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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

Propuesta de mejora de procesos aplicada a una microempresa del ramo

de las artes gráficas

Tesis

Que para obtener el grado de Maestría en Ciencias en

Administración de Negocios

PRESENTA:

Ing. Javier Estrada Colín

Directores de Tesis M. en C. Ana Lilia Coria Páez

Dr. José Antonio Morales Castro

México, D.F. Diciembre de 2010

iii

AGRADECIMIENTOS

Mi primer reconocimiento es por convicción para Dios, mi Señor y Salvador, gracias a ti

que me has hecho libre. Todo lo que he logrado hasta el día de hoy ha sido por tu gracia y

amor. Gracias por hacerme entender, enseñarme el camino y fijar tus ojos sobre mí.

Gracias a mis papás Guadalupe y Luis por su inmenso amor. Sin su ejemplo no sería

quien soy, gracias por enseñarme cada día el significado de integridad, disciplina,

responsabilidad, justicia, amor, respeto, valentía, determinación, entusiasmo y sujeción.

Gracias por hacer de mí la persona que hoy soy, pero sobre todo, gracias por enseñarme

a amar a Dios con todo mi corazón, mente y fuerzas.

A mi esposa Nora por motivarme y amarme, por apoyarme, animarme con sus consejos

cuando estaba cansado y a punto de renunciar.

Gracias a mi gran familia, gracias por todo el tiempo que me apoyaron y me hicieron sentir

parte de cada una de sus familias.

Gracias a mi amiga la M. en C. Rosario Cortés por su apoyo y aportaciones a mi trabajo

de tesis.

Gracias a todos mis amigos y amigas de la maestría.

Y por último, pero no menos importante gracias a cada uno de mis maestros, a aquellos

que fueron mi inspiración y motivación. A mis directores de Tesis a la M. en C. Ana Lilia

Coria Páez, por todo su experiencia, tiempo y dedicación. Al Dr. José Antonio Morales

por su experiencia y conocimiento. Todo mi respeto, admiración y agradecimiento a la M.

en C. Silvia Galicia Villanueva por su apoyo, atención y calidad humana. A la M. en C.

Irma Cecilia Ortega, por todo su apoyo mientras fui su alumno y durante el desarrollo de

mi tesis, así como sus consejos de vida.

A todos mis profesores de comité de tesis, por sus aportaciones y observaciones.

Finalmente, un agradecimiento muy especial al Instituto Politécnico Nacional, Escuela

Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan, por abrirme las puertas,

enseñarme a ser mejor cada día y a servir a mi Patria.

iv

Soy orgullosamente Politécnico.

Gracias a todos, sin ustedes no hubiera sido posible la elaboración de esta investigación.

Dios los bendiga

Javier Estrada Colín

DEDICATORIAS

A Dios, por darme la vida.

A mis papás, por mostrarme un mundo mejor cada día con su ejemplo.

A mis hermanos, simplemente por existir y hacerme feliz.

A mi gran familia, por todo su apoyo.

A mis amigos, por complementar mi vida.

A mis Directores de tesis, por su tiempo.

A la empresa “Impresos Joseles”, por permitirme trabajar con ellos y ser un medio para la

realización de este trabajo de tesis.

Al IPN y la ESCA por ser mi fuente de conocimiento.

v

Acta de revisión de tesis……………………………………………………………… i

Carta de cesión de derechos………………………………………………………… ii

Agradecimientos………………………………………………………………………. iii

Índice………………………………………..………………………………………….. v

Glosario………………………………………..……………………………………….. ix

Relación de tablas, gráficas y figuras……………………………………………….. xi

Resumen………………………………………..……………………………………… xvi

Abstract………………………………………..……………………………………….. xvii

Introducción……………………………………………………………………………. xviii

Índice

Capítulo 1

Fundamentación Metodológica

1.1 Contexto……………………………………………………………………………. 02

1.2 Planteamiento del problema…….……………………………………………..... 12

1.3 Pregunta de investigación ………………………………………………………. 15

1.4 Objetivo general y específico…..………………………………………………. 15

1.5 Justificación........….…………………………………………………………….… 16

1.6 Alcance de la investigación……..…………………………………………..…… 18

1.7 Diseño de la investigación……..…………………………………………….…. 18

1.8 Materiales y método………………….………………………………………..… 18

vi

Capítulo 2

Los problemas administrativos en las MiPyMEs

del sector de las Artes Gráficas

2.1 El sector de las artes gráficas y su importancia en México………………….. 22

2.2 Localización geográfica y evolución del sector de las artes gráficas……….. 24

2.3 Principales problemas del sector editorial e imprenta………………………… 28

2.4 Otros factores de fracaso de las microempresas en México………………… 31

2.5 La administración en las microempresas..…………………………………….. 34

2.6 Problemática general de las microempresas a nivel internacional………….. 36

2.7 Problemática general de las microempresas en México……………………... 37

2.8 Empresas familiares y su problemática……………………………………….. 44

Capítulo 3

Mejora de procesos en los Negocios

3.1 La mejora de procesos y la ISO 9000………………………………………….. 57

3.2 Concepto de Procesos y su clasificación………………………………………. 63

3.3 Metodología para el análisis y la mejora de los procesos……………………. 66

3.4 Herramientas para la recolección de información……………………………..

3.5 Mapeo de procesos y sus ventajas……………………………………………..

71

72

3.6 Herramientas para la elaboración de mapeo de procesos………………….. 74

3.7 Procedimiento para la elaboración de mapeo de procesos…………………. 75

3.8 Documentación de los procesos……………………………………………….. 77

3.9 Causas de fracaso en los proyectos de mejora de procesos………………. 80

vii

Capítulo 4

Presentación y diagnóstico de la empresa

4.1 Antecedentes de la empresa………………………...…...….…………….……. 83

4.2 Misión y visión de la empresa…………………………………….………......... 83

4.3 Productos y servicios que ofrece…...……………………………….……........ 84

4.4 Principales clientes……………………………………………………………..... 85

4.5 Estructura orgánica……………………………………………………………… 86

4.6 Recursos humanos y materiales……………….………………………………. 87

4.7 Localización geográfica………………………………………………………….

4.8 Análisis interno y diagnóstico de la empresa…………………………………..

4.9 Análisis de costos por reproceso de la producción……………………………

90

91

94

4.10 Diagnóstico de los procesos actuales de la empresa “Impresos Joseles” 109

4.11 Descripción del proceso de producción de la microempresa “Impresos

Joseles”

121

4.12 Diagrama del proceso de producción actual de la empresa “Impresos

Joseles”

124

4.13 Resumen de la problemática administrativa de la Microempresa

“Impresos Joseles”

126

Capítulo 5

Propuesta de mejora

5.1 Propuesta para mejorar y dar solución a la problemática que enfrenta la

empresa con los empleados …………………………………………………………

131

5.2 Mejora en el área de contratación y selección de personal………………….. 132

5.3 Elaboración de contratos………………………………………………………… 134

5.4 Elaboración de un reglamento interno de trabajo…………………………….. 135

5.5 Mejora del proceso de registro de venta y registro de pedido……………….. 137

5.6 Mejora del proceso de elaboración de placas……………………...………….. 141

5.7 Mejora del proceso de diseño gráfico…………………..………………………. 142

viii

5.8 Mejora del proceso de corte………………………...……………………………

5.9. Mejora del proceso de impresión…………….…………………………………

5.10 Mejora del proceso de folio y acabado….…………………………………….

5.11 Mejora del proceso de compras……..…………………………………………

5.12 Mejora del proceso de facturación……………………………………………..

5.13 Mejoras a la empresa a corto, mediano y largo plazo……………………….

143

144

146

147

149

150

Conclusiones…………………………………………………………………………... 153

Bibliografía………....…………………………………………………………………... 155

Anexos…………………………..………....…………………………………………... 158

ix

Glosario

Microempresa.- La definición exacta de una microempresa depende de la legislación de

cada país. La podemos definir como unidad productora con menos de diez personas

ocupadas incluyendo al propietario, sus familiares y a sus trabajadores tanto permanentes

como eventuales.

Proceso.- Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades sistematizadas

que se realizan o tienen lugar con un fin. Si bien es un término que tiende a remitir a

escenarios científicos, técnicos y/o sociales planificados o que forman parte de un

esquema determinado, también puede tener relación con situaciones que tienen lugar de

forma más o menos natural o espontánea.

Imprenta.- Es un método industrial de reproducción de textos e imágenes sobre papel o

materiales similares, que consiste en aplicar una tinta, generalmente oleosa, sobre unas

piezas metálicas, llamadas tipos, para transferirla al papel por presión. Aunque comenzó

como un método artesanal, era un proceso muy veloz para sus tiempos.

Impresión.- Es más amplio pues supone la evolución de diversas tecnologías que hoy

hacen posible hacerlo mediante múltiples métodos de impresión y reproducción. Como la

flexografía, la serigrafía, el hueco grabado, el alto grabado, la fotografía electrolítica, la

fotolitografía, la litografía, el offset, la xerografía, y los métodos digitales actuales.

Negativo.- En fotografía, se llama negativo a la película que se utiliza en la cámara

fotográfica convencional para, seguidamente, realizar el positivado en papel. Las partes

del negativo en las que ha incidido la luz se verán con un color oscuro, mientras que en

las partes donde no ha incidido, quedarán transparentes.

Impresión offset.- Es un método de reproducción de documentos e imágenes sobre papel

o materiales similares, desarrollado por Ira Rubel a comienzos del siglo XX, que consiste

en aplicar una tinta, generalmente oleosa, sobre una plancha metálica, compuesta

generalmente de una aleación de aluminio. Constituye un proceso similar al de la

litografía. La plancha toma la tinta en las zonas donde hay un compuesto hidrófobo y el

resto de la plancha (zona hidrófila) se moja con agua para que repela la tinta; la imagen o

el texto se trasfiere por presión a una mantilla de caucho, para pasarla, finalmente, al

papel por presión.

http://es.wikipedia.org/wiki/Papel

http://es.wikipedia.org/wiki/Tinta

http://es.wikipedia.org/wiki/Aceite

http://es.wikipedia.org/wiki/Papel

x

Preprensa.- Consistente en los pasos a seguir antes de comenzar con la impresión del

producto. Antes de mandar a imprimirse, el diseño tiene que pasar por un proceso que lo

prepara y transfiere a las placas de impresión. Esto es lo que se conoce como preprensa.

Puede ser de modo tradicional o digital.

Diseño gráfico.- Es la acción de concebir, programar, proyectar y realizar

comunicaciones visuales, producidas en general por medio de programas como son el

adobe ilustrator, el corel draw en los cuales se realiza el archivo electrónico para

posteriormente ser enviado al proceso de elaboración o salida de negativos.

Administración.- Se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el

que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta

se aplica a todo tipo de organizaciones, bien sean pequeñas o grandes empresas

lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y de servicio.

Proceso administrativo.- El proceso de administración se refiere a planear y organizar la

estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus

actividades.

Diagrama de proceso.- Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en

toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,

identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda

la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas,

cantidad considerada y tiempo requerido.

Mapeo de procesos.- Es una representación gráfica de un proceso, mostrando la

secuencia de tareas a realizar y su trayectoria. Usa una versión modificada de los

símbolos estándar de los flujogramas.

Insoladora.- Máquina para copiar el negativo a la placa de impresión, mediante luz.

Multilith.- Máquina de impresión offset para tamaños de impresión carta u oficio.

xi

RELACIÓN DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICAS

Tablas Página

Tabla 1 Tamaño y clasificación de empresas 3

Tabla 2 Imprenta, editoriales e industrias conexas: unidades productivas,

personal ocupado y valor agregado, 2004

22

Tabla 3 Imprenta, editoriales e industrias conexas: participación de la

pequeña y mediana empresa

23

Tabla 4 Imprenta, editoriales e industrias conexas, principales indicadores

relativos por tamaño de empresa

24

Tabla 5 Industria de la imprenta y las editoriales: participación de los estados

en las unidades económicas, el personal ocupado y el valor

agregado

25

Tabla 6 Resumen de la problemática en las microempresas en México 44

Tabla 7 Técnicas de representación para construir diagramas de procesos 74

Tabla 8 Grupo de procedimientos según diversos autores para la elaboración

de mapeo de procesos

75

Tabla 9 Registro de devoluciones de la empresa “Impresos Joseles” 92

Tabla 10 Costos por reproceso periodo Mayo 2009 95

Tabla 11 Costos por reproceso periodo Junio 2009 96

Tabla 12 Costos por reproceso periodo Julio 2009 97

Tabla 13 Costos por reproceso periodo Agosto 2009 98

Tabla 14 Costos por reproceso periodo Septiembre 2009 99

Tabla 15 Costos por reproceso periodo Octubre 2009 100

Tabla 16 Costos por reproceso periodo Noviembre 2009 101

Tabla 17 Costos por reproceso periodo Diciembre 2009 102

Tabla 18

Tabla 19

Costos por reproceso periodo Enero 2010

Costos por reproceso periodo Febrero 2010

103

104

Tabla 20 Costos por reproceso periodo Marzo 2010 105

xii

Tabla 21 Costos por reproceso periodo Abril 2010 106

Tabla 22 Costos por reproceso periodo Mayo 2010 107

Tabla 23 Resumen de costos por reproceso periodo Mayo 2009 a Mayo 2010 108

Tabla 24 Tipo de problema y sus consecuencias en la microempresa


127

Tabla 25 Mejoras a corto, mediano y largo plazo 150

xiii

Figuras Página

Figura 1 Problemática en la empresa “Impresos Joseles” 14

Figura 2 Pasos que se siguieron para la investigación 20

Figura 3 Principales problemas en las empresas 40

Figura 4 Simbología de los diagramas de flujo 69

Figura 5 Formato de documentación del proceso 79

Figura 6 Organigrama de la empresa “Impresos Joseles” 86

Figura 7 Mapa de ubicación de la empresa “Impresos Joseles” 90

Figura 8 Proceso de diseño gráfico 109

Figura 9 Esquema del proceso de diseño gráfico actual 109

Figura 10 Proceso de elaboración de placas 110

Figura 11 Esquema del proceso de elaboración de placa 110

Figura 12 Proceso de corte 111

Figura 13 Esquema del proceso de elaboración de corte 111

Figura 14 Proceso de impresión offset 112

Figura 15 Esquema del proceso de impresión 113

Figura 16 Proceso de folio 114

Figura 17 Esquema del proceso de folio 114

Figura 18 Proceso de acabado 115

Figura 19 Esquema del proceso de acabado 116

Figura 20 Proceso de ventas 117

Figura 21 Esquema del proceso de ventas 118

Figura 22 Proceso de compras 119

Figura 23 Esquema del proceso de compras 119

Figura 24 Proceso de facturación 120

Figura 25 Esquema del proceso de facturación 120

Figura 26 Diagrama de proceso de producción actual en la microempresa


125

Figura 27 Diagrama de flujo del proceso de ventas 138

xiv

Figura 28 Diagrama de flujo del proceso de pedido 140

Figura 29 Diagrama del proceso de elaboración de placas 141

Figura 30 Diagrama del proceso de diseño gráfico 142

Figura 31 Diagrama del proceso de corte 144

Figura 32 Diagrama del proceso de impresión 145

Figura 33 Diagrama del proceso de folio 147

Figura 34 Diagrama del proceso de compras 148

Figura 35 Diagrama del proceso de facturación 149

xv

Gráficas Página

Gráfica 1 Representación de los tamaños de empresas en porcentaje 4

Gráfica 2 Porcentaje de participación de las empresas en el valor de la

producción

4

Gráfica 3 Porcentaje de participación de las empresas en el empleo 5

Gráfica 4 Porcentajes según tamaño de empresas de las artes gráficas 12

Gráfica 5 Imprenta y editoriales: participación de los estados 24

Gráfica 6 Expectativa de continuidad en los microempresarios 26

Gráfica 7 Cambio y continuidad en el negocio 27

Gráfica 8 Micro negocios en México 42

Gráfica 9 Problemas de las microempresas en México 43

Gráfica 10 Registro de devoluciones de la empresa “Impresos Joseles” 93

Gráfica 11 Registro en porcentaje de devoluciones de la empresa “Impresos

Joseles

93

xvi

Propuesta de mejora de procesos aplicada a una micro empresa del ramo de las Artes Gráficas

RESÚMEN

La propuesta del presente trabajo de tesis se desarrolla en una microempresa del sector

de las artes gráficas, la cual se dedica a la elaboración de papelería fiscal, comercial y

artículos de publicidad. La organización no cuenta con procesos formales de producción y

contratación de personal, lo que ha generó problemas con el personal y la producción

provocando que aumenten sus costos de producción. Es por ello que con el fin de

resolver esta problemática surge la propuesta de formalizar y mejorar sus procesos de

producción, así como la administración de sus recursos humanos.

Una vez establecido el marco referencial se realizo el diagnostico y análisis de la

empresa, con el fin de tener elementos suficientes para la propuesta de mejora de sus

procesos en la producción y manejo de sus recursos humanos, utilizando el mapeo de

procesos y los diagramas de flujo para hacer más accesible a todos los empleados la

comprensión de los mismos.

La propuesta de utilizar el mapeo de procesos permitió identificar las áreas del proceso de

producción con mayor número de problemas y devoluciones, identificar las causas y

evaluar los costos por reproceso en la producción y los diagramas de proceso buscan

mejorar la operación de las diferentes áreas de la empresa, así como la reducción de los

costos de producción.

La investigación es de tipo descriptivo, que tuvo como objetivo la elaboración de una

propuesta que permita disminuir los costos de producción por re-procesos.

Palabras clave: proceso, mejora de proceso, mapeo de proceso

xvii


ABSTRACT

The main proposal of this thesis is developed in a small business of graphic arts sector,

which its work is based on the printing of fiscal stationery, commercial and advertising

items. The enterprise has no formal production processes and staffing, which has created

problems with the staff and also costs increase in the production. In order to solve this

problem, it´s propose to formalize their processes to improve all the production and

manage human resources.

Once the frame of reference was carried out diagnosis and analysis of the company, to be

sufficient for the proposal improvement within production processes and human resource

management, using the process mapping and diagrams flow to make it accessible to all

employees understand them.

The proposal to use the mapping process identified the problematic topics related with the

production and refund, evaluating costs of re-processes in production, the process

diagrams seek to improve the operation of company’s production, as well as reducing the

costs.

The research is descriptive, which aimed at developing a proposal to reduce production

costs by re-processes.

Keywords: process, process improvement, process mapping

xviii


INTRODUCCIÓN

En la actualidad es de suma importancia que los líderes de las empresas elijan

estrategias sólidas que les permitan ser más competitivas, alcanzar los objetivos

planteados y cumplir con las exigencias del mercado y los clientes. Redefinir objetivos a

través de los procesos de producción, que le brinden a la gerencia elementos para elevar

su nivel operativo y de rendimiento.

La mejora de procesos permite que las empresas optimicen su producción con el fin de

mejorar la calidad de sus productos y disminuir sus costos de producción, al evitar errores

durante la realización de cada uno de las actividades se espera que disminuyan de

manera significativa los reprocesos en la misma.

La empresa en estudio presenta actualmente problemática en las siguientes áreas:

impresión, corte, folio, acabado, registro de pedido, ventas, contratación; por tales

circunstancias se establece la propuesta de mejora utilizando el mapeo y los diagramas

de proceso.

El trabajo de investigación consta de cinco capítulos que se desarrollan de la siguiente

forma:

El capítulo 1, la fundamentación metodológica, que hace referencia a los antecedentes,

planteamiento del problema, pregunta de investigación, objetivo general, la justificación, y

alcance de la investigación.

El capítulo 2, desarrolla el marco contextual de la problemática a la que se enfrentan, la

micro y pequeña empresa en México en específico dentro del sector de las artes gráficas,

así como el manejo de los recursos humanos.

El capítulo 3, incluye el marco teórico del mapeo de procesos y su mejora como sustento

de la propuesta de optimizar el funcionamiento de la empresa y en consecuencia

disminuir sus costos de operación.

xix


El capítulo 4, en este apartado, son mencionados los antecedentes de la empresa estudio

de caso, y se elabora un diagnóstico de la situación actual con el fin de poder determinar

de manera precisa la propuesta de solución.

El capítulo 5, se detalla la propuesta de mejora de recursos humanos y del proceso de

producción de la empresa en estudio, todo ello, mediante el uso de diagramas de flujo, así

como plantear una estrategia de mejora a corto, mediano y largo plazo.

1


CAPÍTULO 1

FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA

2


1.1 Contexto

En todo el mundo, la microempresa ha demostrado su capacidad como un medio efectivo

para propiciar el desarrollo social y económico y para combatir la pobreza. Además, el

autoempleo es, sin duda, una forma eficaz por (medio de) la cual las familias de bajos

ingresos pueden incrementarlos, realizando una actividad productiva que incorpora la

mano de obra familiar. En México, se ha despertado, en los últimos años, un creciente

interés por la micro y pequeña empresa. Así, han surgido acciones, programas y

organizaciones que buscan apoyar el desarrollo de estas empresas debido al

reconocimiento de su importancia en la economía de nuestro país.

Debido a lo anterior es importante que este tipo de empresas sean competitivas para

marcar la diferencia. Sin embargo, la globalización ha provocado que sea cada vez más

difícil su supervivencia, es por ello la necesidad de contar con un plan de organización y

administración, así como un adecuado plan de financiamiento, que le permita a la

empresa mejorar su operación y rendimiento. (Secretaría de Economía, 2010).

En México el tema de las micro, pequeñas y medianas empresas ha tomado relevancia en

los últimos años ya que estas constituyen el 99.8 % de las empresas en México por

número de establecimientos, son generadoras de empleo del 72% de la población,

creando a su vez ingresos equivalentes al 52% del PIB (INEGI, 2004).

Tanto a nivel nacional como internacional las pequeñas y medianas empresas juegan un

papel muy importante ya que son la base de la economía de muchos países como

México.

En el plano económico internacional se han dando grandes cambios que han tienen una

importante incidencia en la planta industrial a nivel mundial, la concepción tradicional

sostenía que sólo eran productivas las grandes empresas, ya que éstas tienen la

capacidad de obtener grandes volúmenes de producción, realizan grandes inversiones en

bienes de capital, y costosas estrategias de comercialización, y reducen sus costos de la

mano de obra. La MiPyME era considerada sólo de manera secundaria, funcionaba

únicamente como abastecedor de las grandes empresas con lo que no podían

desarrollarse (COMPITE, 2010).

3


Tamaño y clasificación

Para este punto del tamaño de las empresas, se tomará la última clasificación de

estratificación de empresas publicada por el Sistema de Información Empresarial

Mexicano (SIEM).

Tabla 1.- Tamaño y clasificación de empresas

Estratificación

Tamaño Sector Rango de número de trabajadores

Rango de monto de ventas anuales

(mdp)

Tope máximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña

Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta

$100 93

Industria y servicios

Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta

$100 95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250

235 Servicios Desde 51 hasta 100

Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta

$250 250

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%

Fuente: Biblioteca del Sistema de información Empresarial Mexicano

http://www.siem.gob.mx/siem2008/operaciones2008/acuerdoestratificacion.asp 15-10-09

En la tabla se puede observar que el tamaño de la empresa se determinará a partir del

puntaje obtenido conforme a la siguiente fórmula: puntaje de la empresa = (número de

trabajadores) X 10% + (monto de ventas anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor

al tope máximo combinado de su categoría.

En las siguientes gráficas se puede observar la importancia de las microempresas

existentes en el país, así como su valor en la producción y el empleo en México.

http://www.siem.gob.mx/siem2008/operaciones2008/acuerdoestratificacion.asp

4


Gráfica 1.- Representación de los tamaños de empresas en porcentaje

EMPRESAS POR TAMAÑO

Fuente: Elaboración propia con datos de la Ley para el desarrollo

de la competitividad de la micro, pequeña, mediana y grande empresa. 2002

Gráfica 2.- Porcentaje de participación de las empresas en el valor de la producción

VALOR DE LA PRODUCCIÓN



5


Gráfica 3.- Porcentaje de participación de las empresas en el empleo

EMPLEO



Es importante que este tipo de empresas sean competitivas para lograr su supervivencia,

ya que la globalización ha provocado que sea cada vez más difícil su conservación. Por lo

que la búsqueda de solución a los problemas administrativos que enfrentan es de vital

importancia para su supervivencia.

Actualmente se están dando grandes cambios en el plano económico internacional y que

tienen una importante incidencia en la planta industrial a nivel mundial. Dichos cambios

han modificado la concepción tradicional que sostenía que sólo eran productivas las

grandes empresas, ya que éstas tienen la capacidad de obtener grandes volúmenes de

producción, realizan grandes inversiones en bienes de capital, y costosas estrategias de

comercialización, y reducen sus costos de la mano de obra. En cambio la MiPyME era

considerada sólo de manera secundaria, su papel únicamente era el de abastecer

aquellos pequeños mercados en donde las grandes empresas no podían desarrollarse.

(COMPITE, 2010).

Fue a partir de la década de los setenta, que se generó un nuevo interés por los casos

exitosos de algunos países como Italia y Japón, en donde se ha logrado un importante

desarrollo gracias a la flexibilidad en el proceso de trabajo de las MiPyME.

El papel tradicional de las microempresas y pequeñas empresas como productores de

bienes con bajo contenido tecnológico y alta utilización de mano de obra se ha

6


modificado, como lo evidencia el surgimiento de pequeñas y medianas empresas

innovadoras. Sin embargo, no se trata de una tendencia generalizada, pero en algunos

países y ciertas ramas industriales, operan MiPyMEs con capacidad para incorporar

tecnologías productivas y de gestión avanzada, emplear trabajadores calificados y realizar

innovaciones de distinto alcance en los productos o procesos fabriles.

La importancia de la MiPyME radica en la posibilidad de mejorar los niveles de producción

sin aumentar sus costos, al rediseñar sus procesos para hacerlos más eficientes. Dados

los datos, tamaños y montos de capital han logrado desarrollar una gran capacidad de

adaptación a los mercados. La flexibilidad se inserta, como un medio por el cual se intenta

superar la ruptura entre la realización de las mercancías y la producción de estas, en cuyo

proceso de producción se genera una crisis en la forma de organización del trabajo.

La flexibilidad que tiene la MiPyME no se refiere solamente a la no utilización de equipo

muy sofisticado y los pequeños montos de capital que requiere su operación, sino también

a la facilidad con la que pueden adaptarse a una demanda cambiante y volátil,

modificando el nivel de sus pedidos, las especificaciones del producto y las condiciones

de entrega. En este sentido, las grandes corporaciones han hecho un uso extensivo de

este tipo de empresas hasta integrarlas a sus cadenas productivas. (CIPI, 2004)

De acuerdo con autores como Piore y Sabel, se puede plantear que la producción flexible

en las microempresas tiene una plena superioridad sobre la producción en masa de las

grandes empresas, ya que puede adaptarse a los cambios en un elemento muy

importante en las estrategias de industrialización de las economías de los países

subdesarrollados. Por la facilidad con la que pueden adaptarse a las condiciones locales

estas formas de producción flexible pueden desarrollar con mayor facilidad las ventajas

competitivas de cada país.

Adicionalmente a su carácter flexible, las MiPyME son importantes generadoras de

puestos de trabajo, pues el número de estos por unidad de inversión es mayor. Al mismo

tiempo, contribuyen, a la distribución regional del ingreso. Como presenta cierta tendencia

a la especialización, cuentas con las bases para actuar como proveedoras eficientes y

competitivas de empresas grandes. Así, la afiliación subordinada y la contratación son dos

de las fórmulas de trabajo más valiosas ahora que la globalización productiva y la intensa

competencia por los mercados son rasgos importantes de la reorganización industrial y

comercial en el mundo actual.

7


Las características descritas anteriormente constituyen las potencialidades inherentes a

las empresas de menor tamaño, especialmente, ahora que se tiende a incorporar

numerosos establecimientos al proceso de fabricación o ensamble de un solo producto.

Ejemplos ilustrativos son las industrias automovilísticas, de electrónica y

electrodomésticos.

