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IX – Tercera etapaDecisiones estratégicas de Marketing
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Decisiones estratégicas de marketing
Perfil del mercado objetivoMarketing reactivo y proactivo
Objetivos cuantitativosObjetivos cualitativos
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Perfil del mercado objetivo
Mercados
Segmentados
Variables de atributosGeográficos
DemográficosNSE
Variables de comportamiento
PsicográficasOcasión de uso
Hábitos de compra
Masivos
Variables duras Variables blandas
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MARKETING
REACTIVO
MARKETING
PROACTIVO
MARKET PULL
TECHNOLOGY PUSH
MARKETING DE GUERRA
Al Ries Jack Trout
ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
Chan Kim Renée Mauborgne
Marketing reactivo y proactivo
El objetivo es conocer lasnecesidades o deseos expresados y satisfacerlos
El objetivo es identificarnecesidades latentes o encontrar nuevas maneras de satisfacernecesidades preexistentes
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1
2 2
3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
Excelencia operativa
Liderazgo de producto
Intimidad con el cliente
• El mercado será estable si sus seis actores principales (1-2-3) mantienen relación de proporción entre sus tamaños (4:2:1), y conservan entre ellos las principales fuentes de valor.
• Si todos desean alcanzar todas las fuentes de valor, el mercado perderá estabilidad y los competidores se harán malos.
Marketing reactivo Las fuentes de valor
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4ºGuerrilla, intentando reducir el campo
de batalla (estaciones “blancas”)
Marketing reactivoPosicionamiento correcto
3ºFlanquear, observando
cómo el 1º y los 2º se pelean y hacen todoel gasto (Petrobras)
2ºAtacar y destronar al n° 1, aprovechando su
desgaste en “abrir”mercados (Shell, Esso)
1ºDefenderse y hacer crecer
el volumen general.Bloquear las iniciativas peligrosas del n° 2 (YPF)
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ataque indiscriminado
Marketing reactivoNo al ataque suicida
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Marketing reactivoEvitar represalias
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Solo defens
aAtaque 1Defensa
2, 3
Ataque 1Defensa
2, 3
Ataque 2, 3
Defensa 2, 3
Ataque 2, 3
Defensa 2, 3
Ataque 2, 3
Defensa 2, 3
Sólo atacan (nunca lo hacen solos)Sólo atacan (nunca lo hacen solos)
Marketing reactivoCuándo atacar o defender
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Reconfigurando la cadena de valor
Redefiniendo la cadena de valor
Invirtiendo
Marketing reactivo Cómo atacar
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DISUASIÓNCrear las
condiciones para que un posible
atacante no ataque
REPRESALIAReaccionar contra el
atacante una vez que inició las
hostilidades
Levantando barreras estructurales
Aumentando expectativas de represalias
Disminuyendo el atractivo del ataque
Marketing reactivoCómo defenderse
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EL PARTIDO SE GANA O SE PIERDE
POR ACIERTOS PROPIOS, PERO
TAMBIÉN POR LOS ERRORES DEL
RIVAL.
EL PARTIDO SE GANA O SE PIERDE
POR ACIERTOS PROPIOS, PERO
TAMBIÉN POR LOS ERRORES DEL
RIVAL.
Nunca hay que molestar al enemigo
mientrasestá cometiendo
erroresNapoleón
Marketing reactivoDetectar errores del rival
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BLITZKRIEGAutos nuevos
Marketing reactivoIngreso a un mercado (Yip)
ATAQUE LATERALIntroducción de sustitutos
MINIDÚPLICALibrerías, ISP
ATAQUE FRONTALTelefonía celular
Baja diferenciación Alta diferenciación
$
$$$$$
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Marketing reactivoSecuencia de ingreso
1. PREINGRESOObservación delmercado
2. INGRESOInversión en recursospara tomar posición
3. SECUENCIAMIENTOExpansión, integraciónalianzas, desarrollode productos y mercados
4. POST INGRESOMantenimientode la posiciónganada
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El marketing proactivo
Anticipa desarrollos en los mercados
Descubre necesidades adicionales continuamente
Incorpora nuevas soluciones a esas necesidades
Innova
Busca oportunidades donde los clientes no expresan fácilmente sus necesidades
Trabaja cerca de los clientes industriales
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Océanos rojos:
Toda la industria existente en la
actualidad
Océanos azules:
Todas las industrias que NO existen actualmente.
