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MEMORIAS ENCUENTRO DE RECTORES CARTAGENA DE INDIAS: GOBERNANZA UNIVERSITARIA

25 AL 27 DE NOVIEMBRE DE 2013

FIOCU | Memorias del Encuentro de Rectores Gobernanza Universitaria 04/12/2013 Pág.: 2 / 20

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. PRESENTACIÓN .......................................................................................................................................... 3 2. DESARROLLO DEL PROGRAMA ................................................................................................................... 3

2.1. SESIÓN INAUGURAL ........................................................................................................................... 3 2.2. CONFERENCIA CENTRAL: “LA GOBERNANZA UNIVERSITARIA: CONCEPTO, PRINCIPIOS, ÁMBITOS DE ACTUACIÓN Y RELEVANCIA.” DR. SANTOS PAVÓN DE PAULA .................................................................... 4 2.3. MESA REDONDA: “MODELOS DE GOBERNANZA UNIVERSITARIA”. MODERADOR: DR. RAFAEL ROSSEL AIQUEL, RECTOR DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL, CHILE ............................................................................. 5 2.4. FORO: ELEMENTOS DE MODERNIZACIÓN PARA UN MEJOR GOBIERNO UNIVERSITARIO. MODERADORA: ING. MARILENA CHAPARRO CANO, GERENTE DE OCU COLOMBIA ................................... 8 2.5. MESA REDONDA: “ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN PARA LA MEJORA DE LA GOBERNANZA UNIVERSITARIA” MODERADORA: DRA. ZEIDA PATRICIA HOCES DE LA ROSA, RECTORA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (PERÚ) .............................................................................. 11 2.6. PANEL DE DISCUSIÓN : “HERRAMIENTAS Y EXPERIENCIAS DE GESTIÓN PARA EL GOBIERNO UNIVERSITARIO”. MODERADOR: DR. ANTONIO PASQUEL, RECTOR DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA. ............................................................................................................................ 13 2.7. PANEL DE DISCUSIÓN : “RECURSOS HUMANOS Y GOBIERNO UNIVERSITARIO”. MODERADOR: ING. MANUEL RIVERA SEGUI, DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES CON CLIENTES OCU ESPAÑA. ..... 15 2.8. VIDEOCONFERENCIA: “LAS COMPETENCIAS GERENCIALES, LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y LA GOBERNANZA UNIVERSITARIA” DR. SERGIO TOBÓN, DIRECTOR DEL INSTITUTO DE CIENCIA E INNOVACIÓN PARA LA FORMACIÓN Y EL EMPRENDIMIENTO, CIFE. ..................................................... 17 2.9. TALLER DE TRABAJO EN EQUIPOS: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE GOBERNANZA PARA LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR. MODERADORA: DRA. MARTHA PATRICIA AGUILERA, DIRECTORA DE RELACIONES INSTITUCIONALES DE LA OFICINA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA. ........ 18 2.10. SESION PLENARIA: PROPUESTAS Y CONCLUSIONES GENERALES. .................................................... 19

3. CLAUSURA DEL SEMINARIO ..................................................................................................................... 19


1. PRESENTACIÓN La Fundación llevó a cabo, de acuerdo a lo planificado, su tradicional Seminario Internacional relacionado con la mejora de la gestión en el ámbito de la Educación Superior, en el Centro de Formación de la Agencia Española de Cooperación y Desarrollo, AECID, en Cartagena de Indias entre los días 25 al 27 de noviembre del año en curso, con el patrocinio de la Oficina de Cooperación Universitaria (OCU), SIGNE, Firma Profesional y la AECID.

En esta oportunidad el tema tratado versó sobre “La Gobernanza Universitaria” de gran relevancia para las universidades de todo el mundo y una de sus principales herramientas de competitividad, para lo cual congregó a un importante número de rectores, autoridades de alto gobierno de universidades iberoamericanas y expertos ponentes y conferencistas. El encuentro se llamó Encuentro de Rectores en Cartagena de Indias 2013: Gobernanza Universitaria.

Este Seminario Internacional se desarrolló a partir de una conferencia central, 2 mesas redondas, 2 paneles de discusión, 1 foro, 1 videoconferencia y 1 taller de trabajo en equipo cuyos principales aspectos se presentan a continuación.

2. DESARROLLO DEL PROGRAMA 2.1. SESIÓN INAUGURAL Para dar comienzo al evento, la Directora del Centro de Formación de AECID, Dra. Mercedes Flórez, y el Director General de OCU Dr. Santos Pavón de Paula, dieron la bienvenida a los participantes y formularon sus deseos para que los objetivos del mismo se desarrollaran a plenitud. Seguidamente el Rector de la Universidad de Valladolid, Dr. Marcos Sacristán Represa, en su calidad de Presidente de la Oficina de Cooperación Universitaria, OCU, instaló el Seminario aportando algunas consideraciones del contexto español en el cual se está produciendo el estudio y debate sobre este tema de la gobernanza; planteó la discusión sobre la reforma del sistema universitario, necesaria para la recuperación de la confianza de la sociedad en la Universidad.

Esta reforma que se ha venido dando desde la época de la dictadura ha supuesto un continuo proceso de modernización de la Universidad Española y se han producido medidas concretas, entre otras el acceso a la universidad en condiciones de igualdad, lo que es positivo desde el punto de vista de justicia social pero produce una masificación y un sistema de captación de profesorado sin las debidas garantías, que no asegura siempre la calidad del mismo. Así también ha resultado imposible extraer lo mejor de las reformas conducentes al establecimiento del EEES, debido sobre todo a la falta de una financiación adecuada, a la incomprensión de parte del profesorado y a la falta de uniformidad de la aplicación de un modelo en los países europeos partícipes en él.

También señaló el Dr. Sacristán que el tema del Buen Gobierno, el de la reforma de la llamada Gobernanza de la Universidad, es uno de los que en este momento más preocupan y ocupan a las personas y organizaciones directamente implicados en establecer las líneas del futuro desarrollo del Sistema Universitario y, en definitiva, a quienes tienen o sienten alguna responsabilidad por el buen gobierno de las sociedades actuales.

De hecho esa importancia y la necesidad de que se produzca una reforma aparece reconocida, no solo en el informe o propuesta de los expertos nombrados por el Ministerio, sino en otros muchos informes y trabajos colectivos e individuales, entre los que destacó los del Dr. Xavier Grau, actual Rector de una universidad catalana, que parte del especial significado que tiene el tema para la redefinición del sistema Universitario en su conjunto y de la improcedencia de abordarlo aisladamente. Otros temas que se enlazan con él son, por ejemplo los relativos a la correcta y suficiente financiación, la mejora del sistema de selección del profesorado, etc.


Cerró su intervención con un texto del Dr. Grau en su libro “Autonomía Universitaria y Sistema de Gobernanza”. “No se trata tanto de analizar y tratar de mejorar el modo de gobierno de las universidades como de definir el sistema de conocimiento (formación superior, investigación e innovación) en cuanto elemento de interés público y establecer la gobernanza conjunta. Al hacerlo resulta evidente la necesidad de garantizar la autonomía universitaria y, al mismo tiempo, la necesidad de desarrollar mecanismos de asignación de recursos, de seguimiento y de control que maximicen la eficacia y La eficiencia”.

