mejoramiento de la productividad y minimización de costos...
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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera Ingeniería Empresarial y de Sistemas
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y MINIMIZACIÓN DE COSTOS DE LA CONSULTORÍA
INFORMÁTICA MEDIANTE EL MODELO DE TELETRABAJO
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de
Sistemas
ALDO ARNALDO ARANÍBAR DÍAZ
Asesor:
Ing. Luis Soto Soto
Lima - Perú
2016
1
DEDICATORIA
Se la dedico a mis padres Arnaldo y Gladys, y a mi tía Magaly que sin
cansancio me apoyaron en mi superación profesional e incondicionalmente
me ayudaron a levantarme en mis fracasos, se la dedico también a mis
amigos, familiares y profesores que fueron parte de mi vida universitaria,
también se la dedico a mis enemigos aquellos que celebran mis fracasos y
reniegan de mis éxitos, por ellos doblo esfuerzos para lograr el éxito, por
último se la dedico a todas las personas que han perdido miles de horas
viajando hacia sus centros laborales, sufrido de abusos laborales por parte de
sus superiores, a esos padres de familia e hijos que no se logran ver por el
tiempo dedicado al trabajo.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, sin el nada hubiera sido posible, a mis padres Arnaldo y Gladys, a mi
tía Magaly, a la familia Egas en general pero especialmente al Doctor Alfredo
Egas, Paul Egas, Jerry Egas, a mi amigo Javier Castro, Richard Juárez, a la
Ingeniera Beatriz López, al profesor Luis Soto que me asesoró pacientemente
en la presente tesis, a la universidad San Ignacio de Loyola, a la empresa
Kupfer SAC y Textiles JOC, y a todas mis amistades que fueron parte de mi
vida universitaria y lo son hasta ahora.
2
Contenido
DEDICATORIA 1
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 10
1.1. Problema de investigación .............................................................. 10
1.1.1. Planteamiento del problema ........................................................... 10
1.1.2. Formulación del problema. ............................................................. 11
1.1.3. Justificación de la investigación. .................................................. 12
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 13
2.1. Teletrabajo ........................................................................................... 13
2.1.1. Concepto.............................................................................................. 13
2.1.1.1. Beneficios del teletrabajo ................................................................ 14
2.1.1.2. Teletrabajo en el mundo .................................................................. 16
2.1.1.3. Ley de teletrabajo peruana .............................................................. 19
2.2. Administración del trabajo antes y ahora .................................... 20
2.3. Flexibilidad y teletrabajo .................................................................. 22
2.3.1. Subcontratación ................................................................................. 24
2.4. Absentismo laboral ........................................................................... 25
2.4.1. Consecuencias del absentismo laboral ....................................... 26
2.5. Absentismo presencial (mental) .................................................... 26
2.6. Calidad de vida en el trabajo ........................................................... 28
2.7. Productividad ..................................................................................... 29
2.8. Conflicto trabajo - familia................................................................. 32
2.9. Responsabilidad social empresarial (RSE) ................................. 35
2.9.1. Colaboradores y sus familias ......................................................... 38
2.9.1.1. Beneficios de la implementación de las acciones para la
empresa................................................................................................ 40
2.9.1.2. Beneficios de la implementación de las acciones para los
colaboradores y sus familias .......................................................... 40
2.9.2. Medio ambiente .................................................................................. 41
2.9.2.1. Beneficios de la implementación de las acciones para la
empresa................................................................................................ 42
2.9.2.2. Beneficios de la implementación de las acciones para el
medio ambiente .................................................................................. 43
3
2.9.3. Beneficios de la RSE ......................................................................... 43
2.9.3.1. El mejoramiento del desempeño financiero................................ 43
2.9.3.2. La reducción de costos operativos ............................................... 44
2.9.3.3. Mejora de la imagen de marca y de la reputación de la
empresa................................................................................................ 45
2.10. La consultoría ..................................................................................... 46
2.10.1. Consultoría informática .................................................................... 47
2.10.2. Ventajas de contratar una consultora informática ......... 49
2.10.3. Proceso de consultoría .................................................................... 50
2.11. Barreras para la implementación ................................................... 51
2.11.1. Barreras en américa latina............................................................... 51
2.11.2. ¿Por qué no es una forma de trabajo generalizada y
estructurada en las organizaciones?............................................ 52
2.12. Factores de éxito ............................................................................... 54
2.12.1. Colaboración y comunicación ........................................................ 54
2.12.2. Planteamiento de puestos y perfiles ............................................. 57
2.12.3. Utilizar la tecnología para potenciar el teletrabajo .................... 59
2.12.4. Formación y sensibilización de toda la compañía .................... 62
2.12.5. Comunicación interna y externa .................................................... 63
3. ANTECEDENTES .................................................................................................... 67
4. OBJETIVOS e HIPÓTESIS .................................................................................... 72
4.1. Objetivos. ............................................................................................. 72
4.1.1. Objetivo general. ................................................................................ 72
4.1.2. Objetivos específicos. ...................................................................... 72
4.2. Hipótesis .............................................................................................. 73
4.2.1. Hipótesis principal. ........................................................................... 73
4.2.2. Hipótesis específicas. ....................................................................... 73
5. MÉTODO 74
5.1. Tipo y diseño de investigación ...................................................... 74
5.1.1. Tipo de investigación. ...................................................................... 74
5.1.2. Variables y definiciones operacionales ....................................... 74
6. MODELO DE TELETRABAJO PROPUESTO .................................................... 76
6.1. Modelo de teletrabajo aplicado de KUPFER SAC ...................... 76
6.1.1. Gestión de proyecto etapa I ............................................................ 78
6.1.1.1. Crear un plan de proyecto ............................................................... 78
4
6.1.1.2. Evaluar cuales actividades del proceso se pueden realizar
mediante teletrabajo ......................................................................... 79
6.1.1.3. Presupuesto del proyecto ............................................................... 80
6.1.1.4. Crear los equipos de trabajo y distribución de tareas ............ 80
6.1.2. Determinar las herramientas para el desarrollo ......................... 81
6.1.3. Determinar las herramientas para el teletrabajo ........................ 81
6.1.3.1 Definir arquitectura y herramientas de comunicación ............. 81
6.1.3.2 Definir arquitectura y herramientas de soporte de archivos .. 81
6.1.3.3 Definir arquitectura y/o herramientas de apoyo......................... 81
6.1.3.4 Definir jerarquía de permisos y perfiles ....................................... 82
6.1.4. Establecer los lineamientos del teletrabajo ................................ 82
6.1.4.1 Definir horarios a cumplir y reglas del teletrabajo .................... 82
6.1.4.2 Definir pasos antes de iniciar las actividades asignadas ........ 82
6.1.4.3 Definir pasos luego de terminar las actividades asignadas ... 82
6.1.5. Implementación del teletrabajo ...................................................... 82
6.1.6. Desarrollo de la solución ................................................................. 83
6.1.6.1 Descargar del servidor de versiones la última versión ............ 83
6.1.6.2 Codificación de la actividad asignada .......................................... 83
6.1.6.3 Subir el avance al servidor de versiones y comentar ............... 83
6.1.7. Gestión del proyecto etapa II .......................................................... 83
6.1.7.1 Seguimiento y control ...................................................................... 84
6.1.7.2 Cierre del proyecto ............................................................................ 84
7 CONTRASTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO DE TELETRABAJO ....... 85
7.1 El proyecto .......................................................................................... 85
7.1.7 Descripción del problema ................................................................ 86
7.1.8 Descripción de la solución .............................................................. 86
7.1.9 Metodología de trabajo ..................................................................... 86
7.2 Gestión del proyecto etapa I ........................................................... 87
7.2.7 Crear un plan de proyecto ............................................................... 87
7.2.8 Evaluar cuales actividades del proceso se pueden realizar
mediante teletrabajo ......................................................................... 93
7.2.3. Presupuesto del proyecto ............................................................... 96
7.2.4. Crear los equipos de trabajo y distribución de tareas ............ 97
7.3 Determinar las herramientas para el desarrollo ......................... 98
7.4 Determinar las herramientas para el teletrabajo ........................ 99
7.4.1 Definir arquitectura y herramientas de comunicación ............. 99
5
7.4.2 Definir arquitectura y herramientas de soporte de archivos .. 99
7.4.3 Definir arquitectura y/o herramientas de apoyo......................... 99
7.4.4 Definir jerarquía de permisos y perfiles ....................................... 99
7.5 Establecer los lineamientos del teletrabajo .............................. 100
7.5.1 Definir horarios a cumplir y reglas del teletrabajo .................. 100
7.5.2 Definir pasos antes de iniciar las actividades asignadas ...... 101
7.5.3 Definir pasos luego de terminas las actividades asignadas . 101
7.6 Implementando el teletrabajo ....................................................... 102
7.7 Desarrollo de la solución ............................................................... 102
7.7.1 Descargar del servidor de versiones la última versión .......... 102
7.7.2 Codificación de la actividad asignada ........................................ 102
7.7.3 Subir el avance al servidor de versiones y comentar ............. 102
7.8 Gestión del proyecto etapa II ........................................................ 102
7.8.1 Seguimiento y control .................................................................... 102
7.8.2 Cierre del proyecto .......................................................................... 103
7. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ............................ 104
8.1. La población y muestra .................................................................. 104
8.1.1. La población ..................................................................................... 104
8.1.2. La muestra ......................................................................................... 104
8.2. Resultados del proyecto ................................................................ 105
8.2.1. Análisis e interpretación de los resultados del proyecto ..... 116
8.2.1.1. Horas trabajadas .............................................................................. 116
8.2.1.2. Costos ................................................................................................ 118
8.3. Resultados de la encuesta ............................................................ 121
8.3.1. Análisis e interpretación de los resultados de la encuesta .. 126
8.3.1.1. Tiempo de transporte...................................................................... 126
8.3.1.2. Costo de transporte ........................................................................ 128
8.3.1.3. Estrés y personal ............................................................................. 129
8.3.1.4. Laboral ............................................................................................... 130
8.4. Prueba de hipótesis ........................................................................ 133
8.4.1. Hipótesis especifica 1 ..................................................................... 133
8.4.2. Hipótesis especifica 2 ..................................................................... 134
8.4.3. Hipótesis especifica 4 ..................................................................... 136
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 139
9.1. Conclusiones .................................................................................... 139
6
9.2. Recomendaciones ........................................................................... 140
BIBLIOGRAFÍA 142
Índice de Figuras
Figura 1. Empresas con teletrabajadores en UE en 2009 según IDC. ..................... 16
Figura 2. Incremento de teletrabajadores en USA por año hasta el 2012 ............... 16
Figura 3. Empresas de la UE que ofrecen medidas de flexibilidad a sus empleados
en 2007. ..................................................................................................................... 17
Figura 4. Teletrabajo en Colombia ............................................................................ 18
Figura 5. Pirámide de RSE ........................................................................................ 36
Figura 6. Modelo de Teletrabajo utilizado en la Tesis............................................... 77
Figura 7. Diagrama de Gantt del proyecto ................................................................ 90
Figura 8. Diagrama de Gantt de actividades a ejecutar con teletrabajo y presencial
.................................................................................................................................... 95
Figura 9. Arquitectura tecnológica ............................................................................. 98
Figura 10. Versionado del servidor ASSEMBLA - 1 ................................................ 105
Figura 11. Versionado del servidor ASSEMBLA - 2 ................................................ 106
Figura 12. Versionado del servidor ASSEMBLA - 3 ................................................ 107
Figura 13. Versionado del servidor ASSEMBLA - 4 ................................................ 108
Figura 14. Versionado del servidor ASSEMBLA - 5 ................................................ 109
Figura 15. Registro del versionado Tortoise ........................................................... 110
Figura 16. Horas trabajadas por consultor diariamente .......................................... 116
Figura 17. Total de horas trabajadas por grupo de actividades ............................. 117
Figura 18. Total de horas trabajadas por consultor ................................................ 118
Figura 19. Gráfico resumen de la encuesta referente al estrés y el aspecto personal
.................................................................................................................................. 129
Figura 20. Resumen de la encuesta referente a la satisfacción laboral ................. 130
7
Figura 21. Intenciones y factibilidad de teletrabajo ................................................. 131
Figura 22. Factibilidad de teletrabajo ...................................................................... 131
Figura 23. Nivel de aceptación de los empleadores a utilizar teletrabajo .............. 132
Figura 24. Factibilidad de teletrabajo de los consultores que cuentan con auto.... 136
Figura 25. Horas de conducción por distancia por consultor .................................. 137
Índice de Tablas
Tabla 1. Horas de trabajo por año y persona en el Reino Unido (1785-2000) ......... 21
Tabla 2. Horas de trabajo por año y persona en el Perú en el 2013 ........................ 21
Tabla 3. Definiciones de productividad...................................................................... 30
Tabla 4. Hipótesis planteadas por la sociedad americana de piscología ................. 33
Tabla 5. Plantilla “Project Charter” del PMBOK para el acta de constitución ........... 78
Tabla 6. Plantilla del cronograma del proyecto ......................................................... 79
Tabla 7. Plantilla del cronograma de actividades a evaluar con teletrabajo y
presencial ................................................................................................................... 79
Tabla 8. Plantilla del presupuesto del proyecto......................................................... 80
Tabla 9. Plantilla de Informe de monitoreo de riesgos .............................................. 84
Tabla 10. Cronograma de actividades del proyecto .................................................. 87
Tabla 11. Acta de constitución del proyecto .............................................................. 91
Tabla 12. Cronograma de actividades a evaluar con teletrabajo y presencial ......... 93
Tabla 13. Presupuesto del proyecto .......................................................................... 96
Tabla 14. Perfil de consultores en el proyecto .......................................................... 97
Tabla 15. Distribución de equipos ............................................................................. 97
Tabla 16. Herramientas de desarrollo ....................................................................... 98
Tabla 17. Herramientas para el teletrabajo ............................................................. 100
Tabla 18. Lineamientos a seguir en el proyecto...................................................... 101
8
Tabla 19. Informe de monitoreo de riesgos ............................................................. 102
Tabla 20. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 01............. 111
Tabla 21. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 02............. 112
Tabla 22. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 03............. 112
Tabla 23. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 01 .......... 113
Tabla 24. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 02 .......... 114
Tabla 25. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 03 .......... 114
Tabla 26. Total de horas trabajadas para la primera parte de la investigación ...... 115
Tabla 27. Consumo de luz ahorrado por la empresa cliente .................................. 119
Tabla 28. Consumo de luz utilizado por la empresa cliente ................................... 119
Tabla 29. Consumo de agua ahorrado por la empresa cliente ............................... 119
Tabla 30. Consumo de agua utilizado por la empresa cliente ................................ 119
Tabla 31. Costo de transporte y tiempo utilizado por el consultor 01 .................... 120
Tabla 32. Costo de transporte y tiempo ahorrado por los consultores 02 y 03 ...... 120
Tabla 33. Total ahorrado en la consultoría en 20 días hábiles ............................... 120
Tabla 34. Total invertido en la consultoría utilizando la forma presencial en 20 días
hábiles ...................................................................................................................... 120
Tabla 35. Reducción del costo de la consultoría para la empresa cliente. ............ 121
Tabla 36. Productividad incrementada en la consultoría ........................................ 121
Tabla 37. Promedio ponderado de los tiempos de las actividades involucradas en ir
al trabajo ................................................................................................................... 127
Tabla 38. Tiempo invertido en transporte diario, semanal y mensual .................... 127
Tabla 39. Costo de transporte al trabajo por sector de la población ...................... 128
Tabla 40. Costos ahorrados e invertidos en la consultoría ..................................... 134
Tabla 41. Aproximación de distancias en Kilómetros en función al plano de Lima 137
Tabla 42. Calculo de CO2 emitido por los consultores con auto. ........................... 138
9
Anexos
Anexo 1. Matriz de consistencia .............................................................................. 148
Anexo 2. Modelo de encuesta ................................................................................. 150
Anexo 3. Resultados de la encuesta ....................................................................... 153
Anexo 4. Ley que regula el teletrabajo en Perú ...................................................... 163
Anexo 5. Ley de teletrabajo Colombia ..................................................................... 165
Anexo 6. Compromiso de Confidencialidad ............................................................ 170
Anexo 7. Acta de aceptación del Proyecto .............................................................. 171
10
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Problema de investigación
1.1.1. Planteamiento del problema
El trabajo y la forma en que se realiza ha ido evolucionando desde que este
existe, en la actualidad el avance tecnológico hace posible el surgimiento de
nuevos modelos de comunicación que permite rediseñar la forma de
comunicamos.
Este avance tecnológico nos ofrece una gama de herramientas que
evoluciona exponencialmente el cual desplaza el horizonte del conocimiento
informático del ciudadano promedio a un nivel más alto, y no es exclusividad
de ingenieros o técnicos hablar de correos electrónicos, redes sociales, video-
llamadas, web streaming, blogs, aulas virtuales, etc.
El trabajo siempre tuvo como finalidad mayor productividad a un menor costo,
la consultoría informática y la forma en que opera el área de sistemas en
cualquier entidad no es la excepción, siempre ha buscado satisfacer al cliente
en menor tiempo y con un servicio de calidad, pero existen factores que
pueden aumentar el costo de la consultoría por el tiempo que suele invertirse
para desarrollar la solución que comprende: reuniones y coordinaciones,
preparación de entornos de desarrollo, desplazamiento hasta las
instalaciones del cliente, locación de equipos, etc. Los motivos pueden ser
muy diversos desde el espacio para el desarrollo hasta la condición geográfica
del consultor y el cliente.
Ante este escenario existe la necesidad de cambiar la forma de desarrollar la
consultoría informática, permitiendo que evolucione y se utilice las
herramientas tecnológicas para facilitar la comunicación cliente-consultor, el
desarrollo de la solución tecnológica y la reducción de los costos de la
elaboración de la solución.
11
1.1.2. Formulación del problema.
El desarrollar soluciones en la consultoría informática siempre requerirá de
una forma u otra la presencia física del consultor(es), sin embargo existen
actividades que son propias del proceso de consultoría que de tener
presencia física del consultor ya sea donde se encuentra el cliente o bien en
la locación física de la empresa a la que este pertenece, torna más lento el
proceso de consultoría, además para el desarrollo de la solución puede
encarecer el costo del servicio o producto; si se reduce al mínimo la presencia
física reemplazándola por teletrabajo permitirá reducir el tiempo y el costo de
la consultoría.
La productividad no solo depende del conocimiento y práctica que tenga el
consultor desarrollando una determinada solución, depende también de otras
condiciones que se presentan en su entorno.
El modelo de teletrabajo nos permite minimizar los costos por parte de la
empresa prestadora del servicio; solo por mencionar algunos ejemplos: las
instalaciones, los equipos, servicios; por parte del consultor, el costo de
desplazamiento donde se realice el trabajo, el cual involucra combustible y
tiempo; por parte del cliente tener soluciones más rápidas las cuales se
traducen en dinero, entornos de desarrollo y otros servicios, etc.
Aparte de los beneficios en cuanto al costo, también existe mejoras
importantes en la productividad, principalmente por el tiempo que tomaría
desarrollar una solución o arreglar un problema determinado, debido que con
teletrabajo podemos inmediatamente resolver una contingencia o coordinar
modificaciones, analizar requerimientos de los clientes, etc.
Por lo descrito la pregunta de investigación seria:
¿De qué manera el modelo de teletrabajo influye en el mejoramiento de la
productividad y la minimización de los costos en la consultoría informática? Y
las preguntas específicas de investigación serian:
¿En qué medida y como el teletrabajo mejora la productividad en la
consultoría informática?
12
¿En qué medida y como el teletrabajo reduce el costo de la consultoría
informática?
¿Cuál es el impacto ambiental que tiene el teletrabajo en nuestra
sociedad?
¿Cuál es el impacto que tiene el teletrabajo en la vida laboral y
personal de los trabajadores?
1.1.3. Justificación de la investigación.
El presente estudio se justifica por el aporte productivo y económico que
ofrece el modelo de teletrabajo a todo el proceso de la consultoría informática,
intenta demostrar que es posible reducir el costo y mejorar la productividad
de esta actividad mediante la aplicación de este modelo de trabajo, a su vez
también intenta ser una alternativa viable de solución para la contaminación
ambiental (producto del CO2 de los vehículos al trasladar a los consultores a
las instalaciones del cliente, entre otros factores) que hay en nuestra capital,
pretende también analizar el impacto social y urbano tales como horas
hombre, tránsito, stress, etc.
13
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Teletrabajo
2.1.1. Concepto
Recién en su vigésima tercera edición el diccionario de la real academia de la
lengua española introdujo el termino teletrabajo, al cual lo define como
“Trabajo que se realiza desde un lugar fuera de la empresa utilizando las
redes de telecomunicación para cumplir con las cargas laborales asignadas.”
Esta definición podríamos enriquecerla diciendo que por teletrabajo se
entiende aquella actividad laboral desarrollada a distancia (fuera de la
organización), a través de las tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC), lo que hace que sea el producto, y no el trabajador, el
que se desplace hasta el sitio de interés. Si la producción del trabajador es
intelectual, la realización de las actividades podría efectuarse desde cualquier
lugar y en cualquier momento.
Cuando se habla de teletrabajo se identifican tres etapas. La primera se
remonta a la década de los setenta, cuando la crisis energética del petróleo
permitió la emergencia de esta modalidad de trabajo, como mecanismo de
ahorro de combustible y reducción de emisiones contaminantes a la
atmósfera (connotación económica y ambiental). La segunda, en la década
de los ochenta, en la que fue retomado este concepto como elemento de
inserción laboral para personas discapacitadas (connotación social). La última
etapa, desde finales del siglo XX, mantiene vigente el concepto como
elemento de flexibilización laboral.
El teletrabajo puede ser clasificado por la ubicación, la comunicación o el
vínculo jurídico. En algunas ocasiones, el teletrabajador hace su labor en
casa, y envía el producto intelectual al sitio o a la persona de interés, con unos
tiempos y alcances previamente acordados (teletrabajo en el domicilio). La
empresa podría decidir establecer diferentes centros de trabajos, agrupando
empleados que vivan relativamente cerca entre sí, interactuando con la oficina
central o con diferentes oficinas de interés a través de las TIC (telecentros).
El teletrabajador podría tener diferentes ubicaciones en el transcurso del día,
14
en un parque, en un centro comercial, en un café internet o en cualquier sitio,
siempre y cuando disponga de herramientas tecnológicas (Gauthier, 2004).
2.1.1.1. Beneficios del teletrabajo
Beneficios para el Trabajador
• Conciliación de la vida familiar y laboral.
• Ahorro de dinero y tiempo al reducir los desplazamientos
diarios.
• Reducción del estrés y mejora de la salud (el 80% de las
enfermedades están asociadas al estrés)
• Impulso del acceso a la formación en gestión online del trabajo:
aprendizaje continuo.
• Incremento en la motivación y autorrealización y por tanto de
la productividad.
• Dar oportunidades laborales a personas con discapacidades
de movilidad, de modo que puedan incorporarse
eficientemente al entorno laboral.
• Fomento de la inserción laboral de personas residentes en el
entorno rural.
• Reducción de accidentes laborales, especialmente in itinere
(se denomina accidente in itinere al accidente ocurrido al
trabajador durante el desplazamiento desde su domicilio hasta
su lugar de trabajo, y viceversa). Un 10,1% de los accidentes
laborales fueron accidentes de tráfico, en cifras absolutas
65.446 accidentes laborales notificados a tráfico (Dirección
General de Tráfico. Ministerio del Interior. Gobierno de
España).
15
Beneficios para la empresa
• Genera entornos multiculturales y diversos. Permite trabajar en
comunidades más diversas.
• Maduración de los sistemas de gestión y de las estructuras
organizativas, como resultado del proceso de adaptación que
la Organización experimenta, para acoger a esta modalidad de
trabajo.
• Reducción de costos productivos.
• Incremento de la Productividad del empleado, a través de un
ambiente sin interrupciones constantes, un trabajo más
relajado y una mejor gestión del tiempo.
• Mejora en el rendimiento y compromiso de las trabajadoras,
gracias a la mejora en la motivación vinculada a la
compensación intrínseca.
• Promoción de la retención, fidelización y atracción del talento,
así como la prolongación de la vida activa, por el menor
desgaste en la vida laboral.
• Reducción del absentismo por enfermedad común y del índice
de rotación.
• Mayor capacidad de multiplicar el talento, pudiendo disponer
de equipos distribuidos geográficamente, a la vez que
plenamente integrados en los procesos de la Organización.
• Impulso a una nueva dimensión de la responsabilidad social
empresarial y mejora en la gestión de la diversidad y
multiculturalidad.
• Se constituye en una palanca de cambio, para implantar una
nueva cultura de trabajo y en particular, de un estilo de
liderazgo y dirección.
Beneficios para la sociedad
• Distribución geográfica más equitativa: disminución del éxodo
rural y desarrollo local.
• Inserción laboral de colectivos en riesgo de exclusión o
vulnerables.
16
• Reducción de costes en desplazamientos, ahorro energético a
través de la eliminación de desplazamientos.
• Mejora de la inversión en redes y en conocimiento.
• Reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y
responsables de lluvia ácida y ozono troposférico.
• Movilidad reducida. (Fundación , 2012)
2.1.1.2. Teletrabajo en el mundo
Figura 1. Empresas con teletrabajadores en UE en 2009 según IDC.
Fuente: (Coello, 2010)
Crecimiento de teletrabajo a través de los años
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
Compañías con fines de lucro
16.7% 9.6% 15.1% 3.0% 2.6% 4.5% 4.8%
Compañías sin fines de lucro
37.7% 3.9% 10.4% 9.1% 2.7% 4.5% 1.4%
Municipios 10.1% 8.8% 17.5% 8.9% 1.0% 7.8% -2.7%
Gobierno 38.4% 12.5% 13.8% 5.8% 9.0% 4.7% 3.8%
Gobierno Federal 433.6% -8.9% 7.2% -2.8% 8.8% -5.0% -0.6
Crecimiento Total del Teletrabajo
26.2% 7.8% 14.1% 3.6% 3.2% 4.1% 3.8%
Figura 2. Incremento de teletrabajadores en USA por año hasta el 2012
Fuente: (globalworkplaceanalytics, 2012)
El 56% de las empresas en la UE con más de 10 empleados ofrecen medidas
de flexibilidad a sus empleados en el 2007.
17
Figura 3. Empresas de la UE que ofrecen medidas de flexibilidad a sus empleados en 2007.
Fuente: (Fundación Más Familia, 2012)
AT Austria
BE Bélgica
BG Bulgaria
CY Chipre
CZ Republica Checa
DK Dinamarca
EE Estonia
FI Finlandia
FR Francia
DE Alemania
EL Grecia
HU Hungría
IE Irlanda
IT Italia
LV Latvia
LT Lituania
LU Luxemburgo
MT Malta
NL Países Bajos
PL Polonia
PT Portugal
RO Romania
SK Eslovaquia
SI Eslovenia
ES España
SE Suecia
UK Reino Unido
HR Croacia
NO Noruega
CH Suiza
TR Turquía
Tal como se aprecia en las figuras 01 y 02 en el mundo USA es el país que
más rápido crecimiento tiene en cuanto a la aplicación de teletrabajo se refiere
seguido por la Unión Europea.