Es el espacio desconocido del
mercado.
Marketing proactivoOcéanos rojos y azules
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Marketing ProactivoEmpresas de Océanos Rojos
Enfoque convencional o reactivo “correr para vencer a la
competencia” Compiten por el espacio existente
en el mercado Explotan la demanda existente en
el mercado Alinean las actividades de una
empresa con las decisiones estratégicas de diferenciación o bajo costo.
Océanos rojos:
Todas las empresas
compiten de acuerdo con las mismas
reglas
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Marketing ProactivoEmpresas de Océanos Azules
Crean un espacio sin competencia en el mercado
Hacen que la competencia pierda toda importancia
Crean y capturan nueva demanda Alinean todas las actividades de
una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo
Aplican una lógica estratégica diferente.
Océanos azules:
Todas las industrias que NO existen
actualmente. Es el espacio
desconocido del mercado”
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X – Tercera etapaFijación de objetivos de marketing
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Ubicación de la tercera etapa
FASE 1 FASE 2 FASE 3
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Diagnóstico
de situación
Decisiones estratégicasde marketing
Objetivos de
Marketing
Estrategias:-Cartera-Segmentación y posiciona-miento-Fidelización-Funcionales (Mktg Mix): precio producto distribución comunicación
Planes de acción
Análisis de situación externa
Análisis de situación interna
Presu-puestos y Controles
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Principios básicos para fijar objetivos de marketing
Los objetivos se deben supeditar a los objetivos corporativos
Los objetivos deben
cuantificarse (metas)
Los objetivos deben basarse
en el análisis de situación
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Cómo redactar un objetivo de marketing
Qué hacer: Verbo de acción o consecución
Resultado de la acción, una vez realizada
Plazo de ejecución de la acción
Coherente con los recursos y consecuente con las políticas
“Qué” y “Cuándo”, en lugar de “porqué” y cómo”
Realista y alcanzable, pero desafiante y ambicioso
Comunicado por escrito en forma comprensible
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Los objetivos dependen del tamaño
Empresa grande•Tasas de crecimiento•Rentabilidad a largo plazo•Consolidación
Empresa que inicia•Supervivencia•Rentabilidad a corto plazo•Crecimiento vegetativo
Empresa pequeña•Consolidación•Crecimiento para alcanzar masa crítica•Rentabilidad a corto plazo
Empresa en venta•Rentabilidad a corto plazo•Crecimiento•Consolidación
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Objetivos estratégicos para mercados maduros
Retener y fidelizar
clientes
Estimular o favorecer la
repetición de compra
Reducir las posibilidades de pérdida de
clientes
Incrementar los costos de cambio
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El decálogo del crecimiento sustentable
El crecimiento debe ser prioridad en la agenda
No se puede crecer de golpe, sino en largos períodos
Aprovechar el potencial del recurso humano
Aprovechar las oportunidades de la globalización
Desarrollar carteras en diferentes etapas de su ciclo de vida
Modular el crecimiento para reducir riesgos
Ser conscientes de los condicionantes macroeconómicos
Partir de condiciones financieras sanas
Tener cultura de liderazgo, visión compartida, gestión del conocimiento e innovación
Ser conscientes de que el fracaso es una posibilidad
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Errores estratégicos frecuentes
No identificar dónde se
genera el valor
No identificar los segmentos estratégicos
No identificar los clientes estratégicos
Planificar para la tendencia y no para el cambio
Seguir ciegamente al número 1
Dar más importancia a lo cuantitativo que a lo cualitativo
Ignorar los intangibles (valor
percibido e imagen de marca)
Convertir los planes de
marketing en rutina
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Objetivos cuantitativos habituales: Share de mercado
Previsión de ventas
Objetivo de volumen de ventas
Margen de contribución requerido
Puede alcanzarse el volumen de ventas y el margen de contribución requeridos dado el share de mercado que se exige?