Para cerrar esta sesión inaugural se contó con la participación de la Vice Ministra de Educación Superior de Colombia, Dra. Patricia Martínez Barrios, quien celebró el desarrollo del encuentro, como apoyo y eje central para el direccionamiento de las IES. Planteó que la gobernanza es clave para la recuperación de la confianza de la sociedad en sus IES. En Colombia viven un proceso de reforma de la Educación Superior (Ley 30) donde han promovido la participación de las comunidades para hacer propuestas de modernización de las políticas públicas de Educación Superior. CEIBA es una Institución que hace una decantación de las propuestas para identificar los temas estructurantes entre los cuales se encuentra la Arquitectura de la IES.

Describió las prioridades para el Ministerio: *Cerrar las brechas y desigualdades.* Una adecuada gestión que convoque la participación activa de los actores y genere conciencia en la sociedad. * Hincapié en el Índice de transparencia del sector, principio fundamental para el buen gobierno.* Lucha Integral contra la corrupción* Gestión Financiera de las IES. *Diversificación de las Fuentes de financiación. *Incorporación de estrategias de mejor gestión para promover la gobernabilidad, la confianza en las Instituciones de ES. * Guía de Código de Buen Gobierno. * Adopción de Sistemas de Calidad. Finalmente invita a las IES para que adopten e incorporen en sus prácticas institucionales, estrategias de buen gobierno que permitan mejoras en la eficiencia, en la optimización de recursos, mejor direccionamiento por parte de sus directivos, garantizar la transparencia y subir el índice de satisfacción de todos los usuarios.

2.2. CONFERENCIA CENTRAL: “LA GOBERNANZA UNIVERSITARIA: CONCEPTO, PRINCIPIOS, ÁMBITOS DE ACTUACIÓN Y RELEVANCIA.” DR. SANTOS PAVÓN DE PAULA

Para abrir el debate, el Director General de OCU desarrolló la conferencia central, donde describió los diferentes modelos de universidad que coexisten en la actualidad: Francés Napoleónico sirve al estado y es profesionalizante, en conexión con el mercado, la investigación se delega en institutos y politécnicos. Alemán Humboldtiano: se aleja del sistema medieval escolástico, la investigación es clave, hay libertad de pensamiento y libertad docente. Anglosajón: Toma lo positivo de cada sistema. Combina la integración laboral del modelo francés y la excelencia en la investigación.

Señala que las tendencias generales sobre gobernanza se orientan a la disminución de las regulaciones burocráticas y un mayor control en la rendición de cuentas, con un enfoque al fortalecimiento de los equipos directivos, con implantación de sistemas de gestión, búsqueda de recursos económicos, los mejores recursos humanos sometidos a evaluación de desempeño y distribuyendo su tiempo entre la docencia, la investigación y la extensión.

Describe algunas herramientas y estrategias de mejora como: Benchmarking, Rankings, Internacionalización, entre otras. Manifiesta que la Gobernanza Universitaria involucra numerosas áreas de la organización y que las Universidades son instituciones especialmente complejas que merecen un sistema de gobierno muy planificado y eficiente. Ratifica que la Educación Superior es un servicio público, aunque lo presten organizaciones privadas, y esta característica obliga a que las IES sean gobernadas con el máximo rigor, independientemente de los controles gubernamentales.

Plantea que las Universidades pueden aplicar todas las técnicas, metodologías y estrategias nacidas de las ciencias de la administración con plena garantía de éxito.

Finalizada su exposición se abrió el debate en el cual surgieron las siguientes inquietudes y propuestas:


¿Cuál debe ser el Perfil de los directivos de las IES?

Se da mucha relevancia a las figuras individuales del directivo universitario por lo que se debe estimular la profesionalización en el área de gestión. Se da mucha importancia a la gerencia académica y al énfasis en el factor humano: Los directivos de las IES deben partir de los pasos claves de la gerencia: Diagnóstico, Plan Estratégico, Planes de Carrera, Apertura a compartir experiencias. La técnica puede ser sencilla pero el liderazgo del directivo es esencial y la promoción de la gestión por competencias.

¿Cómo impacta la crisis económica en la gobernanza de las universidades?

Las tendencias que se han descrito son las que figuran en los informes. Existe penuria académica y administrativa por recorte de presupuesto en las universidades. Hay otros países que están aprovechando esa situación. Los doctores españoles están saliendo. La investigación ha bajado, los laboratorios se pierden... y hay que preservarlos.

¿Cuál debe ser el papel de los presidentes de las universidades (privadas)?

Tienen la responsabilidad de hacerla una empresa viable? Las universidades tienen una responsabilidad social, si bien es cierto que no es un negocio, también es cierto que tiene que ser rentable. Debe haber regulaciones para el control de la gestión.

¿Si la organización no es ágil, no puede haber gobernanza?

La dispersión en la toma de decisiones no ayuda. Hay que disciplinar o moderar el papel de los órganos colegiados. Es muy importante la estructura orgánica por lo que hay que tener valentía para cambiar la estructura organizacional. Hay que tener cuidado con el exceso de participación del estudiantado sin que la academia tamice su participación.

El debate generó más interrogantes, pero al finalizar el tiempo previsto se propuso continuar abordando los temas en las actividades previstas en estos tres días. ¿El análisis DAFO es clave para la gobernanza universitaria? ¿El problema de los sindicatos para la toma de decisiones y mejora de la gestión? Paralizaciones, huelgas, que no ayudan al cumplimiento de los objetivos. Intervenciones políticas y judiciales externas a la universidad, ¿Autonomía?

2.3. MESA REDONDA: “MODELOS DE GOBERNANZA UNIVERSITARIA”. MODERADOR: DR. RAFAEL ROSSEL AIQUEL, RECTOR DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL, CHILE

En esta mesa redonda se trabajó el tema de los modelos de gobernanza para lo cual se contó con la participación de cuatro ponentes:

El Dr. Pablo Benlloch de la Universidad Rey Juan Carlos, comenzó su participación haciendo un recuento de las cifras de Educación Superior en España: 1.582.714 estudiantes universitarios distribuidos en 47 universidades públicas, 24 universidades privadas, 6 no presenciales y 2 universidades especiales. Hace un diagnóstico de la situación actual y manifiesta que el sistema universitario ha cumplido con creces y hasta la fecha, los objetivos que la sociedad le ha asignado, permitiendo un acceso amplio de la sociedad española a la educación superior, llevándose a cabo una transformación importante en los últimos 25 años.

Sin embargo el cambio realizado ya no es suficiente si la finalidad es competir con garantías en la economía global del siglo XXI. Señaló que el modelo de gobernanza actual limita la capacidad, iniciativa y autonomía de las Universidades Españolas. Opina que existen excesivos órganos y compleja estructura administrativa, los procesos de decisión son largos, costosos y poco eficientes.


El sistema de gobierno actual carece de la flexibilidad necesaria para una Universidad que se pretenda excelente, por lo que se debe promover una mayor transparencia en la gestión, reducir el número de órganos, sus tamaños y sus atribuciones, dar mayor presencia a los representantes de la sociedad y una mayor profesionalización de las tareas de gestión.

Luego intervino el Pbro. Alfredo de La Cruz Baldera, Rector de la Universidad Católica Nordestana (UCNE) (República Dominicana) para exponer que el estilo de gobernanza en las universidades privadas de RD tiende a ser autocrático, no participativo.

