mejora del proceso de producciÓn de bombas de aire en

MEJORA D E L P R O C E S O DE PRODUCCIÓN DE BOMBAS D E AIRE EN ESPECIALIDADES MECÁNICAS Y AUTOMOTRICES S.A. D E C.V.

Tesis presentada

por

RICARDO VALENZUELA GONZÁLEZ

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

como requisito parcial para optar Al título de

M A E S T R O EN CIENCIAS

Diciembre de 1997

Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial

DEDICATORIA

A mis padres, quienes siempre han estado conmigo;

a mis hermanas, que me han comprendido;

a mis familiares, porque han creído en mí;

a mis amigos, que siempre me han apoyado;

y a mi amor, por estar ahí.

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a Alberto Araujo por toda la ayuda que me ha brindado como amigo, entrenador, compañero, asesor y jefe, también a los directivos del Centro de Competitividad Internacional del ITESM Campus Laguna por haberme dado su apoyo, a mi antiguo jefe Fawaz Beder, quien es un gran compañero y amigo, a mi sinodal de Campus Monterrey Dr. José Manuel Sánchez y por último a todos mis compañeros que estuvieron compartiendo momentos durante el estudio de la maestría.

iv

R E S U M E N

" Mejora Del Proceso De Producción De Bombas De Aire En Especialidades Mecánicas Y Automotrices S.A. De C.V. ".

Ricardo Valenzuela González

ITESM Campus Laguna 1997

La Mejora de Procesos es una herramienta que se utiliza en los Modelos de Mejora Continua o en los Modelos de Calidad implantados en las compañías para mejorar los sistemas de producción o servicios que estas ofrecen. Lo que se pretende establecer en esta tesis es que la mejora del proceso de producción de bombas de aire en Especialidades Mecánicas y Automotrices se puede llevar a cabo utilizando la combinación de diferentes herramientas y metodologías como lo son el Benchmarking, el análisis de procesos, las cuatro W 's y una H, las cinco M 's y la reingeniería en los distintos subprocesos del proceso principal, así como la adopción de sistemas de producción como las células de manufactura, producción por lotes, etc. para lograr grandes niveles de mejora.

V

ÍNDICE DE CONTENIDO

CAPÍTULO Página 1. I N T R O D U C C I Ó N 1

1.1 Propósito del proyecto 1 1.2 Contribución del proyecto 1 1.3 Contenido del documento 1

2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 2 2.1 Diagrama causa efecto 2 2.2 Reingeniería 5 2.3 Benchmarking 7 2.4 Paradigma 7 2.5 Mejora continua y calidad 8 2.6 Empowerment 8 2.7 Calidad 9 2.8 Productividad 9 2.9 Representaciones para estudiar procesos 9

3. D E S A R R O L L O 11 3.1 Sesión de planeación E M Y A S A 11

3.1.1 Visión 11 3.1.2 Misión 13 3.1.3 Valores 16

3.2 Análisis de competitividad 16 3.2.1 Análisis de competencia para la bomba 17 3.2.2 Análisis de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades 19

3.3 Localización de la organización 21 3.4 Programas y proyectos 22 3.5 Mejora del proceso de producción 28

3.5.1 Entender el problema 28 3.5.2 Analizar el problema 37

4 C O N C L U S I O N E S 64 4.1 Impacto de los programas y proyectos en los indicadores 64 4.2 Impacto de los programas y proyectos en el proceso 67 4.3 Utilidad 70 4.4 Otros proyectos 70

A N E X O A 71 ANEXO B 75 ANEXO C 79 BIBLIOGRAFÍA 82

vi

LISTA DE TABLAS

Número de tabla. Página. Tabla # 1 . 12 Tabla # 2. 14 Tabla # 3 . 14 Tabla # 4. 17 Tabla # 5 . 18 Tabla # 6 . 18 Tabla # 7. 19 Tabla # 8. 22 Tabla # 9. 27 Tabla # 10. 27 Tabla # 1 1 . 32 Tabla # 1 2 . 33 Tabla # 1 3 . 33 Tabla # 14. 34 T a b l a * 15. 35 Tabla # 1 6 . 35 Tabla # 17. 36 T a b l a * 18. 36 Tabla # 19. 39 Tabla # 20. 42 Tabla # 2 1 . 42 Tabla # 22. 57 Tabla # 23 . 62 Tabla # 24. 64

vi i

LISTA DE FIGURAS

Lista de figuras.

Número de figura. Página. Figura #1 12 Figura #2 15 Figura #3 21

Lista de diagramas.

Número de diagrama Página. Diagrama causa efecto 3 Diagrama Global de Proceso 29 Diagrama de fronteras 30 Formato para la documentación de operaciones 31 Diagrama de flujo propuesto 67 Diagrama de operaciones de la bomba 69 Área de ensamble anterior 72 Área de ensamble propuesta 73 Área de ensamble a futuro 74 Hoja de reporte 78 Ficha técnica 79 Ficha de control 80 Distribución de planta anterior 82 Distribución de plante actual 83

Lista de gráficas.

Número de gráfica. Página. Gráfica #1 34 Gráfica #2 34 Gráfica #3 35 Gráfica #4 36 Gráfica #5 63 Gráfica #6 65 Gráfica #7 66

viii

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Propósito del proyecto

Especialidades Mecánicas y Automotrices S.A. de C.V. (EMYASA) se había caracterizado por ser una empresa con liderazgo en el sector de las bombas manuales para inflar neumáticos, sus ventajas competitivas sobre su competencia, integrada por empresas japonesas y norteamericanas, eran el bajo costo, la lealtad que sus clientes le tienen, la experiencia de su personal operativo en la fabricación de bombas, el bajo costo de la mano de obra y el echo de que se empeñaban en hacer mejor las cosas. Como se puede observar, esta forma de competir en el mercado mermaba mucho el margen de ganancia que le quedaba a E M Y A S A además de ser muy desgastante y desmotivadora.

En la actualidad los cambios no se pueden llevar a cabo en forma empírica, sino que hay que hacer un análisis científico para poder tomar las decisiones. Es por esto, que E M Y A S A decide implementar un Modelo de Mejora Continua, para mejorar su productividad y fortalecer y superar, en lo posible, sus Ventajas Competitivas sobre sus competidores.

Es importante mencionar, que de alcanzar grandes mejoras en las Ventajas Competitivas se podría contemplar la incursión en los mercados de Estados Unidos y algunos países de Centro y Sudamérica.

1.2 Contribución del proyecto

Este proyecto contribuye a llevar a la empresa E M Y A S A a mejorar la calidad de sus productos, el nivel de vida y proyección personal de todos los trabajadores que colaboran con esta empresa y la optimización de todos los recursos necesarios para su operación y con esto se contribuye a que se eleve el nivel de vida de la región y del país en general.

1.3 Contenido del documento

El presente documento, presenta todo el proceso llevado a cabo para la obtención de la planeación estratégica de EMYASA, es decir obtener su visión, misión y valores. También se presenta el análisis de la competencia y el estudio de las fuerzas y debilidades así como el de las oportunidades y amenazas. Se muestra también, todo el análisis y la aplicación de herramientas para la realización del diagnóstico empresarial y de esta manera justificar que el proceso de producción presentaba muchas áreas de oportunidad y que era prioridad número uno trabajar con este proceso para cumplir con la misión y realización de la visión empresarial y fortalecer las debilidades y eliminar las amenazas. Por último se muestra toda la documentación de los cambios realizados y su impacto en los principales indicadores y en el proceso de producción.

1

2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA.

Existen muchas formas de mejorar procesos, algunas de estas herramientas se definirán a continuación así como aquellos conceptos y metodologías que se utilizaron para el análisis y planeación de la mejora.

2.1 Diagrama causa efecto [ 18]

El diagrama causa efecto es una técnica de resolución de problemas desarrollada formalmente por el profesor Kaoru Ishikawa, de la universidad de Tokio en 1943, mientras explicaba a varios ingenieros en la planta de la Kawasaki Steel Works el hecho de que los diferentes factores que afectan un proceso pueden ser clasificados y relacionados de cierta manera.

Un diagrama causa efecto, se define como un diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y las causas relacionadas que pueden afectar a dicho resultado.

La técnica consiste en definir primeramente un problema y una vez que el problema es definido, se buscan las causas o factores que pueden provocar el problema.

Causas Proceso Problema w • (efecto)

Además de las principales causas propuestas puede haber muchas subcausas potenciales que podrían aparecer en el diagrama ilustrando así, las posibles relaciones que existen entre las causas que contribuyen al problema.

Una forma de como agrupar las posibles causas que originan un problema es de la manera siguiente:

+ Mano de Obra. + Materia Prima. + Maquinaria. + Métodos de Trabajo. + Medio Ambiente.

2

Como todas las anteriores, empiezan con " M " este diagrama es también conocido como Diagrama de las 5 emes . Donde cada una de las emes es una causa principal o rama que puede provocar el problema.

En seguida y para cada clasificación se buscan las causas que pueden caer en cada rama o causa principal, siendo estas realmente sub-causas y para cada sub-causa se buscan causas que provoquen esas sub-causas, siendo estas realmente sub de sub-causas, y así consecutivamente hasta que lo anterior toma la forma de un esqueleto de pescado, razón principal por el cual este diagrama recibe este otro nombre. La estructura de este diagrama se muestra en la siguiente figura.

Diagrama causa efecto

Mano de Obra Métodos

Sub-causa 1 Met. \ Sub-causa 2 Met. Sub-causa M.O.

Problema o

Sub-causa Mat. /Sub-causa M a • / •

Característica de Calidad

Materiales Maquinaria Medio Ambiente

Después de haber recogido, reconocido y organizado las posibles causas o razones de un problema o característica de calidad se selecciona la causa más probable y se verifica hasta que una relación válida causa-efecto sea establecida, la cual conduce a una solución.

Pasos para la elaboración de un diagrama causa efecto o diagrama de ishikawa

1.- Lluvia de ideas: Una forma para que el diagrama represente las perspectivas de varias personas diferentes implicadas en el proceso, es la lluvia de ideas en la cual un equipo identifica algo que desea corregir o cambiar.

La lluvia de ideas debe de tener los siguientes puntos.

+ Alentar la participación de todos y cada uno de los participantes. + No se hará ninguna crítica o sugerencia. + Las sugerencias no deben limitarse al área de trabajo. + Puede ser útil un período de observación entre el tiempo que el diagrama es empezado al tiempo que es terminado.

3

+ Los participantes deben de concentrarse en la eliminación de un problema y no entretenerse en justificar por qué el problema ocurrió.

2.- Construcción del diagrama causa efecto: Los pasos recomendados son los siguientes.

Paso 1: Definir el Problema. El problema debe ser definido de una manera clara, para evitar malos entendidos, a la vez que sirve para enfocar la discusión.

Paso 2: Identificar las causas mayores. Se recomienda considerar en primera instancia las cinco causas universales, para obtener así la estructura fundamental del diagrama.

Paso 3: Identificar las sub-causas en una sesión de lluvia de ideas. El equipo de trabajo sesionará para reconocer las sub-causas que contribuyan al problema y éstas deben de registrarse en el diagrama. Es importante señalar que sólo se anoten las causas y no las soluciones del problema.

Paso 4: Dejar pasar un tiempo para ponderar las causas antes de evaluarlas. Para esto se deben considerar las siguientes preguntas:

¿ Aparecen repetidamente ciertas causas? ¿ Es una causa operacional? ¿ Con qué frecuencia aparecen determinadas causas? ¿ Interactúa esta causa con alguna otra?

Paso 5: Remarque las causas más probables. De la lista de causas más probables que afectan el proceso, encierre en un círculo aquellas que se considere tienen más impacto sobre el problema.

Paso 6: Verifique las causas probables. La causa más probable debe ser analizada, recolectando datos para ver si el impacto sobre el problema es significativo, en caso de que no lo sea, se hace lo mismo con la siguiente más significativa.

Modelo de Planeación Estratégica, la visión y misión de las empresas [15].

Es increíble pero cierto que la mayoría de las organizaciones no cuentan con una visión y misión definida. Sin embargo, lo más preocupante son las implicaciones de esto, pues no se tiene idea de adonde se quiere ir, qué se pretende, ni cuál es la razón de ser de la organización. Por ello es importante que todos los miembros de la empresa se involucren en la definición de la visión y la misión.

Por visión se deberá entender que es lo que la empresa desea ser en el largo plazo, es un sueño para el cual se debe trabajar para ser congruentes. La visión me dice el deber ser a largo plazo. Por misión entendemos un enunciado que refleje el objetivo fundamental de la

4

empresa. Es un proceso a través del cuál se pretende establecer un objetivo fundamental que guiará a la empresa. Si se tiene ese enunciado, será más fácil que todas las estrategias sean congruentes con esa misión, al detectar los valores y las preferencias que los accionistas desean transferir a la empresa para institucionalizarlos.

El establecimiento de la misión permitirá fijar estrategias que vayan encaminadas al logro fundamental de la empresa.

A continuación se expondrá cuales son los ochos pasos del modelo de planeación estratégica:

Los primeros dos pasos tienen que contestar forzosamente a la pregunta ¿hacia dónde se quiere ir? Y esto se logra con la definición de la misión y de los valores. Por otro lado, se tiene que definir en donde está localizada la empresa en la actualidad y para esto se siguen los siguientes cuatro pasos: la identificación del negocio, el análisis de la industria, la identificación de los factores básicos de competencia y la identificación de las fuerzas y debilidades. Por último hay que establecer cómo se va a lograr ese cambio, para lo cual existen los siguientes dos pasos que son la definición de la dirección estratégica y la definición de planes de acción.