De esta forma las MiPyME no son un pasivo en la estrategia para impulsar el desarrollo

del país, sino todo lo contrario, son un gran activo para el crecimiento económico de

México. Desde luego, su capacidad de respuesta dependerá de mucho de sus

posibilidades de acceder a los recursos financieros, a la capacitación, tecnología,

asesoría y a mecanismos de asociación empresarial. (Rodarte, 2001)

En virtud de que las MiPyME constituyen un amplio sector de la industria, lo mismo en las

economías avanzadas que en los países en desarrollo, resulta oportuno reflexionar sobre

las capacidades tecnológicas de estas empresas y la forma como se vinculan con el

ambiente institucional. Ahora bien, puesto que este trabajo se centra en el estudio de la

imprenta perteneciente al sector de las artes gráficas, es necesario hacer una breve

descripción de la importancia económica que tienen las pequeñas y medianas empresas

de este sector para la economía mexicana.

En 2006, las MiPyME de México se han consolidado como el motor más importante de la

economía nacional, ya que ascendieron a 4 290 198 de micro, pequeñas y medianas

empresas, por empleo 7 de cada 10 son creados por MiPyMEs. En nuestro país éstas

generan la mitad del producto interno bruto (PIB) que alcanza los 850 millones de dólares,

el más grande de Latinoamérica, y por el importe de impuestos que se recauda de ellas,

la mayoría de éstas empresas se dedican a realizar actividades industriales, de maquila,

comerciales y de servicios. (Secretaría de economía, 2010).

Sin embargo, en los últimos diez años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha

costado trabajo mantenerse, y a no elevar su nivel de beneficios. También han tropezado

cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de los costos a sus

clientes subiendo el precio de los productos o servicios que ofrecen.

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y

crecimiento de la empresa, es reconociendo todos aquellos factores posibles de fracaso.

A tales efectos, anexo al presente, se da una larga lista de factores a los cuales el o los

8


propietarios deberán regularmente cotejar, a efectos de evitar los daños por ellos

causados.

Algunos de los problemas más comunes que enfrentan las microempresas en México

según el INEGI (2006) son:

1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de

empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar es un riesgo considerable

para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base

fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver

a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de

negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la

cual se dedique.

2. Falta de dinero - capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de

fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro,

contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad

en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de

egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de

los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar

dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan

abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un

lugar en el mercado.

3. Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta

a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en

cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del

entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar,

la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre

otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un

principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en

concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas,

como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la

hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la

empresa.

9


4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las

principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible

en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y

eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos

humanos, ni materiales, ni diligénciales para atenderlos de manera óptima.

Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de

inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los

niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.

5. Mal manejo de inventarios. Relacionado con el punto anterior, como así también

a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular

insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción

superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los

altos niveles de desperdicios y despilfarros.

6. Malas decisiones en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar

buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores,

producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen

número y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a

crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos

de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos

últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos

aspectos están directamente vinculadas con otros fallos de la empresa como son la

falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al

entorno.

7. Fallas en los controles internos. Las equivocaciones en los controles internos es

fundamental evitar tanto a la hora de los fraudes internos, como externos. Una

importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes.

Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad.

Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo

referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o

falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los

errores en materia fiscal.

8. Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de

las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de

10


experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear

pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e

incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar

problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.

9. Desaciertos en política de personal. Las fallas en materia de selección,

dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios

y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del

personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de

aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y

capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente y, como resultante

de todo ello, caída en la rentabilidad.

10. Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia o de la ausencia

de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar

correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la

empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del

entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción.

Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “quien no planifica,

planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuáles son las

demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas,

o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros

productos o servicios.

11. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del

propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no

corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su

contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.

Las MiPyMEs a pesar de todos estos problemas tienen un gran potencial de generación

de empleo y recursos, enfrentar estas grandes carencias y limitaciones. Ellas consideran

que el recurso más importante es el humano y lo valoran como la herramienta para

sobrevivir y salir adelante. Ante esto deben capacitarlo en actividades administrativas, así

como prepara una mano de obra especializada, con la finalidad de beneficiarse a través

del incremento de su productividad y competitividad, todo con el fin de alcanzar objetivos,

ya que estas se encuentran inmersas en un enorme proceso de cambios, que afectan la

11


naturaleza del trabajo directivo y las competencias necesarias para ejercitarlo (Acosta,

2003:156).

Hablando del sector de las artes gráficas el Censo industrial, registra a las imprentas,

editoriales e industrias conexas en cuatro clases de actividad: edición de periódicos y

revistas; edición de libros y similares; impresión y encuadernación e industrias auxiliares

con edición e impresión. Según este documento, en 1998 había al menos 16 424

unidades productivas dedicadas a estas actividades, de los cuales cerca de 14 262 (79%)

realizan actividades de impresión y encuadernación. Asimismo esta industria dio

ocupación a 142 759 personas, de las cuales aproximadamente el 62% se concentran en

labores de impresión y encuadernación. (INEGI Censos económicos, 2004).

La impresión y encuadernación constituyen la más importante actividad dentro de este

sector, pues no sólo concentra la mayor cantidad de unidades productivas y mayor

número de trabajadores, también cuenta de cerca del 42% del valor agregado generado

por toda la industria.(INEGI, 2004).

Por otra parte, el sector de la imprenta y las editoriales es una industria integrada

primordialmente por micro y pequeñas empresas. El censo industrial señala la presencia

de 16 424 establecimientos productivos dedicados a estas actividades, de las cuales

15 186 (92.4%) son microempresas; el 7.2 % se halla en el rango de las pequeñas y

medianas y únicamente 0.4% califican como grandes, es decir, con más de 250

empleados. (INEGI, 2004).

Gráfica 4.- Porcentajes según tamaño de empresas de las artes gráficas

Fuente:

Fuente: Elaboración propia con datos INEGI, 2004

15186, 93%

1031, 6%

145, 1%

62, 0.1%

EMPRESASMICROEMPRESAS

PEQUEÑAS

MEDIANA

GRANDE

12


En la gráfica anterior se puede observar la importancia que representa las microempresas

en este sector de la industria de nuestro país, por lo que es importante ofrecer una

solución para el funcionamiento adecuado de este sector proporcionando una solución

para el mejoramiento de sus procesos de producción, utilizando un mapeo de procesos

que nos permita identificar los problemas y mejorar el proceso de producción, así como

sus subprocesos con lo que se logrará mejorar su funcionamiento y evitar el reproceso de

los trabajos.

Por lo tanto este trabajo toma como punto de partida el diagnóstico de la empresa para

identificar su problemática y proponer una solución que le permita mejorar su

funcionamiento.

1.2 Planteamiento del problema

La empresa “Impresos Joseles” nace en 1980 por su fundador el señor Alejandro

Estrada quien años anteriores había trabajado en varios talleres de imprenta en

diferentes áreas. Debido a su gran deseo de superación decide establecer su propio

negocio para lo cual adquiere el equipo necesario y renta un local en la calle de Pajares

No. 225 donde da inicio a sus operaciones. Como toda microempresa en sus inicios

tiene muchos problemas para financiar sus primeros trabajos, pero comienza a obtener

sus primeros clientes y generar fuentes de trabajo para su dueño y tres empleados. Para

mediados de los 90 el propietario de la empresa logra conseguir un cliente importante

para su negocio, el cual le solicita la realización de varios libros para sus cursos de

computación, con lo cual la microempresa da inicio a un importante crecimiento, ya que

gracias a este proyecto de impresión de libros bajo un contrato anual, el dueño compró

más equipo y contrató otros diez empleados para dar cumplimiento al trabajo.

Debido a este crecimiento no planeado y a la falta de conocimientos administrativos y de

planeación, el dueño se enfrenta a una gran cantidad de problemas en la producción de

dichos libros ya que al contratar a más personal y tener que atender a mas clientes le

genera un conflicto grave en la planeación de las actividades. Por lo cual, a pesar de

contar con una gran cantidad de trabajo no logra obtener las utilidades esperadas. Esto

por las pérdidas relativas a los constantes errores en el proceso de producción; pues al

no realizarlo de una manera formal, los errores se presentan desde el registro del pedido

hasta la facturación del mismo. Así, el dueño de la empresa comienza a tener grandes

problemas con las entregas oportunas y a perder clientes.

13


De este modo, la empresa “Impresos Joseles” ve afectado su crecimiento y comienza a

enfrentar problemas de liquidez al ver disminuidas sus ventas que en el año 1998

alcanzaron los $3 450 00.00 y en el año 2008 llegaron a $2 139 000.00, es decir, un

38% menos, sus costos de operación aumentaron de $480 000.00 a $580 000.00, esto

es un 21% más aproximadamente, lo cual debido a los constantes errores en el proceso

de producción y a la pérdida de clientes. A continuación se mencionan algunos de los

problemas que se presentan en las diferentes áreas del proceso de producción:

• Registro del pedido: no existe un registro formal de pedidos, no se confirman y sólo

se toman de palabra, provocando errores en la producción.

• Diseño gráfico: no hay supervisión en el diseño de los formatos a imprimir,

presentan errores de escritura; ortográficos, falta de datos, etc.

• Negativos: falta de supervisión en los negativos contratados externamente.

• Elaboración de placas: no hay supervisión en las placas elaboradas antes de

pasarlas a impresión.

• Corte: Se corta el papel a una medida equivocada antes de pasarlo a la máquina

de impresión, se corta el trabajo ya impreso a un tamaño no especificado por el

cliente.

• Impresión y folio: errores en la impresión por no existir una orden de producción.

• Acabado y empaque: se hace el block en cantidades diferentes requeridas a la

solicitada por el cliente, se pegan los blocks cuando el cliente los solicito sin pegar,

se empacan en cantidades diferentes a las solicitadas por el cliente.

• Entrega: no se cumple con la fecha acordada con para la entrega de su trabajo.

• Compra: se pide la cantidad equivocada de papel, no se checa el inventario antes

de solicitar algún material.

Todos estos problemas que se presentan en cada una de las etapas del proceso de

ventas y producción de la empresa, requieren de una solución factible para mejorar su

funcionamiento y eliminar los errores que causan pérdidas financieras a la microempresa

(ver figura 1).

14


Figura No.1 Problemática en el área de producción de la empresa “Impresos Joseles”

Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la empresa

Existen también problemas laborales, ya que los empleados al presentar cierta

negligencia en sus actividades, enfrentan al dueño de la empresa al no aceptar sus

errores e incitándolo a ser despedidos. Faltan de una a dos veces por semana en un mes,

no quieren checar su asistencia, su salida y entrada de comida, faltan sin avisar que están

enfermos pero no presentan su receta de que asistieron al seguro social, realizan mal sus

tareas durante el día provocando desperdicios de material de trabajo, salen a comer y ya

no regresan a trabajar. Cuando el dueño les llama la atención estos le solicitan ser

despedidos, la microempresa se ha enfrentado a dos demandas laborales por despidos

injustificados en la junta de Conciliación y arbitraje, por lo que también ha tenido que

pagar indemnizaciones y gastos de abogado. Es importante mencionar que la

microempresa no cuenta con un departamento de recursos humanos dentro de su

estructura de organización.

Registro del pedido: no existe un registro formal de pedidos,

no se confirman y sólo se toman de palabra, provocando

errores en la producción.

Diseño: Hay constantes errores en el diseño de los

formatos a imprimir, errores de dedo, u omisión de datos

importantes, etc.

Preprensa: descuido al revisar

los productos (negativos) contratados

externamente.

Área de Elaboración de

Placas: Falta de atención por parte del

operario al hacer placas con defectos o

con error.

Corte: Se corta el papel a una medida equivocada

antes de pasarlo a la maquina de impresión, se corta el trabajo ya impreso

a un tamaño no especificado por el

Impresión: errores en la impresión o folio por no existir

una orden de producción

Acabado y Empaque: Se hace el empaque en

forma incorrecta

Entrega: no se cumple con la fecha acordada con el cliente para la

entrega de su trabajo.

15


Derivado de lo anterior se desprende la importancia de este trabajo, aplicada a una

microempresa del sector de las artes gráficas, cuyo propósito será elaborar una propuesta

que permita dar solución a los problemas que afectan el funcionamiento correcto de la

microempresa.

1.3 Pregunta de investigación

Ante la problemática expuesta, la pregunta de investigación que se plantea es:

¿Cómo mejorar los procesos que están causando pérdidas financieras a la

empresa?

Preguntas específicas

¿Qué áreas de la empresa presentan más errores?

¿Cuál es el total de perdidas por reproceso en un año?

¿Cuáles son los problemas administrativos que están causando pérdidas

financieras a la microempresa?

1.4 Objetivo General y específicos

Objetivo General

Elaborar una propuesta de mejoramiento de los procesos que están

causando pérdidas financieras a la empresa.

Objetivos Específicos

Detectar las áreas en las cuales se provocan el mayor número de errores

durante el proceso de producción.

Cuantificar las pérdidas durante un año por causas de reproceso de la

producción.

16


Identificar los principales problemas que presentan la empresa “Impresos

Joseles”.

Mejorar el proceso de producción para disminuir los costos de producción

por re-procesos, así como la administración de los recursos humanos.

1.5 Justificación

La eliminación de los defectos, la mejora de la producción, así como la reducción del

tiempo para comercializar productos y servicios, son objetivos esenciales y comunes de

casi todas las organizaciones.

Para entender estos procesos es necesario apreciar las interrelaciones existentes entre

distintas actividades, analizar cada una, definir los puntos de contacto con otros procesos,

así como identificar los subprocesos comprendidos. De esta manera, los problemas

existentes pueden ponerse de manifiesto de forma clara y propiciar el inicio de acciones

de mejora mediante el uso de los diagramas o mapeos de procesos.

Los diagramas o mapas de procesos, son los métodos utilizados para representarlos con

el fin de conocerlos y por consiguiente mejorarlos. El mapeo de procesos es una técnica

para examinar el proceso y determinar a dónde y por qué ocurren fallas importantes.

El mapeo de los procesos permite obtener, un panorama de todos los pasos,

actividades, tareas y medidas de un proceso. La comprensión de cómo varias actividades

están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.

Permite la identificación de problemas y un análisis de síntomas y proponer posibles

soluciones.

Los principales motivos para mapear y mejorar los procesos son:

1. Reducir los costos 84%

2. Mejorar la calidad 79%

3. Incrementar la productividad 62%

17


4. Enfrentar a la competencia 50%

5. Cambiar la cultura organizacional 35%

6. Otros 9%

Fuente: Instituto Mexicano de finanzas, 2004

Derivado de lo anterior se puede observar que el mapeo de procesos es una herramienta

útil, que pueden utilizar las microempresas mexicanas para mejorar sus procesos, lo que

dará como resultado una ventaja competitiva, reducción de los costos y la consiguiente

satisfacción del cliente. Ya que en la actualidad, los clientes están presionando a las

empresas para mejorar la calidad de sus productos, el tiempo de entrega más cortó, así

como desarrollar e innovar nuevos productos. (Reyes, 2002)

Por lo anterior, este trabajo, pretende analizar a la microempresa “Impresos Joseles”, con

el fin de realizar un diagnóstico que permita mejorar los procesos de producción, con el

objetivo de proponer la implementación de algunas herramientas como el mapeo de

procesos y la mejora de los procesos para disminuir sus costos de producción.

Esta investigación se considera viable para realizarse pues existe evidencia suficiente

para solucionar un problema en una empresa como lo es la falta de organización y

formalización de los procesos de producción del cual adolece un gran porcentaje de

MiPyMEs en el país.

En el caso de que la empresa “Impresos Joseles”, si no formalice sus procesos de

producción, puede provocar que siga trabajando con altos costos de operación y falta de

productividad, causando pérdida de clientes y por consiguiente ver disminuidas sus

posibilidades de crecimiento, podría tener el mismo fin de algunas MiPyMEs en México,

las cuales nacen y mueren, sin lograr consolidarse como una mediana empresa.

También es de vital importancia que la empresa resuelva la problemática actual que

presenta con los empleados dándole una solución inmediata, ya que el capital humano es

una parte muy importante para la productividad de cualquier empresa, siendo parte

fundamental para mejorar su productividad y competitividad con otras empresas del

mismo ramo.

18


1.6 Alcance de la investigación

La presente investigación tiene un alcance tipo descriptivo porque se pretenden conocer

las herramientas gerenciales que permitan mejorar la operación en la producción de la

empresa y que mejor se adapten a una microempresa; siendo además propositiva, por

qué se va a proponer una herramienta que le permita a la empresa mejorar sus

operaciones en el área de producción.

El alcance del estudio se enfocará exclusivamente en las operaciones que tiene que ver

directamente con los procesos de la empresa “Impresos Joseles”, los resultados

obtenidos no se pueden extender a otras empresas aunque sean similares a “Impresos

Joseles”

1.7 Diseño de la investigación

Esta investigación es no experimental y transversal, ya que no controla ningún tipo de

variables. Es mixta porque se considera información documental y de campo de la

empresa. Se trata de un estudio de caso.

1.8 Materiales y Método

Se inició la investigación a través de la observación directa del funcionamiento de la

MiPyME, posteriormente se realizó una de carácter documental, para tener datos

estadísticos del número de errores generados en cada una de las etapas de la

producción a través de un mapeo de procesos, para determinar las áreas críticas de la

empresa.

Posteriormente mediante un cuestionario se obtuvo información valiosa de los archivos

de la empresa para generar datos estadísticos que nos permitan identificar las áreas con

problemas.

Al mismo tiempo se confeccionó una búsqueda de información documental sobre las

MiPyMEs, los problemas que enfrentan y su problemática, así como las herramientas de

mapeo de proceso para utilizarlo en una MiPyME y proponer una mejora de procesos

que permita que su funcionamiento operativo sea más eficiente, con esto posibilitarle a

19


la empresa alguna estrategia en un futuro, como el establecer alguna herramienta de

calidad que le permita optimizar su producción y buscar una integración de sus

empleados. Lo anterior fue lo que dio origen a la formulación del marco teórico y

contextual de la investigación.

Esto permitió el desarrollo del diagnóstico de la MiPyMEs, cuyo análisis de resultados

apoyaron la importancia de contar con un modelo administrativo formal que mejore el

funcionamiento de la empresa, aprovechar los recursos y mejorar las utilidades de la

empresa. (Figura 2)

20


Figura No.2 Pasos que se siguieron para la investigación:

Investigación de Campo

Búsqueda de información documental

-Revistas

-Internet

-Libros

-Tesis

Elaborar instrumento

s para diagnostico

Analizar y procesar la

información

Presentación e

interpretación

Propuesta

Conclusiones y

Recomendaciones

Fuente: Elaboración Propia de acuerdo con el modelo de Sampieri

21


CAPÍTULO 2

LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS MiPyMEs SECTOR DE LAS ARTES GRÁFICAS

22


2.1. El sector de las artes gráficas y su importancia en México

El Censo del INEGI (2004), registra en la imprenta, editoriales e industrias conexas cuatro

clases de actividad: edición de periódicos y revistas; edición de libros y similares;

impresión y encuadernación e industrias auxiliares con edición e impresión. Según este

documento, había al menos 16 424 unidades productivas dedicadas a estas actividades,

de los cuales cerca de 14 262 (79%) realizan actividades de impresión y encuadernación.

Asimismo esta industria dio ocupación a 142 759 personas, de las cuales

aproximadamente el 62% se concentran en labores de impresión y encuadernación.

Como se observa en la tabla 2, la impresión y encuadernación constituyen la más

importante actividad dentro de este sector, pues no solo concentra la mayor cantidad de

unidades productivas y mayor número de trabajadores, sino que también cuenta de cerca

del 42% del valor agregado generado por toda la industria.

Tabla 2.- Imprenta, editoriales e industrias conexas: unidades productivas, personal ocupado y valor agregado, 2004.

Clase de actividad Número de

unidades

productivas

% Personal

ocupado

(personas)

% Valor

agregado

(miles de

pesos)

%

3420

342001

342002

342003

Imprenta, editorial

e ind. Conexas

Edición de periódicos y

revistas.

16,424

1 071

415

14 262

100

6.5

2.5

86.8

142,759

36 988

12 750

88 752

100

25.9

8.9

62.2

16,312,661

5 828 519

3 372 669

6 826 739

100

35.7

20.7

41.8

342004

Edición de libros y

similares

Impresión y

encuadernación

Industrial auxiliares y

conexas

Con edición e impresión

676

4.1

4 269

3.0

284 734

1.7

Fuente: INEGI, Censo Industrial 2004. Industrias manufactureras subsector 34. Producción de papel, productos de

papel, imprenta y ediciones.

23


Por otra parte, el sector de la imprenta y las editoriales es una industria integrada

primordialmente por micro y pequeñas empresas. El censo industrial de 1998 señala la

presencia de 16 424 establecimientos productivos dedicados a estas actividades, de las

cuales 15 186 (92.4%) son microempresas; el 7.2 % se halla en el rango de las pequeñas

y medianas, y únicamente 0.4% califican como grandes, es decir, con más de 250

empleados.

Tabla 3.- Imprenta, editoriales e industrias conexas: participación de la pequeña y mediana empresa.

Tamaño Establecimientos

(unidades)

Número de

personas

ocupadas

Valor agregado

(miles de pesos)

Activos fijos

netos

(miles de

pesos)

Total

Microempresa

Pequeña

Mediana

Grande

16 424

15 186

1 031

145

62

142 759

53 568

38 588

22 511

28 092

16 312 661

3 711 984

3 371 822

4 104 175

5 124 680

22 812 818

5 126 306

3 139 727

8 695 614

5 851 171

Fuente: Elaboración con datos del censo industrial INEGI 2004

La industria se ha caracterizado también por una alta concentración del valor agregado

(VA). Las grandes empresas, con sólo el 0.4% de los establecimientos producen el 31.4%

del valor agregado. En el otro extremo, las microempresas con el 92.4% de los

establecimientos producen el 23% del VA. Por otra parte las empresas pequeñas y

medianas, tomadas como conjunto, representan el 7.2% de los establecimientos, ocupan

el 42.8% de la fuerza laboral, el 52% de los activos fijos netos y generan cerca del 46%

del VA. Lo que revela la importancia económica considerable.

24


Tabla 4.- Imprenta editoriales e industrias conexas, principales indicadores relativos por tamaño de

empresa.

Número de personas promedio en cada establecimiento

VA por persona ocupada (miles de pesos por trabajador)

Activos fijos netos promedio en cada establecimiento. (miles de pesos)

Activos fijos netos por persona ocupada (miles de pesos)

VA en cada establecimiento. (miles de pesos)

Promedio Microempresa Pequeña Mediana Grande

9 4 37 155 453

114 69 87 182 182

1 389 338 3 045 59 970 94 374

160 96 81 386 208

993 244 3 270 28 305 82 656

Fuente: Elaboración con datos del Censo industrial INEGI 2004

2.2 Localización geográfica y evolución del sector

La industria de la imprenta y las editoriales está concentrada en un reducido número de

entidades federativas. En 1988, el 77.5% del valor agregado se generaba únicamente en

cuatro estados del país, donde se localizaba el 50% de los establecimientos y se daba

ocupación a cerca del 60% de la fuerza laboral. Sin embargo, una sola entidad, el Distrito

Federal (D.F.) se ha convertido en el centro rector de esta industria (gráfica 5). Él, por si

sólo, genera el 57.7% del valor agregado nacional. Lejos del D.F., el Estado de México

ocupa el segundo lugar por su contribución al valor agregado en la industria con 9.7%.

(Tabla 5)

Gráfico 5.- Imprenta y editoriales: participación de los estados

58%10%

7%

3%

2%

2%2%

16%

Localización Geografica

Distrito Federal

Estado de México

Nuevo León

Jalisco

Baja California

Tamaulipas

Fuente: Elaborado en base a los Censo Industrial INEGI 2004.

25


Tabla 5.- Industria de la imprenta y las editoriales: participación de los estados en las unidades económicas,

el personal ocupado y el valor agregado.

Unidades Económicas Personal Ocupado Valor Agregado

1993 1998 1993 1998 1993 1998

Total

nacional

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Distrito

Federal

31.7 27.0 41.3 39.0 55.2 57.5

Estado

de México

7.3 8.7 8.4 9.0 9.8 9.7

Nuevo

León

6.8 6.5 6.5 6.5 6.7 6.9

Jalisco 6.8 7.2 4.6 5.3 3.2 3.4

Baja

California

---- 2.4 --- 3.8 --- 2.4

Tamaulipas 3.1 3.0 3.1 3.4 2.4 1.8

Chihuahua 2.9 2.9 2.8 2.6 2.1 1.8

Guanajuato 3.2 4.1 2.7 3.2 1.9 1.5

Otros 38.0 38.2 30.6 27.2 18.7 14.9

Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI 2004

Las actividades de impresión, encuadernación y de las artes graficas localizadas en el

Distrito Federal destacan no sólo por su importancia cuantitativa, sino también su

significado cualitativo. Las empresas que ahí radican, gobiernan y establecen las políticas

y las estrategias que siguen los empresarios de todo el país. Ello obedece no solamente a

que aquí se concentran el mayor número de empresas, sino también que son más

grandes que sus similares del interior, más productivas y en promedio más avanzadas en

habilidades gerenciales y en sus capacidades para asimilar nuevas tecnologías.

Por supuesto existen otras entidades como el Estado de México, Nuevo León y Jalisco,

que destacan por su importancia; el resto de los estados que integran la federación, no

obstante, están lejos de representar una seria amenaza para los empresarios localizados

en la Ciudad de México. Otros estados, como Baja california han crecido de forma

importante. En 1993 este estado no figuraba entre los siete primeros como generador de

valor agregado, pero en 1998 ocupaba ya el quinto lugar con 2.5%. El crecimiento en este

caso seguramente ha estado asociado al despegue industrial que en los últimos 10 años

ha tenido lugar en Tijuana y Mexicali. No obstante, la concentración de la industria, no

parece haber sufrido cambios importantes con la apertura comercial, los cuatro estados

26


en importancia siguen conservando más del 75% del VA. El Distrito Federal incluso ha

aumentado su contribución al valor agregado entre 1998 y 2004.

Por lo tanto, se está en presencia de un sector con fuerte participación de las

microempresas pero sumamente concentrado en unas pocas regiones. Esta configuración

hace suponer que las zonas geográficas con una mayor concentración de empresas

podrían facilitar el surgimiento de externalidades positivas que favorecieran el desarrollo

del sector. Sin embargo, como se verá más adelante, esto no ha sucedido o ha sido muy

limitado.

Expectativas y continuidad de las microempresas en México

Los microempresarios en México tienen pocas expectativas de crecimiento ya que de

cada 10 empresas aproximadamente 9 consideran continuar y una cambiar o abandonar.

Por eso se estima que entre el 10% y el 15% morirán, por no atender y diseñar

responsablemente una política económica adecuada, sobre todo cuando hay mayor

apertura comercial sin estrategias de soporte y sustentabilidad interna, como lo señala el

presidente de la Asociación Latinoamericana de Micros, Pequeños y Medianos

Empresarios (ALAMPYME) Pedro Salcedo García (Periódico la Jornada 14 /11/2007: 31).

Grafica 6.- Expectativa de continuidad en los microempresarios

Fuente: INEGI, 2006

Entre los principales problemas que se destacan en las microempresas están los

siguientes: (Contreras, 2007:20-25)

Continuarán con el negocio

Abandonarán o cambiaran el negocio

27


Cambio y continuidad en el negocio

En cuanto a la evaluación de los negocios, estos resultados son interesantes debido a

que nos mencionan de manera indirecta cómo van a gestionar la organización (según

expectativas del dueño) están por un lado, de las unidades, los que piensan continuar con

el negocio, que representan el 89.85 % aproximadamente, manifestando las siguientes

estrategias:

Gráfica 7.- Cambio y continuidad en el negocio

Fuente: INEGI, 2006

Sin cambios importantes. Nos indican de los que van a continuar con su forma de

gestión (sea empírica o profesional), no va a hacer cambios importantes, es decir, no se

van a establecer medidas correctivas o preventivas en la gestión para la mejora de los

problemas. Es el 67.15% de los micro negocios, esto es preocupante, ya que 28 habían

señalado que el 85.17% tenían problemas, ¿por qué tenían que seguir sin cambios

importantes, si la mayoría señalaba problemas?