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Objetivos cuantitativos habituales: Volumen de ventas
Margen de contribución requerido
Share de mercado requerido
Cuál será el margen de contribución adecuado para el share de mercado que implica alcanzar el volumen de ventas esperado?
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Objetivos cuantitativos habituales: Rentabilidad
Objetivo anual de margen de contribución
Nivel requerido de volumen de ventas
Share de mercado requerido
Cuál será el volumen de ventas adecuado para el share de mercado requerido? Será adecuado el margen de contribución a ese volumen?
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Market Share absoluto› Permite conocer si estamos perdiendo o
ganando mercado frente a la competencia.
EN UNIDADES = Unidades vendidas / Total de unidades vendidas en el mercado
EN IMPORTES = Ventas / Ventas del mercado
Métricas de market share
Market Share relativo› Participación relativa de un producto especifico
con relación al líder de la categoría.
EN IMPORTES = Ventas nuestra marca / Ventas principal marca competidora
EN UNIDADES = Unidades vendidas / Unidades vendidas principal marca competidora
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Producto Unidades
vendidas
Ventas Participación relativa en
unidades
Participación relativa en importes
Nosotros 20.000 $ 20.000.000
40% 50%
Nuestro Principal Competidor
50.000 $ 40.000.000
2.25 2
Cómo calcular el market share relativo
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Objetivos cualitativos habituales
Aumentar el número de clientes
Fidelizar a los clientes
actuales
Recuperar a los clientes
perdidos
Ganar notoriedad
entre los no-clientes
Aumentar la satisfacción
global
Potenciar la orientación al mercado
Modificar políticas de márgenes o
precios
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Cómo fijar objetivos de marketing
Tenemos “masa crítica” (ventas de al menos el
10% del mercado)?
Hay correlación positiva entre
share de mercado y
rentabilidad de largo plazo?
Mejorar la rentabilidad a corto plazo
Aumentar la facturación más que la tasa de
crecimiento del mercado, hasta
alcanzar la masa crítica
Aumentar la facturación más
que nuestros competidores
directos, buscando el
liderazgo
Mejorar la posición
competitiva de la empresa
Sí
No
No
Sí
![Page 34: Mercados Segmentados Variables de atributos Geográficos Demográficos NSE Variables de comportamiento Psicográficas Ocasión de uso Hábitos de compra](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022081501/5665b4271a28abb57c8f96cd/html5/thumbnails/34.jpg)
Relación entre cuota de mercado y rentabilidadMc Kinsey, para sector distribución España (R2 = 0.85)
Pryca Continente
HipercorEroski
Alcampo
Mercadona Makro
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 % share
0
1
2
3
4
5
6
%
ren
t.vt
as
![Page 35: Mercados Segmentados Variables de atributos Geográficos Demográficos NSE Variables de comportamiento Psicográficas Ocasión de uso Hábitos de compra](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022081501/5665b4271a28abb57c8f96cd/html5/thumbnails/35.jpg)
Crecimiento versus beneficiosEmpresas que sólo crecen Empresas que crean valor
(AT Kearney, 2000)
Credit Suisse
Microsoft
Bank of America Home DepotDaewoo Wal-Mart
Deutsche Bank Sony Hewlett Packard Philip Morris
Nissan General ElectricSiemens Unilever
IBM General Motors Empresas que deben mejorar Empresas que buscan
beneficios-40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Crecimiento del valor para los accionistas
-20
%
10%
0%
10%
2
0%
30%
4
0%
50%
C
reci
mie
nto
de v
enta
s