En Latinoamérica los países que tuvieron más fácil aceptación para el
teletrabajo fue Argentina y Brasil, incluso entidades gubernamentales
fomentan esta modalidad de trabajo, Colombia está haciendo promoviendo
enfáticamente la cultura de teletrabajo la cual se acerca cada vez más a esta
realidad con la política de Teletrabajo diseñada por el Ministerio del Trabajo e
impulsada por el Ministerio de Tecnologías de la Información y las
18
Comunicaciones. Microsoft ha apoyado esta iniciativa desde la firma del
Decreto en el año 2012.
En Colombia MinTic, MinTrabajo y Microsoft se han unido el Día sin Carro
para mostrar cómo sí es posible hacer teletrabajo. Empleados de los distintos
sectores se han ubicado en varios puntos de la ciudad para contar su
experiencia de teletrabajo. Esta es una oportunidad también para suscribir un
acuerdo con el fin de resaltar la cultura del Teletrabajo, así como los deberes
y responsabilidades que tienen tanto los empresarios como los
teletrabajadores para que este modelo continúe en aumento en el país.
Las entidades gubernamentales harán el lanzamiento del Portal de
Teletrabajo www.teletrabajo.gov.co, una alianza con el empleo que ofrecerá
a empresas y teletrabajadores toda la información sobre la modalidad laboral
en el país, incluida la oferta de empleos en teletrabajo. El Portal también
aportará datos de los servicios que brindan el gobierno y sus aliados,
relacionada con la implementación de este modelo, aspectos jurídicos y
oportunidades laborales (News Center LATAM, 2015).
Figura 4. Teletrabajo en Colombia
Fuente: (http://www.teletrabajo.com.uy, 2016)
19
2.1.1.3. Ley de teletrabajo peruana
Perú en Junio del 2013 estrenaba su nueva ley 30036 que regula el
teletrabajo. Aunque una ley de mínimos, establece algunas de las
obligaciones con respecto a la provisión de la tecnología y las
comunicaciones, así como el carácter voluntario y reversible del teletrabajo.
En definitiva una ley específica del teletrabajo que tiene por finalidad
establecer un marco normativo de dicha modalidad, tanto para instituciones
públicas como privadas.
La ley del teletrabajo en Colombia firmada por el presidente Santos en mayo
del año 2012 va más allá y establece, de forma clara, obligaciones y
responsabilidades entre las partes y también crea incentivos para aquellas
empresas que generen nuevos puestos a través del Teletrabajo El decreto
en Colombia también indica que deben existir reglamentos internos en las
empresas que especifiquen aquellas condiciones especiales en la que opera
el teletrabajo en el organismo, entidad u organización. Es decir, formalizar el
teletrabajo dentro de las organizaciones que lo estén realizando.
En el anexo 4 podemos leer a detalle lo que dice la ley peruana reguladora
del teletrabajo, establece la definición de teletrabajo y teletrabajador, las
modalidades de tiempo completo o parcial, se establece las reglas del manejo
de los equipos y la compensación de estos en caso el trabajador aporte con
los suyos, se dicta las normas que rigen la reversibilidad del teletrabajo, la
cual se puede apelar pero puede ser denegada por el empleador en caso lo
estime de esa forma, los derechos y obligaciones laborales bajo esta
modalidad tienen son los mismos que de la forma convencional, es decir es
una ley que establece las mínimas normas para la regulación del trabajo bajo
esta modalidad.
La ley colombiana como se mencionó además establece la promoción, es
enfático en cuanto a la igualdad de trato de un teletrabajador y un trabajador
de forma convencional, fomenta esta modalidad de trabajo en conjunto con el
ministerio de tecnologías de la información y el ministerio de trabajo, de la
misma forma difunde y promueve las buenas prácticas del mismo.
20
2.2. Administración del trabajo antes y ahora
En “The Politics of Production, Burawoy” (1985) analiza la reproducción del
modelo capitalista marcado por un régimen despótico de políticas de
producción. Su tesis sostiene que los capitalistas continuamente transforman
la producción por medio de la extensión del día laboral, la intensificación del
trabajo y la introducción de nuevas máquinas que buscan producir al menor
costo posible. Inclusive, sin preocuparse por el bienestar de los trabajadores
(Higuita, enero-abril 2010).
No obstante, es importante plantear que en muchas organizaciones el interés
de los directivos sigue focalizándose exclusivamente en la productividad. De
acuerdo con el estudio de manufactureras en Latinoamérica, la redacción de
normas ilustra la mentalidad disciplinaria de la organización. El reglamento
existe como amenaza, y con frecuencia se utilizan las amonestaciones para
quienes lo infringen, lo que permite develar que algunos administradores
continúan recurriendo al funcionalismo para alcanzar la productividad y la
eficiencia, inclusive a costa de la calidad de vida laboral (Reygadas, 2009).
En consecuencia, la productividad no siempre está al servicio de los
empleados y su bienestar, sino al de la dirección y de los accionistas de la
empresa. Y para lograr una alta productividad, parte del discurso de la
dirección que fomenta el individualismo y la competencia en la organización.
Y en ocasiones, esta situación está acompañada de enormes problemas de
salud ocupacional, de insatisfacción y estrés laboral, que afectan
directamente la calidad de vida laboral (Higuita, enero-abril 2010).
Evidentemente las mentalidades han ido cambiando ahora se consideran
como factores importantes como el buen ambiente laboral, el bienestar del
trabajador, jornadas laborales adecuadas, buenas remuneraciones, sin
embargo en nuestra sociedad lamentablemente en algunas empresas la
dirección desestima estos factores importantes y solo se enfocan en la
producción, costos, ganancias o lograr la mayor cantidad de horas hombre al
menor costo.
21
Tabla 1. Horas de trabajo por año y persona en el Reino Unido (1785-2000)
Fuente: (Wikipedia, 20)
Tabla 2. Horas de trabajo por año y persona en el Perú en el 2013
Elaboración Propia – Fuente INEI y el Ministerio de Trabajo
Año Población Población
ocupada
Horas
trabajador
año
Horas
trabajador
semana
Horas
trabajador
día
Productividad
hora de trabajo
PIB per
cápita
1785 12.681.000 4.915.000 3.000 62 11 1,29 1.505
1820 19.832.000 6.884.000 3.000 62 11 1,69 1.756
1870 29.312.000 12.285.000 2.984 61 10,9 2,64 3.297
1913 42.622.000 18.566.000 2.624 53 10 4,40 5.032
1950 50.363.000 22.400.000 1.958 40 8 7,86 6.847
2000 58.670.000 27.200.000 1.489 30 6 28,71 19.817
Año Población Población
ocupada
Horas
trabajador
año
Horas
trabajador
semana9
Horas
trabajador
día
Productividad
hora de
trabajo
(dólares 2013)
PIB per
cápita
(dólares
2013)
2013 30,475,144 16,328,843 2,352 48 8 2,01 5,738
22
2.3. Flexibilidad y teletrabajo
La flexibilidad es un tema actual de interés, tanto para la investigación como
para la gestión de las organizaciones. Los cambios de las últimas décadas en
el entorno en el que operan las empresas han generado un debate acerca de
las estrategias que necesitan las empresas para tener éxito. Un tema clave
de este debate ha sido la organización del trabajo. Distintos investigadores
argumentan que en este entorno tan competitivo, las empresas tienen que ser
más flexibles y adoptar prácticas flexibles de trabajo para competir con éxito.
Es en este contexto de incertidumbre y de cambio acelerado en el que las
empresas están introduciendo viejas y nuevas formas de flexibilidad del
trabajo, las empresas intentan responder a las presiones externas del entorno
de varias formas: adaptándose a las fluctuaciones de la demanda,
aumentando los niveles de productividad, adoptando nuevas tecnologías,
vinculando estrechamente la remuneración salarial con los resultados de la
empresa, y mejorando la calidad de los productos y servicios. En este entorno,
la evidencia empírica demuestra que la adopción de prácticas flexibles de
trabajo como, por ejemplo, los equipos polivalentes de trabajo influye
positivamente en los resultados de la empresa, con ello, la tecnología ayuda
a mejorar la flexibilidad organizativa a la vez que facilita también la flexibilidad
de los empleados para organizar su trabajo. Una práctica de trabajo que
puede aumentar simultáneamente la flexibilidad de la organización y la de sus
empleados es el teletrabajo.
El teletrabajo lo posibilita la tecnología pero es fundamental una innovación
organizativa y del sistema de trabajo. Sin embargo, a diferencia de otras
prácticas, el teletrabajo modifica las estructuras de espacio y tiempo en el
trabajo. Dado que los límites físicos y las estructuras temporales del puesto
de trabajo se han utilizado tradicionalmente para controlar a los empleados,
su eliminación en el marco del teletrabajo puede interpretarse como un
aumento de la autonomía de los empleados. Los cambios en la supervisión,
así como la flexibilidad espacial y temporal, pueden dar autonomía a los
teletrabajadores.
23
Las dimensiones de flexibilidad incluidas en el modelo se han clasificado en
dos grandes grupos: flexibilidad interna y flexibilidad externa. Dentro de la
flexibilidad externa, se han incluido el uso de trabajo temporal, la
subcontratación de actividades y la descentralización espacial. Respecto a las
dimensiones de flexibilidad interna, se han identificado cuatro como
posiblemente relacionadas con la adopción del teletrabajo: las prácticas
flexibles de trabajo, la participación de los empleados en decisiones, el control
flexible y la compensación variable. Las dos primeras dimensiones de
flexibilidad interna corresponden a la flexibilidad funcional, en la medida que
permiten a los empleados desarrollar más y mejor sus capacidades, mientras
que las otras dos dimensiones podrían clasificarse dentro de la categoría de
flexibilidad financiera porque indican si en la empresa se remunera o se puede
evaluar a los empleados en base a los resultados que consigan.
La literatura sobre el diseño de puestos de trabajo indica que los empleados
con autonomía están más satisfechos con su trabajo, son más productivos y
participan más en el proceso de trabajo (Martínez Sánchez, Pérez Pérez, de
Luis Carnicer, & Vela Jiménez, 2006). La participación del empleado en el
diseño y planificación de su trabajo fomenta la innovación organizativa y
apoya al trabajo en equipo porque genera mayor cantidad y calidad de
información para coordinar las tareas. Por otra parte, los empleados que
participan en el diseño y planificación de su trabajo son más capaces de
realizar su trabajo a distancia porque disponen de un mayor conocimiento
sobre dicho trabajo y pueden organizarse de forma más independiente. Los
teletrabajadores no pueden apoyarse en sus colegas de trabajo en la misma
medida que las personas que trabajan en una oficina tradicional para resolver
los problemas que se puedan presentar en su domicilio o en otra localización
remota. Por tanto, los empleados que participan en el diseño y planificación
de su trabajo pueden estar asociados con la flexibilidad interna y con los
empleados polivalentes, lo que aumenta la autoeficacia de los empleados
para coordinar y realizar su trabajo evidencian que los teletrabajadores más
auto eficaces obtienen mejores resultados (Raghuram & Wiesenfield, 2003).
Por otra parte, la definición de actividades y objetivos son prerrequisitos para
el éxito del teletrabajo, por otro lado según estudios previos se puede decir
que la compensación variable puede alinear mejor que la compensación fija,
los objetivos de los empleados con los de la empresa, especialmente en
aquellos sistemas de trabajo como el teletrabajo donde los supervisores no
24
pueden observar directamente el comportamiento de los empleados. La
dirección por objetivos facilita la flexibilidad en el trabajo porque los
empleados pueden concentrarse más en los resultados que en su
comportamiento. Algunos estudios encuentran una relación positiva entre el
uso de prácticas flexibles de trabajo y la compensación variable (Maury
Gittleman, 1998).
2.3.1. Subcontratación
La creciente importancia del trabajo flexible y del desarrollo de las tecnologías
de la información y las comunicaciones facilita que las organizaciones puedan
cambiar a estructuras flexibles que retengan las actividades del núcleo
competitivo de la empresa y externalicen las más periféricas. La
externalización de las actividades que no son del núcleo competitivo y que
son poco intensivas en conocimiento puede generar cambios organizativos
que faciliten la adopción de innovaciones organizativas como el teletrabajo,
las cuales se centran en parte en actividades del conocimiento (Kevin Daniels,
2001).
Las empresas que subcontratan tienen más probabilidad de promover a sus
empleados dentro de la empresa, un indicador de un mercado funcional
interno de trabajo. Por ello, es factible proponer que las empresas que
subcontraten actividades alejadas del núcleo competitivo puedan concentrar
sus recursos en el desarrollo de empleados que posean capacidades
especiales, dándoles mayor autonomía para usar dichas capacidades. La
adopción del teletrabajo puede facilitarse después que la empresa haya
reorganizado sus actividades del núcleo tras la subcontratación, por lo que
proponemos una asociación positiva entre externalización y teletrabajo (Arne
L. Kalleberg, 1994)
25
2.4. Absentismo laboral
La definición más amplia posible de absentismo es la pérdida de horas de
trabajo, es decir, el tiempo que el trabajador está ausente de su puesto de
trabajo. Ésta definición es un punto de partida obligado, pero es demasiado
amplia e incluye muchas situaciones que ni empresarios, trabajadores o
expertos calificarían como absentismo, mientras que otras serían motivo de
controversia entre todos ellos.
Las causas pueden ser de tipo involuntarias, por lo general cuando es
enfermedad o accidentes, del tipo voluntario es donde más énfasis
pondremos, debido a que son las faltas por las cuales el trabajador decide no
ir a trabajar son ausencias al trabajo que carecen de causas exógenas o
motivacionales, la fuerza que les impele para ausentarse es mayor que la que
les motiva para acudir a trabajar, en la mayoría de los casos este absentismo
se justifica mediante una enfermedad simulada y legitimizada por el médico,
en muchos casos la enfermedad es real pero el empleado prolonga
innecesariamente la situación, se caracterizan por bajas frecuentes pero de
corta duración, se puede deber también a factores de stress y cansancio, se
suele dar para cumplir con responsabilidades familiares o sociales, siendo
estas una de las más frecuentes junto con el stress, cuya incidencia es mayor
en las mujeres.
Uno de los principales factores por los que aumenta el absentismo laboral es
debido a la falta de flexibilidad laboral que tienen las empresas. Las 48 horas
semanales que tienen que trabajar los peruanos impiden tener tiempo libre
después del trabajo, por lo que muchos trabajadores aprovechan las horas
del trabajo para asuntos como ir al médico y otras opciones personales.
Muchas empresas europeas optan por medidas de flexibilidad laboral para
poder evitar el absentismo laboral como por ejemplo dar paquetes de horas
anuales que los trabajadores podrán utilizar para resolver asuntos propios en
el horario de oficina. La falta de un horario que permita conciliar la vida
profesional con la vida personal impulsa el absentismo laboral, el teletrabajo
es un método efectivo por el cual efectivamente se logra reducir este
absentismo sumado a un clima laboral más agradable y colaborativo,
permitiendo poder conciliar la vida familiar y laboral.
26
2.4.1. Consecuencias del absentismo laboral
El gran problema que genera el absentismo laboral es que incrementa los
costes laborales, genera problemas organizativos, perdida de la eficacia en el
trabajo y la calidad del mismo (asepeyo, 2014).
2.5. Absentismo presencial (mental)
El absentismo presencial que en algunos casos se le llama mental, es aquel
por el cual el empleado acude a su trabajo pero dedica una parte de la jornada
laboral a realizar actividades que nada tienen que ver con la labor
encomendada o simplemente no realiza sus labores.
Según datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS), los trastornos
mentales y los problemas derivados de la ansiedad, la depresión y el estrés
constituyen principales causas de incapacidad laboral temporal y permanente
en los países desarrollados.
De acuerdo con un reciente informe elaborado por la Agencia Europea para
la Seguridad la Salud en el Trabajo (European Agency for Safety and Health
at Work, EU-OSHA), entre el 50% y el 60% de las ausencias al trabajo que se
producen al año están ocasionadas por situaciones de estrés.
Para las propias empresas y organizaciones, la pérdida de días de trabajo se
traduce en importantes costes económicos, ya que el absentismo suele ir
asociado a mayor rotación de personal, reducción en el desempeño y la
productividad, aumento de las prácticas laborales inseguras y de las tasas de
accidentes, mayor número de quejas de los clientes, incremento de los costes
en formación de los trabajadores sustitutos y un largo etcétera.
La repercusión del absentismo laboral en términos de productividad, gastos
económicos y sanitarios e impacto social y personal, ha llevado a la OMS a
calificar la ausencia laboral como un “problema de salud pública” importante
y creciente. Según datos facilitados por esta misma organización, la
incapacidad laboral puede ocasionar pérdidas económicas de entre el 10% y
el 20% del Producto Interior Bruto de un país.
27
De acuerdo con los resultados del II Estudio Paneuropeo de Beneficios de
Salud, laborado en 2008 por la consultora Mercer con más de 800 compañías
de Europa, -entre las cuales más de 100 son españolas-, de los 365 días que
tiene el año, los españoles faltan a su trabajo una media de 5,7 días por
motivos de salud, El estrés y los problemas asociados a la ansiedad y
depresión son las principales causas de dichas bajas y los responsables de
las incapacidades de más de 14 días de duración.
La depresión es responsable directa o indirectamente de 54% del ausentismo
en el trabajo, y de entre 60 y 80% de los accidentes laborales, revela la
encuesta “Síntomas somáticos y salud mental en trabajadores de la ciudad
de México”.
El ausentismo laboral por depresión puede llegar hasta 25 días al año, lo que
se traduce en frustración y gastos innecesarios para el empleado, su familia
y una baja considerable en su calidad de vida, abunda la investigación
realizada por el grupo de asociaciones no gubernamentales, Voz Pro Salud
Mental.
En el marco del Día Mundial de la Salud Mental con el lema “La depresión,
una crisis mundial”, refiere que el trabajo y las relaciones interpersonales en
el mismo interactúan y pueden propiciar problemas de salud física y mental,
lo que favorece una baja productividad laboral (Notimex, 2012).
28
2.6. Calidad de vida en el trabajo
El primer aspecto que hay que abordar es la definición de lo que entendemos
en éste estudio por calidad de vida laboral (CVL). Este concepto ha interesado
a empresas, trabajadores, poderes públicos y, como no, a académicos, desde
sociólogos hasta economistas, pasando incluso por médicos en lo que
respecta a la salud de los trabajadores. Como es normal, cada uno de estos
colectivos ha optado por aproximar el concepto desde sus propios puntos de
vista para su mejor análisis y entendimiento.
El término “calidad de Vida en el Trabajo” fue introducido por Louis E. Davis
en los Estados unidos a finales de la década de los sesenta, para llamar la
atención sobre las pobres condiciones laborales prevalecientes en el lugar del
trabajo. Para el individuo, la calidad de vida laboral puede adquirir variadas
connotaciones. Puede ser la experiencia adquirida en el trabajo, el bienestar
producido por las relaciones interpersonales, el reconocimiento por sus logros
laborales, etc. Para la organización empleadora, la calidad de vida en el
trabajo puede ser vista como una consecuencia de la motivación en el trabajo
o como la parte concerniente a la productividad organizacional (Lares, 1998).
Es importante mencionar que el modelo que aquí se plantea no se concentra
exclusivamente en la idea de la no presencia física del trabajador como el
principal factor de calidad de vida. En otras palabras, la calidad de vida va
más allá de la simple opción de no desplazarse durante de varios minutos
para ir a trabajar o de pasar más tiempo con la familia. La concepción de
calidad de vida, se construye a partir de las necesidades y percepciones
específicas de las personas involucradas, que en este caso son los
trabajadores.
Para las personas, la calidad de vida laboral puede asociarse con la
experiencia adquirida en el trabajo, las relaciones interpersonales, el
reconocimiento por sus logros laborales, o inclusive con la motivación en el
trabajo.
Su propósito es mejorar el rendimiento de los miembros de las
organizaciones, por medio de diferentes elementos que hacen que se motive
y crezca su compromiso de cumplir con las metas organizacionales; con esto
29
se ven beneficiados los empleados, la organización e incluso la misma
sociedad.
La calidad de vida laboral humaniza el ambiente laboral, ya que cubre las
necesidades básicas de los(as) trabajadores y las de otro nivel. Busca
emplear las habilidades más avanzadas de éstos, a la vez ofrecer un
ambiente en que puedan mejorarlas y desarrollarlas en procura de su buen
funcionamiento. No debe presionar excesivamente a los empleados. No debe
perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador(a). No debe ser
amenazante. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador (a) se
desempeñe en otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre.
Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad (Rafael
Hernando Camacho Peláez, 2013).
2.7. Productividad
Una definición formal de productividad es la que brindó en 1950 la
Organización para la Cooperación Económica Europea (OCEE): “la
productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por
uno de los factores de producción”. De esta forma, es posible hablar de
productividad del capital, de la inversión o de la materia prima según si lo que
se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad
de materia prima. En el cuadro a continuación se observan otras definiciones
de productividad, donde los distintos autores le otorgan cualidades o
propiedades distintas que varían según el autor y el tema que trata (Rojas,
2004).
30
Tabla 3. Definiciones de productividad
Autor Año Definición
Schroeder 1992 La relación que existe entre los insumos y los productos de un sistema productivo.
Stoner y Freeman 1994 La medida de qué tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la oorganización o de parte de ella.
Chiavenato 2000 La productividad es un efecto (no una causa) de la administración de varios recursos. La productividad es una relación mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados en la producción.
Koontz y Weihrich 2004
Es la razón aritmética de producto-insumo, dentro de un periodo determinado, con la debida consideración de la calidad.
Robbins
Fuente: (Chiang Vega & Ojeda Hidalgo, 2013)
Basándonos en las definiciones anteriores es correcto decir entonces cuando
hablamos de productividad laboral nos referimos a la cantidad de producción
que tiene un trabajador en una hora, aquí es donde pondremos mayor énfasis
para este estudio, pues un trabajador en condiciones laborales adecuadas y
flexibles puede producir más en una hora que su contraparte, jornadas
laborales más cortas de seis o cinco horas pueden ser más productivas que
largas jornadas de ocho horas, situación que es muy común ver en nuestra
realidad, inclusive superar fácilmente las nueve horas por día.
Sin duda alguna, existe una relación entre la satisfacción en el trabajo y la
calidad de vida global de los individuos, existen numerosas teorías y autores
que establecen relaciones entre ellos obviamente cada uno con su punto de
vista, en este estudio no vamos a profundizar nombrando y detallando cada
teoría según su autor, sin embargo para dar sustento nos basaremos en la
relación que más se ajusta a nuestro estudio.
Manpower, empresa transnacional cuyo giro de negocio es el recurso
humano, en el 2007 realizo un estudio en España titulado “Calidad laboral y
productividad en España” en sus conclusiones revela lo siguiente.
Se ha planteado un marco de análisis lo suficientemente amplio en cuanto a
su diseño y flexible en cuanto a unidades de medida de los conceptos de
productividad y de Calidad de vida Laboral, para que los resultados sean
robustos, es decir, que se confirmen o desmientan los vínculos estudiados
31
independientemente de la medida empleada o de los períodos de análisis
para los cuales se estimen los modelos. El análisis se ha circunscrito a las 17
CCAA (entidades territoriales españolas) y a 10 ramas de actividad
económica, es decir un total de 170 observaciones. Los períodos analizados
han sido los años 2002 a 2004. En total se han estimado 6 modelos en niveles
y 6 en tasas de crecimiento, 12 controlando diferencias sectoriales (en niveles
y en tasas), y 6 modelos en niveles para las 9 dimensiones de la calidad de
vida laboral. Esto conlleva aproximadamente unos 90 modelos de ecuaciones
simultáneas estimados finalmente por mínimos cuadrados en tres etapas.
Las conclusiones que se derivan de las estimaciones del modelo en niveles,
que valora la relación entre el nivel de productividad y el nivel de calidad de
vida laboral nos dicen que a mayor productividad, mayor Calidad de vida
Laboral. Y además, que a mayor Calidad de vida Laboral, mayor
productividad. Pese a que ambas direcciones de causalidad ofrecen signos
positivos, la intensidad no es la misma. Así, en la mayoría de modelos la
influencia de la Calidad de vida Laboral en la productividad es mayor que la
influencia de la productividad en la Calidad de vida Laboral. De manera
enormemente interesante se aprecia que la evidencia contraria se da en los
modelos que emplean la Remuneración de Asalariados promedio como
medida de productividad (influyen más los salarios en la Calidad de vida
Laboral, que la Calidad de vida Laboral en los salarios). De hecho, parece
razonable asumir que sea precisamente la medida de salarios la que más
influya en la Calidad de vida Laboral.
Es decir, que si bien es cierto la cantidad que una persona produce en su
jornada laboral es un factor importante para su calidad de vida laboral debido
al reconocimiento y satisfacción personal, es mucho más fuerte la relación de
calidad de vida laboral en relación a la producción, en otras palabras, una
calidad de vida laboral buena hace que la producción sea mucho mayor que
en viceversa (Vicente Royuela, 2007).
32
2.8. Conflicto trabajo - familia
El conflicto existe cuando: el tiempo dedicado a cumplir los requerimientos
de una función hace que sea difícil cumplir con los requerimientos de otra, la
tensión de la participación de un rol hace sea difícil cumplir con los
requerimientos de la otra, el comportamiento requerido por una función hace
difícil cumplir con los requerimientos de la otra (Powell, 2003).
Aunque la carga de trabajo no es un factor de estrés laboral por definición, el
cumplimiento de las demandas de trabajo que requieren un gran esfuerzo
conduce a cargas psicológicas que disminuyen el bienestar del trabajador en
especial cuando no hay tiempo suficiente de descanso para que el trabajador
se recupere, estudios anteriores han demostrado una relación positiva entre
carga de trabajo y el efecto negativo que este tiene (Sabine A.E Geurtsa,
2003), (Rothbard, 2001), (Schulz, Cowan, Pape Cowan, & Brennan, 2004).
Una gran parte de la investigación psicológica social basadas en estudios de
trabajo diario y encuestas basadas en la web, son coherentes con la hipótesis
de que “los individuos no solo se ven afectados negativamente por el estrés
diario, también se ve un efecto acumulativo a través de los días”, encontrando
por medio de estudios que el efecto de la carga laboral estresante tiene una
relación positiva con el efecto negativo en los empleados al final de la semana,
por lo tanto se demuestra que tiene un efecto negativo a lo largo del tiempo
el estrés generado por la carga laboral (Peter Totterdell, 2010).
Las recientes corrientes emergentes de investigación sustentan que el estrés
producido en el trabajo y las experiencias laborales negativas afectan el
desempeño del trabajo y en el hogar (Sabine A.E Geurtsa, 2003).
Estudios longitudinales han demostrado un efecto positivo en los empleados
que realizan actividades sociales con la familia o amigos, estos estudios
demuestran por lo tanto que existe un efecto positivo para el individuo cuando
se relaciona y mantiene actividades con personas cercanas, tal efecto se ve
expresado en el desarrollo de las actividades laborales y en el día a día del
trabajador (Daniel Kahneman, 2004), (Lucas & Diener, 2001).