Desde inicio de este siglo XXI, el sistema universitario dominicano ha tendido a la dirección centrada en el rector, en contraposición al concepto de gobernanza centrado en la institución, que es el que demandan las circunstancias actuales. En este sentido, la gobernanza de la universidad post moderna y la dominicana no es una excepción, estará determinada por el grado de la conciencia institucional de todos sus miembros.

Las evaluaciones quinquenales, ejecutadas por el Ministerio de Educación Superior Ciencia y Tecnología, están cambiando, de manera acentuada, la forma de dirigir una universidad. Es significante que estas evaluaciones, más que buscar el sancionar, se presentan como una mirada externa de la universidad, que propende descubrir sus fortalezas y debilidades.

Producto de las evaluaciones surge el plan de mejora, el cual conlleva la acción de todos los integrantes de la universidad. Constituye la unión de esfuerzos entre todos los actores imbuidos en el cambio organizacional, tanto en el área académica como administrativa.

Por tanto, el proceso que se está dando en la gobernanza universitaria en la República Dominicana se resume en:

1. Comprensión entre las áreas académicas y administrativas. En el modelo tradicional lo administrativo determina lo académico. Hoy en cambio, existe un equilibrio entre ambas, colocándose lo económico al servicio de lo académico.

2. Organismos de gobierno más funcionales que burocráticos o simplemente representativos. 3. Los patronatos o fundaciones están comprendiendo su razón de ser, siendo éstas cada vez más de

apoyo externo y dejando las decisiones internas a los organismos correspondientes. 4. Descentralización económica del área académica, la cual cuenta con un presupuesto, que permite la

administración de los recursos de los distintos departamentos que la conforman.

Como tercer ponente de la mesa expuso el Dr. Segundo Rodríguez, Rector de la Universidad Agraria de La Selva (PERU) quien señaló que los elementos vinculados al gobierno universitario tienen que ver con el manejo del poder (Gobernabilidad, Gobernanza) con la legitimidad y la legalidad.

Señala como principales características de la gobernabilidad: Liderazgo transformacional, visión de largo plazo, pluralidad, crítica propositiva y comprometida, diálogo y construcción de acuerdos, evaluación y rendición de cuentas, confianza y participación de la comunidad universitaria, control de la corrupción, y efectividad del gobierno.

Existen en Perú instituciones externas (Asamblea Nacional de Rectores, Ministerio de Economía y Finanzas, Gremios Nacionales, Ministerio de Educación, Congreso de la República) e Instancias Internas (Federación de Estudiantes, Representantes a los órganos de co-‐gobierno universitario, Sindicato de trabajadores administrativos, sindicato de docentes, asociación de docentes).

Presenta un Modelo denominado Eco-‐gestión: Modelo de Evaluación del Control de la Gestión Universitaria. Es una herramienta de gestión diseñada para la universidad pública peruana, que integra las variables evaluación y control en el mismo proceso gerencial y contiene una plataforma de disposición estratégica de los procesos administrativos, capaz de interpretarse compatiblemente bajo múltiples enfoques de gestión.

Como sugerencias para la gobernanza Universitaria en el Perú propone:


• Articular la institucionalidad universitaria. • Constituir un verdadero sistema universitario. • Impulsar la investigación. • Rediseñar la carrera docente. • Incrementar y racionalizar el financiamiento de las universidades públicas. • Exigir mayor autonomía financiera. • Articular la tarea universitaria con las demandas de la sociedad y el Estado y, particularmente, con las

demandas regionales. • Institucionalizar la acreditación, regulación y supervisión de los servicios que presta la universidad,

para garantizar a la sociedad calidad en los resultados. • Modernizar, democratizar y optimizar los sistemas de gobierno y gestión de las universidades públicas.

Finalmente expuso el Dr. Germán Anzola, Rector de la Universidad de Ciencias Ambientales de Bogotá (UDCA) (Colombia), quien señaló que el ejercicio pleno de la autonomía, se estructura sobre una Universidad que es por naturaleza generadora de conocimiento en beneficio de la humanidad, lo cual permite dar respuesta a las demandas que plantea la sociedad, relacionado todo esto directamente con el modelo de gobernanza, que no es más que la forma de gobernabilidad que adopta la U.D.C.A.

Un modelo de gobernanza que otorgue mayor poder de decisión a los diferentes niveles académicos de dirección; en este sentido, las decisiones serán válidas en la medida que se discutan y se adopten en el seno de los cuerpos colegiados, que son los espacios que permiten la participación activa y propositiva de todos los estamentos, especialmente los miembros de la Asamblea de Fundadores.

Una buena gobernanza se basa en la apertura, participación, responsabilidad, eficacia, coherencia, legalidad, consenso y equidad.

Identifica los principales obstáculos en la gobernanza:

1. La baja participación activa de los miembros de la comunidad universitaria en las discusiones y decisiones inherentes a la vida institucional.

2. La Falta de compromiso y pertenencia de algunos miembros de la comunidad frente al Proyecto Educativo Institucional. El próximo reto de la Universidad es lograr la acreditación institucional, para esto se requiere fortalecer aspectos académicos y administrativos, en otros, nuevas formas de gobernar la Institución, claro está, garantizando su sostenibilidad económico financiera.

3. La falta de liderazgo de algunos miembros de la comunidad universitaria para la consolidación de las funciones sustantivas, las dimensiones y ejes del Proyecto Educativo Institucional.

4. La formulación de un Plan de Desarrollo realmente participativo, el cual permita el crecimiento armónico e integral de la Universidad.

5. La falta de protagonismo de algunos miembros fundadores en la toma de decisiones fundamentales que se dan en los diferentes cuerpos colegiados.

Finalizadas las intervenciones de los expositores, se abrió el debate donde surgieron algunas interrogantes que se resumen seguidamente:

¿Cómo se asegura la buena elección de los rectores?

R1.-‐ La legislación ha sufrido modificaciones y ahora se cuestiona el traslado de la aplicación democrática a cualquier ámbito de la universidad, en aras a una mejor gobernanza. Juzgar la competencia de un rector es muy complejo. Si el rector no tiene liderazgo y confianza de su comunidad es muy difícil la gobernanza.

¿La Tendencia de vinculación de las universidades con las empresas, básicamente es para preparar profesionales que se inserten en el mercado, pero, qué pasa con la parte humanística de las universidades, las artes, las letras, las ciencias humanas pierden valor?


R1.-‐ Se hace énfasis en la formación de cuadros gerenciales, invertir en talento humano para que haya sostenibilidad. En la educación se logran los éxitos en función de los méritos. Ser rector debe responder a eso.

R2.-‐ La mayoría de los nuevos rectores en EUA son empresarios. En América Latina donde hay problemas políticos, eligen políticos. Si el país tiene énfasis económico, elige economistas. La iglesia pide fidelidad a la doctrina.

R3.-‐ Con relación a la vinculación universidad-‐empresa en Perú se ha venido trabajando hace muchos años, pero hasta ahora no ha dado resultados. El empresario no le tiene confianza a la universidad, esa es la percepción, aun cuando la universidad debería ser el insumo básico.

¿Cómo lograr equilibrio entre la demanda de participación democrática, una mayor eficiencia en el manejo de los recursos?

R1.-‐ Se debe manejar la universidad como una empresa rentable y una organización socialmente responsable. La participación no tiene por qué implicar democracia-‐voto, hay otras formas de participación.

R2.-‐ En Perú, bajo la reglamentación actual no se puede elegir un académico de renombre. El poder que se ejerce es el poder político. El que maneja mejor esos elementos es el que llega. Por eso se ha hecho una enmienda a la ley.

