañía no será efectiva si sólo se le encomienda al departamento especializado en la materia. Ni siquiera el departamento de mercadotecnia más grande del mundo será capaz de compensar los productos o servicios deficientes. El consumidor que no sea capaz de comprender las instrucciones que la compañía proporciona de forma escrita para manejar un producto, que no es capaz de comunicarse con el administrador indicado o aquel que recibe una factura incorrecta, con toda justificación modificará el concepto que de ella tiene: la empresa perderá "activos" o "puntos a favor" ante el consumidor.

Los ejecutivos de alto nivel de hoy en día consideran que mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad número uno. Las compañías no tienen otra opción que adoptar la administración de la calidad total (RQM: Total Quality Management) si pretenden mantenerse compitiendo, por no mencionar el aspecto de seguir siendo rentables.

Existe una conexión íntima entre calidad de producto y de servicio, satisfacción del consumidor y rentabilidad de la compañía. Niveles superiores de calidad dan por resultado niveles altos de satisfacción de los consumidores, mientras que, al mismo tiempo, sustentan precios más altos y con frecuencia costos más bajos. Por tanto, los programas de mejoramiento de la calidad (QIP: Quality Improvement Programs), por lo general incrementarán la rentabilidad.

Calidad es la totalidad de características de un producto o servicio que influyen en su capacidad para

satisfacer necesidades establecidas o implícitas.

Esta es una definición de calidad centrada en el consumidor. Los consumidores tienen un conjunto de necesidades, requisitos y expectativas. Es posible afirmar que el vendedor ha entregado calidad siempre que el producto y el servicio que ofrece satisface las expectativas del consumidor, o bien las excede.

Es importante distinguir entre calidad de conformidad y calidad o grado de rendimiento o desempeño. La calidad de conformidad no es suficiente. El producto puede tener una alta conformidad respecto a las especificaciones, pero no significa nada si éstas no son correctas.

La calidad total es la clave para generar valor y satisfacción a los clientes; la calidad total, al igual que la mercadotecnia, es una actividad que atañe a todos. Según Daniel Beckham, aquellos mercadólogos que no aprenden el lenguaje de la calidad total, la fabricación y las operaciones serán tan obsoletos como

los carritos de un solo caballo. La época de la mercadotecnia funcional llegó a su fin. No podemos

considerarnos más como investigadores de mercado, agentes de publicidad, mercadólogos directos o

estrategas, es necesario que nos consideremos como satisfactores de clientes, partidarios de los

consumidores que se concentran en procesos totales.

La administración de la mercadotecnia tiene dos responsabilidades en una compañía centrada en la calidad. En primer lugar, la administración de la mercadotecnia debe participar en la formulación de estrategias y políticas diseñadas para ayudar a que la compañía logre alcanzar niveles de excelencia respecto a la calidad total. Segundo, la compañía debe ofrecer mercadotecnia de calidad, además de calidad de fabricación. Cada actividad mercadotécnica, investigación de mercados, capacitación de ventas, publicidad, servicio a clientes y demás, debe desempeñarse de acuerdo con altos estándares.

Al mismo tiempo, los mercadólogos deben desempeñar distintas funciones importantes para ayudar a que su empresa proporcione bienes y servicios de alta calidad a sus clientes meta. En primer lugar, los



mercadólogos son los que tienen mayor responsabilidad en identificar correctamente las necesidades y requerimientos de los clientes. En segundo luchar, deben comunicar en forma debida las expectativas de los consumidores a los responsables de diseñar los productos. Tercero, deben asegurarse de que los pedidos de los consumidores se llenen correctamente y a tiempo. Cuarto: los mercadólogos deben verificar que los clientes hayan recibido instrucciones precisas, capacitación y apoyo técnico respecto al uso del producto. En quinto lugar, los mercadólogos deben permanecer en contacto con el consumidor, después de la venta, para asegurar que están satisfechos y seguirán así. Por último, deben recabar y transmitir a los departamentos responsables las ideas de los consumidores relativas a mejoras de los productos y servicios. Cuando los mercadólogos hacen todo esto, aportan su contribución específica a la administración de calidad total y la satisfacción de los consumidores.

Observaciones en cuanto a propugnar por una estrategia de calidad total de mercadotecnia

• La calidad tiene que ser percibida por los clientes: el trabajo de calidad tiene que iniciarse con las necesidades de los clientes y concluir con sus percepciones. Si los clientes desean más confiabilidad, durabilidad o rendimiento, entonces estos elementos constituyen la calidad para los clientes. Las mejoras, en cuanto a calidad, sólo son significativas cuando son percibidas por los clientes.

• La calidad debe reflejarse en cualquier actividad de la compañía, no sólo en sus productos; • La calidad requiere un compromiso total por parte del cliente: la calidad sólo puede ser

entregada por compañías en las que todos los empleados estén comprometidos con la calidad, y motivados y capacitados para entregarla. Las empresas de éxito son aquellas que han eliminado las barreras que existen entre departamentos. Sus empleados trabajan en equipo para realizar los procesos centrales y obtener los resultados que se desean; la intención de los empleados es satisfacer a sus clientes internos así como a los externos.

• La calidad requiere de socios de alta calidad: la calidad sólo puede ser entregada por compañías cuyos socios en la cadena de valor también están comprometidos con la calidad. Por tanto, la compañía que es impulsada por la calidad tiene la responsabilidad de encontrar proveedores y distribuidores de alta calidad y aliarse con ellos.

• La calidad siempre es susceptible de ser mejorada. Las mejores compañías creen en la mejora continua de todo por parte de todos (kaizen). La mejor forma de mejorar la calidad es marcar un hito en el desempeño de la compañía en función del mejor competidor y luchar por imitarlo o aun superarlo.

• El mejoramiento de la calidad requiere a veces de saltos cuantitativos: si bien la calidad debe ser mejorada continuamente, a una empresa le retribuye, a veces, fijar un objetivo de mejora cuantitativa. A menudo es posible obtener pequeñas mejoras trabajando con más intensidad.

• La calidad no cuesta más: la vieja idea era que lograr mayor calidad costaría más y haría más lenta la fabricación. Sin embargo, la calidad se mejora aprendiendo a hacer bien las cosas desde la primera vez. La calidad no se inspecciona en el producto, se integra en él. Cuando las cosas se hacen bien la primera vez, se eliminan muchos costos como recuperación y reparaciones.

• La calidad es necesaria pero quizá no sea suficiente: mejorar la calidad es absolutamente necesario porque los compradores son cada vez más exigentes. Al mismo tiempo, la mayor calidad tal vez no confiera una ventaja para obtener el éxito, en particular conforme los competidores incrementan su calidad en la misma medida.

• El impulso hacia la calidad no es capaz de salvar un producto de baja calidad.

Cómo obtener el éxito por medio del valor: la fórmula de Rubbermaid



• Retroalimentación del mercado y del cliente

• Concentración en mercados meta

• Orientación hacia la satisfacción de los clientes

• Obsesión por la calidad

• Innovación

• Trabajo de equipo en los procesos

• Sociedad comercial

• Programas de comunicación intensivos

• Conciencia ecológica

• Globalización

DISEÑO DE PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA, PROMOCIÓN DE VENTAS Y RELACIONES PÚBLICAS

Mercadotecnia directa.

La mayor parte de las compañías emplean la publicidad para crear conciencia e interés, la promoción de ventas para ofrecer un incentivo para comprar y las ventas personales para cerrar las ventas. La mercadotecnia directa intenta comprimir estos elementos a fin de realizar una venta directa sin utilizar un intermediario. La persona expuesta aun anuncio (catálogo, folleto por correo directo, llamada telefónica, revista, periódico, televisión o programa de radio) puede llamar a un número telefónico sin costo y cargar el pedido a un número de tarjeta de crédito o responder por correo, ya sea escribiendo el número de una tarjeta de crédito o enviando un cheque.

A pesar de que, en un principio, la mercadotecnia directa surgió en forma de envío directo por correo o catálogos de pedido por correo, en años recientes ha adoptado más formas, incluyendo telemercadeo, la respuesta directa por radio y televisión, las compras electrónicas y similares, un elemento común de estos diversos vehículos de mercadeo es que se emplean para obtener pedidos directos de clientes y candidatos a clientes meta. Esto ofrece un contraste con la publicidad masiva, que llega a una cantidad no específica de personas, la mayoría de las cuales no pertenece al mercado del producto y no tomarán una decisión de compra en una tienda de menudeo sino hasta alguna ocasión en el futuro.

Muchas agencias de publicidad todavía no ofrecen servicios de mercadeo directo porque no están familiarizadas con esta disciplina o creen que pueden obtener mayores ganancias mediante el desarrollo y la aplicación de campañas publicitarias.

La fuerza de venta tiene razones propias para presentar una resistencia, es probable que exista un resentimiento con base en una pérdida percibida del control del proceso de ventas.

Naturaleza, desarrollo y ventajas de la mercadotecnia directa.

El término mercadotecnia directa, en un principio, era simplemente una forma de mercadeo en la cual los productos o servicios se movían del productor al consumidor sin el uso de ningún intermediario. Más adelante, el término llegó a describir el mercadeo que se realiza por medio del correo, ya sea mercadeo por catálogo o mercadeo por correo directo. Conforme el teléfono y otros medios de comunicación se utilizaron cada vez más para promover ofertas de manera directa a los clientes, se volvió a definir la mercadotecnia directa:

La mercadotecnia directa es un sistema interactivo de mercadotecnia que utiliza uno o más medios de publicidad a fin de efectuar una respuesta y/o transacción susceptible de medirse en cualquier lugar.



En esta definición, el énfasis radica en el mercadeo que se lleva a cabo para obtener una respuesta susceptible de medirse, por lo regular un pedido por parte de un cliente (se le suele llamar mercadotecnia de pedido directo).

En la actualidad, muchos usuarios de la mercadotecnia directa lo visualizan como la representación de un papel más amplio (que se puede llamar mercadotecnia de relación directa). Estos comerciantes directos utilizan los medios de publicidad de respuesta directa para realizar una venta y aprender acerca de un cliente cuyo nombre y perfil entran en una base de datos de los clientes, que se emplea para establecer una relación continua y enriquecedora. El énfasis se pone en el establecimiento de relaciones preferenciales con los clientes.

Los fabricantes, detallistas, compañías de servicio, comerciantes por catálogo y organizaciones no lucrativas utilizan la mercadotecnia directa. Su crecimiento en el mercado de consumidores es en gran medida una respuesta a la "desmasificación" del mercado, en la cual existe una cantidad siempre en aumento de nichos de mercado con necesidades y preferencias muy individualizadas.

El ritmo de vida actual fomenta las compras en casa. Además, muchas tiendas de cadena han reducido los artículos especializados que tienen un movimiento más lento, creando así la oportunidad para que los comerciantes directos los promuevan. El desarrollo de los números telefónicos sin costo y la voluntad de los comerciantes de aceptar pedidos por teléfono durante la noche o los domingos han fomentado esta forma de venta. Otro factor importante es el crecimiento de las entregas en 24 o 48 horas. Por último, el crecimiento del poder de las computadoras permite a los comerciantes directos crear mejores bases de datos de los clientes a partir de las cuales pueden identificar a los mejores candidatos para cualquier producto que deseen anunciar.

El mercado directo también creció con rapidez en el mercado entre negocios. Una razón importante es los costos altos y en aumento de llegar a los mercados de los negocios por medio de la fuerza de ventas.

La mercadotecnia directa ofrece varios beneficios a los clientes. Los consumidores que compran por medio de los canales de pedidos por correo dicen que las compras por correo son divertidas, convenientes y sin problemas. Ahorran tiempo. Pueden realizar compras comparativas. Los introducen a una mayor variedad de mercancías y nuevos estilos de vida. Los clientes industriales también cuentan con muchas ventajas, sobretodo porque aprenden acerca de muchos productos y servicios sin tener que invertir tiempo en reuniones con vendedores.

La mercadotecnia directa proporciona varias ventajas a los vendedores. Permite una mayor selectividad de los candidatos. El mensaje se puede personalizar y adaptar al cliente. Además, el comerciante directo puede establecer una relación continua con cada cliente. La mercadotecnia directa se puede programar de manera más precisa para llegar a los candidatos en el momento adecuado. El material de la mercadotecnia directa se lee más, ya que llega a más candidatos interesados. Permite poner a prueba medios y mensajes alternos (encabezados, saludos, beneficios, precios y similares) en la búsqueda de la estrategia de costos más efectivos. Permite privacía en el aspecto en que la oferta y estrategia del comerciante directo no son visibles para los competidores. Por último, el comerciante directo sabe si la campaña fue benéfica debido a la medición de las respuestas.

Instrumentos principales de la mercadotecnia directa.

• Mercadotecnia por catálogo: el éxito de un negocio de pedidos por correo depende en gran parte de la capacidad de la compañía para manejar sus envíos por correo y carteras de clientes, para controlar sus inventarios con detenimiento, para ofrecer mercancía de calidad y para proyectar una imagen distintiva que beneficie al cliente.

• Mercadotecnia por correo directo: los comerciantes directos envían correspondencia sencilla (cartas, volantes, folletos, y "otros vendedores con alas"). Algunos comerciantes envían por correo cintas de audio, cintas de video, e incluso disketes para computadora. En general, los comerciantes por correo directo desean enviar un producto o servicio, reunir o calificar clientes potenciales para la fuerza de ventas, comunicar noticias interesantes o premiar a los clientes leales con un regalo. Los nombres se pueden seleccionar de una cartera recopilada por la compañía o de carteras que se compran a



corredores de carteras por correo. El correo directo permite la selección de altos mercados meta, se puede personalizar, es flexible y permite la prueba temprana y medición de los resultados.

• Telemercadeo: los comerciantes pueden ofrecer a sus clientes y clientes potenciales números telefónicos sin costo para hacer pedidos de bienes y servicios estimulados por anuncios impresos o que difunden los medios, correo directo o catálogo, o bien presentar quejas o sugerencias, o pueden utilizar el teléfono para envíos directos a consumidores y negocios, generar o calificar clientes potenciales de ventas, llegar a compradores más alejados o dar servicios a clientes o cuentas actuales.

• Mercadotecnia de respuesta directa por televisión: la televisión se emplea de dos formas para vender los productos de manera directa a los consumidores. La primera es por medio de la publicidad de respuesta directa. Los comerciantes presentan anuncios por televisión que describen de modo convincente un producto y ofrecen a los consumidores un número telefónico sin costo para hacer los pedidos. Algunas compañías han preparado comerciales "informativos" de 30 minutos que parecen documentales y manejan testimonios de usuarios satisfechos con el producto o servicio e incluyen un número telefónico sin costo para hacer pedidos u obtener mayor información. Otra estrategia son los canales de compras desde el hogar, en los que un programa de televisión completo, o todo un canal, está dedicado a la venta de bienes y servicios.

• Mercadotecnia de respuesta directa por radios, revistas y periódicos: la persona escucha o lee sobre una oferta y marca un número telefónico sin costo para hacer un pedido.

• Compras electrónicas: adquieren dos formas. La primera, videotex, es un sistema con dos direcciones que enlaza los aparatos de televisión de los consumidores con los bancos de datos de la computadora del vendedor por cable o líneas telefónicas. Consiste en un catálogo por computadora de productos que ofrecen productores, detallistas, bancos, organizaciones de viaje y otros. Los consumidores utilizan un aparato de televisión ordinario que tiene un dispositivo de teclado especial conectado al sistema por un cable con dos direcciones. La otra forma comprende el uso de computadoras personales con un módem a través del cual los consumidores marcan un servicio.

• Compras en kioscos: algunas compañías han diseñado "máquinas en las que el consumidor hace sus pedidos" (en contraste con las máquinas expendedoras) y las colocan en tiendas, aeropuertos y otros lugares.

El desarrollo de la mercadotecnia directa integrada.

La mayoría de los comerciantes directos dependen de un solo vehículo publicitario y un esfuerzo para llegar y venderle a un cliente potencial. Un ejemplo de una campaña con un solo vehículo y una sola etapa sería enviar por correo en una sola ocasión una oferta de un artículo. Una campaña de un solo vehículo y múltiples etapas comprendería enviar correspondencia sucesiva a un cliente potencial para provocar la compra.

Una estrategia más poderosa es llevar a cabo una campaña de múltiples vehículos y etapas múltiples (mercadotecnia directa integrada).

El uso de comprensión de respuestas en la que se emplean medios múltiples dentro de un marco de tiempo muy bien definido, aumentar el impacto y la conciencia del mensaje. La idea subyacente es emplear medios seleccionados con el tiempo preciso para generar mayores ventas incrementales que excedan los costos incrementales.

Agregar medios a un programa de mercadotecnia aumentará la respuesta total, porque personas diferentes se inclinan por responder a diversos estímulos.