En el 2007 la Asociación Americana de Psicología publicó un estudio titulado
“¿Cuándo los empleados pueden tener vida familiar? El Efecto De La Carga
33
Laboral Diaria Y Afectos En El Conflicto Trabajo-Familia Y Comportamiento
Social En Casa”
Este estudio examinó los efectos de la carga de trabajo diaria en los estados
afectivos de los empleados, el conflicto trabajo-familia y comportamientos
sociales del hogar durante un período de 2 semanas. Los resultados fueron
en gran medida de apoyo de las hipótesis planteadas en dicho estudio.
Tabla 4. Hipótesis planteadas por la sociedad americana de piscología
N° Hipótesis Planteadas
1 Las personas a través de los días, la alta carga de trabajo influirá negativamente en la
experiencia laboral y en casa.
2 La percepción de alta carga laboral y la cantidad de tiempo dedicado a este influirá
incrementando el conflicto trabajo-familia en casa después del trabajo.
3
La experiencia en el trabajo tendrá una influencia directa en casa, si se obtuvo una
experiencia negativa, afectara negativamente en el hogar de la misma forma si la
experiencia fue positiva.
4 El efecto negativo que tiene el trabajo, hará más difícil cumplir ese trabajo y
eventualmente lidiar con él.
5
Las experiencias afectivas del hogar pueden predecir comportamiento social de los
empleados en el campo familiar, los días que tengan experiencias positivas se
involucraran en más actividades sociales que los días en los cuales las experiencias seas
negativas.
6
La experiencia del conflicto trabajo-familia predecirá el comportamiento social del
empleado en el campo familiar, de modo que los días en los cuales se incremente el
conflicto trabajo-familia el empleado se involucrará en menos actividades sociales o
ninguna en comparación de los días que dicha experiencia decrece.
Fuente: (Ilies, y otros, 2007)
Se demostró de que la carga de trabajo (tanto en términos de horas trabajadas
y percepciones de los empleados sobre la carga de trabajo) estaba
relacionado con el efecto negativo (tanto en el trabajo como en el hogar) y las
percepciones de los empleados del conflicto trabajo-familia. Por otra parte, los
comportamientos sociales de los empleados en el hogar fueron predichos por
tanto por el grado de conflicto trabajo-familia y el efecto positivo del hogar.
Al menos cuatro hallazgos de este estudio tienen importantes implicaciones
en el campo teórico y de la gestión, primero se encontró que la carga laboral
diaria es un importante elemento que predice los estados afectivos del
trabajador y el grado de conflicto trabajo-familia, así la carga laboral de un día
en específico afecta en el mismo grado negativamente el conflicto trabajo-
familia, por lo tanto los gerentes deben reconocer que a pesar de no tener
altas cargas laborales todos los días el tenerla un día afecta negativamente
el conflicto trabajo-familia en ese día.
34
Segundo, se demostró que no es simplemente la carga de trabajo en términos
del número de horas trabajadas, sino también la percepción subjetiva que
tienes los empleados respecto a la carga de trabajo lo cual influencia los
estados afectivos del mismo y el conflicto trabajo-familia. Tal como lo señalo
Greenhaus y Powell en el 2003 (Powell, 2003), el tiempo es solo una de las
tres formas de conflicto trabajo-familia; esto implica que la tensión generada
por la fuerte carga laboral o el conflicto de comportamiento creado por la fuerte
carga laboral contribuye negativamente al conflicto tiempo. Esto tiene una
implicancia para los gerentes es que incluso sus empleados no están
trabajando horas adicionales cuando están bajo grandes cargas laborales, la
tensión o estrés psicológico causado por estas conducen a incrementar el
conflicto trabajo-familia.
En tercer lugar se encontró evidencia de la influencia entre el trabajo y el
hogar, los estados afectivos que los empleados experimentan en el trabajo
tienden a persistir después que estos dejaron el centro laboral, lo cual implica
que la tensión producida en el trabajo es llevada al hogar al final del día,
siendo consistente dicho resultado con investigaciones anteriores (Judge &
Ilies, 2004).
En cuarto lugar y por último se encontró que las percepciones del conflicto
trabajo-familia afecta en el grado que los empleados se involucran en
actividades sociales con sus cónyuges e hijos; esta es una de las principales
conclusiones que tiene el estudio en mención, debido a las repercusiones
familiares que esto involucra.
Existen numerosos estudios que sustentan lo anteriormente dicho, el conflicto
trabajo-familia, la importancia del tiempo que el empleado pasa con su familia,
el estrés que se genera en el trabajo y como esto afecta a su entorno, no solo
afecta en el rubro familiar sino también en otras áreas de su vida, por
mencionar algunos ejemplos la Oficina Americana de Censos en el 2007
determino que el 40% de los empleados en Estados Unidos es soltera y que
viven solos, y que el 45% de las mujeres trabajadoras entre las edades de 15
y 44 años no tienen hijos (Newton, 2006).
No es de sorprender que muchas de las compañías identificadas por la revista
“Fortune” como “Las 100 mejores compañías para trabajar” han adoptado
35
políticas y programas enfocadas en conciliar la vida laboral y la familia (J.,
2009).
Se podrían nombrar muchos otros ejemplos y autores referentes al tema del
conflicto trabajo-familia e interferencia trabajo-vida (WIL siglas en ingles), para
este estudio creemos haber nombrado los principales y creemos
enfáticamente que la mejor forma de lidiar con estos conflictos es mediante el
teletrabajo.
2.9. Responsabilidad social empresarial (RSE)
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es el fenómeno voluntario que
busca conciliar el crecimiento y la competitividad, integrando al mismo tiempo
el compromiso con el desarrollo social y la mejora del medio ambiente. La
creciente preocupación de la sociedad sobre los problemas de carácter ético,
ambiental y social, hace que las empresas traten de abordarlos en
profundidad, adquiriendo un compromiso permanente con todos los grupos
de interés.
El World Business Counsil for Sustainable Development define la RSE de la
siguiente manera: “La Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso
continuo de la empresa de contribuir al desarrollo económico sostenible,
mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como la de
la comunidad local y de la sociedad en general”.
La RSE se enfoca principalmente en 5 puntos de los cuales nace la pirámide
de la RSE que explica mejor sus objetivos.
36
Figura 5. Pirámide de RSE
Fuente: (Crysthian Ronceros, 2015)
Peru2021 entidad peruana civil sin fines de lucro cuyo objetivo es concientizar
a los empresarios que incorporen la RSE en sus empresas, explica estos
puntos.
El Cumplimiento del marco legal ya que es necesario reconocer que la
empresa no puede ser responsable socialmente si no está cumpliendo, antes
que nada, con el régimen legal ya que ésta es la base de cualquier acción de
RSE y el fundamento para el desarrollo de cada uno de nuestros países. De
cualquier otro modo, las acciones de la empresa carecerán de legitimidad y
Sostenibilidad en el largo plazo.
El segundo punto es propiciar el desarrollo de la persona dentro de la
empresa. Los colaboradores son necesarios para el éxito de cualquier
empresa, y en la medida en que estén más capacitados, más motivados,
mejor tecnificados y con buenas condiciones laborales, la competitividad de
la empresa será mayor logrando así maximizar la productividad de las
empresas.
37
La proyección a la familia del colaborador son las personas más cercanas a
nuestra empresa que están fuera de ella. Trabajar con las familias de nuestros
colaboradores reforzará la lealtad de todos hacia la empresa.
La proyección a la comunidad, la cual debiera ser básicamente articulación
de alianzas con organizaciones públicas y privadas locales, con el propósito
de integrar esfuerzos en la consecución de objetivos y metas comunes de
carácter local y estructural que faciliten el desarrollo sostenible de la zona.
Diseño y ejecución de Políticas de Estado es la participación del empresariado
en la agenda social del país es prioritaria, toda vez que el desarrollo
productivo de un país está estrechamente ligado al desarrollo de sus
habitantes.
Sobre la base de los conceptos y estrategias de RSE desarrollados en el
mundo, Perú 2021 ha generado un modelo de responsabilidad social
empresarial llamado Modelo de RSE Perú 2021. Éste incluye la identificación
de los principales stakeholders para la empresa, diversas acciones que se
pueden realizar para cada uno de éstos y los beneficios que generan las
mismas. Los stakeholders o grupos de interés son los grupos o individuos
relacionados con la empresa que se ven impactados e impactan a la misma.
El objetivo del Modelo es brindar una herramienta al empresario/gerente, que
le facilite la comprensión e implementación de la RSE en su organización. La
alta dirección de la empresa rige un rol estratégico en el proceso de adopción
de esta filosofía de gestión. El liderazgo es un factor crítico de éxito en la RSE.
El modelo desarrolla la relación de la empresa con 7 stakeholders: El
accionista/inversionista, los colaboradores y sus familias, los clientes, los
proveedores, el gobierno, la comunidad y el medio ambiente.
Para este estudio nos enfocaremos solamente en “los colaboradores y sus
familias” y “el medio ambiente” para los cuales presentaremos las principales
acciones y beneficios para le empresa y el grupo interesado de stakeholders,
los demás grupos de interés son muy importantes sin embargo podemos
prescindir de ellos debido a que se enfocan en rubros que distan un tanto del
objetivo de este estudio (Vega, 2005).
38
2.9.1. Colaboradores y sus familias
Son todas las personas naturales que realizan una labor de cualquier clase
en pos del beneficio de la empresa y del suyo propio. La prestación del
servicio debe de ser remunerada. Se incluyen en este grupo a todos las
personas que mantienen una relación de subordinación (dependencia) con el
empleador.
En este grupo de interés también ingresan los colaboradores contratados a
través de un service por un período de tiempo indeterminado y que ejecutan
labores en la empresa por más de 4 horas diarias. Las acciones que se
pueden desarrollar para trabajar con el presente grupo de interés son:
Balance de vida en la empresa. Es el equilibrio entre la vida y el trabajo
(Work/ Life Balance, WLB), es decir, es la integración armoniosa y
holística del trabajo y el no-trabajo, para que las personas puedan
lograr su potencial a través de los entornos en que ellos viven.
Trabajo en equipo. Se refiere a la labor colectiva sincronizada y
sobretodo efectiva de un grupo de personas en una empresa. Lograr
un trabajo en equipo es un proceso que comienza en un grupo de
personas con diversos caracteres de personalidad y emocionales, que
a medida que pasa el tiempo, frente a las situaciones laborales y
errores propios, van capitalizándolos y determinando las propias
habilidades de sus miembros para llegar a objetivos propuestos.
Voluntariado corporativo: es un conjunto de actividades promovidas y
facilitadas por la empresa con el fin de crear y sostener —brindando
recursos económicos, humanos y/o tecnológicos— un canal de
participación de los empleados para que, en calidad de voluntarios,
brinden su tiempo, capacidades y talentos a diferentes grupos u
organizaciones sociales con las que se relaciona la empresa.
Capacitación y Desarrollo Profesional. Capacitación es la adquisición
de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y
administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las
necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en
39
los conocimientos del colaborador. Es la preparación teórica que se
les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente
con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la
eficiencia.
Normas Laborales (SA 8000): Cuando se habla de normas laborales
en RSE, implica la implementación de normas que van más allá de lo
que indica la ley por derecho universal y progresivo a la seguridad
social de cada trabajador. La norma SA 8000 es un estándar de
monitoreo y verificación (certificable) que busca la mejora de las
condiciones laborales de los trabajadores de una empresa y sus
proveedores. La Social Accountability International publica la versión
actual de la presente norma en octubre de 1997.
Coaching. El coaching es una herramienta de gestión para las
empresas y para el que lo realiza, una técnica de desarrollo personal.
Es una disciplina de reciente aparición, cuyo objetivo es trabajar con
otras personas de forma que obtengan lo mejor de sí mismos: mejora
del rendimiento, mayor eficacia en la toma de decisiones y aumento
de la capacidad de adaptación al cambio.
Empowerment. Es una estrategia para administrar la empresa, donde
se integran todos los recursos de la misma haciendo uso de una
comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la
organización. Los miembros, equipos de trabajo y la organización en
general, tendrán completo acceso y uso de información crítica,
poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para
utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.
Negociación Colectiva. La negociación colectiva persigue dos
objetivos. Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y
las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se
aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre
dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente.
Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan,
mediante acuerdo, las normas que regirán sus relaciones recíprocas.
40
Estos dos aspectos del proceso de negociación se hallan íntimamente
vinculados. La negociación colectiva tiene lugar entre un empleador,
un grupo de empleadores, una o más organizaciones de empleadores,
por un lado, y una o más organizaciones de trabajadores, por el otro
(Vega, 2005).
2.9.1.1. Beneficios de la implementación de las
acciones para la empresa
• Reduce los costos operativos.
• Reduce el ausentismo.
• Baja la rotación del personal.
• Reduce el stress y motiva al personal.
• Mejora la eficiencia y el rendimiento.
• Forma líderes.
• Mejora la imagen.
• Genera identificación con la empresa e integración del personal.
• Mejora el clima organizacional.
• Brinda un aspecto humano a la empresa y la pone en contacto
directo con la sociedad.
• Desarrolla a las personas en el plano personal como profesional.
2.9.1.2. Beneficios de la implementación de las
acciones para los colaboradores y sus familias
• Calidad de vida familiar.
• Motivación e integración de los colaboradores.
• Descubrimiento y reconocimiento de habilidades.
• Mejora de las relaciones interpersonales.
• Mejores condiciones laborales.
• Acceso a proyectos familiares de ayuda.
41
2.9.2. Medio ambiente
Es el entorno en el cual una organización opera, incluidos el aire, el agua, el
suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus
interrelaciones. El entorno en este contexto se extiende desde el interior de
una organización hasta el sistema global.
Adopción del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001, La norma ISO
14001 exige a la empresa crear un plan de manejo ambiental que
incluya: objetivos y metas ambientales, políticas y procedimientos para
lograr esas metas, responsabilidades definidas, actividades de
capacitación del personal, documentación y un sistema para controlar
cualquier cambio y avance realizado. La norma ISO 14001 describe el
proceso que debe seguir la empresa y le exige respetar las leyes
ambientales nacionales. Sin embargo, no establece metas de
desempeño específicas de productividad (Food and Agriculture
Organization of United Nation, 2016) .
Eco eficiencia. Es el modo de satisfacer las necesidades humanas con
precios competitivos, que incrementen la calidad de vida, mientras se
reducen progresivamente los impactos ambientales y la intensidad en
el uso de recursos. La eco eficiencia se lleva a la práctica mediante la
reducción de la cantidad de materia prima necesaria para generar
productos y servicios; mediante la reducción de la intensidad en el uso
de la energía; mediante la reducción de la liberación de sustancias
tóxicas al ambiente; mediante la intensificación de la reciclabilidad de
los materiales; mediante la maximización del uso sustentable de los
recursos naturales y mediante el incremento de la utilidad de
productos y servicios.
Producción más Limpia (PML). PML o prevención de la contaminación
es un método para prevenir el impacto negativo derivado del proceso
productivo. Intenta reducir o eliminar la creación de la contaminación
persiguiendo buenas prácticas, el mejoramiento en la eficiencia de los
procesos, la conservación de los recursos, el reciclaje y el re uso de
materiales y efluentes, y el uso de tecnologías limpias.
42
Implementar como política de la empresa las 3 R’s: Reducir, Re usar
y Reciclar. Reducir implica la reducción de la cantidad de residuos
sólidos que se generan. Reducir residuos sólidos ahorra materiales y
energía así como elimina la necesidad y gastos de desecharlos. La
empresa puede reducir sus residuos sólidos evitando la compra de
productos desechables, escogiendo los productos con la menor
empaquetadura posible y rechazando las bolsas de compra.
Re-usar implica volver a utilizar productos como bolsas, cajas, entre
otros. Re usar reduce la necesidad de comparar nuevos productos por
lo que se ahorran recursos. La empresa puede contribuir con este
punto seleccionando empaquetaduras re-usables en vez de
desechables, entre otros. Reciclar ahorra el uso de materia prima,
reduce la acumulación de desechos y los costos de eliminación de los
mismos. La empresa puede reciclar papel, vidrio, cartón, latas, textiles,
cajas, aceites, baterías, entre otros (Vega, 2005).
2.9.2.1. Beneficios de la implementación de las
acciones para la empresa
• Menor consumo energía (menor costo).
• Sustitución de materiales (menor impacto).
• Mejora en eficiencia de combustión.
• Aprovechamiento de agua en regadío de jardines.
• Reciclaje de materiales.
• Mejor imagen de la empresa.
• Trabajos normalizados.
• Sensibilización del personal y contratistas.
• Revisión integral de operaciones/mantenimiento.
• Operación más segura.
• Mejor comunicación interna.
• Mejor estado de instalaciones.
43
2.9.2.2. Beneficios de la implementación de las
acciones para el medio ambiente
• Sostenibilidad del medio ambiente (mejor manejo de los recursos
naturales para su conservación a largo plazo).
2.9.3. Beneficios de la RSE
Los beneficios de las prácticas socialmente responsables se pueden agrupar
en tres grande ventajas: el mejoramiento del desempeño financiero, la
reducción de los costos operativos de las empresas y la mejora de la imagen
de marca y la reputación de la empresa (Vega, 2005).
2.9.3.1. El mejoramiento del desempeño financiero
El mejoramiento del desempeño financiero es un punto de constante
discusión entre empresarios y académicos. Muchas instituciones académicas
y empresas han desarrollado o encargado estudios para establecer la relación
de la responsabilidad social con el desempeño financiero de las empresas.
Así, por ejemplo, en 1997, un estudio de la Universidad DePaul (Illinois,
EEUU), demostró que las empresas con un compromiso corporativo en
términos éticos, tenían un mejor desempeño financiero que las que no lo
hacían, tomando como base las ventas e ingresos anuales. Asimismo, en
1999 un estudio publicado en la Business and Society Review, mostró que
300 grandes corporaciones que hicieron público su compromiso social y ético
y lo asumieron, mostraron un desempeño tres veces mayor a aquellas que no
lo hicieron. También, en un estudio desarrollado por la Universidad de
Harvard se descubrió que las empresas con accionariado repartido entre
empleados y accionistas mostraron una tasa de crecimiento cuatro
veces mayor y una tasa de crecimiento de empleo ocho veces mayor que
las de empresas enfocadas solamente a los accionistas (Forum Empresa,
2002).
44
Por otro lado, se sostiene que el mercado de valores considera que una
compañía socialmente responsable implica menos riesgo y está menos
expuesta a la crítica del público; razón por la cual sus acciones presentarían
una mayor cotización. Una manifestación concreta de esto es el índice del
Dow Jones Sustainability Group que muestra que las compañías que se
enfocan en una sustentación económica con un gran respeto a lo ambiental y
ético, superan a otras compañías en el mercado de valores. Otro caso se
presenta en un estudio realizado por el Social Investment Forum que indicó
que el índice social Domini Social 400, que sigue los movimientos de las
acciones de 400 empresas que cumplen con ciertos criterios sociales, superó
desde 1990 hasta 1999 al Standard Poors (Maza, 2002).
2.9.3.2. La reducción de costos operativos
Un buen número de iniciativas orientadas al medio ambiente y al ambiente
laboral, puede reducir los costos de las organizaciones de manera drástica
además de disminuir los gastos e improductividad. Por ejemplo, muchas
iniciativas que favorecen la reducción de gases del efecto invernadero,
también incrementan la eficiencia energética, reduciendo así los gastos.
Asimismo, muchos programas de reciclaje eliminan los costos de desechos y
generan ingresos mediante la venta de materiales reciclados. En el área de
recursos humanos, programas de balance entre la vida personal y el trabajo,
reducen el ausentismo e incrementan la retención de empleados, también
permiten a las empresas ahorrar dinero gracias a un incremento en la
producción y la reducción de costos de contratación y entrenamiento.
Además, produce que debido a las políticas sociales hacia sus empleados,
los recursos humanos más calificados quieran formar parte de la
organización.
Se han presentado varios casos de empresas que han reducido
drásticamente sus costos debido a una disminución en sus desechos, la
eficiencia energética, prevención de la contaminación y aprovechamiento de
los recursos.
El actuar de forma socialmente responsable incrementa la eficiencia de las
empresas ya que aumenta la capacidad de atraer y mantener empleados. La
45
institución chilena Empresa —propulsora de la responsabilidad social
empresarial en América Latina— manifiesta que un estudio de Citypeople
Index demostró que los empleados altamente capacitados están empezando
a incluir a las prácticas socialmente responsables en su lista de
consideraciones para decidir el lugar en donde laborar. Estas consideraciones
se vuelven más relevantes si se toma en cuenta que las nuevas generaciones
de profesionales están mejor informadas y tienen un mayor interés hacia las
causas sociales. Head hunters 26 y empresarios manifiestan que los temas
de responsabilidad social están latentes en los recién graduados de las
Escuelas de Negocios y universidades más prestigiosas del mundo y son
conscientes de la necesidad de que las empresas reaccionen pro-activamente
hacia esto. Ken Costa, Vice-Chairman del banco de inversiones UBS Warburg
confirma dicha preocupación afirmando que “la mayoría de la generación de
jóvenes entre 20 y 30 años comprende que la vida consiste en algo más que
el lado material” (Ogrizek, 2002).
2.9.3.3. Mejora de la imagen de marca y de la
reputación de la empresa
Frecuentemente, los consumidores son atraídos por marcas y compañías con
una buena reputación sustentada en temas relacionados con la
responsabilidad social empresarial. Empresas líderes son frecuentemente
citadas en los medios de comunicación y son recomendadas a los
inversionistas que buscan empresas socialmente responsables. Muchas de
las listas anuales sobre empresas exitosas incluyen la participación activa en
la comunidad como parte de los parámetros a medir. Por ejemplo, la revista
estadounidense Fortune, sitúa a la responsabilidad social entre los criterios
empleados para determinar a las empresas más admiradas en su encuesta
anual28. Por otro lado, las organizaciones han utilizado la responsabilidad
medio ambiental como una manera de reforzar su reputación o imagen de
marca lo que, en retorno, les ha servido para incrementar sus ventas y atraer
capital de inversión.
Sólo en los EE.UU., los consumidores gastan aproximadamente 110 mil
millones de dólares en productos que identifican como “socialmente o
ambientalmente progresivos”. Asimismo, las empresas que han integrado el
46
factor ambiental en sus decisiones de negocios están comenzando a ganar
beneficios de instituciones financieras y compañías de seguros, según un
informe del Aspen Institute 29 efectuado en 1999.
La buena imagen de marca y la reputación producen un posicionamiento
positivo en la mente de los consumidores. Una buena reputación y un fuerte
compromiso con los consumidores pueden generar lealtad y confianza lo que
permite sobrellevar las épocas de crisis.
Esta tendencia se presenta sobre todo en los países desarrollados, los
consumidores “castigan” a las empresas que no son socialmente
responsables o que manifiestan algún comportamiento o acción calificado
negativamente por el público; asimismo, en estos mercados existe un mayor
interés de los consumidores frente a las causas sociales (Vega, 2005).
2.10. La consultoría
¿Qué es la consultoría? La consultoría es, en esencia, un servicio por lo
general externo al que recurren las empresas con el fin de encontrar
soluciones a uno o más de sus problemas, una consultoría se lleva a cabo por
empresas o personas, llamadas consultores o consultoras, que son
profesionales o empresas propiamente tales, especialistas en las materias
que una organización necesita mejorar o que considera problemas a
solucionar.
¿Qué es un Consultor? Un consultor, en el sentido más amplio, es cualquier
persona que da consejos, su papel es actuar como asesores, con
responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; para los clientes
asumen sus responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho
consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera
adecuada y en el momento apropiado de hecho esta puede ser la cualidad
fundamental del consultor. Para el cliente, por su parte, debe ser capaz de
aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.
La consultoría abarca todos los rubros empresariales, existen diversas
clasificaciones de consultoría según los autores, algunos clasifican la
consultoría en once grupos (gerencia general, manufactura, personal,
47
marketing, finanzas y contabilidad, adquisiciones y compras, investigación,
desarrollo, selección y análisis de productos potenciales, empaques,
administración, operaciones internacionales, servicios especializados, que
abarca todas las demás áreas, como contratación de ejecutivos o
telecomunicaciones) otros en cinco (tecnológica, gerencial, marketing,
especializada y virtual), según el autor existen diversas clasificaciones, pero
en todas las clasificaciones siempre existe una clasificación que hace
referencia a la consultoría informática.
Hace diez años, diversas fuentes calculaban que el tamaño de la industria
estadounidense de la consultoría oscilaba entre 10 000 millones y 15 000
millones de dólares anuales. En la actualidad, es probable que los ingresos
por concepto de consultoría en el mundo entero alcancen los 100 000 millones
de dólares anuales (Cohen, 2003).
2.10.1. Consultoría informática
La consultoría informática se basa en aconsejar a otras empresas cómo usar
las tecnologías de la información para conseguir sus objetivos empresariales.
Adicionalmente, estiman, gestionan, implementan, instalan y administran los
sistemas informáticos en régimen de subcontratación.
Hay diferentes razones por las cuales las empresas deciden solicitar la ayuda
de consultores:
• Obtener recomendaciones y sugerencias externas y más
objetivas.
• Tener acceso a los conocimientos y experiencia de los consultores
en una materia.
• Como una ayuda temporal para un proyecto puntual donde la
contratación permanente de empleados no es necesaria.
• Para externalizar todos o parte de los servicios de TI.
48
Teniendo en cuenta que prácticamente la totalidad de las actividades que se
llevan a cabo en una empresa se hacen mediante aplicaciones y diferentes
tipos de sistemas informáticos, la consultoría informática resulta ser algo
esencial en toda entidad.
La persona que lleva a cabo esta actividad recibe la denominación de
consultor, persona con experiencia en gestión y explotación de proyectos
informáticos, y básicamente se encarga de orientar a los interesados sobre
todos los temas informáticos que los competen, es decir, el consultor les
recomienda diferentes sistemas informáticos según sus necesidades y
expectativas, les presentará las diferentes opciones que el mercado
informático les ofrece, con el fin de que los mismos participen también de la
elección de dichos programas, pero siempre siendo guiados por la persona
que lleve a cabo la consultoría informática.
Un sistema informático tiene un ciclo de vida, por lo que es muy importante la
elección del mismo. Además, debe tenerse en cuenta la confiabilidad, la
seguridad, el mantenimiento, la migración, etc.
El consultor informático también deberá formar parte activa en la instalación,
pruebas y puesta en marcha del entorno informático de la empresa. Debe
prestar los servicios de ingeniería de sistemas, de software, o soporte y
mantenimiento informático, con un equipo especializado en base a los
requisitos del proyecto, brindando las mejores opciones de acuerdo a los
servicios que ofrezca y exigencias de la empresa.
En términos generales podremos decir que la consultoría informática, más
que ser un servicio que se contrata para una tarea determinada, es guía y
aliado de la empresa (FENAC, 2013).