Ampliando la línea de productos. En esta respuesta hay una idea de prospectiva, en

cuanto a cierto crecimiento esperado, tendríamos que ver si están bien definidos bajo

esquemas de planeación, se amplíe las líneas de productos entre otros por la gran

novedad que hay en los sectores y en los ramos. Representa el 15.71%.

Realizando nuevas inversiones. En estos casos hay una prospectiva donde los recursos

monetarios van a ser un factor clave. Tendríamos que ver si están sustentados o son

28


corazonadas. Hay que señalar que aún cuando fuera una u otra, no garantiza por sí

misma buenos resultados, pero cuando hay una intencionalidad sustentada

racionalmente, se puede pensar en y con los negocios (aprendizaje de gestión).

Representa 11.84%.

No sabe cómo continuar. Esta respuesta quizá sea más preocupante que la de sin

cambios importantes, debido a que no tiene ideas claras sobre lo que sucede.

Entendemos que los recursos de los comercios pequeños y micros son muy limitados, es

por ello que se debe de asesorar antes de que se pierdan estas formas de trabajo

representan el 1.91%.

Con otro plan. En estos casos pareciera ser que hay correcciones, intenciones de

modificar las estrategias, redefiniciones o nuevos proyectos, pero que en general hay

propósitos de cambiar, habría que ver si están bien diseñados y sustentados. Representa

el 2.4%.

Aumentando el número de trabajadores. En estos casos parecería que de manera

indirecta hay actividad, ya que se requiere personal para realizar las operaciones y se

requieren recursos para sustentar esos trabajos. Supondríamos mejoría. Representa

0.95%.

2.3 Principales problemas del sector editorial e imprenta

Con un porcentaje del 7.14% ocupa el lugar número seis de la tabla, en una comparación

con el total de problemas que se dan dentro del sector manufacturero. Como se observa

al obtener dicho porcentaje, en esta rama del sector manufacturero está pasando por

grandes problemas que repercuten en la efectividad y el funcionamiento de las empresas

que se dedican a esta actividad. (Contreras, 2007:72-74)

Falta de clientes

La rama de productos editoriales, ocupa el cuarto lugar en cuanto al problema falta de

clientes, con un 3.26%, esto en comparación con el porcentaje total de dicho problema en

las demás ramas que se encuentran en esta clasificación.

29


Este porcentaje no es muy elevado, quiere decir que la falta de clientes no está afectando

verdaderamente la actividad de negocios, en la actualidad el porcentaje de empresas va

en aumento, por consecuencia nosotros como consumidores tenemos una gran gama de

productos y podemos optar por el que cumpla con nuestras necesidades, otra de las

causas por las cuales sean menores sus clientes, es porque el precio que están

manejando no es el adecuado, podría ser que sea demasiado elevado y que la mayoría

de las personas no cuenten con los recursos para poder obtenerlo, aunque sean de

primera necesidad, también que el lugar en donde se encuentre localizado su producto,

no sea el adecuado y por tal motivo las personas no pueden conseguirlo tan fácilmente.

Falta de crédito

La rama de productos imprenta editorial y otros productos de papel, tiene un porcentaje

del 2.01%, este problema como puede observarse en el porcentaje que arrojó, no es muy

elevado, eso se debe a que en la actualidad es muy fácil el conseguir crédito, significa

que el problema es un factor que está afectando un poco a dicha rama aunque no es un

problema grave, estas cifras bajas se deben a que las industrias dedicadas a esta

actividad están cumpliendo con el pago de los créditos que les son otorgados, por este

motivo las prestaciones no se les restringen y pueden obtenerlas fácilmente, por la

confiabilidad de pago de dichas empresas.

Bajas ganancias

La rama de imprenta editorial y otros productos de papel, ocupa el quinto lugar en cuanto

al problema bajas ganancias, con un porcentaje del 6.13%, esto en comparación con el

porcentaje total de dicho problema, dado en las demás ramas que comprenden el sector

manufacturero, esta actividad tiene un alto índice de esta problemática.

Competencia excesiva

La rama de productos imprenta editorial y otros productos de papel, ocupa el tercer lugar

en cuanto al problema competencia excesiva, con un porcentaje del 10.69%, son

elevados los índices de competencia excesiva, en la actualidad existen un sinfín de

empresas dedicadas a esta actividad y, aunque es una de las actividades más

30


demandadas por el público consumidor, también es sin duda una de las que más

competencia han generado con el paso de los años.

Conflicto con los clientes

La rama de productos imprenta editorial y otros productos de papel, ocupa el primer lugar

en cuanto al problema conflicto con los clientes, con un porcentaje del 40.46%, dado en

las demás ramas, como se puede observar en el porcentaje que se arrojo, el problema es

muy grave, todas las empresas se esfuerzan por brindar al público consumidor un

producto de buena calidad por tal motivo el cliente tiene dificultad a elegir entre la gran

gama de productos que se ofrecen.

Problemas con autoridades

Dentro de esta clasificación del sector manufacturero, la rama de productos imprenta

editorial y otros productos de papel, en este problema no s e registra datos que lo

implique por lo que se deduce que no existe este tipo de problemas en la rama.

No le pagan a tiempo

En cuanto al problema no pagan a tiempo, las empresas dedicadas a la fabricación de

productos imprenta editorial y otros productos de papel, se encuentra en segundo lugar,

con un porcentaje del 29.40%, esto es debido a que los trabajadores no hacen de manera

correcta su trabajo y por ello no se les reconoce al obtener sus salarios.

Otros problemas

Hay otros tipos problemas no desglosados que están afectando considerablemente a las

empresas dedicadas a la fabricación de productos imprenta editorial y otros productos de

papel, esto se puede concluir debido al porcentaje tan alto que se obtiene de estos

problemas, el porcentaje es del 24.24 %.

31


2.4 Otros factores de fracaso en las microempresas en México

Otro factor de suma importancia es la carencia casi generalizada de una cultura

empresarial, característica de micro y pequeños empresarios, independientemente de la

calidad de sus productos o servicios, les impide en la actualidad y de manera significativa,

ser más competitivos en el ámbito local, regional, nacional o internacional.

De lo que antecede se destaca que una de las causas principales del fracaso de las micro

y pequeñas empresas, es la falta de preparación de sus dirigentes. (FUNDES, 2004)

A) Así, se sabe que el 43% de las empresas fracasa por errores administrativos.

B) El 24% muere por tropiezos financieros.

C) El 24% por problemas fiscales.

D) El 16% por obstáculos relacionados con las ventas y cobranza.

E) El 4% por asuntos relacionados con la producción.

F) El 3% por conflictos con los insumos.

Lo anterior cobra mayor relevancia al considerar el hecho de que:

El 65% son de carácter familiar; más de 80% no cuenta con algún tipo de

preparación o certificación.

Cerca de 50% no utiliza técnicas en calidad o productividad.

Únicamente el 24% maneja alguna licencia o patente.

El 83% no realiza actividad alguna para consolidar su presencia en el exterior.

De lo anterior podemos desprender que es muy importante considerar estas causas de

fracaso en las microempresas, con el fin de cambiar la forma de organizar y producir en

estas, y permitir que tengan mejores oportunidades de crecimiento al utilizar algunas

herramientas gerenciales que permita llevar a cabo estas mejoras de funcionamiento

operacional y administrativo.

32


La administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del

conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil

comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis

de diversos especialistas en la materia.

Entre los principales conceptos y definiciones de administración, destacan los siguientes

(Barajas, 1992:13):

Frederick Taylor, quien fue el primero en publicar una obra específica sobre

administración, no dio ninguna definición acerca de la misma, se limito a señalar su

propósito:

“El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de

prosperidad para el patrón, unido al máximo de prosperidad de cada trabajador”.

Henri Fayol la define como: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar”

Koontz y O´Donnell define a la administración como: “Establecer y conservar un medio

ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo, sean guiadas a lograr de manera

efectiva y eficiente la obtención de metas colectivas.

George R. Terry afirma:

“La administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y

controlar, desempeñado para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el

uso de seres humanos y de otros recursos”.

Agustín Reyes Ponce define la administración como:

“El conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de

estructurar y manejar un organismo social”.

José Antonio Fernández Arena opina:

“La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.

33


Por lo que podemos entender que la administración es el proceso que consiste en dirigir

el desarrollo, la conservación y la asignación de recursos con el fin de alcanzar las metas

de una empresa.

La administración abarca en realidad dos tipos diferentes de funciones, las cuales son

(Rodríguez, 2002:119):

Función operacional

La operacional diaria de una empresa, que se denomina administración operacional,

comprende aspectos como compras, designación de precios, promoción, publicidad,

crédito y cobranza, control de inventarios, contabilidad, así como las relaciones con los

empleados.

Lo anterior nos muestra que existen muchos campos en los cuales se debe desarrollar la

competencia.

Función administrativa

A esta actividad se le denomina dirección administrativa, que incluye a la propia función

básica de manejar una empresa de acuerdo con ciertos principios administrativos. Esto

parece ser más complicado de lo que es en realidad. Significa la dirección o el manejo de

una empresa estableciendo una manera constante y eficiente de hacer las cosas y de

tomar decisiones. Es decir, que las cosas se realicen basadas en un plan y no de manera

improvisada.

La administración está orientada a obtener resultados que sean considerados como

eficientes al aplicar las técnicas y métodos que se establecen en su cuidado, esto con la

finalidad de aprovechar al máximo los recursos de la empresa. No obstante, cada uno de

ellos selecciona la forma de administrar, que consideran, más adecuada.

34


2.5 La administración en las microempresas

Las microempresas se vuelven cada vez más importantes, cientos de empresas son

abiertas cada mes por personas que han sido despedidas por corporaciones, debido a

recortes de personal o que voluntariamente abandonan el mundo corporativo para buscar

un mundo de vida más tranquilo y un equilibrio más saludable entre el trabajo y la vida

familiar.

El ambiente en las pequeñas empresas se ha vuelto cada vez más complicado debido a

la globalización de la tecnología, a las regulaciones del gobierno y las crecientes

exigencias de los clientes. La administración sólida es crítica para el éxito, pero las

pequeñas compañías algunas veces tienen dificultades para desarrollar la destreza

administrativa que se requiere para sobrevivir en un medio ambiente complejo.

Una encuesta cerca de las tendencias y los desarrollos futuros de las pequeñas empresas

encontró que casi la mitad de los encuestados veían las habilidades administrativas

inadecuadas como una amenaza para sus empresas, en comparación con menos del

25% de las compañías grandes. (Daft y Marcic, 2002:13-17)

Un descubrimiento interesante es que los administradores de pequeñas empresas tienden

a enfatizar los papeles de una manera distinta respecto a la forma en que lo hacen los

administradores de compañías grandes. Los administradores de empresas pequeñas

frecuentemente ven su papel más importante en el desempeño de su función como

representantes, por que deben promover a las pequeñas empresas y en crecimiento hacia

el mundo exterior.

Los administradores pequeños tienden a obtener una calificación más baja en el papel del

liderazgo y en las tareas de procesamiento de información en comparación contra sus

contrapartes de compañías grandes.

La tarea tanto de dirigir, como de organizar, sistematizar y racionalizar la acción creadora

del hombre con el propósito de contribuir a la máxima satisfacción de sus necesidades de

subsistencia, constituye la esencia y el objetivo de la administración en sus distintas

prácticas y aplicaciones.

35


Autores como, Koontz y O´Donnell afirman:

“Desde que el hombre empezó a formar grupos para alcanzar metas que no hubiese

podido lograr individualmente, la administración ha sido esencial para garantizar la

coordinación de esfuerzos individuales”.

Se puede deducir que la función administrativa está muy vinculada al logro de objetivos

por obtener resultados concretos, lo cual exige un equilibrio que permite la efectividad y la

eficiencia en el manejo de los recursos humanos así como materiales que garanticen el

menor riesgo y esfuerzo.La administración ofrece una serie de elementos que ayudan a

iniciar y mantener en operación un organismo social, con esta disciplina siempre habrá

una manera de hacer las cosas.

Los objetivos principales por lo general los proporcionan otros, pero en esos casos, dichos

objetivos están declarados en términos muy amplios y se requiere trabajo, además

refinamiento que sean entendidos por los encargados de alcanzarlos.

También la administración recurre y combina los factores de la producción, incrementa la

productividad en los distintos sectores de la economía nacional mediante el empleo de

mejores técnicas. Hay que aprovechar al máximo los recursos de los cuales se dispone

(personal, capital, materiales, etcétera).

La administración no puede efectuarse en un ambiente abstracto. En realidad, está ligada

a las operaciones reales de una empresa. Por esta razón, la labor de los ejecutivos y

supervisores puede dividirse en distintos campos según la materia y, particularmente en

donde su trabajo se esté desarrollando, como en el caso de las funciones de marketing,

producción, finanzas, personal, etc.

La administración no es, por lo tanto, otra función más de la empresa. Es en realidad una

parte fundamental del trabajo que debe desempeñarse en cualquiera de los grupos

divididos por actividades o materias ya sean en marketing (ventas, comercialización, etc.)

36


2.6 Problemática general de las microempresas a nivel internacional

A nivel internacional las cifras de fracaso y expectativas de vida de las PyMEs son

abrumadoras en cualquier país que se analicen. A continuación se resumen algunas de

estas cifras entre países:

España: “El 80% de las empresas quiebran en los primeros cinco años”, según García

Ordóñez, de la Universidad de Cádiz. “Las estadísticas nos hablan de una elevada

mortalidad en las empresas de nueva creación: según datos de 2003, más del 70% de los

negocios no llegan a los cuatro años de vida” (“Emprendedor XXI”, de La Caixa).

• México: “Al cumplir 10 años, solamente el 10% de las empresas maduran, tienen éxito y

crecen” (Francisco Yánez). De acuerdo con CRECE, “…el 75% de las nuevas empresas

mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado”.

• Estados Unidos de América: “El promedio de vida de las empresas es de seis años y

más de un 30% no llega al tercer año” (Samuelson y Nordhaus).

• Argentina: “Sólo el 7% de los emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% de

los emprendimientos llega al 5º año de vida” (Asociación Argentina para el Desarrollo de

la Pequeña y Mediana Empresa).

• Chile: un estudio en el que se le dio seguimiento a 67.310 empresas creadas en 1996,

indicó que el 25% de ellas desapareció en el primer año, un 17% en el segundo año, el

13% en el tercer año y un 11% en el cuarto año, según informa Rodrigo Castro F.

• Hispanoamérica: “La experiencia demuestra que el 50% de las empresas quiebran

durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años”

(degerencia.com).

• CEPAL (organismo de las Naciones Unidas): “En los países subdesarrollados entre

un 50 y un 75% de las nuevas empresas dejan de existir durante los primeros tres años”.

37


2.7 Problemática general de las microempresas en México

Definitivamente, que un problema administrativo común, consiste, en cambios que se

puedan generar dentro de una organización y de los cuales la gerencia moderna no

pueda separarse de los mismo, dado que muchas veces, si a estos no se le da la atención

debida, puede originar grandes conflictos dentro de una organización. Los problemas que

pueden generar conflictos dentro de una organización más comunes son (INEGI, 2002):

a) Ausencia de una cultura empresarial.

b) La mayoría de micro y pequeñas empresas pocas veces se plantean su misión, visión y

valores.

c) Son empresas que no se cuestionan ¿Por qué existimos como organización?, ¿Por qué

nos compran los clientes?, ¿Cuál es nuestro propósito?, ¿Cuáles son nuestros valores?

El no plantearse lo anterior y mucho menos tener una respuesta al respecto envía

mensajes confusos a clientes, proveedores y empleados sobre quién se es y hacia dónde

se dirige.

d) “Veo varios problemas: de liderazgo, de falta de una cultura empresarial, de mercado,

de control de costos, de manejo de inventarios, mercadotecnia y de capacitación”,

advierte Alan Castellanos, director adjunto de Nacional Financiera (NAFIN). Lo que es un

hecho es que no tener esta cultura es como viajar en un barco sin timón.

e) Falta de un análisis estratégico. Quienes se lanzan a la aventura empresarial

generalmente fracasan cuando no están respaldados por un análisis estratégico que los

oriente sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Así, no es de extrañar que muchas micro y pequeñas empresas aborden el mercado con

lo que creen que necesita y no con lo que requiere en realidad, que ignoren las

oportunidades que pueden aprovechar, como por ejemplo simplificación de trámites o

eliminación de aranceles, y que pasen por alto aquellos aspectos que pueden acabar con

ellos como una competencia desleal, productos más innovadores, escasez de mano de

obra calificada o dificultades para hacerse de materias primas.

38


g) Mala administración. De hecho, se calcula que el 43% de las empresas fracasa por

errores administrativos y que sólo dos de cada diez empresarios está capacitado

formalmente para administrar su propia empresa, muchas empresas surgen de una

corazonada más que de un conocimiento significativo del negocio y sus características.

Además, también es común que los propietarios se sientan con los conocimientos

suficientes en todas las áreas del negocio y rechacen cualquier insinuación de asesoría o

apoyo. Por lo general se trata de negocios de un solo dueño que hace las veces de

administrador, técnico, comercializador, financiero y fiscalista.

Por consiguiente, “las micro y pequeñas empresa suelen enfrentar una serie de

problemas laborales, fiscales, financieros y de regulación que frenan el desarrollo de la

empresa dejándola indefensa ante la competencia nacional e internacional”, dice Luis

Enrique Dávila, consultor del Regional para la Competitividad Empresarial de la Ciudad de

México (Crece).

Ante este panorama, la capacitación en administración se presenta como esa plataforma

que requieren muchas micro y pequeñas empresas, para competir no sólo en el mercado

doméstico, sino también para mirar hacia el exterior.

En este bosquejo de investigación queda constancia del hecho de que las micro,

pequeñas y medianas empresas, pese a todos los beneficios que aportan a la economía

del país, enfrentan grandes problemas que deben ser resueltos para hacerlas más

competitivas en el ámbito nacional.

Es común encontrar en las secciones de negocios de los diarios o de publicaciones

especializadas, datos alarmantes sobre los índices de fracaso de las empresas. A

continuación enlistaremos algunos de los errores más comunes que pueden llevar al

fracaso a las PyMEs (Observatorio PyME, 2004):

Falta de preparación de sus directores: 43 por ciento de la empresas fracasan por errores

administrativos, 24 por ciento por tropiezos financieros, 24 por ciento por problemas

39


fiscales, 16 por ciento por problemas en ventas y cobranzas, 4 por ciento por obstáculos

en la producción y 3 por ciento por dificultades en los insumos.

Ausencia de cultura laboral: la mayoría de las PyMEs pocas veces se plantean su misión,

visión y valores. No se cuestionan, ¿por qué existimos como organización?, ¿por qué nos

compran los clientes?, ¿cuál es nuestro propósito?, ¿cuáles son nuestros valores?

Falta de análisis estratégico: las PyMEs, generalmente no están respaldadas por un

análisis estratégico que las oriente sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas. Así, no es de extrañar que muchas PyMEs aborden el mercado con lo que

creen que necesita y no con lo que requiere en realidad.

Mala administración: se calcula que el 43 por ciento de las empresas fracasa por errores

administrativos y que sólo dos de cada diez empresarios está capacitado formalmente

para administrar su propia empresa.

Falta de información y apoyos para la exportación. Las PyMEs mexicanas establecen que

factores tales como, la escasez y alto costo de fletes, la lentitud en las operaciones debido

a los excesivos trámites aduaneros; así como los altos aranceles en los mercados de

destino han limitado sus exportaciones; ya que únicamente el 9 por ciento de estas

empresas ha logrado consumar esta actividad en los últimos dos años.

El 83 por ciento de las empresas no realiza actividad alguna para consolidar su presencia

en el exterior.

Baja participación del sector financiero en el otorgamiento de créditos a estas empresas.

Únicamente el 13 por ciento de las PyMEs ha solicitado algún tipo de crédito bancario en

los dos últimos años; de este porcentaje, el 76 por ciento ha recibido dicho crédito.

De ese 76 por ciento de empresas que obtuvo el crédito, el 88 por ciento señala que la

institución que les otorgó el más importante fue la Banca Comercial, mientras que el 1.4

por ciento de las mismas expresa haberlo obtenido a través de la Banca de desarrollo.

Asimismo, establecen que las principales causas por las cuales se les niega el crédito

son:

El desinterés del banco hacia el sector,

La falta de garantías, y

40


La indiscutible falta de información en esta materia.

Así podemos resumir en la siguiente figura que los principales problemas administrativos

que enfrentan las empresas en México son:

Figura 3.- Principales problemas en las empresas

8. Falta de control(inventarios, horarios, funciones, etc).

7. Falta de planeación.

6. Evasión de impuestos.

5. Mala atención al público.

4. Contratación insuficiente de personal.

3. Contratación de mano de obra no calificada.

2. Falta de compromiso de los empleados con el objeto social de la empresa.

1.-Desconocimiento de la misión y la visión de la empresa.

Fuente: http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf 28-05-10

Contreras menciona que los principales problemas por los que fracasan las

microempresas en México son:(Contreras, 2007, p.18-19)

1. Competencia excesiva

2. Falta de clientes

3. Bajas ganancias

4. Falta de crédito

5. Otros

6. Problemas con las autoridades

7. No le pagan a tiempo

8. Conflictos con los clientes

41


La competencia excesiva es uno de los problemas principales de los micronegocios, ya

que se establecen y pululan: abarrotes, farmacias, taquerías, torterías, pollos rostizados,

etcétera. La instalación se debe a una experiencia intuitiva de establecer un negocio.

La falta de clientes puede deberse a varias cuestiones: por no haberse instalado en

centros habitacionales o comunidades donde se requiere el servicio; por exceso de

competencia; por una demanda raquítica que no favorece a la recuperación de la

operación, de la inversión o de las necesidades de la organización (no es suficiente la

demanda, para ser rentable).

Bajas ganancias, se debe entre varias cosas, a los beneficios que se llevan no de

manera justa las grandes empresas entre ellas las trasnacionales, los intermediarios

(coyotes), hacen que el producto vendido sea poco el margen de ganancias. Por otro

lado, la ausencia de gestión de los recursos en enfoques costos beneficios y de eficiencia

en las operaciones de la organización.

Falta de crédito se debe entre otros a la falta de información sobre fuentes de apoyos

económicos para crecimiento del negocio, los créditos inaccesibles a los micro

empresarios, así como los requisitos y exigencias para los accesos o bien intereses muy

altos y riesgosos. Pensemos en esta demanda con cautela, debido al manejo inadecuado

de los recursos financieros, pues se cree que con sólo incrementar los recursos

monetarios se resuelve los problemas del negocio, sin una planeación y operación

adecuada, por ejemplo son los casos de los negocios que piden prestado para pagar

deudas.

Problemas con las autoridades, con referencia a ello, va desde la tramitología; las

molestias o excesos de las autoridades (de los tres niveles), en cuanto a las

problemáticas fiscales, de salubridad, seguro social, uso del suelo, uso del agua, etcétera,

que ha llegado el caso de extorsión, corrupción, abusos o estafas de funcionarios o

pseudo autoridades.

No le pagan a tiempo, este tipo de problemas se debe entre otros, a la insolvencia,

abuso de clientes u otros deudores, falta de responsabilidad de los pagos pactados y a la

formalidad de hacer negocios.

42


Conflictos con los clientes, en cuanto a las relaciones y causas que las generan, va

desde un conflicto de exigencia de servicio, hasta demandas, abusos (de algunas de las

partes), malos entendidos, robos, etcétera.

A nivel nacional los micronegocios de todos los sectores (manufacturas, construcción,

comercio y servicios transporte entrevistados de una muestra representativa de 4 414,

600 micros a nivel nacional) que se declaran si tienen o no problemas son: El 85.17 %

declara que Sí tiene problemas (3 759 978 unidades) y el 14.82 % declaran que No (654

622 unidades).Ver gráfica

Gráfica 8.- Micronegocios en México

Fuente: INEGI, 2006

Esto quiere decir de cada diez empresas un poco más de ocho tienen problemas. De

acuerdo con la gráfica siguiente, se encontró que los problemas más importantes de las

microempresas tienen que ver con: falta de clientes 42%, competencia 22% y bajas

ganancias 14.57 %, aproximadamente.

Los problemas de las microempresas se dan en la siguiente gráfica, posteriormente se

analizará más detalladamente.

43


Grafica 9.- Problemas de las microempresas en México con datos del INEGI 2006

Fuente: INEGI, 2006

Como se puede observar en la gráfica anterior son bastantes los micronegocios que

declaran tener problemas, por lo que es necesario organizarse para hacer frente a ellos,

las cámaras deben de incrementar esfuerzos para ayudar a sus agremiados y el gobierno

afrontar apoyos adecuados, antes de que pasen a ser masas de desempleados en una

economía que genera pobreza, así como las Universidades e Institutos de Educación

Superior apoyar técnicamente a estas unidades económicas.

En la siguiente tabla (número 6) se resumen los principales problemas que enfrentan las

microempresas en México, de acuerdo a diversas fuentes o autores, dedicadas al estudio

que enfrentan las pequeñas y medinas empresas en México.

44


Tabla 6.- Resumen de la problemática en las microempresas en México

Jurado A.

Vivar V.

Pérez R.

Contreras Soto R. INEGI 2006 Comisión intersecretarial de

política industrial (CIPI)

Problemas para

adquirir

insumos, por

falta de poder

adquisitivo

Altos costos de

operación

Mercado

contraído

Falta de acceso

al crédito

Carencia de

materias primas

Falta de liquidez

financiera

Competencia

excesiva

Falta de clientes

Bajas Ganancias

Falta de crédito

Problemas con las

autoridades

No le pagan a tiempo

Conflictos con los

clientes

Cambio y continuidad

en el negocio

No presentan

cambios importantes

a futuro

No diversifican sus

productos

No saben cómo

continuar creciendo

Ausencia de

cultura

empresarial

No se plantean su

misión, visión y

valores

Problemas de

liderazgo

Falta de análisis

estratégico

Mala

administración

Problemas

laborales

Problemas fiscales

Problemas

financieros y de

regulación

Falta de

capacitación

Desconocimiento de

la misión y la visión

de la empresa

Falta de compromiso

de los empleados

Contratación de

mano de obra

calificada

Falta de preparación

de sus directores

Ausencia de cultura

laboral

Falta de análisis

estratégico

Mala administración

Evasión de

impuestos

Falta de control

(inventario, horarios,

funciones, etc.)

Falta de planeación

Fuente: Elaboración propia con diversos autores

2.8 Empresas familiares y su problemática

Una empresa familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario

pertenece, en su mayoría, a una familia. Usualmente la percepción que se tiene de dichas

empresas es que son pequeñas entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos

financieros escasos y sistemas administrativos incipientes; sin embargo, empresas como

Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito internacional); Grupo Alfa, Televisa,

TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo Industrial Saltillo (en el

ámbito nacional), son organizaciones de corte familiar que de pequeñas, obsoletas o de

sistemas administrativos incipientes, no tienen nada.

45


Problemas comunes de estas empresas

Si bien cada negocio tiene su propio universo, existen una serie de problemas comunes a

las empresas de familia, que generalmente se presentan en estas organizaciones y que

responden a patrones comunes.

Saber de su existencia, conocer las consecuencias que pueden ocasionar en las

empresas y en las familias y tratar de encontrar las vías que permitan encausarlos,

controlarlos y reducirlos a su mínima expresión, es tarea que quienes tienen el poder de

decisión no pueden postergar y para ello es conveniente recurrir a los consultores

especializados en negocios de familia.

Entre los principales problemas que se presentan están (Rodríguez, 2002):

No separar lo familiar de lo empresario

Es normal mezclar los tiempos familiares con los de la empresa en forma continua y de

esa manera discutir los temas del negocio durante el desayuno y como prepara sus

exámenes el adolescente de la familia mientras decide incorporar una nueva línea de

productos.