2.2 Reingeniería.

Las corporaciones existentes se pueden reinventar a si mismas. Las técnicas que podemos emplear para ello las denominamos reingeniería de negocios, y ella es para la próxima revolución económica lo que fue la especialización del trabajo en las últimas.

La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. La reingeniería de negocios significa dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante 200 años de administración industrial. A diferencias de las filosofías que hacen que nosotros nos hagamos más similares a "ellos" la reingeniería de negocios no pretende modificar el comportamiento de los trabajadores o de los gerentes. Por el contrario, aprovecha sus disposiciones naturales y da rienda suelta a su ingeniosidad.

Durante más de cien años, brillantes empresarios estadounidenses liderearon al mundo creando productos , producción y distribución. Por eso, sirvieron de modelo para los negocios de todo el mundo. Corporaciones estadounidenses ofrecieron a precios accesibles bienes hechos en fábrica, construyeron y administraron ferrocarriles que cruzaron todo el continente, crearon avances tecnológicos , como el teléfono y el automóvil, que cambiaron nuestra dogma de vivir, y produjeron el más alto nivel de vida que había conocido la humanidad. Que esas mismas compañías y sus descendientes ya no desempeñen bien su función no se debe a ninguna falla intrínseca; se debe a que el mundo en que operan ha cambiado y rebasa los límites de su capacidad para adaptarse y evolucionar. Los principios sobre los cuales están organizadas se adaptaban magníficamente a las condiciones de una era anterior, pero ya no dan más.

5

La Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La cuestión se convierte en una de como un negocio puede utilizar la fuerza de los conceptos de producción orientados hacia los procesos. Lo que las compañías aprendieron en la década de los 80 ' s bajo la rúbrica de fabricación JIT y la administración total de la calidad T Q M , así como la forma de aplicar tales conceptos.

Las tres disciplinas son de la misma familia:

Todas orientadas a procesos. Requieren cambios bruscos. Reducen al rnínimo las actividades inútiles.

BPR (Business Process Reengeneering), impulsa las filosofías JIT y T Q M -tanto corriente arriba como corriente abajo- hacia el cliente y el proveedor con el objeto de amplificar su impacto y sacarlas de las cuatro paredes de la compañía, con miras de controlar la cadena de abasto o para llegar al mercado con más eficiencia.

Las compañías deben emplear algo de tiempo pensando en acerca de los procesos y de la manera de mejorarlos antes de que se tornen radicales y se decida a efectuar la reingeniería de los procesos del producto principal del negocio.

Algunas personas confunden un proceso esencial con una tecnología esencial. Por ejemplo, si se le pide a algún ejecutivo de una compañía electrónica que describa un proceso esencial, probablemente contestará el "armado de circuitos integrados". De echo, es una tecnología esencial - toda compañía electrónica debe armar circuitos integrados, o conseguir un subcontratista que lo haga, para construir un aparato. Pero el armado de los circuitos integrados no es un proceso esencial en el sentido en que, por ejemplo, el mantenimiento de la cadena de abasto lo es para la industria automotriz. En realidad no existe ninguna posibilidad de que un fabricante de productos electrónicos logre una diferencia o cree una ventaja de mercado basado en su habilidad para armar circuitos. El armado de circuitos integrados es, de echo, un precio de admisión.

Para la reingeniería del proceso de la cadena de abasto en la industria automotriz, por ejemplo, podría conducir a cambios impresionantes en la dinámica del mercado y, por lo tanto, es un proceso principal.

Un proceso del producto principal del negocio, a diferencia de otros, es un serie de actividades vinculadas que cruza los límites funcionales y que, cuando se realiza en armonía, se consagra a las necesidades y espectativas del mercado e impulsa la capacidad de a organización.

6

Un punto de innovación radical, es un logro de excelencia en una o más de las "medidas del valor".

2.3 Benchmarking [10].

El concepto de benchmarking tiene dos caras. La primera es que es un proceso que puede ser usado no sólo para entender algunos competidores, sino cualquier organización, competidora o no competidora, grande o pequeña, pública o privada, local o extranjera. La clave está en aislar medidas comunes en funciones iguales (ejemplo: manufactura, ingeniería, mercadotecnia y finanzas) y comparar las prácticas de nuestro negocio con las de aquellas organizaciones que se han establecido como líderes o innovadores en esa función específica del negocio.

La segunda cara del concepto de benchmarking se basa en el énfasis de no basarse sólo en qué es lo que las otras organizaciones hacen, sino cómo el producto o servicio es diseñado, manufacturado, mercadeado y servido. De echo, una organización debe ser considerada por su investigación basada en la excelencia de los procesos, no sólo en la excelencia del producto o servicio.

2.4 Paradigma [11].

Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hacen dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito.

En cierto sentido, un paradigma indica la existencia de un juego, en qué consiste y cómo jugar con éxito. La idea del juego es una metáfora muy apropiada para los paradigmas puesto que refleja la necesidad de límites y de instrucciones sobre cómo actuar correctamente. Un paradigma indica cómo jugar de acuerdo a reglas establecidas.

Un cambio paradigmático es, por lo tanto, un cambio hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas.

Los cambios de los paradigmas se encuentran detrás de gran parte del desorden sufrido por la sociedad durante los últimos treinta años. Se tenía un conjunto de reglas que se conocían bien, y luego alguien las cambió. Se conocían los antiguos límites, y se tuvo que aprender los nuevos, y todos estos cambios transformaron radicalmente al mundo.

Hay siete características de los paradigmas que son importantes si queremos anticipar mejor el futuro y mejora la habilidad de mejorar:

1. Los paradigmas son comunes. 2. Los paradigmas son funcionales.

7

3. El efecto paradigma invierte la sensata relación que existe entre ver y creer. 4. Siempre hay más de una respuesta correcta. 5. Los paradigmas estrictamente conservados pueden llevar a la parálisis paradigmática,

mortal enfermedad de incertidumbre. 6. La flexibilidad paradigmática es la mejor estrategia en tiempos turbulentos. 7. Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas.

2.5 Mejora Continua y Calidad [12].

Keizenizar (mejorar continuamente) todo lo que hacemos es crucial para el éxito continuo en la empresa, la vida personal y la sociedad. En la industria y el comercio, la mayoría de las personas depende de importantes innovaciones y avances tecnológicos trascendentales para las ganancias de calidad. Estos avances son importantes, pero en los períodos entre inversiones de capital se encuentran muchas oportunidades importantes para que toso contribuyan a mejorar la forma actual de hacer las cosas. Por lo general, las innovaciones a grandes saltos vienen con etiquetas de altos precios o mediante importantes reordenaciones de sistemas y producción y por lo general provienen de expertos técnicos con posgrados. Los estadounidenses han llegado a creer que estos grades y arrazadores cambios son la única manera, pero también es posible lograr mejoras importantes en forma gradual mediante cambios continuos, ajustes, refinamientos y mejoras por parte de quienes en realidad realizan el trabajo, con la ayuda y el apoyo de técnicos e ingenieros. Entonces, cuando surge una gran innovación, todos conocerán bien el sistema y adaptarán con facilidad esa innovación a la operación.

Hoy en día , comenzamos a comprender que la calidad es la mejora constante hacia ciertos objetivos precisos. Las tendencias se miden para detectar si en realidad el movimiento se dirige hacia ese blanco. El pensamiento disyuntivo no tiene lugar en tal visión. Se posee capacidad actual y una tendencia a mejorar. A largo plazo no es aceptable el mero cumplimento de las operaciones.

2.6 Empowerment [13].

Al menos que el empowerment empiece en la dirección, no ira a ningún lado. La gente sin información no puede actuar con responsabilidad, la gente con información es empujada a actuar con responsabilidad. Existen tres llaves claves para que se dé el empowerment:

1. Compartir información con todo mundo. • Es la primera llave para dar empowerment a las personas y a las organizaciones. • Permite a la gente entender la situación actual en términos claros. • Construye confianza a través de la organización.

2. La segunda llave es crear autonomía entre fronteras. • Se construye sobre el compartir información. • Clarifica la visión con entradas de todos.

8

• Ayuda a convertir la visión en roles y metas. • Define roles y reglas que delinean las acciones deseadas, cuando los valores son

claros la visión es fácil. • Desarrollan estructuras y procedimientos que le dan empowerment a la gente.

3. Remplazar la jerarquía con grupos autodirigidos. • Grupos con empowerment hacen más que individuos con empowerment. • La insatisfacción es un paso natural en los procesos. • Todos tienen que estar entrenados en tareas de equipo. • Convencimiento y soporte tienen que venir de la dirección. • Equipos con información y tareas pueden remplazar la vieja jerarquía.

2.7 Calidad [14].

De acuerdo con las normas internacionales, la palabra calidad está definida como: "Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas". Las necesidades a las que esta definición se refiere, son aquellas tanto de los consumidores (clientes) como los usuarios. Estos pueden ser internos o externos.

2.8 Productividad [ 1 6 ] .

La productividad se puede definir en términos de eficiencia y eficacia. La eficacia es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos. Para asegurar que la medición de la productividad abarque lo que la compañía trata de lograr con respecto a temas tan vagos como la satisfacción de los clientes y la calidad, algunas empresas redefinen la productividad como sigue:

Productividad = Eficacia / Eficiencia ó Valor para el cliente / Costo para el productor.

Donde la eficacia es hacer lo correcto, y la eficiencia es hacer las cosas correctamente.

Distribución de plantas.

2.9 Representaciones para estudiar procesos [ 1 9 ] .

Las principales formas de representar procesos son las siguientes:

Diagrama de fronteras, la finalidad de este diagrama es identificar todas aquellas áreas o departamentos organizacionales que están involucrados en la ejecución del proceso. Así mismo, identifica los flujos de información más importantes entre dichas áreas o departamentos y el sentido en que éstos fluyen.

9

Diagrama de proceso, este diagrama busca identificar el orden en que intervienen los diferentes departamentos o áreas involucradas en el proceso al momento de la ejecución de éste.

Diagrama de flujo global, identifica en forma no detallada los pasos que se requieren en todos los departamentos o áreas para llevar a cabo el proceso.

Diagrama de flujo detallado, tiene por objetivo identificar en forma detallada los tiempos de duración de los pasos que se requieren para llevar a cabo el proceso.

10

3. DESARROLLO.

Como sabemos, la planeación estratégica es un factor importantísimo para lograr que una empresa u organización se vuelva competitiva, para esto, Especialidades Mecánicas y Automotrices, S.A. de C.V. entra en Programa de Mejora o Modelo de Calidad que consiste de dos etapas. La primera etapa, consiste de los siguientes puntos:

1. Crear compromiso de la alta dirección. 2. Sensibilización de la población. 3. Planeación estratégica. 4. Nombramiento del lider del equipo. 5. Diagnóstico organizacional.

Y una segunda etapa que consiste de :

1. Análisis y mejoramiento de un proceso crítico. 2. Implementación de un programa de mejoramiento continuo. 3. Seguimiento y control.

El punto número uno de la primer etapa, se cubrió satisfactoriamente con un curso de sensibilización. El punto número dos, se logró con dos cursos, uno de mejora de procesos y el otro de filosofía de la calidad, el objetivo de estos cursos es sensibilizar a la gente y hacerle conocer las bondades y los problemas que se tienen al trabajar bajo estos conceptos.

El punto número tres de este programa consistió en realizar la planeación estratégica de EMYASA, en la cual se obtuvieron la visión, la misión y los valores de la organización.

3.1 Sesión de Planeación de EMYASA.

3.1.1 Visión.

Para poder decidir cuál es la visión de E M Y A S A se hizo la siguiente pregunta a los líderes que formaron parte de la Sesión de Planeación: ¿Qué características o atributos deberán describir a E M Y A S A en los próximos cinco años? A partir de este cuestionamiento se generó una lluvia de ideas, las cuales fueron agrupadas por afinidad y después se consolidaron en características o atributos más globales. Posteriormente, por medio de una votación se estableció qué atributos favorecen a otros para de esta manera poder tener capacidad de tomar decisiones sobre qué características hay que poner más empeño en resaltar para obtener mayores resultados a corto plazo.

11

Los resultados de esta votación se presentan en la siguiente tabla:

Característica o atributo. Número de entradas. Número de salidas. 1.- Dominar la fabricación de moldes, troqueles, inyección de metales y artículos de línea.

4 3

2.- Líder en el ramo. 6 1 3.- Calidad total. 3 4 4.- Busca del mejoramiento continuo del personal.

1 5

5.- Generadora de empleos. 4 0 6.- Crecer utilizando maquinaria y equipo vanguardista.

0 6

7.- Calidad de exportación bomba e inyector.

5 2

8.- Capacidad innovadora y flexibilidad al cambio.

2 4

Tabla I

Diagrama de favorecimiento de E M Y A S A para la visión.

6.- Crecer utilizando

maquinaria y equipo

vanguardista.

4.- Busca del mejoramiento continuo del

personal.

J

11 8.-Capacidad innovadora y flexibilidad al

cambio.

Favorece a

- Calidad total.

1,- Dominar la fabricación de

moldes, troqueles, inyección de

metaes y artículos de línea.

1.- Líder en el ramo.

5.- Generadora de empleos.

7.- Calidad de exportación en la bomba y el

inyector.