2.4. FORO: ELEMENTOS DE MODERNIZACIÓN PARA UN MEJOR GOBIERNO UNIVERSITARIO. MODERADORA: ING. MARILENA CHAPARRO CANO, GERENTE DE OCU COLOMBIA

Este foro promovió al debate acerca de algunos de los elementos de modernización que están aflorando como claves para un buen gobierno. Es así como se trabajaron los temas de seguridad en la emisión de títulos en el espacio iberoamericano como un elemento de confianza, la implementación de los e-‐Títulos en una universidad colombiana, la administración electrónica y los indicadores como herramientas de seguimiento, control y soporte para el cuadro de mando universitario.

Las ideas centrales de estos aportes fueron las siguientes:

El Dr. Carlos Santurino, Director General de la empresa SIGNE (España), abrió el foro señalando que la matrícula estudiantil universitaria se ha potenciado en los últimos 40 años desde 28 millones en la década de los setenta, hasta una estimación de 139 millones para el año 2020.

• 3,6 millones de estudiantes en el mundo cursan sus estudios en un país que no es el suyo. • La movilidad de los estudiantes en la última década se ha incrementado en 78 %. • Algunos países tienen más estudiantes universitarios fuera que dentro de sus fronteras.

Todo esto obliga a repensar la importancia, validez y pertinencia de un título que garantice su aceptación global y el reconocimiento de estudios y titulaciones alcanzadas por los estudiantes en cualquier parte del mundo.

Es por ello que:

• La Universidad del siglo XXI, debe proyectar su imagen al exterior con documentos y herramientas seguras, a través de sus estudiantes.

• La Universidad tiene que dotar al alumno de Diplomas, Actas y Certificaciones en un soporte de papel seguro, con un proveedor de confianza que le garantice la trazabilidad de sus Títulos (Fabricación, Impresión y Personalización).


• La Universidad debe ser global y dotar al egresado de herramientas que faciliten la acreditación, la movilidad y el reconocimiento, como el título electrónico y que les permita moverse en el mundo on line de manera segura.

Como ejemplo de lo que se ha venido haciendo, el Dr. Santiago Pinilla, Secretario General de la Universidad EAN, (Colombia), presentó la experiencia de implementación del “e-‐Título”, señalando que es un servicio innovador para el egresado.

Es un valor agregado para fomentar la administración electrónica y eficiencia en los trámites administrativos que aporta un elemento diferenciador en su ejercicio profesional. Este sistema cumple con la legislación colombiana para la expedición legal del Título Electrónico y en su experiencia ha traído una serie de ventajas para la Universidad:

• Ofrecer un servicio Innovador. • Título con altos estándares de calidad y seguridad. • Mayor control en los procesos administrativos. • No requiere de inversión en infraestructura tecnológica.

También señaló las ventajas para el egresado:

• Disminución en tiempo y costo en trámites de autenticaciones y duplicados. • Disponibilidad digital del diploma. • Garantía y seguridad del documento. • Valor agregado para la presentación de la hoja de vida.

Seguidamente intervino el Dr. Jordi Macías Consejero Delegado de la empresa Firma Profesional (España) quien habló de la “e-‐Administración” o Administración electrónica haciendo referencia a la incorporación de la tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) en las universidades para transformar los Departamentos, Servicios o Unidades tradicionales, convirtiendo los procesos gestionados mediante papel, en procesos electrónicos, con la misma validez jurídica y con el fin de crear una Universidad sin papeles global, así como habilitar la vía electrónica como un nuevo medio, con las mismas garantías jurídicas, para la relación con la comunidad universitaria, las empresas, otras universidades y las administraciones públicas.

Explicó cuáles son los ámbitos de un proyecto de e-‐Administración: Organizativo, Tecnológico, Normativo y jurídico, Gestión documental y archivo y posteriormente planteó que Las Universidades están en un proceso continuo de modernización.

El uso de las TIC en España dentro de la Universidad está muy implantado. Las Universidades han empezado a redefinir las relaciones con sus estudiantes, empresas con las que se relaciona, etc. teniendo en cuenta los medios electrónicos e incorporando la validez jurídica a estas relaciones. Las leyes lo han hecho posible, en el futuro lo van a hacer obligatorio.

Hoy en día existen las herramientas tecnológicas y legales para continuar este proceso de modernización incorporando la validez jurídica al uso de los medios telemáticos. Hay un doble cambio de paradigma: presencial a telemático y del papel al documento/expediente electrónico. Este segundo cambio tiene un gran impacto en la Universidad. Los ciudadanos: estudiantes, proveedores, empresas, intermediarios, etc., madurarán rápidamente y estarán preparados para afrontar este proceso, con herramientas como la conectividad a internet, el uso de dispositivos móviles, los certificados digitales, e-‐facturas, e-‐documentos, etc. Los estudiantes, están ya culturalmente preparados.

El cambio no es solo de front-‐office, sino que sobretodo es de back-‐office. Aunque la mejora en cuanto a la imagen y servicio a la comunidad universitaria sea en el front-‐office, debemos recordar que no se podrá gestionar de forma eficiente sin un back-‐office digitalizado. La gestión electrónica de los expedientes y documentos es clave. Es un tema tecnológico, también legal. Pero sobretodo ORGANIZATIVO y CULTURAL. Se


ha de empezar ahora para estar totalmente preparados de aquí unos años. Los estudiantes se adaptan, la Universidad también. Las universidades deben tener un plan a 4-‐6 años, puesto que no es un proceso a corto plazo, sino a medio y largo plazo. Aun así, los beneficios se pueden empezar a obtener a corto plazo.

Para cerrar las exposiciones del foro el Ing. Manuel Rivera Segui, Director de Comunicación y Relaciones con Clientes de OCU en España; habló sobre las herramientas de seguimiento y control basadas en indicadores, como el Cuadro de Mando Universitario.

Destacó la importancia de tomar en cuenta la Cadena de valor del dato para convertirlo en elemento fundamental para la toma de decisiones: Captura, estructuración, almacenamiento (Datos); Integración, Agregación, Combinación (Información); Presentación, Interpretación, Análisis (Conocimiento); Aplicación, Acción (Decisión). Mostró varios ejemplos de utilidad de Cuadros de Mando Universitario que están implantados en Universidades Españolas y que han permitido el desarrollo del área de Inteligencia Institucional, definida como la capacidad de la Universidad para dar a cada miembro de la comunidad universitaria acceso autónomo a toda aquella información analítica de valor para el óptimo desempeño de sus funciones, a través de canales especializados y permanentes, obteniendo una utilización eficaz de los mismos.

Una vez cerradas las intervenciones de los ponentes del Foro, se abrió el debate donde se hicieron las siguientes consideraciones:

¿Qué pasos tiene que dar una universidad para tener e-‐titulos y firma electrónica?

Muchos de los actos administrativos tienen soporte jurídico electrónico. El procedimiento está claro para el e-‐título y la administración electrónica, pero se requieren otros elementos para que ese título pueda tener seguridad jurídica. Se debe requerir un registro a nivel de una institución que gobierna las instituciones en un país. Actualmente nuestros estudiantes son nativos digitales y por ello les cuesta entender que las universidades no puedan tener servicios electrónicos para sus transacciones. El otro problema es ¿cómo se puede sensibilizar a los docentes? Tenemos edificios del siglo XIX, profesores del siglo XX y estudiantes del siglo XXI.