Reinversión en el negocio

En muchas oportunidades, cuando las necesidades financieras del negocio lo requieren,

se deciden posponer gastos o inversiones familiares (una refacción de la vivienda, el

cambio del automóvil, unas vacaciones), y ello resiente la relación interna de la familia,

dividiendo a quienes comparten esa decisión y quienes la resisten.

También puede darse a la inversa, o sea que gastos o inversiones familiares resientan las

finanzas de la empresa, produciendo efectos de división entre sus miembros.

La trascendencia de la empresa

Este es un problema que suele presentarse en todo tipo de empresas. Es el caso de

privilegiar lo urgente sobre lo importante, correr detrás de los problemas, tomar decisiones

46


sin considerar como afectarán a la empresa en el largo plazo, etc. Es importante que los

directivos tengan en claro la visión del negocio y sus objetivos. Planificar es la consigna.

La sucesión en la empresa

Entre la intransigencia del fundador en ceder posiciones y el apuro por llegar de la

generación siguiente, conforman un conflicto común a todas las empresas de familia.

Preparar un buen plan de transferencia de responsabilidades, de los roles que debe

ocupar cada uno a lo largo de todo el proceso de sucesión, de la preparación de cada uno

de ellos (de los que ceden y de los que toman lugares) para asumir sus nuevos roles, es

tarea irrenunciable para quienes dirigen una empresa familiar y ven acercarse el tiempo

del cambio generacional.

El papel de las mujeres en el negocio

Aquí son varios los factores que influyen. El primero lo representa la esposa del

empresario. Si participa activamente en el negocio su papel es importante para que se

concreten los objetivos del negocio. Si su papel es pasivo respecto al negocio,

generalmente aporta confusión al mezclar los asuntos familiares con los de la empresa y

aporta al conflicto.

Las personas no pertenecientes a la familia, generalmente son personas de confianza del

titular del negocio, que han crecido y envejecido con éste y por lo tanto, representan un

conflicto importante al momento del cambio generacional o cuando se decide

profesionalizar el negocio.

Esta lista que comprende las situaciones que suelen provocar el conflicto en las empresas

de familia, es simplemente enunciativa, pero sus consecuencias pueden ser tan graves

como la limitación en el desarrollo de la empresa familiar y hasta llegar a su disolución.

Dentro de los problemas que presentan las pequeñas empresas en México se encuentran

los problemas laborales con sus empleados, por la falta de formalidad en la contratación

de los mismos, a continuación hablaremos de la importancia de la administración de los

recursos humanos y su contratación.

47


La administración de los recursos humanos

La administración de los recursos humanos, se refiere a las prácticas y políticas

necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del

trabajo administrativo; en específico se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y

ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la

compañía.(Dessler,2004,p.2)

La administración de los recursos humanos es importante ya que evita:

Contratar a la persona equivocada para el puesto

Experimentar alta rotación de personal

Encontrar empleados problemáticos y que no den lo mejor de sí

Tener a la empresa en un juicio por violaciones a la ley

Contratos laborales a nivel internacional y en México

Aunque los requerimientos de los contratos laborales varían de país de país la

administración debe tomar muy en cuenta el trato justo con los empleados mediante

un documento que contenga las condiciones laborales; Dessler (2004), menciona

cómo se realizan estos contratos en otros países.

Europa requería una comunicación más estrecha que aquella que se efectuaba con

las personas contratadas en Estados Unidos. Por ejemplo, la Unión Europea (UE)

tiene una directiva que requiere que las empresas ofrezcan a los empleados contratos

laborales muy explícitos, generalmente dentro de los dos primeros meses de haber

comenzado a trabajar.

La forma en que los empleadores deben cumplir esta ley, varía de un país a otro. En

Reino Unido debe darse al trabajador un contrato por escrito que especifique, entre

otras cuestiones, el nombre de su empleador, el procedimiento para encauzar las

quejas, el nombre del cargo, el sueldo, las normas disciplinarias, el plan de pensión, el

horario laboral, las políticas de vacaciones y de permisos por enfermedad, los periodos

de pago y la fecha en que se comienza a trabajar.

48


En Alemania, los contratos no necesitan ser por escrito, aunque por costumbre lo son

dada la cantidad de detalles que deben cubrir: un aviso como mínimo previo al

despido, el salario, las vacaciones, los derechos de maternidad, los derechos de

patente, la cláusula de no competencia y el pago por enfermedad.

En Italia tampoco se requiere un contrato por escrito, aunque, de nuevo también lo es.

Aquí los conceptos que cubre incluyen la fecha de inicio, el periodo de prueba, el

horario laboral, la descripción del puesto, el lugar de trabajo, el salario, y cláusula de

no competencia.

En Francia, el contrato debe hacerse por escrito y especificar información como las

identidades de las partes, el lugar de labores, el tipo de trabajo o la descripción del

puesto, los periodos de aviso, las fechas de pago y el horario laboral.

Contratos laborales en México

Dentro de la legislación Mexicana en la Ley Federal del trabajo en su título segundo

Las relaciones individuales de trabajo, en su capítulo I en el artículo 20, dice que un

contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel

que por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal

subordinado, mediante el pago de un salario.

En el artículo 21 menciona que se presume la existencia de una relación de trabajo y

de un contrato entre el que presta un trabajo personal y él que lo recibe.

La obligatoriedad de un contrato escrito lo observamos en el artículo 24 de la Ley

Federal del Trabajo, donde indica que las condiciones de trabajo deben hacerse

constar por escrito cuando no exista un contrato colectivo aplicable.

El escrito debe contener (artículo 25 de la Ley Federal del Trabajo):

El nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del

patrón.

Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado.

49


El servicio o servicios que deban prestarse, los que determinarán con la mayor

precisión posible.

El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo.

La duración de la jornada.

La forma y el monto del salario.

El día y el lugar de pago de salario.

La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los

planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo

dispuesto en la ley.

Otras condiciones de trabajo, tales como día de descanso, vacaciones y demás que

convengan al trabajador y al patrón.

Los despidos en las empresas

El despido es la medida disciplinaria más drástica y debe tomarse con cuidado especial

(Frone, 2000, p.565-576). Se tienen cuatro razones para el despido: desempeño

insatisfactorio, conducta inadecuada, falta de calificación para el puesto y cambio de

requerimientos del puesto.

El desempeño insatisfactorio se define como la falla persistente en el desarrollo de los

deberes que se asignaron o en el logro de los estándares del puesto (Mair, 2000, p.463).

Entre las razones especificas se incluyen el ausentismo excesivo, la impuntualidad, el

fracaso persistente para cubrir los requerimientos normales del puesto, o la actitud hostil

hacia la compañía, el supervisor o los compañeros de trabajo.(Frone, 2000:247)

La conducta inadecuada se considera una violación deliberada y voluntaria de las normas

de la compañía, e incluyen el robo, el comportamiento pendenciero y la insubordinación.

(Frone, 2000:247).

La falta de calificación para el puesto se define como la incapacidad del trabajador para

realizar las tareas que se le asignan, a pesar de sea diligente. Como en este caso el

50


empleado intenta realizar su trabajo, se recomienda hacer el esfuerzo por rescatarlo,

quizá asignándole otro puesto o capacitándolo. (Frone, 2000:248)

El cambio de requerimientos del puesto se define como la incapacidad del trabajador para

ejecutar el trabajo que se le asigna, una vez que se modificó la naturaleza del puesto. Así

mismo, puede despedirse a alguien cuando se elimina su puesto. De nueva cuenta la

administración debe ser diligente para que se consideren todas las medidas para retener

o para transferir al individuo, si ello fuera posible. (Frone, 2000: 248)

La insubordinación es una forma de conducta inadecuada que a veces es causa para el

despido. El robo, la impuntualidad crónica y la calidad deficiente del trabajo realizado son

causas concretas y justificadas para el despido; sin embargo, en ocasiones la

insubordinación es más fácil de explicar con palabras. Para ello, es útil recordar que

algunos actos son o deberían considerarse insubordinaciones en cualquier momento y

lugar que ocurran. Estos incluyen, por ejemplo, la desatención directa de la autoridad del

jefe y el rechazo a obedecer las órdenes del jefe – en particular frente a otras personas -.

Despedir a un trabajador nunca es fácil; no obstante la administración al menos debería

asegurarse de que el proceso se perciba como justo. Por ejemplo, en un estudio reciente

se descubrió que “los individuos que indicaron que se les dieron explicaciones

exhaustivas de cómo y por qué se tomaron las decisiones para su despido fueron más

proclives a: 1. Percibir su despido como justo, 2. Avalar a la organización que los despidió

y 3. Indicar que no deseaban llevar a su antiguo empleador ante los tribunales.

Para la información relativa al despido en la Latinoamérica, según la legislación de cada

país.

Prevención de demandas por despido injustificado

Un despido injustificado sucede cuando no se cumple con la ley o con el arreglo

contractual que estableció, aun de manera implícita, la administración a través de sus

formas de solicitud de empleo, manuales de trabajador u otras promesas de la empresa.

Por lo tanto, el momento de protegerse contra demandas es antes de cometer los errores

y de que se haya levantado una denuncia.

Para evitar demandas por despidos injustificados se requiere al menos una estrategia en

dos vertientes. En primer lugar, seguir políticas de empleo y procedimientos de resolución

51


de disputas (como los que se esbozan en este capítulo), que logren que el personal sienta

que se le da un trato justo. Un individuo a quien se despidió y se marchó con la sensación

de que se le avergonzó, se le agravió su dignidad o se le trató en forma injusta (por

ejemplo, en cuanto al pago de su liquidación), es más proclive a buscar indemnización en

los tribunales. Tal vez no haya manera de lograr que un despido resulte agradable,

aunque la primera instancia de defensa de una compañía es asegurarse de que, por lo

menos, sea justo.

La segunda forma de evitar demandas por despido injustificado consiste en preparar el

terreno de trabajo – comenzando con la forma de solicitud de empleo-, de manera que le

ayude a evitar que se entablen las demandas. Las medidas a tomar incluyen las

siguientes (Dessler, 2004:248-250):

Hacer que los candidatos firmen la solicitud de empleo y asegurarse de que ésta

contenga una cláusula explicita clara acerca de que el empleo es por tiempo

indeterminado y que la administración pueda dar por terminada la relación laboral

en cualquier momento. Además, la cláusula debe informar al candidato al puesto

que no se puede cambiar nada que contenga esta solicitud.

Revisar el manual del trabajador para buscar y eliminar cualesquiera enunciados

que llegaran a erosionar la defensa de la empresa en un juicio por despido

injustificado. Por ejemplo, elimine cualquier referencia al hecho de que los

empleados solo pueden ser despedidos por causa justificada (a menos que usted

de verdad quiera esto).

Contar con un reglamento interno de trabajo por escrito que indique las infracciones

que requerirían medidas disciplinarias y despido; después asegurarse de seguirlas.

Si se viola una regla, escuchar la versión del empleado frente a testigos, de

preferencia solicitando que la firme. Después, verificar dicha historia con el

conocimiento de ambas versiones del asunto.

Asegurarse de evaluar a los trabajadores por lo menos una vez al año. Si un

elemento da señales de incompetencia, hágale una advertencia y dele oportunidad

y los medios para mejorar. Todas las evaluaciones deben ser escrito y estar

firmadas por el empleado.

Mantenga registros confidenciales minuciosos de todas las actividades, como

evaluaciones de los trabajadores, advertencias o avisos, memorandos que

indiquen como puede mejorar el empleado.

52


Las causas de despido en países Latinoamericanos (Dessler, 2004:249-250) :

Bolivia

La legislación laboral sólo contempla el despido para el trabajo doméstico

contratado por tiempo indeterminado con aviso previo de 15 días y una indemnización

equivalente al salario de dicho periodo, salvo que haya hurto, robo, inmoralidad,

enfermedad contagiosa, etc. Los trabajadores domésticos no podrán retirarse sin aviso

previo de 15 días; si no avisan, perderán el salario de dicho tiempo, salvo que hubiera

malos tratos, injurias graves, ataques a la moral o alguna enfermedad contagiosa.

Chile

La ley establece que el empleador podrá despedir al trabajador sin derecho a

indemnización cuando este último incurra en:

Falta de moralidad grave debidamente comprobada;

Negociaciones que estén prohibidas por escrito en el respectivo contrato;

Faltar a sus labores sin causa justificada durante dos días seguidos, dos lunes en

el mes o tres días durante igual periodo; o la falta injustificada, o sin aviso, cuando

esté a su cargo una actividad o máquina cuyo abandono signifique una

perturbación grave en la marcha del negocio;

Abandono del trabajo por una salida injustificada durante las horas de trabajo sin

el permiso del empleador, o por la negativa a trabajar sin causa justificada en las

faenas convenidas en el contrato;

Actos, omisiones o imprudencias que afecten la seguridad o el funcionamiento del

establecimiento, o la salud de los demás trabajadores;

El daño material provocado de manera intencional en las instalaciones,

herramientas o los productos, e

Incumplimiento grave de las obligaciones del contrato.

Colombia

La legislación en la materia contempla el despido en dos situaciones: por quiebra de la

empresa y cuando se declare ilegal una suspensión de labores, para quienes participen

en ésta. Asimismo, queda prohibido el despido por motivo de embarazo o lactancia.

53


Costa Rica

La ley contempla que el empleador podrá despedir al trabajador cuando, durante sus

labores, este último:

Se conduzca en forma inmoral contra empleador o contra sus compañeros,

siempre que como consecuencia se altere gravemente la disciplina y se

interrumpan las labores;

Cometa algún delito o falta intencional contra la propiedad de la empresa;

Releve secretos técnicos, comerciales o de fabricación;

Comprometa por imprudencia o descuido, absolutamente inexcusable del lugar de

labor;

Deje de asistir al trabajo, sin causa justificada ni autorización, durante dos días

consecutivos o durante más de dos días dentro del mismo mes;

Se niegue a adoptar medidas preventivas para evitar accidentes o enfermedades;

Abandone el lugar de trabajo en horas laborables, sin causa justificada o sin

autorización;

Haga propaganda contraria a las instituciones democráticas del país o contraria al

respeto a la libertad;

Trabaje bajo la influencia de alcohol o drogas;

Porte armas de cualquier clase durante las horas de labor que no formen parte de

las herramientas de trabajo;

Cuando al celebrar al contrato haya mentido sobre tener competencia de las que

en realidad carece, o presentando referencias personales falsas;

Cuando sufra sentencia ejecutoriada de prisión; y

Cuando incurra en falta grave a las obligaciones del contrato.

El Salvador

Según la ley, se presume que legalmente cualquier despido es sin causa justificada, por

lo general el trabajador despedido tendría derecho a indemnización y a los salarios

caídos desde la presentación de la demanda y hasta la fecha de la sentencia. Tampoco

se podrá despedir a la mujer por su estado de gravidez, excepto cuando la causa haya

54


sido anterior al embarazo.

México

En la mayoría de los casos, la carga de la prueba es para la administración. Las causas

de la rescisión de la relación laboral, sin responsabilidad para el empleador incurre en:

Engaño de él o de su sindicato con documentación o referencias falsas, donde se

atribuyan a aquél capacidades, aptitudes o facultades de las que carezca;

Faltas de propiedad u honradez, violencia, injurias o malos tratos contra el

empleador, sus familiares o el personal administrativo de la empresa, salvo que

obre en defensa propia;

Alguno de los actos de la fracción anterior, si como consecuencia se altera la

disciplina del lugar de trabajo;

Daños materiales durante el desempeño de sus actividades en construcciones,

maquinaria, instrumentos, materias primas y demás objetos relacionados con el

trabajo;

Imprudencia o descuido inexcusable que comprometa la seguridad del

establecimiento o de las personas que se encuentren en él;

Actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo;

Revelación de secretos industriales de carácter reservado;

Más de tres faltas de asistencia en un periodo de 30 días, sin permiso ni causa

justificada;

Desobediencia al empleador o sus representantes, sin causa justificada, siempre

que se trate de trabajo contratado;

Negativa a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos

indicados para evitar accidentes o enfermedades;

Asistencia a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algún

narcótico o droga enervante;

Sentencia ejecutoriada con pena de prisión.

Panamá

La ley en la materia señala que el despido se entiende sin causa justificada, salvo prueba

en contrario, considerando despido justificado causas económicas como la quiebra del

empleador y clausura de actividades de la empresa por incosteabilidad notoria.

En el caso de que el despido sea injustificado, la autoridad declarará la reincorporación

55


inmediata del trabajador a sus labores o el pago de una indemnización.

Venezuela

No se permitirán despedidos masivos (más del 10% de trabajadores) sin autorización

previa de la autoridad del ramo. El despedido estará justificado cuando el trabajador

incurra en:

Conducta inmoral o falta de probidad en el trabajo;

Injuria o falta grave a la administración o a sus representantes o familia;

Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la seguridad o higiene

del lugar de trabajo;

Inasistencia injustificada durante tres días hábiles durante un mes;

Daño material intencional o con negligencia grave en máquinas,

herramientas y útiles de trabajo, o en la propiedad de la empresa;

Finalmente como conclusión de este capítulo nos da un panorama general donde

podemos destacar que las microempresas en México presentan una serie de

carencias administrativas que provocan que no puedan ser competitivas, así como la

falta de administración de sus recursos humanos como impactan en su productividad

y desempeño de los empleados, al no tener formalizados sus procesos de

contratación y condiciones de trabajo dentro de las mismas. En el siguiente capítulo

se verá la importancia que tienen los procesos de producción en las empresas.

56


CAPÍTULO 3

MEJORA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS

57


El presente capítulo tiene la intención de establecer teóricamente las bases de cómo la

mejora de procesos puede conducir a increíbles reducciones de los costos de los

procesos esenciales. Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los

costos (hacia abajo por supuesto). Sobre todo en épocas de crisis, como esta, donde las

empresas buscan sobrevivir a través de disminuir sus costos de operación.

3.1 La mejora de procesos y la ISO 9000

La calidad es un criterio que pueden elegir los negocios y los clientes por igual. Ya sea si

la empresa los denomina Gestión de calidad total, Control de calidad total o de alguna

otra forma, todos los programas de este tipo apuntan a mejorar los procesos operativos,

productos y servicios. Sin embargo, la calidad, por ejemplo, puede ser muy diferente a lo

que piensa el empleado que lo atiende en algún negocio. Y el negocio que se ubica en

Boston puede tener una norma de calidad diferente del negocio en Los Ángeles o

Londres.

Ahí es donde se aplica ISO 9000. El término se refiere a una serie de normas universales

que define un sistema de Garantía de calidad desarrollado por la organización

Internacional de Normalización (ISO) y adoptado por 90 países en todo el mundo. ISO

está compuesta por representantes de normas nacionales de más de 100 países.

Su objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y

fomentar la cooperación mundial en todas las áreas, intelectual, científica, tecnológica y

económica.

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,

establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden

aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o

servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas

específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la

manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y

niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se

relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con

menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_para_la_Estandarizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Auditor%C3%ADa

58


productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en

la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos

específicos.

La decisión de tratar de obtener la certificación o no, dependerá más de lo que esperan

sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo algunas empresas no compran productos

de fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.

Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa deberá cumplir con ciertas normas

de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por un organismo de

certificación externo. El sistema de garantía de calidad, no el producto ni el servicio en sí,

logran la certificación.

La certificación ISO 9000 será necesaria para el éxito de un negocio si se requiere que

(Crosby, 1980: 65-90):

Clientes importantes, o posibles clientes, piden que sus proveedores tengan la

certificación.

Si en su sector se considera que la certificación ISO 9000 es una necesidad

importante.

Si los competidores están trabajando en obtener una certificación ISO 9000.

Si la empresa se puede beneficial al establecer un sistema de calidad formal para

reducir errores, devoluciones y reclamos de clientes.

La organización deberá de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 cláusula 4.1 con los

siguientes requisitos:

a) Identificar los procesos necesarios para mejorar su procesos a través de una

mejora continua y su aplicación a través de la organización.

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

La mejora de procesos y la reingeniería

Después de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la

administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el

59


abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvió vital. El estilo de

la administración era autocrático.

En la década de 1960, algunas compañías japonesas (Toyota), se encaminaron hacia la

búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir

los costos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por

analizar, segmentar y reanalizar el mercado.

El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. Se

esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la

mercadotecnia.

Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los

conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. El

Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Además Japón comenzó a incursionar

en los mercados de occidente.

En la década de 1980, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los

procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente

habían utilizado por más de 20 años.

En 1978, al sentir el impacto de la intrusión japonesa en sus mercados, comenzaron a

analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. Para la década pasada el

conocimiento de los principios de producción, como la fabricación justo a tiempo, era bien

conocida.

Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en

un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas

fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el

mercado por más de una década.

Sin importar el área de operación de una compañía, toda organización líder alrededor del

mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha

surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras

60


de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio, para lograr avances rápidos

y radicales en el mercado.

Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría

anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por

separado y en combinación, están impulsando a las compañías hacia su revisión. Esas

fuerzas son las llamadas tres C: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son

nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado.

Anteriormente en la relación vendedor - cliente, el primero era el que mandaba. Hoy

quienes mandan son los clientes, éstos no se comportan ya como parte de una masa sino

que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y

específicas.

La segunda C corresponde a la competencia que solía ser sencilla, la compañía que

lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Ahora no

sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compañías

nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

Por último, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado.

Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes

órdenes, la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente.

Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.

Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan

lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando

en el siglo XXI. De aquí que en el año 1993 Michael Hammer y James Champy

presentaran sus ideas de Reingeniería.

Definición de reingeniería

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción

fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras

dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”

(Hammer, Champy,1995:4)

61


Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental de una organización. Preguntas

como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?,

llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de

las cosas, no se trata solamente de mejorarlos, sino que principalmente, busca

reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances

tecnológicos.

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayoría

han tomado conciencia de esto, además animadas por la nueva ISO 9001:2000 se

plantean cómo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales: poco enfoque al

cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles

debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.

Según Hammer y Champy; la reingeniería tiene 4 palabras clave:

1. Fundamental: La reingeniería determina primero qué debe hacerse y cómo debe

hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. Radical: La base de esta palabra viene del latín radix, que significa raíz, rediseñar

radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino

abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de

realizar el trabajo.

3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un

producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes

corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen

ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.

4. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar

saltos gigantescos en rendimiento.

Según Mark Weisz, un consultor en sistemas de información alguna vez escribía en una

revista técnica que la reingeniería de procesos es similar al sexo en la adolescencia. Está

en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en todo momento, todo el

mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie está realmente haciéndolo y los

62


pocos que lo hacen, lo están haciendo pobremente, no lo practican de manera segura y

están convencidos que la próxima vez saldrá mejor.

Un proceso lo podemos definir como un conjunto de tareas, actividades o acciones

lógicamente relacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información,

materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de

materiales (productos) o información con un valor añadido.(Hammell,1994)

Hay tres elementos importantes en un proceso:

Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear

información y productos o servicios para el cliente.

Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o

externa la información y productos.

Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de

acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

Según Hammer y Champy “existen tres tipos de reingeniería, de mejorar costo, lograr la

paridad o ser el mejor y realizar un punto de innovación radical”. Un esfuerzo de

reingeniería de procesos puede ser motivado por uno de tres objetivos diferentes como

son:

La mejora de un proceso que puede conducir a increíbles reducciones de los

costos de los procesos no esenciales. Para ganar más dinero no hay que tocar los

precios sino manejar los costos (hacia abajo por supuesto). Sobre todo en épocas

de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos sino inversión

y no se deben tocar. Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. Hay que

analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más

eficiente, qué productos son estrella y cuáles no. Cuando se transita un ciclo

económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones estratégicas que

en el los ciclos buenos se evitan.

Pretender llegar a ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad

competitiva con los que en el pasado establecieron las normas.

Intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical.

63


Es importante que la administración considere estos objetivos cuando determine la

dirección de un trabajo de mejora de procesos, como es la utilidad de realizar diagramas

de proceso.

3.2 Concepto de procesos y su clasificación

Definición de Proceso

De las definiciones de proceso, recogidas en la literatura especializada, una de las más

lógicas, sencillas y actuales es la que lo conceptualiza como “…una secuencia de

actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un valor

agregado para el cliente” (Evans y Lindsay, 2000: 341).

Otra definición interesante de proceso es la que refiere “…un proceso implica el uso de

los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede

fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede

existir sin un producto o servicio” (Krajewski y Ritzman, 2000: 89).

En general de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que

constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de

valor y que su salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que

puede ser interno o externo a la organización.

Otras definiciones que conceptualizan un proceso son las siguientes:

Proceso: Acción o sucesión de acciones continuas regulares, que ocurren o se

llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún

resultado; una operación continua o una serie de operaciones. (Diccionario de la

Real Academia Española).

Proceso: Una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo

previamente definido (Juran, 2000:151).

Magáz (1999): Define los procesos como una cadena de valor, por medio de su

contribución a la creación de un producto o la entrega de un servicio. Cada paso de

un proceso añade valor al paso anterior y así hasta el último paso del mismo, en el

que el cliente externo o interno recibe el producto o servicio solicitado.

Shaw (2000): Define que un proceso es una serie de actividades relacionadas y

ejecutadas con lógica para alcanzar resultados específicos.

64


Galloway (1998): Define los procesos como una secuencia de pasos, tareas o

actividades que convierten las entradas en salidas.

Josy (2003): Los procesos son grupos de actividades y tareas que juntas entregan

valor al cliente, involucran muchas personas y departamentos y transforman

entradas en salidas. Estos están enfocados al cliente y a los resultados.

La serie de Normas de Calidad ISO 9000:2000 en el apartado 3.4.1 define un

Proceso como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

El esquema de la cadena de valor ideado por el profesor Michael Porter de la Harvard

Business School es uno de los modelos administrativos más conocidos, este se refiere a

los procesos como cadenas.

Clasificación de los procesos en los negocios Lo primero que vale apuntar es el hecho de que no existe una única manera de clasificar

los procesos, no obstante los autores de este trabajo aceptan y comparten como válidas

las que aquí señalamos.

Por el alcance en la organización:

Empresariales. Es todo aquel proceso que en su ejecución involucra a varias

unidades organizativas de la entidad.

Funcionales. En sí mismo o como descomposición de un proceso empresarial, se

desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola área organizativa.

Unitarios. Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organización

inferior a la funcional.

Por el impacto sobre el cliente final:

Claves, básicos o fundamentales. Son los que expresan el objeto social y la razón

de ser de la organización. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Atañan

a varias áreas de la empresa y tienen impacto directo en el cliente externo creando

valor para este. Son aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o

brindar el servicio. A partir de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo

ofertado.

65


Soporte o apoyo. Son los encargados de proveer a la organización de todos los

recursos (materiales, humanos y financieros), que crean las condiciones para

garantizar el exitoso desempeño de los procesos claves, básicos o fundaméntales

de la entidad.

Procesos críticos. Son aquellos procesos que siendo relevantes para la

organización, es decir, claves, muestran un pobre desempeño con relación a la

calidad con que se brindan a los clientes.

La empresa tiene que definir qué procesos le interesa mejorar. Es importante

seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por

ejemplo:

Problemas o quejas de clientes externos.

Problemas o quejas de clientes internos.

Proceso con alto costo.

Proceso con tiempos de ciclo prolongado.

Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere

adoptar.

Incorporación de nuevas tecnologías.

Pérdidas de mercados.

Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.

Visualización de mejoras al realizar la representación del proceso.

No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.