El maximercadeo convierte las técnicas de mercadeo directo en la fuerza motriz del proceso de mercadeo general. El modelo recomienda la creación de una base de datos de clientes y se inclina por hacer del mercadeo



por contacto directo un socio en el proceso de mercadeo. Consiste en un conjunto comprensivo de pasos para llegar al cliente potencial, realizar la venta y desarrollar la relación.

Los pasos del maximercadeo son:

1. Los objetivos maximizados requieren que el comerciante defina e identifique los mejores clientes meta para la oferta. El comerciante puede comprar carteras de ventas por correo apropiadas o buscar la base de datos del cliente para encontrar características que indiquen suficiente interés, capacidad de pago y preparación para comprar.

2. Los medios maximizados llevan al comerciante a analizar la variedad de medios y elegir aquellos que permitan una comunicación conveniente en dos direcciones y la medición de los resultados.

3. La contabilidad maximizada requiere de la evaluación de la campaña con base en el costo por respuesta en lugar del costo por miles de exposiciones como se analiza en la publicidad masiva.

4. La conciencia maximizada comprende la búsqueda de mensajes que terminen con la confusión y lleguen al corazón y la mente de los clientes potenciales por medio de la publicidad "para el cerebro" que es atractiva para los aspectos racionales y emotivos de una persona.

5. La activación maximizada hace énfasis en que la publicidad debe dar lugar a la compra o por lo menos clientes potenciales avanzados hasta una etapa más alta de preparación para comprar.

6. La sinergia maximizada comprende la obtención de formas para llevar a cabo una función doble con la publicidad, por ejemplo, combinar la creación de la conciencia con la respuesta directa, promover otros canales de distribución y compartir costos con otros publicistas.

7. El enlace maximizado requiere del enlace de la publicidad con la venta al concentrarse en mejores clientes potenciales y gastar mayor parte del presupuesto total para convertirlos.

8. Las ventas maximizadas por medio de la creación de una base de datos requieren que el comerciante continúe vendiendo en forma directa a clientes conocidos por medio de ventas cruzadas, la optimización y la introducción de nuevos productos.

9. La distribución maximizada hace que el comerciante construya canales adicionales para llegar a los clientes y clientes potenciales.

Desarrollo de un sistema de base de datos para mercadotecnia.

Una base de datos de mercadotecnia utiliza la tecnología de las bases de datos y técnicas analíticas avanzadas combinadas con métodos de mercadeo directo para dar lugar a una respuesta deseada y susceptible de medirse en grupos e individuos meta. Muchas compañías todavía confunden una lista de clientes con una base de datos de mercadotecnia. Una lista de clientes es sólo un grupo de nombres, direcciones y números telefónicos, en tanto que una base de datos de mercadeo contiene gráficas de población, psicología y medios, ventas anteriores por novedad, frecuencia, cantidad monetaria y otras descripciones relevantes.

Una base datos de mercadotecnia es un conjunto organizado de datos comprensibles acerca de los clientes o clientes potenciales que está actualizada, es accesible y se puede procesar para propósitos de mercadotecnia como generación de clientes, calificación de clientes, venta de un producto o servicio o conservación de las relaciones con el cliente.

Saber mucho acerca d cada cliente ofrece a los vendedores una ventaja competitiva.

La creación de una base de datos comprende la inversión en hardware de computación central y remoto, software para el procesamiento de datos, programas de mejoramiento de la información, enlaces de comunicación, personal para capturar los datos, costos de capacitación para el usuario, diseño de programas analíticos y demás.

La elaboración de una base de datos de mercadotecnia lleva tiempo y representa un costo elevado, pero cuando funciona en forma adecuada, la compañía vendedora alcanza una productividad de mercado mucho más alta.

Principales decisiones en la mercadotecnia directa.



1. Objetivos: el comerciante directo por lo regular busca asegurar las compras inmediatas por parte de los clientes potenciales. El éxito de la campaña se juzga por medio del índice de respuesta. Un índice de respuesta de 2% casi siempre se considera adecuado.

Se supone que la mercadotecnia directa también tiene algún efecto en la conciencia y en la intención de comprar en una fecha posterior. Además, no toda la mercadotecnia directa está dirigida está dirigida a la producción de una venta inmediata. Uno de los usos principales de la mercadotecnia directa es producir candidatos para la fuerza de ventas. Los comerciantes directos también envían comunicaciones para reforzar la imagen de la marca y la preferencia de la compañía. Dada la variedad de objetivos de la mercadotecnia directa, el comerciante directo necesita definir con detenimiento los objetivos de la campaña.

2. Clientes meta: los comerciantes directos necesitan imaginar las características de los clientes y candidatos a clientes que podrían ser más aptos, tener mayor disposición y estar preparados para comprar. Stone recomienda la aplicación de la fórmula novedad - frecuencia - cantidad monetaria para calificar y seleccionar a los clientes de una lista. Los mejores clientes meta son aquellos que compraron en fecha reciente, quienes compran con frecuencia y gastan más dinero.

Los comerciantes pueden utilizar criterios de segmentación en los clientes meta. Los buenos candidatos se pueden identificar con base en variables como edad, sexo, ingreso, educación, compras por correo anteriores, etc. Las ocasiones también ofrecen un buen punto de partida para la segmentación. Otro buen punto de partida es el estilo de vida de los consumidores.

Una vez que se define el mercado meta, el comerciante directo necesita obtener los nombres de buenos potenciales clientes. Aquí es donde entran en acción las habilidades gerenciales y adquisición de carteras. La mejor cartera del comerciante directo es, por lo regular, la cartera de la empresa de clientes anteriores que han comprado los productos de la compañía. Pero también puede comprar carteras adicionales de los corredores de carteras. Las carteras externas tienen problemas, que incluyen duplicación de nombres, datos incompletos, domicilios obsoletos y similares. Las mejores carteras incluyen información demográfica y psicográfica, además de los domicilios. El comerciante directo necesita poner a prueba las carteras con anterioridad para conocer su valor.

3. Estrategia de oferta: los comerciantes directos tienen que idear una estrategia de oferta efectiva a fin de cubrir las necesidades del mercado meta. La estrategia de oferta consiste en cinco elementos: el producto, la oferta, el medio, el método de distribución y la estrategia creativa.

Cada medio tiene reglas propias para su uso efectivo. El correo directo tiene cinco componentes: el sobre exterior, la carta de venta, la circular, la forma de respuesta y un sobre de respuesta.

Una campaña de telemercadeo depende de la elección de los comerciantes adecuados, su capacitación y los incentivos que se les ofrezcan.

4. Cómo poner a prueba los elementos de la mercadotecnia directa: los comerciantes directos pueden poner a prueba las características del producto, imitación, precios, medios, carteras por correo y aspectos similares. A pesar de que los índices de respuesta del telemercadeo se encuentran en un nivel de un solo dígito, poner a prueba estos componentes puede aumentar en forma sustancial el índice de respuesta general y la rentabilidad.

Algunas compañías miden el impacto de la mercadotecnia directa con base en la conciencia, intención de compra y palabra para derivar un cálculo mayor del impacto que la promoción que aquel que se mide por el índice de respuesta solo.

5. Medición del éxito de la campaña: al sumar los costos de la campaña planeada, el comerciante puede imaginar con anticipación el índice de respuesta necesario. Este índice debe ser neto de las mercancías devueltas y clientes morosos. El comerciante necesita analizar las causas principales de devolución,



como entrega atrasada, mercancía defectuosa, daños durante el transporte, la mercancía no es como se anunció, surtido incorrecto del pedido.

Al analizar con detenimiento las campañas anteriores, los comerciantes pueden mejorar de manera continua su desempeño. Incluso cuando falla una campaña específica, puede ser rentable.

Valor de tiempo de vida del cliente: el valor fundamental de un cliente no se revela por la compra del cliente durante un envío por correo en particular. El valor fundamental del cliente es la ganancia que se obtiene en todas las compras de éste con el tiempo menos los costos de adquisición y conservación del cliente. Para un cliente promedio, se pueden calcular la longevidad promedio de éste, el gasto anual promedio del cliente y el margen bruto promedio, descontados de manera apropiada para el costo oportuno de dinero, menos el costo promedio de adquisición del cliente.

Después de evaluar los valores de tiempo de vida de los clientes, la empresas puede centrar sus esfuerzos de comunicación en los clientes más atractivos. Estos esfuerzos incluyen enviar notificaciones que quizá no vendan nada a los clientes, pero conservan su interés en la compañía y sus productos.

La mercadotecnia directa agrega muchos conceptos de comunicación y capacidades a los instrumentos de los comerciantes. Cuando está unido a una base de datos de clientes desarrollada con detenimiento, puede aumentar las ventas y utilidades, así como fortalecer las relaciones con los clientes puede ofrecer candidatos potenciales más precisos y dar lugar a ventas nuevas a un costo más bajo. Por último, los comerciantes convertirán la mercadotecnia directa y el sistema de base de datos para mercadotecnia en parte integral de su estrategia y planeación de mercadeo.

Promoción de ventas.

La promoción de ventas consiste en un conjunto variado de instrumentos para el incentivo, sobre todo a corto plazo, diseñado para estimular una compra más rápida y/o mayor de productos/servicios particulares por parte

de los consumidores o el comercio.

En tanto que la publicidad ofrece una razón para comprar, la promoción de ventas ofrece un incentivo para comprar. La promoción de ventas incluye instrumentos para la promoción al consumidor (cupones, muestras, ofertas de reembolso de fondos, precios rebajados, premios, recompensas, pruebas gratis, garantías, demostraciones, concursos), la promoción comercial (descuentos en la compra, artículos gratis, descuentos en mercancías, publicidad cooperativa, descuentos en publicidad y exhibición, dinero para impulsar el producto, concursos de ventas entre distribuidores) y promoción de fuerza de ventas (bonos, concursos, torneos de ventas).

Crecimiento rápido de la promoción de ventas.

Varios factores contribuyeron al crecimiento rápido de la promoción de ventas, sobre todo en los mercados de consumidores. Los factores internos incluyen: la alta gerencia acepta más la promoción como un instrumento de ventas efectivo; más gerentes de producto están calificados para utilizar los instrumentos de promoción de ventas; y los gerentes de producto están mas presionados para incrementar sus ventas actuales. Los factores externos incluyen: la cantidad de marcas se ha incrementado; los competidores emplean las promociones con frecuencia; muchas marcas están en paridad; los consumidores tienen mayor orientación hacia los tratos; el comercio demanda más tratos por parte de los fabricantes; y la eficacia de la publicidad se ha reducido debido al aumento de los costos, la confusión de los medios y las restricciones legales.

El crecimiento rápido de los medios de promoción de ventas (cupones, concursos y similares) ha creado una situación de confusión de la promoción, similar a la confusión de la publicidad. Existe el peligro de que los consumidores empiecen a perder el interés, en cuyo caso los cupones y otros medios se debilitarán en su capacidad para dar lugar a la compra.

El propósito de la promoción de ventas.



Los instrumentos de promoción de ventas varían en sus objetivos específicos.

Los vendedores utilizan promociones de tipo incentivo para atraer a nuevos clientes que prueben los productos, premiar a los clientes leales y aumentar los índices de segunda compra de los usuarios ocasionales. Los clientes nuevos que prueban los productos son de tres tipos: usuarios de otra marca en la misma categoría, usuarios en otras categorías y personas que cambian de marca con frecuencia. Comúnmente, las promociones de ventas atraen a quienes cambian de marca porque los usuarios de otras marcas y categorías no siempre se dan cuenta de una promoción o actúan con base en ésta. Las personas que cambian de marca buscan sobre todo precios bajos, beneficios o premios. Las promociones de ventas que se utilizan en mercados de alta similitud entre las marcas producen una respuesta de ventas elevada a corto plazo, pero poca ventaja permanente en la participación en el mercado. En los mercados de grandes diferencias entre las marcas, las promociones de ventas pueden alterar la participación en el mercado de manera más permanente.

Con frecuencia, los vendedores consideran que la promoción de ventas está diseñada para terminar con la lealtad hacia una marca y que la publicidad está diseñada para crear una lealtad hacia la marca. Por tanto, un aspecto importante para los gerentes de mercadotecnia es cómo dividir el presupuesto entre la promoción de ventas y la publicidad.

Algunas conclusiones de investigaciones realizadas sostienen que:

• Las promociones de ventas producen respuestas más rápidas y más susceptibles de medirse en las ventas que las que produce la publicidad.

• Las promociones de ventas no tienden a crear nuevos compradores a largo plazo en los mercados maduros porque atraen sobre todo a consumidores afectos a las baratas que cambian de marca conforme surgen las baratas.

• Los compradores leales de las marcas no tienden a cambiar sus patrones de compra como resultado de la promoción competitiva.

• La publicidad parece ser capaz de incrementar la "franquicia principal" de una marca.

También hay evidencias de que las promociones de precios no crean un volumen de categoría total permanente. Por lo regular, crean un volumen a corto plazo que no se conserva. Los competidores con poca participación encuentran ventajoso utilizar la promoción de ventas porque no se pueden dar el lujo de igualar los presupuestos para publicidad de los líderes del mercado.

La promoción de ventas proporciona varios beneficios: permiten a los fabricantes ajustarse a las variaciones a corto plazo en la oferta y la demanda. Permiten que los fabricantes cobren un precio de lista más alto para probar "qué tan alto es". Inducen a los consumidores a probar nuevos productos en lugar de apegarse a los actuales. Dan lugar a formatos de menudeo más variados. Promueven una mayor conciencia en los precios por parte de los consumidores. Permiten que los fabricantes vendan más de lo que venderían normalmente a precio de lista. Ayudan a que el fabricante adapte programas para distintos segmentos de consumidores. Los consumidores disfrutan de cierta satisfacción al ser compradores inteligentes cuando sacan ventajas de precios especiales.

Principales decisiones en la promoción de ventas.

1. Establecimiento de los objetivos de la promoción de ventas: los objetivos específicos que se establecen para la promoción de ventas varían con el tipo de mercado meta. Para los consumidores, los objetivos incluyen la motivación de la compra de unidades mayores, creación de las pruebas entre las personas que no usan el producto y atraer a los consumidores que cambian de marca para alejarlos de los competidores. Para los detallistas, los objetivos incluyen la inducción para que éstos manejen artículos nuevos y niveles más altos de inventarios, la motivación de compras fuera de temporada, fomentar el almacenamiento de artículos relacionados, realización de promociones competitivas, creación de lealtad a la marca por parte de los detallistas y obtener la entrada a nuevas tiendas de venta al detalle. Para la fuerza de ventas, los objetivos incluyen fomentar el respaldo para un producto o modelo nuevo, alentar la búsqueda de clientes potenciales y estimular las ventas fuera de temporada.



2. Selección de los instrumentos de promoción de ventas: la persona que planea la promoción debe tomar en cuenta el tipo de mercado, los objetivos de la promoción de ventas, las condiciones competitivas y la efectividad del costo de cada instrumento.

Instrumentos de promoción con el consumidor:

• Muestras: son ofertas de una cantidad gratis de un producto o servicio.

• Cupones: son certificados que dan derecho a la persona que los tiene a un ahorro establecido en la compra de un producto específico.

• Ofertas de reembolso en efectivo (descuento): proporcionan una reducción en el precio después de la compra, en lugar de que ésta tenga lugar en la tienda de venta al detalle. El consumidor envía un comprobante de compra específico al fabricante, quien reembolsa por correo parte del precio de compra.

• Paquetes de precios: son ofertas a los consumidores de reducciones del precio regular del producto, que se marcan en la etiqueta o el paquete. Pueden adquirir la forma de un paquete con precio reducido (como dos por el precio de uno) o un paquete unido, que son dos productos relacionados que se empacan juntos.

• Premios: los premios (o regalos) son mercancías que se ofrecen a un costo relativamente bajo o gratis como un incentivo para comprar un producto particular.

• Rifas (concursos, loterías, juegos): las rifas son ofertas de oportunidad de ganar dinero en efectivo, viajes o mercancías como resultado de comprar algo. Un concurso requiere que los consumidores sometan a consideración de un grupo de jueces una aportación. Una lotería requiere que los consumidores envíen sus nombres para concursar. Un juego ofrece a los consumidores algo con un producto que compran todo el tiempo, que puede ayudarlos o no a ganar un premio.

• Premios de patrocinio: son recompensas en efectivo o en otras formas que son proporcionales al patrocinio de un vendedor determinado o un grupo de éstos.

• Pruebas gratis: consisten en invitar a los compradores en potencia a probar el producto sin costo alguno, con la esperanza de que compren el producto en un futuro.

• Garantías del producto: constituyen un instrumento promocional importante, sobre todo conforme los consumidores se vuelven más sensibles a la cantidad.