49
2.10.2. Ventajas de contratar una consultora
informática
El contratar a una empresa de consultoría informática le ayudará a
desenmascarar los líos y problemas que pueden traer los sistemas
informáticos.
Para seguir siendo competitivas, las pequeñas y medianas empresas deben
maximizar el uso de las tecnologías actuales. Deben hacerlo de manera
rentable y con muy poca experiencia directa en las Tecnologías de la
Información.
El mantener un departamento informático interno y a tiempo completo, al igual
que lo hacen las grandes empresas, es sencillamente demasiado caro,
requiere de mucho tiempo y resulta ineficiente para las pequeñas y medianas
empresas.
La respuesta a esta situación se resuelve mediante el uso de una verdadera
empresa de Consultoría Tecnológica profesional. Estos proveedores ofrecen
el talento necesario bajo demanda, una amplia experiencia, diversidad de
recursos y economías de escala que permiten a las pymes recibir tanto la
tranquilidad como la asequibilidad de tener un servicio de consultoría TIC
(FENAC, 2013).
Las principales ventajas son:
• Ahorrar tiempo para centrarse en las principales funciones de su
negocio.
• Acceder a economías de escala y poder de compra.
• Reducción de costes y control de gastos operativos.
• Acceso a conocimiento técnico informático especializado.
• Obtener recursos bajo demanda.
• Mejorar la productividad.
• Reducir el tiempo de inactividad.
• Aprovechar la tecnología más novedosa para posicionarse por
delante de la competencia.
• Atraer y retener empleados.
• Acceder a soporte de fabricantes de que de otra manera no sería
posible.
50
2.10.3. Proceso de consultoría
Aunque se entiende que cada proceso de consultoría será diferente debido a
que cada cliente tendrá unos requerimientos especiales, se propone el
siguiente modelo de cinco fases como el más utilizado, con sus
correspondientes actividades, como proceso de consultoría (Romero, 2008):
1. Iniciación (Preparación inicial)
o Primeros contactos con el cliente
o Diagnóstico preliminar
o Planear el cometido
o Propuesta de tareas
o Contrato
2. Diagnóstico
o Descubrir los hechos
o Análisis y síntesis
o Examen detallado del problema
3. Planificación de medidas (Plan de acción)
o Elaborar soluciones
o Evaluar opciones
o Propuesta al cliente
o Planear la aplicación de medidas
4. Aplicación (Implementación)
o Contribuir a la aplicación
o Propuesta de ajustes
o Capacitación
5. Terminación
o Evaluación
o Informe final
o Establecer compromisos
o Planes de seguimiento
o Retirada
51
2.11. Barreras para la implementación
Principalmente se debe que los empresarios son todavía reacios a la
posibilidad, de que los empleados, trabajen fuera de la empresa.
Muchos empresarios ven el riesgo de perder el control y la supervisión de las
tareas, en una visión anticuada del trabajo por cuenta ajena. La supervisión
de la presencia no conduce más que a descensos en la productividad y en el
compromiso y por ende de competitividad. Existe la posibilidad de orientarse
al resultado y practicar una dirección por objetivos (DPO), apoyada
perfectamente en una cultura del Teletrabajo.
En menor medida pero también es importante mencionar que los sindicatos
ven en el Teletrabajo, el riesgo de una posible desmovilización sindical, de
perder algo de su posición de fuerza, al no poder ejercer parte de su tarea, en
el propio centro de trabajo como asambleas, carteles informativos etc.
Además, ven en el Teletrabajo, una puerta abierta a una relación laboral
diferente, menos regulada en contrato laboral y por ende, menos controlada.
Esta visión, puede resultar útil en entornos industriales y fabriles y en la propia
administración pública, pero queda superada en entornos de empresas de
servicios, donde lo importante no es el número de horas de asistencia al
centro, ni tan siquiera la productividad, sino conceptos como la creatividad, la
competitividad, la innovación y la calidad del servicio.
Además es preciso añadir la resistencia al cambio. Como cualquier proceso
de cambio, el Teletrabajo supone modificaciones muy significativas, genera
miedos e incertidumbres, que si no son gestionadas con eficacia, pueden
suponer un obstáculo insalvable. La comunicación es un aliado en todo el
proceso (Fundación Más Familia, 2012).
2.11.1. Barreras en américa latina
Aún hay un tema cultural de fondo, particularmente en América Latina, que no
termina de convencerse de que un profesional puede ser igualmente eficiente
y productivo trabajando fuera de la oficina. Por lo tanto, lo que se necesita es
un cambio cultural en nuestras compañías, dejar de medir el éxito por la
cantidad de horas que pasan los empleados sentados en el escritorio y
comenzar a evaluarlos según objetivos.
52
Esto es especialmente visible en culturas latinas y/o mediterráneas
como la española frente a culturas anglosajonas o centro-europeas, que
el trabajo está mucho más desprovisto de una serie de ingredientes
adicionales de carácter social-afectivo, y que complican el Teletrabajo.
Por lo tanto, una cultura que promueva y facilite el Teletrabajo, debe
establecer algunos valores que no sólo mitiguen estos efectos, sino que
también promuevan el ámbito social, la colaboración, la gestión y la visibilidad
del trabajo común (web 2.0) (Fundación Más Familia, 2012).
Para que este cambio de paradigma sea posible, debe haber un fuerte
respaldo de carácter directivo. Las cúpulas directivas tienen que ser los
primeros en dar el ejemplo, al establecer normas, mejores prácticas y formas
de evaluar la productividad en escenarios de trabajo remoto.
Al darle a sus empleados la libertad de trabajar desde otros escenarios no
sólo se ahorrarán costos, sino que además les estarán otorgando una mejor
calidad de vida.
Una vez adoptado este modelo, uno de los principales desafíos es garantizar
una experiencia de trabajo que sea consistente y constante,
independientemente de los distintos escenarios desde donde los
profesionales puedan trabajar.
2.11.2. ¿Por qué no es una forma de trabajo
generalizada y estructurada en las
organizaciones?
Para aproximar la respuesta a esta pregunta, es necesario plantearse las
barreras fundamentales a las que se enfrentan las organizaciones cuando se
proponen institucionalizar las prácticas de teletrabajo, la principal viene del
desconocimiento que las personas y las organizaciones tienen del propio
proceso, este desconocimiento que a su vez, motiva otras barreras:
• Aquellas relativas, a la falta de control, que el directivo percibe sobre
el trabajo de sus colaboradores, como consecuencia de la falta de
presencia física.
53
• En el caso del empleado, el aislamiento y la sensación, de que se
podría no contar con él para temas importante, y de que esta falta de
involucración, podría afectar al desarrollo de su carrera en la
organización.
• El desconocimiento de los elementos fundamentales del método de
organización del trabajo, durante el proceso de Teletrabajo.
• La falta de una tecnología adecuada, que suponga un lugar de
encuentro para trabajar y colaborar con el resto de la organización. En
ocasiones este tipo de tecnología existe pero no se utiliza porque los
usuarios no han recibido la formación necesaria o porque el soporte
tecnológico es deficiente para resolver averías.
• La ausencia de un sistema de comunicación y transparencia global,
basado en una infraestructura tecnológica que permita a todos los
empleados reciban la información relevante de la compañía y que los
miembros de la organización se comuniquen e intercambien con
naturalidad.
• En muchas ocasiones, la no existencia de un sistema de Gestión y
Evaluación de Desempeño/ Dirección por Objetivos, que facilite que
las personas puedan planificarse, realizar un seguimiento compartido
y obtener resultados en su trabajo alineados con el negocio.
• La ausencia de la formación adecuada para teletrabajar y manejar un
método de comunicación virtual, que facilite el trabajo entre
teletrabajadores y los miembros de sus equipos que no teletrabajan.
• Una falta de preparación para la diversidad, en un entorno donde el
trabajo remoto y el Teletrabajo es cada vez más global.
• El desconocimiento sobre como plantear, los aspectos relacionados
con el marco laboral de la seguridad y salud, en el marco legal actual
de Teletrabajo y otros aspectos, como el de seguridad y
confidencialidad.
54
• Finalmente, la ausencia de un enfoque para el balance global entre las
inversiones y los beneficios, que se pueden obtener del Teletrabajo,
así como un sistema de métricas que permita una optimización de
estos programas (Fundación Más Familia, 2012).
2.12. Factores de éxito
Es importante y necesario para el éxito de una correcta implementación de
esta modalidad de trabajo el apoyo de la alta gerencia, que fomente esta
cultura y filosofía de trabajo.
2.12.1. Colaboración y comunicación
La colaboración se convierte en un valor y en una práctica crítica en un
entorno de Teletrabajo, ya que la percepción sobre la disponibilidad y la
disposición a colaborar entre las personas alimenta a su vez, la propia
predisposición a colaborar de toda la organización y de sus partners de
negocio. Esta cultura de colaboración, requiere también de una plataforma de
colaboración, que integre las funcionalidades operativas y siendo las que dan
un valor adicional al negocio, a través de las sinergias de conocimiento e
innovación.
La colaboración como valor y como práctica va más allá del trabajo en equipo.
Se refleja, en una posición activa de aprendizaje de cada profesional en su
día a día, adelantándose a la necesidad del otro, aportándole conocimiento y
nuevas ideas, e integrando a todas las personas de dentro y fuera de la
organización.
El proceso de comunicación, tanto para colaborar como para fomentar esta
colaboración, requiere un tratamiento diferente en entornos físicos, que en
entornos virtuales de Teletrabajo y requiere unos medios específicos.
Rol de la organización y de la alta dirección
• Activar una visión sobre la colaboración, que vaya más allá del trabajo
en equipo y que ponga a pensar a cada miembro de la organización
55
sobre el interés global de su grupo, de otros equipos, partners y de
todos los stakeholders.
• Acordar líneas de actuación, para fomentar la colaboración y el sentido
de compromiso de cada miembro de la organización, a través de la
propia actividad diaria.
• Facilitar una guía de método, para promover la colaboración y otros
aspectos, en un entorno específico de Teletrabajo, trabajando el
balance óptimo entre la presencia física y la virtual.
• Ofrecer guía y entrenamiento para la colaboración del equipo en
entornos virtuales, no sólo para los teletrabajadores, sino también
para el resto de profesionales que trabajan con ellos.
• Plantear una plataforma integral e integrada de colaboración en la
organización y fomentar su uso real, como lugar de encuentro
(algunas organizaciones tienen demasiadas plataformas posibles pero
sólo son utilizadas en parte).
• Aprovechar esta plataforma, para dar visibilidad y participación a los
miembros de la organización, de acuerdo a las políticas y a los
procesos de trabajo que manejan. Conectar esta operatividad, con una
funcionalidad de gestión del conocimiento, de aprendizaje (LMS-
Sistema de gestión de aprendizaje, TMS- Sistema de gestión del
talento) y de generación de ideas e innovación.
• Promover objetivos de colaboración, en el Cuadro de Mando de cada
empleado, que estén alineados con el conjunto de acciones, que
proponga la organización dirigidas a este fin.
Rol del supervisor
• Es un “facilitador” de la colaboración, y trabaja con una visión de
personas y de equipos auto gestionados. Promueve la presencia
virtual, no como una forma de control, sino como una manera de
56
optimizar el tiempo de los miembros del equipo, maximizando la
colaboración y minimizando las interrupciones.
• Fomenta las reuniones virtuales, independizando los méritos de la
presencia física en la oficina. Reconoce o promociona a los
teletrabajadores, de la misma forma que al resto, estableciendo
claramente, que teletrabajar no supone un freno a su carrera.
• Actúa como un “conector” entre las personas, la visión de la compañía
y el proceso diario. Pone énfasis en el “entendimiento común”,
estableciendo un marco de actuación, donde sus colabores realicen
su trabajo con una autonomía amplia y, a la vez sepan, cuando es
necesario consultarle una decisión.
• Moviliza, busca recursos e ideas para su equipo y para la organización
y propone ideas, para el desarrollo de proyectos, operaciones,
innovaciones y que requieren una gestión del cambio.
• Propone objetivos y proyectos comunes dirigidos a la colaboración y
los incluye en el Cuadro de Mando del empleado y de su grupo.
Rol del empleado
• Se adelanta a la necesidad de los demás en su trabajo y provee de
conocimiento e ideas de interés.
• Maneja el balance entre lo físico y lo virtual, para hacerse cercano y
así contribuir a la eficiencia del grupo y de la organización, en el
momento óptimo.
• Gestiona su tiempo individual de manera productiva, a la vez que se
hace presente virtualmente en el grupo, para facilitar así la
colaboración con los demás.
• Encuentra nuevas utilidades y genera nuevas ideas sobre el uso de la
plataforma para el equipo y de otros medios de colaboración.
57
• Utiliza los recursos de manera óptima, buscando una eficiencia global
para todos, no sólo para sí mismo, pensando más allá de las fronteras
de departamento o de organización (Fundación Más Familia, 2012).
2.12.2. Planteamiento de puestos y perfiles
Para estructurar y generalizar esta opción de teletrabajo, es necesario
empezar por plantarse qué tipo de trabajos y de perfiles podrían ser elegibles
para este tipo de programas, Conjunto con esta reflexión, se debe estudiar las
circunstancias más habituales, en las cuales se desarrollan las actividades del
puesto, para así establecer de forma realista los escenarios en los cuales el
teletrabajo se puede llevar a cabo. De la evolución de este análisis, también
se concluirán los tiempos de teletrabajo razonables, para la organización, el
área, el puesto y el perfil del teletrabajador, así como la preparación del
entorno y los recursos necesarios para el mismo.
Rol de la organización y de la alta dirección
• Habilitar un proceso de decisión, sobre las características que hacen
a un puesto virtualizable o parcialmente virtualizable:
responsabilidades, tareas más habituales y profesionales con los que
trabaja (supervisor, colegas, proveedores, clientes), disponibilidad y
uso de la tecnología y otros aspectos de su contexto general de
trabajo.
• Habilitar un proceso de decisión, sobre la elección de la persona, que
quiera acceder al Teletrabajo: puesto desarrollado, perfil profesional
para el Teletrabajo y sus competencias (autogestión, disciplina,
colaboración, etc.), conocimiento de la compañía, desempeño,
contexto familiar, existencia de espacio adecuado en el hogar,
formación necesaria, etc.
58
Rol del supervisor
• Participa en el proceso de decisión, aportando su visión sobre la
actividad del puesto y la preparación de la persona.
• Participa activamente en el proceso definido en la organización para
determinar los escenarios de Teletrabajo, los tiempos a invertir en el
mismo (ej. días por semana), el lugar o contexto de Teletrabajo y los
recursos necesarios asociados al mismo.
• Provee de feedback continuo, en cuanto a su experiencia del propio
proceso de acceso y selección, con objeto de mejorar el marco
definido por la compañía.
Rol del empleado
• Aporta su visión en el proceso de decisión, sobre la virtualización de
su puesto de trabajo y el impacto en la organización y sobre sus
habilidades y preparación al Teletrabajo, aportando un análisis lo más
preciso posible.
• Realiza un análisis y provee de la información necesaria, sobre los
diferentes escenarios en los que trabaja, la flexibilidad requerida y la
aplicabilidad del Teletrabajo, los tiempos a invertir en el mismo, el lugar
o contexto de Teletrabajo y los recursos necesarios asociados al
mismo.
• Da feedback sobre aspectos a tener en cuenta, en cuanto al impacto
del propio proceso, en su situación, que pudieran ser de utilidad para
futuras situaciones con otros empleados (Fundación Más Familia,
2012).
59
2.12.3. Utilizar la tecnología para potenciar el
teletrabajo
En la actualidad, la preparación de esta infraestructura ya no es compleja, ya
que existen opciones variadas y abiertas para facilitar la tecnología necesaria
para la movilidad y el Teletrabajo. Pueden ponerse, a disposición de los
empleados, herramientas que acerquen a las personas, en tiempo real o bien
de modo asíncrono, facilitando cuál es su estado de disponibilidad por
ejemplo, de los empleados que trabajan fuera de la oficina.
Por otro lado, la tecnología más avanzada no suele ser la más demandada
por los usuarios. Cuando se trabaja en movilidad o en otros escenarios la
usabilidad y la sencillez, son actores que marcan la diferencia a la hora de
utilizar o no las herramientas tecnológicas.
Rol de la organización y de la alta dirección
• Integrar en el día a día del negocio, los nuevos usos de la tecnología,
para conseguir una mayor productividad.
• Desde el departamento de tecnología, se debe establecer un flujo de
comunicación hacia la Dirección y desde la Dirección, a todos los
directivos y empleados, sobre las nuevas capacidades IT de la
organización, para que todos puedan disfrutar de un flexible
workplace. Esta comunicación, debe estar integrada en el plan de
Comunicación de la compañía y debe abordar, las ventajas y
compromisos, que supone trabajar de esta nueva forma; también debe
ir de la mano de la formación necesaria, para que los empleados
puedan usar esta tecnología de manera óptima.
• Crear un ambiente de confianza con el departamento de IT, para que
exponga sus necesidades de seguridad, medios técnicos, personal,
etc., y establecer una hoja de ruta, que comience por la disponibilidad
a corto plazo de unos servicios básicos, que respeten las condiciones
actuales de IT y de una posterior evolución, de los servicios que tenga
60
en cuenta las necesidades de los usuarios, las tendencias de la
industria y los requerimientos de la tecnología.
• Acercar el departamento de IT a las experiencias diarias de los
directivos y empleados, para que se conozcan sobre el terreno, las
necesidades de negocio y las condiciones (lugar, dispositivo...) de los
entornos de trabajo desde donde se conectan. En este sentido,
experiencias del tipo: Un mes trabajando desde casa, una semana
visitando clientes y reportando a la oficina, etc. consiguen que los
diseños de las herramientas tecnológicas, se ajusten perfectamente a
lo que los usuarios necesitan sobre el terreno.
• Dotar a los empleados de dispositivos móviles de última generación,
planes de conectividad ADSL, HFC, FTTH y 4G, según el
planteamiento requerido en la organización.
• Crear una cultura de presencia virtual, a través de la tecnología, en la
que los empleados informen de su estado, para que el resto sepa
cuando y como puede colaborar con ellos, minimizando así las
interrupciones.
• Poner a disposición de toda la organización, un soporte tecnológico,
para averías e incidencias, que provea un servicio de calidad y
compromiso en tiempos de respuesta, con el objetivo de facilitar una
experiencia positiva del empleado con la tecnología. Generar foros y
una guía permanente sobre las preguntas más habituales de los
usuarios y su solución.
Rol del supervisor
• Transmitir a sus empleados que la tecnología es una capacidad
extendida, que permite al empleado acceder a formas de trabajo más
productivas y conciliadoras, con su modelo de vida.
• Comunicar a los empleados, la existencia de las capacidades
tecnológicas y de soporte técnico, relacionadas con las políticas de
Teletrabajo, con el fin de romper posibles barreras, relacionadas con
61
estos aspectos, en aquellos empleados que se estén planteando, la
posibilidad de teletrabajar; facilitar que los empleados que ya lo estén
haciendo le saquen el mayor partido a esta forma de trabajo.
• Recoger el feedback consolidado, del día a día de sus equipos y
transmitirlo al departamento de IT, para que éste diseñe aplicativos
más ajustados a los escenarios reales de uso.
• Liderar con el ejemplo y gestionar con éxito una cultura de presencial
virtual, que integre en el mismo equipo tanto a los teletrabajadores
como a aquellos que trabajan desde la oficina.
• Ante problemas técnicos/logísticos, dar un apoyo adecuado al
empleado facilitando que siga siendo productivo y se centre en su
negocio.
Rol del empleado
• Aprender las nuevas tecnologías, como una parte importante de sus
capacidades y de la necesidad de ser más productivo.
• Tomar las decisiones pertinentes sobre el uso más eficiente de la
tecnología en cada momento.
• Colaborar con los demás en el uso de la tecnología, promoviendo su
utilización de la manera acordada en el equipo y en la organización.
La utiliza como un lugar común de comunicación y encuentro.
• Ayudar con su feedback a IT a diseñar interfaces sencillos y
productivos.
• Utilizar de forma eficiente el servicio de soporte tecnológico y participar
activamente en los foros y/o en la elaboración de una guía de
preguntas-respuestas que ayude a los usuarios, formando así parte
de la solución (Fundación Más Familia, 2012).
62
2.12.4. Formación y sensibilización de toda la
compañía
Establecer un proceso continuo de aprendizaje, dando herramientas y
proveyendo de una comprensión común en toda la organización, de cuáles
son las circunstancias y cómo se gestiona el Teletrabajo, facilitará las
sinergias y el éxito del trabajo.
Rol de la organización y de la alta dirección
• Desarrollar y establecer un plan de formación y sensibilización de toda
la plantilla y del equipo directivo, sobre todos los aspectos
relacionados con el Teletrabajo.
• Poner a disposición y trabajar los siguientes contenidos en los
programas formativos:
Filosofía de la compañía que avala el Teletrabajo: flexibilidad,
diversidad, conciliación, productividad, actividad de negocio,
diferentes aspectos de la RSC, etc. Distintas definiciones del
Teletrabajo, proyectando el concepto más allá del ya conocido
trabajo en casa.
Definición de los puestos de trabajo, candidatos y del proceso
de elección, incluidas la descripción de las causas y
situaciones que motivarían el Teletrabajo. Organización del
Teletrabajo, comité y especialistas implicados, planteamiento
legal, ergonómico, de seguridad, etc. y desarrollo de las
obligaciones y derechos en este contexto.
Aspectos generales a considerar en el Teletrabajo, tanto por
los teletrabajadores como por el resto de la organización: qué
es el Teletrabajo, qué esperar de él, como influye en la
operativa de la organización, la gestión de horarios, como
estructurarlo con el equipo para obtener resultados
satisfactorios para todos, el método virtual para optimizar la
comunicación y la productividad en los equipos, etc.
63
Rol del supervisor
• Se involucra, como parte del proceso de formación y sensibilización,
permitiendo que se integren teletrabajadores y no teletrabajadores
colaborando como un único equipo.
• Detecta y manifiesta las carencias de conocimientos, para adaptar los
programas de formación a las necesidades reales.
• Facilita el proceso de formación para la preparación necesaria en el
teletrabajo.
Rol del empleado
• Se involucra en su aprendizaje, en el de su equipo y demás miembros
de la organización, para facilitar la integración del teletrabajo en la
organización.
• Actúa como garante del bueno uso y las buenas practicas del
teletrabajo en la organización, dando feedback sobre posibles mejoras
que faciliten su funcionamiento (Fundación Más Familia, 2012).
2.12.5. Comunicación interna y externa
En las organizaciones, la comunicación se está transformando y
generalizando; las compañías e instituciones ya hablan de una comunicación
2.0 y del paralelismo entre la gestión del cliente y la gestión del empleado,
como la de un cliente más, en el interior de la organización. La comunicación
interna y su alineamiento con la comunicación externa, tiene una relevancia
fundamental en la marcha del negocio y en sus implicaciones en el entorno
de los empleados.
Esta evolución en la comunicación es muy relevante en el planteamiento
global y el desarrollo del Teletrabajo que, como ya hemos dicho, debe tener
en cuenta, tanto a los teletrabajadores como a los compañeros, que trabajan
con ellos de manera remota.
64
El alineamiento entre comunicación interna y externa es fundamental, para
reforzar el esfuerzo que la organización quiera hacer en el Teletrabajo, así
como en la relación de éste con la productividad y la eficiencia de la actividad
y las políticas relacionadas con la Responsabilidad Social Corporativa. En un
entorno virtual, como el del Teletrabajo, es clave trabajar la transparencia, la
consistencia entre lo que se dice y lo que se hace y el nivel de involucración
de los empleados en su conjunto y de los teletrabajadores, en particular.
Rol de la organización y de la alta dirección
• La comunicación interna, es una herramienta imprescindible para
favorecer la implantación y normalizar el Teletrabajo en la
organización. Debe ser planteada, desde un posicionamiento
estratégico, que surja desde la más alta dirección e integrada dentro
de los objetivos de negocio. El uso de herramientas corporativas es
clave para su divulgación y entendimiento, utilizando un balance entre
los medios y herramientas virtuales y físicas:
La intranet supone un medio de publicación detallada, de cómo
se entiende el Teletrabajo en la compañía, cómo se integra en
las políticas corporativas, cuales son las herramientas y
tecnologías disponibles y los procedimientos a seguir para su
aplicación.
En este medio digital, otra herramienta útil son los foros que
conecten a los teletrabajadores y sirvan para dinamizar y
compartir mejores prácticas en el Teletrabajo y en el trabajo
remoto, así como en la tecnología asociada. También los
Blogs o webs interactivas, pueden dar la posibilidad de
conocer la percepción de personas de la compañía y, a su vez,
constituyen un medio de comunicación bidireccional, donde la
empresa puede responder a inquietudes concretas, recoger la
satisfacción de los teletrabajadores y la percepción de otros
empleados. Todas estas herramientas se pueden aunar, bajo
un concepto de red de conexión, intercambio y colaboración.
Dentro de la intranet, el Portal del Mando, es un lugar ideal
para que la organización traslade los mensajes y la gestión del
65
Teletrabajo y de políticas relacionadas con el trabajo flexible a
los responsables de personas.
La revista interna, newletters, en formato físico o digital, es un
medio dirigido a todos los empleados de la Compañía donde
se lanzan mensajes más cercanos, casos de éxito,
experiencias, etc., dando también participación a los propios
empleados como principales garantes del Teletrabajo. Otros
medios paralelos como la cartelería física, las campañas
específicas de comunicación, vídeos/tv, etc., sirven para
reforzar la cultura y las prácticas de Teletrabajo.
Las nuevas tendencias apuntan, a la preparación de los
dispositivos móviles, para un fácil acceso e interactividad en
movilidad y también a formatos tipo podcast, como píldoras
rápidas de comunicación e impacto, adicionalmente a las
herramientas digitales ya mencionadas.
En el caso de la comunicación externa, se parte de una reflexión sobre
el posicionamiento que se quiere adoptar en esta materia con respeto
a los medios. Una vez tomada la decisión, y si ésta implica ser
proactivo, se pueden divulgar las prácticas instauradas en prensa,
medios especializados, redes sociales, foros empresariales, etc.
Como hemos dicho, la consistencia y el alineamiento entre la
comunicación externa y la comunicación externa es fundamental,
siendo el empleado y su entorno social embajadores de la propia
compañía y de los beneficios del Teletrabajo.
Rol del supervisor
Despliega o refuerza, en su caso, los mensajes corporativos sobre el
Teletrabajo, tanto en su lanzamiento, como en su seguimiento. Ejerce
como transmisor de primera línea del impacto de estos programas en
sus equipos.
Debe cuidar su propia comunicación para ser facilitador, abierto,
flexible y debe contar con toda la información para poder responder
66
y/o encauzar las inquietudes de sus colaboradores. Su rol es crucial
para que las personas vean el Teletrabajo como una oportunidad y
una buena práctica integrada y aceptada en la Compañía.
Utiliza las herramientas disponibles para la comunicación interna y
externa, facilita la circulación de los mensajes a través de ellas, dando
así ejemplo en la compañía y en el mercado de lo que supone el
Teletrabajo.