El título electrónico es una copia auténtica del título en físico. Aun no es posible legalmente sólo emitir el título electrónico. Cuando alguien quiera presentar este título electrónico en papel, la empresa SIGNE en España por ejemplo, tiene código de verificación en el papel de seguridad. En algún momento debería haber un registro de títulos electrónicos, pero mientras eso ocurre la validez la otorga SIGNE. En el caso colombiano tienen la validez legal cuando registran la firma en una entidad (CERTICAMARA) que le da la validez de que la persona que firma físicamente es la misma que firma electrónicamente.

¿Cómo se le da a los rectores, a los profesores, a los estudiantes una identidad digital para que haga sus transacciones a través de Internet?

En estos momentos la mayoría de las personas en las universidades tienen la tarjeta electrónica (chip) eficiente en el caso de los profesores y autoridades, pero no en el caso de los estudiantes porque no lo utilizan. La mayoría de los organismos no tienen lectores digitales y eso dificulta su uso. Ese es un problema grave porque no se van a comprar esos lectores. El futuro de la identidad digital por tanto está en el teléfono móvil que lo tienen la mayoría de los estudiantes. Se está trabajando en ello. Ya se inauguró el primer servicio de identidad digital basados en una aplicación de móvil que se baja, se registra y a partir de allí se puede hacer la firma digital.

Como se logra incentivar a las universidades para establecer prioridades y manejar la información? ¿Cómo se hace para vincular el plan estratégico con el cuadro de mando? ¿Cómo ha sido la experiencia en las universidades? ¿Cómo responden a la actualización del dato?

El sistema de mando tiene un problema detrás que son los seres humanos, por lo que se debe promocionar. La experiencia es que es un esfuerzo titánico porque se delega el análisis a una instancia


externa a ellos. La calidad del dato es vital, por lo que se debe contar con buenos sistemas de información. El propio proceso aflora el problema de la calidad del dato y con ello se inicia la corrección.

Hay que hacer una buena socialización del proyecto para que haya una buena utilización del dato. Una vez que se trasladan los datos a la base del Cuadro de Mando, los resultados e indicadores te muestran si los datos que estas utilizando son coherentes, es decir se produce un proceso de análisis del comportamiento de la propia universidad. Es un proceso de mejora continua durante un período de tiempo donde se van perfeccionando los datos que transforman la información en el conocimiento que permita tomar decisiones.

2.5. MESA REDONDA: “ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN PARA LA MEJORA DE LA GOBERNANZA UNIVERSITARIA” MODERADORA: DRA. ZEIDA PATRICIA HOCES DE LA ROSA, RECTORA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (PERÚ)

En esta mesa se retomó el tema de la Internacionalización, ya trabajado en el Seminario del año 2011, por la importancia que reviste actualmente en la modernización de las IES y la relevancia para la Gobernanza Universitaria. Para ello se contó con la participación de dos ponentes:

La Dra. Jocelyn Gacel-‐Avila Directora de la División Estado y Sociedad del Centro Universitario de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad de Guadalajara (México), quien señaló que para que la internacionalización contribuya de manera más significativa a la transformación del sector educativo en América Latina, se requiere implementar el concepto de “internacionalización comprehensiva” (IC).

La internacionalización Comprehensiva, IC, representa un cambio de paradigma en la magnitud y el alcance de las actividades internacionales. La IC requiere líderes fuertes, informados, y competentes a cargo de las actividades de internacionalización institucionales.

Para implementar la IC se debe poner en el centro de las políticas institucionales, integrándola con las funciones esenciales de docencia, investigación y extensión, ampliando la gama de actores que la lideran e interconectando las actividades para producir sinergia y alianzas.

Expresó asimismo que la IC permite incrementar el impacto positivo de la cooperación internacional y de las actividades de internacionalización en el mejoramiento de la calidad y pertinencia educativa y por consecuencia de la gestión institucional misma en pro de la calidad de las funciones sustantivas.

Manifestó que algunas de las acciones que deben darse son:

• Elaborar una visión institucional ambiciosa. • Ampliar el equipo de liderazgo. • Desarrollar un ambiente institucional receptivo. • Implementar programas para alcanzar objetivos específicos.

Finalmente señaló que el éxito estará determinado en gran medida por la profundidad y amplitud del compromiso, tanto en el nivel de liderazgo como en el de ejecución, así como en la capacidad institucional para mantener este esfuerzo en el tiempo.

Luego intervino el Dr. Rafael Rosell, Rector de la Universidad Central de Chile, para exponer algunos de los desafíos que tienen en los actuales momentos las IES:

• Adaptarse e innovar en formas de gobierno, contenidos, enfoques y metodologías para responder a nuevos paradigmas.

• Ser "conciencia crítica” de la nación en que este inserta. • Ser foco generador del pensamiento avanzado y transformador de la sociedad. • Identificar programas formativos pertinentes con conciencia ética.


• Materializar el concepto de educación continua. • Desarrollar la educación on-‐line. • Fortalecer la internacionalización incide en su calidad y en la formación de personas con conciencia

universal.

Planteó la necesidad de la expansión de intercambios y alianzas entre universidades y describió algunos interesantes ejemplos de cómo ese intercambio se está dando: Hizo alusión al Programa “Ciencia sin Fronteras” en Brasil que ya había sido mencionado por el Dr. Santos Pavón en su Conferencia Central, describió la Iniciativa de la “Alianza del Pacífico” abierta a Universidades, “Horizonte 2020” y “Erasmus Plus” entre los más destacados.

Luego hizo énfasis en el Plan de Acción 2013-‐2015 de CELAC-‐UE como una Iniciativa conjunta de Innovación e Investigación con los siguientes componentes:

• TIC para los desafíos sociales. • Energía. • Bio-‐economía. • Seguridad Alimentaria. • Biodiversidad. • Cambio Climático. • Educación Superior.

Se hizo una cumbre académica donde se creó el Foro académico permanente ALC-‐UE y una "cartografía"(Plataforma Interactiva) de la cooperación académica de ALC-‐UE. En el año 2014 se realizarán dos cumbres(Bucarest, mayo 2014 y México Octubre 2014) e invitó a participar.

Seguidamente se dio paso al debate donde surgieron las siguientes interrogantes:

¿El problema de la intervención negativa de la política (politiquería) para el afianzamiento de la internacionalización, como afrontarlo?

Establecimiento de valores a nivel de las universidades.

¿Si la universidad quiere pensar en la internacionalización, por donde tiene que empezar?

Toma de decisión por parte del alto gobierno, instalación de oficinas de internacionalización con recursos, liderazgo en su equipo para formar comité con incorporación de factores claves de la comunidad y establecer un Plan de IC.

¿Qué disciplinas son las que generan mayor movilidad? Y en qué país se da mejor la movilidad?

Para AL, particularmente para México se reciben estudiantes para las Ciencias Sociales y envían en todas las áreas de conocimiento. Los países donde más envían son España y Francia. En EEUU hay dificultad por el idioma y los costos. Cuando se trata de convenios de cooperación no hay mayor fluidez. El problema de Ciencias sin Fronteras es la inversión en universidades americanas con altísimos costos. Se debía pensar mejor en movilidad con Europa donde hay mayor disposición a la cooperación y ello permitiría utilizar mejor los recursos a invertir.

¿Cuál es el papel de las oficinas como unidad de apoyo para la IC?