• Promociones relacionadas: comprenden dos o más marcas o compañías que se unen al ofrecer cupones, reembolsos y concursos a fin de incrementar su poder de atracción.

• Promociones cruzadas: comprenden el uso de una marca para anunciar otra marca que no es competidora.

• Exhibiciones y demostraciones en el punto de compra (POP): tienen lugar en el punto de compra o venta.

Podemos diferenciar entre promociones de fabricantes y promociones de detallistas para los consumidores. La primera se puede ilustrar con el uso frecuente de descuentos, regalos para motivar las pruebas y compras y crédito de alto valor comercial. La última incluye las reducciones de precio, publicidad, cupones de venta al detalle y concursos o premios a los detallistas. También podemos distinguir entre aquellos instrumentos de promoción de ventas que "crean franquicias para el consumidor" y aquellos que no lo hacen. Los primeros transmiten un mensaje de ventas junto con la barata, como en el caso de muestras gratis, cupones cuando



incluyen un mensaje de ventas y premios cuando se relacionan con el producto. Los instrumentos de promoción de ventas que no crean franquicias para el consumidor incluyen paquetes de precios bajos, premios para el consumidor que no se relacionan con un producto, concursos y loterías, ofertas de reembolso a los consumidores y permisos comerciales. Los vendedores deben utilizar las promociones que crean franquicias para el consumidor porque refuerzan la comprensión de la marca por parte del consumidor.

La promoción de ventas parece ser más efectiva cuando se utiliza junto con la publicidad.

Muchas compañías grandes tienen un gerente de promoción de ventas cuyo trabajo consiste en ayudar a los gerentes de marca a elegir el instrumento promocional adecuado.

Instrumentos de promoción comercial:

• Rebajas en los precios: (también conocida como rebaja en la factura o rebaja en el precio de lista) es un descuento directo del precio de lista en cada compra que se realice durante un período determinado.

• Descuento: es una cantidad que se ofrece al detallista a cambio de que esté de acuerdo con exhibir los productos del fabricante de alguna manera. Un descuento en publicidad compensa a los detallistas por anunciar el producto del fabricante. Un descuento de exhibición los compensa por manejar un exhibidor del algún producto especial.

• Bienes gratis: son ofertas de cajas extra de mercadería a los intermediarios que compran determinada cantidad o que manejan cierto sabor o tamaño. Los fabricantes pueden ofrecer dinero para impulso o artículos de publicidad especializados.

Los fabricantes buscan alcanzar cuatro objetivos al destinar dinero al comercio:

• La promoción del comercio puede convencer al detallista o mayorista para que maneje la marca. • Puede convencer al detallista o al mayorista para que maneje más bienes que la cantidad normal. • Puede inducir a los detallistas a promover la marca al mostrarla, exhibirla y reducir los precios. • Puede estimular a los detallistas y sus dependientes a impulsar el producto.

La concentración del poder de compra en manos de pocos detallistas grandes ha aumentado la habilidad del comerciante para exigir apoyo financiero por parte del fabricante a costa de la promoción con el consumidor y la publicidad. Ningún fabricante de manera unilateral, puede dejar de ofrecer los descuentos comerciales sin perder el respaldo de los detallistas.

Conforme ha aumentado la cantidad de promociones de ventas competitivas, han surgido problemas entre la fuerza de ventas de las compañías y sus gerentes de marca. La fuerza de ventas afirma que los detallistas no conservarán en los anaqueles los productos de la compañía a menos de que reciban más dinero de la promoción del comercio, en tanto que los gerentes de marca desean gastar los fondos limitados en promoción para el consumidor y publicidad.

Los fabricantes tienen otros problemas con las promociones del comercio:

• Se les dificulta vigilar a los detallistas para asegurarse de que hagan lo acordado. Los detallistas no siempre convierten sus descuentos de compra en precios más bajos para los consumidores y es probable que no ofrezcan espacio extra en sus anaqueles o exhibidores incluso después de recibir los descuentos de mercadería o exhibición.

• Una mayor cantidad de detallistas realiza "compras por adelantado", sobre todo, compra una cantidad más grande de la marca durante el período de barata de la que puede vender en el mismo. El fabricante encuentra que tiene que programar mayor producción que la planeada y cubrir los costos de turnos de trabajo y tiempo extras.



• Los detallistas hacen desvíos al comprar más cajas de las que necesitan en una región en donde el fabricante ofrece una rebaja y embarcar el superávit a regiones donde no hay baratas.

La promoción del comercio contiene cientos de negociaciones (facturación, dinero en circulación, fondos de suma total, fondos para el desarrollo del mercado), su administración es compleja y los fabricantes pierden dinero en su mayor parte.

Instrumentos de promoción de negocios:

• Exposiciones comerciales y convenciones: las asociaciones comerciales organizan exposiciones comerciales y convenciones anuales. Las empresas que venden productos y servicios a una industria en particular compran espacios y colocan puestos y exhibidores para demostrar sus productos. Los vendedores que participan esperan varios beneficios, incluyendo la generación de nuevos clientes potenciales, el mantenimiento de los contactos con los clientes, la introducción de productos nuevos, mayores ventas a los clientes actuales y la educación de los clientes con publicaciones, películas y materiales audiovisuales.

• Concursos de ventas: un concurso de venta es en el que participan la fuerza de ventas o los distribuidores, con el objeto de inducirlos a incrementar sus resultados de ventas durante un período establecido, con premios para aquellos que tengan éxito. Conocidos como programas de incentivos, sirven para motivar y dar reconocimiento al buen desempeño de la compañía.

• Publicidad especializada: consiste en artículos útiles y con un costo bajo que ofrecen los vendedores a los clientes potenciales y clientes sin ninguna obligación y que llevan el nombre y domicilio de la compañía y, en ocasiones, un mensaje publicitario. El artículo hace que el cliente potencial tenga en mente el nombre de la compañía y crea buena voluntad debido a su utilidad.

Estos instrumentos se utilizan para recopilar candidatos de negocios, impresionar y recompensar a los clientes y estimular a la fuerza de ventas para que haga un mayor esfuerzo.

1. Desarrollo del programa de promoción de negocios: los comerciantes combinan varios medios en un concepto de campaña total.

En este contexto, existen tareas específicas. El comerciante debe determinar el tamaño del incentivo que va a ofrecer. Cierto incentivo mínimo es necesario si pretende que la promoción tenga éxito. Un nivel de incentivos más alto producirá mayor respuesta de ventas pero en un índice en disminución.

Se tienen que establecer las condiciones de participación. Se pueden ofrecer incentivos a todos o a grupos selectos. No se pueden ofrecer loterías en ciertos estados ni a los familiares del personal o personas menores de edad.

El comerciante debe decidir la duración de la promoción. Si el período de promoción de ventas es demasiado corto, muchos candidatos no podrán sacar ventaja, ya que quizá no vuelvan a comprar en ese momento. Si la promoción dura demasiado tiempo, la negociación perderá una parte de su fuerza para "actuar en el momento". De acuerdo con un investigador, la frecuencia óptima es de tres semanas por trimestre aproximadamente y la duración óptima es la longitud del ciclo de compra promedio. Desde luego, el ciclo óptimo de promoción varía por categoría de producto e incluso por producto específico.

El comerciante debe elegir un vehículo de promoción (en el paquete, la tienda, por correo o en los medios de publicidad). Cada método de distribución comprende un nivel diferente de alcance, costo e impacto.

Se debe establecer el momento de la promoción. También serán necesarias promociones en el lugar y requerirán la cooperación con un aviso poco anticipado.



Por último, el comerciante debe determinar el presupuesto total de la promoción de ventas. Éste se puede desarrollar de dos formas. Se puede crear desde el principio, cuando el comerciante elige las promociones individuales y calcula su costo total. El costo de una promoción en particular consiste en el costo administrativo (impresión, envío por correo y promoción del descuento) y el costo de incentivo (costo del premio o rebaja, incluyendo los costos de reembolso), multiplicado por la cantidad esperada de unidades que se venderán con descuento.

La forma más común para desarrollar el presupuesto de la promoción de ventas es utilizar un porcentaje convencional del presupuesto total de promoción. Estos porcentajes varían para las distintas marcas en mercados diferentes y reciben una influencia de las etapas del ciclo de vida del producto y los gastos competitivos en la promoción.

Los presupuestos presentan tres insuficiencias:

• Falta de consideración de la efectividad de los costos. • Uso de reglas de decisión simples, como extensiones del gasto del año anterior, porcentaje de las

ventas esperadas, mantenimiento de una relación fija con la publicidad y la estrategia de los excedentes, en la que la promoción cuenta con lo que quedó después de la publicidad.

• Presupuestos de publicidad y promoción que se preparan en forma independiente.

1. Prueba previa del programa de promoción de ventas: a pesar de que los programas de promoción de ventas están diseñados con base en la experiencia, se deben realizar pruebas previas a fin de determinar si los instrumentos son apropiados, el tamaño del incentivo es óptimo y la eficacia del método de promoción. Por lo general, las promociones se pueden poner a prueba con rapidez y de manera económica.

Las promociones de ventas que se realizan en los mercados de consumidores se pueden poner a prueba con anterioridad. Se pude pedir a los consumidores que califiquen o clasifiquen las distintas baratas posibles. O se pueden llevar a cabo pruebas en áreas geográficas limitadas.

2. Instauración y control del programa d promoción de ventas: la planeación de la instauración debe cubrir el tiempo de introducción y el tiempo de ventas. El tiempo de introducción es el tiempo necesario para preparar el programa antes de su lanzamiento.

Comprende la planeación inicial, el diseño y la aprobación de las modificaciones en el paquete o el material que se enviará por correo o se distribuirá en las casas, la preparación de los materiales de publicidad y puntos de ventas, la notificación al personal de ventas de campo, el establecimiento de distribuciones para los distribuidores individuales, la compra e impresión de premios especiales o materiales de empaque, la producción de inventarios anticipados y el almacenamiento en los centros de distribución como preparación para las entregas en la fecha específica y, por último, la distribución al detallista.

La venta oportuna comienza con el lanzamiento y termina cuando aproximadamente 95% de la mercancía rebajada se encuentra en manos de los consumidores.

3. Evaluación de los resultados de la promoción de ventas: los fabricantes pueden emplear cuatro métodos para medir la efectividad de la promoción de ventas. El método más común consiste en analizar los datos de ventas antes, durante y después de una promoción. En general, las promociones de ventas funcionan mejor cuando atraen a clientes de la competencia para que prueben un producto superior y estos clientes cambian de manera permanente como resultado de ello.

Si el producto de la compañía no es superior, es probable que la participación de la marca regrese al nivel que tenía antes de la promoción. La promoción de ventas sólo alteró el patrón de tiempo de la demanda en lugar de la demanda total. Es probable que la promoción haya cubierto sus costos, pero es más probable que no sea así.



Los datos del panel de consumidores revelarán el tipo de personas que respondieron a la promoción y lo que hicieron después de ésta. Si se necesita mayor información, se pueden realizar estudios de los consumidores a fin de saber cuántos recuerdan la promoción, qué piensan de ésta, cuántos se beneficiaron con ella y cómo afectó la promoción su comportamiento posterior de elección de marca. Las promociones de ventas también se pueden evaluar por medio de experimentos que varían en atributos como valor de incentivo, duración y medios de distribución.

La gerencia debe reconocer problemas y costos potenciales:

• Las promociones quizá disminuyan la lealtad hacia la marca a largo plazo haciendo que los consumidores se inclinen hacia las baratas más que hacia la publicidad.

• Las promociones pueden ser más costosas de lo que parecen. Algunas se distribuyen de manera inevitable a los consumidores equivocados.

• Existen costos ocultos de lotes de producción especial, esfuerzo extraordinario de la fuerza de ventas y requerimientos de manejo.

• Ciertas promociones molestan a los detallistas y éstos exigen descuentos extraordinarios o se rehusan a cooperar en la promoción.

Relaciones públicas.

Constituyen otro instrumento importante de mercadotecnia. La compañía no sólo debe establecer relaciones constructivas con sus clientes, proveedores y distribuidores, sino que además se debe relacionar con un grupo de públicos interesados.

El público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una compañía para lograr sus objetivos.

Un público puede facilitar u obstaculizar la capacidad de una compañía para alcanzar sus objetivos. La empresa inteligente toma acciones concretas para manejar relaciones exitosas con estos públicos clave. El departamento de RP supervisa las actitudes de los públicos de la organización y distribuye la información y comunicación para crear buena voluntad. Cuando se presenta una publicidad negativa, el departamento actúa como eliminador de problemas.

Las relaciones públicas se consideran como los primeros pasos en la mercadotecnia, un preámbulo para la planeación de promoción más seria.

Los departamentos de RP desempeñan las cinco actividades siguientes, de las cuales no todas respaldan los objetivos de mercadeo:

• Relaciones con la prensa: el objetivo es ubicar información novedosa y valiosa en los medios informativos para atraer la atención hacia una persona, producto, servicio u organización.

• Publicidad del producto: comprende diversos esfuerzos para dar publicidad a productos específicos.

• Comunicación corporativa: cubre la comunicación interna y externa y promueve la comprensión de la organización.

• Cabildeo: negociaciones con los legisladores y funcionarios del gobierno para promover o eliminar la legislación o regulación.

• Asesoramiento: consiste en aconsejar a la gerencia sobre los aspectos públicos y la posición e imagen de la compañía.



Las compañías forman un grupo de relaciones públicas de mercadotecnia (GRP) para respaldar en forma directa la creación de promoción corporativa / de producto y de imagen. De esta manera, los GRP, al igual que las RP financieras y de la comunidad, servirán a un grupo especial, llamado el departamento de mercadotecnia.

El antiguo nombre de los GRP era publicidad, que se consideraba la tarea para asegurar el espacio editorial, en contraste con el espacio pagado, en los medios de difusión impresos para promover un producto, lugar o persona. Pero los GRP van más allá de la simple publicidad, pueden contribuir a las siguientes tareas:

• Ayudar en el lanzamiento de nuevos productos. • Ayudar en el reposicionamiento de un producto maduro. • Despertar interés en una categoría de productos. • Ejercer influencia sobre grupos meta específicos. • Defender productos que enfrentan problemas con el público. • Crear la imagen de la compañía de manera que tenga proyección favorable sobre sus productos.

Conforme el poder de los medios de publicidad masiva se debilita debido al aumento en los costos de los medios, una confusión cada vez mayor y públicos cada vez más reducidos, los gerentes de mercadotecnia recurren a los GRP, que son en especial efectivos al crear una conciencia y un conocimiento de la marca, tanto para productos nuevos como establecidos. También son efectivos en la cobertura de comunidades locales y para llegar a grupos étnicos específicos y otros grupos.

Los GRP son más difíciles de evaluar que la publicidad. Ésta se encuentra en mayor medida bajo el control de la compañía y los instrumentos de medición se desarrollan mejor. Por tanto, las personas de GRP encuentran difícil recomendar un nivel de presupuesto; gran parte depende de la creación de ideas adecuadas de GRP y después de convencer a los demás de que los resultados favorables excederán con mucho su costo.

La compañía no paga por el espacio o tiempo que se obtiene en los medios. Paga para contar con un personal para desarrollar y extender las historias y los eventos de la gerencia.

Principales decisiones en la mercadotecnia de las relaciones públicas.

1. Establecimiento de los objetivos de mercadotecnia: los GRP pueden contribuir a los siguientes objetivos:

• Creación de conciencia. • Creación de credibilidad. • Estimular la fuerza de ventas y distribuidores. • Mantener bajos los costos de promoción: cuanto más reducido sea el presupuesto de promoción de la

compañía, mayor será la razón para utilizar las relaciones públicas para obtener participación.

Para cada campaña de GRP se deben establecer objetivos específicos.

1. Elección de los mensajes y vehículos de relaciones públicas: a continuación , el practicante de los GRP identifica o desarrolla historias interesantes que contar acerca del producto. Si la cantidad de historias es insuficiente, se deberán proponer eventos importantes que se puedan patrocinar. El reto consiste en crear noticias más que en encontrar noticias.

La creación de eventos es una habilidad en particular importante al dar publicidad al aumento de los fondos para organizaciones no lucrativas.

Tan pronto como se crea un tipo de evento, los competidores crean versiones nuevas.

Los principales instrumentos en las relaciones públicas de mercadotecnia son:



• Publicaciones: incluyen informes anuales, folletos, artículos, materiales audiovisuales y boletines informativos y revistas de la compañía.

• Eventos: incluyen conferencias, seminarios, paseos, exhibiciones, concursos y competencias, aniversarios y patrocinios deportivos y culturales que llegan a los públicos meta.

• Noticias: una de las tareas principales de los profesionales en RP es encontrar y crear noticias favorables acerca de la compañía, sus productos y su personal. La generación de noticias requiere de habilidades en el desarrollo del concepto de una historia, su búsqueda y la redacción de un relato.