Rol del empleado
Se asegura de entender bien los mensajes y de enmarcarlos en su
contexto profesional, aclarando sus dudas a través de su supervisor o
de otras instancias.
Participa como principal agente informal de comunicación, de cómo
se está implantando el Teletrabajo y asume una responsabilidad
directa, sobre la percepción del sistema dentro y fuera de la compañía.
Se involucra en la mejora de su funcionamiento y en la propuesta de
nuevas ideas, que faciliten la interconexión de todos los empleados y
el acceso a las políticas y herramientas necesarias para su
colaboración y el éxito en su trabajo.
67
3. ANTECEDENTES
El término teletrabajo aparece en los Estados Unidos con Jack M. Nilles, quien
utilizó esta expresión en su libro Micros and modems: Telecommunicating with
personal computers. Sin embargo, solo hasta la década de los noventa, con
el auge de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) se
asoció el teletrabajo con el desarrollo económico de las organizaciones.
Posteriormente, se comenzaron a establecer regulaciones en el campo de la
seguridad en el trabajo y salud ocupacional, lo que trajo como consecuencia
la redefinición del concepto “buen empleo”. Hoy por hoy, algunos trabajos se
concentran en estudiar los beneficios que estas prácticas tienen para los
empleados, mientras que otros se concentran en el proceso o los elementos
que se deben considerar para implementar el teletrabajo (Rafael Hernando
Camacho Peláez, 2013).
El año 2014, Nicholas Bloom profesor de Economía en la Universidad de
Stanford, realizó un estudio en “CTrip” (www.ctrip.com) una de las agencias
de viajes más grande de China en colaboración con James Liang cofundador
de “CTrip”, Jhon Roberts Graduado de la escuela de negocios de Stanford y
miembro del “Instituto de Investigación de Políticas Económicas de Stanford”
y Zhichun Jenny Ying importante analista administrativa de la Universidad de
Beijing Guanghua, en el cual seleccionaron 250 trabajadores los cuales
durante 9 meses la mitad trabajaría de forma tradicional en las oficinas y la
otra mitad tele-trabajaría, los resultados que se obtuvieron fueron los
siguientes; los que trabajaron desde casa fueron un 13% más productivos y
trabajaron un 9.5% más que los que trabajaron en las oficinas, encontraron
también que los que trabajaron desde casa se encontraban más felices,
tenían menos estrés y habían reducido a la mitad la cantidad de fumadores,
además le ahorraron a CTrip aproximadamente 2 mil dólares anuales por cada
empleado que trabajo desde casa (Bloom, 2013).
El invierno del 2014 empleados federales en Washington se vieron forzados
a tele-trabajar durante cuatro días por las fuertes nevadas, ahorrándole al
gobierno 32 millones de dólares según la presidenta (Kate Lister) de Global
“WorkPlace Analytics” en su centro de investigación “Telework Research
68
Network”, actualmente en Estados Unidos existen aproximadamente 3.2
millones de tele-trabajadores y las cifras siguen incrementándose.
La revista Americana “Forbes” reveló en 2013 que en Estados Unidos un tele-
trabajador ahora entre 1,600 y 7,000 dólares anuales en transporte, además
de ahorrar entre 15 y 25 días anuales que utiliza en manejar o usar el
transporte público para llegar al trabajo, el mismo año la “Telework Research
Network” dijo que BestBuy (www.bestbuy.com), una de las tiendas más
grandes e importantes en USA que cuenta con más de 140 mil empleados
en todo el mundo y con ventas por 42.41 Billones de dólares anuales,
incremento su productividad en un 35% por medio de su programa de tele-
trabajo, la multinacional British Telecom es la empresa más importante de
telecomunicaciones británica estimo que su productividad se incrementó en
un 20% utilizando el tele-trabajo, alrededor del 90% de los tele-trabajadores
revelaron que se sentían contentos con su trabajo y el balance que podían
hacer con su vida, se mostró también más predisposición a trabajar más
tiempo y con más esmero .
El último censo realizado en Estados Unidos por la “Oficina de la comunidad
Americana de Encuestas y censos” en el año 2009 revelo que el típico tele-
trabajador ronda entre los 25 y 49 años, cuenta con grado académico
profesional, gana aproximadamente 60 mil dólares al año y pertenece a una
compañía con más de 100 trabajadores (Casper, 2009), el mismo año la
“Sociedad Americana para la Administración de Recursos Humanos” encontró
un incremento considerable de empresas americanas que planeaban ofrecer
teletrabajo en el 2009 debido a los increíbles beneficios que este ofrecía
(Schramm, 2009).
Amparo Beltrán Puche y Luis Orlando Sánchez Neira en sus tesis “Las
Relaciones Laborales Virtuales” sostienen que la aparición del teletrabajo trae
grandes beneficios a las empresas, tales como el aumento de la
productividad, la disminución del ausentismo, la reducción de costos fijos y la
flexibilización de la jornada de trabajo, entre otros (Amparo Beltrán Puche,
2007).
Según Angel Belzunegui Eraso, en su tesis doctoral “Diversificación de las
condiciones de trabajo y cambios organizativos en las empresas” (Eraso,
2007) Para la Unión Europea, el despliegue del teletrabajo puede producir tres
69
objetivos de desarrollo importantes: 1) Incrementar las oportunidades de
empleo específicamente para sectores que, por tradición, tienen mayores
dificultades de inserción laboral; 2) Corroborar los efectos que tiene sobre el
medio ambiente la no utilización de vehículos de traslado al trabajo, y 3)
Promover el desarrollo regional (Eraso, 2007).
Algunos estudios publicados, encuentran un mayor nivel de estrés y
agotamiento en los empleados, que tienen que equilibrar su vida personal y
profesional. Esto les lleva a tener bajos niveles de satisfacción en el trabajo,
en el desempeño laboral y organizacional y en su compromiso con la
organización, lo que en muchas ocasiones se traduce, en altos índices de
absentismo, debido a este conflicto trabajo-familia aún por resolver (Eby,
2005).
Los horarios flexibles y el Teletrabajo, contribuyen a aumentar los niveles de
motivación y dedicación al trabajo. También permiten al empleado hacer uso
del tiempo, de manera más eficiente, programando sus actividades, de
manera que se adapten mejor a su situación (E.Jeffrey Hilla, 2003).
En Estados Unidos, se creó la TeleworkResearch Network cuyo fin es ayudar
a las organizaciónes en entender y promover el teletrabajo a las compañías y
su aplicación, cuenta con muchísima información estadísticas y casos de
éxito.
En España se creó la “Fundación Mas Familia” cuyo fin es la aportación de
soluciones innovadoras y altamente profesionales, donde se enmarca el
certificado EFR (Empresa Familiarmente Responsable), el cual es un modelo
propio de Gestión de la Conciliación y la Igualdad dentro de las
organizaciones., dicho modelo se concentra en una nueva cultura socio-
laboral y empresarial basada en la flexibilidad, el respeto y el compromiso
mutuos.
Un estudio reciente realizado por la Cámara de Comercio de Navarra señala,
que las ventajas iníciales, que se observan en la implantación del Teletrabajo
son, en primer lugar, la conciliación de la vida laboral y familiar, la segunda
ventaja observada es, la flexibilidad de horarios y la tercera, el aumento de la
productividad. Una de las conclusiones más llamativas es, que el Teletrabajo
puede suponer a la empresa, un ahorro anual superior a 1.200 euros por
teletrabajador. Los gastos se reducen, fundamentalmente, en infraestructura
70
y personal y, además, en un porcentaje bastante elevado de los casos, la
productividad se incrementa. En cuanto a los beneficios que obtiene el
teletrabajador, el ahorro económico es algo mayor y a él se suma el ahorro en
tiempo, una media de 216 horas al año en desplazamientos al lugar de trabajo.
Adicionalmente al ahorro, en el tiempo invertido en desplazarse a la oficina,
los teletrabajadores obtienen otros beneficios, que se pueden cuantificar en
ratios: la satisfacción laboral, la productividad, el aprovechamiento del tiempo,
gracias al ahorro en los tiempos de preparación personal, para ir a trabajar y
también, a la evitación de interrupciones en su organización del trabajo.
Además de esto, existe un ahorro del dinero invertido en desplazarse que, en
algunos casos, puede tener un gran impacto. Un ejemplo de ello, es la
experiencia piloto, puesta en marcha por el Gobierno Vasco con 29
funcionarios, entre los meses de enero y mayo del 2011, donde se redujeron
sensiblemente los gastos de desplazamiento, dado que 21 de los empleados
públicos, residen a más de 50 kilómetros de su puesto. Otros beneficios que
se añaden a lo anterior, es la mejora en la calidad de vida, su relación con la
disminución del estrés y la mejora de la salud de las personas.
En relación a la satisfacción laboral, este puede llegar a ser muy elevada si la
preparación del Teletrabajo se aborda adecuadamente, proponiendo
soluciones a las barreras organizacionales ya mencionadas. En el caso del
estudio de la Cámara de Comercio de Navarra, un 90% de los teletrabajadores
está satisfecho o muy satisfecho y la valoración del funcionamiento del
proceso ha resultado satisfactoria o muy satisfactoria para el 100% de los
supervisores. Otros estudios internacionales señalan que los
teletrabajadores, incluso ven el Teletrabajo, como una ventaja y el 28% lo
considera, como una recompensa o beneficio en sí mismo.
Asimismo, el 95% de los empleadores consideran que, el Teletrabajo tiene un
alto impacto en la retención de sus empleados (TeleworkResearch Network).
En cuanto a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa, relacionadas
con el impacto medioambiental, el estudio SMART 2020 señala, que este
impacto varía, en función de la cantidad de tiempo invertido en casa y la
eficiencia de la economía, en la que se introduce el Teletrabajo. Por ejemplo,
si un número significativo de personas trabajara desde casa más de tres días
por semana, esto podría llevar a un ahorro energético del 20% - 50%, teniendo
en cuenta con el aumento de la energía utilizada en casa o los viajes distintos
71
a los del trabajo. El trabajo desde casa permite a las empresas, utilizar o
construir oficinas más pequeñas, que precisan menos energía para su
construcción y mantenimiento. Sin embargo, el efecto es mucho menor, si la
cantidad de días es inferior a los tres días por semana, ya que aún sería
necesario, mantener espacio en la oficina, para los empleados que sólo
teletrabajarán de forma puntual. Según este estudio, la teleconferencia y la
videoconferencia, reuniones en línea o por teléfono en lugar de en persona-
también podrían reducir las emisiones.
La productividad varía dependiendo del negocio, la actividad y el escenario de
Teletrabajo. Algunos informes internacionales reportan, incrementos en la
productividad de las compañías de un 35% (Telework Research Network,
2011), otros plantean que la productividad media de los teletrabajadores,
aumenta entre un 10% y un 40% (Mello, 2007) o un 10% en la institución
pública internacional (USPTO- United States Patent and Trademark Office,
2010). Otros estudios internacionales, que señalan que los teletrabajadores,
son hasta un 65% más productivos, porque la flexibilidad les permite
enfocarse en gestionar mejor su tiempo y porque, tener mayor control sobre
su entorno de trabajo y su agenda, les lleva a sentir una mayor satisfacción
(Ipsos, 2012). Un dato interesante es que el Teletrabajo, puede reducir
ausencias imprevistas debidas a problemas familiares, necesidades
personales e incluso estrés hasta un 78% (Telework Research Network)
(Fundación Más Familia, 2012).
Existen incluso en la actualidad portales web que promocionan el teletrabajo
haciendo el contacto entre el consultor y el cliente, siendo este portal mediador
entre ambos y ofreciendo herramientas muy completas que regulan el trabajo,
facilitan la comunicación, la supervisión e incluso el pago, por mencionar
algunos entre los más importantes tenemos UPWORK, FREELANCER,
ELANCE.
En la actualidad empresas como Oracle, Google, Citrix hacen de la flexibilidad
y el teletrabajo sus baluartes corporativos, se podría seguir nombrando
muchos otros casos de éxito de teletrabajo pero consideramos suficientes los
nombrados para el objeto de este estudio, en Perú son pocos los estudios
realizados al teletrabajo y las empresas son reacias a su aplicación.
72
4. OBJETIVOS e HIPÓTESIS
4.1. Objetivos.
4.1.1. Objetivo general.
• Implementar el modelo de teletrabajo para reducir los costos y
mejorar la productividad de la consultoría informática en una
empresa en la ciudad de lima.
4.1.2. Objetivos específicos.
• Determinar en qué medida y como el teletrabajo mejora la
productividad en la consultoría informática en una empresa de la
ciudad de lima.
• Determinar en qué medida y como el teletrabajo reduce el costo
de la consultoría informática en una empresa en la ciudad de lima.
• Determinar cuál es el impacto ambiental que tiene la aplicación del
modelo de teletrabajo en nuestra sociedad.
• Determinar cuál es el impacto del teletrabajo en la vida laboral y
personal de los trabajadores.
73
4.2. Hipótesis
4.2.1. Hipótesis principal.
• En la medida que se implemente la modalidad del teletrabajo en
las compañías que realizan consultoría informática será posible
reducir el costo de la consultoría y/o mejorar la productividad de
los consultores en la ciudad de lima.
4.2.2. Hipótesis específicas.
• La implementación del teletrabajo incrementa la productividad de
la consultoría informática en la empresa.
• La implementación del teletrabajo reduce los costos de la
consultoría informática.
• La implementación del teletrabajo en las compañías mejora el
medio ambiente en la ciudad.
• La implementación del teletrabajo en las compañías mejora la
calidad de vida laboral y personal de los trabajadores
notablemente.
74
5. MÉTODO
5.1. Tipo y diseño de investigación
5.1.1. Tipo de investigación. El estudio es de tipo descriptivo correlacional de corte transversal.
Se hará una comparación entre dos equipos de trabajo en un mismo proyecto
con actividades similares pero aplicando el modelo de teletrabajo en un
equipo para así poder ver las diferencias que la aplicación de este modelo
tiene en nuestro entorno.
5.1.2. Variables y definiciones operacionales
Variable independiente
Variable 1: Teletrabajo
o Indicador:
Horas que un consultor teletrabaja.
Variables dependientes
Variable 2: Costos de la consultoría informática.
o Indicador:
La diferencia de ingresos de una consultoría aplicando el método
tradicional presencial en oficina y el método de teletrabajo
percibidos por el consultor - cliente.
Variable 3: Productividad de la consultoría informática.
o Indicador:
La diferencia entre los tiempos de entrega de la solución y/o la
utilización de los recursos utilizados para realizar la consultoría,
por el método tradicional presencial en oficina y el método de
teletrabajo.
Variable 4: Impacto ambiental.
75
o Indicador:
La cantidad de CO2 que se dejaría de emitir y el porcentaje de
stress que se reduciría en las compañías de consultoría.
Variable 5: Impacto urbano.
o Indicador:
La cantidad de automóviles y/o buses que dejarían de circular.
Variable 6: Impacto social.
o Indicador:
La cantidad de horas viajando por semana hasta el centro
laboral.
76
6. MODELO DE TELETRABAJO PROPUESTO
La investigación comprende dos partes, la primera parte de la investigación
haremos la comparación de costos, productividad y el impacto personal por
consultor que tenga la aplicación del método presencial versus teletrabajo en
dos equipos de trabajo con actividades y habilidades similares.
En una segunda parte se encuestará a una muestra determinada de la
población total de consultores informáticos en la ciudad de lima, se analizarán
los resultados para evaluar el impacto urbano, social, ambiental y económico
que la aplicación de este método de trabajo tiene en la ciudad de lima.
6.1. Modelo de teletrabajo aplicado de KUPFER
SAC
En la figura N°6 se puede ver el proceso que se utilizó para implementar el
teletrabajo en este proyecto, el modelo de teletrabajo aplicado de KUPFER
SAC tiene 04 partes muy importantes que son la gestión del proyecto,
determinar las herramientas para él teletrabajo, establecer los lineamientos
del teletrabajo y el desarrollo de la solución, a continuación detallamos las
actividades realizadas en cada etapa de este proceso.
77
Figura 6. Modelo de Teletrabajo utilizado en la Tesis.
Fuente: Elaboración Propia.
78
6.1.1. Gestión de proyecto etapa I
6.1.1.1. Crear un plan de proyecto
En ésta etapa se definirán todas las actividades necesarias para cumplir
satisfactoriamente con los objetivos del proyecto. En el proceso de creación
del plan de proyecto, se analizan las necesidades del cliente luego de las
reuniones sostenidas con él mismo, esta es un proceso en el cual es
necesaria la presencia física del consultor, posteriormente a éste análisis se
elabora un cronograma de actividades, en esta etapa se consolida el acta de
constitución del proyecto la cual nos da una visión clara de lo que comprende
y lo que se desarrollara, para este caso utilizamos la plantilla “Project Charter”
que nos proporciona el PMBOK.
Tabla 5. Plantilla “Project Charter” del PMBOK para el acta de constitución
Información del Proyecto
Datos
Empresa / Organización KUPFER SAC
Proyecto Desarrollo de Software de Almacén
Fecha de preparación Septiembre 2015
Cliente
Gerente de Proyecto Javier Castro Leiva
Propósito y Justificación del Proyecto
Descripción del Proyecto y Entregables
Requerimientos de alto nivel
Requerimientos del producto
Objetivos
Objetivo Indicador de éxito
Alcance
Cronograma (Tiempo)
Costo
Calidad
Riesgos iniciales de alto nivel
79
No se presentan riesgos de alto nivel.
Cronograma de hitos principales
Presupuesto estimado
Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad
Niveles de autoridad
Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad
Fuente: PMBOK
Tabla 6. Plantilla del cronograma del proyecto
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos
Fuente: Elaboración Propia
6.1.1.2. Evaluar cuales actividades del proceso se pueden
realizar mediante teletrabajo
En esta etapa luego de tener un plan de proyecto establecido acorde lo
requerido, elegimos de todas las actividades definidas en el proyecto, cuales son
las actividades que se pueden realizar mediante teletrabajo con la finalidad de
poder contrastar los resultados por el método tradicional y teletrabajo.
Tabla 7. Plantilla del cronograma de actividades a evaluar con teletrabajo y
presencial
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos modalidad
Fuente: Elaboración Propia
80
6.1.1.3. Presupuesto del proyecto
Luego de tener el plan de proyecto establecido y claro podemos estimar los
costos, se pueden establecer los costos de diversas formas, por entregable, por
actividad o por fase, para este proyecto la estimación más apropiada era por fase
del proyecto.
Tabla 8. Plantilla del presupuesto del proyecto
Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto
Proyecto Fase Entregable Monto (S/.)
Desarrollo de Software de
Almacén para TEXTILES
JOC
Total Fase
Total Fase
Total Fase
Total Fase
Total Fase TOTAL FASE
RESERVA DE CONTINGENCIA RESERVA DE GESTION
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO
Fuente: PMBOK
6.1.1.4. Crear los equipos de trabajo y distribución de
tareas
En ésta etapa se define las personas que van a realizar sus actividades
mediante el teletrabajo o de forma presencial, también se asigna a cada
consultor las actividades que realizarán, es necesario tener un perfil de cada
consultor.
81
6.1.2. Determinar las herramientas para el desarrollo
En ésta etapa se analiza las herramientas que mejor se adapten a la
arquitectura y necesidades del proyecto, tales como el lenguaje de
programación a utilizar, la base de datos, el software para el desarrollo,
etc. Pueden estar ya predefinidas por el cliente o elección libre del
consultor como fue en este caso.
6.1.3. Determinar las herramientas para el teletrabajo
Definimos aquí las herramientas que utilizará todo el equipo del proyecto
para la comunicación y apoyo que es necesario para teletrabajar de la
forma más eficiente para este proyecto.
6.1.3.1 Definir arquitectura y herramientas de
comunicación
Se analiza en función de la dimensión del proyecto y de las necesidades
del mismo si habrá una arquitectura de comunicación y cuáles son las
herramientas para la comunicación más efectivas y eficientes para el
proyecto.
6.1.3.2 Definir arquitectura y herramientas de soporte de
archivos
Se analizan las necesidades que el proyecto requiere en cuanto al soporte
de archivos, la disponibilidad y locación de los mismos, si habrá un file
server, un servidor de versiones, etc.
6.1.3.3 Definir arquitectura y/o herramientas de apoyo
Se analiza si será necesario establecer una arquitectura de apoyo que
brinde soporte a los consultores y/o que herramientas se usarán para la
colaboración entre los mismos.
82
6.1.3.4 Definir jerarquía de permisos y perfiles
Definir si habrá una jerarquía de accesos a ciertos documentos o archivos,
se define si habrá permisos especiales para monitorizar un proceso o
actividad.
6.1.4. Establecer los lineamientos del teletrabajo
En esta etapa definimos cuales son las reglas que regirán el teletrabajo,
tales como los horarios, los avances, la colaboración, la comunicación.
6.1.4.1 Definir horarios a cumplir y reglas del teletrabajo
Establecemos el horario a cumplir y las normas a cumplir dentro de ese
horario.
6.1.4.2 Definir pasos antes de iniciar las actividades
asignadas
Definimos los pasos previos que se tienen que realizar antes de iniciar con
las actividades asignadas con la finalidad de llevar un orden y hacer
eficiente el proceso en la misma.
6.1.4.3 Definir pasos luego de terminar las actividades
asignadas
Definimos el término de la etapa y los pasos posteriores al término de las
actividades diarias con la finalidad de un orden y hacer eficiente el proceso
en la misma.
6.1.5. Implementación del teletrabajo
En esta etapa se implementa y prueba todo el software, arquitectura y
lineamientos establecidos en los pasos anteriores.
83
6.1.6. Desarrollo de la solución
Esta parte se repetirá todos los pasos hasta que la actividad asignada
termine, luego se dará inicio a la siguiente actividad y el ciclo se repetirá.
6.1.6.1 Descargar del servidor de versiones la última
versión
Con la finalidad de tener el proyecto actualizado con las versiones del
último avance de todos los consultores antes de iniciar o continuar con las
actividades asignadas es imprescindible descargar del servidor de
versiones la última versión del proyecto.
6.1.6.2 Codificación de la actividad asignada
Sobre la última versión del proyecto la cual se descargó se procede
avanzar la actividad asignada.
6.1.6.3 Subir el avance al servidor de versiones y
comentar
Luego de terminar las actividades del día subir al servidor de versiones mi
avance con la finalidad que los demás consultores tengan disponible el
proyecto con el avance realizado.
6.1.7. Gestión del proyecto etapa II
Ésta etapa se da luego de haber terminado el proceso de “desarrollo de la
solución “.
84
6.1.7.1 Seguimiento y control
Esta es la penúltima etapa del proyecto, luego de implementado el proyecto se realiza
un seguimiento de este durante 11 días para evaluar y verificar su correcto
funcionamiento, en caso de haber algún fallo se corrige inmediatamente, se toma la
plantilla de “Informe de Monitoreo de Riesgos” del PMBOK.
Tabla 9. Plantilla de Informe de monitoreo de riesgos
Riesgos actuales potenciales
Revisión de Triggers para los riesgos identificados inicialmente
Revisión y confirmación de probabilidad e impacto estimados inicialmente
Revisión de adecuación de respuestas planificadas para los riesgos
identificados inicialmente
Revisión de planes de contingencia para los riesgos identificados
inicialmente
Riesgos actuales sucedidos
Fuente: PMBOK
6.1.7.2 Cierre del proyecto
Esta es la etapa final del proyecto, se cierra después de haber realizado el
seguimiento respectivo y de corregir las incidencias que se pudieran haber
presentado, en este caso no se presentaron incidencias, se presenta una
carta de aceptación firmada por ambas partes, esta carta se puede
apreciar en los anexos.
85
7 CONTRASTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO
DE TELETRABAJO
7.1 El proyecto
En este capítulo vamos aplicar el método de teletrabajo aplicado de KUPFER
SAC desarrollado en el capítulo anterior.
La empresa que nos abrió sus puertas y brindo todo el apoyo para la
realización de este estudio fue KUPFER SAC.
KUPFER SAC fue fundada en marzo del 2012 e inicio sus actividades en abril
del 2013, es una empresa pequeña cuyos servicios se especializan en el
campo eléctrico y electrónico, recientemente en el 2015 comenzó a brindar
servicios de consultoría informática, ante la demanda de este servicio por
parte de sus clientes y con la finalidad de expandir los servicios de sus
operaciones, entre los principales clientes tenemos a MEPSA (Metalúrgica
Peruana), SAMITEX (John Holden), El Ministerio De Producción Y Vivienda,
Inyección Y Tecnología En Plásticos S.A.C, Textiles JOC, etc.
Los principales servicios que KUPFER SAC brinda son la automatización
industrial, cableado estructurado, diseño e implementación de componentes
electrónicos, mantenimiento de equipos electrónicos e industriales y
recientemente expandió su gama de servicios implementando la consultoría
informática en el desarrollo, mantenimiento y optimización de sistemas
informáticos.
Por motivos de confidencialidad KUPFER SAC no nos brindó cierta
información referente a su cliente, solo nos brindó información referente a los
requerimientos del proyecto, la metodología y herramientas utilizadas para
desarrollarlo.
La empresa cliente fue “TEXTILES JOC”, empresa dedicada a la producción
de tejidos en diversos materiales (algodón, lycra, poliéster, franela, etc.),
ubicada en el distrito de Ate, cuenta con las áreas de almacén de materia
prima, almacén de despacho, tintorería, tejeduría, acabados, laboratorio,
administrativa, cuenta aproximadamente con 20 trabajadores por área.
86
7.1.7 Descripción del problema
La empresa cliente al tener como giro de negocio la producción tiene principal
importancia en la producción, la parte informática está en un nivel muy básico,
por lo tanto la administración ha venido presentando problemas para realizar
sus funciones los cuales se reflejan directamente en la producción; el costo y
tiempo, problemas derivados de la necesidad de un orden en el proceso
productivo.
El problema con mayor prioridad a resolver es relacionado con el almacén
hasta ahora todo se ha venido manejando con hojas Excel que por cierto están
muy desactualizadas, debido que no hay un control de lo que ingresa ni lo que
se utiliza para el proceso productivo, no cuenta con un registro del stock
actualizado, suele haber materias primas caducadas, se reabastece a
destiempo en muchos casos con proveedores nuevos a mayor precio por la
urgencia del requerimiento en producción reduciendo la utilidad y perdiendo
horas hombre.
7.1.8 Descripción de la solución
El desarrollo de un software que administre eficientemente las existencias en
almacén, controlando la fecha de caducidad, materia prima utilizada por
pedido, costos por proveedor, alertas ante un stock mínimo, tiempo estimado
de producción, clientes por producto, análisis de producción por mes. Se
estima a futuro ampliar módulos de planillas, contabilidad y otros que se
requiera.