J

Figura 1

12

Por lo tanto, y de acuerdo a los resultados obtenidos se concluyó que la visión de E M Y A S A deberá ser:

• Líder en la fabricación de sus productos. • Calidad de exportación. • Generadora de empleos. • Dominar la fabricación de moldes, troqueles, inyección de metales y artículos de línea. • Tener calidad total. • Búsqueda del mejoramiento continuo del personal. • Crecer utilizando maquinaria y equipo vanguardista. • Capacidad innovadora y flexibilidad al cambio.

3.1.2 Misión.

Posteriormente, encontrada ya la visión de la empresa, es decir, que es lo que se quiere ser en el futuro es necesario conocer la misión, de determina la razón de existir de EMYASA como empresa para la comunidad y como fuente creadora de recursos.

Para encontrar la misión se hicieron las siguientes preguntas:

1. ¿Para qué existe E M Y A S A ? 2. ¿Cuáles son las funciones más importantes que se realizan en EMYASA?

Después de esto se siguió un procedimiento parecido al empleado para obtener la visión de la empresa, en el que seguido a una lluvia de ideas, estas se agruparon por afinidad y después se voto para obtener las ideas más relevantes. A continuación se muestras estos resultados en una tabla y en forma gráfica.

13

Misión. Número de votos. 1.- Fábrica de productos y herramientas. 5 2.- Consolidación como empresa familiar alcanzando los objetivos económicos y sociales.

1

3.- E M Y A S A está para sostener y generar fuentes de empleo. 2 4.- Selección y capacitación para formar profesionales. 2 5.- Proveedor de otras industrias. 1 6.- Contribuir al desarrollo económico regional y nacional. 1 7.- Ofrecer un producto con calidad y precios competitivos. 3 8.- Satisfacer necesidades humanas. 0

* Queda fuera. 9.- Con la innovación y estudios en forma permanente: se logran proveedores confiables y productos de calidad.

2

10.- Compite técnicamente con la industria nacional. 1 11.- Conocer el mercado en nuestros productos para evaluar su comercialización y a sus diferentes competidores.

0 * Queda fuera.

12.- Establecer un sistema de calidad. 0 * Queda fuera.

Tabla 2

Después de haber votado para obtener cuál misión favorece a otra, para de esta manera tratar, al igual que con la visión, de concentrarse en las misiones que favorecen a muchas otras, para de esta manera eficientizar las actividades que se realicen.

Misión. Número de entradas. Número de salidas. 1.- Fábrica de productos y herramientas. 2 5 2.- Consolidación como empresa familiar alcanzando los objetivos económicos y sociales.

5 2

3.- E M Y A S A está para sostener y generar fuentes de empleo.

7 1

4.- Selección y capacitación para formar profesionales.

0 7

5.- Proveedor de otras industrias. 5 3 6.- Contribuir al desarrollo económico regional y nacional.

7 0

7.- Ofrecer un producto con calidad y precios competitivos.

3 5

9.- Con la innovación y estudios en forma permanente: se logran proveedores confiables y productos de calidad.

0 6

10.- Compite técnicamente con la industria nacional.

4 4

Tabla 3

14

Otra manera de apreciar mejor los resultados, como se vio antes es por medio del diagrama de favorecimiento, que según los datos de la tabla anterior es como sigue:

Diagrama de favorecimiento de E M Y A S A para la misión.

4.- Selección y capacitación para formar

profesionales.

9.- Con la innovación y

estudios en forma permanente se

logran proveedores confiables y

productos de alta calidad.

I.- Fábrica de productos y

herramientas.

10.- Compite técnicamente con la industria nacional. 5 - Proveedor de

otras industrias.

7.- Ofrecer un producto con

calidad y precios competitivos.

2.- Consolidación como empresa

familiar alcanzando los objetivos

eco'nómicos y sociales.

3. EMYASA está para sostener y

generar fuentes de empleo.

IT

6 - Contribuir al desarrollo económico regional y nacional.

~%

Figura 2

A partir del diagrama anterior, obtenemos por fin la misión bien estructurada de EMYASA, la cuál vendría quedando como a continuación se muestra.

La misión fundamental de E M Y A S A es:

• Contribuir al desarrollo económico nacional y regional. • Ser generadora de empleo. • Consolidar un proyecto familiar, económica y socialmente. • Ser proveedora de otras industrias.

Para el logro de su misión E M Y A S A buscará:

• Seleccionar y capacitar para formar profesionales. • Innovar materiales, productos y procesos. • Proveer de caüdad. • Ofrecer productos con calidad a precios competitivos.

15

• Fabricar productos y herramental propio. • Competir con la industria nacional.

3.1.3 Los valores.

Otro punto importante para una empresa, cuando emprende una Sesión de Planeación es el descubrir cuales son los valores que sustentan la misión y sobre los cuales se van a basar cuando se tengan que tomar decisiones, las cuales pueden ir desde la contratación de personal hasta la inversión en algún nuevo proyecto.

Para obtener dichos valores se planteo la siguiente pregunta a los líderes: ¿Qué valores sustentan la misión de EMYASA? De nuevo, se recorrió a una lluvia de ideas y posteriormente a la votación para de esta manera formalizar que valores sustentan la misión de E M Y A S A y que son los siguientes:

1. Comunicación. 2. Honradez. 3. Disciplina. 4. Puntualidad. 5. Organización. 6. Deseos de superación. 7. Compañerismo. 8. Moral. 9. Compromiso y lealtad.

Con la definición de la visión, misión y valores se cumplió con satisfacción el punto de la planeación estratégica, hasta ahora se conoce cuales son los objetivos de la organización a largo y corto plazo y también se conocen los valores que me indican la rectitud de las acciones que se tomarán. Por otro lado, se nombró al lider del equipo de mejora en una sesión con la dirección, la persona que se escoja debe poseer las características de un líder de calidad, el nombre de la persona que se nombró es el Ing. Antonio Maul Ojeda.

Entonces, una vez realizada la planeación estratégica se procede con el diagnóstico organizacional que como se vio en la revisión de la bibliografía, debe ayudarnos a conocer los siguientes puntos: cual es la identificación del negocio, el análisis de la industria, la identificación de los valores básicos de la competencia y la identificación de las fuerzas y debilidades.

3.2 Análisis de competitividad.

Posteriormente a el establecimiento de la visión, la misión y los valores, es importante hacer un análisis de competitividad con el propósito de conocer cuál es la posición de la empresa ante su competencia, para lograrlo es necesario determinar cuales son los principales atributos de los productos y quienes son los competidores. Después se

16

ordenan ambos, atributos y competidores en una matriz en donde las columnas contienen a los atributos, ordenados de mayor a menor de acuerdo al orden de importancia y en donde el más importante es el último y el de menos importancia tiene asignado un uno. Por otro lado, las empresas competidoras se ordenan por renglones, a éstas se les asigna un número que va del uno al número de empresas competidoras, en donde el uno quiere decir que esa empresa es la número uno en ese atributo y así sucesivamente con todas las demás empresas. Posteriormente se multiplica este número por la ponderación de cada atributo y en la última columna se pone el total de cada empresa.

3.2.1 Análisis de competencia para la Bomba.

Primero se obtuvieron por medio de una lluvia de ideas los siguientes atributos de calidad de las bombas para posteriormente por medio de la votación obtener los más importantes.

En la siguiente tabla se muestran el resultado de la lluvia de ideas y la votación.

Atributo de calidad. Votación. 1.- Precio y condiciones. 5 * 2.- Servicio. 3 * Abastecimiento opor tuno. 3.- Durabilidad. 2 * 4.- Especificaciones del producto. 0 5.- Presentación. 4 *

Vista. Empaque. Vista ( I a apariencia). Acabado.

6.- Marca. 1 7.- Peso y volumen. 0

Tabla 4

Principales marcas competidoras.

1. MAYC. 2. LINDER. 3. THAMER. 4. MORALES. 5. CM. 6. I M P O R T A C I O N E S . 7. EMYASA.

17

3.2.1 Análisis de la competencia de la bomba.

E m p r e s a s A t r i b u t o de calidad

Ponderación

Precio 4

Presentación 3

Servicio 2

Durabilidad 1

Total

M A Y C 6/24 5/15 2/4 2/2 15/45 LINDER 4/16 6/18 4/8 4/4 17/46

T H A M E R 7/28 3/9 5/10 5/5 19/42 C M 2/8 2/6 3/6 3/3 13/23

M O R A L E S 3/12 7/21 6/12 6/6 21/51 I M P O R T A C I O N E S 1/4 1/3 7/14 7/7 16/33

E M Y A S A 5/20 4/12 1/2 1/1 11/35

Tabla 5

De esta tabla se pudieron obtener las siguientes conclusiones:

1. Si los atributos tuvieran el mismo peso, E M Y A S A sería mejor que se competencia. 2. E M Y A S A tiene un área de oportunidad en precio y presentación. 3. Importaciones representaría su mayor competencia si esta mejorara su servicio y

durabilidad.

Por otro lado, es importante hacer un estudio de los factores de diferenciación de Porter, estos factores estudian las diferencias entre empresas competidoras desde el punto de vista de sus actividades primarias, como son: la logística interna, operación, logística externa, mercadotecnia y ventas y servicio; y desde el punto de vista de sus actividades de apoyo, las cuales vienen siendo: abastecimiento, desarrollo tecnológico, infraestructura y administración de recursos humanos.

Factores de diferenciación de Porter para la bomba.

Empresa Actividades

' primarias.

Logística interna

Operació n

logística externa

Mercadotecnia y ventas

Servicio Total

MAYC X 2 3 3 2 8 LINDER X 4 4 4 4 16 THAMER X 4 4 1 5 14 MORALES X 4 4 4 6 18 CM X 4 4 4 3 15 IMPORTACIONES X 3 2 4 7 16 EMYASA X 1 1 2 1 5

Tabla 6

En esta tabla se asignó un número de acuerdo a la posición que ocupa cada empresa de acuerdo a la actividad primaria que sea el caso. Por ejemplo, E M Y A S A es el número uno en

18

la actividad primaria de operación, M A Y C es el número dos en esta misma actividad y así sucesivamente. Entonces, el total que sea menor indica que esa empresa es mejor en sus actividades primarias de acuerdo a los factores de Porter.

Por lo tanto, se puede concluir que :

1. E M Y A S A es fuerte en todas las actividades primarias. 2. Y que no conocen bien a su competencia (Debido a las X en la logística interna).

Factores de diferenciación de Porter para la bomba.

Empresa / / Actividades

/ de apoyo

Abastecimiento Desarrollo tecnológico

Infraestructura Admón. de recursos humanos

Total

MAYC 3 3 3 3 12 LINDER 5 4 4 4 17 THAMER 5 2 1 1 9 MORALES 5 5 4 4 18 CM 2 6 4 5 17 IMPORTACIONES 1 7 7 5 20 EMYASA 4 1 2 2 9

Tabla 7

1. De aquí podemos concluir que E M Y A S A es fuerte en desarrollo tecnológico, infraestructura y administración de recursos humanos, pero también que tiene un área de oportunidad en abastecimiento.

2. El principal competidor en actividades de apoyo es THAMER.

Como los principales productos que E M Y A S A tiene en el mercado son la bomba y el inyector, se tiene que hacer un estudio similar al que se acaba de hacer para la bomba, pero en ahora para el inyector. Los resultados de este estudio quedan como sigue:

3.2.2 Análisis de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades.

Esta parte del diagnóstico es una de las más importantes, las fuerzas y debilidades son las que nos ayudan a analizar la empresa desde el punto de vista interno y las amenazas y oportunidades son a su vez las que nos permiten percibir el entorno exterior de E M Y A S A como empresa. Esto nos sirve para darnos cuenta de con qué se cuenta para poder emprender un proyecto como es el de la reingeniería de procesos, cuál es nuestro alcance y de qué nos debemos cuidar.

Para llevar a cabo este análisis se hizo una lluvia de ideas y después se llevo a cabo una votación para elegir las más importantes dando los siguientes resultados.

19

Las fuerzas de E M Y A S A son:

• Sus recursos humanos. • Es pequeña y fácil de manejar. • Es autónoma en su proceso (esta integrada). • Equipo tecnológico. • Experiencia. • Equipo de trabajo. • Definición de objetivos. • Empresa sana financieramente. • Buena administración. • Servicio.

Las debilidades de E M Y A S A son:

• Falta de layout (Distribución de planta). • Falta de dominio en la producción. • Compromiso con la empresa. • Poca presentación. • Poca comunicación. • No existen sistemas de calidad. • Falta definir responsabilidades.

Las oportunidades de E M Y A S A son:

• Apertura comercial. • Mayor uso de la bicicleta. • Tecnología variada. • Presencia en el mercado conocedor. • Sustituciones de productos de importación. • Recursos económicos.

Las amenazas de E M Y A S A son:

• Firma de T L C con otros países además de USA y Canadá. • Nuevos competidores. • Poco conocimiento de otros fabricantes. • Poco conocimiento del mercado. • Política económica, fiscal y burocrática. • falta de abastecimiento de materiales.

20

3.3 Localización de la organización.

Un de los pasos a realizar en diagnóstico es identificar la problemática de la organización. Para este diagnóstico se realizó una lluvia de ideas, las cuáles después fueron agrupadas y de estas se seleccionaron a votación las más importantes y después se hizo un diagrama de agravamiento, el cuál nos muestra que problemas agravan a otros para de esta manera poder tomar una decisión sobre que programa y que proyectos se van a realizar en los distintos procesos.