66


3.3 Metodología para desarrollar el análisis y mejora de los procesos

Es precisamente esta última entidad la que se tomará como referencia para mostrar toda

la lógica del procedimiento aplicado, cuyos pasos son los siguientes:

1. Identificación de los procesos claves de la organización.

2. Elaboración del Mapa de Proceso de la entidad.

3. Confección de las gráficas de proceso.

4. Análisis de los procesos.

5. Propuestas de mejora.

6. Propuesta de indicadores para medir el desempeño del proceso mejorado.

Identificación de los procesos claves de la organización

La identificación de los procesos claves de la organización tiene la finalidad de definir o

precisar cuáles son los procesos que determinan la razón de ser de la entidad, es decir,

señalar aquellos procesos que soportan la Misión de la organización. Para dar

cumplimiento a este primer paso se hace imprescindible la participación del consejo de

dirección, de especialistas de la entidad y de algunos empleados que conozcan en

profundidad la organización.

Equipos de trabajo efectivos

Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse quienes deben

integrar el equipo que trabajará en el análisis y la mejora. En primer lugar se clarifica

quien es el dueño del proceso o el propietario del proceso, es decir, quién es el

responsable del desempeño global del mismo, lo que supone su efectividad, control y

adaptabilidad. En muchas ocasiones, el dueño del proceso no tiene autoridad sobre todas

las actividades, ya que el proceso abarca diferentes áreas funcionales de la empresa. En

general, en estos casos, es el gerente quien está más involucrado en el proceso, ya sea

por los recursos o el grado en que es afectado cuando hay problemas. (Juran y Gryna,

1995:5)

El dueño del proceso debe elegir a los miembros del equipo atendiendo a que:

Tengan experiencia en el proceso.

67


Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad).

Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo, motivación).

Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar claros el objetivo, los

diferentes roles (coordinador, responsable de los registros, participantes) y la metodología

de trabajo.

Si bien el funcionamiento de un equipo no se define sólo por las reuniones que el mismo

realiza, éstas son un ámbito muy importante de comunicación y trabajo. En un clima

adecuado, de participación y búsqueda de consenso; con un buen manejo del tiempo, en

un lugar propicio, son también claves para el logro del objetivo planteado.

La conformación del mapa de proceso es una actividad compleja y que requiere la

implicación del grupo de personas que se involucraron en el paso anterior. Una de las

formas más prácticas para elaborar el mapa de proceso consiste en ir realizando el mismo

sobre un rótulo o pizarra acrílica e ir pidiendo a los participantes que vayan observando lo

que se hace y que manifiesten sus criterios de conformidad o no con relación a lo que se

está conformando.

Diagramas de proceso

Los diagramas de proceso proporcionan una descripción sistemática del ciclo de trabajo o

proceso, con suficientes detalles de análisis para planear la mejora de los métodos. Los

formatos estandarizados proveen el lenguaje común con el que varias personas podrán

tener juntas una representación grafica de los problemas, con lo que se estimula el

intercambio de ideas. Finalmente los diagramas son excelentes herramientas para la

presentación de propuestas que mejoren los métodos en todos los niveles de la

administración. (Khodson, 2004:p 10)

Confección de las gráficas de proceso

Una vez que se ha elaborado el Mapa de proceso, corresponde o es recomendable

elaborar las gráficas de proceso. Dos técnicas básicas para representar y analizar

procesos son los diagramas de flujo y las gráficas de proceso.

Diagrama de flujo. “El diagrama de flujo describe o muestra el flujo de información,

clientes, empleados, equipos o materiales a través de un proceso” (Krajewski y Ritzman:

68


2000:112). Tienen la ventaja de que son sencillos de elaborar y muestran

secuencialmente todas las actividades que conforman un proceso, lo que facilita el

detectar aquellas operaciones esenciales para lograr el éxito y aquellas en las que se

producen los fallos más frecuentes o en las que se consume tiempo innecesariamente.

“Sin existir una regla fija sobre el particular, los diagramas suelen elaborarse simplemente

con cuadros, líneas y flechas. Sobre esta técnica no se ofrecen más detalles por el hecho

de que en la práctica los autores de este trabajo hemos utilizado más las gráficas de

proceso, al considerar esta última más universal y fácil de aplicar”. (Krajewski y Ritzman:

2000:112)

Representación gráfica de los procesos

La representación gráfica de un proceso no es más que una herramienta para facilitar su

análisis, comunicación a terceros. El nivel de detalle del grafismo ha de ser adecuado al

propósito perseguido. Existen una serie de símbolos normalizados que se utilizan para la

representación formal de los diagramas, los más frecuentes se muestran en la siguiente

figura:

69


Figura 4.- Simbología para diagramas de flujo

Fuente: Krajewski y Ritzman, 2000:p.114

Gráficas de proceso. Una gráfica de proceso es una forma organizada de registrar y

representar todas las actividades que realiza una persona en una estación o área de

trabajo, mientras elabora un producto o brinda un servicio a un cliente.

Las actividades en cuestión se suelen agrupar en seis categorías, a saber:

Operación: Representa una tarea o actividad que crea, modifica o agrega algo.

Transporte: Mueve, desplaza o traslada el objeto o cliente de un lugar a otro.

Inspección: Revisa o verifica algo, pero no realiza ningún cambio.

Retraso: Se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción

posterior.

Almacén: Ocurre cuando algo es apartado para usarse después.

Combinación: Cuando se presenta la unión de dos o más actividades.

70


Análisis de los procesos

Una vez que se han elaborado las gráficas de proceso de cada uno de los subprocesos

que conforman los procesos claves de la organización, se procede al análisis de los

mismos con el propósito de identificar las posibles áreas de mejora.

Una metodología “es una manera sistemática o claramente definida de alcanzar un fin.

Es también un sistema de orden en el pensamiento o la acción” (Manganelli y Klein,

1995:27). La metodología no da respuestas sino que ofrece un medio o modo de pensar

acerca de una situación: cómo ver y entender su naturaleza y las consecuencias del

cambio. No dice que se encontrará al final de camino, sino cuál es el camino que se debe

recorrer. Una buena metodología, no es un conjunto rígido de reglas que hay que seguir

estrictamente, sino una guía que nos orienta y debemos atender flexiblemente.

Las metodologías de análisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes técnicas

que se utilizan en las distintas etapas del análisis.

La metodología diseñada para desarrollar un análisis sobre cualquier proceso, en la

medida que pasa por las distintas fases o actividades que integran un proceso o un

subproceso se recomienda emplear la esencia consiste en dar respuesta a la siguiente

lista de interrogantes:

1. ¿Todos los pasos del proceso están organizados en una secuencia lógica?

2. ¿Todos los pasos agregan valor?

3. ¿Puede eliminarse algunos de los pasos a fin de mejorar la calidad?

4. ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la calidad?

5. ¿Algunos pasos deberían reordenarse?

6. ¿Existe proporcionalidad entre cada uno de los pasos que conforman el proceso?

7. ¿Qué habilidades, equipos y herramientas se requieren en cada uno de los pasos

del proceso?

8. ¿Deberán mecanizarse o automatizarse algunos pasos del proceso?

9. ¿En qué punto debe medirse o controlarse la calidad?

71


10. ¿En qué punto del proceso pueden ocurrir los errores más frecuentes?

Como se puede apreciar las preguntas son claras, sencillas y muy lógicas, para poder

aplicar la metodología y obtener resultados efectivos se requiere, que una vez que se

haya elaborado la gráfica del proceso que se vaya a analizar, se reúna a todos los

trabajadores que estén involucrados en el desarrollo del mismo y que se proceda, de

conjunto con estos, a realizar cada una de las preguntas que conforman la metodología.

De aquí se infiere que este es y tiene que ser un trabajo de equipo donde el obrero directo

o el empleado juegan un papel trascendental. La respuesta a cada interrogante debe

obtenerse, sino por consenso sí por amplia mayoría.

3.4 Herramientas para la recolección de información

Los métodos utilizados para llevar a cabo un proceso de mejoramiento oscilan entre

programas muy estructurados que utilizan herramientas de control estadístico de

procesos, hasta sistemas de sugerencia sencillos que dependen de sesiones de lluvias de

ideas y análisis de trozos informales de información. Entre las herramientas más comunes

que se usan para resolver problemas y lograr un mejoramiento continuo se encuentran los

diagramas de flujo de procesos, análisis de Parapeto, diagramas de dispersión,

histogramas, diagramas causa-efecto entre otros (Chanse, Aquilano y Jacobs, 2000:147).

Para la recolección de la información que permite elaborar diagramas de flujo de proceso,

se hace la revisión de los problemas que se generan e identifican las oportunidades de

mejoramiento, se utilizan herramientas como las entrevistas de profundidad, lluvias de

ideas y la observación directa.

72


3.5 Mapeo de procesos y sus ventajas

La representación de procesos mediante mapas, es una etapa esencial para la gestión y

mejora de los mismos. Su realización permite visualizar cómo funcionan y se

interrelacionan los procesos y actividades de la empresa y, por consiguiente, detectar

oportunidades de mejora continua.

Las técnicas de mapeo utilizadas en la actualidad son la base para maximizar las

expectativas de los clientes por medio de manejar los procesos en sus dimensiones,

desde calidad y rendimiento hasta tiempo de respuesta o costo. Es por eso que a pesar

de sus desventajas, los mapas de procesos son reconocidos como elemento fundamental

en la Gestión por Procesos.

El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se

debe:

1. Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte más

conocido para los participantes).

2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una

lista al costado izquierdo del mapa.

3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.

Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con

cada participante. Evitar los detalles.

4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente

más inmediato.

5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado

el Mapeo.

Un mapeo de procesos es una ayuda visual para imaginarse el proceso donde se muestra

la unión de entradas, resultados y tareas. Es una técnica muy extendida y cotidiana, que

permite definir, describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los resultados

deseados por los clientes (Aldowaisan, 1999). Los mapas de proceso, además de incitar

el nuevo pensamiento, constituyen una de las maneras más eficaces de ganar una

73


comprensión de los procesos existentes. (Peppard, 1995) plantea que el mapa de

procesos tiene ciertas desventajas:

Pueden distraer en gran medida. Las empresas se ocupan más de la integridad de

los mapas que de aumentar la velocidad de sus acciones.

Pueden perder relevancia para los trabajadores.

Una elaboración no adecuada puede provocar que no sean buenos medios de

comunicación para la alta gerencia.

Puede que en ocasiones, si se les toma como elementos rígidos, la gerencia no percibe la

posibilidad del cambio y otros modos de hacer más efectivos. Estos no son invariables en

el tiempo sino el reflejo gráfico del funcionamiento del proceso.

Sin embargo, las razones para el empleo de los mapas de proceso pesan mucho más que

sus desventajas. Al decir del propio Peppard y otros autores, estas son:

Provee una visión global.

Muestra las relaciones y roles.

Ayuda a explicar el proceso.

Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere

documentar.

Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de

complejidades innecesarias o repetición de tareas.

Ayuda a la estandarización del proceso.

Son muy utilizables, explican los procesos de manera más clara que las palabras;

pues pueden ofrecer descripciones útiles y relativamente baratas, que ayudan a

mejorar y rediseñar los procesos de negocio.

74


3.6 Herramientas para la elaboración de un mapa de procesos

Es posible crear diferentes mapas en dependencia de las técnicas de representación

utilizadas para construir modelos de procesos. Los enfoques para elaborar mapas de

procesos pueden variar de acuerdo a diferentes atributos: nivel de detalle, uniones

jerárquicas entre los mapas, tipos de flujos, estructura orgánica, símbolos, operadores

lógicos y tiempo de flujo.

Tabla 7. Técnicas de representación para construir diagramas de procesos

DIAGRAMA

CARACTERÍSTICAS

Diagrama de OPERIN

Operaciones de proceso o cursograma sinóptico

Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones e inspecciones.

Diagrama de OTIDA, de flujo

de proceso o cursograma analítico

Muestra además de todo lo anterior los traslados, demoras y almacenamientos con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta.

Diagrama As Is [Arenas

Herrera (1998) Trischler,(1998)]

Registra como el proceso actual realmente opera, a través del flujo de trabajo o de información .Brinda mejor visibilidad. Permite el análisis de cada actividad.

Diagrama de recorrido

OIT(1987)

Se trazan los movimientos del producto o de sus componentes y se indican las actividades en los diversos puntos sobre un plano de la fabricación o zona de trabajo.

Diagrama de Hilo. OIT(1987)

Se sigue y mide con hilo el trayecto de trabajadores, materiales o equipos en sucesión de hechos sobre un plano o modelo.

Diagrama bimanual

OIT(1987)

Estudia operaciones respectivas, que se descomponen en actividades elementales en relación con las manos del operario.

Método de arriba-abajo

Muestra los pasos principales del proceso desde los macro procesos hasta los sub procesos de cada uno jerárquicamente (de arriba hacia abajo).

Mapas de proceso de senda

(swimlane)

Similares a los mapas de flujos pero muestran, explícitamente, la estructura de la organización. Las filas indica “quien” hace el paso del proceso es decir un individuo, una sección, o una organización.

Mapas de la cadena de valor

Documentan procesos industriales, que serán mejorados con los métodos de manufactura flexible (lean manufacturing), para eliminar despilfarros y actividades que no aportan valor a los procesos.

IDEF03 [Biazzo(2000)]

Integra las técnicas IDEFO Y PFN-IDEF3 (equivalente a un flujo grama estándar).

ASME

[Peppard et al (1995)

Es inherente en su uso una evaluación de si una actividad añade valor o no. Esclarece las áreas de pérdida o actividades que no aportan valor.

Servucción Eiglier y Langeard(1989)

Representación simplificada de un sistema de fabricación de un servicio a partir de los siguientes elementos: clientes, soporte físico, personal de contacto y servicio.

Fuente: Elaboración propia con datos de diversos autores

75


3.7 Procedimientos para la elaboración de mapas de procesos

No importa la técnica que se adopte, la representación de procesos por medio de mapas,

conlleva varias fases; y diversos autores aportan procedimientos para su ejecución. El

cuadro 2 resume un grupo de los procedimientos de más actualidad.

Tabla 8. Grupo de procedimientos según diversos autores para la elaboración de mapeo de procesos

AUTOR PROCEDIMIENTOS (PASOS)

Bou y Sauguet (2004)

Definición del proceso (ficha de proceso) misión del proceso, salida, clientes y requerimientos, fin y comienzo, entradas clave. Identificación de actividades. Distinción entre las actividades: las que siempre suceden, las que algunas veces suceden. Construcción del diagrama. Despliegue del proceso del subproceso (aumentar el nivel de detalle).

Biazzo (2000)

Definición de los límites, de los consumidores, de las principales entradas y salidas y de los actores involucrados en el flujo de trabajo. Entrevistas con aquellos responsables de las diferentes actividades del proceso y estudio de la documentación disponible. Creación del modelo basado en la información recogida y revisión paso a paso del modelo, de acuerdo a la lógica del ciclo de los autores-lectores (donde los lectores pueden ser tanto aquellos que participan en el proceso como los potenciales usuarios del modelo).

Herramientas de calidad

Identificar el proceso clave y asignarle un nombre. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa. Identificar el punto de partida y representarlo en el lado superior izquierdo. Moverse hacia abajo y a la derecha para ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles. Conectar las actividades mediante flechas desde el proveedor hasta su cliente más inmediato. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el mapeo.

Ahoy 1999

1 Determinar los límites ¿Dónde empieza un proceso? ¿Dónde acaba un proceso? 2: Lista de los pasos: use un verbo para empezar la descripción de la tarea. 3: Secuencia los pasos 4: Dibuje los símbolos apropiados 5: Modelo del sistema. Dibujo de mapas mediante la modelación del sistema 6: Revise para completamiento. Incluya la información que sea pertinente en el mapa, use título y fecha. 7: Finalice el organigrama. ¿Las personas están siguiendo el proceso como esta trazado?

Fuente: Elaboración propia con datos de diversos autores

Como resumen del cuadro anterior se puede plantear que la mayoría de los

procedimientos aboga por un primer paso que es definición del proceso clave (bien podría

apoyarse en aspectos como caracterización y clasificación de sistemas productivos) para,

posteriormente, identificar las actividades o procesos (en dependencia del nivel de detalle)

y su correspondiente secuencia hasta producir el resultado final esperado.

Antes de poder administrar o mejorar un proceso se necesita documentar como trabaja

éste, para lo cual se proponen los siguientes pasos para la elaboración de los diagramas

o mapas de procesos, basado en la tabla 8.

76


Pasos básicos en la elaboración de un mapa de proceso:

1. Definir proceso a mejorar.

2. Asignar un nombre al proceso.

3. Llegar a un consenso sobre cuáles son las fronteras del proceso.

4. Listar las salidas del proceso y los clientes de las mismas.

5. Listar las entradas al proceso y los proveedores de las mismas.

6. Determinar los requerimientos clave que los clientes quieren que tengan las

salidas; incluir también los requerimientos que queremos tengan las entradas.

7. Identificar los pasos del proceso utilizando la técnica de lluvia de ideas.

8. Agrupar en un diagrama las actividades importantes del proceso. Revisarlas y

decidir sobre el nivel de detalle que se desea reflejar en las actividades que nos

provean de la información más útil. Ordenar las actividades en secuencias y dibujar

flechas para indicar el flujo.

9. Arreglar las actividades restantes bajo los pasos o áreas principales como pasos

secundarios o subprocesos.

10. Discutir los pasos o actividades en detalle.

11. Validar el mapa, mediante un recorrido paso por paso del proceso real y haciendo

que otros expertos lo validen.

12. Analizar el mapa de proceso para mejorar su entendimiento, resolver problemas y

encontrar oportunidades de mejora.

77


3.8 Documentación y mejora del proceso

El tener los procesos documentados, facilita el trabajo. También puede realizarse el

análisis y la mejora de procesos que aún no se han documentado, aprovechando esta

instancia para recién luego, documentarlos con la mejora. Como detallamos a

continuación, un cuadro explicativo, debemos seguir una serie de pasos en la

metodología de análisis y mejora de procesos. (Juran y Gryna, 1995; Chang, 1996)

1.- Definir el Proceso

Determinar:

• Los límites del proceso. ¿Cuándo se inicia y cuando termina?

• El objetivo general del proceso. ¿Qué trabajo hago? ¿Qué producto o servicio realizo?

• Cuáles son los insumos (ingresos) que inician el proceso, y quiénes son sus

proveedores.

• Quiénes son los clientes del proceso.

• Las salidas (resultados) del proceso: el producto o servicio y todo el sistema de

información que requiere.

• Qué se incluye y qué no se incluye en el proceso.

• Las interrelaciones con otros procesos de la empresa.

2.- Identificar los requerimientos de los clientes del proceso

Determinar en forma cualitativa y cuantitativa que necesitan los distintos clientes del

proceso. Esto es establecer las especificaciones de las salidas (resultados) del proceso.

Las dimensiones más usuales a considerar son:

• Calidad – funcionalidad – rendimiento – exactitud – aspecto.

• Tiempo – puntualidad- continuidad.

• Precio (costo).

• Disponibilidad – cantidad.

78


El valor de un producto o servicio sólo puede ser definido por el cliente y sólo es útil

cuando es expresado en forma de especificaciones y dimensiones específicas para el

producto o servicio.

3.-Establecer indicadores

Seleccionar una o más variables que sean representativas de los requerimientos de los

clientes, y que puedan medirse.

Por lo menos deben considerarse indicadores para:

• Los resultados del proceso (óptica del cliente).

• Evaluar la marcha del proceso (óptica de la organización).

• Los insumos del proceso.

4.- Representar el proceso

Clasificar la secuencia de pasos y decisiones del proceso.

Enumerar las tareas y decisiones más importantes.

Identificar las subtareas y decisiones que vinculan las tareas más importantes.

Describir mediante un diagrama de flujo el proceso tal cual opera hoy, no como nos

gustaría que fuese.

Establecer los responsables de cada etapa.

Establecer las mediciones, los controles y registros que se realizan en cada etapa.

5.- Establecer mediciones

Observar, registrar, y cuantificar los datos correspondientes a los indicadores

seleccionados.

Usar datos que reflejen la situación actual. Utilizar datos objetivos es esencial para hacer

buenos juicios.

Se deben tener suficientes indicadores y mediciones para poder evaluar claramente la

situación actual antes de pensar en hacer cambios.

79


6.- Decidir si se va a documentar el proceso o se lo va a mejorar.

En general hay tres clases de intervenciones para mejorar el desempeño de un proceso:

1. Solución de problemas. Cuando se detectan problemas operacionales. Se usa sobre

todo en las etapas iniciales de madurez de los procesos para identificar y remover las

causas de la variación de los procesos.

2. Mejora continúa de procesos: es una estrategia para incrementar gradualmente la

capacidad de los procesos.

3. Innovación del proceso. La innovación debe ser utilizada cuando es necesario realizar

grandes mejoras.

Formato de documentación del proceso

Nombre del proceso: ________________________________

Responsable:______________________________________

Figura 5.- Formato de documentación del proceso

Fuente. Elaboración propia

Entradas

Proveedores

Nombre del subproceso

Proceso

Salidas Clientes

80


3.9 Causas de fracaso en los proyectos de mejora de procesos

Para concluir, queremos advertir sobre las causas de muchos fracasos que se producen

cuando se trabaja en la mejora de los procesos. Nuestra experiencia nos ha permitido ver

que tratando de evitar su ocurrencia, aumentan considerablemente las probabilidades de

éxito de los proyectos.

Algunas de las causas de fracaso más comunes que es necesario tener en cuenta son

(Harrington, 2000:114):

1. Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los límites de los procesos a

mejorar.

2. No tener una metodología adecuada para conducir las reuniones. Las personas que se

reúnen para trabajar en equipo deben recibir la formación necesaria para que las

reuniones sean eficaces y motivadoras. Nadie nace sabiendo trabajar en equipo. Se

necesita conocer herramientas para la solución de problemas, técnicas de negociación,

formas de participación efectiva, toma de decisiones, etc.

3. Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre

la base del análisis realista verificado durante el proyecto.

4. Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas más capacitadas para

realizar la mejora del proceso son las que menos se pueden distraer de sus deberes

normales, y en su lugar se integran los equipos con personas no adecuadas para el

objetivo.

5. Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un tiempo razonable, el equipo

de trabajo y la organización entran en un círculo vicioso de ineficiencia que lleva a que

primero las personas y luego la organización abandonen el proyecto.

6. Falta de patrocinio y compromiso de la alta dirección, o por otro lado, injerencias

frecuentes de la dirección en el funcionamiento del equipo.

81


7. Campo de acción equivocado: la gente dice que está mejorando la compañía o el

departamento; pero lo que se mejora es un proceso.

8. Tecnocentrismo: la tecnología es un capacitador clave para la mejora, pero no basta

con aplicar tecnología para mejorar los procesos.

9. Trabajar en procesos importantes. Se debería empezar con los procesos estratégicos

de valor agregado, es decir, los que son críticos para sus clientes y la estrategia

comercial.

10. No atender igualmente los procesos de apoyo – procesos que el cliente jamás ve pero

que ejercen un impacto positivo en el servicio al cliente.

11. Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo.

12. Falta de planificación adecuada de las reuniones, falta de asignación de roles. Creer

que con sólo invitar a participar, reunirse y estudiar un tema está todo hecho.

13. Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o propuestas de forma

destructiva; competencia entre los miembros del equipo.

14. Buscar participación o sugerencias cuando los directivos no son verdaderos líderes

participativos.

15. Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las mejoras

propuestas por el equipo.

Se puede concluir que la mejora de los procesos en las pequeñas empresas es de gran

importancia ya que la formalidad de sus procesos y la mejora de los mismos les permitirá

tener un ahorro en los recursos al no tener que reprocesar sus productor por falta de

organización y control en sus procesos y así colocarse en una situación en la que puedan

competir con más posibilidades de sobrevivir y crecer a un futuro.

82


CAPÍTULO 4

PRESENTACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA

EMPRESA

83


El objetivo del presente capítulo es dar una descripción general de la empresa, se

presenta el diagnóstico de la situación actual en sus procesos, identificar las áreas críticas

de sus procesos y evaluar los costos por reproceso que está presentando la empresa.

4.1 Antecedentes

La empresa llamada IMPRESOS JOSELES, es una empresa ubicada dentro del giro de

las artes gráficas.

Inició operaciones el 01 de Enero de 1985 en México, D. F. en la calle de Granjeros

número 268 Col. Progreso del Sur delegación Iztapalapa, C. P. 09810, comenzó sus

actividades únicamente con 2 máquinas, una de impresión offset tamaño carta y una

máquina para folio, sus productos iniciales fueron la elaboración de invitaciones, maquila

de folio y de offset y la impresión de algunos formatos tamaño carta, después se dio de

alta como impresor de comprobantes fiscales con lo cual amplio sus servicios y empezó a

crecer su cartera de clientes por este tipo de servicio. En el año de 1991 una empresa

dedicada a la impartición de cursos de computación le solicitó el servicio de su papelería

en general con lo cual la imprenta tuvo un crecimiento muy importante, después este

mismo cliente solicitó la impresión de libros con lo cual se requirió la compra de

maquinaria para poder satisfacer su demanda y el taller diversificó aún más sus servicios

de impresión, ingresando al negocio de la encuadernación.

4.2. Misión y visión de la empresa Misión Ser una empresa de las artes gráficas, orientada a satisfacer las necesidades del

cliente, líder, innovadora de productos gráficos a costos accesibles, mediante el usos de

materias primas de calidad y la fabricación de productos que superen las expectativas de

los clientes, dando el valor agregado a los productos, a través de nuestra atención,

puntualidad y entregas de producto a su domicilio. Nos comprometemos a operar con

ética y responsabilidad con nuestros empleados y clientes.

84


Visión Ser una empresa líder en el mercado de las artes gráficas, altamente competitivas, con

tecnología de vanguardia, autosuficiente y reconocida en el mercado por su eficiencia y

calidad en el servicio.

IMPRESOS JOSELES es una empresa 100% mexicana, creada con el fin de responder

satisfactoriamente a las necesidades dentro del ámbito de las artes gráficas.

Calidad, Puntualidad y Economía, son las características que nos distinguen. 4.3.- PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE En esta empresa nos dedicamos a la impresión en offset de: HOJAS MEMBRETADAS

TARJETAS DE PRESENTACIÓN

CALENDARIOS

LIBROS

REVISTAS

TRÍPTICOS

DÍPTICOS

AGENDAS

FOLDERS MEMBRETADOS

SOBRES MEMBRETADOS

BOLETAS

INVITACIONES

POSTERS A SELECCIÓN DE COLOR

SEPARADORES

VOLANTES

CALENDARIOS

85


También se realizan acabados especiales como:

Barniz de máquina, barniz UV, plastificados, suajes, encuadernación en rústica, fresado,

hot-melt, cosido con hilo, 2 grapas a caballo, espiral plástica y acabados en general.

4.4.- Principales clientes de la empresa Algunos de nuestros clientes:

CHEVROLET MOTORS TLÁHUAC S. A. DE C. V.

RAINDOC, S. C. (HOSPITAL ÁNGELES)

COLEGIO “SOR JUANA”

VITALITY S.A. DE C. V.

LABORATORIOS GRIN, S. C.

CENTRO DE COMPUTACIÓN PROFESIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES ANTROPOLÓGICAS DE LA U.N.A.M.

INSTITUTO “DON BOSCO”

UNIVERSIDAD SALESIANA DE MÉXICO

INSTITUTO MONTESSORI

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

LITHO BOND, S.A. DE C.V.

AUTOS SUPER SURESTE

MENSAJERIA Y SERVICIOS, S.A. DE C. V.

DIMENSION GROUP MÉXICO S.A. DE C. V.

GRUPO ABASTECEDORA INDUSTRIAL

GANDI INNOVATIOS, S.A. DE C.V.

86


4.5. Estructura orgánica de Impresos Joseles

Figura 6.-Organigrama de la empresa

Fuente. Elaboración propia

*Cabe mencionar que este departamento realiza estas actividades

DIRECTOR

GENERAL

GERENTE

ADMINISTRATIVO

GERENTE DE

PRODUCCION

*GERENTE

DE VENTAS

PRENSISTA

SOLNA 124

PRENSISTA

HEINDELBE

RG

PRENSISTA

MULTILITH

PRENSISTA

CHANDLER

OPERADOR

DE

INSOLADORA

CORTADOR

AYUDANTE

GENERAL

DESPACHO

CONTABLE

EXTERNO

EJECUTIVOS DE

VENTAS

DISEÑADOR

GRÁFICO

COMPRAS

FACTURACIÓN

Y COBRO

87


4.6. Recursos humanos y materiales

La empresa cuenta actualmente con diez empleados, quienes realizan las diferentes

actividades para la elaboración de los productos impresos y que además algunos de ellos

tienen la capacidad de desempeñar algunas otras actividades dentro de la empresa.