7.1.9 Metodología de trabajo
Se estableció una metodología de trabajo por objetivos que nos permitió medir
la productividad de cada consultor independientemente, esto al final nos
permitirá evaluar los resultados, es importante mencionar existen muchas
metodologías para aplicar el teletrabajo dependiendo de las circunstancias y
el entorno, existen muchas herramientas o grupo de herramientas que facilitan
la comunicación, el control, el soporte y colaboración en el teletrabajo, estas
herramientas evolucionan con el tiempo dependiendo de cada caso se puede
utilizar la herramienta más apropiada.
87
El proyecto se estimó en una duración aproximada de 45 días hábiles, sin
embargo la parte más importante para este estudio será la etapa de
“Desarrollo de la Solución”, aquí es donde será posible poner a prueba nuestra
hipótesis referente a la productividad, esta etapa tiene una duración 10 días
hábiles, en los cuales se desarrollarán los módulos que conforman el sistema,
un consultor trabajará de forma presencial en las instalaciones del cliente y
dos teletrabajarán.
En las etapas previas también se teletrabajará para algunas actividades sin
embargo no se podrá poner a prueba la hipótesis referente a la productividad
debido a que las tareas no se harán en paralelo para poder hacer las
mediciones pertinentes. Es importante resaltar que para el éxito de ésta
metodología se tuvo un gran apoyo por parte de la gerencia que otorgo todas
las facilidades para que sea posible la implementación de esta metodología.
7.2 Gestión del proyecto etapa I
7.2.7 Crear un plan de proyecto
Después de haber sostenido las reuniones respectivas con el cliente y haber
capturado sus necesidades se elaboró un cronograma de actividades que comprende
desde el inicio del proyecto incluyendo las reuniones y captura de requerimientos
hasta el cierre del proyecto, en función a este cronograma se elaboró también un
diagrama de Gantt, el cronograma del proyecto fue elaborado en colaboración con
los consultores involucrados en el proyecto y se basaron en tiempos estimados por
ellos mismos para realizar estas actividades.
Tabla 10. Cronograma de actividades del proyecto
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos
Proyecto Total 45 días vie 11/09/15 jue 12/11/15
Reunión de Análisis del Requerimiento
1 día vie 11/09/15 vie 11/09/15
Consultor 1,Consultor
2,Consultor 3
Elaboración de la Solución 11 días lun 14/09/15 n 28/09/15
88
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos
Recolección de la Información Requerida
3 días lun 14/09/15 mié 16/09/15 Consultor 1
Análisis de la Información Recogida
1 día jue 17/09/15 jue 17/09/15 Consultor 1
Modelamiento Lógico de Datos
1 día vie 18/09/15 vie 18/09/15 Consultor 1
Diseño de los Módulos del Sistema
1 día lun 21/09/15 lun 21/09/15 Consultor 1,Consultor 2
Diseño de la Interface 3 días mar 22/09/15 jue 24/09/15 Consultor 2,Consultor 3
Revisión del Diseño con el Cliente
1 día vie 25/09/15 vie 25/09/15 Consultor 1,Consultor
2,Consultor 3
Ajustes en el Diseño y Modelamiento
1 día lun 28/09/15 lun 28/09/15 Consultor 1,Consultor 2
Desarrollo de la Solución 16 días mar 29/09/15 mar 20/10/15
Preparación del Entorno de Desarrollo
1 día mar 29/09/15 mar 29/09/15 Consultor 1
Preparación de las Herramientas de Teletrabajo
1 día mié 30/09/15 mié 30/09/15 Consultor 1
Módulo de Almacén
Mantenimiento de Almacén
5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 1
Procedimiento de alertas 4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15 Consultor 1
Prueba de la Interface 1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 1
Módulo de Producción
Mantenimiento de Productos
5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 2
Mantenimiento de Requerimientos
4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15 Consultor 3
Procedimientos de Calculo(Tiempos, Costos, Estimado, Prioridad)
4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15 Consultor 2
Prueba de la Interface 1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 2
Módulo de Proveedores
Mantenimiento de Proveedores
5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 3
Calculo de Procedimientos Proveedores
1 día mié 14/10/15 mié 14/10/15 Consultor 3
Prueba de la Interface 1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 3
Módulo de Reportes
89
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos
Reportes de Costos 1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 1
Reportes de Producción 1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 2
Reportes de Almacén 1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 3
Reportes de Proveedores
1 día lun 19/10/15 lun 19/10/15 Consultor 3
Prueba del Sistema 1 día mar 20/10/15 mar 20/10/15 Consultor 1,Consultor
2,Consultor 3
Reunión de Presentación 1 día mié 21/10/15 mié 21/10/15 Consultor 1,Consultor
2,Consultor 3
Ajustes
3 días jue 22/10/15 lun 26/10/15 Consultor 1,Consultor
2,Consultor 3
Implementación 2 días mar 27/10/15 mié 28/10/15 Consultor 1,Consultor
2,Consultor 3
Seguimiento 11 días jue 29/10/15 jue 12/11/15 Consultor 1
Fuente: Elaboración Propia en colaboración con KUPFER SAC
90
Figura 7. Diagrama de Gantt del proyecto
Fuente: Elaboración Propia
Leyenda
C1: Consultor 1
C2: Consultor 2
C3: Consultor 3
91
En esta etapa también se crea el acta de constitución del proyecto con los detalles
que el proyecto comprende.
Tabla 11. Acta de constitución del proyecto
Información del Proyecto
Datos
Empresa / Organización KUPFER SAC
Proyecto Desarrollo de Software de Almacén
Fecha de preparación Septiembre 2015
Cliente TEXTILES JOC
Gerente de Proyecto Javier Castro Leiva
Propósito y Justificación del Proyecto
El presente proyecto tiene como propósito el desarrollo de un software que facilite y agilice el
control, seguimiento y abastecimiento del almacén de la empresa cliente TEXTILES JOC, se
justifica este proyecto debido a los diversos retrasos en la producción generados por la
información desactualizada y/o faltante en el área de almacén de la empresa cliente.
Descripción del Proyecto y Entregables
El desarrollo de un software que administre eficientemente las existencias en almacén, controlando
la fecha de caducidad, materia prima utilizada por pedido, costos por proveedor, alertas ante un
stock mínimo, tiempo estimado de producción, clientes por producto, análisis de producción por
mes. Se estima a futuro ampliar módulos de planillas, contabilidad y otros que se requiera.
Requerimientos de alto nivel
Requerimientos del producto
Privilegios por tipo de usuario.
Mantenimiento del módulo de almacén.
Alertas a usuarios con privilegios ante stock mínimo.
Reportes de almacén, costos, proveedores y producción.
Mantenimiento del módulo de proveedores.
Mantenimiento del módulo de requerimientos.
Cálculos de estimado y tiempo de producción.
Mantenimiento de productos.
Objetivos
Objetivo Indicador de éxito
Alcance El alcance de este proyecto está determinado por las necesidades que comprende el área de almacén de la empresa cliente.
Cubrir todas las necesidades requeridas por el área de almacén de la empresa cliente.
Cronograma (Tiempo)
45 días hábiles
Implementación exitosa y sin contingencias al finalizar el cronograma
Costo
S/.9500.00 nuevo soles
Cubrir todo el costo del proyecto con lo estimado.
Calidad
92
Cumplir con todas las especificaciones técnicas del diseño.
Aceptación del cliente.
Riesgos iniciales de alto nivel
No se presentan riesgos de alto nivel.
Cronograma de hitos principales
Hito Fecha tope
Ajustes en el Diseño y Modelamiento lun 28/09/15
Desarrollo de la Solución mar 20/10/15
Ajustes lun 26/10/15
Implementación mié 28/10/15
Seguimiento jue 12/11/15
Presupuesto estimado
Se estimó un presupuesto de S/.9500.00 nuevos soles los cuales cubren los servicios profesionales
de los consultores, los impuestos de ley y la utilidad de le empresa prestadora del servicio.
Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad
Niveles de autoridad
Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad
Decisiones de personal
Las decisiones del equipo de desarrollo recaen sobre el gerente general de la empresa prestadora del servicio.
Gestión de presupuesto y de sus variaciones
Todas las deviaciones o modificaciones al proyecto serán asumidas por el cliente.
Decisiones técnicas
Las decisiones técnicas se toman en conjunto con el equipo de desarrollo, le gerente general y el cliente.
Resolución de conflictos
Las especificaciones técnicas y las características del producto serán revisadas por el cliente, quien hará los comentarios necesarios, se efectuaran reuniones entre ambas partes con el fin de lograr los acuerdos modificatorios. Se efectuaran las revisiones y modificaciones necesarias hasta llegar al compendio final.
Fuente: Elaboración propia en colaboración con KUPFERSAC
93
7.2.8 Evaluar cuales actividades del proceso se pueden
realizar mediante teletrabajo
Nosotros para los fines de comprobar nuestra hipótesis nos centraremos en
la parte de desarrollo de la solución la cual la desagregamos del cronograma
de actividades del proyecto en total, ésta desagregación está representada en
la tabla 07.
Tabla 12. Cronograma de actividades a evaluar con teletrabajo y presencial
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos modalidad
Módulo de Almacén
Mantenimiento de Almacén
5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 1 Presencial
Procedimiento de alertas
4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15
Consultor 1 Presencial
Prueba de la Interface
1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 1 Presencial
Módulo de Producción
Mantenimiento de Productos
5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 2 teletrabajo
Mantenimiento de Requerimientos
4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15
Consultor 3 teletrabajo
Procedimientos de Calculo(Tiempos, Costos, Estimado, Prioridad)
4 días jue 08/10/15 mar 13/10/15
Consultor 2 teletrabajo
Prueba de la Interface
1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 2 teletrabajo
Módulo de Proveedores
Mantenimiento de Proveedores
5 días jue 01/10/15 mié 07/10/15 Consultor 3 teletrabajo
Calculo de Procedimientos Proveedores
1 día mié 14/10/15 mié 14/10/15 Consultor 3 teletrabajo
Prueba de la Interface
1 día jue 15/10/15 jue 15/10/15 Consultor 3 teletrabajo
Módulo de Reportes
94
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Recursos modalidad
Reportes de Costos
1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 1 Presencial
Reportes de Producción
1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 2 teletrabajo
Reportes de Almacén
1 día vie 16/10/15 vie 16/10/15 Consultor 3 teletrabajo
Reportes de Proveedores
1 día lun 19/10/15 lun 19/10/15 Consultor 3 teletrabajo
Fuente: Elaboración Propia
95
Figura 8. Diagrama de Gantt de actividades a ejecutar con teletrabajo y presencial
Fuente: Elaboración propia
Leyenda
C1: Consultor 1
C2: Consultor 2
C3: Consultor 3
96
Como se puede apreciar en la figura 08, son tres actividades o tres etapas del
proyecto que evaluaremos la productividad de cada consultor, estas
actividades cuentan con el mismo grado de complejidad y todos los
consultores tienen experiencia con estas actividades, los estimados de tiempo
fueron por unanimidad estimados por los mismos consultores, en ésta etapa
se evaluará la productividad de cada consultor que trabaja de forma
presencial con lo que teletrabajan.
7.2.3. Presupuesto del proyecto
El proyecto se estimó en entregables por fases con un presupuesto final de
S/.9500.00 nuevos soles, lo cual se detalla en el documento “Presupuesto del
proyecto”.
Tabla 13. Presupuesto del proyecto
Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto Desarrollo de Software de Almacén para TEXTILES JOC D.S.A. TEXTILES JOC
Proyecto Fase Entregable Monto (S/.)
Desarrollo de Software de
Almacén para TEXTILES
JOC
Elaboración de la Solución
Diseño técnico del sistema
S/.1000.00
Total Fase S/.1000.00
Desarrollo de la Solución
Primera versión del software final.
S/.4800.00
Total Fase S/.4800.00
Ajustes
Proyecto modificado a los ajustes requeridos por el cliente
S/.500.00
Total Fase S/.500.00
Implementación
Versión final del software implementado.
S/.1000.00
Total Fase S/.1000.00
Seguimiento
Versión Final del software sin contingencias
S/.0.00
Total Fase S/.0.00 TOTAL FASE S/.7300.00
RESERVA DE CONTINGENCIA S/.500.00 RESERVA DE GESTION S/.1700.00
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO S/.9500.00
Fuente: Elaboración KUPFER SAC
97
7.2.4. Crear los equipos de trabajo y distribución de
tareas
Para el desarrollo de este proyecto participaran tres consultores informáticos, los
cuales tienen habilidades y experiencia similares, a continuación se detalla un
perfil de habilidades por consultor.
Tabla 14. Perfil de consultores en el proyecto
Consultor 1 Consultor 2 Consultor 3
Grado Académico Bachiller Técnico Técnico
Experiencia en
programación 2 años 2 años 3 años
Experiencia en
gestión de
proyectos
1 año Sin Experiencia Sin Experiencia
Lugar de
Residencia San Miguel Lima Cercado Los Olivos
Fuente: Elaboración Propia
Para este proyecto se dividió en dos equipos, el primer equipo conformado
solamente por el “Consultor 01” trabajara todo el tiempo en las instalaciones
del cliente, el segundo equipo está conformado por el “Consultor 02” y el
“Consultor 03”
Tabla 15. Distribución de equipos
Equipo I Equipo II
Metodología Presencial Teletrabajo
Integrantes Consultor 1
Consultor 2
Consultor 3
Fuente: Elaboración Propia
98
7.3 Determinar las herramientas para el desarrollo
Se utilizaron herramientas Open Source, las cuales se detallan en la tabla 18.
Tabla 16. Herramientas de desarrollo
Herramientas de Desarrollo
Lenguaje de Programación Java, Java Script, HTML
Motor de Base de Datos Mysql
IDE Eclipse
Fuente: Elaboración Propia
Figura 9. Arquitectura tecnológica
Fuente: Elaboración propia
99
7.4 Determinar las herramientas para el teletrabajo
7.4.1 Definir arquitectura y herramientas de comunicación
En este proyecto no era necesario establecer una arquitectura elaborada de
comunicación para las necesidades fueron suficientes el Skype y el correo
electrónico personal
7.4.2 Definir arquitectura y herramientas de soporte de
archivos
En este proyecto fue necesario establecer un servidor que soporte el control
de versiones para cada avance realizado por los consultores, se optó por
utilizar el ASSEMBLA y como herramienta de versionado el TORTOISE.
7.4.3 Definir arquitectura y/o herramientas de apoyo
En este proyecto no fue necesario establecer una arquitectura elaborada para
el apoyo de las actividades, el equipo decidió trabajar con el TEAMVIEWER.
7.4.4 Definir jerarquía de permisos y perfiles
En este proyecto fue una administración bastante horizontal y todos los
consultores tenían el mismo nivel de acceso por lo tanto no fue necesario
establecer perfiles de acceso o restringir documentos.
Para el desarrollo de las actividades el equipo de desarrollo decidió
teletrabajar con las herramientas mencionadas en la tabla 17, debido que para
este caso cubren todas las necesidades que el equipo requiere para realizar
el trabajo y colaborar eficientemente entre ellos, además son gratuitas y
ampliamente conocidas, existen muchas más, inclusive hay en el mercado
software exclusivo para teletrabajo que integra además de la comunicación y
apoyo entre los usuarios el control de los trabajadores, solo por mencionar
algunos ejemplos Radmin, Gitiic, etc.
100
Tabla 17. Herramientas para el teletrabajo
Herramientas para Teletrabajo
Comunicación Skype
Correo Personal
Repositorios Assembla (www.assembla.com)
Versionado (SVN) Tortoise
Control Remoto TeamViewer
Fuente: Elaboración Propia
El control de versiones (versionado) es la herramienta que nos permite
manejar todos los cambios realizados en el proyecto, nos permitirá ver el
consultor y la hora que este sube sus cambios al repositorio del proyecto, en
éste caso el cliente para el control de versiones será el “Tortoise” y como
servidor de repositorio virtual será ”Assembla” (www.assembla.com), éste
repositorio virtual ofrece diversos planes pero en su plan gratuito nos ofrece
suficiente espacio para poder trabajar holgadamente en éste proyecto, el
registro de cambios que nos ofrece esta herramienta es crucial para poder
determinar el nivel de productividad por cada consultor.
7.5 Establecer los lineamientos del teletrabajo
Para la efectiva implementación de esta metodología, el éxito del proyecto y
este estudio se estableció ciertos lineamientos que los consultores deben
cumplir a lo largo del proyecto, con la finalidad de mantener un orden
determinado que nos permitirá hacer las mediciones correspondientes, los
cuales se mencionan en la tabla 19.
7.5.1 Definir horarios a cumplir y reglas del teletrabajo
Se acordó que el horario seria desde las 9:00 am hasta las 4:00 pm, con la
finalidad de poner hacer las mediciones adecuadas para este estudio se
acordó también que no se avance las actividades fuera del horario establecido
101
y en caso de terminar antes que no se adelante a realizar las actividades
siguientes
7.5.2 Definir pasos antes de iniciar las actividades
asignadas
Con la finalidad de tener un avance sólido y efectivo evitando retrasos o falta
de coordinación antes de iniciar las actividades del día siempre actualizar
nuestros proyectos con la última versión descargándola del servidor de
versiones.
7.5.3 Definir pasos luego de terminas las actividades
asignadas
Con la finalidad de tener un avance sólido y efectivo evitando retrasos o falta
de coordinación es importante después de terminar las actividades del día
versionar el proyecto con nuestro avance subiéndolo al servidor de versiones
para que todos los demás consultores tengan mis avances en sus proyectos
disponibles.
Tabla 18. Lineamientos a seguir en el proyecto
Lineamientos a Seguir
El horario de ingreso es de 9:00 am hasta las 4:00 pm
Conectarse al Skype desde la hora de ingreso hasta la hora de salida como mínimo,
con la finalidad de brindar apoyo a sus compañeros.
Actualizar sus proyectos a la hora de Ingreso.
Versionar sus cambios una vez al día.
Comentar cada versionado realizado.
En caso de terminar antes las tareas asignadas no adelantarse a realizar las otras.
Respetar el horario establecido y no avanzar sus actividades fuera de este horario.
Fuente: Elaboración Propia
102
7.6 Implementando el teletrabajo
El equipo de desarrollo preparó el entorno en el que se desarrollará el
proyecto y las herramientas que apoyan al teletrabajo, no se presentaron
incidencias.
7.7 Desarrollo de la solución
En esta etapa es donde se empieza con la programación del software y es
donde se hará las mediciones que nos permitirán poner a prueba nuestra
hipótesis.
7.7.1 Descargar del servidor de versiones la última versión
La primera versión que se versiono fue la arquitectura de paquetes que es
donde se trabajará el software en conjunto con la base de datos, este es el
punto de partida para que se empiece la programación.
7.7.2 Codificación de la actividad asignada
Se programa las actividades asignadas para cada consultor, según el
cronograma establecido.
7.7.3 Subir el avance al servidor de versiones y comentar
Después de haber terminado el avance diario todos los consultores subieron
sus cambios realizados al servidor de versiones sin incidencias.
7.8 Gestión del proyecto etapa II
7.8.1 Seguimiento y control
Después de haber terminado el proyecto no se presentaron incidencias
terminada la etapa de seguimiento y control se consolidó el documento de
informe de monitoreo de riesgos.
Tabla 19. Informe de monitoreo de riesgos
Riesgos actuales potenciales
Revisión de Triggers para los riesgos identificados inicialmente
103
Las conversaciones o consultas informales fueron realizadas en el curso del desarrollo del proyecto.
Revisión y confirmación de probabilidad e impacto estimados inicialmente
Baja satisfacción de los interesados del proyecto, se considera alto riesgo
Metodología inadecuada de desarrollo, se considera alto riesgo.
Modificación en el cronograma del proyecto, se considera alto riesgo.
Solicitudes adicionales no contempladas en el proyecto inicial, se considera riesgo medio.
Revisión de adecuación de respuestas planificadas para los riesgos
identificados inicialmente
En todas las fases siempre hay reuniones de presentación donde se realizan ajustes basados en los requerimientos iniciales y en coordinación con el cliente.
Para la modificación del cronograma se aplicó una flexibilidad determinada con el cliente.
Se mantiene una comunicación constante y coordinación informal con el cliente. Revisión de planes de contingencia para los riesgos identificados
inicialmente
Para la modificación del cronograma del proyecto o para nuevos requerimientos se presenta una solicitud, se evalúa el impacto y se reprograma las actividades o tiempos.
Riesgos actuales sucedidos
No se presentó ningún riesgo o incidente.
Fuente: Elaboración propia
7.8.2 Cierre del proyecto
Terminada la etapa de seguimiento se consolida el acta de conformidad la
cual se encuentra en la parte de anexos de la tesis.
104
7. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS
8.1. La población y muestra
8.1.1. La población
La segunda parte de esta investigación tal como se mencionó comprende
realizar una encuesta. Se considera como población a todos los consultores
informáticos en la ciudad de Lima.
8.1.2. La muestra
Según la Asamblea Nacional De Rectores en el 2013 habían 4,900 Ingenieros
de Sistemas y para el 2015 se estimaba que se graduarían 929 más dando
un total de 5,829 Ingenieros de Sistemas (La Republica, 2013), sin embargo
existen muchos consultores informáticos que en el ejercicio de la consultoría
lo hacen con un alto nivel profesional pero solo cuentan con el grado de
Bachiller o solo tienen formación técnica, existen casos de algunos
consultores que tienen estudios universitarios incompletos, teniendo en
cuenta esto es un difícil estimar el número exacto de consultores que hay en
Perú, definitivamente existen muchos más pero para los fines de este estudio
se tomara como población a los 5,829 ingenieros que la ANR indica.
Para este estudio se utilizará un nivel de confianza del 90% y un error de 10%.
105
Los resultados de la primera parte de la investigación se basan en los
versionados que hicieron los consultores al momento de terminar su trabajo
diario en el cronograma establecido.
8.2. Resultados del proyecto
El servidor de versionado que se utilizó almacena el registro del día y hora
que se realiza el versionado, el día se muestra en el registro del servidor y el
detalle de la hora en la herramienta que se utilizó para utilizar el servidor de
versionado que en este caso es el Tortoise.
Figura 10. Versionado del servidor ASSEMBLA - 1
106
Figura 11. Versionado del servidor ASSEMBLA - 2
107
Figura 12. Versionado del servidor ASSEMBLA - 3
108
Figura 13. Versionado del servidor ASSEMBLA - 4
109
Figura 14. Versionado del servidor ASSEMBLA - 5
110
En la herramienta Tortoise podemos ver con detalle la hora del versionado que se realizó por día de trabajo según el cronograma establecido.
Figura 15. Registro del versionado Tortoise
111
Luego de obtener esta información se ordenó los datos según la hora, fecha y
consultor para obtener una visión más clara de los datos que procesaremos.
Tabla 20. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 01
Presencial Teletrabajo Teletrabajo
ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3
Mantenimiento de
Almacén
Mantenimiento de
Productos
Mantenimiento de
Proveedores
01/10/2015 04:32 p.m. 04:17 p.m. 04:15 p.m.
02/10/2015 04:19 p.m. 04:10 p.m. 04:21 p.m.
03/10/2015
No Laborable
04/10/2015
05/10/2015 04:35 p.m. 04:10 p.m. 02:06 p.m.
06/10/2015 04:33 p.m. 04:12 p.m. 04:17 p.m.
07/10/2015 01:12 p.m. 12:56 p.m. 01:19 p.m.
Fuente: Elaboración Propia
112
Tabla 21. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 02
Presencial Teletrabajo Teletrabajo
ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3
Procedimiento de
alertas
Mantenimiento de
Requerimientos
Procedimientos de
Calculo(Tiempos, Costos,
Estimado, Prioridad)
08/10/2015 04:48 p.m. 04:14 p.m. 04:24 p.m.
09/10/2015 04:15 p.m. 04:19 p.m. 04:54 p.m.
10/10/2015
No Laborable
11/10/2015
12/10/2015 04:37 p.m. 03:25 p.m. 03:21 p.m.
13/10/2015 03:27 p.m. 02:06 p.m. 03:15 p.m.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 22. Hora de versionado por fecha para el grupo de Actividades 03
Presencial Teletrabajo Teletrabajo
ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3
Reportes de Costos Reportes de Producción Reportes de Almacén
16/10/2015 01:25 p.m. 12:37 p.m. 12:12 p.m.
Fuente: Elaboración Propia
Una vez ordenada esta información podemos ver claramente la hora en que cada
consultor versionó su trabajo por día, es decir podemos apreciar la hora en la que el
consultor decidió terminar sus actividades por día, teniendo en cuenta que el día
laboral comienza a las 09:00 am hacemos el cálculo de cuantas horas trabajo cada
consultor por día y en total por cada una de las actividades asignadas, esta
información la ordenamos en las siguientes tablas.
113
Tabla 23. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 01
Presencial Teletrabajo Teletrabajo
ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3
Mantenimiento de
Almacén
Mantenimiento de
Productos
Mantenimiento de
Proveedores
01/10/2015 07:32 07:17 07:15
02/10/2015 07:19 07:10 07:21
03/10/2015
No Laborable
04/10/2015
05/10/2015 07:35 07:10 05:06
06/10/2015 07:33 07:12 07:17
07/10/2015 04:12 03:56 04:19
TOTAL DE
HORAS
TRABAJADAS
34:11 32:45 31:18
Fuente: Elaboración Propia
114
Tabla 24. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 02
Presencial Teletrabajo Teletrabajo
ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3
Procedimiento de
alertas
Mantenimiento de
Requerimientos
Procedimientos de
Calculo(Tiempos,
Costos, Estimado,
Prioridad)
08/10/2015 07:48 07:14 07:24
09/10/2015 07:15 07:19 07:54
10/10/2015
No Laborable
11/10/2015
12/10/2015 07:37 06:25 06:21
13/10/2015 06:27 05:06 06:15
TOTAL DE
HORAS
TRABAJADAS
29:07 26:04 27:54
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 25. Horas trabajadas por día y total para el grupo de Actividades 03
Presencial Teletrabajo Teletrabajo
ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3
Reportes de Costos Reportes de
Producción Reportes de Almacén
TOTAL DE
HORAS
TRABAJADAS
04:25 03:37 03:12
Fuente: Elaboración Propia
115
Tabla 26. Total de horas trabajadas para la primera parte de la investigación
Presencial Teletrabajo Teletrabajo
ConsultorKupfer1 ConsultorKupfer2 ConsultorKupfer3
Actividades 1 34:11 32:45 31:18
Actividades 2 29:07 26:04 27:54
Actividades 3 04:25 03:37 03:12
TOTAL 67:43 62:26 62:24
Fuente: Elaboración Propia
116
8.2.1. Análisis e interpretación de los resultados
del proyecto
Después de recolectada y analizada la información de las horas trabajadas
por consultor basado en el registro del versionado construimos unas gráficas
de las horas trabajadas por día, por grupo de actividades y en total del
proyecto, con la cuales podremos visualizar mejor el resultado,
posteriormente basado en aproximaciones haremos un cálculo de los costos
ahorrados en el proceso de la consultoría.
8.2.1.1. Horas trabajadas
Figura 16. Horas trabajadas por consultor diariamente
Fuente: Elaboración Propia
Analizando la figura 16 podemos apreciar que el consultor que trabajo de
forma presencial trabajó más tiempo a lo largo del proyecto que los
consultores que tele-trabajaron para poder llegar a sus objetivos y en casi
todos los días que duro esta etapa de la investigación, 07 días de los 10 que
fueron en total.