Este diagnóstico es muy importante porque, como se mencionó anteriormente, nos permite escoger sobre que procesos es necesario llevar a cabo la mejora y por medio de que herramientas es más conveniente llegar a esta. Para el caso de EMYASA, se obtuvieron un total de veinte problemas de los cuáles después de las votaciones sólo quedaron diez, los cuales se muestran en la siguiente gráfica:

19.- Falta conocer la competencia.

18.- Falta de calidad total.

15.- Falta de un sistema de

compras.

Agrava a:

1.- Falta de actualización de

maquinaria, equipo, tecnología y herramental.

12.- Falta de un sistema mayor y mejor de ventas y publicidad.

3.- Falta de conocimiento de computación,

maquinado, inyección, inglés y matricería

(moldes y troqueles).

11.- Falta de canales de distribución con buena apertura nacional y en

el extranjero.

4.- Falta de más provedores confiables

en la Comarca Lagunera y foráneos.

5.- Falta de instalaciones adecuadas para cada uno

de los procesos de distribucícón.

6.- Falta de objetivos,

planeación, programación y

seguimiento.

Figura 3

21

En la siguiente tabla se muestra el total de entradas y salidas para cada problema del diagnóstico.

Problema. Número de entradas.

Número de salidas.

1.- Falta de actualización de maquinaria, equipo, tecnología y herramental.

0 1

3.- Falta de conocimiento en computación, maquinado, inyección, inglés y matricería (moldes y troqueles).

0 1

4.- Falta de más proveedores confiables en la comarca lagunera y foráneos.

2 1

5.- Falta de instalaciones adecuadas para cada uno de los procesos de producción.

0 1

6.- Falta de objetivos, planeación, programación y seguimiento.

1 4

11.- Falta de canales de distribución con buena apertura nacional y en el extranjero.

4 0

12.- Falta de un sistema mayor y mejor de ventas. 3 1 15.- Falta de un sistema de compras. 2 1 18.-Falta de calidad total. 6 3 19.-Falta conocer la competencia. 0 5

Tabla 8

Los resultados de este diagnóstico deberán consolidar los programas y proyectos a ser realizados y de los cuáles se vio la necesidad de llevar a cabo una metodología de reingeniería en algunos de los procesos de EMYASA.

Una vez que se llevo a cabo la planeación estratégica y el diagnóstico organizacional ya tenemos definidos en dónde estamos y hacia dónde queremos ir. Ahora es necesario que se defina cómo se va a lograr ese cambio. Para esto se definieron programas y proyectos, con lo cual también se cumple con la segunda etapa del Programa de Mejora en la que se analiza y se mejora un proceso crítico, se implantan programas de mejoramiento continuo y se da seguimiento y control.

3.4 Programas y proyectos.

Los siguientes programas y proyectos se generaron para solucionar los problemas que tienen más saüdas en el diagrama del diagnóstico y por lo tanto quiere decir que son problemas que contribuyen al agravamiento de otros y que al solucionarlos se decrementará el grado de complejidad que tienen los demás problemas.

22

Programa 1 .

Implementar Sistema de Calidad..

Objetivo:

Lograr la calidad total en la empresa.

Actividades:

• Establecer políticas de calidad. • Documentar los procedimientos de los procesos de acuerdo a las políticas de calidad. • Diseñar instrucciones de trabajo.

Recursos:

• Una persona de la empresa (tiempo completo). • Apoyo interno de los demás departamentos.

• Apoyo externo de los estudiantes.

Programa 2.

Programa Integral de Capacitación.

Objetivo:

Lograr el mejoramiento continuo del personal.

Actividades:

• Definir las áreas de especialización de la capacitación.

• Definir el número de horas de la capacitación. • Definir tipo de capacitación de cada área. • Evaluar y escoger alternativas.

Recursos:

• Presupuesto.

Programa 3.

Sustitución de materiales, partes, procesos y productos.

Objetivo:

23

Innovar materiales, partes, procesos y productos para lograr mejor aceptación en el mercado y reducir costos.

Actividades:

• Investigar nuevos diseños, procesos, materiales, partes y productos. • Experimentar. • Sustituir.

Recursos:

• Presupuesto.

Programa 4.

Reducción de costos.

Objetivo:

Reducir costos para ofrecer precios competitivos con la industria nacional e internacional.

Actividades:

• Determinar el costo real. • Investigación de alternativas de diseño, proceso y materiales. • Determinar actividades que no dan valor agregado al producto.

Recursos:

• Jaime Gutiérrez.

Programa 5.

Conocimiento de los competidores.

Objetivo:

Comparar lo que nuestros competidores hacen y mejorarlo.

Actividades:

• Analizar productos competidores técnicamente. • Analizar procesos de nuestros competidores.

24

• Analizar procesos de distribución y comercialización. • Conocer la penetración del mercado de cada competidor.

Recursos:

• Presupuesto.

Presupuesto.

Proyectos.

Proyecto 1.

Modernización, especialización y actualización de equipo.

Objetivo:

Competir con la industria nacional.

Actividades:

• Definir necesidades de equipo. • Investigar y localizar posibles proveedores. • Evaluar la rentabilidad del equipo.

• Seleccionar el equipo adecuado.

Recursos:

• Presupuesto.

Proyecto 2.

Establecer canales de distribución y comercialización más agresivos.

Objetivos:

Competir con la industria nacional.

Actividades:

• Buscar posibles distribuidores. • Investigación de mercado. • Seleccionar los distribuidores.

25

Recursos:

• Presupuesto.

Proyecto 3.

Creación de proveedores confiables.

Objetivos:

Contactar con proveedores de calidad.

Actividades:

• Investigar proveedores de cada uno de nuestros materiales. • Seleccionar los materiales de mayor impacto en el costo del producto.

• Crear un catálogo de proveedores confiables.

Recursos:

• Presupuesto.

Proyecto 4.

Redistribución de planta.

Objetivos:

Optimizar tiempos y movimientos.

Actividades:

• Estudiar la distribución actual.

• Analizar la distribución actual. • Diseñar la distribución. • Implantar. Recursos:

• Presupuesto.

Una vez establecidos los programas y proyectos que se van a llevar a cabo se realizó una votación para obtener el orden en que se van a realizar.

26

Programa o proyecto. Número de votos obtenidos. Proyecto 1 1 Proyecto 2 0 Proyecto 3 2 Proyecto 4 0 Programa 1 4 Programa 2 0 Programa 3 0 Programa 4 3 Programa 5 2

Tabla 9

Después de esta votación se acordó agrupar ciertos programas y proyectos quedando distribuidos de la siguiente manera:

1. Los programas 3 y 4 se juntan con los proyectos 1 y 4. 2. El programa 5 se junta con el proyecto 2. 3. El programa 1 queda solo. 4. El programa 2 queda solo.

También cabe señalar para cada uno de los cuatro grupos de programas y proyectos que se formaron fue asignado un líder, quien es la persona que va a ser responsable de el seguimiento que a estos se les den.

Por otro lado, de acuerdo a la votación que se realizó y tomando en cuenta la nueva agrupación de los programas y proyectos se tienen los siguientes resultados:

Orden en que se va a realizar Nombre del programa o proyecto. 1° Mejora del proceso productivo. 2 o Mejora del proceso de comercialización. 3 o Implantar un sistema de calidad. 4 o Implantar un programa de capacitación.

Tabla 10

Con esto se concluye que el proceso de producción es un proceso donde se tienen muchas áreas de oportunidad y además que es importante que se trabaje en este proceso primero.

27

3.5 Mejora del Proceso de Producción

3.5.1 Entender el Problema.

• Diagnóstico: Se realizó un diagnóstico de la problemática bajo la pregunta ¿Qué factores inhiben o afectan el buen desempeño del proceso productivo de bombas?, cuyas conclusiones son las siguientes.

LA FALTA DE:

* Atención y participación de la empresa y los encargados hacia el personal * Personal capacitado * Hábitos y valores

* Organización, programación y distribución de la producción.

P R O V O C A :

* Falta de atención en el requerimiento de herramientas

* Mala relación entre el personal * Todos los trabajos se hacen con prisa * Defectos en las partes de las bombas.

• Documentación del proceso actual. Se elaboraron los siguientes diagramas:

* Diagrama general del proceso. * Diagrama de fronteras

* Diagrama de flujo detallado (Bomba) * Diagrama de flujo detallado (Inyector)

Para los diagramas de flujo detallado se definió la información que deberá acompañar a cada operación del diagrama. El formato utilizado se muestra después de los diagramas de flujo.

Por otro lado, después de los diagramas se presentan las tablas en donde se presentan dos de los indicadores del proceso de producción, producción vs. refacciones y mermas de material. Posteriormente, le siguen las gráficas de los rechazos de producción durante el mes de enero, que fue cuando empezó el análisis y esto nos sirvió para conocer como estaba la empresa.

28

Diagrama global del proceso

CORTE

PINTURA •

FUNDICIÓN

R E B A B A D O

T O R N E A D O

T A L A D R A D O

R O S C A D O

T R O Q U E L A D O

GALVANIZADO

S U B E N S A M B L E

E N S A M B L E

E M P A Q U E

A L M A C É N DE PROD. T E R M I N A D O

29

Diagrama de fronteras

MANTENIMIENTO

Servicio de reparaciones

DISEÑO Y FABRICACIÓN DE MOLDES Y TROQUELES

ÁREA CNC CONTROL DE

CALIDAD

Herramentales

ALMACÉN DE MATERIAL DIRECTO E INDIRECTO

Materiales y htas.

Requerimentos

PRODUCCIÓN

CONTROL DE CALIDAD

Producción terminada k ALMACÉN DE f PRODUCTO

TERMINADO

Requerimientos de material

Información para costear

COMPRAS

Control de inventarios

CONTABILIDAD

ADMINISTRACIÓN

Requisición de producción

VENTAS

Fo
rmato para documentación de operaciones
CABEZA DEL INYECTOR

nyectaj!—111

^ l ad j a t 2 " 5/16

TIEMPOS DE LA OPERACIÓN

* MATERIAL: Aluminio * PESO ESPECIFICO: * TOLERANCIAS: * ACABADOS: * NUM. OPERACIONES * TIEMPO CICLO:

MÁQUINA: Horno de fusión por combustión de gas * ESPECIFICACIONES:

Capacidad: 500 Kg. Aluminio 400 Kg. Zinc

Temperatura fusión: 650" C Aluminio 450 a C Zinc

* HERRAMENTAL Horno: Termopartes Máquina: Pinzas, pistola... Cargador: Llaves...

* PREPARACIÓN:

O-^ERG-^O * MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Procedimiento: Cada cuando: Fallas comunes:

* REFACCIONES:

* INSTRUCCIONES DE TRABAJO: A,B,C.

PRODUCCIÓN Vs. REFACCIONES 1997

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO REFACCIÓN UNID % UNID % UNID % UNID % UNID % UNID %

Broche 82,210 54.77 Manguera con broche 11,865 7.91 Empaque de cuero 6,615 4 Mango de plástico 690 0.4 Tapa 410 0.2 Base 1,210 0.8 Pedal 350 0.23 Abrazadera de tubo c/2 tuercas 510 0.34 Manguera con base y broche 2,865 1.9 Empaque de cartón 3,375 2.25 Boquilla inyector 298 2.4 Niple inyector 50 0.41

Tabla 11

MERMAS DE MATERIAL 1997

MATERIAL ENE

% FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEPT OCT

Chatarra en aluminio Varilla 341 Lámina (Cápsula) Lámina (Palanca inyector) Lámina (Abrazadera de manguera) Lámina (Empaque para base) Lámina (Guasa inyector) Empaque Tubo para bomba Manguera Tapa del inyector Mariposa de inyector Varilla martillo (inyector de 5/16") Pisválvula Zamak (chatarra) Mordaza del inyector Brazo

15.3 0.1

44.77 24.33 31.25 44.44 36.36 44.41

0.92 2.58 28.8

32.27 1.91

3.2 9.0

74.0 25.0

Tabla 12

MEDIDAS

NUM. DE PZAS / NUM. OPERADORES NUM. DE PZAS / NUM. EMPLEADOS NUM. DE PZAS PRODUCIDAS POR DÍA

1996 1997 MEDIDAS

NUM. DE PZAS / NUM. OPERADORES NUM. DE PZAS / NUM. EMPLEADOS NUM. DE PZAS PRODUCIDAS POR DÍA

DIC 600 428 625

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV

Tabla 13

Rechazos de producción

S E M A N A D E L 0 3 A L 0 9 D E E N E R O D E 1 9 9 7

300 250 200 150 100 50 + 0

w Q ai O 3 tí. O W

s w

< tí tu 3 <

> 5: O Q < a. <

m

S o " 3 a G¡ s

W Q

< i CQ co O

o ? o ta

W Q

Gráfica

• Series2 • Seriesl

OBSERVACIONES: EMPAQUE DE CUERO 13 BASE AGUJERADA 26 BROCHE TAPADO P/V 8 IMPELENTE FLOJO 262 BASE 47 TAPADA BROCHE P/V POROSO 27 TUBO B. DEFECTUOSO 45

Tabla 14

S E M A N A D E L 1 0 A L 1 6 D E E N E R O D E 1 9 9 7

140 120 100 + 80 60 40
20 +
0

H

z tu J w p.