• Discursos: constituyen otro instrumento para dar publicidad al producto y a la compañía. Las compañías eligen con cuidado a sus voceros y emplean redactores e instructores para los discursos a fin de aumentar la capacidad para hablar en público de estos voceros.

• Actividades del servicio público: las compañías pueden mejorar la buena voluntad del público al destinar dinero y tiempo a obras de caridad. Conocido como mercadotecnia relacionada con las causas, gran cantidad de empresas lo utilizan para crear buena voluntad en el público.

• Identidad de medios: en una sociedad que se comunica en exceso, las compañías tienen que competir para captar la atención. Deben luchar para crear una identidad visual que el público reconozca de inmediato. La identidad visual se presenta en los logotipos de la empresa, papelería, folletos, letreros, formas de negocios, tarjetas de negocios, edificios, uniformes y vestidos, así como en los transportes.

1. Instauración del plan de GRP: requiere de gran cuidado. La mayor parte de las historias no es grandiosa y quizá no atraiga la atención de los editores. Uno de los principales bienes de los publicistas es su relación personal con los editores de los medios. La publicidad requiere de un cuidado extraordinario cuando comprende la organización de eventos especiales, como cenas para dar testimonios, conferencias de prensa y concursos nacionales.

2. Evaluación de los resultados de las relaciones públicas: la contribución de los GRP es difícil de medir porque se emplea junto con otros instrumentos promocionales. Si se utiliza antes de que entren en acción los demás instrumentos, su contribución es más fácil de evaluar.

Exposiciones: es la medida más sencilla de la efectividad de los GRP (cantidad de exposiciones que realizan los medios). Los publicitas ofrecen al cliente un libro de recortes que muestra todos los medios que presentaron noticias del producto y un resumen.

Esta medida de la e exposición no es muy satisfactoria. No hay ningún indicio de cuántas personas leyeron, escucharon o recordaron el mensaje y qué pensaron después de éste. No hay información sobre el público neto al que se llegó, ya que los lectores de las publicaciones se superponen. Sería útil conocer la cantidad de exposiciones no duplicadas.

Cambio en la conciencia / comprensión / actitud: es una medida más apropiada, aunque se debe realizar después de dar tiempo para que se presente el efecto de otros instrumentos promocionales.

Contribución de las ventas y ganancias: el impacto de las ventas y ganancias es la medida más satisfactoria, si se puede obtener.

Aspectos negativos en el uso de la mercadotecnia directa.

Molestia: muchas personas encuentran que es una molestia la cantidad cada vez mayor de ofrecimientos de ventas insistentes.

Injusticia: algunos comerciantes se aprovechan en forma injusta de los compradores impulsivos o menos sofisticados.



Engaño y fraude: algunos comerciantes diseñan correspondencia que tiene como objetivo confundir a los compradores.

Invasión de la privacía: parece que cada vez que los consumidores piden productos por correo o teléfono, participan en una lotería, solicitan una tarjeta de crédito o se suscriben a una revista, sus nombres, domicilios y comportamiento de compra se registran en alguna voluminosa base de datos de una compañía.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA

A los mercadólogos de una compañía les atañe la responsabilidad de identificar los cambios significativos que tienen lugar en el ambiente; ellos, más que cualquier otro grupo dentro de la empresa, deben ser quienes hagan el seguimiento de las tendencias y busquen oportunidades. Los mercadólogos se distinguen por tener dos aptitudes especiales: disponen de métodos disciplinados para recabar información acerca del ámbito de la mercadotecnia, y también tienen más contacto con el ambiente de los consumidores y los competidores.

Análisis de necesidades y tendencias en el macroambiente.

Las compañías de éxito son aquellas capaces de reconocer y responder en forma rentable ante necesidades y tendencias que no han sido satisfechas en el macroambiente. Las necesidades no satisfechas siempre existen.

Una tendencia es una dirección o secuencia de sucesos que tienen cierto momento o durabilidad. Identificar una tendencia, prever las probables consecuencias y determinar las oportunidades de una compañía son funciones de importancia crítica.

Es necesario distinguir con claridad entre una moda, una tendencia y una megatendencia. Una moda es impredecible, su vida es breve y no tiene significación económica y política. Una empresa puede aprovechar una moda, pero es más una cuestión de suerte y oportunidad que cualquier otra cosa.

Por otra parte, las tendencias son predecibles y duraderas. Una tendencia revela cómo será el futuro. Una tendencia es susceptible de ser observada en distintas áreas del mercado por consumidores activos y es consistente con otros indicadores significativos.

Las megatendencias son considerables cambios sociales, económicos, políticos y tecnológicos que se generan con lentitud y, una vez que se presentan, influyen a lo largo de un período, de 6 a 10 años o más. Las tendencias son más psicológicas y orientadas al estado de ánimo, las megatendencias tienen un alcance más social.

Es probable que un producto o un programa de mercadotecnia tengan más éxito si coinciden con tendencias fuertes que si se oponen a ellas. Al mismo tiempo, detectar una nueva oportunidad en el mercado no garantiza su éxito, aunque sea factible técnicamente.

Faith Popcorn señala 10 tendencias en la economía.

1. Retiro: es el impulso a cambiar el estilo de vida a un ritmo más lento pero más gratificante. 2. Encapsulamiento: es el impulso a quedarse en casa cuando el exterior es demasiado duro y

atemorizante. 3. Desentenderse de la edad: es la tendencia a actuar o sentirse más joven que la edad que se tiene. 4. Egonomía: es el deseo de las personas por desarrollar una individualidad, de forma que sean vistas y

tratadas de manera distinta que las demás. No es egomanía, sino sólo deseo de individualizarse mediante posesiones y experiencias.

5. Aventuras fantasiosas: satisfacen la creciente demanda de escapes emocionales para modificar las rutinas diarias.



6. 99 vidas: es el desesperado estado de las personas que deben asumir muchos papeles y responsabilidades.

7. Salvar a la sociedad: es el impulso de un número creciente de personas que desea una sociedad responsable en términos sociales, en tres rubros de fundamental importancia: ambiente, educación y ética.

8. Pequeñas indulgencias: esto describe la necesidad por parte de los desgastados consumidores de una ocasional experiencia emocional.

9. Sobrevivir: es el impulso de las personas a vivir vidas mejores y más largas. 10. Consumidores en estado de alerta: son aquellos que ya no toleran productos de escasa calidad ni

servicios deficientes.

Las megatendencias de John Naisbitt.

1. Desplazamiento de la sociedad industrial a una basada en la información. 2. Cambio de una tecnología forzada a una sociedad de alta tecnología (con acabados de alta calidad). 3. Modificación de una economía nacional a una economía mundial. 4. Movimientos pensados a largo plazo, en lugar de hacerlo a corto plazo. 5. El poder centralizado se descentraliza. 6. Énfasis en una mayor autoayuda en lugar de la dependencia por la ayuda institucional. 7. Los trabajadores y consumidores pasan de una democracia representativa a una democracia

participativa. 8. Las jerarquías ceden su lugar a las redes. 9. Preferencia por desplazarse del norte al sur. 10. Reemplazo del Y/O por opciones múltiples.

Nasbitt describe además 10 nuevas tendencias:

1. Florecimiento de la economái global de los 90. 2. Renacimiento de las artes. 3. Emergencia de un socialismo de libre mercado. 4. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural. 5. Privatización del estado benefactor. 6. Surgimiento de la Cuenca del Pacífico. 7. Década de las mujeres en el liderazgo. 8. Era de la biología. 9. Renacimiento religioso del nuevo milenio. 10. Triunfo del individuo.

Fuerzas y tendencias en el entorno mercadotécnico global.

El entorno mercadotécnico está siendo modificado por las siguientes fuerzas:

1. La considerable agilización de los transportes, comunicaciones y transacciones financieras internacionales, lo que conduce al rápido crecimiento del comercio e inversiones mundiales.

2. La erosión gradual del predominio internacional de los Estados Unidos y la competencia del nuevo poder económico de Japón y varios países del Lejano oriente en los mercados mundiales.

3. Las cada vez mayores barreras comerciales impuestas por los países y las regiones económicas para proteger sus mercados.

4. Los severos problemas de las deudas de los países latinoamericanos y de Europa Oriental, y la cada vez mayor fragilidad del sistema financiero internacional.

5. El uso cada vez más frecuente del trueque y compra para apoyar las transacciones internacionales. 6. El creciente desplazamiento hacia economías de mercado en países que antes fueron socialistas, y la

rápida privatización de las compañías públicas. 7. La rápida diseminación de estilos de vida globales que resultan del crecimiento de las comunicaciones

globales.



8. La apertura gradual de grandes mercados nuevos, en especial China, India, Europa Oriental y los países árabes.

9. La creciente tendencia de las multinacionales a trascender sus características locales y nacionales, y convertirse en empresas transnacionales, junto con el crecimiento de marcas globales en automóviles, alimentos, ropa, electrónica, etc.

10. La creciente cantidad de alianzas estratégicas corporativas internacionales. 11. El incremento de las tensiones en conflictos regionales como resultado del final de la Guerra Fría.

Cómo descifrar las principales fuerzas macroambientales más importantes y cómo responder ante ellas.

Las compañías y sus proveedores, intermediarios de mercadotecnia, clientes, competidores y el público operan en un macroambiente muy amplio de fuerzas y tendencias que le dan forma a las oportunidades y presentan desafíos o retos. Estas fuerzas representan "factores no susceptibles de ser controlados" a los que la compañía tiene que dar seguimiento y responder ante ellos.

La empresa tiene que hacer un seguimiento de seis fuerzas principales:

• Ambiente demográfico.

La gente crea mercados. Los mercadólogos están interesados en el tamaño y tasa de incremento de la población en diferentes ciudades, regiones y naciones; su distribución por edad y grupo étnico; nivel educativo; cómo ser forman los hogares y características y movimientos regionales.

Crecimiento explosivo de la población mundial: la explosión demográfica mundial ha sido y sigue siendo una de las grandes preocupaciones de los gobiernos y de varios grupos en todo el mundo. Esta preocupación se basa en dos factores: el posible agotamiento de los recursos naturales del planeta para sostener tantas vidas humanas, en particular con los estándares de vida que representan la aspiración de la mayoría; y que el crecimiento de la población es más elevado en países y comunidades que están menos preparados para hacerle frente. La explosión demográfica a nivel mundial tiene grandes implicaciones en los negocios. Una población creciente significa también el incremento de las necesidades humanas, sin que esto se traduzca en crecimiento de los mercados, a menos que exista suficiente poder adquisitivo.

La mezcla de la edad de la población determina las necesidades: la población de los países varía en su mezcla de edades. En cuanto a edad, una población se puede subdividir en seis grupos: preescolar, niños en edad escolar, adolescentes, adultos jóvenes entre 25 y 40 años, adultos en edad madura de 40 a 65 años y adultos de edad avanzada, de 65 años y más. Los mercadólogos identifican a más grupos de edad dentro de los grupos originales como posibles mercados meta. Cada grupo tiene un rango conocido de necesidades en cuanto a productos y servicios, preferencias en cuanto a distribuidores y medios que ayudan a los mercadólogos a definir con más precisión sus ofertas de mercado.

Mercados étnicos: los países varían respecto a su conformación étnica y racial. Cada grupo de población tiene sus propios deseos y hábitos de compra. Muchas compañías de alimentos, prendas de vestir y muebles han dirigido sus productos y promociones hacia uno o más de estos grupos.

Grupos educativos: en cualquier sociedad, la población se divide en cinco grupos educativos: iletrados o analfabetos, desertores de preparatoria, graduados en preparatoria, pasantes de universidad y profesionales titulados.

Formación de hogares: actualmente los hogares incluyen a personas solteras que viven solas, adultos de uno o ambos sexos que viven juntos, familias en las que falta el padre o la madre, parejas casadas que no tienen hijos, y personas que no construyen hogares. Los mercadólogos tienen que considerar cada vez más las necesidades especiales de hogares no tradicionales, ya que ahora crecen con más rapidez que los hogares tradicionales.

Cambios geográficos en la población: la década de los 90 es un período de importantes movimientos migratorios entre países y dentro de ellos mismos. Los movimientos de población también se registran en épocas menos



conflictivas, conforme la gente emigra del campo a las ciudades y después a los suburbios. El lugar en el que se ubica la gente significa una diferencia en cuanto a sus preferencias respecto a bienes y servicios.

Cambio de un mercado masivo a micromercados: el efecto de todos estos cambios fragmenta el mercado masivo en micromercados, que se diferencias por edades, sexo, antecedentes étnicos, educación, geografía y estilo de vida. Cada uno de estos grupos tiene preferencias marcadas y características de consumo, y se llega a ellos mediante el incremento de difusión diferenciada y de canales de distribución. Las empresas están haciendo a un lado el enfoque "escopeta" que apuntaba hacia un mítico consumidor "promedio" y están diseñando cada vez más programas y productos de mercadotecnia para micromercados específicos. Las tendencias demográficas son muy confiables para el corto y mediano plazo.

• Ambiente económico.

Los mercados necesitan poder de compra, al igual que la gente. El poder de compra disponible en una economía depende del ingreso actual, los precios, los descuentos, la deuda y la disponibilidad de crédito. Los mercadólogos deben estar al tanto de las principales tendencias de ingresos y de los cambios en los patrones de gasto del consumidor.

Distribución del ingreso: uno de los determinantes más importantes es la estructura industrial del país. Es posible distinguir cuatro tipos de estructuras industriales:

1. Economías de subsistencia: la mayoría de la gente trabaja en la agricultura, consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios. Ofrecen oportunidades nuevas a los mercadólogos.

2. Economías exportadoras de materia prima: son muy ricas en uno o más recursos naturales, pero muy pobres en otros aspectos. Representan un buen mercado para equipos, herramientas y suministros, como también de bienes suntuarios.

3. Economías en proceso de industrialización: la industrialización genera una nueva clase pudiente y una clase media más pequeña pero creciente, ambas demandan nuevos tipos de productos, algunos de los cuales sólo pueden ser satisfechos mediante la importación.

4. Economías industrializadas: son exportadoras importantes de bienes manufacturados y de fondos de inversión. Las extensas y diversas actividades de fabricación y el tamaño considerable de su clase media las convierte en mercados importantes para cualquier tipo de productos.

La distribución del ingreso está relacionada con la estructura industrial de un país, pero también resiente las consecuencias del sistema político. El mercadólogo distingue países con cinco patrones distintos de distribución del ingreso:

1. Ingresos muy bajos. 2. Ingresos bajos en su mayoría. 3. Ingresos muy bajos o muy altos. 4. Ingresos bajos, medios y altos. 5. Ingresos medios en su mayoría.

Ahorro, deuda y disponibilidad de crédito: los gastos de los consumidores se ven afectados por sus ahorros, deudas y disponibilidad de crédito. Los mercadólogos deben estar atentos a cualquier cambio sustancial en ellos, porque su impacto puede ser considerable, sobre todo en empresas cuyos productos tienen una alta sensibilidad al ingreso y los precios.

• Ambiente natural.

Las deterioradas condiciones del ambiente natural están llamadas a ser los puntos más importantes que encararán la actividad empresarial y el público en la presente década.



Escasez de materia prima: los materiales son infinitos, finitos renovables y finitos no renovables. Un recurso infinito, como el aire, no representa problema inmediato, aunque algunos grupos prevén riesgos a largo plazo. Los recursos renovables finitos, como bosques y alimentos, deben usarse con prudencia. El suministro de alimentos puede ser el principal problema, ya que la cantidad de tierras cultivables es relativamente fija y las áreas urbanas las están invadiendo en forma constante. Los recursos finitos no renovables, como petróleo, carbón, platino, zinc, plata, representan un serio problema conforme se aproxima su época de escasez.

Aumento en los costos energéticos: el petróleo, uno de los recursos finitos no renovables, ha generado serios problemas a la economía mundial. El carbón volvió a ser popular y las empresas buscaron formas prácticas para aprovechar la energía solar, nuclear, el viento y otras formas de energía.

Incremento en los niveles de contaminación: algunas actividades industriales dañarán inevitablemente la calidad del ambiente natural. La inquietud pública genera una oportunidad de mercadotecnia para alertar a las empresas y crear un gran mercado de soluciones para el control de la contaminación.

Cambios en el papel que juega el gobierno en la protección ecológica: el interés y el esfuerzo que muestran y emprenden los gobiernos por proteger un medio ambiente limpio son variables.

• Ambiente tecnológico.