00:00
01:12
02:24
03:36
04:48
06:00
07:12
08:24
Horas Trabajadas por Consultor Diaria
ConsultorKupfer1 - Presencial ConsultorKupfer2 - Teletrabajo
ConsultorKupfer3 - Teletrabajo
117
Figura 17. Total de horas trabajadas por grupo de actividades
Fuente: Elaboración Propia
La figura 17 representa el total de horas trabajadas por cada consultor y por
cada grupo de actividades asignado, podemos apreciar que el consultor que
trabajo presencialmente trabajo más horas en total que cualquiera de los
otros dos consultores que tele-trabajaron, para el grupo de actividades 01 el
consultor 01 trabajo 34:11 horas que son 1.26 horas más que el consultor 02
y 2.53 horas más que el consultor 03, para el grupo de actividades 02, el
consultor 01 trabajo 29.07 horas, lo cual son 3:03 horas más que el consultor
02 y 1:13 horas más que el consultor 03, por ultimo para el grupo de
actividades 03 el consultor 01 trabajo 4:25 horas lo que se traduce en 0:48
horas más que el consultor 02 y 1.13 horas más que el consultor 03.
34:11
29:07
04:25
32:45
26:04
03:37
31:18
27:54
03:12
0:00
4:48
9:36
14:24
19:12
24:00
28:48
33:36
38:24
Actividades 1 Actividades 2 Actividades 3
Horas Utilizadas por Grupo Actividades
ConsultorKupfer1 - Presencial ConsultorKupfer2 - Teletrabajo ConsultorKupfer3 - Teletrabajo
118
Figura 18. Total de horas trabajadas por consultor
Fuente: Elaboración Propia
La figura 18 muestra el total de horas trabajadas por consultor a lo largo de
esta investigación, se puede apreciar que el consultor 01 que trabajo de forma
presencial laboro 67:43 horas a lo largo del proyecto, lo cual son 5:17 hora
más que el consultor 02 y 5:19 horas más que el consultor 03, se puede
apreciar claramente la diferencia de horas utilizadas por consultor para llegar
a su objetivo.
8.2.1.2. Costos
En esta parte de la investigación consideramos para los costos de la
consultoría solamente el servicio de luz y agua que tendría que asumir la
empresa cliente por los consultores que tele-trabajaron y por parte de los
consultores el costo para desplazarse desde su residencia hasta el lugar de
trabajo, existen otros costos involucrados que son un tanto difíciles de poder
cuantificar por lo que no se tomarán en cuenta, como por ejemplo la
alimentación, vestimenta, accesorios de limpieza, etc.
67:43
62:26 62:24
58:48
60:00
61:12
62:24
63:36
64:48
66:00
67:12
68:24
Total
Total de Horas Trabajadas
ConsultorKupfer1 - Presencial ConsultorKupfer2 - Teletrabajo ConsultorKupfer3 - Teletrabajo
119
Tabla 27. Consumo de luz ahorrado por la empresa cliente
Tiempo en Horas Costo
2 Computadoras 7 (promedio) S/.81
1 Horno Microondas 1 S/.15.91
2 Fluorescentes 7 (promedio) S/.4.63
TOTAL S/.101.54
Fuente: (osinergmin, 2015)
Tabla 28. Consumo de luz utilizado por la empresa cliente
Tiempo en Horas Costo
1 Computadoras 7 (promedio) S/.40.5
1 Horno Microondas 0.3 S/.5.00
1 Fluorescentes 7 (promedio) S/.4.01
TOTAL S/.49.51
Fuente: (osinergmin, 2015)
Tabla 29. Consumo de agua ahorrado por la empresa cliente
Litros Diarios Días Útiles Costo
1 Toilet 48
20
1 Lavamanos 72
TOTAL 2.4 m3 S/.18.50
Fuente: (BBC, 2015), (sedapal, 2015)
Tabla 30. Consumo de agua utilizado por la empresa cliente
Litros Diarios Días Útiles Costo
1 Toilet 24
20
1 Lavamanos 36
TOTAL 1.2 m3 S/.9.25
Fuente: (BBC, 2015), (sedapal, 2015)
120
Tabla 31. Costo de transporte y tiempo utilizado por el consultor 01
Costo Diario Días Útiles Horas de Viaje Total Mensual
Consultor 01 S/.4.00 20 3:00 S/.80
TOTAL 60:00
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 32. Costo de transporte y tiempo ahorrado por los consultores 02 y 03
Costo Diario Días Útiles Horas de Viaje Total Mensual
Consultor 02 S/.4.00 20
2:40 S/.80
Consultor 03 S/.6.00 3:00 S/.120
TOTAL 113:30 S/.200
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 33. Total ahorrado en la consultoría en 20 días hábiles
Total Ahorrado
Empresa Cliente S/.120
Consultores S/.200
Total S/.320
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 34. Total invertido en la consultoría utilizando la forma presencial en 20 días
hábiles
Total Invertido
Empresa Cliente S/.58.76
Consultores S/.80
Total S/.138.76
Fuente: Elaboración Propia
121
Tabla 35. Reducción del costo de la consultoría para la empresa cliente.
Total Consumido S/. 178.80
Total ahorrado S/. 120.04
TOTAL AHORRADO EN % 67.14%
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 36. Productividad incrementada en la consultoría
Total horas por el método presencial 67:43
Total horas por el método de teletrabajo promedio 62.25
TOTAL DE PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA 13.54%
Fuente: Elaboración Propia
8.3. Resultados de la encuesta
En la realización de la encuesta obtuvimos 73 resultados de los 67 que se
esperaban como mínimo para tener un nivel de confianza del 90%, se
pudieron identificar 47 entidades en las cuales los consultores encuestados
laboraban, hubo encuestas donde los consultores decidieron no revelar su
centro laboral, las entidades identificadas fueron las siguientes, IBM,
Proempresa, GMD, BCP, Audincoperú, Credinka, INPPARES, Prana
Soluciones, Universidad la Salle,JCP ,DataLand ,Synopsis ,Usmp ,Infotec
,Ripley ,Movistar ,Entel ,Lendi Solutions IT,Schneider Electric, develoweb,
String ,USMP ,Atento ,Notaria Rocio Calmet, Roster, Ceigne Chabuca
Granda, Nexos, Oltursa,Rústica, Gsdual, Gora, Delta, Wert, MDP, Reservado,
Ministerio de Educación, Ugel, Panash, Privado, Jne, Minam, Osce, Idigital,
Zoluxiones, Nfire y por ultimo Cosapi, los resultados obtenidos fueron los
siguientes.
122
Tiempo de Transporte
123
Costo de Transporte
124
Estrés y Personal
125
Laboral
126
8.3.1. Análisis e interpretación de los resultados
de la encuesta
8.3.1.1. Tiempo de transporte
En el rubro del tiempo de transporte encontramos que más del 50% de los
encuestados vive a una distancia “Regular” de su trabajo y la tercera parte de
los encuestados vive lejos de su trabajo con un 32%, es una minoría los que
viven cerca del trabajo, incluso hay una minoría que se ha tenido que mudar
por motivos de distancia, es también una minoría los que cuentan con
movilidad propia.
El tiempo que tarda en alistarse una persona para ir al trabajo 47% es 40
minutos y un 30% les toma 30, aplicando el método de promedio ponderado
obtenemos.
40 ∗ 0.47 + 30 ∗ 0.3 + 50 ∗ 0.18 + 20 ∗ 0.05
0.47 + 0.3 + 0.18 + 0.05= 37.8 ≈ 38
38 minutos es el tiempo promedio aproximado que tarda una persona en
alistarse para ir al trabajo.
El tiempo que tarda una persona esperando el bus o colectivo para ir al
trabajo, más del 50% espera 30 minutos al día seguido por un 25% que espera
20 minutos, estos son las mayorías, aplicando el método de promedio
ponderado obtenemos.
30 ∗ 0.52 + 20 ∗ 0.26 + 10 ∗ 0.16 + 40 ∗ 0.06
0.52 + 0.26 + 0.16 + 0.06= 24.8 ≈ 25
El tiempo promedio aproximado que tarda una persona esperando el bus o
colectivo para ir al trabajo es 25 minutos. Uno de los puntos más importantes
es el tiempo que tarda una persona en llegar al trabajo, según los resultados
el 36% viaja 3 horas al día, seguido por un 27% que viaja 2 horas, una minoría
viaja 4 horas o más, de la misma manera aplicamos el método de promedio
ponderado.
127
3 ∗ 0.36 + 2 ∗ 0.27 + 4 ∗ 0.19 + 1 ∗ 0.16 + 5 ∗ 0.01
0.36 + 0.27 + 0.19 + 0.16 + 0.01= 2.62 ≈ 2.7
El tiempo promedio aproximado que viaja una persona diariamente es 2.40 horas
para desplazarse de su casa al trabajo y del trabajo a su casa, además el 76% declaro
que en algún momento ha tenido que tomar taxi para poder llegar a tiempo a sus
centros laborales.
Si sumamos los promedios ponderados de los tiempos que una persona utiliza al día
obtenemos lo siguiente
Tabla 37. Promedio ponderado de los tiempos de las actividades involucradas en ir
al trabajo
Actividad Tiempo
Tiempo en alistarse 38 minutos
Tiempo en esperar el bus o colectivo 25 minutos
Tiempo de viaje 02:40 horas
Total 03:43 horas
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede apreciar en la tabla 23 el tiempo que una persona invierte
diariamente aproximadamente es 03:43 horas en ir al trabajo en la ciudad de lima,
en función a este tiempo calculamos el tiempo invertido semanal y mensual.
Tabla 38. Tiempo invertido en transporte diario, semanal y mensual
Frecuencia Tiempo
Tiempo Invertido Diario 03:43 horas
Tiempo Invertido Semanal (5 días) 18:35 horas
Tiempo Invertido Mensual (4 semanas) 74:20 horas
Fuente: Elaboración Propia
128
8.3.1.2. Costo de transporte
En el rubro del transporte obtenemos que el 49% de los encuestados invierten entre
05 y 10 soles para movilizarse, 44% invierten menos de 05 soles y una minoría más
de 10 soles, en función a estos resultados podemos elaborar el costo máximo y
mínimo diario, semanal y mensual que invertirían en transporte.
Tabla 39. Costo de transporte al trabajo por sector de la población
Mínimo Máximo
49% de la Población
Diario S/.6 S/.10
Semanal (5 días) S/.30 S/.50
Mensual (4 Semanas) S/.120 S/.200
Anual (48) S/.5,760 S/.9,600
44% de la Población
Diario S/.2 S/.5
Semanal (5 días) S/.10 S/.25
Mensual (4 Semanas) S/.40 S/.100
Anual (48) S/.1,920 S/.4,800
7% de la Población
Diario S/.11 S/.15
Semanal (5 días) S/.55 S/.75
Mensual (4 Semanas) S/.220 S/.300
Anual (48) S/.10,560 S/.14,400
Fuente: Elaboración Propia
Encontramos resultados bastante sectorizados en el 49% y 44% de la población, un
mínimo de S/.40 soles hasta S/.100 soles mensuales en el 44% de la población y otro
sector con un mínimo de S/.120 soles hasta los S/.200 mensuales invertidos en el
transporte, una minoría gasta más de S/.200 mensuales en transporte como máximo.
129
8.3.1.3. Estrés y personal
Los resultados en esta parte de la encuesta son contundentes y revelan la gran
cantidad de personas que se ven afectadas negativamente por el viaje hasta el
trabajo y por el trabajo, se puede apreciar la gran diferencia en el siguiente gráfico
resumen.
Figura 19. Gráfico resumen de la encuesta referente al estrés y el aspecto personal
Fuente: Elaboración Propia
86%
78%
72% 73%
85%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
Personas que vivencon estrés causadopor el viaje diario
que realizan
Personas cuyotrabajo ha
interferido en suvida social y/o
familiar
Personas cuyacomunicación con
su familia y/oentorno social se ve
afectada por eltrabajo
Personas cuyotiempo invertido entrabajar le ha traído
problemasfamiliares y/o
sociales
Personas cuya saludse ha visto afectadanegativamente por
el trabajo
Resumen de encuesta referente al Estrés y aspecto Personal
130
8.3.1.4. Laboral
En esta parte de la encuesta los resultados revelan el gran número de personas
que sienten descontentas laboralmente, revelan también que el 95% de la
población puede realizar parte de su trabajo de forma no presencial y tiene el
deseo de poder hacerlo, podemos construir la siguiente grafica de resumen en
función a estos resultados.
Figura 20. Resumen de la encuesta referente a la satisfacción laboral
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede apreciar en la figura 20 una gran mayoría se siente
insatisfecho laboralmente debido a los abusos, explotación y
desconsideraciones que han tenido en el trabajo, lo cual es un factor
importante que afecta a la salud física y mental del trabador.
72% 72%
58%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
personas cuyo jefe abusolaboralmente
personas cuyo jefe tieneintenciones de no pagar horas
extra
personas cuyo jefe esdesconsiderado con ellos
Nivel de Insatisfacción Laboral
131
Figura 21. Intenciones y factibilidad de teletrabajo
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede apreciar en la figura 21 el 96% de la población le gustaría
teletrabajar parte o todo su trabajo, y el 95% de la población declara que la
naturaleza de su trabajo le permite teletrabajar parte o todo su trabajo.
Figura 22. Factibilidad de teletrabajo
Fuente: Elaboración Propia
96%
95%
94%
95%
95%
95%
95%
95%
96%
96%
96%
96%
Personas que les gustaria Teletrabajar Personas que pueden Teletrabajar parte otodo su trabajo
Intenciones y Factibilidad de Teletrabajo
61%22%
8%
4%5%
Factibilidad de Teletrabajo
75%-50% 100%-75% 50%-25% 25%-10% 0%
132
Como se puede apreciar en la figura 22 vemos la factibilidad de teletrabajo
que existe en la población, una gran mayoría 61% declara que puede realizar
entre el 50% y 75% su trabajo de forma no presencial, seguido por un 22%
de consultores que declaran que pueden realizar entre el 100% y 75% su
trabajo de forma no presencial, un 8% declara que puede realizar entre el 50%
y 25% su trabajo de forma no presencial, seguido por el 4% que solo podría
realizar entre el 25% y 10%, solo un 5% declaro que no puede realizar
teletrabajo para su labores debido a la naturaleza de estas que les exige estar
presencialmente todo el tiempo.
Figura 23. Nivel de aceptación de los empleadores a utilizar teletrabajo
Fuente: Elaboración Propia
Los resultados en esta parte de revelan que el 61% de los empleadores se
oponen rotundamente al utilizar el teletrabajo en sus empresas, un 31%
podría aceptar pero buscaría con esta medida reducir el sueldo del
teletrabajador o compensarlo de alguna manera como por ejemplo horas extra
o laborar en días feriados, solo un 8% aceptaría inteligentemente dado sus
beneficios la implementación del teletrabajo en sus empresas.
61%
31%
8%
Nivel de Aceptación de los Empleadores a utilizar Teletrabajo
Rotundamente se opondría
Tal vez, pero me descontaría obuscaría compensarlo
Aceptaría inteligentemente
133
8.4. Prueba de hipótesis
En función a los resultados obtenidos en el proyecto y en las encuestas
pasamos a evaluar las hipótesis propuestas.
8.4.1. Hipótesis especifica 1
Hipótesis La implementación del teletrabajo incrementa la productividad
de la consultoría informática en la empresa.
Variable Productividad De La Consultoría Informática
Indicador La diferencia entre los tiempos de entrega de la solución y/o la
utilización de los recursos utilizados para realizar la consultoría, por
el método tradicional presencial en oficina y el método de
teletrabajo.
Se evalúa el impacto que tiene la implementación del teletrabajo en el tiempo de
desarrollo de las actividades, midiendo el tiempo de forma tradicional o presencial
con el teletrabajo.
T1 = Tiempo de entrega de los objetivos utilizando el metido tradicional
presencial.
T2 y T3 = Tiempo de entrega de los objetivos utilizando el teletrabajo.
T1 > T2 y T3 La implementación del teletrabajo incrementa la
productividad de la consultoría informática en la empresa.
T1 < T2 y T3 La implementación del teletrabajo no incrementa la productividad
de la consultoría informática en la empresa.
134
Evaluando la Hipótesis
T1 67:43 Horas
T2 62.26 Horas
T3 62:24 Horas
Por lo tanto T1 > T2 y T3, lo cual valida la hipótesis de la tesis, la implementación del
teletrabajo incrementa la productividad de la consultoría informática.
8.4.2. Hipótesis especifica 2
Hipótesis La implementación del teletrabajo reduce los costos de la
consultoría informática.
Variable Costos de la consultoría informática
Indicador La diferencia de ingresos de una consultoría aplicando el método
tradicional presencial en oficina y el método de teletrabajo
percibidos por el consultor – cliente.
Se evalúa la diferencia de los costos involucrados en el proceso de la
consultoría que se evitan usando el teletrabajo a diferencia del método
tradicional presencial.
Tabla 40. Costos ahorrados e invertidos en la consultoría
Costo de Transporte Ahorrado S/. 200
Costos ahorrados en Servicios S/. 120
Costo de Transporte Invertido S/. 80
Costos Invertido en Servicios S/. 58.76
Fuente: Elaboración Propia
Los resultados del proyecto en la parte de los costos fueron contundentes, el
costo que se ahorró la empresa solo en servicios fue importante y en mayor
cantidad el costo de transporte que evitaron.
135
Por lo tanto estos resultados validan la hipótesis de la tesis, La implementación del
teletrabajo reduce los costos de la consultoría informática.
Hipótesis especifica 3
Hipótesis La implementación del teletrabajo en las compañías mejora la
calidad de vida laboral y personal de los trabajadores
notablemente.
Variable Impacto social
Indicador La cantidad de horas viajando por semana hasta el centro laboral.
Los resultados de la encuesta son contundentes, el tiempo promedio que se
invierte en transporte diario es 03:43 horas, lo cual se traduce en 74:20 horas
mensuales viajando asumiendo semanas laborables de 5 días, es decir una
persona al mes invierte en promedio 03 días completos en transporte (tabla
38).
Por lo tanto estos resultados validan la hipótesis de la tesis, La
implementación del teletrabajo en las compañías mejora la calidad de vida
laboral y personal de los trabajadores notablemente.
Adicionalmente el 86% de la población declara que el viaje que hacen diario
los estresa, el 85% declara que su salud se ha visto afectada negativamente
por el trabajo, y más del 70% declara que ha el trabajo interfiere con su vida
social-familiar, estos resultados dan mayor valides a la hipótesis de la tesis
(figura 19).
136
8.4.3. Hipótesis especifica 4
Hipótesis La implementación del teletrabajo en las compañías mejora el
medio ambiente en la ciudad.
Variable Impacto Urbano y Ambiental
Indicador La cantidad de automóviles y/o buses que dejarían de circular.
La cantidad de CO2 que se dejaría de emitir y el porcentaje de stress
que se reduciría en las compañías de consultoría.
Los resultados de las encuestas nos muestran que más del 86% se siente
estresado por el viaje que tiene que realizar diariamente hacia el trabajo y el
85% ha visto afectada su salud negativamente por el trabajo (figura 19).
Figura 24. Factibilidad de teletrabajo de los consultores que cuentan con auto.
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede apreciar en la figura 24, solo 06 cuentan con automóvil lo que
representa un 08% de la población, y la factibilidad de teletrabajo es entre
100% - 75% en 02, 75% - 50% en 03 y 25% - 10% en 01, lo cual demuestra
que la mayoría de este grupo puede realizar gran parte de sus actividades
laborales empleando el teletrabajo, estos datos afirman que 06 automóviles
dejarían de circular diariamente.
Entre 100% y 75% Entre 75% y 50% Entre 25% y 10%
Total 2 3 1
2
3
1
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
Factibilidad de Teletrabajo
137
Figura 25. Horas de conducción por distancia por consultor
Fuente: Elaboración Propia
Si realizamos las aproximaciones en kilómetros de las distancias
conceptualizadas en función al plano de la ciudad de lima obtenemos las
siguientes aproximaciones.
Tabla 41. Aproximación de distancias en Kilómetros en función al plano de Lima
Aproximación de Distancias en KM
Cerca 5.5 km
Regular 10 km
Lejos 22 km
Muy Lejos 47 km
Fuente: Elaboración Propia
1 1
2 2
0
0.5
1
1.5
2
2.5
1 hora o menosCerca
1 hora o menosRegular
2 horas Lejos 2 horas Regular
Total
138
En función a la tabla 35 y la figura 25 podemos hacer el cálculo matemático
de cuantas emisiones de CO2 se dejarían de emitir aproximadamente.
Tabla 42. Calculo de CO2 emitido por los consultores con auto.
Distancia autos Ida y Regreso
CO2 Emitido
Diario
CO2
Emitido
Semanal
CO2 Emitido
Mensual
Cerca 1 11 km 1.65 kg 8.25 kg 33 kg
Regular 3 20 km 3 kg 15 kg 60 kg
Lejos 2 44 km 6.6 kg 33 kg 132 kg
TOTAL 11.25 kg 56.25 kg 225 kg
Fuente: Elaboración Propia (Arboliza, 2015)
Por lo tanto ante todo lo expuesto, la hipótesis de la tesis queda respaldada y
validada por los resultados mostrados.
139
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. Conclusiones
La implementación del teletrabajo en la consultoría informática reduce los
costos de la consultoría tanto para el cliente como para el consultor, en este
caso como se aprecia en la tabla 35 se redujo los costos en un 67% y los
consultores ahorraron en transporte ambos S/.200 soles.
La productividad de los consultores se ve incrementada si tele-trabajan en
comparación al método tradicional presencial, en este caso la productividad
se incrementó en un 13% como se puede apreciar en la tabla 36.
Los niveles de estrés que manifiestan las personas producido por el viaje
diario que realizan al trabajo se reducen al teletrabajar, en este estudio los
consultores que teletrabajaron evitaron viajar 113:30 horas en tan solo 20 días
de trabajo.
La factibilidad de teletrabajo es posible en el 95% de los casos, ya sea en
parte o en todo de las actividades que realizan.
El consultor que tele-trabaja no ve afectada la comunicación que su familia ni
entorno social e incluso mejora su estado de salud.
Las emisiones de CO2 se ven reducidas al dejar de circular un número
determinado de automóviles, lo cual también reduce el tránsito en la ciudad,
según las encuestas con tan solo 6 automóviles menos se reduciría 225 kg
de CO2 mensual.
Se nota una fuerte resistencia al cambio por parte de la gerencia en las
organizaciones, siendo esta la principal barrera para la implementación del
teletrabajo en las organizaciones, las encuestas revelan que el 61% de los
empleadores se opondrían rotundamente y el 31% aceptaría siempre y
cuando algún tipo de compensación para beneficio de ellos, solo un 8%
aceptaría inteligentemente esta nueva metodología de trabajo.
El teletrabajo elimina los límites de la distancia para poder trabajar, nos
permite poder realizar trabajos fuera del país y con una paga superior a la
paga promedio del mercado nacional.
140
9.2. Recomendaciones
Las encuestas revelan que la administración de las empresas peruanas
tienen aún muy arraigados a su cultura la presencia física del trabajador para
el desarrollo del trabajo, y en gran porcentaje se puede ver la tendencia que
el trabajador labore más horas sin el reconocimiento que este hecho merece,
a lo largo de esta investigación se pudo comprobar que existe bastante
resistencia al cambio principalmente por la gerencia, se necesita una
capacitación de arriba hacia abajo, en la cual la gerencia apoye y de las
facilidades requeridas para la implementación del teletrabajo como parte del
trabajo diario, es necesario el apoyo de la gerencia para poder implementar
efectivamente el teletrabajo en las organizaciones, para esto es necesario
empezar a cambiar mentalidades con capacitación en las nuevas tecnologías
y formas de administración.
El teletrabajo ha demostrado ser en la mayoría de los casos una mejor forma
de trabajo sobre la forma presencial, es recomendable aplicar esta
metodología no solo en la consultoría informática, sino a cualquier otro tipo
de trabajo en las organizaciones que sea factible realizarlo mediante el
teletrabajo.
De ser necesario invertir en tecnología que permita teletrabajar teniendo en
cuenta el retorno que esta inversión nos traerá representada en productividad
y el ahorro de costos en servicios.
Lima se encuentra entre las 10 ciudades más contaminadas de latino-
américa, diariamente se emiten en el país 380 toneladas de CO2 al medio
ambiente de las cuales un 36% aproximadamente son producto del transporte
(El comercio, 2014) (Quintana, 2015), se recomienda implementar el
teletrabajo como una herramienta que nos ayudara a mejorar el medio
ambiente de nuestra ciudad reduciría drásticamente esas emisiones.
En lima el transporte urbano paso a ser un problema de salud mental en la
gran mayoría de limeños (ZUBIETA, 2014), los niveles de estrés afectan en
todos los campos de la vida de la persona se recomienda emplear el
141
teletrabajo como medida para reducir los niveles de estrés en los
trabajadores.
Las posibilidades que trae el teletrabajo son muchas y sumado a las
tecnologías que van surgiendo de forma innovadora y con una rapidez
vertiginosa nos ofrece un futuro sin los limites que nos impone las distancias,
en la actualidad podemos hablar de telepresencia, esta tecnología nos
permite desplazarnos por un lugar determinado, sea una oficina, fabrica,
colegio u hospital e interactuar con las personas que se encuentran en ese
lugar (Double Robotics) en la actualidad General Electric, Reddit, Kone
utilizan esta tecnología como una herramienta de trabajo del día a día ,otra
importante y revolucionaria tecnología es la bilocación, esta tecnología no
solo nos permitirá la comunicación sino también nos permitirá manipular
objetos a distancia (xataka, 2016), el proyecto inFORM del MIT (Instituto
Tecnológico de Massachusetts ) nos demuestra en este proyecto como es
posible, las tecnologías evolucionan y la tendencia es eliminar las distancias
y los obstáculos que esta impone.
142
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146
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xataka. (01 de Febrero de 2016). xataka. Obtenido de
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mental-noticia-1726877
147
ANEXOS
148
Anexo 1. Matriz de consistencia
Problemas Objetivos Hipótesis Variables Metodología Población
Problema General Objetivo General Hipótesis General
Variables Independientes
Teletrabajo
Variables Dependientes
Costos de la
consultoría
informática.
Productividad
de la consultoría
informática.
Impacto social
Impacto
ambiental.
Impacto Urbano
El estudio es de tipo
descriptivo correlacional
de corte transversal.
Se hará una comparación
entre dos equipos de
trabajo en un mismo
proyecto con actividades
similares pero aplicando
el modelo de teletrabajo
en un equipo para así
poder ver las diferencias
que la aplicación de este
modelo tiene en nuestro
entorno.
La población será
todos los
consultores
informáticos que
trabajan en la
ciudad de lima.
Muestra:
Está constituida por
un equipo de
consultores de una
empresa dedicada
a la consultoría
informática para la
comparativa en un
proyecto por
modalidad
presencial y
teletrabajo.