< > Ü w I u O tí cq

< < <

D < < s & ° S aa

oí <

O CQ D H

< UJ co c/5

• Series2

' B Seriesl

Gráfica 2

34

OBSERVACIONES: IMPELENTE FLOJO 88 BASE AGUJERADA 6 BROCHE P/V POROSO 17 BASE 27 TAPADA EMPAQUE BOMBA 38 DESARMAR BASE TUBO 132

Tabla 15

SEMANA DEL 24 AL 30 DE ENERO DE 1997

160 140 120 100 --80 -60 40 20 |

0

3 S 2

w H O >

Gráfica 3

Q < ta w 3 o <

OSeries2

0 Series 1

< O

s < <

° o S pa h

OBSERVACIONES: IMPELENTE FLOJO 23 BROCHE P/V POROSA 41 EMPAQUE DE CUERO 19 BASE 18 TAPADA PIVOTE 3 BASE 11 PIVOTE BASE AGUJERADA 5 BROCHE P/V TAPADO 141 B. DE LA BASE TAPADO 8

Tabla 16

35

SEMANA DEL 31 DE ENERO AL 06 DE FEBRERO DE 1997

80 70 + 60 50 40 30 20 10

< < o. < í—

O Bí O o. >

w H Z w -1 w O,

w z tq w a-

nSeries2

• Serios 1

Gráfica 4

OBSERVACIONES: BASE 21 TAPADA P/V 14 POROSA IMPELENTE FLOJO 21 BASE AGUJERADA 12 IMPELENTE CON 71 REBABA BROCHE TAPADO 5 PIVOTE 2 FLOJO

Tabla 17

OBSERVACIONES: Cantidad Porcentaje TOTAL DE BOMBAS EMPAQUE DE CUERO 70 0.41

ARMADAS: 16799 BASE AGUJERADA 49 0.29 BROCHE TAPADO P/V 154 0.92

TOTAL DE BOMBAS IMPELENTE FLOJO 394 2.35 MALAS: 1151 BASE 113 0.67

TAPADA PORCENTAJE: 6.85% BROCHE P/V POROSO 99 0.59

TUBO B. DEFECTUOSO 45 0.26 DESARMAR BASE TUBO 132 0.79 PIVOTE 3 0.02 BASE 11 0.065 PIVOTE B. DE LA BASE TAPADO 8 0.048 IMPELENTE CON 71 0.42 REBABA PIVOTE 2 0.011 FLOJO

Tabla 18

36

3.5.2 Analizar el problema

Se analizó el proceso de producción de la bomba por medio de un diagrama causa efecto, el que también es conocido como el método de las 5 m' s , para lo cual se elaboró la siguiente pregunta: ¿Qué problemas tenemos o son comunes considerando materiales, método, maquinaria, mano de obra, mantenimiento, herramental? Con esto se espera encontrar cuáles son los problemas fundamentales y cuáles son los síntomas, para posteriormente generar programas y proyectos para mejorar las áreas de oportunidad de los problemas causales.

A continuación se presentan los problemas causales y los proyectos que se propusieron para eüminar o mejorar, según la metodología aplicada, cada uno de dichos problemas. A estos se les asignó un responsable del proyecto, el nombre del proyecto, el objetivo, los pros y los contras y por último la justificación.

La Lámina

Problemas causales:

• Lámina con diferentes calibres • Lámina gruesa/delgada • Lámina doblada • Variabilidad en la calidad del material • Variabilidad en las dimensiones del material

Propuestas:

• Comprar la lámina por rollo y cortada en slitter • Inyectar cápsula en plástico • Comprar y maquinar corte • Inyectar cápsula de zamak • Comprar lámina calibrada y comprar una guillotina

Nombre del Proyecto: "Compra de un Alimentador Automático para Troqueladoras".

Responsable: Antonio Maúl

Objetivo:

Eliminar problemas de calidad en la lámina y mejorar la productividad de piezas troqueladas en una máquina hasta un 100%, proteger al operador, los troqueles y la máquina.

Pros:

• Aumenta la producción casi al doble • Se reducen costos

37

• Elimina segundos turnos • Se operan dos máquinas a la vez con un operador • Se automatiza más la empresa • Se protege al operador • Se protege al herramental • Se protege la maquinaria

Contras:

• Equipo nuevo para E M Y A S A • Requiere de inversión inicial • Requiere capacitación

Justificación:

• La lámina se tiene que cortar en slitter lo cual nos garantiza una mínima variación en el ancho de las tiras y con un calibre uniforme.

• El costo de la lámina cortada en slitter puede ser hasta un 10% más bajo por volumen. • Al instalar el alimentador, nuestro proceso será 3 veces más productivo. • La inversión de este proyecto sería de $18,465 US Dólar + IVA.

Este alimentador es necesario ya que duplicara la producción de un operador en un turno de 8 horas, permitirá también a un operador trabajar 2 maquinas al mismo tiempo, nos dará uniformidad en las piezas, no forzara las maquinas y nos ayudara a incursionar a una nueva era de tecnología para futuros proyectos. Con este tipo de equipo habrá que hacerle modificaciones a todos los troqueles que se utilicen en esta maquina para poder utilizarla. Como nota el montaje de un troquel dura alrededor de hora y media y en un futuro se puede lograr reducirlo a 20 minutos.

Caso particular de la cápsula:

En este caso, El Ing. Antonio Maúl presentó un cuadro comparativo en el que se muestra una opción diferente para el caso particular de la cápsula. La cápsula es un componente de la bomba que se tiene que producir en E M Y A S A y necesita que se elabore pasando por el proceso de troquelado y de galvanizado, subprocesos clave y que forman parte de los problemas obtenidos en el diagnóstico del proceso de producción. Esta opción, representa una aplicación de los conceptos de la reingeniería como herramienta de la mejora de procesos, esto es, se busca una nueva manera de producir las cápsulas de tal manera que se alcancen mejoras espectaculares ya sea de volumen de producción o de ahorro de costos de producción. También, se tienen que romper con algunos paradigmas ya que el personal de esta empresa no esta capacitado y no tiene la experiencia en el manejo del plástico. Por otro lado, la inversión inicial es alta, pero como se muestra en la siguiente tabla, el beneficio que se logra es muy grande. Esto , sin olvidarse que se evitaría el proceso de galvanizado de la cápsula, el cuál no esta completo, es costoso y utiliza elementos costosos, tóxicos y de manejo delicado.

38

Plástico Acero Zamak Aluminio Peso específico 1.5 7.85 6.6 2.69 Costo / kg. $ 7 . 9 0 $ 5 . 5 0 $ 11.50

$ 8.00 (chatarra) $ 11.90

$ 8.00 (chatarra) Mermas en % 1 % 4 0 % 9% 3 % Peso de la 0.0017 kg 0.015 kg 0.007 kg 0.003 kg cápsula Costo del $0.013 $0.082 $0.077 $0.035 material Productividad 100% 12% 50% 5 0 % Piezas por día 50,000 6,000 24,000 24,000

Tabla 19

Como se puede observar, el plástico superó a todos los posibles materiales sustitutos que pueden ser utilizados en la producción de cápsulas para la bomba.

Galvanizado

Problemas causales:

1. No está completo el proceso.

2. No hay desengrase adecuado. • Se contamina el baño. • N o hay control de los elementos que intervienen en la electrólisis.

3. Pérdida de t iempo. 4. Se consume más material. 5. Falta personal calificado. 6. Proceso obsoleto.

• Proceso antiecológico. • Proceso peligroso • Materiales corrosivos, peligrosos. • Proceso muy largo. • Alto costo del manejo de los residuos peligrosos.

7. Falta de equipo de seguridad. 8. Proceso vital. 9. Proceso afectado por el clima. 10. Alto costo de los materiales. 11. Problemas de retrabajo. 12. Manchas en las piezas. 13. El aspecto del galvanizado ya no cumple con las espectativas de la mayoría de los clientes. 14. La apariencia del terminado se deteriora rápidamente. 15. Trabajo muy pesado para el operador.

39

16. Alto consumo de electricidad. 17. Limitada capacidad productiva.

18. Existe un solo proveedor en Torreón.

Todos éstos problemas se presentan en las siguientes piezas:

Bomba:

1. Cápsula 4. Abrazadera de manguera 2. Pisa válvula 5. Tubo para bomba 3. Palanca 6. Tuerca para abrazadera de tubo Propuestas:

1. Pintar algunas piezas en lugar de galvanizarlas 2. Inyectar algunas partes pequeñas en plástico.

Se hizo un análisis para decidir como se puede eliminar el galvanizado, tanto en barril como en colgado, de las piezas que utilizan este procesos para sustituirlo por otro que no representa tantos problemas para el proceso de producción.

Método de galvanizado Pieza Nueva opción Pros y contras Colgado

Tubo Pintarlo Comprar el tubo pintado No lo fabrica el

proveedor Barril

Pisa válvula No galvanizarla Inyectarla en plástico Galvanizarla No galvanizarla Inyectarla en plástico Galvanizarla Inyectar en zamak Inyectar en plástico Galvanizarla No galvanizarla Pintar Galvanizar

Mala presentación Mejor opción Sólo si se inyecta

Palanca

Cápsula Excelente presentación

Boquilla Mejor presentación

Niple Se probará

Nombre del proyecto número 1: "Máquina Inyectora de Plástico"

Problemas causales:

• No hay proveedor confiable • Procesos extras y segundas operaciones

40

• Altos costos de materia prima • Maquinaria obsoleta • Refacciones difíciles de conseguir • Difícil de operar

• Dependiente de factores ambientales

Responsable: Jorge de la Rosa y Antonio Maúl.

Objetivo:

Eliminar los problemas del proceso de galvanizado ya mencionados, disminuir los costos de producción, eliminar la complejidad de los procesos, mejorar la calidad del producto y eliminar la inyección de algunas piezas en zamak.

Pros:

• Maquinaria nueva • Incursionar al mundo del plástico • Eliminar rebabeado • Eliminar galvanizado • Reducir costos • Aumentar la calidad • Aumentar la producción • Fabricar mas moldes • Estar cada vez mas integrados • Materiales mas baratos • No dependeremos de terceras personas

Contras:

• Maquinaria costosa • Se requiere de capacitación • Resistencia al cambio • Pasar de lo conocido a lo desconocido.

Justificación:

Debido a que se cuenta con una máquina inyectora obsoleta, y con la necesidad de reducir costos eliminando procesos y mejorando la calidad al mismo tiempo, se propone adquirir una máquina que nos ayudaría a eliminar la inyección de algunas piezas en zamak como lo son la pisa válvula ,el impelente y la palanca de broche las cuales después son pasadas a un barril rebabeador (el cual emite un sonido muy molesto), y posteriormente al galvanizado. La inyección eliminaría estos dos últimos procesos y reduciría costos en mano de obra y en el material ya que el plástico pesa 8 veces menos que el zamak y en este caso es mas barato el polietileno de alta que el zamak. Cabe mencionar que en la actualidad se cuentan con 5 moldes

41

para plástico fabricados en EMYASA, y están en proceso de fabricación el émbolo y el empaque de la base siendo así 7 moldes en total (mas los proyectados).

Inventario de las piezas que necesitan galvanizado y sus alternativas de fabricación.

BOMBA Galvanizado Pintura Iny. Plástico Iny. Zamak Cápsula GB *

Pisa válvula GB Palanca GB Abrazadera de manguera GB Manguera Varilla Impelente *

Empaque de cuero * O K Pivote Base para bomba Tubo para bomba GC Abrazadera de tubo Tapa Turca p/abrazadera GB Empaque de cartón Pedal Mango Buje de hule * O K Mango * O K

Tabla 20

Análisis de costos de las diferentes alternativas de producción para algunas piezas de la bomba.

Plástico Acero Zamak Aluminio Peso específico 1.5 7.85 6.6 2.69 Costo / kg. $ 7.90 5.50 11.50 11.9 Chatarra $ 8.00 8.00 % mermas 1% 4 0 % 9% 3 % Costo del material 0.015 0.082 0.077 0.035 Productividad 9 5 % 12% 50% 50% Piezas / día 50,000 6,000 24,000 24,000 Cápsula Peso 0.0017 0.015 0.007 0.03

Costo $ 0.013 0.082 0.077 0.035 Pisa válvula Peso 0.0022 0.004 0.004

Costo $ 0.00173 0.0047 0.0047 Palanca Peso 0.0027 0.0144 0.012 0.0048

Costo $ 0.021 0.109 0.138 0.057 Impelente Peso 0.010 0.044 0.18

Costo $ 0.079 0.506 0.214 Tabla 21

42

Análisis de inversión de la compra de una máquina inyectora de plástico.

Comparativo de costos por pieza anual.

PIEZA CANT. ANUAL MATERIAL COSTO PLÁSTICO COSTO ANTERIOR

Pisa válvula 300,000 3,000 Kg $33,000 660 Kg $ 5,610 Palanca 300,000 3,600 39,600 810 6,885 Impelente 200,000 3,600 39,600 2000 17,000 Empaque imp. 200,000 0.475 pieza. 95,000 460 20,700 Empaque base 200,000 0.062 12,400 160 960 Buje hule 300,000 0.16 48,000 0.06 18,000 Mango 200,000 1.25 250,000 0.50 100,000 Chupón 36,000 0.13 4,680 0.06 2,160 Embolo 24,000 2.50 60,000 1.60 38,400

Total $582,280 $209,715 Diferencia en costos: $372.565

Conclusiones:

• Costo de la máquina: $ 140,000 Dólares $ 1,106,000 Moneda Nacional. • Inyección en zamak es 20% más costosa que el plástico. • En tres años se pagaría la máquina

Nombre del proyecto número 2: "Sistema de Pintura de Caseta y Horno".