La tasa de crecimiento de la economía se ve afectada por el número de las nuevas tecnologías que se descubren. Los descubrimientos tecnológicos no surgen con regularidad. La economía puede sufrir estancamientos en el lapso existente entre las principales innovaciones. Mientras tanto, las innovaciones de menor importancia llenan la brecha de innovaciones mayores. Toda tecnología trae consecuencias a largo plazo, no siempre predecibles. Las tendencias de la tecnología son:

Ritmo acelerado de los cambios tecnológicos: muchos de los productos que ahora son comunes no existían hace treinta años. Alvin Toffler ve un impulso acelerado de la invención, la explotación y difusión de nuevas tecnologías. El intervalo entre el surgimiento de nuevas ideas y su implantación efectiva, se reduce con rapidez, y el lapso entre la introducción y la producción pico, se acorta. Toffler prevé que la sociedad organizará una nueva forma de trabajar y jugar, que será la cabaña electrónica, que tendrá un impacto considerable en los patrones de consumo y en los sistemas de mercadotecnia.

Oportunidades ilimitadas en cuanto a innovación: en la actualidad, los científicos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologías que revolucionarán nuestros productos y proceso de producción. El desafío no es sólo técnico, sino también comercial, esto es, desarrollar versiones de estos productos prácticamente accesibles.

Presupuestos variables para investigación y desarrollo: una gran parte de la investigación es defensiva más que agresiva. La investigación orientada a lograr hitos de importancia es emprendida con frecuencia por consorcios de empresas y no por compañías independientes.

Mayor control sobre los cambios tecnológicos: en virtud de que los productos se vuelven cada vez más complejos, el público necesita confiar en su seguridad. En consecuencia, las oficinas gubernamentales deben ampliar sus poderes para investigar y prohibir los productos potencialmente inseguros. Los mercadólogos deben tener en cuenta estos controles al proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos. Los cambios tecnológicos son cuestionados por quienes ven en ellos una amenaza contra la naturaleza, privacidad, sencillez y aun contra la raza humana. Estos grupos han demandado la evaluación tecnológica de las nuevas tecnologías antes que se permita su comercialización. Los mercadólogos necesitan comprender los cambios del entorno tecnológico y la forma en que las nuevas tecnologías pueden servir a las necesidades humanas, por lo que deben trabajar más de cerca con el personal de investigación y desarrollo. Deben, asimismo, estar alerta sobre los aspectos colaterales indeseables de cualquier innovación.

• Ambiente político.



Este ambiente se compone de leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión, los cuales influyen y limitan a diversas organizaciones e individuos de la sociedad.

Legislación excesiva para el control de las empresas: la legislación que afecta a los negocios ha aumentado en forma constante a lo largo de los años. Es un marco de leyes que cubren la conducta competitiva, estándares de productos, responsabilidad de productos y transacciones comerciales.

La legislación cumple diversos propósitos:

1. Proteger a las compañías de las demás empresas. 2. Proteger a los consumidores de las prácticas de comercio desleales. 3. Proteger los intereses de la sociedad contra la conducta mercantil desenfrenada.

Las leyes no siempre son administradas con equidad por aquellos responsables de aplicarlas. Aunque detrás de cada nueva ley se encuentra una justificación racional, su totalitarismo puede desalentar la iniciativa y deprimir el crecimiento económico.

Crecimiento de los grupos de interés público: los grupos de interés público presionan a los funcionarios y a los directivos de las empresas para que presten atención a los derechos del consumidor, de la mujer, de los ancianos, de las minorías, de los homosexuales, etc., y muchas empresas han establecido departamentos de asuntos públicos para tratar con estos grupos y problemas.

Las nuevas leyes y el creciente número de los grupos de presión, han impuesto más restricciones a los mercadólogos, cuyos planes tienen que pasar por el departamento legal de la empresa, el de relaciones públicas y el de asuntos públicos.

• Ambiente cultural.

La sociedad en la cual se desenvuelve la gente, da forma a sus creencias, valores y normas fundamentales.

Los valores culturales esenciales tienen gran perspectiva: la gente que vive en una sociedad particular, mantiene creencias y valores esenciales que tienden a permanecer. Las creencias y valores secundarios de la gente, están más abiertos al cambio. Los mercadólogos tienen alguna oportunidad de cambiar los valores secundarios, pero poca de cambiar los esenciales.

Toda cultura está formada por subculturas: toda sociedad contiene subculturas, esto es, diversos grupos que comparten valores que emanan de sus experiencias o circunstancias especiales de vida. Hasta el punto en que los grupos subculturales manifiestan diferentes deseos y conductas de consumo, los mercadólogos pueden seleccionar subculturas como sus mercados meta.

Los valores culturales secundarios cambian al transcurrir el tiempo: aunque los valores esenciales son muy persistentes, se dan oscilaciones culturales. Interesa mucho detectar los cambios culturales que podrían abrir nuevas oportunidades o riesgos de la mercadotecnia.

Los principales valores culturales de una sociedad se manifiestan en las relaciones de las personas con ellas mismas, con otros, con instituciones, con la sociedad, con la naturaleza y con el universo.

• Puntos de vista de la gente sobre sí misma. Las personas varían en el relativo énfasis que ponen en auto - satisfacerse. El movimiento hacia la autosatisfacción fue en especial intenso en la década de los 60 y 70. Los buscadores de placer buscaban diversión, cambio y evasión. Otros buscaban la autorrealización y se unieron a grupos terapéuticos o religiosos. Hoy día la gente adopta conductas más conservadoras y sus ambiciones son más moderadas.



• Puntos de vista de la gente sobre los demás. Algunos observadores han señalado un contramovimiento de una "sociedad egocéntrica" a una "sociedad colectiva". La gente se preocupa por los que carecen de hogar, por los índices de criminalidad y otros problemas sociales; le agradaría vivir en una sociedad más humanitaria. Al mismo tiempo, la gente busca a sus "congéneres" y evita el contacto con extraños, se muestra ansiosa por establecer relaciones serias y duraderas con unas cuantas personas.

• Puntos de vista de la gente sobre las organizaciones. La actitud de la gente varía con respecto a las corporaciones, oficinas gubernamentales, sindicatos y otras organizaciones. La mayoría de la gente desea trabajar para estas organizaciones, aunque critique algunas en particular. Parece haber una declinación de la lealtad organizacional. La tendencia generalizada a disminuir el tamaño de la empresa ha generado más cinismo y desconfianza. Muchos ven su trabajo no como una fuente de satisfacción, sino como algo necesario para obtener los medios que les permitan disfrutar durante sus horas libres. Cada vez más empresas recurren a las auditorías sociales y las relaciones públicas para mejorar su imagen ante su público.

• Puntos de vista de la gente sobre la sociedad. La actitud de las personas hacia la sociedad varía, de quienes la defienden (preservadores), a quienes la mueven (emprendedores), a quienes toman lo que pueden de ellas (oportunistas), a quienes quieren cambiarla ( precursores de cambio), a quienes buscan algo más profundo (buscadores), a quienes quieren dejarla (escapistas). A menudo los patrones de consumo de la gente reflejan su actitud social.

• Puntos de vista de la gente sobre la naturaleza. Algunos se sienten subyugados por el entorno natural; otros se sienten en armonía con él y otros más tratan de dominarlo. Sin embargo, recientemente, la humanidad ha tomado conciencia de la fragilidad y la condición finita de los recursos naturales.

• Puntos de vista de la gente sobre el universo. Las creencias de la gente sobre el origen del universo y el lugar que en él ocupan son diversas. La mayoría son monoteístas, aunque su convicción y práctica religiosa ha ido menguando con el tiempo. Parte del impulso religioso no se ha perdido, pero ha cambiado su rumbo interesándose cada vez más en las religiones orientales, el misticismo, el ocultismo y el movimiento del potencial humano. Al mismo tiempo, cada tendencia parece dar lugar a una reacción, como lo indica la creciente expansión del fundamentalismo religioso en todo el mundo.

ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR

Los mercadólogos tienen que estudiar los deseos, percepciones, preferencias y conductas de compra de sus clientes. Tal estudio proporcionará claves para desarrollar nuevos productos, precios, canales, mensajes y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Modelo de conducta del consumidor.

En épocas pasadas, los mercadólogos podían comprender a los consumidores a través de la experiencia cotidiana de venderles, pero los gerentes han tenido que recurrir a la investigación del consumidor para encontrar respuestas a las preguntas claves:

¿Quiénes constituyen el mercado?

¿Qué compra el mercado?

¿Por qué compra el mercado?

¿Quién participa en la compra?



¿Cómo compra el mercado?

¿Cuándo compra el mercado?

¿Dónde compra el mercado?

El punto de partida para comprender al comprador es el modelo de estímulo - respuesta. Los estímulos ambientales y mercadotécnicos entran en la conciencia del comprador, las características del comprador y el proceso de decisión conducen a ciertas decisiones de compra. La función del mercadólogo consiste en comprender qué sucede en la conciencia del comprador entre la llegada del estímulo externo y las decisiones de compra del mismo.

Principales factores que influyen en la conducta del consumidor.

Estímulos mercadotécnicos

Otros estímulos

Características del consumidor

Proceso de decisión del consumidor

Decisión del consumidor

Producto Económicos Cultural Reconocimiento de problemas

Elección del producto

Precio Tecnológicos Social Investigación Elección de marca

Plaza Políticos Personal Información Elección del distribuidor

Promoción Culturales Psicológico Evaluación Momento de la compra

Decisión Monto de la compra

Conducta posterior a la compra

Factores culturales.

Cultura: es el determinante fundamental de los deseos y conducta de una persona. El niño que crece dentro de una sociedad aprende un conjunto de valores fundamentales, percepciones, preferencias y conductas, a través de un proceso de socialización que involucra a la familia y a otras instituciones clave.

Subcultura: cada cultura está formada por pequeñas subculturas que proporcionan una identificación y socialización más específica para sus miembros. Entre las subculturas se incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones geográficas.

Clase social: virtualmente todas las sociedades humanas exhiben una estratificación social que algunas veces toma la forma de un sistema de castas en el cual sus miembros desempeñan determinados papeles que no les permiten cambiar de casta, y con frecuencia la estratificación adquiere la forma de clases sociales, que son relativamente homogéneas y sufren divisiones en una sociedad ordenada en forma jerárquica y cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Los científicos sociales han identificado siete clases sociales, que tienen varias características:

1. Las personas pertenecientes a cada clase social tienden a comportarse en forma más similar que las personas de dos clases sociales diferentes.

2. Las personas ocupan una posición inferior o superior, de acuerdo a su clase social. 3. La clase social de una persona está indicada por diversas variables, como ocupación, ingresos, riqueza,

educación y orientación de los valores, más que por una sola variable.



4. Durante su vida, los individuos pueden moverse de una clase social a otra, hacia arriba o hacia abajo. El grado de esta movilización varía según la rigidez de la estratificación social en una determinada sociedad.

Las clases sociales muestran distintas preferencias en cuanto a productos y marcas, por lo que algunos mercadólogos enfocan sus esfuerzos a una determinada clase social. Las clases sociales difieren en la preferencia por los medios de comunicación. Aún dentro de una categoría de medios, las clases sociales difieren en sus preferencias. Existen también diferencias de lenguaje y el publicista debe elaborar sus textos y diálogos en tal forma que resulten veraces para la clase social meta.

Características de las 7 clases sociales principales

Clase alta - alta

Son la elite social que viven con un patrimonio heredado y tienen familias famosas. Donan grandes sumas a la beneficencia, organizan grandes fiestas, mantienen más de una casa y envían a sus hijos a las mejores escuelas. Aunque se trata de un grupo reducido, funcionan como un grupo de referencia para otros.

Clase alta - baja

Compuesta de personas que han ganado altos ingresos mediante una capacidad excepcional en sus profesiones o negocios. Provienen de la clase media. Tienden a ser activos en asuntos sociales y cívicos, y aspiran a comprar símbolos de posición para ellos y sus hijos. La ambición de la clase alta - baja es ser aceptada en el estrato de la clase alta - alta.

Clase media - alta

No posee una posición familiar ni grandes riquezas. Les interesa, sobre todo, su carrera. Gozan de buena posición como profesionales, negociantes independientes y administradores corporativos. Creen en la educación y quieren que sus hijos desarrollen habilidades profesionales o administrativas para que no caigan en un estrato inferior. Les gusta tratar con ideas y "alta cultura". Su actitud es de militar en movimientos y es altamente cívica.

Clase media Se compone de trabajadores manuales o técnicos que viven en barrios y tratan de hacer "lo que es apropiado". Gasta más en "experiencias importantes" para sus hijos, y los estimula para recibir educación universitaria.

Clase trabajadora

Consiste de obreros cuyo estilo de vida es "de la clase trabajadora", sin importar sus ingresos, formación escolar o trabajo. Dependen principalmente de parientes para el apoyo económico y emocional, sugerencias sobre oportunidades de trabajo, asesoría sobre compras y ayuda en momentos difíciles. Mantienen una clara división y estereotipos sexuales.

Clase baja - alta

Es gente que trabaja, no vive de la beneficencia del seguro social, si bien su nivel de vida rebasa apenas el nivel de la miseria. Realiza trabajos no especializados y sus salarios son bajos, aunque aspiran a pertenecer a una clase más alta. Presenta deficiencias educativas. Se las ingenia para presentar una imagen de "autodisciplina" y mantener cierta "honorabilidad".

Clase baja - baja Vive de la beneficencia social. Sus integrantes suelen estar desempleados, o bien, se ocupan de los "trabajos más sucios". Algunos no están interesados en encontrar un trabajo permanente.

Factores culturales.

Grupos de referencia: son todos aquellos que tienen influencia directa o indirecta en las actitudes y en la conducta de la persona. Los grupos que someten a una influencia directa se denominan grupos de membresía, y son aquellos a los que pertenece la persona y con los que tiene interacción. Algunos de ellos son grupos primarios, con los que la interacción es definitivamente continua como son la familia, los amigos, los vecinos y



los compañeros de trabajo; estos grupos tienden a ser informales. Una persona pertenece también a grupos secundarios, como grupos religiosos, profesionales y sindicales, los cuales tienden a ser más formales y cuya interacción continua es menor.

La gente también está influencia por grupos a los que no pertenece, pero a los que les gustaría pertenecer, y se denominan grupos aspiracionales. Un grupo disociador es aquel cuyos valores o conducta rechazan los individuos, es decir, aquellos grupos con los cuales el individuo no desea tener contacto.

La importancia de los grupos de referencia varía entre los productos y las marcas. Los grupos de referencia influyen en los cambios conforme avanza el ciclo de vida del producto. Cuando se introduce un producto, la decisión de comprarlo está fuertemente influenciada por otros, y para la elección de la marca recibe menos influencia de otros. En la etapa de crecimiento del mercado, la influencia de los grupos es fuerte, tanto en la elección del producto como de la marca. En la etapa de madurez del mismo, la elección de la marca está muy influenciada por otros, no así la del producto. En la etapa de declinación, la influencia de los grupos es débil, tanto para la elección del producto como de la marca.

Los fabricantes de productos y marcas, donde la influencia de los grupos es fuerte, deben determinar la manera de llegar a influir en los líderes de opinión de estos grupos de referencia. Los líderes de opinión se encuentran en todos los estratos sociales y una persona específica puede ser un líder de opinión en ciertas áreas del producto y un seguidor de opinión en otras. Mientras mayor cohesión exista en el grupo, más efectivo es su proceso de comunicación y mientras más estimación tiene la persona por éste, mayor será su influencia en la elección del producto y de la marca que haga la persona.

La familia: constituyen los grupos de referencia primarios que más influyen en la conducta del consumidor. La familia de orientación está formada por los padres. Una persona recibe de sus padres orientación religiosa, política y económica, así como un sentido de ambición personal, autoestima y amor.

Una influencia más directa en la conducta diaria de compra es la familia de procreación, esto es, el cónyuge e hijos. La familia es la organización consumidor - compra más importante de la sociedad. Los mercadólogos están interesados en los papeles que juegan y la influencia relativa del esposo, la esposa y los hijos en la adquisición de una gran variedad de productos y servicios.

La influencia de los miembros de una familia puede variar con diferentes subdecisiones que se toman dentro de la categoría de producto.

Función y condición: una persona participa en muchos grupos durante su vida: familia, clubes y organizaciones. La posición de cada persona en cada grupo puede definirse en términos de función y condición. Un papel consiste en las actividades que se espera desempeñe una persona, en relación con aquellos que la rodean. Cada papel contiene una jerarquía. La gente elige productos que comuniquen su papel y jerarquía en la sociedad.

Factores personales.

Edad y etapa del ciclo de vida: la gente compra distintos bienes y servicios a lo largo de su vida. El consumo está moldeado por las etapas del ciclo de vida familiar. Por otro lado, los adultos experimentan ciertas transiciones o transformaciones a medida que transcurre su vida (etapas psicológicas del ciclo de vida).

Etapa del ciclo de vida familiar Patrón de compra o conducta

Etapa de la soltería: jóvenes y solteras que no viven con sus padres

Pocas cargas financieras. Líderes de opinión en cuanto a modas.