3 Prensistas

1 Operador de insoladora

1 Ayudante general

1 Operador de guillotina

1 Diseñador gráfico

1 Vendedor

1 Administrador

1 Gerente general

Recursos tecnológicos de la empresa:

Máquina solna 124

1 color

Tamaño de impresión máximo 4 cartas

Origen: Suecia

Elección: por su calidad de impresión su flexibilidad para impresión desde tamaño oficio

hasta 4 cartas.

Vida útil: 20 años

Máquina Heindelberg kord

1 Color

Tamaño de impresión 48 x 64

Origen: Alemania

Elección: Por su flexibilidad de impresión desde un tamaño carta hasta 4 cartas y su alto

calidad de impresión, ideal para la impresión de plastas de color.


88


Máquina Multilith

1 Color

Tamaño de impresión máximo oficio

Origen: U.S.A.

Elección: por su tamaño de impresión y su economía de costos de impresión.

Vida útil: 5 años

Máquina guillotina Champion

Tamaño de corte 75 cm.

Origen: U.S.A.

Elección: por su tamaño de cuchilla para corte

Vida útil. 30 años

Máquina Chandler

Tamaño 4 cartas

Origen: U.S.A.

Elección: bajos costos de impresión de folio y pleca


89


Insoladora

Tamaño de lámina 4 cartas

Origen: U.S.A.

Elección: por la capacidad de tamaño de lámina

Vida útil: 3 a 5 años

Recursos Materiales e insumos:

4 Escritorios

3 Computadoras

1 Fax

2 Teléfonos

4 Sillas

2 Archiveros

1 Horno de microondas

1 Cafetera

5 Millares de papel Bond de 70 x 95 50 Kg.

1 Millar de papel autocopiante original blanco 75 grs.

1 Millar de papel autocopiante intermedio amarillo 75 grs.

1 Millar de papel autocopiante intermedio rosa 75 grs.

1 Millares de papel autocopiante final azul 75 grs.

5 kg. de tinta negra

2 Kg. tinta azul reflex

1 Kg. tinta magenta

1 Kg. tinta cyan

1 Kg. tinta yellow

4 botes reveladores wipe on

2 Botes sensibilizadores

10 esponjas

90


1 Caja de láminas wipe on presensibilizadas

1 rollo de molletón.

4 cintas canela

10 diurex

40 Laminas regraneadas

4 Ligas de agua

1 Paquete de ligas

1 litro de acondicionador

1 kg. de polvo antirepinte

4.7 Localización geográfica de la empresa

La empresa “Impresos Joseles” se ubica dentro del Distrito Federal en la calle de

Granjeros 227 Col. Progreso del Sur C.P. 09810 México, D.F0., como se ilustra en el

siguiente mapa

Figura 7.- Mapa de ubicación de la empresa “Impresos Joseles”

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa

91


4.8 Análisis interno y diagnóstico de la empresa

Como parte del proceso de investigación a efecto de conocer las causas de la

problemática de la empresa se consultó los registros por devoluciones para identificar las

áreas de la producción con problemas y mayor número de devoluciones por parte de los

clientes, es decir, en cual proceso o subprocesos están ocasionando el mayor número de

devoluciones de los productos, así como sus pérdidas financieras durante un año Mayo

2009 a Mayo 2010. Se obtuvieron los siguientes resultados, reflejados en la tabla que

aparece a continuación:

92


Tabla 9.- Registro de devoluciones por error en diferentes áreas

Tipo de error MAY

2009

JUN

2009

JUL

2009

AGO

2009

SEP

2009

OCT

2009

NOV

2009

DIC

2009

ENE

2010

FEB

2010

MAR

2010

ABR

2010

MAY

2010

Total

Error en el registro

del pedido

9

18%

3

6%

7

14%

4

8%

2

4%

1

2%

0

0%

5

10%

4

8%

2

4%

8

16%

3

6%

2

4%

50

11%

Error en la compra 0

0%

1

7.14%

0

0%

3

21.43%

0

0%

1

7.14%

9

64.29%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

14

3%

Error en la facturación 2

9.09%

1

4.54%

3

13.64%

0

0%

0

0%

2

9.09%

3

13.64

1

4.54%

3

13.64

2

9.09%

0

0%

4

18.18%

1

4.54%

22

5%

Error en el diseño gráfico 6

7.05%

8

9.41%

5

5.88%

10

11.76%

6

7.05%

8

9.41%

5

5.88%

10

11.76%

12

14.11%

5

5.88%

4

4.7%

4

4.7%

2

2.36%

85

19%

Error en el negativo 7

8.54%

2

2.43%

13

15.85%

5

6.09%

9

10.98%

11

13.41%

3

3.65%

5

6.09%

9

10.98%

13

15.85%

0

0%

3

3.65%

2

2.43%

82

18%

Error en la elaboración

de placa

2

3.22%

5

8.06%

3

4.83%

4

6.45%

6

9.67%

2

3.23%

0

0%

7

11.29%

6

9.67%

9

14.52%

4

6.45%

8

12.9%

6

9.67%

62

14%

Error en el corte 5

20%

3

12%

3

12%

2

8%

3

12%

0

0%

3

12%

2

8%

3

12%

0

0%

1

4%

0

0%

0

0%

25

6%

Error en el folio 6

16.22%

3

8.10%

0

0%

2

5.40%

1

2.70%

0

0%

0

0%

3

8.10%

2

5.40%

5

13.51%

6

16.22%

6

16.22%

3

8.10%

37

8%

Error en el acabado 1

8.33%

0

0%

2

16.67%

0

0%

1

8.33%

0

0%

2

16.67%

0

0%

0

0%

1

8.33%

3

25%

1

8.33%

1

8.33%

12

3%

Error en la impresión 4

7.14%

5

8.92%

3

5.35%

6

10.71%

7

12.5%

5

8.92%

3

5.35%

3

5.35%

7

12.5%

2

3.57%

6

10.71%

4

7.14%

1

1.78%

56

12%

Error en el empaque 2

14.28%

1

7.14%

0

0%

0

0%

2

0%

0

0%

0

0%

1

7.14%

3

21.14%

2

14.28%

3

21.42%

0

0%

0

0%

14

3%

Total 44 32 39 36 37 30 28 37 49 41 35 33 18 459


93


Gráfica 10.- Registro de devoluciones de “Impresos Joseles”

Fuente: Elaboración propia con referencia en registro de devoluciones de “Impresos Joseles”

Gráfica 11.- Registro en porcentaje de devoluciones de “Impresos Joseles”

Fuente: Elaboración propia con referencia en registro de devoluciones de “Impresos Joseles”

94


De las gráficas anteriores se puede identificar que los subprocesos que causaron el

mayor número de devoluciones por los clientes son:

Registro del pedido

Diseño gráfico

Negativos

Elaboración de placas

Folio

Impresión

Corte

Al realizar la revisión de cada una de las áreas que tienen que ver con la producción

podemos concluir que el proceso actual utilizado por la empresa no le está dando

resultado por lo que sería muy oportuno establecer o proponer una mejora del proceso de

producción de la imprenta. Nos ayudaremos de un mapeo de procesos para poder definir

el proceso empleado, y proponer una mejora del proceso.

A continuación se realizo un análisis de los costos por reproceso durante un año en la

microempresa, con el fin de determinar qué porcentaje que representa de la utilidad de la

empresa las pérdidas financieras por causas de diversos errores que se presentan en la

elaboración de los productos y valorar la importancia de mejorar la forma de realizar

dichos procesos, con el fin de evitar costos elevados de producción.

4.9 Análisis de costos por reproceso de la producción

Mediante una revisión documental de los archivos de la empresa se procedió a elaborar

un registro mensual de los trabajos reprocesados, así como el costo financieros que

implico para la empresa el tener que reprocesar el trabajo devuelto por los clientes, con el

fin de valorar el impacto que tienen sobre las utilidades de la empresa.

95


Tabla 10.- Costos por reproceso periodo Mayo 2009

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

8 000 TRÍPTICOS

IMPRESOS A 4 X4 TINTAS

SOBRE PAPEL COUCHÉ DE

250 GRS. TAMAÑO CARTA

ÁREA O

PROCESOS

COSTOS DE MATERIA

PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $1 000.00 $2 400.00

PAPEL $5 280.00 $0

DISEÑO $200.00 $400.00

NEGATIVOS $400.00 $80.00

CORTE $350.00 $200.00

FOLIO $0.00 $0.00

ACABADO $150.00 $640.00

SUBTOTAL $7 380.00 $3 720.00

TOTAL $11 100.00


96


Tabla 11.- Costos por reproceso periodo Junio 2009

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

15 000 FACTURAS

IMPRESAS A 2 X0 TINTAS

SOBRE PAPEL BOND

EUCALIPTO DE 90 GRS

CON FOLIO, MARGINALES

Y PLECA DE CORTE

ÁREA O

PROCESOS

COSTOS DE MATERIA

PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $500.00 $6,000.00

PAPEL $8 678.00 $0

DISEÑO $0 $0

NEGATIVOS $200.00 $100.00

CORTE $150.00 $400.00

FOLIO $300.00 $1 200.00

ACABADO $200.00 $450.00

SUBTOTAL $10 028.00 $8 150.00

TOTAL $18 178.00


97


Tabla 12.- Costos por reproceso periodo Julio 2009

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

5 000 POSTERS IMPRESOS A

SELECCIÓN DE COLOR

SOBRE CARTULINA

SULFATADA 1 CARA 12

PUNTOS TAMAÑO 40 X50

CM

ÁREA O

PROCESOS

COSTOS DE MATERIA

PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $500.00 $1 600

PAPEL $7 350.00 $0

DISEÑO $0 $0

NEGATIVOS $400.00 $100.00

CORTE $100.00 $100.00

FOLIO $0 $0

ACABADO $100.00 $150.00

SUBTOTAL $8 450.00 $1 950.00

TOTAL $10 400.00


98


Tabla 13.- Costos por reproceso periodo Agosto 2009

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

50 000 HOJAS DE

CUADERNOS IMPRESOS A 1

X 1 TINTAS SOBRE PAPEL

BOND TAMAÑO CARTA

10 000 HOJAS DE

CUADRENO IMPRESOS A 1

X 1 TINTAS SOBRE PAPEL

BOND EN FORMA

ITALIANA

ÁREA O

PROCESOS

COSTOS DE MATERIA

PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $2 000.00 $7 200.00

PAPEL $11 726.00 ---------

DISEÑO $0.00 $0.00

NEGATIVOS $2 000.00 $800.00

CORTE $600.00 $3 000.00

FOLIO $0.00 $0.00

ACABADO $1 000.00 $2 000.00

SUBTOTAL $17 326.00 $13 000.00

TOTAL $30 326.00


99


Tabla 14.- Costos por reproceso periodo Septiembre 2009

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

105 000 VOLANTES

IMPRESOS A SELECCIÓN

DE COLOR FRENTE Y UNA

TINTA VUELTA TAMAÑO

1/4 DE CARTA SOBRE

PAPEL BOND

ÁREA O

PROCESOS

COSTOS DE MATERIA

PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $1 000.00 $3 600.00

PAPEL $8 000.00 ---------

DISEÑO $400.00 $0.00

NEGATIVOS $800.00 $800.00

CORTE $500.00 $2 000.00

FOLIO $0.00 $0.00

ACABADO $500.00 $1 000.00

SUBTOTAL $11 200 $7 400.00

TOTAL $18 600.00


100


Tabla 15.- Costos por reproceso periodo Octubre 2009

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

5 000 FACTURAS IMPRESAS

A 3 TINTAS ORIGINAL Y 3

COPIAS CON FOLIO Y

MARGINALES

ÁREA O

PROCESOS

COSTOS DE MATERIA

PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $500.00 $1 600.00

PAPEL $2 000.00 ---------

DISEÑO $100.00 $0.00

NEGATIVOS $320.00 $100.00

CORTE $100.00 $300.00

FOLIO Y

MARGINALES

$100.00 $900.00

ACABADO $200.00 $100.00

SUBTOTAL $3 320.00 $3 000.00

TOTAL $6 320.00


101


Tabla 16.- Costos por reproceso periodo Noviembre 2009

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

2 000 POSTERS IMPRESOS A

4 X 0 TINTAS SOBRE PAPEL

COUCHE DE 210 GRS.

TAMAÑO FINAL 44 X50 CM

ÁREA O

PROCESOS

COSTOS DE MATERIA

PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $1 000.00 $1 600.00

PAPEL $1 890.00 ---------

DISEÑO $0.00 $0.00

NEGATIVOS $800.00 $400.00

CORTE $300.00 $100.00

FOLIO $0.00 $0.00

ACABADO $150.00 $100.00

SUBTOTAL $4 140.00 $2 200.00

TOTAL $6 340.00


102


Tabla 17.- Costos por reproceso periodo Diciembre 2009

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

5 000 CALENDARIOS DE

ESCRITORIO EN PAPEL

COUCHÉ DE 3000 GRS. CON

ARILLO METALICO

IMPRESO A 4 X 4 TINTAS

10 000 CALENDARIOS DE

BOLSILLO IMPRESOS 4 X 1

TINTAS EN COUCHÉ DE 300

GRS

ÁREA O PROCESOS COSTOS DE MATERIA

PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $2 000.00 $3 200.00

PAPEL $8 656.00 ---------

DISEÑO $6 000.00 $800.00

NEGATIVOS $2 400.00 $600.00

CORTE $600.00 $1 000.00

FOLIO $0.00 $0.00

ACABADO

ARILLO Y SUAJE

$2 000.00 $1 800.00

SUBTOTAL $21 656 $9 600.00

TOTAL $31 256.00


103


Tabla 18.- Costos por reproceso periodo Enero 2010

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

10 000 ETIQUETAS

IMPRESAS A 4X0 TINTAS

SOBRE PAPEL COUCHE DE

135 GRS


PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $500.00 $2 500.00

PAPEL $3 314.00 ---------

DISEÑO $400.00 $500.00

NEGATIVOS $600.00 $100.00

CORTE $200.00 $400.00

FOLIO $0.00 $0.00

ACABADO $300.00 $700.00

SUBTOTAL $5 314.00 $4 200.00

TOTAL $9 514.00


104


Tabla 19.- Costos por reproceso periodo Febrero 2010

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

3 000 FACTURAS IMPRESAS

A 2 TINTAS ORIGINAL Y 3

COPIAS CON FOLIO


PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $350.00 $1 000.00

PAPEL $450.00 ---------

DISEÑO $0.00 $0.00

NEGATIVOS $200.00 $100.00

CORTE $100.00 $250.00

FOLIO Y

MARGINALES

$100.00 $400.00

ACABADO $200.00 $150.00

SUBTOTAL $1 200.00 $1 900.00

TOTAL $3 100.00


105


Tabla 20.- Costos por reproceso periodo Marzo 2010

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

30 000 TRÍPTICOS

IMPRESOS 4 X 4 TINTAS

SOBRE COUCHÉ DE 210

GRS. BRILLANTE CON 3

VERSIONES:

10 000 ASESOR

10 000 DIRECTORES

10 000 ALUMNOS


PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $1 000.00 $4 000.00

PAPEL $8 460.00 $0

DISEÑO

CROMALIN

$5 650.00 $400.00

NEGATIVOS $1 990.00 $600.00

CORTE $100.00 $800.00

FOLIO Y

MARGINALES

$ $0.00

ACABADO $600.00 $950.00

SUBTOTAL $17 800.00 $6 750.00

TOTAL $24 550.00


106


Tabla 21.- Costos por reproceso periodo Abril 2010

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

1 000 NOTAS DE CRÉDITO

IMPRESAS A 3 TINTAS CON

FOLIO TAMAÑO CARTA

5 000 HOJAS

MEMBRETADAS A 2

TINTAS PAPEL COUCHÉ

135 GRS. TAMAÑO CARTA


PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $400.00 $600.00

PAPEL $3 400.00 ---------

DISEÑO $200.00 $100.00

NEGATIVOS $120.00 $100.00

CORTE $100.00 $200.00

FOLIO $240.00 $480.00

ACABADO $120.00 $30.00

SUBTOTAL $3 180.00 $1 510.00

TOTAL $5 690.00


107


Tabla 22.- Costos por reproceso periodo Mayo 2010

PRODUCTOS

REPROCESADOS:

10 000 GUÍAS DEL ASESOR

EN PAPEL COUCHÉ DE 100

GRS IMPRESOS A 1X1

TINTAS


PRIMA POR REPROCESO

COSTOS DE

MANO DE OBRA

POR

REPROCESO

IMPRESIÓN $1 000.00 $2 500.00

PAPEL $6 316.00 ---------

DISEÑO $0.00 $0.00

NEGATIVOS $600.00 $100.00

CORTE $300.00 $300.00

FOLIO $0.00 $0.00

ACABADO $200.00 $800.00

SUBTOTAL $8 416.00 $3 700.00

TOTAL $12 116.00


108


Tabla 23.- Resumen de costos por reproceso periodo Mayo 2009 a Mayo 2010

MES AÑO PRODUCTOS REPROCESADOS COSTOS POR

REPROCESO

MAYO 2009 8 000 TRÍPTICOS $11 100.00

JUNIO 2009 15 000 FACTURAS $18 178.00

JULIO 2009 5 000 POSTERS $10 400.00

AGOSTO 2009 50 000 HOJAS DE CUADERNO $30 326.00

SEPTIEMBRE 2009 105 000 VOLANTES $18 600.00

OCTUBRE 2009 5 000 FACTURAS $6 320.00

NOVIEMBRE 2009 2 000 POSTERS $6 340.00

DICIEMBRE 2009 5 000 CALENDARIOS DE ESCRITORIO

10 000 CALENDARIOS DE BOLSILLO

$21 056.00

$10 200.00

ENERO 2010 10 000 ETIQUETAS $9514.00

FEBRERO 2010 3 000 FACTURAS $3 100.00

MARZO 2010 30 000 TRÍPTICOS $24 550.00

ABRIL 2010 1 000 NOTAS DE CRÉDITO

5 000 HOJAS MEMBRETADAS

$3 500.00

$2 190.00

MAYO 2010 10 000 GUÍAS DEL ASESOR $12 116.00

TOTAL DE PÉRDIDAS POR REPROCESO $187 490

TOTAL DE UTILIDADES DE

LA EMPRESA EN EL MISMO PERIODO

$656 756.00

PORCENTAJE QUE REPRESENTA DE LAS

UTILIDADES POR PÉRDIDAS DE

REPROCESO

28%


De la tabla resumen se puede observar que las pérdidas financieras por reprocesos

durante un año para la empresa fueron de $187 490.00, lo que representan un 28% de las

utilidades totales de la microempresa, la cual obtuvo durante el periodo de Mayo 2009 a

Mayo 2010 una utilidad de $656 756.00, por lo que es importante que la empresa tome

medidas al respecto si no quiere ubicarse en una situación crítica por las pérdidas de

recursos y clientes que está presentando actualmente.

A continuación se presenta como se desarrollan cada uno de los procesos de la empresa,

la cual se realizó con ayuda del dueño, del gerente de producción y con el trabajador que

realiza el proceso.

109


4.10 Diagnóstico de los procesos actuales de la empresa “Impresos Joseles”

Para la elaboración e identificación de cómo son los procedimientos a documentar en la

empresa se entrevistó a cada uno de los empleados junto con el dueño y el gerente de

producción para que describan como realiza su actividad (Anexo 9), cabe mencionar que

no existe un formato único, sólo se propone el siguiente que se menciona en el capítulo 3,

para simplificar el procedimiento de documentar como se realiza el proceso actualmente.

Esquema general del proceso de diseño gráfico

Nombre del proceso: Diseño gráfico

Responsable : Jorge Valderabano

Figura 8.- Proceso de diseño gráfico


Figura 9.- Esquema del proceso de diseño gráfico actual


110


Esquema general del proceso de elaboración de placa

Nombre del proceso: Elaboración de placa

Responsable (dueño del proceso): David Navarro

Figura 10.- Proceso de elaboración de placas


Figura 11.- Esquema del proceso de elaboración de placa

Fuente Elaboración propia con datos de la empresa

111


Esquema general del proceso de elaboración de corte

Nombre del proceso: Corte

Responsable (dueño del proceso): Arturo Estrada

Figura 12.- Proceso de Corte


Figura 13.- Esquema del proceso de elaboración de corte


112


Esquema general del proceso de elaboración de impresión

Nombre del proceso: Impresión offset

Responsable (dueño del proceso): Arturo González

Figura 14.- Proceso de impresión offset


113


Figura 15.- Esquema del proceso de impresión


114


Esquema general del proceso de elaboración de folio

Nombre del proceso: Folio

Responsable (dueño del proceso): David Mota de la Cruz

Figura 16.- Proceso de Folio


Figura 17.- Esquema del proceso de folio


115


Esquema general del proceso de elaboración de acabado

Nombre del proceso: Acabado y empaque

Responsable (dueño del proceso): Jorge Estrada Mota

Figura 18.- Proceso de acabado


116


Figura 19.- Esquema del proceso de acabado


117


Esquema general del proceso de ventas

Nombre del proceso: Ventas

Responsable (dueño del proceso): Teresa Estrada

Figura 20.- Proceso de ventas

Fuente: Elaboración propia

118


Figura 21.- Esquema del proceso de ventas


119


Esquema general del proceso de compras

Nombre del proceso: Compras

Responsable (dueño del proceso): Norma Rodríguez

Figura 22.- Proceso de compras


Figura 23.- Esquema del proceso de compras


120


Esquema general del proceso de facturación

Nombre del proceso: Facturación

Responsable (dueño del proceso): Norma Rodríguez

Figura 24.- Proceso de facturación


Figura 25.- Esquema del proceso de facturación

121



Una vez identificada la problemática en cada uno de las áreas y documentados los

procesos actuales de la empresa se dará una descripción general del proceso de

producción de una imprenta, con el fin de entender cómo se realizan los procesos y en

qué consiste cada uno de estos.

4.11- Descripción del proceso general de producción de la microempresa “Impresos

Joseles”

Se parte de una negociación con el cliente para definir las características del trabajo

solicita, así como el costo acordado y tiempo de entrega, actividad realizada por el área

de ventas de la empresa, posteriormente se elabora el diseño gráfico del formato

solicitado el cual se envía al área de pre-prensa donde se elaboran los negativos, para

pasar a elaboración de placas y finalmente al área de impresión y acabado.

El departamento de compras se encarga de realizar la solicitud del material requerido

para la impresión del trabajo solicitado por el cliente, así como los insumos necesarios

para llevar a cabo la impresión.

Cuando el trabajo es terminado la persona encargada de elaborar la factura del trabajo se

encarga de llamar al cliente para realizar la entrega del trabajo y finalmente cobrar o

acordar la fecha de pago.

A continuación se describe de una manera más detallada el proceso de producción en el

área de impresión en qué consiste y como se realiza la impresión offset:

El proceso de producción comienza una vez que está finalizado el arte o diseño del

trabajo a imprimir. El mismo puede ser confeccionado por la propia imprenta o puede ser

realizado por el cliente o su agencia. En cualquier caso, el diseño consiste en un archivo

electrónico (en formato Corel Draw – Illustrator – PhotoShop – Acrobat Reader, etc.)

donde está grabado todo el material a imprimir.

A continuación se detallan los principales procesos de producción.

122


Pre - Impresión

El departamento de pre impresión o fotomecánica es donde se transforma el diseño que

está en un archivo electrónico en las placas (matrices) que serán montadas en las

máquinas impresoras.

Este proceso comienza con el tratamiento del archivo para hacer los retoques necesarios,

incluir los textos y gráficos de control de color y de registro (son de uso interno y no llegan

al cliente). A su vez se realiza el “armado ó arreglo” del diseño.

Hasta este momento el trabajo a imprimir todavía existe únicamente en formato digital

pero ya ha sido preparado para el proceso de impresión.

El próximo paso consiste en filmar las películas necesarias. Se debe filmar una película

por cada tinta (o color) que se utilizará en el proceso de impresión. Así, si el trabajo es

una revista que se imprime a cuatro colores (Cyan – Magenta – Amarillo y Negro) se debe

filmar 4 películas por cada pliego.

Una vez filmadas todas las películas se procede a copiar las placas donde nuevamente se

debe copiar una placa por cada película existente.

Las placas son el Output del departamento de pre-impresión. Estas placas (de aluminio

de 0.3 mm de espesor) son las matrices que contienen los textos y gráficos a imprimir.

Suelen tener una vida útil de 100 000 impresiones, por lo que en trabajos de gran

volumen es necesario contar con más de un juego de placas.

Actualmente se está usando una nueva tecnología llamada CTP por sus siglas en inglés

Computer to Plate. Esta tecnología permite eliminar el uso de las costosas películas

pasando directamente del archivo digital al copiado de la placa mediante un equipamiento

específico. Dicho equipamiento es aún de alto costo y es por eso que Impresos Joseles lo

contrata de manera externa.

Impresión

El proceso de impresión que utilizará “Impresos Joseles” es el OFFSET alimentado por

hojas (también existe OFFSET alimentado por bobinas). Todas las impresoras offset

utilizan una tecnología similar de impresión donde las características más importantes de

123


la máquina son su tamaño máximo de impresión (o formato) y su número de cuerpos

impresores.

Cuando se comienza un trabajo nuevo, se debe revisar todos los parámetros de la

máquina: tamaño de papel, espesor, gramaje, etc., y se deben montar las placas para

dicho trabajo. Luego se realizan las primeras impresiones para ajustar el nivel de color, la

uniformidad, el registro, etc. Estas tareas reciben el nombre de arreglo. Por lo general el

arreglo suele demorar entre 30 y 60 minutos dependiendo de la complejidad del trabajo.

Luego de terminado el arreglo se hace la producción (o tiraje). Por lo general el tiraje tiene

interrupciones para lavar la máquina, cambiar chapas, cambiar la pila de papel en blanco,

retirar la pila de papel ya impreso, etc.

El proceso de impresión termina cuando se ha producido el tiraje necesario y se han

removido las placas de ese trabajo dejando la máquina lista para la orden siguiente.

Cabe destacar que la gran mayoría de los trabajos requiere más de una “pasada” por la

máquina debido a que la mayoría de las máquinas imprimen el papel de un solo lado y por

ende si el trabajo lleva impresión en ambas caras del papel entonces es necesario realizar

una pasada en la máquina por cada lado del papel.

Post impresión

Las tareas de post impresión varían de acuerdo con el tipo de trabajo que se está

realizando. A modo de ejemplo se enumeran las distintas tareas que se realizan según el

tipo de trabajo, cabe mencionar que algunas de estas tareas o servicios son contratadas

en forma externa:

Revistas:

• Doblado de los pliegos

• Intercalado

• Cosido con ganchos

• Corte final

• Empaquetado

Cajas:

• Troquelado

124


• Descarnado

• Pegado

• Empaquetado

Folletos

• Corte final

• Doblado

• Empaquetado

Facturas, Recibos

• Folio

• Corte Final

• Intercalado

Otras tareas más generales y de mayor valor agregado que pueden aplicarse a cualquier

trabajo según lo desee el cliente son:

Bajo relieve

Hot stamping

Laminado

Barnizado

Numerado

Perforado

Impresión de Información variable

4.12 Diagrama del proceso de producción actual de la empresa “Impresos Joseles”

A continuación se elaboró el diagrama de proceso de producción de la imprenta que

incluye también el proceso de comercialización y negociación con el cliente. Este

diagrama de proceso ha sido simplificado para su mayor entendimiento y considera

solamente 3 productos más importantes de fabricación: facturas, recibos, notas de crédito,

Trípticos, posters, hojas membretadas.