Responsable: Jorge de la Rosa.

Objetivo:

Eliminar la necesidad de emplear el proceso de galvanizado, mejorar la apariencia y calidad de los productos, reducir costos y colaborar con la ecología ya que este sistema reducirá el consumo de materiales tóxicos.

Justificación:

Este quizá sea el cambio mas importante que va sufrir la bomba ya que mejorara su apariencia, seguirá teniendo el mismo color con el pasar del tiempo y no como el galvanizado que se opaca después de determinado tiempo. La pintura también acelerara el proceso productivo ya que se tiene estimado que en 10 días se tenga todo el tubo pintado, listo para pasar al área de ensamble, disminuirá considerablemente el manejo de residuos peligrosos ya que se piensa solo utilizar el barril de galvanizado para piezas pequeñas y salvo algunas ocasiones el colgado.

43

Pintura $39.25 /kg. La presentación es de 25 kg. $980.25 / 25 kg. Más IVA

Situación actual:

1. El horno de pintura ya se compró y actualmente se pinta solamente el tubo de la bomba. 2. La máquina inyectora ya se compró y se instalará en el mes de diciembre. 3. Algunas piezas se siguen galvanizando en barril, con la distribución de planta se definió un

área para esta operación, sin embargo está pendiente hasta que esté techada toda la planta.

Distribución del Área de Ensamble

Problemas causales:

• Algunas mesas no están estables • Mucho movimiento de material • El proceso no sigue un flujo continuo • Obstáculos entre las estaciones • Operarios de pie • N o hay un lugar fijo para las partes • Estaciones poco ergonómicas • N o existe un lugar fijo para desperdicio • Estaciones limitadas a cierto número de trabajadores

• Instalación neumática

Propuestas: Rediseñar el área de ensamble de la bomba.

Nombre del proyecto: "Distribución del Área de Ensamble".

Responsable: Alberto Araujo Saavedra.

Objetivo:

Reconstruir las líneas de subensambles para eliminar movimientos innecesarios de materiales, disminuir las distancias recorridas y crear un flujo continuo del proceso.

Justificación:

Con la distribución actual los materiales recorren largas distancias y algunos se cruzan provocando retardos significativos al grado de ser éste un proceso cuello de botella para la producción.

44

Situación actual:

1. Se modificó la línea de ensamble y subensambles de la bomba e inyector. 2. Se realizaron estudios de tiempos y movimientos. 3. Se diseño una mesa de trabajo que actualmente está operando.

4. Se disminuyeron los tiempos de ensamble considerablemente.

Los resultados de este proyecto se presentan en el anexo 1

Programa de Mantenimiento y Reconstrucción de Máquinas

Problemas causales:

• Mantenimiento costoso, complicado y frecuente

• Herramental requiere de mantenimiento constante • Falta de mantenimiento preventivo • Maquinaria no es la adecuada • Maquinaria deteriorada por el uso • Maquinaria obsoleta • Se requiere de maquinaria especializada

Nombre del Proyecto: "Mantenimiento y Reconstrucción de Máquinas"

Responsable: Jesús Tavares y Martín Gamboa

Objetivo:

Elaborar un programa de mantenimiento adecuado a las necesidades de la maquinaria de la planta.

Pros:

• Menor desgaste en la maquinaria. • Reducir t iempos de cambios de componentes que necesite la maquinaria • Reducir la posibilidad de amarres o rupturas de piezas importantes • Reducir los esfuerzos de las máquinas por sobrecarga • Prolongar ocasiones de reparación a maquinaria al tiempo normal de ajuste • Permite identificar plenamente las condiciones de cada máquina • Permite tener acceso a piezas que se necesiten en el momento justo

Contras:

• Toma de tiempo para lubricar y checar la máquina cada vez que lo necesite • Uso frecuente de grasas y aceites principalmente • Compra de componentes eléctricos y mecánicos para el almacén (de uso frecuente)

45

Justificación:

Disminuir los problemas en la maquinaria generados por la falta de mantenimiento y evitar los t iempos muertos en los procesos importantes de la producción.

Actividades:

• Levantar inventario de máquinas. • Ordenar y clasificar maquinaria según su tipo. • Integrar tiempos por día de la maquinaria para dar prioridad a las que más trabajan. • Retirar maquinaria obsoleta y no utilizable. • Inventariar refacciones existentes. • Evaluar cuáles refacciones son más comunes y frecuentes en su uso, para tenerlo a la

mano en el momento en que se necesite. • Análisis de maquinaria por su tipo. • Elaborar ficha de mantenimiento. • Elaborar un programa de mantenimiento.

Se elaboraron tres fichas para el control de la producción, una ficha de reporte de control de calidad, una hoja de ficha técnica y una hoja de ficha de control las cuales se muestran en el anexo 2.

Dispositivo, Equipo y Herramental

Problemas causales:

• N o hay equipo

• Falta equipo de seguridad • Falta equipo para montaje • N o hay suficiente herramental • N o es la herramienta más adecuada • Faltan boquillas para empaque de hule • Falta una tarima para secar • Se cuenta con un molde • Mal diseño de molde

• Dispositivo no adecuado

Nombre del Proyecto: "Actualización de Dispositivos, Equipo y Herramental"

Responsables: Jorge de la Rosa, Gustavo Ceniceros, Armando Arellano y Ernesto Romero

46

Objetivo:

Adquirir equipo necesario para endenta r los procesos de producción de moldes y troqueles.

Justificación: Adquirir y/o reponer el equipo necesario para lograr el buen desempeño de los operarios y de la maquinaria.

Actividades que se han realizado:

1. Investigar los herramentales requeridos para las siguientes áreas: Torno de control numérico, troqueles, torno paralelo, centro de maquinado, taladros, fresadoras.

2. Diseñar un reglamento de uso 3. Implantar acciones correctivas para asegurar el cumplimiento del reglamento 4. Elaborar un inventario de dispositivo, equipo y herramental necesario para cada tipo de

máquina.

Resultados de la primera actividad.

Equipo de seguridad y herramental

Torno de control numérico

• Herramental por reponer

a) Lama porta insertos para transar 151.2-25-30 SANDVIR 3mm y 4 mm b) Lama 151.2-25-30 6 mm c) Barra para roscar int. 5/8 y Vi

R 166. OKF_16_16 d) Barra para roscar int. 1"

R 166. OKF_25_16 e) Porta insertos: MCRNR 16 4 D A 9M

M C R N R 16 4 D E 3M con asientos y tornillos de sujeción

f) Punto giratorio No . 5 K4538

• Herramental que hace falta

a) Brocas: VA, 3/8, 5/16, 7/16, Vi, 11/32, 5/8, 21/32, 3/ 4 , 7/8, 15/16, 1", 1 1/8, 1 LÁ, 1 Vi

b) Bujes o porta brocas para cada una c) Insertos para desbaste C N M G 120408 M4025 para acero y fierro vaciado

Insertos para roscar R 166.0G-16 V M 01 -002 225 ~| Insertos para roscar R 166.0G-16 V M 01-002 1020 | Derechos e izquierdos

47

Insertos para roscar R 166.0G-16 V M 01-002 510 -d) Llaves españolas o coronas

3Á, 5/8 para tornillos de porta herramientas

• Equipo de medición que hace falta

a) Micros de 0 1 " , 1" a 2", 3 " a 4" , 5" a 6"

b) Calibrador o pie de rey de mejor precisión

• Equipo de seguridad por reponer

a) Guantes adecuados para trabajar en tornos CNC b) Gafas de seguridad c) Botas o calzado

• Dispositivos por reponer

a) Dispositivo para roscar tubo de inyector b) Dispositivo para roscar tapa de inyector c) Dispositivo para roscar cabeza de inyector d) Dispositivo para maquinar tapas AGA

• Equipo de mantenimiento

a) Fusibles para torno b) Lámparas para torno c) Brochas d) Juego de desarmadores e) Tornillos de reposición torno MILIM

Troqueles

• Fabricar troqueles como repuesto ya que se cuenta con un sólo troquel por pieza. • Fabricar piezas de repuesto, para cuando un troquel falle, repararlo rápidamente.

• Equipo de seguridad que hace falta

a) Guantes de cuero b) Guantes de lona c) Lentes de seguridad d) Tapones auditivos e) Zapatos de seguridad f) Fajas de tirante


48

a) Juego de dados y un maneral Vi a 1 V2 b) Llave Stylson c) 4 tacones 125mm X 90 mm X 50 mm d) 8 tornillos 6" X 1" con tuercas y huasas (Rosca standar), plana y presión e) 6 tuercas para tornillo % (Rosca standar) f) Resortes para el trinquete de troqueladora 60 toneladas g) 4 tacones 108 rnrn X 35 mm X 35 mm h) 6 tuercas para tornillo 5/8 (Rosca fina)

Torno paralelo


a) Burües 3/16, VA, 3/8, Vi b) Buriles con insertos de carburo c) Conos d) Cabezal de 3 mordazas e) Medias lunas (lunetas) f) Pericas, llaves mixtas g) Punto giratorio h) Punto fijo i) Bernier j) Broqueros grande y chico k) Brocas de centro 1) Comparador para centrar piezas m) Aumentos (Lainas)

n) Micro metros 1" a 6"

• Equipo de seguridad

a) Lentes b) Guantes c) Mantenimiento en los avances y en el roscado d) Mantener el área despejada e) Paro de emergencia f) Más üuminación

Centro de maquinado

• Herramental

a) Tuercas " T " con tornillos V2 b) Bridas de sujeción c) Apoyos de diferentes medidas

49

d) Brocas de diferentes medidas e) Conos para C M C f) Boquillas de diferentes medidas y repetidas g) Endmill de diferentes medidas h) Brocas de centro

i) Broqueros grandes y chicos con espiga recta.

» Equipo de seguridad

a) Lentes o careta b) Guantes c) Zapatos

» Dispositivos que hacen falta

a) 2 dispositivos de cabeza de inyector

b) Terminar dispositivo de cambio de herramientas en conos

» Dispositivos por reponer

a) Mantenimiento a dispositivo de Manifold b) Mantenimiento de dispositivo de FAT-MAN

raladrado

» Herramental que hace falta

a) Tuercas " T " con su tornillo Vi y 3/8

b) Bridas de sujeción c) Apoyos de diferentes medidas d) Prensa e) Brocas de diferentes medidas f) Broqueros grandes y chicos.

» Equipo de seguridad que hace falta

a) Lentes b) Guantes c) Mantenimiento d) Área despejada

• Dispositivos que hacen falta

a) 1 dispositivo para barrenar poleas b) 1 dispositivo para roscar poleas

50


a) 2 dispositivos de polea variable

Fresadoras


a) Tuercas " T " con sus tornillos

b) 2 prensas c) Bridas de sujeción d) Pericas o llaves mixtas e) Apoyos de diferentes medidas f) Endmil 3/16, V4, 5/16, 3/8, 7/16, Vi, 5 /8 , 3 4 , 7/8, 1 g) Brocas de todas medidas h) Bernier 6" i) Boquillas 3/16, lA, 5/16, 3/8, 7/16, Vi, 5 /8 , 3 / 4 , 7/8, 1

• Equipos de seguridad que hace falta

a) Lentes o careta b) Guantes c) Mantenimiento d) Mantener el área despejada

• Equipo de seguridad por reponer

a) Lentes o careta b) Guantes c) Zapatos

• Dispositivos que hacen falta

a) Dispositivo para barrenar capuchón


a) Hacer otro dispositivo para capuchón

Situación actual:

Se documentaron las herramientas, dispositivos y equipo faltante en las diferentes áreas. También se elaboro la lista de moldes y troqueles faltantes y actualmente se están fabricando los más importantes.

51

Caídas de Presión

Problemas causales:

• Insuficiencia de aire • Recipientes sujetos a presión • Requieren mantenimiento constante (3 Compresores) • Más gasto de electricidad • N o se puede trabajar la planta a un 100% • Demasiada condensación • Refacciones difíciles de conseguir

Propuestas:

1. Comprar un compresor de tornillo nuevo. 2. Seccionar las líneas de aire y comprar un compresor de pistón.

Nombre del proyecto: "Compra de un Compresor GA37ff-100 con Secador Integrado ( 50 hp) Marca ATLAS C O P C O y Tanque Recibidor de Aire MOD. SAT-705" .

Responsable: Jorge de la Rosa

Objetivo:

Con la compra de este compresor se pretende dar abasto suficiente de aire a la empresa y dejarlo preparado con capacidad de sobra para un futuro, además de eliminar los problemas arriba presentados.

Pros:

• Abasto suficiente de aire • Elimina picos de corriente • N o crea condensación • Stock de refacciones • Sustituye todos los compresores • No daña la maquinaria ni el equipo • Proporciona datos precisos del aire • Ocupa poco espacio • Los tanques se suministran con, manómetro, válvula de seguridad, planos, placa de la

secretaría del trabajo y purga manual • Elimina los problemas arriba mencionados

52

Contras:

• Caro • Se requiere capacitación • Requiere instalación • Es delicado • 8 semanas tiempo de entrega

Situación actual:

Se adquirió e instaló el compresor nuevo y la planta cuenta con el doble de capacidad neumática.

Montaje del Troquel Lento

Problemas causales:

• Tiempo de preparación alto • Montaje del troquel lento

• Pérdida de tiempo

Nombre del proyecto: "Diseño de un Sistema de Sujeción de Troqueles".