La IC debe ser transversal a la universidad y no aislarla a una oficina. La oficina es una rueda más del engranaje de la IC, no la única responsable por lo que se debe integrar en la visión de la Universidad. La oficina es el motor, el enlace entre las facultades donde efectivamente se opera la IC.


¿Al interior de cada universidad se requiere de una reestructuración para asumir la IC?

No basta tener un plan, una oficina, hay que engranar planeamiento, presupuesto, administración, aspecto jurídico y muchas cosas más. Sería necesario introducir en los currículos de pregrado un curso de IC.

¿Cuáles serían las acciones inmediatas de los gobiernos que quieran abrirse a la IC?

Si hay compromiso político del gobierno puede haber cambios en la legislación que promueva la IC y sus reales posibilidades. Tiene que haber compromiso político y compromiso financiero además de la presión desde las propias universidades. Hay un problema de financiamiento que tienen que asumir los costos de los estudiantes y las universidades no participan de ello. Se debe promover una mayor movilidad entre América Latina. Erasmus Plus por ejemplo promueve que tienen que inscribirse en universidades europeas.

¿Qué concepto le merece que se incorpore la oferta de universidades europeas en programas de formación de posgrado, desde la misma universidad? No como una oferta formal de estudios fuera? Eso es un elemento de internacionalización o es una oferta externa?

La formación de recursos humanos en el exterior ayuda a cubrir el déficit que tenemos en AL. Se deben hacer las dos cosas y una tercera adicional: Tratar de construir oferta conjunta. Eso evitaría la "migración temática" de formar en problemas ajenos al país.

¿La IC requiere de claridad administrativa para acreditar y convalidar la formación que el estudiante hace. Como se prevé la flexibilidad entre los entes involucrados?

Hay que entender y adaptarnos al empoderamiento de la ciudadanía para responder a las exigencias que cada vez se hacen con más fuerza (los indignados).

2.6. PANEL DE DISCUSIÓN : “HERRAMIENTAS Y EXPERIENCIAS DE GESTIÓN PARA EL GOBIERNO UNIVERSITARIO”. MODERADOR: DR. ANTONIO PASQUEL, RECTOR DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA.

Para este panel se planteó la discusión de algunas herramientas y experiencias de gestión tales como las experiencias de aplicación de benchmarking en las universidades para el control, seguimiento y mejora de su calidad, la innovación, el emprendimiento y la competitividad como herramientas de gobernabilidad sostenible y el tema de la sostenibilidad financiera de las universidades donde se describió el caso español.

Los tres panelistas que abordaron estos temas sostuvieron lo siguiente:

El Dr. Jorge Padilla, Contralor de la Universidad de Costa Rica, describió la experiencia vivida en la aplicación de Benchmarking en su gestión como auditor.

Señaló los distintos tipos de Benchmarking: Interno, Competitivo, Funcional, así como las etapas seguidas en la experiencia de la Oficina de Contraloría de la Universidad: Planificación, Investigación, Análisis y Comunicación.

Se trató de comparar las mejores prácticas, revisando procesos en unidades que lo hacían (unos eficientemente y otros con deficiencias). Aclaró que en Costa Rica existen cinco universidades públicas y 50 privadas y señaló que la universidad debe ser eficiente y buscar los mejores elementos para cumplir sus objetivos de docencia, investigación y extensión.

Con el benchmarking (interno) han estado estudiando distintos procesos que no funcionan bien para introducir mejoras a partir de la comparación con las mejores prácticas para generar planes de mejora.

Explicó que tomaron algunos elementos claves para la operatividad de la universidad que fueron objeto de benchmarking:


• Rotación de Autoridades. • Distribución de Recursos. • Sistemas de Información. • Asignación de Cargas Académicas. • Integración y Coordinación de los procesos. • Control Interno.

Ratificó los pasos seguidos en la experiencia de Benchmarking: Planificación (política Institucional, quien, como, que servicio), Investigación (Interno, Competitivo, Funcional), Análisis (participación, información, brechas), Comunicación (Motivación, Metodología).

Luego tomó la palabra el Dr. Jaime Alberto Leal Rector de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD (Colombia), quien planteó que la gobernabilidad universitaria remite a un problema ético, donde la indiferencia y la ausencia de juicio moral se ha vuelto la marca de gobernantes y gobernados.

Señaló asimismo que el dispositivo transversal para la transformación social es la educación y destacó que los principales componentes para una gobernabilidad sostenible tienen que ver con:

• Misión y Visión compartida. • Estrategia Organizacional comprendida. • Planificación participativa. • Calidad Integral y Perdurable. • Comunicación efectiva.

Hizo la presentación de dos videos institucionales de la UNAD donde puso en evidencia los elementos de gobernabilidad que le han permitido desarrollar la Institución como una IES de relevancia y pertinencia social, donde la innovación, el emprendimiento y la competitividad la han convertido en una referencia, no solo nacional, sino internacional.

Cerró el panel la exposición del Dr. Daniel Carrasco, Director del Dpto. de Contabilidad y Gestión de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Málaga señalando los elementos de sostenibilidad:

• Diversificar los ingresos para aumentarlos. • Mejor conocimiento y control de sus costes reales. • Asignar un mejor o equilibrado precio a sus actividades.

Planteó asimismo que los gobiernos deben incrementar la inversión, aumentar la autonomía en aspectos financieros y simplificar normas y reglamentos.

Luego pasó a exponer los aspectos fundamentales de la sostenibilidad financiera:

• Racionalidad Económica (eficiencia, eficacia, economía). • Financiación. • Sistemas de Información para la gestión.

Describió ejemplos de modelos de financiación en España y propuso que el nuevo modelo de financiación y gestión de las universidades sea un sistema de financiación estable, con suficiencia y dirigido hacia estructuras más eficientes.

Señaló que debe haber nuevas prácticas para una gestión eficiente, aunque impliquen la reorganización estratégica que sea necesaria, y que se deben promover cambios en las universidades de acuerdo a los planes estratégicos, con objetivos y medios bien definidos, y con los controles adecuados.

Se debe Incentivar la cultura de evaluación en todas las actividades y agentes, y facilitar la gestión a los investigadores promocionando el emprendimiento.


Escuchadas las intervenciones de los panelistas, se dio paso a la discusión:

¿Cómo hacer para que los procesos de benchmarking permitan la incorporación de planes de mejora que conlleven a una mejor gobernanza?

Es bastante complicado, se hacían reuniones con las autoridades que no resultaban, entonces se cambió la estrategia para que una persona con poder, dentro de la universidad estuviera convencida de que los cambios debían darse. Ser contralor no es fácil y es incompresible su labor para algunos rectores. Es importante comprender el trabajo de las contralorías.

¿De acuerdo a la experiencia de gobernanza de la UNAD, cuáles han sido los problemas más frecuentes y como los han enfrentado?

Han existido tres macro problemas: *la coherencia entre modelo pedagógico y los escenarios donde se da la resistencia al cambio (presencial, virtual). Esa resistencia tiene etapas: incertidumbre (los docentes se resisten mas), *Políticas de cualificación para la Enseñanza a Distancia y *Lógica de la transformación organizacional.

¿Cómo percibe el resto del sistema universitario al estado como financiador de la iniciativa de la Educación a Distancia?

La UNAD no ha sido una idea de universidad, sino una universidad con ideas que se han permitido prosperar en el ámbito de la creatividad y el emprendimiento.