125


Figura 26.- Diagrama de Proceso de producción actual en la microempresa “Impresos Joseles”

VENTAS COMPRAS DISEÑOGRÁFICO

REVELADO CORTE IMPRESIÓN ACABADO

ORDEN DE TRABAJO

ACEPTACIÓNDE COTIZACIÓN

SOLICITUD Y COMPRA DEMATERIA PRIMAAL PROVEEDOR

FACTURACIÓNY ENTREGA DELPRODUCTO

INICIO

FICHERO DEPRECIOS (ARCHIVOCLIENTE)

SOLICITUD DECOTIZACIÓN

FORMACIÓN ELABORACIÓNDE NEGATIVOS

ELABORACIÓNDEL ARCHIVO ENELECTRÓNICO

ELABORACIONDE PLACAS DEIMPRESION

CORTE DEL PAPEL A

IMPRIMIR

CORTE FINAL

COLOCACION DELPAPEL EN LA MAQUINA

COLOCACIÓN DEPAPEL Y PLACAS EN LA MAQUINA

FOLIO

INTERCALADO

PEGADO

Fuente. Elaboración propia con datos de la empresa

126


4.13 Resumen de la problemática administrativa de la microempresa “Impresos

Joseles”

En el caso de “Impresos Joseles” los problemas manifestados, está muy relacionada con

la nula implementación de formalidad en sus procesos de producción, así como la falta de

supervisión en la producción, lo que ha provocado, aumento en los costos de producción,

inestabilidad, falta de liquidez y pérdida de clientes, lo que está generando un problema

grave en la microempresa que ve limitada en su proyección de crecimiento y

competitividad.

Sérvulo Anzola en el libro “Administración de pequeñas empresas” publicado en el año

2006 nos dice:

Que los problemas internos como los conflictos familiares, la demasiada centralización, la

falta de planeación y control son factores que obstaculizan su labor normal. Por otra parte,

problemas externos como la fuerte competencia en un mundo ya globalizado, la rápida

apertura comercial de los países en vías de desarrollo al comercio internacional y la

adopción del libre mercado como sistema económico vigente son circunstancias que

determinan fuertemente el futuro de cualquier empresa, truncando las posibilidades de los

pequeños de permanecer sanas.

A continuación se elaboró una tabla resumen de los problemas encontrados dentro de la

empresa “Impresos Joseles” en cada una de las áreas que la conforman, con el fin de

tener un resumen de la problemática e identificar los problemas que se pretenden resolver

con la propuesta elaborada en este trabajo de tesis.

127


Tabla 24.- Tipo de problema y sus consecuencias en la microempresa “Impresos Joseles”

Área Problemática Consecuencia

DIRECCIÓN

GENERAL

1. Nula preparación

profesional para

administrar el taller por

parte del dueño de la

empresa

2. Falta de contratos y

reglamento interno de

trabajo, políticas de

contratación y selección de

personal

El propietario tiene conocimientos

sobre cómo manejar la parte

operativa únicamente y no la

administrativa

No elaboró contratos de trabajo, un

reglamento interno de trabajo lo

que ocasiona muchos problemas

laborales y demandas legales

Problema de autoridad dentro de la

empresa y los empleados no

saben a quién obedecer,

empleados poco productivos

VENTAS

1. No elabora un registro

formal del pedido

2. No confirma el

presupuesto con el cliente

3. No elabora correctamente

la orden de trabajo

4. No hay políticas de

cobranza

No hay archivos de cotizaciones

anteriores

Se provoca un conflicto con el

cliente

Provoca que producción no

elabore correctamente el producto

Problemas de liquidez en la

empresa

COMPRAS

1. No realiza a tiempo la

orden de compra

2. Solicita el material

equivocado

3. No hace a tiempo la

solicitud del cheque a

Dirección General

Retraso en la producción

Desperdicio de materia prima y

tiempo

El proveedor no entregue el

material solicitado

Gastos extras de transportación

DISEÑO

GRÁFICO

1. No se revisa el diseño

antes de pasarlo al área

de negativos, con el Vo.

Bo. del cliente

2. Constantes errores de:

ortografía, de requisitos

en la elaboración de

comprobantes fiscales,

tamaño del formato, de

omisión de información y

colores.

Devolución por parte del cliente

Molestia en el cliente y retrasó en

la entrega del trabajo.

Perdida del cliente

Aumento en los costos de

producción

128


ELABORACIÓN DE

NEGATIVOS

1. Formación incorrecta

2. Negativo con defectos

Error en la placa

Error en la impresión

ELABORACIÓN DE

PLACAS

1. Placa con velo

2. Placa con piojos

3. Placa incorrecta

Desperdicio de papel impreso

Desperdicio de placas

Desperdicio de tiempo


producción

CORTE 1. Tamaño final incorrecto

2. Cantidad de papel cortada

con faltantes para el área

de impresión

Devolución del cliente

Falto papel al imprimir lo que

ocasiona tener que volver a repetir

el proceso


producción

IMPRESIÓN 1. Color de tinta incorrecto

2. Cantidad de copias

incorrecta

3. Tipo de papel incorrecto

4. Cantidad total impresa con

faltantes

5. Tonos de tinta incorrectos

6. Papel impreso con faltantes

Desperdicios de papel

Desperdicios de tintas

Desperdicios de placas


El área de folio reporta faltantes de

papel impreso

Retrasó del proceso de producción

Aumento de los costos de

producción

FOLIO

1. Folios incorrectos

2. Folios incompletos

3. Pleca de corte defectuosa

4. Color de tinta de folio

incorrecta

Desperdicio de papel impreso

Desperdicio de materia prima,

tinta.


Aumento en los costos

ACABADO 1. Papel mal intercalado e

incompleto

2. Engomado defectuoso

3. Color de engomado

equivocado

4. Empacado equivocado


Desperdicio de papel e insumos

Aumento en los gastos de entrega

No entregar a tiempo

FACTURACIÓN 1. Facturas con datos

incorrectos e importes

Retrasó en el pago de la factura

Molestia en el cliente


De la tabla anterior se puede concluir que los problemas que presenta la empresa

“Impresos Joseles”, ocasionan: reprocesar el trabajo, aumento en los costos de

129


producción, pérdida de clientes, conflictos internos entre los empleados, pérdidas en las

utilidades de la empresa y falta de competitividad.

Una vez identificada la problemática general de la empresa en el siguiente capítulo se

propone mejorar los procesos de producción, y la administración de los recursos humanos

como propuesta de solución, así como buscar que la empresa formalice sus procesos

para en un futuro buscar una estrategia para lograr una mejora continua de sus procesos

y contar con control de calidad basada en las normas ISO con la finalidad de certificarse y

poder acceder a clientes que requieren de esta certificación para poder ser su proveedor.

130


CAPÍTULO 5

PROPUESTA DE MEJORA

131


El objetivo de este capítulo es desarrollar la propuesta de formalización y mejora de los

procesos, con el fin de evitar el desperdicio de recursos y aumento en los costos de

producción, así como también elaborar una propuesta para resolver la problemática

laboral que enfrenta actualmente la empresa lo que también incide en la productividad de

la empresa.

Esta propuesta tiene el propósito de solucionar la problemática mencionada en el área de

falta de contratos y reglamento interno que tiene la empresa, evitando con esto que tenga

que enfrentar constantes demandas laborales y juicios costosos para la misma, también

se propone rediseñar el proceso de producción de la empresa, con el fin de evitar los re-

procesos y desperdicios que causan pérdidas financieras a la empresa.

5.1 Propuesta de mejora para resolver los conflictos laborales de la empresa


En el capítulo 4 se realizó una investigación dentro de la empresa para conocer cuáles

eran los problemas administrativos que estaban causando el mal funcionamiento de la

misma, así como conocer el monto de las pérdidas financieras provocadas por estos

problemas y sus efectos en el proceso de producción.

El análisis previo se sintetiza en los siguientes problemas detectados en diferentes áreas:

Problema a resolver en la empresa “Impresos Joseles” el cual se menciona en la tabla 24

del capítulo 4, número 2:

Falta de contratos y reglamento interno de trabajo, políticas de contratación y

selección de personal.

Por lo tanto, se propone realizar una formalización en la contratación de los empleados,

elaborar contratos, realizar un reglamento interno de trabajo, y un manual de puestos.

132


5.2 Mejora en la contratación y selección de personal

La empresa apoyándose con la consultoría de un experto en la materia del área laboral se

le propone lo siguiente, con el fin de evitar que la empresa se vea constantemente

demandada por sus empleados y sometida por la actitud de los empleados al sentir estos

que tienen la razón y enfrentarse con tanta seguridad con el dueño de la empresa.

De acuerdo con La Ley Federal del trabajo artículos 46 y 47 nos mencionan que son

causas de recisión de la relación laboral de trabajo por causa justificada, sin incurrir en

responsabilidad.

I.- Engañarlo el trabajador en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o

recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador

capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de recisión dejara de tener

efecto después de treinta días de prestar sus servicios al trabajador;

II.- Incurrir el trabajador, durante sus labores, en fallas de probidad u honradez, en actos

de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrón, sus familiares o

del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento salvo que medie

provocación o que obre en defensa propia;

III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los actos

enumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina

del lugar en que se desempeña el trabajo;

IV.- Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón sus familiares o personal

directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción II, si son de tal

manera grave que hagan imposible el cumplimiento de la relación laboral de trabajo;

V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeño

de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos,

materias primas y demás objetos relacionados con el trabajo;

VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior siempre que

sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa única del perjuicio;

133


VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad

del establecimiento o de las personas que se encuentren en él;

VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo;

IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter

reservado, con perjuicio de la empresa;

X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta días, sin

permiso del patrón o sin causa justificada;

XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada,

siempre que se trate del trabajo contratado;

XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los

procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades;

XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de

algún narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso, exista prescripción

médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento

del patrón y presentar la prescripción suscrita por el médico;

XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión, que le

impida el cumplimiento de la relación de trabajo; y

XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera grave y

de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.

De acuerdo con el artículo 47 párrafo X la empresa podrá despedir sin ningún problema a

los empleados que están faltando más de 3 veces en un mes, así como en su párrafo II su

violencia observada dentro del área de trabajo al enfrentar al dueño de la empresa y

dañar el equipo (reloj checador) con el fin de no checar su entrada y salida de la empresa

como menciona el articulo 47 en su párrafo II, para lo cual se recomienda tener un registro

de hechos ya sea levantando actas ante el ministerio publico por daños materiales contra

la empresa, así como al pagarles a los empleados exigirles que firmen su registro de

134


asistencia, todo esto con el fin de tener los argumentos necesarios para enfrentar en su

caso un juicio con las bases suficientes para realizar un despido justificado.

5.3 Elaboración de contratos

De acuerdo con el artículo 20 de la ley federal del trabajo, nos dice que se entiende por

relación laboral de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestación de

un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.

También nos menciona que un contrato individual cualquiera que sea su forma o

denominación, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otro un

trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

Así como el artículo 25 de la Ley Federal del trabajo nos menciona lo que debe contener

este documento como es:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón;

II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado;

III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor

precisión posible;

IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;

V. La duración de la jornada;

VI. La forma y el monto del salario;

VII. El día y el lugar de pago del salario;

VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de

los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo

dispuesto en esta Ley; y

IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que

convengan el trabajador y el patrón.

Todo esto con el fin de dar la formalidad necesaria que debe existir en una relación

laboral, por lo que se recomienda a la empresa elaborar contratos de trabajo en el caso

de ser empleado de nuevo ingreso que sean contratos determinados para que la empresa

tenga la opción de ponerlo a prueba durante un tiempo de 30 días y si funciona elaborarle

un contrato indeterminado, con el fin de tener documentado, por ejemplo la fecha de

ingreso, el salario etc., es decir, las condiciones de trabajo bajo las cuales se va

135


establecer la relación con la empresa, para lo cual se propone los siguientes formatos de

contrato contenidos en los anexos 3 y 4.

5.4 Elaboración de un reglamento interno de trabajo

El Reglamento Interno o también llamado de taller o de fábrica en otras legislaciones, son

disposiciones normativas obligatorias entre trabajadores y patronos vinculados por un

contrato individual que regulan el papel de las partes, sobre todo de los trabajadores

durante el desarrollo del contrato de trabajo. (Cabanellas, 2000, p.314)

De acuerdo con el artículo 422 de la Ley Federal del Trabajo, el Reglamento Interior de

Trabajo, se define como el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y

patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento.

El Reglamento Interno de Trabajo también se conoce como el conjunto de suposiciones,

producto del acuerdo entre las partes, con carácter obligatorio para trabajadores y

patrones y cuyo objeto es coadyuvar, conforme a la naturaleza de cada empresa o

establecimiento, a la mayor seguridad, regularidad y productividad en el desarrollo de sus

trabajos. De acuerdo con el artículo 423 de la Ley Federal del Trabajo este reglamento

contendrá:

I. Horas de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para las comidas y

períodos de reposo durante la jornada;

II. Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de trabajo;

III. Días y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria,

aparatos y útiles de trabajo;

IV. Días y lugares de pago;

V. Normas para el uso de los asientos o sillas a que se refiere el artículo 132, fracción V;

VI. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los primeros

auxilios;

136


VII. Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores y la

protección que deben tener las trabajadoras embarazadas;

VIII. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los exámenes médicos,

previos o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades;

IX. Permisos y licencias;

X. Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación. La suspensión en el

trabajo, como medida disciplinaria, no podrá exceder de ocho días. El trabajador tendrá

derecho a ser oído antes de que se aplique la sanción; y

XI. Las demás normas necesarias y convenientes de acuerdo con la naturaleza de cada

empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el

desarrollo del trabajo.

Por lo que se recomienda a la empresa “Impresos Joseles” el siguiente formato de

Reglamento interno de Trabajo contenido en el anexo 5, con el fin de que se conozcan y

formalicen las reglas dentro de la empresa y así se evite tener discusiones en cuanto al

horario, el registro de asistencias etc.

También se propone elaborar una carta de conocimiento del reglamento interno de trabajo

con el fin de que los empleados conozcan las condiciones de trabajo internas de la

empresa y se de registro de que ellos tienen conocimiento de este reglamento, para lo

cual se propone el formato que se encuentra en el anexo 6.

Finalmente se recomienda a la empresa tener un manual de puestos donde se

especifique el perfil que debe cumplir el empleado para desempeñar el puesto ya que

como se mencionó anteriormente es una empresa familiar que tiene varios miembros de

la familia en estos puesto lo que ha provocado un mal desarrollo de las actividades del

puesto, por lo que es necesario profesionalizar a la empresa y renovar algunos de los

empleados que actualmente tiene la misma, para lo cual se propone un manual de perfil

de puestos contenido en el anexo 7.

137


5.5.- Mejora del proceso de venta y registro de pedido

Problemas a resolver en la empresa “Impresos Joseles” el cual se menciona en la tabla

24 del capítulo 4, número 1, 2, 3 y 4 del área de ventas:

1. No elabora un registro formal del pedido

2. No confirma el presupuesto con el cliente

3. No elabora correctamente la orden de trabajo

4. No hay políticas de cobro

Ventas

Para el proceso de ventas se identificó que unos de los problemas era que no se

confirmaba la cotización, y no se elaboraba correctamente la orden de trabajo y tampoco

se confirmaba las condiciones de compra del trabajo solicitado, por lo que se propone

seguir el siguiente diagrama de proceso mostrado en la figura siguiente con el fin de evitar

errores durante la realización de esta actividad.

Es importante mencionar que los procesos mejorados se muestran mediante diagramas

de flujo donde las mejoras se pueden observar al compararlos con los esquemas del

capítulo 4 páginas de la pagina 109 a la 120, donde se mostro como realizan actualmente

los procesos.

Por lo que los diagramas propuestos permitirán realizar las actividades correspondientes

a cada proceso de manera organizada y controlada permitiendo que los empleados se

integren de manera responsable a sus tareas.

138


Figura 27.- Diagrama de flujo del proceso de ventas

SOLICITUDDE COTIZACIÓN

ESCUCHAR LAS NECESIDADESDEL CLIENTE SOBRE ELTRABAJO REQUERIDO

ELABORAR COTIZACIÓNDEL TRABAJO SOLICITADO

ENVIAR ORDEN DE TRABAJO Y NEGATIVOS

AL AREA DE PLACAS

FIN

NO

NO

SI

SI

1

3

3

2

2

1

¿EXISTE ARCHIVODEL CLIENTE?

ENVIAR COTIZACIÓNPOR ESCRITO

AL CLIENTE Y DISEÑO

ELABORAR ORDENDE TRABAJO

ORDENAR LA ELABORACIÓN DE

NEGATIVOS

CHECAR INVENTARIO YSOLICITAR MATERIAL

ELABORACIÓN DEFORMATO SOLICITADO

INICIO

SI

NO

ARCHIVO DE CLIENTES


139


Registro de pedido

Cuando se llevaba a cabo el registro del pedido no se llenaba ningún formato el vendedor

únicamente anotaba los datos en una hoja, la cual en ocasiones extraviaba, no recordaba

lo que el cliente le había solicitado, si había algún cambio en su formato en caso de ser un

cliente frecuente, por lo que para formalizar este proceso se propone utilizar también un

formato que se encuentra en el anexo 7.

A continuación se elaboró un diagrama de flujo para el proceso de registro de pedido con

el fin de evitar los errores anteriormente mencionados y formalizar dicho proceso.

En el diagrama se observa cómo se debe se considera llenar el formato de registro de

pedido, llenar orden de trabajo con el fin de no presentar ninguna inconsistencia con lo

que el cliente solicito y lo que el vendedor registró.

140


Figura 28.- Diagrama de flujo del proceso de pedido

LLENAR FORMATO DEREGISTRO DE PEDIDO

CON LOS DATOSDEL CLIENTE

LLENAR ORDEN DETRABAJO

¿SON CORRECTOSLOS DATOS

DEL CLIENTE?

¿EXISTE ARCHIVODEL CLIENTE?

ELABORARREQUISICIÓNDE MATERIALA COMPRAS

PROGRAMAR ELTRABAJO

LLAMAR ALCLIENTE PARA

VERIFICAR DATOS

SOLICITAR ADISEÑO LA ELABORACIÓN

DEL FORMATO

INICIO

FIN

SI

SI

NO

NO

BUSCAR NEGATIVOSEN EL ARCHIVO DEL CLIENTE


141


5.6 Mejora del proceso de elaboración de placas


del capítulo 4, número 1 del área de elaboración de placas; 1.- Placa con velo; 2.- Placa

con piojos; 3.- Placa incorrecta

Para la elaboración de placas se rediseño completamente la forma de realizar la

elaboración de placas con el fin de evitar el reproceso por velo, piojos, placas

equivocadas, causando pérdidas de tiempo y recursos, en consecuencia que tenga

pérdidas financieras la empresa por la elevación de costos de producción.

El diagrama del proceso de elaboración de placas propuesto a la empresa es el siguiente:

Figura 29.- Diagrama del proceso de elaboración de placas

REVISAR ORDEN DETRABAJO

CHECAR LOS NEGATIVOSCON RESPECTO A

LA ORDEN DE TRABAJO Y LA MUESTRA

ENVIAR PLACAS, MUESTRAY ORDEN DE TRABAJOAL AREA DE IMPRESION

SUPERVISAR LAS PLACASANTES DE PASAR A

IMPRESION

ELABORAR PLACASDE ACUERDO A LA

ORDEN DE TRABAJO

SOLICITAR PLACASAL ALMACEN Y MATERIAL

NECESARIO

1

2

2

1

ESTAN CORRECTOSLOS NEGATIVOS?

ESTÁN CORRECTOSLAS PLACAS?

AVISAR AL JEFE DE TALLERPARA CORREGIR NEGATIVOS

INICIO

FIN

SI

SI

NO

NO


142


5.7 Mejora del proceso de diseño gráfico


del capítulo 4, número 1 del área de diseño gráfico:

1. No se revisa el diseño antes de pasarlo al área de negativos, con el Vo. Bo. del

cliente

2.-Constantes errores de: ortografía, de requisitos en la elaboración de comprobantes

fiscales, tamaño del formato, de omisión de información y colores.

Para el proceso de diseño gráfico se propone que la forma de iniciar esta etapa, con el fin

de evitar el reproceso en esta área sea constante motivo de causa de pérdidas, de tiempo

y recursos, en consecuencia que tenga pérdidas financieras la empresa por la elevación

de costos. El diagrama del proceso de diseño gráfico a la empresa es el siguiente:

Figura 30. Diagrama del proceso de diseño gráfico

REVISAR ORDEN DEPEDIDO

CHECAR MUESTRA DELCLIENTE Y DATOS

PROPORCIONADOS POREL MISMO

ELABORAR FORMATOEN COREL DRAW O

ADOBE ILUSTRATOR

SUPERVISAR LOS REQUERIMIENTOS FISCALES,MEDIDAS, LOGOS, DATOS DEL

CLIENTE ETC.

ENVIAR ARCHIVOAL CLIENTE PARA SU Vo. Bo.

POR CORREO ELECTRONICO

ENVIAR ARCHIVOA LA EMPRESAQUE ELABORA

LOS NEGATIVOSPOR CORREO ELECTRONICO

SUPERVISAR NEGATIVOSCON ORIGINALES MECANICOS

ELABORADOS POREL AREA DE DISEÑO

GRAFICO

ENVIAR AL AREADE ELABORACION

DE PLACAS

1

1

2

2

1

¿ESTAN CORRECTOS?

¿ESTÁN CORRECTOS?

ESTAN CORRECTOS?

INDICAR LOS ERRORESA CORREGIR

INICIO

FIN

SI

SI

SI

NO

NO

NO


143


5.8. Mejora del proceso de corte


del capítulo 4, número 1 del área de corte:

1.-Tamaño final incorrecto

2.-Cantidad de papel cortada con faltantes para el área de impresión

Para el proceso de corte se elaboro completamente la forma de iniciar esta etapa con el

fin de evitar el reproceso en esta etapa causando pérdidas de tiempo y recursos, en

consecuencia que tenga pérdidas financieras la empresa por la elevación de costos. El

diagrama del proceso de corte propuesto a la empresa es el siguiente:

El diagrama del proceso de corte propuesto a la empresa es el siguiente:

144


Figura 31.- Diagrama del proceso de corte


CHECAR MUESTRA DECORTE O VERIFICAR

MEDIDAS SOLICITADASEN LA ORDEN

SOLICITAR MATERIALA CORTAR

SUPERVISAR LASMEDIDAS DE CORTE

Y MATERIAL

CORTAR MATERIALA LAS MEDIDAS

ESPECIFICADAS

ENVIARLO AIMPRESION O

AL AREA DE ACABADO Y EMPAQUE

1

1

¿ESTÁN CORRECTOS?AVISAR AL JEFE DE TALLER

PARA CORREGIR MEDIDA DE CORTE Y MATERIAL

INICIO

FIN

SI

NO


5.9. Mejora del proceso de impresión


del capítulo 4, número 1 del área de impresión: 1.-Color de tinta incorrecto; 2.-Cantidad de

copias incorrecta; 3.-Tipo de papel incorrecto; 4.-Cantidad total impresa con faltantes; 5.-

Tonos de tinta incorrectos; 6.-Papel impreso con faltantes

145


Para el proceso de impresión la mejora está básicamente en resolver la problemática de

color de tinta equivocado, cantidad de hojas incompleta, papel incorrecto, tonos de tinta,

mala calidad de impresión y retrasos en la producción, con una mejora del proceso con el

fin de evitar pérdidas de tiempo y recursos, en consecuencia que tenga elevación de

costos de producción y conflictos con él cliente.

El diagrama del proceso de impresión propuesto a la empresa es el siguiente:

Figura 32.- Diagrama del proceso de impresión


CHECAR MUESTRA DEIMPRESIÓN, PAPEL, TINTAS

Y OTROS MATERIALES

SOLICITAR MATERIALPAPEL, TINTAS, PLACAS

Y OTROS

IMPRESIÓN DESEGUNDO COLOR

SUPERVISAR LA ORDENLAS PALCAS,LA MUESTRADE IMPRESION ASI COMO

MATERIALES NECESARIOSPARA INICIAR LA IMPRESION

REALIZAR EL ARREGLODE PLACAS Y PAPEL

EN LA MAQUINAHEIDELBERG DE IMPRESION

REALIZAR EL ARREGLODE PLACAS Y PAPEL

EN LA MAQUINAHEIDELBERG DE IMPRESIÓN

INICIAR IMPRESION DEPRIMER COLOR DE

TINTA

INICIAR IMPRESIÓN DESEGUNDO COLOR DE

TINTA

SUPERVISAR PRIMERCOLOR DE IMPRESION

CON LA MUESTRACROMALINE

SUPERVISAR SEGUNDOCOLOR DE IMPRESIÓN

CON LA MUESTRACROMALINE

1

2

3

3

1

2

¿ESTAN CORRECTOS?

¿ESTÁN CORRECTOS?

¿ESTÁN CORRECTOS?

AVISAR AL JEFE DE TALLERPARA CORREGIR



INICIO

FIN

SI

SI

SI

NO

NO

NO


146


5.10 Mejora del proceso de folio y acabado

Problemas a resolver en la empresa “Impresos Joseles” los cuales se mencionan en la

tabla 24 del capítulo 4, número 1 del área de folio y acabado:

Folio:

1.- Folios incorrectos

2.- Folios incompletos

3.-Color de tinta equivocada

Acabado:

1.- Papel mal intercalado e incompleto,

2.- Engomando defectuoso

3.- Color de engomado equivocado

4.- Empacado defectuoso

Para el proceso de folio y acabado la mejora está básicamente enfocada a resolver la

problemática de folios incorrectos, incompletos, defectuosos. En cuanto al acabado que

es la siguiente etapa que es muy relacionada con la anterior la problemática a resolver

papel mal intercalado, faltantes de hojas, engomado defectuoso y empacado equivocado.

El diagrama del proceso de folio y acabado la empresa es el siguiente:

147


Figura 33.- Diagrama del proceso de folio


CHECAR MUESTRA DECORTE O VERIFICAR

MEDIDAS SOLICITADASEN LA ORDEN

SOLICITAR MATERIALA CORTAR

SUPERVISAR LASMEDIDAS DE CORTE

Y MATERIAL

CORTAR MATERIALA LAS MEDIDAS

ESPECIFICADAS

ENVIARLO AIMPRESIÓN O

AL ÁREA DE ACABADO Y EMPAQUE

1

1

¿ESTÁN CORRECTOS?AVISAR AL JEFE DE TALLER

PARA CORREGIR MEDIDA DE CORTE Y MATERIAL

INICIO

FIN

SI

NO


5.11 Mejora del proceso de compras


del capítulo 4, número 1 del área de compras:

1. No realiza a tiempo la orden de compra

148


2. Solicita el material equivocado

3. No hace a tiempo la solicitud del cheque a Dirección General

Para el proceso de compras la mejora del proceso está básicamente enfocado en una

ahorro de recursos y tiempo en la obtención de los materiales necesarios para iniciar el

proceso de producción por lo que es importante que la persona responsable del área de

compras verifique la existencia en el almacén antes de ordenar un pedido, así como dar

seguimiento a la entrega correcta de los materiales solicitados. El diagrama del proceso

de compras de la empresa es el siguiente:

Figura 34.-Diagrama del proceso de compras

REVISAR ORDEN DEPEDIDO Y COTIZACION

CHECAR LA EXISTENCIASDE MATERIAL EN EL

ALMACEN

COMPARAR LOS PRECIOSCON DIFERENTESPROVEEDORES

ORDENAR LA COMPRACON EL PROVEEDOR

ACORDAR LUGAR DEENTREGA Y FECHA CON

EL PROVEEDOR EIMPORTE DE LA COMPRA

ELABORAR CHEQUE A NOMBRE DEL PROVEEDOR

RECIBIR O RECOGER ELMATERIAL, REVISAR

SI ESTAN CORRECTOSCON LA ORDEN DE COMPRA

ENTREGAR CHEQUE YRECIBIR FACTURA DE

COMPRA

1

2

2

1

VERIFICAR LOSPRECIOS Y CANTIDADES

ESTAN CORRECTOS?