Parejas recién casadas: jóvenes y sin hijos

Gozan de mejor posición económica que la que tendrán en un futuro cercano. Tienen el índice más alto de compra y el promedio más alto de compra de artículos duraderos

Hogar establecido I: con hijo menor de menos de 6 años

La cúspide de las compras para el hogar. Insatisfechos con la posición financiera y con la cantidad de dinero ahorrado. Interesados en nuevos productos. Les gustan los artículos que se anuncian.

Hogar establecido II: su hijo menor es de 6 años o más

Mejor posición financiera. Algunas esposas trabajan. Menos influidos por la publicidad. Compran paquetes de mayor tamaño, cierran tratos de unidades múltiples.

Hogar establecido III: parejas maduras casadas con hijos dependientes

Posición financiera aún mejor. Más esposas trabajan. Algunos hijos obtienen empleo. Difíciles de influir con la publicidad. Alto promedio de compra de artículos imperecederos.

Hogar vacío I: parejas maduras, sin hijos que vivan con ellos, el jefe de familia aún trabaja

Cúspide del poder adquisitivo de bienes inmuebles. Muy satisfechos con la posición financiera y el dinero ahorrado. No están interesados en productos nuevos.

Hogar sin hijos II: parejas en la tercera edad, sin hijos que vivan en casa, el jefe de familia jubilado

Corte drástico en los ingresos. Conservan su casa.

Sobreviviente solitario, que aún trabaja

Su ingreso aún es bueno, pero es probable que vendan su casa.

Sobreviviente solitario, jubilado Tiene las mismas necesidades médicas y de productos que el otro grupo de jubilados; reducción drástica de sus ingresos. Demanda especial de atención, afecto y seguridad.

Ocupación: los mercadólogos tratan de identificar los grupos ocupacionales que tienen interés arriba del promedio respecto a sus productos y servicios. Una empresa puede especializarse en fabricar productos para un grupo ocupacional en particular.

Circunstancias económicas: las circunstancias económicas consisten en los ingresos disponibles para gastar (nivel, estabilidad y patrón de tiempo), ahorros y propiedades (incluyendo el porcentaje de liquidez), capacidad de crédito y actitud ante gastos y ahorros.

Estilo de vida: la gente proveniente de una misma subcultura, clase social y aún la misma ocupación puede tener estilos de vida muy diferentes. El estilo de vida de una persona es su patrón de vida en el mundo, expresado por sus actividades, intereses y opiniones. El estilo de vida denota por completo a la persona en interacción con su ambiente.

Los esquemas de segmentación por estilo de vida no son universales.

Personalidad y concepto de sí mismo: entendemos por personalidad las características psicológicas y distintivas de una persona que conducen a respuestas a su ambiente relativamente consistentes y permanentes. En general, la personalidad se describe en términos de las siguientes características: confianza en sí mismo, autoridad, autonomía, deferencia, sociabilidad, vulnerabilidad y adaptabilidad. La personalidad puede ser una variable útil en el análisis de la conducta del consumidor, sujeta a que puedan clasificarse diversos tipos de personalidad y que existan fuertes correlaciones entre ciertos tipos de personalidad y elecciones de producto y marca.



Muchos mercadólogos emplean un concepto relacionado con la personalidad: el autoconcepto (o autoimagen) de una persona. Todos tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos. Sin embargo, la teoría no es tan simple. El autoconcepto real (cómo se ve a sí mismo), difiere de su autoconcepto ideal (cómo le gustaría verse) y del autoconcepto - otros (cómo cree que lo ven los demás). ¿Cuál de estos autoconceptos se trata de satisfacer al elegir un producto? La teoría del autoconcepto ha tenido un récord combinado de éxitos al predecir las respuestas del consumidor a las imágenes de marca.

Factores psicológicos.

Motivación: una persona tiene muchas necesidades. Algunas de estas son biogénicas, surgen de estados fisiológicos de tensión, como el hambre, la sed o la incomodidad. Otras necesidades son psicogénicas, surgen de estados psicológicos de tensión, como la necesidad de ser aceptado, de estimación o de dependencia. Una necesidad se convierte en motivación cuando surge a un nivel suficiente de intensidad. Una motivación (o inducción) es una necesidad que está ejerciendo suficiente presión para inducir a la persona a actuar. La satisfacción de la necesidad mitiga la sensación de tensión.

Teoría de la motivación de Freud: Freud supone que las fuerzas psicológicas reales que dan forma a la conducta humana, pertenecen en gran parte al inconsciente. Freud contempla a la persona reprimiendo muchas urgencias en su proceso de crecimiento y aceptación de las reglas sociales. Estas urgencias nunca se eliminan o controlan en su totalidad, emergen en los sueños, en lapsus linguae o en comportamiento neurótico. Por esto, una persona puede no comprender totalmente sus propias motivaciones

El principal exponente moderno de la teoría freudiana de la motivación en la mercadotecnia es Ernest Dichter, quien llama a sus planteamientos investigación motivacional que consiste en reunir "entrevistas muy profundas" de consumidores para descubrir los motivos internos que fueron liberados por el producto. Utiliza diversas técnicas de proyección, como son la asociación de palabras, completar frases, interpretación de dibujos y actuación.

Teoría de la motivación de Maslow: las necesidades humanas están ordenadas jerárquicamente: van de la mayor presión a la de menor presión. En orden de importancia, son: necesidades fisiológicas (hambre, sed), necesidades de seguridad (protección), necesidades sociales (sentido de pertenencia, amor) necesidades de estima (autoestima, reconocimiento, posición) y necesidades de autorrealización (autodesarrollo y actualización).

La teoría de Maslow ayuda a que el mercadólogo comprenda la forma en que diversos productos encajan en los planes, metas y vida de consumidores potenciales.

Teoría de la motivación de Herzberg: distingue entre los insatisfactorios (factores que provocan insatisfacción) y los satisfactores (factores que generan satisfacción). Esta teoría de la motivación tiene dos implicaciones: los vendedores tiene que hacer todo lo posible para evitar los insatisfactores, y los fabricantes deben identificar los principales satisfactores o motivadores de compra en el mercado.

Percepción: una persona motivada está lista para actuar. La percepción de la situación influye en la forma de actuar de una persona motivada. Todos percibimos un objeto o estímulo a través de sensaciones, esto es, estímulos que se reciben por los cinco sentidos. Sin embargo, cada persona atiende, organiza e interpreta esta información sensorial en forma individual. La percepción se define como el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la información que recibe, para crear una imagen del mundo con significado. La percepción depende no sólo de la índole del estímulo físico, sino también de la relación del estímulo con el ambiente que lo rodea (idea Gestalt) y de las condiciones internas del individuo.

Pueden surgir diferentes percepciones del mismo estímulo debido a tres procesos de percepción:

Atención selectiva: el verdadero desafío consiste en explicar cuáles estímulos serán percibidos. Algunos de los descubrimientos en este sentido son:

• Es más probable que la gente note los estímulos relacionados con una necesidad presente.



• Es más probable que la gente advierta los estímulos que espera. • Es más probable que la gente advierta los estímulos cuyas desviaciones son considerables en relación

con la dimensión normal del estímulo.

La atención selectiva significa que los mercadólogos deben trabajar intensamente para atrae4r la atención del consumidor.

Distorsión selectiva: toda persona tiende a adecuar la información que recibe a la que ya existe en su mente. La distorsión selectiva describe la tendencia de la gente a tergiversar la información, de acuerdo con sus propias ideas. La gente interpreta la información de manera que ésta apoye en lugar de contradecir sus conceptos previos.

Retención selectiva: la gente olvidará mucho de lo que aprendió, ya que tiende a retener la información que apoya sus actitudes y creencias.

Estos tres factores de percepción (exposición, distorsión y retención selectiva) indican a los mercadólogos que tienen que trabajar mucho para hacer que sus mensajes lleguen a la gente.

Aprendizaje: el aprendizaje denota los cambios en la conducta de un individuo que son producto de la experiencia, ya que la mayor parte del comportamiento humano es aprendido.

El aprendizaje de una persona se genera mediante la interacción de inducciones, estímulos clave, respuestas y reforzamientos. Una inducción se define como un fuerte estímulo interno que impulsa a la acción, la inducción se convierte en motivación cuando se dirige hacia un estímulo objeto reductor de inducción específico. Las claves son estímulos menores que determina cuándo, dónde y cómo responde la persona.

Una tendencia contraria a la generalización es la discriminación. Discriminar significa aprender a reconocer la diferencia en conjuntos de estímulos similares y en consecuencia la persona es capaz de ajustar sus respuestas.

La teoría del aprendizaje le enseña a los mercadólogos que pueden estructurar la demanda de un producto relacionándola con inducciones fuertes, al utilizar claves de motivación y proporcionar refuerzos positivos.

Creencias y actitudes: la gente adquiere sus creencias y actitudes a través del aprendizaje y éstas, a su vez, influyen en su conducta de compra. Una creencia es el pensamiento descriptivo que una persona tiene acerca de algo. Estas creencias pueden basarse en conocimiento, opinión o fe y pueden o no tener una carga emocional.

Una actitud describe las evaluaciones cognoscitivas, favorables o desfavorables, de una persona, sus sentimientos y sus tendencias de acción hacia algún objeto o idea. Las personas tienen actitudes hacia casi todo: religión, política, vestido, música, alimentos, etc., y los colocan mentalmente dentro del marco de referencia de agrado o desagrado por un objeto, moviéndose hacia él o alejándose.

Las actitudes conducen a las personas a comportarse en forma definitivamente consistente hacia objetos similares, por lo que no tienen que interpretar y reaccionar en forma distinta ante cada objeto. Las actitudes economizan energía y trabajo mental, por ello es muy difícil cambiarlas. Las actitudes de una persona se establecen dentro de un patrón consistente y, cambiar una sola de ellas, quizá requiera hacer ajustes de magnitud considerable en otras.

Sería un buen consejo para una empresa el intentar que su producto encaje en las actitudes existentes, en lugar de intentar cambiar las actitudes de la gente.

La elección de compra de una persona es el resultado de la interacción compleja de factores culturales, sociales, personales y psicológicos. En muchos de ellos no puede influir el mercadólogo, sin embargo, son útiles porque identifican a los probables compradores. Otros factores están sujetos a la influencia del mercadólogo y le dan la clave para el desarrollo del producto, precio, plaza y promoción para atraer una fuerte respuesta del consumidor.



El proceso de decisión de compra.

Los mercadólogos tienen que identificar quién toma la decisión de compra, el tipo de decisión de que se trata y las etapas o pasos en el proceso de decisión de compra.

Funciones de compra.

Es posible distinguir cinco funciones que podría desempeñar la gente en una decisión de compra:

• Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio específico. • Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algún peso en la decisión final. • El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisión de compra. • Comprador. La persona que hace la compra. • Usuario. Una persona que consume o usa el producto.

Una empresa necesita identificar estas funciones porque tienen implicaciones en el diseño del producto, la determinación de los mensajes y el destino que se asigna al presupuesto de promoción.

Tipos de conducta de compra.

El proceso de toma de decisiones del consumidor varía según el tipo de decisión de compra. Entre más complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir más deliberación del consumidor y más participantes en la compra.

Alto compromiso Bajo compromiso

Diferencias significativas entre marcas Conducta compleja de compras Conducta de compra que busca

la variación

Pocas diferencias entre marcas

Conducta de compra que reduce la disonancia

Conducta de compra habitual

Conducta de compra compleja: los consumidores pasan por una conducta de compra compleja cuando están muy involucrados en la adquisición y tienen conciencia de que existen diferencias de importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la compra cuando ésta es costosa, arriesgada y muy autoexpresiva. En general, el consumidor no tiene una gran conocimiento de la categoría del producto y debe aprender mucho al respecto.

Este comprador pasará por un proceso de aprendizaje cognoscitivo que se caracteriza, en primer lugar, por el desarrollo de creencias sobre el producto, después por actitudes y, por último, por hacer una elección cuidadosa de compra. El mercadólogo necesita desarrollar estrategias que ayuden al consumidor en el aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la importancia relativa de estos atributos y la permanencia de su marca en los atributos de más importancia. El mercadólogo debe diferenciar las características de su marca.

Conducta de compra que reduce la disconformidad: a veces el consumidor participa mucho en una compra, pero no observa diferencias entre marcas. La participación intensa se basa en el hecho de que la compra le resulta costosa, poco frecuente y riesgosa. En este caso, el comprador realizará compras en distintos lugares para enterarse de qué está disponible, no obstante, comprará con rapidez porque las diferencias entre marcas no son notorias. Sobre todo, el comprador responderá ante un precio favorable o comprará por conveniencia.

Después de la compra, es posible que el consumidor perciba cierta disconformidad, la cual se genera como consecuencia de observar ciertas características poco favorables, o bien de escuchar opiniones favorables en relación a otras marcas. En este caso, la comunicación de mercadotecnia tiene que orientarse a proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien cerca de su elección de marca.



Conducta de compra habitual: muchos productos son adquiridos en condiciones de poca participación del consumidor y ausencia de diferencias de marca importantes. Existe considerable evidencia de que los consumidores están poco involucrados en la compra de la mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con frecuencia.

En estos casos, la conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal creencia - actitud - conducta. Los consumidores no buscan exhaustivamente información sobre las marcas, ni evalúan sus características o toma una decisión de peso sobre cuál adquirir. Son, por lo contrario, receptores pasivos de información cuando ven anuncios por televisión o impresos. La repetición de los anuncios da lugar a la familiaridad con la marca, más que convicción por la marca. Los consumidores no forman una actitud hacia una marca, sino que la relacionan porque les resulta familiar. Después de la compra, es posible que ni siquiera la evalúen, debido a que no están involucrados con el producto. Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca formadas por aprendizaje pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede seguir o no una evaluación.

Los mercadólogos de productos de baja participación con pocas diferencias de marca encuentran que es efectivo utilizar promociones de precio y ventas como incentivo para la prueba del producto, ya que los compradores no están muy comprometidos con ninguna marca. Deben observarse varios aspectos: el texto del anuncio debe hacer énfasis en sólo algunos puntos clave, son importantes los símbolos visuales e imágenes, la planeación de la publicidad debe basarse en la teoría clásica del condicionamiento, en la cual el comprador aprenda a identificar un producto determinado mediante un símbolo que lo acompaña en forma repetitiva.

Los mercadólogos pueden tratar de convertir el producto de baja participación en uno de más alta participación. Esto puede lograrse vinculando el producto a algún concepto de involucramiento.

Conducta de compra de búsqueda de variedad: algunas situaciones de compra se caracterizan porque hay poco involucramiento del consumidor, pero diferencias importantes de marca. Con frecuencia se observa que los consumidores hacen muchos cambios de marca.

La estrategia de mercadotecnia para el líder del mercado en esta categoría de productos es diferente a la de las marcas menores. El líder en el mercado tratará de estimular la conducta de compra habitual mediante el dominio de espacio en los anaqueles, evitando que se agoten las existencias y auspiciando una publicidad que se recuerde con frecuencia.

Investigación del proceso de decisión de compra.

Los consumidores pueden segmentarse en términos de estilos de compra y pueden dirigirse diferentes estrategias de mercadotecnia a cada segmento.

Para conocer las etapas comunes del proceso de compra, los mercadólogos pueden hacer una introspección sobre el probable comportamiento propio (método introspectivo), aunque esto tiene una utilidad limitada. Pueden entrevistar a un pequeño número de compradores recientes, pidiéndoles que recuerden los hechos que los condujeron a la adquisición del producto (método retrospectivo). Pueden buscar algunos consumidores que planean comprar el producto y pedirles que señalen en voz alta su proceso de compra (método prospectivo). O bien, pueden solicitar a los consumidores que describan la forma ideal de comprar el producto (método prescriptivo).

Etapas del proceso de decisión de compra.

El proceso de compra se inicia mucho antes que la compra en sí y tiene consecuencias mucho después que se ha realizado la compra.

Reconocimiento de la necesidad: el proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce un problema o necesidad. La necesidad puede ser accionada por estímulos internos o externos.



Si recaba información de varios consumidores, el mercadólogo puede identificar los estímulos más frecuentes que generan interés por determinada clase de producto.

Búsqueda de información: un consumidor complacido manifestará propensión a buscar más información. El estado de búsqueda moderada se denomina atención acrecentada. Una búsqueda de información activa consiste en buscar material y emprender otras actividades de investigación para conocer más. El entusiasmo con que se emprenda la búsqueda depende de la intensidad del impulso, de la información inicial con que se cuenta, de la facilidad para obtener información adicional, del valor que se le conceda y de la satisfacción que se obtenga de ella. Por lo regular, la búsqueda por parte del consumidor se incrementa según vaya el consumidor de las situaciones de solución limitada del problema a solución extensiva del problema.