Responsable: Ángel Infante

Hacer más rápido y menos complicado el montaje de los troqueles con una medida de sujeción estándar.

Justificación:

El sistema de montaje y sujeción de éste proyecto reducirá al actual aproximadamente en un 6 5 %

Justificación:

Compresor ga 37ff-100 con secador integrado Tanque recibidor de aire mod. Sat-705 Total

$21.678.00 usd. $720.00 usd. $22.398.00 usd.

Objetivo:

Pros:

• Rapidez en el montaje

53

Contras:

• Modificación de todos nuestros troqueles activos a una medida estándar para sujeción.

Actividades:

• Investigar porque es tardado el montaje de un troquel con maneral • Investigar lo que hay en el mercado para hacer más rápido el montaje • Elaborar varios esbozos para hacer un montaje rápido y estándar • Teniendo información de lo que existe en el mercado y lo que pudiéramos hacer,

analizar cuál es la mejor opción

Dispositivo para Checar Automáticamente la Presión de la Bomba.

Problema causal:

• Pérdida de tiempo

• No hay equipo • Retardos en el ensamble • Trabajo pesado • Depende de la habilidad del operador

• Se inspecciona el 100% de la producción.

Nombre del proyecto: "Dispositivo para Armado de Bomba".

Responsable: Ángel Infante

Objetivo:

Optimizar el recurso humano en el armado de bomba e inspección de presión de la

misma.

Justificación:

• Actualmente, para armar 1000 bombas diarias se utilizan tres personas: dos armando bomba y una apretando tuercas y probando la presión.

• Con un dispositivo, una sola persona armará bomba y probará presión • El proceso de armado e inspección de presión de la bomba será más fluido que el

actual aproximadamente en un 20% • Utilizando las mismas tres personas con tres dispositivos, se armarían aproximadamente

1800 bombas diarias.

54

Actividades:

• Determinar por completo el diseño (Automatizar el funcionamiento manual) • Determinar el ciclo y el esquema neumático (circuito) • Costear materiales y fabricación del dispositivo • Presentar el proyecto a gerencia para su aprobación • Fabricación

Comprar Rebabeadora

Problemas causales:

• N o separa las piezas de las rebabas • Se atoran las piezas con rebabas

• Se atoran las piezas en el dispositivo.

Responsable: Antonio Maúl

Propuesta:

Comprar una rebabeadora de 100 litros. Con un costo de $110,000.

Situación actual.

Se adquirió e instaló la máquina rebabeadora.

Comprar un PLC

Problema causal:

• Alta variabilidad en los parámetros de inyección

Nombre del proyecto: "Compra de un PLC".


Objetivo:

Este sistema electrónico se instalaría en la maquina inyectora de aluminio para sustituir el sistema actual eléctrico.

Justificación:

• Ayudará a encontrar fallas rápidamente • Ayudará a programar la maquina mas fácilmente y facilita el uso de la misma

55

• Servirá para explorar a toda la maquina y darle un mejor mantenimiento.

Situación actual

Se adquirió e instaló el PLC.

Sistema de Rotación de Personal

Problema causal:

• Poco personal calificado

• La operación depende de la habilidad del operador

Nombre del proyecto: "Sistema de Rotación de Personal".

Responsable: Irineo Montellano.

Objetivo:

Identificar las habilidades de los operadores para elaborar un programa de rotación de personal.

Justificación:

Se aprovecharán las habilidades adquiridas de los operadores para incrementar la producción, puesto que estarán capacitados para operar varias máquinas.

Actividades:

• Definir las habilidades y características físicas que debe tener el operador en cada puesto.

• Conocer las habilidades y condición física de cada uno de los operarios del proceso. • Seleccionar el orden prioritario las maquinas y procesos mas especializados. • Determinar el tiempo de aprendizaje y dominio para cada una de las maquinas del punto

3. • Establecer grupos de operadores que se adapten a cada una de las maquinas o procesos

del punto 3. • Con los tiempos de aprendizaje y los operadores seleccionados en cada equipo, se

establecerá un calendario para capacitación y una rotación para períodos de trabajo trimestrales.

Situación actual

Ya se tienen documentados todos los puntos mencionados en las actividades. El sistema todavía no se ha implantado.

56

Afilado de Herramientas

Problema causal:

• Falta de capacitación en ajuste y afilado de herramientas manualmente.

Nombre del proyecto: "Capacitación para Afilado de Herramientas".

Responsable: Arturo Briviezcas

Objetivo:

Capacitar a los operadores involucrados en el proceso para que adquieran la habilidad de afilar herramientas.

Justificación:

Disminuir la pérdida de tiempo en el afilado de herramientas, ya que la demanda es grande y sólo dos personas están capacitadas para hacerlo.

Actividades:

• Identificar a los operadores que deben recibir capacitación. • De acuerdo a los horarios de trabajo, elaborar un rol para cada operador.

Rol de Afilado de Brocas

Nombre Día De La Semana Horario

Tomas Morales Viernes 1:00a 1:15 Roció Carranza Lunes 1:00 a 1:15 Carlos Gutiérrez Martes 1:00a 1:15 Irineo Montellano Miércoles 1:00 a 1:15 Jesús Tavares Jueves 1:00a 1:15

Tabla 22

• La capacitación comenzó la primera semana de marzo, actualmente se cuenta con 10 horas de capacitación, repartidas entre 5 operarios (2 horas. Cada uno)

Situación actual.

Se impartieron los cursos de capacitación de acuerdo a la programación.

57

Retrabajo por Ajuste de Máquinas

Problema causal:

• Retrabajo por ajuste de máquina

Nombre del proyecto: "Ajuste de Máquinas".

Responsable: Carlos Augusto Gutiérrez.

Objetivo:

Identificar el ajuste adecuado de las maquinas para eliminar problemas de retrabajo.

Justificación:

Disminuir los problemas de retrabajo causados por el ajuste de maquinas.

Actividades:

• Identificar ajuste de rodillos para la varilla calibre 8 • Identificar ajuste de rodillos para la varilla . 341" • Reconstruir el sistema de enderezado cambiando rodillos y flechas de la maquinaria

enderezadora de varilla.

Comprar Roscadora Neumática

Problema causal:

1. Fallas continuas en la roscadora


Nombre del proyecto: "Comprar Roscadora Neumática".

Pendiente

Distribución de Planta

Problemas causales:

• Se recorren grandes distancias • Retardos en los ensambles • N o existe un buen flujo de materiales

58

Nombre del proyecto: "Redistribución de Planta".

Responsable: Alberto Araujo

Objetivo:

Redistribuir la planta de acuerdo a las necesidades actuales, tomando en cuenta las restricciones y los recursos disponibles.

Justificación:

Con la nueva distribución se espera hacer más fluido el proceso productivo, disminuyendo los transportes de material y evitando doble vuelta en el flujo.

Actividades:

1. Se hicieron algunas propuestas al diagrama general del proceso. 2. Se midieron los espacios requeridos por la maquinaria, el operario, materiales, etc. de

acuerdo a las siguientes áreas: • Cor tado • Fundición, inyectora de plástico • Ensamble • Subensambles • Resacado • Troquelado • Taladrado • Torneado • Pintura • Galvanizado

3. De acuerdo al diagrama general del proceso, proponer una distribución óptima. 4. Validar la distribución propuesta

5. Verificar si en realidad es factible tal distribución en cuanto a espacio.

Situación actual:

Se diseño e implemento la nueva distribución con excepción del área de almacén de materiales y el área de galvanizado de barril, esto debido a que no está toda la planta techada.

El resultado de la redistribución se muestra en el anexo 3.

Adquisición de Software de Diseño.

Problemas causales:

• Software obsoleto.

59

• N o se tiene licencias del software.

• N o se cuenta con el software indicado.

Nombre del proyecto: "Adquisición de Software de Diseño".

Responsable: Jorge de la Rosa Justificación:

Este software serviría para sustituir el obsoleto estilo de diseño con el que se cuenta, agilizaría la elaboración de planos de proyectos, moldes, troqueles, dispositivos, herramentales, etc. . Por otro lado, se eliminaría el uso de software piratas los cuales al haber falla no nos es posible repararlos por que no se cuenta con una licencia del producto. Y por último cabe mencionar que este sólo serviría para diseño y no para maquinados.

Para el funcionamiento de este se necesitaría de una computadora y un plotter para el dibujante y cursos de capacitación para 3 personas.

Software $5000 usd Capacitación 2 personas $5000 m.n. Computadora $ 1107.60 usd Plotter $ 3250.00 usd

16 megabytes en memoria principal $84.50 usd

Análisis de Rechazos de Procesos.

Nombre del proyecto: "Análisis de Rechazos de Producción".

Objetivo:

Elaborar gráficas comparativas para el análisis de los rechazos más frecuentes en el armado de bomba.

Justificación:

La información de los problemas más frecuentes indica que partes del proceso requieren de mayor atención.

Actividades:

• Reportar semanalmente los rechazos de producción en el armado de bomba. • Monitorear los rechazos más frecuentes.

60

Este proyecto consiste en la inspección o control de calidad en el producto terminado para así obtener datos sobre los defectos más importantes que hay en el proceso que afectan a el producto final, con estos datos es posible construir un diagrama de pareto y así obtener información sobre cuales son los problemas principales en la bomba.

61

DEFECTO # de defectuosos Tubo con rebaba 34 Pivote flojo 9 Impelente flojo 1 Impelente c/rebaba 118 Empaque de cuero 0 Costura alta del tubo 186 Broche tapado 286 Broche poroso 39 Base tapada 74 Base agujerada 60

DEFECTO # de defectuosos % absoluto % relativo % relativo acumulado Broche tapado 286 1.43 0.35439901 0.354399009 Costura alta del tubo 186 0.372 0.23048327 0.58488228 Impelente c/rebaba 118 0.236 0.14622057 0.73110285 Base tapada 74 0.148 0.09169765 0.822800496 Base agujerada 60 0.12 0.07434944 0.897149938 Broche poroso 39 0.078 0.04832714 0.945477076 Tubo con rebaba 34 0.068 0.04213135 0.987608426 Pivote flojo 9 0.018 0.01115242 0.998760843 Impelente flojo 1 0.002 0.00123916 1 Empaque de cuero 0 0 0 1

807 2.472

DEFECTO % absoluto % relativo %relativo acumulado Broche tapado 286 1.43 0.35439901 0.354399009 Costura alta del tubo 186 0.372 0.23048327 0.58488228 Impelente c/rebaba 118 0.236 0.14622057 0.73110285 Base tapada 74 0.148 0.09169765 0.822800496 Base agujerada 60 0.12 0.07434944 0.897149938 Broche poroso 39 0.078 0.04832714 0.945477076 Tubo con rebaba 34 0.068 0.04213135 0.987608426 Pivote flojo 9 0.018 0.01115242 0.998760843 Impelente flojo 1 0.002 0.00123916 1 Empaque de cuero 0 0 0 1

807 2.472

DEFECTO % relativo %relativo acumulado Broche tapado 0.354399009 0.35439901 Costura alta del tubo 0.230483271 0.58488228 Impelente c/rebaba 0.14622057 0.73110285 Base tapada 0.091697646 0.8228005 Base agujerada 0.074349442 0.89714994 Broche poroso 0.048327138 0.94547708 Tubo con rebaba 0.042131351 0.98760843 Pivote flojo 0.011152416 0.99876084 Impelente flojo 0.001239157 1 Empaque de cuero 0 1

Tabla 23

62

La regla de pareto nos dice que es que el 80% del total de defectos encontrados en la bomba se deben al 2 0 % de los tipos de defectos identificados. Como podemos ver en este ejercicio el 80% de las fallas se deben a dos tipos de defectos principalmente, los cuales son el broche tapado y la alta costura del tubo. Por lo tanto solucionando estos dos problemas, se solucionaría en teoría el 80% de los defectos de la bomba.

63

4. CONCLUSIONES:

Lo más conveniente es manejar las conclusiones desde dos perspectivas, las cuales son el impacto que los programas y proyectos tuvieron sobre los principales indicadores de la empresa y por otro lado el impacto de los mismos sobre el proceso en general.

4.1 Impacto de los programas y proyectos en las medidas de desempeño:

En la siguiente tabla, se muestran los indicadores de número de bombas producidas, número de piezas dividido entre el número de operadores, número de piezas dividido entre el número de empleados y el número de piezas por día. Por otro lado, también aparecen en el segundo recuadro el número de operadores, el número de empleados y el total de días trabajados por mes. Todos los datos son recolectados a partir del mes de enero, mes en que se empiezan a tomar acciones en cuanto los programas y proyectos que surgieron a partir del diagnóstico hecho para el Programa de Mejora Continua, hasta el mes de octubre, esto debido a que se realiza el resumen de la información los primeros días después del mes.

BOMBA MEDIDAS 1997

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV PRODUCCIÓN 15598 17515 16057 23220 25000 18800 0 25035 20000 20010 NUM. DE PZAS / NUM. OPERADORES 600 603 553 800 862 752 0 894.1 714.28 714.7 NUM. DE PZAS / NUM. EMPLEADOS 400 417 382 553 595 494 0 625.9 500 500 NUM. DE PZAS PRODUCIDAS POR DÍA 650 834 713 967 1063 817 0 1065.3 869 800

1997 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV

NUM. OPERADORES 26 29 29 29 29 29 29 28 28 28 NUM. EMPLEADOS 38 42 42 42 42 40 40 40 40 40 DÍAS 24 21 22.5 24 24 23 25 23.5 23 25 21.5

Tabla 24

En seguida se muestra la información en forma gráfica, para de esta manera ver como fue el comportamiento de los indicadores ya mencionados.