¿Cómo dictan clase virtual en el área de la salud?

El modelo pedagógico contempla estrategias de aprendizaje significativo y constructivista, donde se cambian los roles de docente y estudiante para proveer escenarios de aprendizaje posibles. Desarrollan la escuela de Ciencias de la Salud: Tele-‐salud y Tele-‐medicina donde se forman técnicos y tecnólogos, no médicos, para promover la salud preventiva.

La educación tiene una característica diferencial en los procesos productivos: los tomadores de decisión quieren equiparar la racionalidad económica en el caso de la educación y sus servicios, pero si quiero mantener la calidad no puedo reducir costos. ¿Como se resuelve este tema?

La contabilidad de costos, en la definición del modelo no habla de beneficios o pérdidas sino de márgenes de cobertura que se aplica a cada titulación, en función de su propia planificación estratégica. El conocimiento del coste sirve para tomar decisiones.

¿El modelo de costes se puede aplicar en las universidades privadas?

Cuando se definió el modelo se pensó en universidades públicas, pero el margen de cobertura sirve tanto para públicas como privadas. Lo importante es conocer el costo del servicio para definir la política de financiación. Tiene que servir también para la diversificación de la financiación.

Para generar eficiencia, eficacia y economía se ha propuesto desarrollo de proyectos y procesos conjuntos entre distintas universidades, ¿Qué opina de ello?

En la implantación de un modelo de costos tiene tanto valor el conocer el costo, como la autorreflexión que hacen los gestores de su propia organización para la mejora de la misma.

2.7. PANEL DE DISCUSIÓN : “RECURSOS HUMANOS Y GOBIERNO UNIVERSITARIO”. MODERADOR: ING. MANUEL RIVERA SEGUI, DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES CON CLIENTES OCU ESPAÑA.

Este panel abrió el debate en el área de Recursos Humanos para el Gobierno Universitario. En esta ocasión se contó con dos expositores que trabajaron los temas de liderazgo, motivación y género en los cuadros


gerenciales de las Instituciones de Educación Superior. A estos temas se les dio continuidad en la videoconferencia que se describe posteriormente sobre competencias directivas y conformación de equipos de trabajo para la gobernabilidad universitaria, ya que uno de los tres panelistas tuvo dificultades para trasladarse al lugar del evento.

El Dr. Rodrigo Zárate, Director del Doctorado en Gestión de la Universidad EAN, Colombia, inició su exposición haciendo una diferenciación entre Administrar y Liderar: Administrar es producir orden y consistencia, planear, presupuestar, organizar, distribuir, controlar y solucionar problemas, mientras que Liderar es producir cambio y movimiento, crear visión estratégica, alinear a la gente con las tareas, motivar e inspirar.

Señaló cuales son, a su juicio, las características de un líder efectivo: es aquel que cumple las expectativas de sus seguidores por lo que se deben conocer cuáles son esas expectativas para ayudarles a suplirlas. Entre las expectativas que deben ser cubiertas por un líder se destacan: *Retos, *Oportunidades, *Creación de Impacto, *Identidad, *Respeto, *Compensación, *Trato igualitario y *Significado más que Éxito.

Señaló que Gerenciar es dar oportunidades de desarrollo personal, generar oportunidades retadoras, crear buenos ambientes de trabajo. En su criterio, el mayor reto de hoy es liderar dos generaciones: la generación anterior tuvo dos trabajos en su vida (en promedio) esta nueva generación va a tener 17 empleos en su vida y la próxima generación 37. La base del liderazgo eficaz es la credibilidad (honesto, progresista, inspirador, competente).

Seguidamente intervino la Dra. Natividad Mendoza Navas, Profesora Titular de Derecho del Trabajo de la Universidad Castilla La Mancha, quien introdujo el tema del tratamiento del género en la configuración de los recursos humanos de las Instituciones de Educación Superior en España ya que en su opinión, solamente se puede hablar de buen gobierno universitario cuando se asume el compromiso de promocionar y fomentar la igualdad entre hombres y mujeres.

Habló del principio de igualdad entre hombres y mujeres y de la manera como se lleva a cabo en algunas Universidades Españolas a través de la implementación de los llamados planes de igualdad, que son medidas adoptadas después de realizar un diagnóstico. Mostró cifras impactantes de la desigualdad existente entre los cuadros de gobierno de las universidades donde el dominio de los hombres marca una tendencia casi general. Señaló asimismo que se debe implantar una cultura de igualdad formando a las personas que trabajan en la universidad en materia de igualdad e hizo un llamado a promover la elaboración de planes de igualdad en las universidades.

Finalizada su intervención se abrió la participación para generar la discusión que contempló los siguientes puntos:

¿Cómo ser un líder? Como me puedo medir como líder?

La diferencia es lo que yo hago sentir a las personas cuando interactúo con ellas. Cuando se concientiza el comportamiento hacia las personas estoy asumiendo el liderazgo.


¿Cuál es la razón por la que en las facultades técnicas hay más hombres que mujeres? ¿Para enmarcar los desequilibrios que existen no tendríamos que partir de sus antecedentes? ¿Hay discriminación por ser mujer u hombre en la universidad española?

Es una cuestión de cultura y tradición. Poco a poco se ha ido cambiando esa tendencia. El principio de igualdad progresará si tenemos en cuenta sus antecedentes. La incorporación al mercado laboral de la mujer ha sido tardía. No se puede aseverar que exista directamente ánimo de discriminar, es una tradición que se viene arrastrando.

Nuestra sociedad es patriarcal, machista porque ha sido el varón quien ha conducido a las sociedades hasta hoy y se ha desconocido el rol de la mujer que poco a poco ha ido ganando territorio en distintos ámbitos.

2.8. VIDEOCONFERENCIA: “LAS COMPETENCIAS GERENCIALES, LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y LA GOBERNANZA UNIVERSITARIA” DR. SERGIO TOBÓN, DIRECTOR DEL INSTITUTO DE CIENCIA E INNOVACIÓN PARA LA FORMACIÓN Y EL EMPRENDIMIENTO, CIFE.

La videoconferencia se llevó a cabo desde la ciudad de México; el Dr. Tobón expuso el Enfoque de Competencias con aplicación del pensamiento sistémico y sus cinco disciplinas. Habló del ciclo de vida de las universidades, y como éste ha evolucionado a lo largo del tiempo: en el ayer, eran de larga duración, con énfasis en los conocimientos, con un alto nivel de seguridad, ahora estamos en la Sociedad del Conocimiento, donde se habla de emprendimiento, de crisis, de competencias y en el futuro cercano se basará en la certificación de competencias, se hablará de caos, y una mayor valoración de la formación continua con distintas posibilidades de aprendizaje.

Señaló que el directivo debe identificar tendencias. Manifestó que una universidad exitosa es la que *promueve la gestión de su personal, *consigue talento humano idóneo, *selecciona a las personas de acuerdo con las metas organizacionales y los procesos, *demuestra calidad académica y administrativa, *mejora e innova productos y servicios y todo esto lo perciben y viven los usuarios.

Acotó que una competencia es una actuación integral para resolver problemas de contexto. Señaló que hay que transformar los planes de pregrado y posgrado para el enfoque por competencias y llevarlos al aula. Habló de las Clases de Competencias: Genéricas (actuaciones comunes a diferentes puestos, ocupaciones o profesiones) y Específicas (actuaciones propias de un puesto, ocupación o profesión).