Para el mercadólogo resultan de interés las principales fuentes de información a las que recurrirá el consumidor y la influencia que cada una tendrá en la subsecuente decisión de compra. Las fuentes de información del consumidor comprenden cuatro grupos:

• Fuentes personales: familia, amistades, vecinos, conocidos. • Fuentes comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, empaques, exhibidores. • Fuentes públicas: medios masivos, organizaciones de clasificación de consumidores. • Fuentes experimentales: manejo, análisis, empleo del producto.

La cantidad e influencia relativa de estas fuentes de información, varía según la categoría de producto y las características del consumidor. Cada fuente de información desempeña una función algo diferente para influir en la decisión de compra. La información comercial, por lo general, cumple una función informativa, y las fuentes personales, una función de legitimación y/o evaluación.

A través de recabar información, el consumidor conoce las marcas que existen en el mercado y sus características. El conjunto total de marcas disponibles es llamado grupo de conocimiento. Algunas de estas marcas satisfarán los criterios iniciales de compra e integrarán el grupo de consideración. Conforme se reúne más información, sólo algunas marcas permanecerán como alternativas importantes y formarán el grupo de alternativas.

Por tanto, una empresa debe "estrategizar" para que su marca forme parte del grupo de prospectos conocidos, del de consideración y del de alternativas.

En lo que se refiere a fuentes de información del consumidor, el mercadólogo debe identificarlas con cuidado y evaluar su importancia relativa.

Evaluación de alternativas: no existe un proceso único de evaluación que utilicen todos los consumidores, o ni siquiera un consumidor en todas las situaciones de compra. Existen varios procesos de evaluación de la decisión. Los modelos que más se utilizan en el proceso de evaluación por parte del consumidor, están orientados en forma cognoscitiva, o sea que ven al consumidor formándose juicios de producto, primordialmente sobre bases conscientes y racionales.

Los atributos que resultan interesantes para los consumidores varían dependiendo del producto.

Los consumidores difieren en cuanto a los atributos de un producto que consideran relevantes o sobresalientes. Pondrán más atención en aquellos que les darán los beneficios que buscan. Con frecuencia, el mercado para un producto puede segmentarse de acuerdo con los atributos sobresalientes para diversos grupos de consumidores.

A los mercadólogos debe preocuparles más la importancia de los atributos que el que sobresalgan. Deben medir los pesos de importancia que los consumidores adjudican a los diferentes atributos.



Las creencias relativas a la marca constituyen la imagen de marca. Las creencias del consumidor en relación a la marca pueden variar en función de sus experiencias y el efecto de la percepción selectiva, la distorsión selectiva y la retención selectiva.

Se presume que el consumidor tiene una función utilitaria para cada atributo. Esta función describe la forma en que el consumidor espera que la satisfacción proporcionada por el producto varíe con los diferentes niveles de cada atributo.

El consumidor llega a las actitudes (como juicio o preferencias) hacia las marcas alternativas, a través de algún procedimiento de evaluación.

El modelo de valores de expectativas es uno de los diversos modelos posibles para describir la forma en que los consumidores evalúan las alternativas.

Un fabricante puede hacer varias cosas para influir en las decisiones del consumidor:

• Modificar el producto. • Alterar las creencias sobre la marca. • Alterar las creencias acerca de las marcas de la competencia. • Alterar los puntos de importancia. • Llamar la atención sobre características inadvertidas. • Cambiar los ideales del consumidor.

Decisión de compra: pueden intervenir dos factores entre la intención de compra y la decisión de compra:

1. La actitud de otros: la medida en que la actitud de otra persona reduce la alternativa preferida de alguien, depende de dos cosas: la intensidad de la actitud negativa de la otra persona hacia la alternativa que prefiere el consumidor y la motivación del consumidor para dar gusto a los deseos de la otra persona.

2. Factores situacionales no previstos: el consumidor forma una intención de compra basándose en factores como el ingreso familiar esperado, el precio esperado y los beneficios que espera obtener del producto. Cuando el consumidor está a punto de actuar, pueden brotar factores situacionales no previstos que modifiquen la intención de compra.

La decisión del consumidor de modificar, posponer o evitar una decisión de compra está muy influenciada por el riesgo percibido. La magnitud del riesgo percibido varía según la cantidad de dinero en juego, el grado de incertidumbre respecto a las características y el nivel de confianza en sí mismo del consumidor. El mercadólogo debe entender los factores que generan sensación de riesgo en los consumidores, y proporcionales la información y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido.

Al ejecutar una decisión de compra, la persona está intgrando cinco subdecisiones de compra:

• Decisión de marca. • Decisión de vendedor. • Decisión de cantidad. • Decisión de tiempo. • Decisión de forma de pago.

Conducta posterior a la compra:

Satisfacción posterior a la compra: la satisfacción es una función del acercamiento entre las expectativas que éste tiene del producto y el rendimiento percibido del producto. Si el producto no satisface las expectativas del cliente, éste se disgusta, si las cumple, estará satisfecho, y si las supera, se mostrará complacido.



Los consumidores se forman expectativas con base en los mensajes que reciben de los vendedores, de sus amigos y de otras fuentes de información. Si el vendedor exagera los beneficios del producto, los consumidores experimentarán expectativas no confirmadas, las cuales conducen a la insatisfacción. Mientras mayor es la brecha entre las expectativas y el rendimiento, mayor es la insatisfacción del consumidor. Algunos consumidores exageran la brecha cuando el producto no es perfecto y manifiestan gran insatisfacción, otros las minimizan, y se sienten menos insatisfechos.

Acciones posteriores a la compra: la satisfacción o insatisfacción del consumidor respecto al producto, influirán en conductas subsecuentes. Si el consumidor está satisfecho, habrá más probabilidades de que adquiera el producto de nuevo. También tenderá a hablar bien del producto y de la empresa.

Los consumidores desconcertados o inconformes recurrirán a una o dos vías de acción. Pueden tratar de reducir la inconformidad abandonando o devolviendo el producto, o bien, buscando información que pueda confirmar su gran valor (o evitando información que pueda confirmar su bajo valor).

Los mercadólogos deben estar conscientes de todas las formas en que el consumidor maneja su insatisfacción. Los consumidores tienen una alternativa entre emprender o no alguna acción. Pueden emprender una acción pública o una privada. Las acciones públicas incluyen el quejarse ante la empresa, recurrir a un abogado o quejarse con otros grupos que pueden contribuir a que el consumidor quede plenamente satisfecho, como oficinas comerciales, privadas o gubernamentales. A su vez, el comprador podría limitarse a dejar de comprar el producto, utilizando la opción de salida, o bien, advertir a sus amistades, es decir, la opción verbal.

Los mercadólogos pueden tomar medidas para minimizar la insatisfacción del consumidor después de la compra. Las comunicaciones posteriores a la compra con los consumidores han demostrado que dan por resultado menos devoluciones y cancelaciones de pedidos. Además, pueden ser buenos canales para que el cliente fo

rmule sus quejas y hacer los arreglos necesarios para desagraviarlo. En general, las empresas deben ofrecer a los clientes el mayor número de canales para ventilar sus quejas.

Uso y disposición posterior a la compra: si los consumidores encuentran una nueva forma de utilizar el producto, ello debe interesar al mercadólogo porque puede hacerle publicidad.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA HACIA EL MERCADO

CÓMO ESTABLECER BASES MEDIANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA HACIA EL MERCADO

Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado,m ya que practican el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado.

La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de productos.

Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:



• El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece;

• El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la posición de la organización.

• El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más imortante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.

Para comprender la planeación estratégica, es necesario reconocer que la mayoría de las organizaciones más grandes está formada por cuatro niveles organizacionales:

• Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a la organización a un futuro rentable.

• Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división.

• Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico para la unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable.

• Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.

A continuación se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la organización, se les da seguimiento y se evalúan los resultados, llevando a cabo acciones correctivas.

La naturaleza de las empresas de alto rendomiento

El mayor desafío que enfrentan hoy las empresas es cómo construir y mantener compañías viables ante un mercado y entorno que cambian en forma vertiginosa.

Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes factores:

1. grupos de interés

El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de interés y necesidades. Las empresas aceptan cada vez más que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de interés –clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jamás sean capaces de generar utilidades suficientes para los grupos de interés. Al mismo tiempo, la compañía quizá pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mínimo a los diferentes destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo de interés, satisfacción a nivel de umbral, de desempeño o de satisfacción plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes, desempeñarse bien para sus empleados o brindar una satisfacción a nivel de umbral a los proveedores, por lo menos durante el período de planeación subsecuente. Al establecer estos niveles, la organización debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de interés con relación a la forma en que se les trata.

La empresa progresista genera un alto nivel de satisfacción entre sus empleados, lo que conduce a que éstos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfacción entre los clientes. Esta satisfacción lleva a hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades más considerables.

2. Procesos



La única forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfacción es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus múltiples departamentos. Sin embargo, la organización por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no necesariamente los de la empresa.

Las compañías centran su atención en la necesidad de administrar procesos más que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una producción eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales.

3.Recursos

Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales, maquinaria, información. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es común que las empresas busquen ser dueñas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos métodos están cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeño tan satisfactorio como aquellos que pueden obtener fuera de la compañía. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es crítica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueñas de aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de competencia que componen la esencia de su actividad. Las compañías inteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeación estratégica en cuanto a productos y negocios futuros.

4. Organización

El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, políticas y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las políticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo más reacio al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las compañías deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización, sus políticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios.

PLANEACION ESTRATÉGICA CORPORATIVA

A las oficinas centrales corporativas corresponde la responsabilidad de echar a andar el proceso total de planeación. Mediante la planeación de estados generales de metas, políticas, estrategias y objetivos las oficinas centrales establecen el contexto dentro del cual las divisiones y las unidades de negocios individuales elaboran sus proyectos a nivel empresarial. Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades individuales para fijar sus propias metas y estrategias con relación a las ventas y las utilidades; otras establecen metas para sus unidades de negocios pero permiten que desarrollen sus propias estrategias; otras más establecen las metas e intervienen mucho más en las estrategias que utilizan sus unidades de negocios a nivel individual.

Las cuatro actividades de planeación que deben emprender las oficinas centrales de cualquier empresa son:

1. Definir la misión corporativa 2. Establecer unidades estratégicas de negocios (UEN) 3. Asignar recursos a cada UEN 4. Planear nuevos negocios.

1. Definición de la misión corporativa

Una organización comercial existe para lograr algo. Por lo general, su misión o propósito específico está claro en un principio. Sin embargo, en el transcurso del tiempo, algunos directivos pueden perder el interés, o bien su posición ante cambios por las condiciones del mercado, o su objetividad conforme crece la organización y agrega nuevos productos y mercados.



Cuando la administración percibe que la organización se desvía, debe renovar la búsqueda de sus propósitos. Según Peter Drucker, es tiempo de plantearse algunas preguntas fundamentales. ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Estas preguntas, al parecer sencillas, están entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar.

La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos:

a. Su historia: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus propósitos, la organización no debe deslindarse de manera radical de su pasado.

b. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios. c. El entorno del mercado d. Los recursos de la administración, que determinan qué misiones son posibles e. La organización debe fundamentar su propósito en sus competencias distintivas.

Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misión con objeto de compartirlos con sus directivos, empleados y, en muchos casos, con sus clientes y otros públicos. Un proyecto bien estructurado proporciona al personal de la empresa un sentimiento compartido de propósito, dirección y oportunidad. La misión de la compañía actúa como una mano invisible que guía a los empleados geográficamente dispersos a trabajar de manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organización.

Los lineamientos aceptados deben tener varias características. Deben concentrarse en un número limitado de metas y objetivos. La frase "queremos fabricar los productos de más alta calidad, ofrecer los mejores servicios, alcanzar la más alta distribución y vender a los precios más bajos" abarca mucho y omite proporcionar lineamientos para situaciones en las que la administración afronta decisiones complicadas.

El proyecto de misión debe definir los principales campos de competencia en que operará la compañía:

• Campo de acción industrial: comprende el tipo de industrias que la compañía tomará en cuenta. Algunas Empresas operarán sólo en la rama industrial, otras en un grupo de industrias relacionadas entre sí, otras únicamente en bienes de consumo o servicios y, por último, otras en cualquier tipo de industrias.

• Campo de acción de productos y aplicaciones: Es el rango de productos y aplicaciones en los que participará la empresa. Por consiguiente, un fabricante de acero se limitará a productos para la industria de la producción.

• Campo de acción de niveles de competencia: consiste en el rango de competencia tecnológica y otros niveles de competencia fundamentales que la empresa dominará y utilizará para afianzarse.

• Campo de acción de segmentos del mercado: es el tipo de mercado o de consumidores al que la empresa pretende servir. Algunas compañías sólo servirán a un mercado de alto nivel en todas sus operaciones.

• Campo de acción vertical: Es el número de niveles de canalización, desde la materia prima hasta el producto final, en el que participará la empresa. En un extremo están las corporaciones que tienen un campo de acción vertical extenso. En el otro extremo están las corporaciones cuya integración vertical es muy baja o nula, como la "corporación hueca" o la "empresa de mercadotecnia pura" que consta de una persona con un teléfono, fax, una computadora y un escritorio para contratar todos los servicios externos de las empresas, incluyendo diseño, fabricación, mercadotecnia y distribución física.

• Campo geográfico de acción: Son las regiones, países o conjuntos de países en los que operará la empresa. En un extremo están las empresas que operan en una ciudad o estado específico y en el otro están las multinacionales.

La misión de la empresa debe ser motivante. La misión de la empresa no debe enunciarse como si el propósito fuera hacer más ventas o campar mayores utilidades; las utilidades son una recompensa para aquellos que toman riesgos e invierten en una actividad útil.

Las misiones alcanzan su máxima expresión cuando son guiadas por una visión, casi un "sueño imposible".



La misión corporativa debe enfatizar las principales políticas a las que la empresa quiere honrar. Las políticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros grupos importantes. La misión de la empresa debe proporcionar a la empresa visión y dirección durante los próximos 10 ó 20 años. Éstas no se revisan con frecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la economía. Por otra parte, una empresa debe redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya no es óptimo.

1. Cómo establecer las unidades estratégicas de negocios

La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en términos de productos. Están en "el negocio de la industria automotriz"o en el "de las reglas de cálculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran siempre.

Desde luego, la administración debe evitar una definición de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeño fabricante de lápices se considera a sí mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podría expandirse hacia la fabricación de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto más amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lápices.

Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán, y la tecnología que satisfará estas necesidades. Si consideramos una pequeña industria que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión, su grupo de clientes son los estudios de televisión, lo que el cliente necesita es iluminación y la tecnología es la iluminación incandescente.

La empresa podría querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podría producir iluminación para otros grupos de clientes, o podrá suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisión; también podrá diseñar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión.

Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratégicamente. Una UEN tiene tres características:

• Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía;

• Tiene sus propios competidores; • Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable, que controla la

mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.

1. Cómo destinar recursos a cada unidad estratégica de negocios

El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de la empresa radica en asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos apropiados. Estas unidades envían sus planes a las oficinas centrales de la corporación, las cuales los aprueban o devuelven para su revisión. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cuáles de sus UEN deben estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administración senior sabe que su cartera de negocios incluye un número de los que tuvieron éxito ayer, así como de los que ganarán utilidades el día de mañana.

El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación, en la que los círculos representan la dimensión y posición actuales de los negocios de la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.



En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto.

En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el 10% del volumen de ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la líder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más fuerte en el mercado respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.

Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:

• Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.

• Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía.

• Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.

• Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.

La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:

• Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.

• Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.

• Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.



• Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de crecimiento – participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento – participación se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más razonable.

El peor error es requerir a todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser:

• Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento;

• Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasión; • Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un desperdicio de

dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.

El enfoque de General Electric:

La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base en su posición en la matriz de crecimiento – participación. Si se introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento – participación puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la General Electric. En esta ocasión el tamaño del círculo representa el del mercado relevante, en vez del tamaño de negocio de la compañía, y la parte sombreada del círculo representa la participación en el mercado del negocio.

Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del sector y posición competitiva. Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean la mezcla requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en esos mercados. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.

Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Así, lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc. La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del crecimiento, la calidad del producto, etcétera. Dos de los factores del modelo BCG (índice de crecimiento del mercado y participación en éste) se subtotalizan en dos grandes variables de este modelo. El modelo General Electric conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG.

Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores que subyacen en estas variables:

a. factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado:

• tamaño total del mercado • índice anual de crecimiento del mercado



• margen histórico de utilidad • intensidad competitiva • requerimientos tecnológicos • vulnerabilidad inflacionaria • necesidades energéticas • impacto ambiental • impacto social, político, legal

a. factores que subyacen en la posición competitiva (puntos fuertes o atributos de la empresa):

• participación en el mercado • crecimiento de la participación • calidad del producto • reputación de la marca • red de distribución • eficiencia en la promoción • capacidad productiva • eficiencia productiva • costos unitarios • proveedores • desempeño en investigación y desarrollo • personal administrativo

La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la posición del negocio con relación a ese factor. Las clasificaciones, después, se multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a los valores, los cuales se suman para cada dimensión.

La matriz de GE está dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a tres zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican UEN fuertes, en las que la empresa debe invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan del lado inferior izquierdo al superior derecho, muestran UEN regulares en cuanto al atractivo total: la empresa deben por consiguiente, propugnar por selectividad/ingresos. Las tres celdas del lado superior derecho indican UEN bajas en cuanto a atractivo total. La empresa debe pensar seriamente en cosechar/finiquitar.

La administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se indican mediante la longitud y sentido de los vectores.

El último paso consiste en que la administración decida qué pretende hacer con cada negocio. Los directivos de mercadotecnia encontrarán que su objetivo no siempre consiste en estructurar las ventas de cada UEN. Quizás su trabajo consista en conservar la demanda existente con menos dinero para el área de mercadotecnia, o retirar efectivo del negocio y permitir que caiga la demanda. Así, la labor de la administración de mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociado con la administración corporativa. La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la función de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.

GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

Posición proteccionista

• invertir para crecer a

Invertir para estructurar

• Plantear desafíos en

Estructurar en forma selectiva:



ALTO

MEDIO

BAJO

una tasa máxima susceptible de ser soportada

• Concentrar esfuerzos en mantener el grado de fortaleza

cuanto a liderazgos • Estructurar en forma

selec-tiva en los puntos fuertes

• Reforzar áreas vulnerables

• especializarse en torno a atributos limitados

• buscar la forma de subsanar deficiencias

• retirarse si se carece de indicadores de un crecimiento sostenido

Estructurar en forma selectiva:

• invertir fuertes sumas en los segmentos atractivos;

• estructurar la capacidad para contrarrestar la competencia;

• enfatizar las utilidades incrementando la producción.

Selectividad/Administrar para obtener ingresos:

• Protegerse contra el programa existente;

• Concentrar la inversión en aquellos segmentos donde la rentabilidad es buena y se corre escaso riesgo.

Expansión limitada o cosechar:

* buscar la manera de crecer sin correr riesgo excesivo; de lo contrario, minimizar la inversión y racionalizar las operaciones.

Protegerse y reorientarse:

• administrar en función de las utilidades actuales;

• concentrarse en segmentos atractivos;

• defender los puntos fuertes o atributos.

Administrar para obtener ingresos:

• proteger la posición en los segmentos más rentables

• mejorar la línea de productos

• reducir al mínimo la inversión

Finiquitar:

• vender en el momento en que se maximice el valor del dinero en efectivo;

• mientras tanto, reducir los costos fijos y evitar inversiones

ESTRATEGIAS

Crítica a los modelos de cartera:

El uso de estos modelos ha generado muchos beneficios, en tanto los modelos hay ayudado a los directivos a pensar más en términos de futuro y estratégicos, comprender mejor la economía de sus negocios, mejorar la calidad de sus planes para tener una mejor comunicación entre los negocios y la administración corporativo, identificar con precisión las brechas de información y los asuntos importantes, eliminar los negocios raquíticos y reforzar sus inversiones en negocios más promisorios.

Por otra parte, los modelos de cartera deben utilizarse con precaución, ya que pueden conducir a que la empresa ponga un énfasis excesivo en el crecimiento de la participación en el mercado y en el ingreso en negocios de gran crecimiento, descuidando la administración de los negocios actuales. Los resultados son sensibles a las clasificaciones y ponderaciones y pueden manipularse para producir una posición deseada en la matriz. Más aún, debido a que se obtienen procesos promedio, dos o más negocios pueden terminar en la misma celda, pero diferir enormemente en las calificaciones y ponderaciones fundamentales. Muchos negocios quedarán en la mitad de la matriz debido a compromisos en las clasificaciones, lo que hace difícil saber cuál



debe ser la estrategia adecuada. Por otra parte, los modelos omiten delinear las sinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocio podrá ser arriesgada. Existe el peligro de finiquitar una unidad de negocios que genera pérdidas y que de hecho ofrece una competencia central esencial de la que requieren otras unidades de negocios. Sin embargo, los modelos de cartera en general han mejorado la capacidad analítica y estratégica de los directivos y les ha permitido tomar decisiones difíciles sobre la base de una información mejor orientada y más sólida de lo que permitiría la mera impresión.

1. Cómo planear nuevos negocios corporativos

Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirán proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las ventas y utilidades proyectadas serán menores de lo que desea lograr la administración corporativa en su horizonte de planeación. Después de todo, en el plan de cartera se incluirá la desaparición de algunos negocios, los cuales deberán sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se desean a futuro y las ventas proyectadas, la administración corporativa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeación estratégica.

Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). La segunda consiste en identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integral). La tercera es identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente (oportunidad de diversificación de crecimiento). Las oportunidades específicas dentro de cada clasificación se pueden resumir así:

Crecimiento intensivo Crecimiento integral Crecimiento diversificado

Penetración en el mercado Integración inversa Diversificación concéntrica

Desarrollo del mercado Integración directa Diversificación horizontal

Desarrollo del producto Integración horizontal Diversificación conglomerada

a. Crecimiento intensivo:

La administración corporativa debe revisar primero si hay nuevas posibilidades para mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff propuiso un marco muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo llamado grid de expansión de un producto / mercado.

Mercados actuales

Nuevos mercados

Productos actuales productos nuevos

Estrategia de penetración en el mercado

Estrategia de desarrollo del producto

Estrategia de desarrollo del mercado

Estrategia de diversificación

En principio, la administración considera si podría captar mayor participación en el mercado con sus productos recientes en sus mercados actuales (estrategia de penetración en el mercado). Luego considera si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo del mercado). Entonces considera si puede desarrollar nuevos productos de interés potencial para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo del producto). Más adelante también revisará las oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación)

a-1) Estrategia de penetración en el mercado



Aquí la administración busca las formas de incrementar la participación en el mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales. Existen tres formas principales de hacerlo:

• Tratar de estimular a sus clientes actuales para que adquieran mayor cantidad de sus productos; • Tratar de atraer a los clientes de la competencia para que cambien de marca • Tratar de convencer a los no consumidores para que empiecen a adquirir sus productos.

a-2) Estrategia de desarrollo del mercado

La administración también puede buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales. En primer lugar la empresa puede tratar de identificar grupos de usuarios potenciales en las áreas de ventas actuales cuyo interés pudiera estimularse. Segundo, la empresa podría buscar canales de distribución adicionales en sus áreas actuales. Tercero, podría considerar la venta en nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior.

a-3) Estrategia de desarrollo del producto

Como paso siguiente, la administración deberá considerar algunas posibilidades de desarrollo de nuevos productos.

Una vez que se han examinado todas estas estrategias de crecimiento intensivo es de esperarse que la administración contemple diversas maneras de crecer; pero ya que esto podría no ser suficiente, deberá también considerar las posibilidades de crecimiento integral.

a. Crecimiento integral

A menudo las ventas y utilidades de un negocio pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial, mediante una integración regresiva, progresiva y horizontal. La empresa puede adquirir uno o más de sus proveedores para obtener mayores utilidades y control (estrategia de integración regresiva) o bien podría adquirir los negocios de algunos mayoristas o detallistas en especial si son muy rentables (estrategia de integración progresiva). Por último, podría adquirir los negocios de uno o más competidores (estrategia de integración horizontal).

Mediante la investigación de los movimientos de integración posibles, la empresa puede encontrar fuentes adicionales para incrementar su volumen de ventas en los próximos períodos. Sin embargo, estas nuevas fuentes pueden aún no ser suficientes para alcanzar el nivel de ventas que se pretende, en cuyo caso la empresa debe considerar movimientos de diversificación.

b. Crecimiento mediante la diversificación

El crecimiento de diversificación se justifica cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es, por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente atractiva y la empresa tiene la combinación de aptitudes favorables en los negocios que se requieren para alcanzar el éxito. Pueden considerarse tres tipos de diversificación.

• Estrategia de diversificación concéntrica: La empresa podría buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o tecnológica con las líneas de productos existentes, aún cuando los productos pudieran atraer aun nuevo tipo de cliente;

• Estrategia de diversificación horizontal: La empresa puede buscar nuevos productos que resulten atractivos para sus clientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnológicamente relacionados con su línea actual de productos;

• Estrategia de diversificación conglomerada: La empresa podría buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnología, productos o mercados actuales.



Una empresa puede sistemáticamente identificar nuevas oportunidades de negocios utilizando un marco de sistema de mercadotecnia, considerando primero la manera de intensificar su posición en los mercados de productos actuales, y después las formas de integrarse regresiva, progresiva u horizontalmente, con relación a sus mercados actuales y, por último buscando oportunidades rentables fuera de sus negocios actuales.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

Una vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación estratégica de la administración corporativa, se pueden examinar con más detalle las funciones de planeación estratégica que enfrentan los directivos de las unidades de negocios. El proceso de planeación consta de los siguientes ocho pasos:

• Análisis del entorno externo

• Análisis del entorno interno

• Formulación de ventas

• Formulación de estrategias

• Formulación de programas

• Instrumentación

• Retroalimentación y control

1. Misión de negocios

Cada unidad de negocios necesita definir su misión específica dentro del contexto aún más amplio de la corporación. Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de acción en forma específica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado, posición vertical y geográfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y políticas específicas como un negocio independiente.

2)Análisis del entorno externo (análisis de oportunidades y riesgos)

El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar seguimiento si la compañía pretende cumplir sus metas.

En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del macroambiente (demográficas, económicas, tecnlógicas, político-legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores microambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribución, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes. La administración necesita identificar las oportunidades y los riesgos implícitos en cada tendencia o desarrollo.

Oportunidades: uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.

Una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeño rentable.

Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada oportunidad. La probabilidad de éxito de la empresa, con una oportunidad específica, depende de si sus aptitudes para los negocios no sólo se acoplan a los



requerimientos clave para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino que también superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempeñe será aquella que sea capaz de generar el valor más alto para los clientes y de sostenerlo más tiempo.

Riesgos:

Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conduciría, en ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades.

Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los más importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo.

Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades más importantes que puede enfrentar una unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles:

• un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos;

• Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables; • Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideración; • Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.

1. Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas oportunidades. Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. La administración rvisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una debilidad mauor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para un negocio específico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.

Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quizá tendrá que adquirir o desarrollar determinados atributos.

Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compañias que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos procesos fundamentales como realización de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a más pedidos, pedidos de los clientes a realización de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafío consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la administración de estos procesos (competencia con base en la capacidad).

4) Formulación de metas



Una vez que la unidad de negocios ha definido su misión y examinado su entorno interno y externo, está preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el período de planeación. A esta etapa se le llama formulación de metas.

Muy pocos negocios persiguen sólo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participación en el mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.

La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerárquicamente, del menor al más importante.

En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversión al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversión en dos años al 15%". Los directivos emplean el término meta para describir objetivos muy específicos con respecto a la magnitud y el tiempo. La transformación de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeación, instrumentación y control administrativos.

Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un análisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos.

Por último, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "dioseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relación de intercambio. Algunos intercambios importantes son los siguientes:

• Márgenes de utilidad alta contra una alta participación en el mercado; • Profunda penetración de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos productos; • Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades: • Alto crecimiento contra escaso riesgo.

Cuando las metas no son consistentes surgirán confusiones. A menudo los directores generales (CEO) piden a sus administradores que inviertan en "crecimiento de la participación en el mercado a largo plazo" y luego los presionan para que obtengan "altas utilidades anuales". En tanto otros exhortan con claridad a sus administradores a que busquen obtener mayor participación en el mercado y que después se preocupen por las utilidades. Cada opción en el conjunto de intercambios anterior exigirá una estrategia de mercadotecnia distinta.

5) Formulación de estrategias

Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica:

a. Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los menores costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u objetivo de la estrategia.

b. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios, en calidad, estilo, tecnología, etc., pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio. Así, la



empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc.

c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta.

Según Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores utilidades. Por lo tanto, la compañía que tenga el costo más bajo entre las que practican esa estrategia, tendrá un mejor desempeño. Porter indica que las empresas que no practican una estrategia definida –las indecisas- son las que peor se desempeñan. Los indecisos tratan de desempeñarse bien en todas las dimensiones estratégicas, pero ya que éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes para organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en nada.

6) Formulación de programas

Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnológico, deberá echar a andar programas que fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, recaben información acerca de las tecnologías más avanzadas, desarrollen productos líderes, capaciten a su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posición como líderes en tecnología, etc.

7) Instrumentación

Aún cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentación. En el marco de las "7-S" (del inglés strategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el hardware del éxito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y valores compartidos) son el software.

El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma común de pensar y comportarse.

El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.

El tercer elemento es la selección de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas.

El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y misiones que los guían.

8) Retroalimentación y control

Según instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son muy rentables de un año al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar segura sólo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar, la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategia y, a veces, hasta sus objetivos.

El ajuste estratégico de una empresa con su posición en el mercado, se erosiona sin remedio, debido a que el ámbito de mercado casi siempre tenderá a cambiar más rápido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Peter Drucker señala que es más



importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compañías excelentes sobresalen en ambos aspectos.

Una vez que una organización empieza a perder su posición en el mercado por no responder a los cambios críticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones.

Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como máquinas eficientes y es difícil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipándose a una crisis, pero efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la voluntad de la organización para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su ámbito e intentan, mediante la planeación estratégica flexible, mantener una adaptación viable con un contorno que evoluciona.

APÉNDICE

Alianzas estratégicas y empresas conjuntas

Gran parte del trabajo de los especialistas en planeación estratégica implica determinar la mejor manera de ensanchar las operaciones de la empresa hacia nuevos mercados. Si el objetivo es incursionar en un mercado extranjero, puede emplearse alguna de estas tres formas:

1. Establecer una subsidiaria en el extranjero: es costoso y consume tiempo, pero le confiere un control total de la empresa matriz. Aún así, al transcurrir el tiempo algunas subsidiarias logran independizarse de la casa matriz en cuanto al establecimiento de políticas.

2. Adquirir competidores y otras empresas: Es la forma más costosa de incursionar en otro mercado y está sujeta a todas las dificultades implícitas en tratar de seleccionar e integrar una adquisición. Relativamente pocas empresas han demostrado tener éxito considerable con esta estrategia.

3. Formar alianzas y empresas conjuntas: Si bien resulta complejo, presenta la ventaja de que es menos costoso y consume menos tiempo que iniciar una empresa o hacer adquisiciones. Las alianzas se emprenden por diversos motivos: para tener acceso a nuevas tecnologías, incursionar en mercados bloqueados, disminuir la inversión que se necesita, tener acceso a una marca o a un grupo de consumidores o para lograr una cobertura más amplia a nivel global. El número de empresas conjuntas se ha incrementado de manera notoria en las últimas décadas; sin embargo, se ven sujetas a problemas como desacuerdo entre los socios acerca de inversiones adicionales, expectativas diferentes respecto a rendimientos, falta de capacidad para cambiar al ritmo en que lo hacen las condiciones del mercado, barreras culturales de comunicación y dificultades para integrar los sistemas contables y de información de ambas empresas.

Dentro de las alianzas existen cuatro tipos de alianzas mercadológicas:

a. alianzas de producto y/o de servicio: pueden variar de una compañía que le otorga permiso a otra para fabricar su producto; se le otorga a dos empresas que en conjunto comercializan sus productos complementarios; le otorga permiso a dos empresas que en forma conjunta diseñan, fabrican y comercializan un nuevo producto. También se puede lograr una alianza mercadológica entre una empresa que ofrece productos y otra que ofrece servicios. Por último, también puede celebrarse entre dos empresas que ofrecen servicios.

b. Alianzas promocionales: Una compañía puede estar de acuerdo en promover un producto o servicio de otra.

c. Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios de apoyo logístico para los productos de otra. d. Colaboraciones en precios: en este caso una o más empresas se unen en una colaboración especial en

cuanto a precios. Es frecuente, por ejemplo, entre cadenas de hoteles y empresas de locación de automóviles.



Las compañías tienen que pensar con más detenimiento en encontrar socios que sean capaces de complementar sus fortalezas o de compensar sus debilidades. Las alianzas, instrumentadas correctamente, permiten a las empresas un mayor impacto de ventas a menores costos. El riesgo más importante consiste en que los socios pueden no estar de acuerdo con las responsabilidades actuales o con instrucciones a futuro.

BIBLIOGRAFÍA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8ª EDICIÓN, 1996

mercadotecnia nociones basicas

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