64

PRODUCCIÓN DE BOMBA

| —»—PRODUCCIÓN 1

Gráfica 6

Como se puede observar en la primera gráfica, en el mes de enero la producción de bombas era de poco más de 15,000 unidades durante este mes, de ahí se mantuvo dentro del rango hasta el mes de marzo y luego dio un salta incrementándose hasta llegar en el mes de mayo a ser cerca de 25,000 unidades las que se produjeron en este mes. Cabe mencionar, que este incremento en la producción no se debe mucho a los programas y proyectos que se definieron en el diagnóstico, es más bien debido a el incremento en la motivación personal y que muchos indicadores de productividad y de control de calidad que no se tenían se adoptaron y al medirse mejoraron por si solos, esto es debido al efecto que en la gente tiene el saber que se está midiendo su desempeño, indicado por uno de los gurús de la calidad, el señor Joseph Juran en alguno de sus pensamientos.

Por o t ro lado, también se puede observar un gran declive en la producción hasta llegar a un nivel de cero en el mes de julio, este declive fue debido a que se llevó a cabo la redistribución de la planta durante este mes y tuvieron que detenerse todas las actividades productivas.

En el mes de agosto, se retomaron las actividades con la nueva distribución de la planta y se llegó a alcanzar el nivel anterior y después de esto, en los meses de septiembre y octubre los niveles de producción se conservaron, esto podría llevar a pensar que no se tuvieron mejoras significativas con la realización del proyecto de la redistribución de planta y algunos otros proyectos que ya están finalizados y otros que están en la fase de implementación, pero no es así, si existen mejoras significativas pero estas no se reflejan en ninguna de las gráficas y esto es debido a que no se ha querido incrementar el nivel de producción porque la demanda le ha puesto un tope. Como dato histórico, la manera normal de iniciar con el proceso de producción era a partir de una requisición proveniente del departamento de ventas por un número tal de piezas para determinado cliente, con esta orden el departamento de producción iniciaba el proceso para producir dichas bombas y siempre ventas se veía en la necesidad de apresurar porque los pedidos no se alcanzaban a liberar el pedido en la fecha indicada. Ahora es el caso

65

contrario, se ha aumentado a tal grado la capacidad productiva que quien se ve obligado a apresurar es producción porque con el nuevo nivel productivo se tiene capacidad extra.

Como se 'puede ver en las tablas, el nivel de producción de enero a octubre subió de 15,598 a 20,010 y por otro lado, el número de operadores en este período de tiempo se ha conservado casi constante de 26 en enero a 28 operadores en octubre. Estos datos nos da un incremento en la productividad por operador de 600 bombas producidas por operador al día a 714.7. Como se mencionó con anterioridad este dato no refleja una mejora significativa. Ahora bien, si tomamos en cuenta otro indicador de la productividad que es el número de piezas producidas por operador hora, este si nos muestra que ha habido mejoras significativas en el nivel de producción. La fórmula empleada es la siguiente:

Piezas producidas

#operadores*#horas de trabajo

Los resultados de evaluar esta fórmula con los datos del mes de enero y en el mes de octubre son los siguientes:

1. Enero = 76.7211 bombas producidas por hora de trabajo del operador. Considerando como 8 horas la jornada de trabajo.

2. Octubre = 109.9450 bombas producidas por hora de trabajo del operador. Considerando que ahora, el operador utiliza solamente 6.5 horas de su jornada de trabajo en la producción y el resto lo dedica a capacitación y a los proyectos y programas que han surgido del modelo y otros que se han generado en la misma empresa.

Ahora si se ve la magnitud de lo que se ha mejorado, ya que en cuestión de porcentajes, se tiene un incremento del 43.3 por ciento en la capacidad productiva.

MEDIDAS DE DESEMPEÑO DE LA BOMBA

1200 -i ¡

66

4.2 Impacto de los programas y proyectos en el proceso.

Por otro lado, es muy interesante el impacto que han tenido los programas y proyectos en el proceso, es decir, en la manera de hacer las cosas. Los cambios que se tienen contemplados en el diagrama de flujo son que ahora las actividades de taladrado y roscado se pueden realizar de manera simultanea y por otro lado, el proceso de galvanizado, que se muestra en paralelo con el de pintura, va a tender a desaparecer con la adquisición de la máquina inyectora de plástico y que el tubo de la bomba se va a pintar, en vez de galvanizar.

Diagrama de flujo propuesto

T A L A D R A D O

T R O Q U E L A D O

P I N T U R A

C O R T E FUNDICIÓN

R O S C A D O

T O R N E A D O

E M P A Q U E

E N S A M B L E

ALMACÉN D E P R O D U C T O T E R M I N A D O

GALVANIZADO

S U B E N S A M B L E

67

También es posible ver los cambios en el diagrama de operaciones por elementos de la bomba. En la cápsula las actividades de troquelado y galvanizado desaparecen porque esta pieza se inyecta en zamak; en la pisa válvula, la actividad de galvanizado desaparece porque ésta se va a inyectar en plástico; en la palanca, también el galvanizado desaparece ya que se inyecta esta pieza en plástico; el impelente, también se va inyectar en plástico en vez de aluminio y por lo tanto su proceso de elaboración cambia; el empaque de cuero, este elemento se rediseñó y ahora el empaque no se fabrica en cuero sino en plástico, por lo cual todo el proceso de producción de este se cambia a ser simplemente inyectado en plástico, esto se puede ver como una reingeniería aplicada a un proceso pequeño, pero que trae mejoras grandes; el tubo para la bomba ya no se galvaniza, ahora se pinta en horno, por lo tanto esta actividad desaparece; y por último, la tuerca para abrazadera de tubo ya no se galvaniza, ahora es inyectada en plástico. Por otro lado, las actividades de los subensambles también cambiaron ya que se rediseñaron las mesas de ensamble y el flujo de materiales se agilizó. Todos estos cambios se pueden identificar en el diagrama que se muestra a continuación.

68

EMYASA. Especialidades Mecánicas y Automotrices S.A, de CV.

DIAGRAMA DE OPERACIONES

BOMBA

4.3 Utilidad

A parte de todas las mejoras que se han tenido y que se han visto reflejadas en los indicadores y en el proceso de producción, también se han logrado otro tipo de beneficios que son necesarios que se den para la implementación de un programa de mejora continua en una empresa, que no son fáciles de lograr porque tienen que ver cambios en la cultura de la gente y en sus valores pero que con trabajo y por medio de brindar a la gente capacitación y participación se alcanzan al paso del tiempo, estos cambios se listan a continuación junto con las utilidades ya mencionadas anteriormente :

• Cambio de actitud en la gente que ha participado • Trabajo en equipo • El personal participa más en las decisiones importantes • Cambio en la forma de pensar • El personal ha mejorado en su vida personal • Se ha mejorado la calidad • Las cosas ya no se hacen por obligación • La gente tiene más conocimiento de todo el proceso • Se ha capacitado al personal, se ha transmitido conocimiento técnico • Los problemas se localizan más fácilmente • E M Y A S A se empieza a percibir como una industria • Se ha realizado el análisis de todo el proceso productivo • Se han documentado los procesos productivos • Se ha mejorado la forma de analizar un proyecto • Incremento en la producción • Han disminuido las devoluciones • Se han disminuido procesos • Se han bajado costos

4.4 Otros proyectos

Actualmente, las empresas no pueden hacer una reingeniería de un proceso tan grande como lo es el de producción en EMYASA, esto debido a el alto costo que esto implicaría. La reingeniería por otro lado puede ser una herramienta para la mejora de procesos. Es por esto, que si se visualiza un proceso tan grande como un conjunto de subprocesos trabajando en coordinación, pueden emplearse diversas herramientas para la mejora de dichos subprocesos y es de esperarse que si se suman todas estas mejoras al final se van a tener mejoras considerables en el proceso vital o primario. Por lo tanto, la metodología que se siguió en E M Y A S A para mejorar el proceso de producción puede ser empleada en cualquier empresa y en cualquier proceso.

70

ÁREA TOTAL: 11.5 MTS*7.4 MTS

85.1.+(1.4*4) = 90.7 MTS A 2

.8 MTS 1.5 MTS 2.5 MTS 1 MTS

2 MTS. 2.3 MTS. 1 MTS.

DÍA ACTIVIDAD P.

PR

OD

UC

IDA

S

P. A

CE

PTA

DA

S

P. R

EC

HA

ZAD

AS

HO

RA

DE

INIC

IO

HO

RA

TE

RM

INA

TOTA

L D

E H

OR

AS

EX

TRA

S

V V V

s s s

D D D

L L L

M M M

M M M

J J J

NOMBRE DEL OPERADOR: SEMANA DEL AL

76

FICHA TÉCNICA BOMBA • INYECTOR •

COMPONENTE: No. de operación:

MAQUINA:

DISPOSITIVO:

HERRAMIENTAS:

TIEMPO DE CICLO:

PARÁMETROS:

OP DIRECTA ALIMENTACIÓN TOTAL

REVOLUCIONES AVANCE VELOCIDAD DE CORTE OTROS

MODIFICACIONES: FIRMA: FECHA:

77

FICHA DE CONTROL BOMBA INYECTOR

• •

COMPONENTE: No. de operación:

DIMENSIÓN

B

H

FRECUENCIA ATRIBUTO GAGE No.

COMENTARIOS:

MODIFICACIONES: FIRMA FECHA FIRMA FECHA FIRMA FECHA FIRMA FECHA FIRMA FECHA FIRMA FECHA FIRMA FECHA FIRMA FECHA

78

A N E X O C

79

wc WC DAMAS CABA-

LLEROS

TORNEADO

INY. DE

PLÁS-TICO

ALM. DE

PZAS. INYEC TADA

S

TALA DRO

ROS-CADO

EMPA-

ALMACEN DE

PRODUCTO TERMINADO

FUNDICIÓN (INYECTORA)

ALMACÉN DE MAT. PARA FUNDICIÓN

ALMACÉN DE

MATERIAL CORTADO

TROQUELADO

ALMACÉN PLANTA PROPUESTA

COMPRESORES DE

AIRE

ALMACÉN COMEDOR

TEJABAN (Tanques estacio-

narios de gas)

CORTE ALMACÉN

DE MATERIA PRIMA

ALMACÉN DE RESIDUOS PELIGROSOS

wc DAMAS

W C CABA-LLEROS

TORNO DE

CONTROL NUMÉRICO

CENTRO DE MAQUINADO No. 1

L A B O R A T O R I O ALMACÉN

INGENIERÍA

OFICINAS ADMINISTRATIVAS

| COMPRESORES | DE

AIRE

ALMACÉN COMEDOR

TEJABAN (Tanques estacio-

narios de gas)

ALMACÉN DE RESIDUOS PELIGROSOS

BIBLIOGRAFÍA

[ I ] Ronald H. Ballou, "Busisnes Logistics Managament", Third Edition 1992 Prentice Hall, Inc. U.S.A.

[2] Flaherty Therese,"Global Operations Management", McGraw-Hill 1996.

[3] "Más allá de la Reingeniería, Tácticas de Supervivencia para el siglo XXI", Institute of Industrial Ingenieers, Norcross, Georgia, E.U.A. Primera Edición.

[4] Benoít Grouard / Francis Meston. "Reingeniería del Cambio", Alfaomega Marconbo 1995, Barcelona España.

[5] Daniel Morris / Joel Brandon."Reingeniería, Cómo aplicarla con éxito en los negocios", McGraw-Hil l 1994, Colombia.

[6] Michael Hammer & James Champy, "Reingeniería", Grupo Editorial Norma 1994, Colombia.

[7] Johansson / McHgh / Pendlebury / Wheeler, "Rerngeniería de Procesos de Negocios", Editorial Limusa 1995, México.

[8] Thomas H. Davenport, "Process Innovation, Reengeneering Work through Information Technology", Harvard Business School Press 1993, USA.

[ 9 ] La esencia de la reingeniería de en los procesos de negocios. Joe Peppard y Phillip Rowland. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Impreso en México 1996.

[10 ] The Benchmarking Book. Michael J. Spendolini. American Management Association, N.Y. U.S.A. 1992.

[ I I ] Paradigmas, el negocio de descubrir el futuro. Joel Arthur Barker, McGrawHill, Colombia 1995.

[ 12] El Sendero de la Calidad, Diálogos sobre el Pensamiento Kaizen. T o m Lañe, Alan Green, Panorama México 1996.

[ 13] Empowerment takes more than a minute. John P. Carlos & Alan Randolph, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, USA. 1995

[ 14] Control Total de Calidad. Lennart Sandholm, Trillas, México 1995.

82

[ 15] Empresas Competitivas David Noel Ramírez, Mario A. Cabello Garza, McGrawHill, México 1996.

[ 16] Dirección y Administración de la Producción y Operaciones. Richard Chase y Nicolás Aquilano, Addison Wesley Iberoamericana 1994.

[ 17] Empresas Competitivas, Una Estrategia De Cambio Para El Éxito. David Noel Ramírez Padilla, Mario A. Cabello Garza. McGrawHill, México 1996.

[ 18] Herramientas Estadísticas para la Calidad. Centro de Competitividad Internacional, ITESM Campus Laguna.

[ 19] Administración y mejora de procesos. Centro de Competitividad Internacional, ITESM Campus Laguna.

83

mejora del proceso de producciÓn de bombas de aire en

Documents