Culminada su intervención se abrió el derecho de palabra para la participación de los asistentes que aportaron los siguientes elementos:

¿Cuándo se habla de competencias, como sería el proceso de evaluación del aprendizaje con respecto a las competencias?

Se conjuga la rigurosidad académica con la aplicación de metodologías, como por ejemplo partir de un perfil de egreso y evaluar las competencias al finalizar cada semestre o hacerlo por asignatura. La evaluación depende del modelo.


¿Cómo se podrían jerarquizar las competencias básicas de un equipo directivo en una universidad para garantizar la gobernabilidad y el logro de sus objetivos estratégicos?

Desde lo que se ha revisado no creemos que haya competencias directivas. En la experiencia y en la práctica se observan competencias genéricas que los directivos deben tener mayor dominio de ellas, por ejemplo liderazgo y trabajo colaborativo.

¿Dónde queda el papel de la curiosidad? El investigador genera conocimiento a partir de la curiosidad y la creación. No se corre el riesgo de que la educación se quede en el enfoque funcional?

El proyecto tunning priva el funcionalismo, centrado en actividades funciones tareas y el riesgo es enorme. Por eso la crítica al enfoque por competencias. Hay que cambiar a un enfoque más flexible y más investigativo.

¿El modelo por competencias es un modelo costoso hay que formar al docente en las pedagogía, en las didácticas?

Hay que dar más flexibilidad en las competencias e invita a revisar la normativa legal.

¿Cómo se maneja el tema de la certificación por competencias?

Debe ser por un organismo independiente que puede estar relacionado o no con la institución pero independiente de la formación.

2.9. TALLER DE TRABAJO EN EQUIPOS: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE GOBERNANZA PARA LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR. MODERADORA: DRA. MARTHA PATRICIA AGUILERA, DIRECTORA DE RELACIONES INSTITUCIONALES DE LA OFICINA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA.

Una vez debatidos todos los temas tratados en el Seminario Internacional sobre Gobernanza Universitaria, se propuso el trabajo por equipos para producir un documento que recogiese el consenso de las experiencias individuales y de los expertos, a objeto de formular estrategias de gobernanza que pudiesen ser implementadas, no solamente por las universidades participantes del Seminario, sino por cualquier universidad interesada, para lo cual se creó el compromiso de compilar el trabajo de estos equipos y publicarlo a través de los medios electrónicos y físicos que permitan su divulgación.

Se procedió por tanto a la conformación de cinco equipos de trabajo para abordar las siguientes áreas estratégicas:

• Uso de Tics: Estrategias de Sistematización y Automatización de Procesos y Servicios (Administración Electrónica, Universidad Digital).

• Planificación Estratégica: Estrategias de Planificación, Control y Seguimiento de la Gestión, Sistemas de Calidad).

• Internacionalización: Movilidad, Colaboración, Proyectos Inter-‐Institucionales, Acreditación). • Sustentabilidad: Sostenibilidad Financiera, Rendición de Cuentas, Herramientas de Benchmarking,

Emprendimiento, Competitividad. • Talento Humano: Liderazgo, Motivación, Competencias Gerenciales, Género, Conformación de

Equipos Efectivos de Trabajo.).


Estos equipos realizaron un primer trabajo para producir una versión preliminar de las estrategias que fueron presentadas en la plenaria final del Seminario y entregadas a los responsables de hacer la compilación y posterior publicación.

2.10. SESION PLENARIA: PROPUESTAS Y CONCLUSIONES GENERALES. Culminado el taller de trabajo en equipos, la Dra. Martha Patricia Aguilera procedió a presentar la versión preliminar de la memoria del evento, para luego iniciar una ronda de consulta entre los participantes, con el objetivo de que cada uno de ellos hiciera la sugerencia del tema a abordar en el próximo seminario.

Los temas propuestos fueron:

• Derechos Humanos, Sostenibilidad, y Recursos para la docencia. • Globalización: Reto del siglo XXI para los Rectores. • Mesa de Dialogo sobre Cooperación. • Movilidad Académica (Rueda de negocios para Programas de movilidad). • Movimiento Académico Regional e Internacional. • Ir a Costa Rica. • Taller de Internacionalización. • Benchmarking en las Universidades. • La Rendición de cuentas. El rol de los directores y administradores de la ES. • La Universidad como ejemplo de instituciones sostenibles. • La Universidad del Futuro. • Alianzas y Convenios de Cooperación: (Movilidad, Investigación). • Rendición de Cuentas Global: Académico, Investigación, Administrativo y Económico. • Establecimiento de Programas de Teleconferencias. • Acreditación. • Carrera Académica. • Autoevaluación Institucional. • Flexibilidad Curricular. • Investigación. • Autonomía Universitaria y Derechos Humanos en las Universidades. • Aporte de las Universidades al desarrollo de las comunidades. • Trabajo con los egresados. • Pertinencia de la Universidad con su entorno. • Fortalecimiento de la Investigación en las Universidades: binomio docencia-‐investigación. • Sostenibilidad y mejora continua de las universidades.

Todas estas propuestas fueron recogidas para su análisis y revisión, a objeto de establecer los criterios que permitan definir el área temática del próximo evento.

3. CLAUSURA DEL SEMINARIO

Para finalizar el Seminario, se instaló nuevamente la mesa directiva, donde el Dr. Santos Pavón de Paula Director General de OCU, agradeció nuevamente la entusiasta y activa participación de todos los asistentes, lo que permitió cumplir las metas propuestas para describir y contrastar los modelos de gobernanza vigentes en Iberoamérica y en otras regiones del mundo, destacando los aspectos comunes, conocer los dilemas y retos de gobierno de las universidades en Iberoamérica y de otras regiones del mundo, analizar y debatir algunos de los aspectos más relevantes de la gobernanza tales como la internacionalización, el manejo del talento humano y su profesionalización, la rendición de cuentas y aumento de la eficacia en la toma de decisiones así como


establecer alianzas y contactos entre instituciones iberoamericanas para seguir profundizando el debate. Asimismo agradeció la participación de los co-‐patrocinantes del evento: El Centro de Formación de la AECID quien nos facilitó los excelentes espacios para desarrollar el evento, La empresa SIGNE quien no solamente aportó su valiosa experiencia en la modernización de las universidades, sino que apoyó en el financiamiento de las actividades requeridas para el desarrollo del seminario y lo mismo la empresa FIRMA PROFESIONAL quien nos deleitó con un excelente coctel amenizado por un grupo musical que nos permitió compartir e interactuar más allá del entorno académico. Finalmente agradeció la decisiva colaboración de todo el equipo logístico, tanto de OCU como del CF-‐AECID para que todo saliera de acuerdo a lo planificado.

El Seminario fue clausurado por el Dr. Marcos Sacristán, Rector de la Universidad de Valladolid y Presidente de la Oficina de Cooperación Universitaria quien calificó el evento como una reunión memorable con un excelente complemento entre los aspectos académicos, profesionales y personales que permitieron su buen funcionamiento, los buenos resultados hasta el día de hoy y los retos que se plantearon como prioritarios para cumplir los compromisos que se deben asumir desde nuestras posiciones de liderazgo.

Seguidamente la Directora de la Fundación FIOCU Ing. Diana Melo entregó las credenciales a los asistentes junto con la memoria contentiva del programa y las ponencias presentadas e invitó a compartir el almuerzo de despedida.

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