¿De qué manera el modelo
de teletrabajo influye en el
mejoramiento de la
productividad y la
minimización de los costos
en la consultoría
informática?
Implementar el modelo de
teletrabajo para reducir los
costos y mejorar la
productividad de la
consultoría informática en
una empresa en la ciudad
de lima.
En la medida que se
implemente la modalidad
del teletrabajo en las
compañías que realizan
consultoría informática
será posible reducir el
costo de la consultoría y/o
mejorar la productividad
de los consultores en la
ciudad de lima.
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Especifica
¿En qué medida y como el
teletrabajo mejora la
productividad en la
consultoría informática?
Determinar en qué medida y
como el teletrabajo mejora la
productividad en la
consultoría informática en
una empresa en la ciudad
de lima.
La implementación del
teletrabajo incrementa la
productividad de la
consultoría informática en
la empresa.
¿En qué medida y como el
teletrabajo reduce el costo
de la consultoría
informática?
Determinar en qué medida y
como el teletrabajo reduce el
costo de la consultoría
La implementación del
teletrabajo reduce los
costos de la consultoría
informática.
149
informática en una empresa
en la ciudad de lima.
¿Cuál es el impacto
ambiental que tiene el
teletrabajo en nuestra
sociedad?
Determinar cuál es el
impacto ambiental que tiene
la aplicación del modelo de
teletrabajo en nuestra
sociedad.
La implementación del
teletrabajo en las
compañías mejora el
medio ambiente en la
ciudad.
¿Cuál es el impacto que
tiene el teletrabajo en la
vida laboral y personal de
los trabajadores?
Determinar cuál es el
impacto del teletrabajo en la
vida laboral y personal de
los trabajadores.
La implementación del
teletrabajo en las
compañías mejora la
calidad de vida laboral y
personal de los
trabajadores
notablemente.
150
Anexo 2. Modelo de encuesta
Modelo de Encuesta
1. Empresa en la que labora.
________________________________________________
2. Su centro laboral le queda
Cerca
Regular
Lejos
Muy lejos
3. ¿Cuenta usted con auto?
Si (no responda las preguntas 6 y 9)
No
4. ¿Usted se ha tenido que mudar para estar cerca del trabajo?
Si
No
5. ¿Cuánto tiempo le toma alistarse para ir al trabajo?
20 minutos o menos
30 minutos
40 minutos
Entre 40 minutos y 1 hora
6. ¿Cuánto tiempo en total usted espera el bus o colectivo para ir del hogar
al trabajo y del trabajo al hogar?
10 minutos
20 minutos
30 minutos
Entre 30 minutos y 1 hora
7. ¿Cuantas horas pasa al día en total viajando del hogar al trabajo y del
trabajo al hogar?
1 hora o menos
2 horas
3 horas
4 horas
Más de 4 horas
151
8. ¿Ha tenido usted que tomar taxi para llegar a tiempo al trabajo?
Si
No
9. ¿Cuánto dinero gasta usted en un día para desplazarse del hogar al
trabajo y del trabajo al hogar (combustible o pasajes)?
Menos de 5 soles
Entre 5 y 10 soles
Entre 10 y 15 soles
Más de 15 soles
10. ¿Considera que el viaje que realiza para ir al trabajo y al hogar lo estresa?
Si
No
11. ¿Siente o piensa que su trabajo ha interferido en su vida familiar y/o
social?
Si
No
12. ¿Su familia o entorno social siente que su trabajo interfiere su
comunicación y/o relación con ellos?
Si
No
13. ¿El tiempo que usted invierte en trabajar le ha traído problemas de alguna
índole con amigos o familiares?
Si
No
14. ¿Siente que su trabajo ha tenido en algún momento un efecto negativo en
su salud directa o indirectamente?
Si
No
15. ¿Siente que su jefe abuso laboralmente de usted en alguna oportunidad?
Si
No
16. ¿Siente que su jefe tiene ocasionalmente intenciones de que trabaje más
horas sin paga?
Si
No
152
17. ¿Siente que su jefe(s) ha sido desconsiderado con usted con cierta
regularidad?
Si
No
18. ¿Qué cantidad de su trabajo piensa usted que lo podría hacer en casa
(teletrabajo)?
Entre 100% y 75%
Entre 75% y 50%
Entre 50% y 25%
Entre 25% y 10%
Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente.
19. ¿Le gustaría a usted realizar desde casa (teletrabajo) por lo menos parte
de su trabajo?
Si
No
20. ¿Piensa usted que su jefe(s) estaría de acuerdo que realice parte de sus
actividades en casa (teletrabajo)?
Rotundamente se opondría
Tal vez acepte, pero me descontaría o buscaría compensarlo
Aceptaría inteligentemente.
153
Anexo 3. Resultados de la encuesta
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
Pregunta 6
Pregunta 7
Pregunta 8
Pregunta 9
Pregunta 10
Pregunta 11
Pregunta 12
Pregunta 13
Pregunta 14
Pregunta 15
Pregunta 16
Pregunta 17
Pregunta 18
Pregunta 19
Pregunta 20
IBM Regular NO NO
30 minutos
10 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO
Entre 100% y 75% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Proempresa Cerca NO SI
20 minutos o menos
20 minutos
1 hora o menos
Menos de 5 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
GMD S.A.
Regular SI NO
entre 40 y 60 minutos
2 horas
Entre 10 y 15 soles SI SI SI SI SI SI NO SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Banco de Crédito BCP Lejos NO SI
40 minutos
10 minutos
2 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI NO SI NO SI SI
Entre 75% y 50% SI
Aceptaría inteligentemente sin objeción ni reproche.
AUDINCO PERÚ
Regular NO NO
30 minutos
30 minutos
1 hora o menos
Menos de 5 soles NO SI NO NO NO SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Credinka Cerca SI NO
40 minutos
1 hora o
Menos de 5 soles SI NO NO NO NO NO NO NO NO
Entre 25% y 10% SI
Aceptaría inteligentemente sin
154
menos
objeción ni reproche.
Regular NO NO
20 minutos o menos
10 minutos
1 hora o menos
Entre 5 y 10 soles NO NO SI SI NO NO SI NO NO
Entre 50% y 25% NO
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Financiera Credinka
Regular NO NO
30 minutos
Mas de 30 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI NO NO NO NO NO NO NO
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
INPPARES
Regular NO NO
entre 40 y 60 minutos
10 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI NO NO NO NO NO NO NO
Entre 50% y 25% SI
Aceptaría inteligentemente sin objeción ni reproche.
Prana Soluciones
Regular NO NO
entre 40 y 60 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI NO SI SI
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Universidad la Salle Cerca NO NO
30 minutos
20 minutos
1 hora o menos
Menos de 5 soles NO NO NO NO NO NO NO NO NO
Entre 75% y 50% SI
Aceptaría inteligentemente sin objeción ni reproche.
GMD Regular NO NO
30 minutos
20 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría
155
compensarlo
GMD Regular NO NO
30 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
GMD Lejos NO NO
40 minutos
20 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
GMD Regular NO NO
entre 40 y 60 minutos
30 minutos
3 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
JCP Cerca NO NO
40 minutos
30 minutos
2 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
DataLand Cerca NO NO
30 minutos
10 minutos
1 hora o menos
Menos de 5 soles NO NO SI SI SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
dataland
Muy Lejos NO NO
30 minutos
30 minutos
mas de 4 horas
Entre 5 y 10 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
dataland Lejos NO NO
30 minutos
20 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
dataland
Regular NO NO
30 minutos
30 minutos
2 horas
Menos de 5 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
synopsis Lejos SI NO
40 minutos
2 horas
Entre 10 y 15 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
156
synopsis Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Regular NO NO
30 minutos
20 minutos
2 horas
Menos de 5 soles NO SI SI SI NO NO SI SI SI
Entre 50% y 25% SI
Rotundamente se opondría
Usmp Lejos NO NO
40 minutos
20 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Usmp Lejos NO NO
30 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles NO SI SI NO NO SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Usmp Regular NO NO
30 minutos
30 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI SI NO NO NO SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Usmp Lejos NO NO
entre 40 y 60 minutos
20 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI NO SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
Infotec Lejos NO NO
40 minutos
20 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 25% y 10% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Ripley Regular NO NO
40 minutos
30 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Ripley Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
Movistar
Regular NO NO
30 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
157
Entel Lejos NO NO
entre 40 y 60 minutos
30 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI NO SI SI NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Entel Regular SI NO
40 minutos
1 hora o menos
Entre 10 y 15 soles NO SI SI NO SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Lendi Solutions IT
Regular NO NO
30 minutos
Mas de 30 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI NO NO SI NO SI NO SI NO
Entre 50% y 25% SI
Rotundamente se opondría
Schneider Electric Cerca NO NO
entre 40 y 60 minutos
10 minutos
1 hora o menos
Menos de 5 soles NO NO NO NO NO NO NO SI NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
usmp Regular NO NO
40 minutos
10 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI NO NO NO NO NO NO NO NO
Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente NO
Rotundamente se opondría
develoweb
Regular SI NO
20 minutos o menos
10 minutos
2 horas
Menos de 5 soles NO SI SI SI SI NO SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
String Regular NO NO
30 minutos
10 minutos
1 hora o
Entre 10 y 15 soles SI SI SI SI NO SI NO NO SI
Entre 100% y 75% SI
Aceptaría inteligentemente sin
158
menos
objeción ni reproche.
USMP Cerca NO NO
30 minutos
20 minutos
1 hora o menos
Entre 5 y 10 soles NO SI NO NO NO SI NO NO NO
Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente SI
Rotundamente se opondría
Atento Regular NO NO
entre 40 y 60 minutos
10 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI NO SI SI SI NO SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
Notaria Rocio Calmet
Regular NO NO
30 minutos
Mas de 30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI NO NO NO NO NO NO NO
Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente SI
Rotundamente se opondría
roster Cerca NO NO
entre 40 y 60 minutos
20 minutos
1 hora o menos
Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI NO SI NO
Nada, todo tengo que hacerlo presencialmente NO
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
CEIGNE CHABUCA GRANDA Cerca NO NO
20 minutos o menos
10 minutos
1 hora o menos
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Nexos Lejos NO NO
40 minutos
20 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
159
Oltursa Regular NO NO
30 minutos
20 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI SI NO NO NO SI SI NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Rústica Regular NO NO
30 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI NO NO SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
Rústica Regular NO NO
30 minutos
20 minutos
3 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
Gs dual Regular NO NO
30 minutos
30 minutos
3 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Gora Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Delta Cerca NO NO
40 minutos
20 minutos
1 hora o menos
Menos de 5 soles SI NO SI SI SI SI SI SI NO
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Wert Regular NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Iwert Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI NO SI SI SI SI NO
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Mdp Regular NO NO
40 minutos
Mas de 30
2 horas
Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
160
minutos
Reservado Lejos SI NO
entre 40 y 60 minutos
2 horas
Entre 10 y 15 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
Ministerio de educación
Regular NO NO
entre 40 y 60 minutos
30 minutos
3 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Ugel Regular NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Panash Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 50% y 25% SI
Rotundamente se opondría
Privado Lejos NO SI
40 minutos
30 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles NO SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Privado Regular NO NO
40 minutos
20 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
Jne Cerca NO NO
40 minutos
30 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI NO NO NO
Entre 100% y 75% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría
161
compensarlo
Jne Regular NO NO
entre 40 y 60 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Minam Regular NO NO
40 minutos
30 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Osce Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Menos de 5 soles SI SI NO NO SI SI SI NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Idigital Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
4 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Idigital Regular NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
Zoluxiones
Regular NO NO
40 minutos
30 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI NO NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Nfire Regular NO NO
40 minutos
30 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI SI SI SI
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
162
Nfire Regular NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Cosapi Lejos NO NO
entre 40 y 60 minutos
30 minutos
3 horas
Menos de 5 soles SI SI SI NO SI SI SI SI SI
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Cosapi data
Regular NO NO
40 minutos
20 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO
Entre 75% y 50% SI
Rotundamente se opondría
Danysoft Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO
Entre 50% y 25% SI
Rotundamente se opondría
TechEra Lejos NO NO
40 minutos
30 minutos
3 horas
Entre 5 y 10 soles SI SI SI SI SI SI SI SI NO
Entre 75% y 50% SI
Tal vez acepte, pero me descontaría sueldo o buscaría compensarlo
Digiweb Cerca NO NO
40 minutos
20 minutos
2 horas
Menos de 5 soles SI NO SI SI SI SI SI SI NO
Entre 100% y 75% SI
Rotundamente se opondría
163
Anexo 4. Ley que regula el teletrabajo en Perú
LEY Nº 30036
LEY QUE REGULA EL TELETRABAJO
Artículo 1. Objeto de la Ley
La presente Ley tiene por objeto regular el teletrabajo, como una modalidad especial de prestación de servicios caracterizada por la utilización de tecnologías de la información y las telecomunicaciones (TIC), en las instituciones públicas y privadas, y promover políticas públicas para garantizar su desarrollo. Artículo 2. Definición de teletrabajo
El teletrabajo se caracteriza por el desempeño subordinado de labores sin la presencia física del trabajador, denominado “teletrabajador”, en la empresa con la que mantiene vínculo laboral, a través de medios informáticos, de telecomunicaciones y análogos, mediante los cuales se ejercen a su vez el control y la supervisión de las labores. Son elementos que coadyuvan a tipificar el carácter subordinado de esta modalidad de trabajo la provisión por el empleador de los medios físicos y métodos informáticos, la dependencia tecnológica y la propiedad de los resultados, entre otros. Artículo 3. Reglas sobre el uso y cuidado de los equipos
Cuando los equipos sean proporcionados por el empleador, el teletrabajador es responsable de su correcto uso y conservación, para lo cual evita que los bienes sean utilizados por terceros ajenos a la relación laboral. Cuando el teletrabajador aporte sus propios equipos o elementos de trabajo, el empleador debe compensarla totalidad de los gastos, incluidos los gastos de comunicación, sin perjuicio de los mayores beneficios que pudieran pactarse por acuerdo individual o convenio colectivo. Si el teletrabajador realiza sus labores en una cabina de Internet o en un equipo proporcionado por terceras personas, el empleador asume los gastos que esto conlleva. El reglamento establece la forma como se efectuará esta compensación de condiciones de trabajo. Artículo 4. Carácter voluntario y reversible del teletrabajo
Por razones debidamente sustentadas, el empleador puede variar la modalidad de prestación de servicios a la de teletrabajo, previo consentimiento del trabajador. El cambio de modalidad de prestación de servicios no afecta la naturaleza del vínculo laboral, la categoría, la remuneración y demás condiciones laborales, salvo aquellas vinculadas a la asistencia al centro de trabajo. Sin perjuicio de lo dispuesto en el primer párrafo, el teletrabajador puede solicitar al empleador la reversión de la prestación de sus servicios bajo esta modalidad. El empleador puede denegar dicha solicitud en uso de su facultad directriz. El empleador puede reponer al teletrabajador a la modalidad convencional de prestación de servicios que ejecutaba con anterioridad si se acredita que no se alcanzan los objetivos de la actividad bajo la modalidad de teletrabajo. Artículo 5. Derechos y obligaciones laborales
El teletrabajador tiene los mismos derechos y obligaciones establecidos para los trabajadores del régimen laboral de la actividad privada. Pueden utilizarse todas las modalidades de contratación establecidas para dicho régimen. En todos los casos, el contrato de trabajo debe constar por escrito.
164
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
PRIMERA. Teletrabajo en el régimen laboral público
Las entidades públicas sujetas al régimen laboral del Decreto Legislativo 276, Ley de bases de la carrera administrativa y de remuneraciones del sector público, y a regímenes especiales, se encuentran facultadas para aplicar la presente norma cuando así lo requieran sus necesidades. El reglamento establece las cuotas mínimas de personal sujeto a esta modalidad, de acuerdo a las necesidades de cada entidad. SEGUNDA. Plazo para establecer políticas públicas de teletrabajo
Dentro de los noventa (90) días hábiles de entrada en vigencia de la presente Ley, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo formula las políticas públicas referidas al teletrabajo para garantizar su desarrollo y su preferente utilización a favor de las poblaciones vulnerables, para lo cual coordina con la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), con la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI), con el Consejo Nacional para la Integración de la Persona con Discapacidad (CONADIS) y con la Comisión Multisectorial para el Seguimiento y Evaluación del Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú (CODESI). TERCERA. Financiamiento en las entidades del Estado
Las acciones a cargo de las entidades del Estado de los diferentes niveles de gobierno, que se deban implementar para el cumplimiento de lo dispuesto en la presente norma, se financian con cargo a sus respectivos presupuestos institucionales, sin demandar recursos adicionales al Tesoro Público.
Fuente: (Congreso de la República del Perú, s.f.)
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Anexo 5. Ley de teletrabajo Colombia
DECRETO 884 DE 2012
(Abril 30)
Por medio del cual se reglamenta la Ley 1221 de 2008 y se dictan otras disposiciones.
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA
En ejercicio de las facultades constitucionales y legales, en especial de las conferidas por el numeral 11 del artículo 189 de la Constitución Política y el
artículo 8° de la Ley 1221 de 2008 y,
CONSIDERANDO:
Que el propósito de la Ley 1221 de 2008 es promover y regular el teletrabajo como un instrumento de generación de empleo y autoempleo mediante la utilización de tecnologías de la información y las telecomunicaciones.
Que al Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones le corresponde promover el uso, apropiación y masificación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, así como, impulsar la cultura del teletrabajo en el país.
Que el teletrabajo producto del gran avance que ha tenido la tecnología de la información y las comunicaciones, implica una nueva forma de organización para las empresas privadas y entidades públicas y por consiguiente de la administración de los recursos físicos, humanos y tecnológicos, en tanto no es necesaria la presencia física del trabajador en el local del empleador.
Que para garantizar la igualdad laboral de los teletrabajadores frente a los demás trabajadores del sector privado y público, es necesario regular las condiciones laborales especiales que regirán las relaciones entre empleadores y teletrabajadores.
DECRETA:
TÍTULO I
ASPECTOS LABORALES DEL TELETRABAJO
Artículo 1°. Objeto y ámbito de aplicación. El objeto del presente decreto es establecer las condiciones laborales especiales del teletrabajo que regirán las relaciones entre empleadores y teletrabajadores y que se desarrolle en el sector público y privado en relación de dependencia.
Artículo 2°. Teletrabajo y teletrabajador. Para efectos del presente decreto el teletrabajo es una forma de organización laboral, que se efectúa en el marco de un contrato de trabajo o de una relación laboral dependiente, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas utilizando como soporte las tecnologías
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de la información y la comunicación –TIC– para el contacto entre el trabajador y empleador sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo.
El teletrabajador es la persona que en el marco de la relación laboral dependiente, utiliza las tecnologías de la información y comunicación como medio o fin para realizar su actividad laboral fuera del local del empleador, en cualquiera de las formas definidas por la ley.
Artículo 3°. Contrato o vinculación de teletrabajo. El contrato o vinculación
que se genere en esta forma de organización laboral de teletrabajo debe cumplir con los requisitos establecidos en el artículo 39 del Código Sustantivo del Trabajo y de la Seguridad Social para los trabajadores particulares y en las disposiciones vigentes que rigen las relaciones con los servidores públicos, y con las garantías a que se refiere el artículo 6° de la Ley 1221 de 2008, y especialmente deberá indicar:
1. Las condiciones de servicio, los medios tecnológicos y de ambiente requeridos y la forma de ejecutar el mismo en condiciones de tiempo y si es posible de espacio.
2. Determinar los días y los horarios en que el teletrabajador realizará sus actividades para efectos de delimitar la responsabilidad en caso de accidente de trabajo y evitar el desconocimiento de la jornada máxima legal. 3. Definir las responsabilidades en cuanto a la custodia de los elementos de trabajo y fijar el procedimiento de la entrega por parte del teletrabajador al momento de finalizar la modalidad de teletrabajo.
4. Las medidas de seguridad informática que debe conocer y cumplir el teletrabajador.
Parágrafo. En caso de contratar o vincular por primera vez a un teletrabajador, este no podrá exigir posteriormente realizar su trabajo en las instalaciones del empleador, a no ser que las partes de común acuerdo modifiquen lo inicialmente pactado y en dado caso dejaría de ser teletrabajador.
Si previamente existe un contrato de trabajo o vinculación laboral y las partes de común acuerdo optan por el teletrabajo, el acuerdo que firmen deberá contener los elementos descritos en el presente artículo y será anexado al contrato de trabajo o a la hoja de vida del empleado.
Artículo 4°. Igualdad de trato. El empleador debe promover la igualdad de trato en cuanto a remuneración, capacitación, formación, acceso a mejores oportunidades laborales y demás derechos fundamentales laborales, entre teletrabajadores y demás trabajadores de la empresa privada o entidad pública.
Artículo 5°. Uso adecuado de equipos y programas informáticos. Para el sector privado el empleador debe incluir en el reglamento interno de trabajo, lo relacionado con el adecuado uso de equipos, programas y manejo de la información, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral.
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El empleador debe informar al teletrabajador sobre las restricciones de uso de equipos y programas informáticos, la legislación vigente en materia de protección de datos personales, propiedad intelectual, seguridad de la información y en general las sanciones que puede acarrear por su incumplimiento.
Artículo 6°. Manuales de funciones de las entidades públicas. Para los servidores públicos las entidades deberán adaptar los manuales de funciones y competencias laborales, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral.
Artículo 7°. Aportes al Sistema de Seguridad Social Integral. Los teletrabajadores deben estar afiliados al Sistema de Seguridad Social Integral. El pago de los aportes se debe efectuar a través de la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes –PILA–.
Los teletrabajadores en relación de dependencia, durante la vigencia de la relación laboral, deben ser afiliados por parte del empleador al Sistema de Seguridad Social, Salud, Pensiones y Riesgos Profesionales, de conformidad con las disposiciones contenidas en la Ley 100 de 1993 y las normas que la modifiquen, adicionen o sustituyan o las disposiciones que regulen los regímenes especiales, así como a las Cajas de Compensación Familiar en los términos y condiciones de la normatividad que regula dicha materia.
Artículo 8°. Obligaciones de las partes en seguridad y previsión de riesgos
profesionales. Las obligaciones del empleador y del teletrabajador en seguridad y previsión de riesgos profesionales son las definidas por la normatividad vigente. En todo caso, el empleador deberá incorporar en el reglamento interno del trabajo o mediante resolución, las condiciones especiales para que opere el teletrabajo en la empresa privada o entidad pública.
Artículo 9°. Obligaciones de las Administradoras de Riesgos Profesionales, ARP. Las Administradoras de Riesgos Profesionales –ARP–, en coordinación con el Ministerio del Trabajo, deberán promover la adecuación de las normas relativas a higiene y seguridad en el trabajo a las características propias del teletrabajo.
Las Administradoras de Riesgos Profesionales, deberán elaborar una guía para prevención y actuación en situaciones de riesgo que llegaren a presentar los teletrabajadores, y suministrarla al teletrabajador y empleador.
La afiliación al Sistema General de Riesgos Profesionales se hará a través del empleador, en las mismas condiciones y términos establecidos en el Decreto-Ley 1295 de 1994, mediante el diligenciamiento del formulario que contenga los datos especiales que para tal fin determine el Ministerio de Salud y Protección Social, en el que se deberá precisar las actividades que ejecutará el teletrabajador, el lugar en el cual se desarrollarán, la clase de riesgo que corresponde a las labores ejecutadas y la clase de riesgo correspondiente a la empresa o centro de trabajo, así como el horario en el cual se ejecutarán. La información anterior es necesaria para la determinación del riesgo y definición del origen de las contingencias que se lleguen a presentar.
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El empleador deberá allegar copia del contrato o del acto administrativo a la Administradora de Riesgos Profesionales –ARP– adjuntando el formulario antes mencionado, debidamente diligenciado.
Artículo 10. Auxilio de transporte, horas extras, dominicales y festivos para
los teletrabajadores. Cuando las actividades laborales no demanden gastos de movilidad al teletrabajador, no habrá lugar al auxilio de transporte.
Cuando el teletrabajo sea ejecutado donde sea verificable el tiempo laborado y el teletrabajador a petición del empleador se mantiene más de lo previsto en el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo y de la Seguridad Social o en el Decreto-Ley 1042 de 1978, para los servidores públicos, el pago de horas extras, dominicales y festivos se le dará el mismo tratamiento de cualquier otro empleado.
Artículo 11. Evaluación del teletrabajador. Para los empleados públicos la Comisión Nacional del Servicio Civil deberá adoptar un instrumento que permita medir el desempeño laboral del teletrabajador, para los fines previstos en las disposiciones vigentes.
Artículo 12. Red Nacional de Fomento al Teletrabajo. El Ministerio del Trabajo como Coordinador General de la Red Nacional de Fomento al Teletrabajo, desarrollará conjuntamente con las entidades establecidas en la Ley 1221 de 2008, las siguientes actividades:
1. Convocará la integración de mesas de trabajo, que se conformarán por aspectos tecnológicos, formativos, organizativos, legales, y una mesa especial sobre población vulnerable; estas mesas deberán generar una agenda anual para el desarrollo de las actividades.
2. Trabajará en la generación y desarrollo de las políticas públicas definidas en la Ley 1221 de 2008 en cuanto al fomento del teletrabajo, generación de incentivos y en la política especial de teletrabajo en la población vulnerable.
3. Fomentará la posibilidad que las empresas adopten el contrato de teletrabajo, para las mujeres antes de entrar a licencia de maternidad y durante la etapa de lactancia, con el ánimo de flexibilizar el sistema y fomentar la equidad de género en el ámbito laboral.
TÍTULO II
COMPONENTE TECNOLÓGICO
Artículo 13. Acciones del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. El Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones trabajará de manera conjunta con el Ministerio del Trabajo, y con las demás entidades competentes, en la promoción, difusión y fomento del Teletrabajo en las entidades públicas y privadas, con este propósito adelantará las siguientes acciones:
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1. Promover el uso, apropiación y masificación de las tecnologías de la información y las comunicaciones mediante la promoción, difusión y fomento del teletrabajo.
2. Promover e impulsar la cultura del teletrabajo en el país, a través de planes y programas de promoción y difusión del teletrabajo incrementando el uso y apropiación de las tecnologías de la información y las comunicaciones.
3. Promover la inclusión laboral de población con discapacidad mediante el teletrabajo, a través del acceso a las tecnologías de la información y las comunicaciones para el contacto entre el trabajador y la empresa.
4. Apoyar al Ministerio del Trabajo en la formulación de planes y programas que incentiven la implementación de prácticas de teletrabajo.
Artículo 14. Tecnologías de la Información y las Comunicaciones para el
teletrabajo. El Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones difundirá información y buenas prácticas relacionadas con las tecnologías de la información y las comunicaciones requeridas para implementar prácticas de teletrabajo.
Artículo 15. Vigencia. El presente decreto rige a partir de la fecha de su publicación.
Fuente: (Gobierno de Colombia, s.f.)
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Anexo 6. Compromiso de Confidencialidad
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Anexo 7. Acta de aceptación del Proyecto