ESTAN CORRECTOS?

CHECAR ORDEN DEPEDIDO Y COTIZACION

INICIO

FIN

SI

SI

SI

NO

NO

NO


149


5.12 Mejora del proceso de facturación

Problemas a resolver en la empresa “Impresos Joseles” el cual se menciona en la tabla

24 del capítulo 4, número 1 proceso de facturación: 1.- Factura con datos incorrectos del

cliente e importes incorrectos

Para el proceso de facturación la mejora esta básicamente enfocado en una atención

adecuada al cliente al llamarle para avisar que está listo su trabajo, así como verificar

antes de entregar que el trabajo cumple con la calidad y está correctamente elaborado,

elaborar correctamente la factura antes de enviarla al cliente, como también dar

seguimiento a la venta realizada y que la empresa recupere la inversión lo más rápido

posible. El diagrama del proceso de facturación y cobranza de la empresa es el siguiente:

Figura 35.- Diagrama del proceso de facturación

REVISAR EL PRODUCTOQUE CUMPLA CON

LO SOLICITADOPOR EL CLIENTE

ELABORAR FACTURA CONLOS DATOS PROPORCIONADOS

POR EL CLIENTE

LLAMAR AL CLIENTE PARAINDICAR QUE YA ESTA LISTO

SU TRABAJO

ACORDAR LAFORMA DE PAGO

(CHEQUE O EFECTIVO)

ACORDAR LUGAR DEENTREGA Y FECHA CON

EL PROVEEDOR EIMPORTE DE LA COMPRA1

1

ESTAN CORRECTOS

ESTAN CORRECTOS?

CHECAR ORDEN DEPEDIDO Y ESPECIFICACIONES

INICIO

FIN

SI

SI

NO

NO


150


Cada una de las etapas criticas detectadas en el diagnostico de la empresa fueron

mejoradas con el fin de tener un funcionamiento operativo optimo de la empresa y evitar

el reproceso, así como los constantes errores que se venían presentando en la empresa,

la mejora de procesos permitirá que la empresa disminuya sus costos de operación y en

consecuencia disminuyan de forma significativa los errores en cada una de las áreas de la

empresa, así como la mejora en los procesos de contratación que eviten que la empresa

se vea envuelta en problemas legales que dañen sus finanzas.

5.13 Mejoras a la empresa a corto, mediano y largo plazo

Con el fin de proponer una estrategia de mejora a la empresa a corto y largo plazo se

propone algunas medidas como se menciona en la siguiente tabla:

Tabla 25.- Mejoras a corto, mediano y largo plazo

Corto plazo

1 a 2 años

Mediano Plazo

3 a 5 años

Largo plazo

5 a 10 años

Formalizar sus

procesos de producción

Mejorar sus procesos

de producción y

administración

Disminuir los costos de

producción, al reducir

los errores

significativamente.

Formalizar sus

procesos de

contratación y

selección de personal

Mejorar las relaciones

laborales

Capacitación al dueño

de la empresa para

administrarla de manera

más eficiente

Aplicar alguna

herramienta de calidad

para una mejora

continua a los procesos

de producción

Buscar ofrecer la

impresión digital de

comprobantes fiscales

Eliminar algunos

procesos que es más

conveniente contratar por

outsourcing

Diversificar los servicios

Elaborar una página de

internet

Cambiar de tecnologías

de impresión offset a una

impresión de tipo digital.

Comprar maquinaria y

equipo de nueva

generación

Capacitarse en el uso de

las nuevas tecnologías de

impresión a los

empleados.


151


Mejoras a mediano plazo

En cuanto al mediano plazo se propone a la empresa eliminar algunos subprocesos de su

producción como es la elaboración de placas, ya que actualmente ya se está ofreciendo el

servicio de impresión de archivos digitales directos a placa, en este momento todavía es

costoso pero en unos 3 años se calcula que el servicio será bastante accesible, así como

paso con la elaboración de negativos digitales que hace unos 10 años costaba un

negativo carta $80.00 y en la actualidad tiene un costo de $25 pesos con lo que

desaparecieron los fotolitos. A continuación se explica brevemente en que consiste este

proceso.

Impresión directa a placa

Los equipos de pre impresión llamados CTP, COMPUTER TO PLATE o también

PLATESETTERS, producen separaciones de color directamente sobre una plancha offset,

mediante la acción de haces de luz láser. De esta manera se evita el uso de película y el

insolado de planchas, disminuyendo tiempos y costos de pre impresión y obteniendo una

considerable mejora en la calidad de los impresos. Existen 2 tecnologías principales y

bien diferenciadas: térmica y violeta.

Tecnología térmica: los CTP térmicos utilizan varios haces de luz láser infra roja (830 nm)

para exponer sobre una plancha offset con emulsión sensible al calor de esa radiación

trabajos con diferentes resoluciones, lineaturas y tipos de punto. La mayoría son de

tambor externo , es decir, que la plancha se monta sobre la cara externa de un tambor

que gira a velocidades del orden de las 200 rpm mientras el cabezal láser se mueve a lo

largo del tambor exponiendo con todos sus haces de luz laser toda el área de la plancha.

La tecnología CTP Térmica fue la que primero se desarrolló (1995), es la de mayor

calidad y estabilidad por lo que es la más recomendada para impresión comercial. Se

trabaja en ambientes con luz día ya que las planchas offset térmicas no son sensibles a la

luz blanca. El revelado de las planchas offset térmicas es muy similar al de las

convencionales, pudiendo incluso utilizarse procesadoras convencionales para el revelado

de las mismas. Existen en el mercado planchas offset térmicas con proceso sin productos

químicos, que se revelan directamente con agua.

152


Tecnología violeta : los CTP Violetas utilizan un único haz de luz láser violeta (410 nm)

para exponer sobre una plancha offset con emulsión sensible a esa radiación trabajos con

diferentes resoluciones, lineaturas y tipos de punto. Como sus antecesores, las

Filmadoras (también llamadas Filmsetters o Imagesetters) que exponían sobre una

película fotográfica mediante un laser, los CTP Violetas son de tambor interno o Capstan

(de cama plana).

Mejoras a largo plazo

En cuanto a largo plazo se recomienda a la empresa utilizar una reingeniería en sus

procesos ya que las tendencias marcan que la impresión digital está ganando mercado de

manera sorprendente por lo que sería importante adquirir nuevas tecnologías y equipo de

impresión digital, para poder seguir siendo competitivos. A continuación se explica lo que

es la impresión digital.

Offset digital

Proceso que consiste en la impresión de un archivo digital sobre papel, con la calidad del

Offset tradicional, sin la necesidad de negativos. El Offset digital es la solución real para

aquellos proyectos que requieren tirajes cortos o medianos (de 100 a 20,000 pliegos de

46 x 34 cm) que pueden ir impresos desde una tinta hasta selección de color y, donde la

rapidez, la calidad y el precio son los atributos que queremos destacar.

153


CONCLUSIONES

De este trabajo de investigación se puede concluir que para la empresa Impresos Joseles

perteneciente al sector editorial y de imprenta, es de vital importancia contar con

procedimientos formales para su proceso de producción y operación, con el fin de tener

control sobre los procesos, y la calidad del producto.

La problemática caracterizada por altos costos de producción que enfrenta actualmente la

empresa en sus procesos de: impresión, folio, corte, acabado, elaboración de placas,

diseño gráfico, elaboración de negativos, facturación, ventas, así como la falta de

formalización de sus procesos de producción y evitar con esto el reproceso del producto,

la devolución por parte de los clientes y en consecuencia pérdidas financieras a la

empresa, se utilizó el mapeo de procesos para describir el estado actual e identificar las

áreas de oportunidad del proceso de producción y usar la metodología de la mejora de

procesos para eficientarlos.

Mediante las entrevistas realizadas y la investigación de campo permitieron cuantificar los

costos de reproceso por diversas causas, así como las áreas con mayor número de

devoluciones por parte de los clientes. El mapeo de procesos permitió identificar las

causas de los errores provocaban las pérdidas financieras a la microempresa y a su vez

se involucro a los empleados en la identificación de dichos elemento dándoles la

oportunidad de participar en la mejora de los procesos.

El análisis radico en la identificación de las causas que estaban provocando los

constantes errores en el proceso de producción, ocasionada también por la falta de

compromiso de los empleados en su trabajo, y también se consultó a un experto en el

área laboral con el fin de buscar una solución en la parte de la administración de los

recursos humanos.

La propuesta consistió en el uso de los diagramas de proceso para tener un control más

eficiente de los mismos y permitirles a los empleados un entendimiento sencillo de cómo

realizar sus actividades y así evitar los constantes errores que se presentan actualmente.

Así como también se propone la elaboración de contratos formales, un reglamento interno

154


de trabajo y un manual de descripción de puestos, para mejorar el manejo de los recursos

humanos de la empresa.

También en este trabajo quedo plasmada una propuesta con visión a corto, mediano y

largo plazo dando diversas recomendaciones a la empresa con el fin de tener una

empresa competitiva. Y la necesidad de aplicar a largo plazo una reingeniería del proceso

de producción cambiando a las nuevas tecnologías de impresión digital y así lograr

permanecer en el mercado.

Todo cambio y reestructuración dentro de una organización requiere de un líder con las

capacidades necesarias para enfrentar un mercado cada vez más competitivo, es por ello

que se recomienda a la empresa capacitar al gerente de la empresa, con la finalidad de

que adquiera los conocimientos administrativos necesarios para administrar de manera

más eficiente la misma.

Por último una vez que la empresa haya logrado formalizar sus procesos de operación y

producción, se recomienda utilizar algunas herramientas de lean manufacturing con el fin

de eliminar algunos subprocesos que le permitirían a la empresa disminuir de manera

considerable sus costos de producción.

Las limitaciones de la propuesta son que las soluciones son exclusivamente para las

operaciones que tiene que ver directamente con los procesos de la empresa “Impresos

Joseles”, probablemente esta propuesta podría funcionar para otras empresas del mismo

sector de las artes gráficas, sin embargo es recomendable hacer un análisis de las demás

empresas del sector.

155


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158


ANEXOS

ANEXO 1

CUESTIONARIO:

Objetivo: El presente cuestionario tiene como fin contabilizar el número de errores de

cada una de las etapas del proceso que fueron causa de devolución por parte del cliente,

en el periodo de un año.

1.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en diseño gráfico?

2.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en la impresión?

3.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en la placa?

4.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en el folio?

5.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en el corte?

6.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en el acabado?

7.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en el registro del pedido?

8.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en la facturación?

9.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en la compra?

10.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en la venta?

11.- ¿Cuántos trabajos fueron rechazados por error en él empaque?

159


ANEXO 2

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO A UNA MiPyME

DEL SECTOR DE LAS ARTES GRÁFICAS

ENTREVISTA

DATOS GENERALES

Fecha: 1 Marzo 2010

Lugar: Empresa “Impresos Joseles”

Entrevistador: Javier Estrada Colín

Entrevistado: Gerente Alejandro Estrada Rivas

Edad: 60 años

Introducción:

La siguiente entrevista tiene como objetivo recolectar datos sobre la forma en que se lleva

el proceso de producción de la microempresa, para elaborar un estudio que servirá de

tema de tesis. Sus respuestas serán útiles para el desarrollo del estudio, considerando

que usted es la persona encargada del funcionamiento de la empresa y nos puede

proporcionar dicha información:

CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA

Conteste con la mayor sinceridad posible.

1.- ¿Cómo administra su empresa?

Bueno, lo hago de una manera informal ya que sólo estudié hasta la secundaria, trato de

organizar el trabajo conforme me van solicitando los pedidos, en ese momento hago un

presupuesto y se solicita el material requerido, ordeno a cada persona lo que tiene que

160


hacer y yo superviso las labores, así como también voy llevando el control de mi saldo

para poder hacer frente a los pagos que se requieren al momento.

2.- ¿Qué tipo de planes o herramientas utiliza para la elaboración de los trabajos?

Ninguno, ya que voy sacando los trabajos en el momento, así que no uso ningún tipo de

planeación de materia prima, de ventas ni del trabajo a realizar.

3.- ¿Cómo planea la solicitud de los materiales en su empresa?

No hago ninguna, solo solicito el material hasta que se requiere para iniciar el trabajo y

procuro no comprar más que lo necesario, ya que no tengo un control de los materiales.

4.- ¿Qué área de su empresa considera que tiene mejor planeación? ¿Por qué?

Ninguna ya que como mencione, trabajo sobre la marcha, nunca planeo las actividades a

realizar, y cuando surge un problema hay mucho descontrol para poder realizar los

trabajos.

5.- ¿Qué área considera la más débil en cuanto al número de errores que se presentan?

¿Por qué?

El área de producción ya que es la aquella donde tengo más problemas con los obreros,

porque ya perdieron la orden de trabajo, no saben qué papel es para cada trabajo, no hay

coordinación entre ellos para realizarlo y generalmente es donde tengo más errores en el

trabajo.

6.- ¿Considera que el proceso actual que utiliza es el más adecuado?

No, ya que anteriormente cuando la empresa tenía trabajos más pequeños si me

funcionaba pero ahora que tengo más trabajo siempre ocurren errores en alguna etapa

del trabajo.

7.- ¿Cómo organiza las actividades en su empresa en el proceso de producción?

Simplemente reparto el trabajo le digo a mis empleados que tiene que hacer cada uno y

como lo tiene que realizar.

8.- ¿Cual considera que es el área mejor organizada? ¿Por qué?

Pues, tal vez ventas ya que considero que si se logra vender por lo cual la empresa sigue

teniendo buenos ingresos

161


9.- ¿Cuál considera que es el área más débil en cuanto a organización? ¿Por qué?

Nuevamente producción, ya que tengo constantes problemas con los empleados, en

cuanto a que si tengo que salir de la imprenta, ya cuando regreso ya no están trabajando,

porque no saben que seguía después de lo último que les encargue y que no encontraban

las ordenes de trabajo, ni tampoco el material con el cual lo iban a realizar, por lo que

siempre se vuelve un caos.

11.- ¿Quién toma las decisiones en su empresa?

Yo soy el único que toma decisiones en la empresa y nadie está autorizado a tomar

alguna decisión.

12.- ¿A quién acuden sus empleados cuando se presenta un problema?

Me buscan a mí, ya que yo soy el que les indica lo que tienen que hacer, sin embargo,

cuando no me encuentro en algunas ocasiones los orientan mis hijos en caso de estar

enterados del trabajo y sus características.

13.- ¿Qué tipo de controles utiliza en su empresa?

Ningún tipo de control sólo se utiliza en ocasiones orden de trabajo, pero no tengo

instrumentos de control de la producción.

14.- ¿Realiza supervisión y cómo realiza la supervisión del trabajo en su empresa y por

quién?

La supervisión es realizada por mí, ya que realizó también la función de jefe de taller,

como la realizo…. Bueno, paso a las máquinas y observo cómo están realizando el

trabajo mis prensistas, checo el producto para verificar características, registro, colores de

impresión etc.

15.- ¿Cual considera que es el área donde se presentan el mayor número de errores?

a) Ventas

b) Diseño

c) Impresión

d) Folio

e) Acabado

f) Compras

g) Tesorería

162


¿Por qué? ¿Cuáles son las causas por las que atribuye esto?

Son donde se presentan el mayor número de errores ya que los clientes me reclamen que

está mal impreso, que tiene algún error el diseño, que está con mal registro, que se

entrego el trabajo incompleto y considero que es por falta de organización y control del

proceso de producción.

16.- ¿Cuáles son los errores que se dan con mayor frecuencia?

Errores en el diseño del formato, que se toman mal los datos del trabajo, que va mal

registrado el trabajo o el color de impresión no es el correcto para el cliente.

17.- ¿Por qué considera que suceden tales errores?

Por falta de supervisión, por que los empleados se ahechan la culpa entre ellos no hay

una delimitación de funciones, a una mala organización del trabajo y a la falta de controles

en cada etapa del trabajo.

18.- ¿Como resuelve los problemas cuando se presentan en alguna de estas áreas?

De forma improvisada lo que se ocurre para evitar repetir todo el trabajo y que la empresa

pierda al tener que volver a comprar el papel, repetir la impresión y tener que pagar

tiempo extra a los prensistas.

19.- ¿Estaría dispuesto a rediseñar su proceso de producción para mejorar su calidad y

producción?

Si, por su puesto si esto logra que los errores se reduzcan a un mínimo y que logre

entregar el producto a tiempo y con calidad, dígame que hacer.

GRACIAS POR SU TIEMPO

163


Anexo 3 Contrato Laboral de Tiempo Determinado

Contrato individual de trabajo por tiempo determinado que celebran por una parte, la empresa

denominada **********. representada en este acto por su apoderado el Sr……………., y por la otra,

por su propio derecho, el Sr…………… los que para los efectos del presente contrato serán

designados como, “ la empresa “ y “él (la) trabajador (a)” respectivamente, quienes se sujetan a

los derechos y obligaciones que se consignan con arreglo a las siguientes declaraciones y cláusulas.

D E C L A R A C I O N E S

1.- DECLARA LA EMPRESA:

A) Que es una persona moral, legalmente constituida conforme a las leyes de la republica mexicana, así como inscrita en el registro público de la propiedad y del comercio, contando dentro de su objetivo social, con las facultades para celebrar el presente contrato.

B) Que su representante cuenta con las facultades suficientes y necesarias para obligar a su mandante en términos de este instrumento, y que requiere contratar los servicios de una persona que cuente con la capacidad y aptitudes necesarias para desarrollar el puesto de almacenista, que tiene el carácter de puesto de confianza dentro de la empresa.

C) Que señalan como domicilio para todos los efectos legales a que haya lugar el ubicado en calle…………………………….

2.-DECLARA EL TRABAJADOR:

A) Por sus generales, ser de sexo………; de…. años de edad, con estado civil……….; de nacionalidad mexicana y con domicilio en: …………………………………que cuenta con la capacidad y aptitudes necesarias para desempeñar las actividades y funciones correspondientes al puesto de ……………… y para el cargo de confianza que requiere el patrón.

3.- DECLARAN LAS PARTES:

164


A) Que se reconocen recíprocamente la personalidad con que se ostentan, sujetándose al presente contrato de trabajo en forma libre y de conformidad con las siguientes:

CLÁUSULAS

Primera.- para efectos de brevedad se denominara en lo sucesivo a la ley federal del trabajo como

“la ley”, al presente documento “el contrato”, a los que lo suscriben como “las partes”, y como “el

trabajador” y “la empresa” según sea el caso.

Segunda.- El contrato se celebra por obra indeterminada según lo establecido en el artículo 35 de la ley.

Tercera.- Los servicios que el trabajador prestara a la empresa, para el que se le contrata,

consistirá en todo lo relacionado con su puesto como impresión, corte, folio, acabado según sea el

caso, igualmente se obliga el trabajador a desempeñar todas las actividades y funciones que sean

conexas, complementarias y accesorias a las principales antes mencionadas.

Cuarta.- El lugar de la prestación de los servicios del trabajador será conviniendo las partes y

aceptando el trabajador prestarlos en cualquier otro lugar, dentro de la republica mexicana, en el que

por razones de necesidad le asigne la empresa, siempre y cuando no se vea menoscabo su salario.

En este último caso la empresa le comunicara con anticipación razonable el nuevo lugar

de prestación de servicios indicándole con toda claridad el domicilio respectivo y haciéndole saber, en

su caso el horario de trabajo bajo el cual laborara en el nuevo centro de trabajo.

165


Quinta- la duración de la jornada de trabajo será de cuarenta y ocho horas semanales, pudiéndose

distribuir en los términos del artículo 59 de la ley, y por cada seis días de trabajo disfrutara de un día

de descanso con una hora para comer.

Sexta.- El trabajador percibirá por la prestación de sus servicios como salario diario la cantidad de $

………(con letra 00/100M.N.), misma en la que se encuentra comprendido el séptimo día y será

cubierta por el patrón en forma semanal o quincenal según convenga al giro de la empresa.

Séptima.- El lugar de pago de los salarios del trabajador será el centro de trabajo en forma semanal

o quincenal, si el día de pago coincidiera con un día de descanso obligatorio el pago se efectuara un

día anterior.

Octava.- El trabajador tendrá derecho a descansar con goce de salario integro en los días señalados

en el artículo 74 de la ley.

Novena.- El trabajador tendrá derecho a disfrutar de un periodo anual de vacaciones conforme al

establecido en el artículo 76 de la ley, con pago de salario integro. De igual modo percibirá por

concepto de prima vacacional la cantidad equivalente al 25% del importe pagado por vacaciones.

Decima.- El trabajador tendrá derecho a recibir por parte de la empresa, antes del día 20 de

diciembre de cada año, el importe correspondiente a quince días de salario por concepto de

aguinaldo. De no haber cumplido el año de servicios, tendrá derecho a que se la pague la parte

proporcional del aguinaldo correspondiente al tiempo que hubiere trabajado.

Decima primera.- el trabajador tendrá derecho a capacitación y adiestramiento de acuerdo a los

términos de los planes y programas para que dicho efecto se tengan establecidos o se establezcan

en la empresa conforme a la ley.

166


Decima segunda.- El trabajador se obliga a observar y cumplir en su integridad el reglamento de

trabajo como las instrucciones y circulares que emanen de el patrón o del personal autorizado para

ello, o bien el que se llegara a establecer conforme a la ley.

Decima tercera.- el trabajador acepta que cuando por razones de necesidad la empresa modificara

su horario de trabajo, a cumplir con el nuevo que se le asignara, haciendo constar desde ahora su

disponibilidad para dicho cumplimiento, ya que sus actividades al servicio de la empresa le son

prioritarias

Decima cuarta.- El trabajador deberá presentarse puntualmente a sus labores en el centro de

trabajo. Obligándose a sujetarse a los controles de asistencia y puntualidad establecidos o que se

establezcan en la empresa. En caso de inasistencia a sus labores el trabajador se obliga a dar aviso

a la empresa y a justificar su falta al momento de su regreso. Las faltas de asistencia por motivo de

enfermedad solo se justificaran mediante la presentación del certificado de incapacidad expedido por

el instituto mexicano del seguro social.

Decima quinta.- Serán causas justificadas de recisión del presente contrato las contempladas como

tales en la ley, así como el incumplimiento por parte del trabajador a las obligaciones y

prohibiciones que le imponen los artículos 134 y 135 de la ley.

Decima sexta.- El trabajador manifiesta manifiesta su expresa conformidad en que la empresa haga

las retenciones correspondientes al pago de su salario y demás prestaciones por concepto de

impuesto sobre producto del trabajo. Cuotas al seguro social, abonos y gastos de mantenimiento al

167


instituto de fondo nacional de la vivienda para los trabajadores, y en su caso fondo de ahorro, cuotas

sindicales y demás que se origine él termino.

Enterado los contratantes del significado, alcance y fuerza legal de este contrato y de las

estipulaciones contenidas, como de los artículos mencionados, lo firman de conformidad y así lo

ratifican, en la ciudad de México, a los …. Días del mes de………..de 20 y con fecha de vencimiento

al……… de………. de 20___

PATRÓN TRABAJADOR

________________________ _________________________

............................................... .................................

REPRESENTANTE LEGAL

168


Anexo 4 Contrato Laboral Tiempo Indeterminado

Contrato individual de trabajo por obra indeterminada que celebran por una parte, la

empresa denominada………………., representada en este acto por su apoderado el Sr.

………………………, y por otra, por su propio derecho, el sr……………… . . Los que para

efectos del presente contrato serán asignados como, “la empresa” y “el trabajador”

respectivamente, quienes se sujetan a los derechos y obligaciones que se consignan con

arreglo a las siguientes declaraciones y clausulas.

Declaraciones

1. Declara la empresa:

A) Que es una persona moral, legalmente constituida conforme a las leyes de la

republica mexicana, así como inscrita en el registro público de la propiedad y

del comercio, contando dentro de su objetivo social, con las facultades para

celebrar el presente contrato.

B) Que su representante cuenta con las facultades suficientes y necesarias para

obligar a su mandante en términos de este instrumento.

C) Que señalan como domicilio para todos los efectos legales a que haya lugar el

ubicado en……………………………

2. Declara el trabajador:

A) Que es una persona física, de nacionalidad mexicana y que cuenta con la

capacidad y experiencia suficiente y necesaria, para prestar los servicios

contratados, de acuerdo a su solicitud de empleo presentada o contar con las

características que en esta capitulo se describen.

169


B) Que cuenta con la capacidad y aptitudes necesarias para desempeñar las

actividades y funciones correspondientes al puesto de …………….., así como

por sus generales, llamarse como ha quedado escrito, ser de nacionalidad

mexicana, contar con ….. años de edad, con estado civil………..y con domicilio

en………………

3. Declaran las partes:

A) Que se reconocen recíprocamente la personalidad con que se ostentan,

sujetándose al presente contrato de trabajo en forma libre de conformidad con

las siguientes:

Clausulas

Primera.- Para efectos de brevedad se denominara en lo sucesivo a la ley federal

del trabajo como “la ley”, al presente documento “el contrato”, a los que lo suscriben como

“las partes”, y como “el trabajador” y “la empresa”, según sea el caso.

Segunda.- El contrato se celebra por obra determinada según lo establecido en el

artículo 35 de la ley.

Tercera.- Los servicios que el trabajador le prestara a la empresa inherente al

puesto para el que se contrata, consistirán en realizar diferentes actividades que con

llevan a impresión, corte, folio, acabado, así como todas aquellas inherentes al

puesto, igualmente se obliga el trabajador a desempeñar todas las actividades y

funciones que sean conexas complementarias y accesorias a las principales antes

mencionadas.

Cuarta.- El lugar de la prestación de los servicios el trabajador será conviniendo las

partes y aceptando el trabajador prestarlos en cualquier otro lugar, dentro de la republica

mexicana, en el que por razones de necesidad le asigne la empresa, siempre y cuando no

se vea menoscabo su salario.

170


En este último caso la empresa le comunicara con anticipación razonable el nuevo lugar

de prestación de servicios indicándole con toda claridad el domicilio respectivo y

haciéndole saber, en su caso el horario bajo el cual laborara en el nuevo centro de

trabajo.

Quinta.- La duración de la jornada de trabajo será de cuarenta y ocho horas a la semana,

pudiéndose distribuir en los términos del artículo 59 de la ley, y por cada seis días de

trabajo disfrutara de un día de descanso con una hora para comer.

Sexta.- el trabajador percibirá por la prestación de sus servicios como salario diario la

cantidad de $………… (En letra 00/100 M.N.) Misma en la que se encuentra

comprendido en el séptimo día y será cubierta por el patrón en forma semanal o

quincenal según convenga al giro de la empresa.

Séptima.- el lugar de pago de los salarios del trabajador será el centro de trabajo en

forma semanal o quincenal. Si el día de pago coincidiera con un día de descanso

obligatorio el pago se efectuará el día anterior.

Octava.- El trabajador tendrá derecho después de seis días de labores a uno descansado

que preferentemente será el domingo de cada semana. Si el día de descanso del

trabajador fuera distinto al domingo por la prestación de servicios en este día el

trabajador tendrá derecho a una prima adicional del 25% sobre el salario diario.

Novena.- El trabajador tendrá derecho a descansar con goce de salario integro en los

días señalados en el artículo 74 de la ley. Si el trabajador tuviera que prestar sus servicios

en alguno de tales días tendrá derecho independientemente del salario que le

corresponda por los mismos, al pago de un salario doble por el servicio prestado.

Decima.- El trabajador tendrá derecho a disfrutar de un periodo anual de vacaciones

conforme al establecido en el art. 76 de la ley, con pago de salario integro, de igual modo

percibirá por concepto de prima vacacional la cantidad equivalente al 25% del importe

pagado por vacaciones.

Decima primera.- El trabajador tendrá derecho a recibir por parte de la empresa, antes

del día 20 de diciembre de cada año, el importe correspondiente a quince días de salario

171


por concepto de aguinaldo, de no haber cumplido el año de servicios tendrá derecho a

que se le pague la parte proporcional del aguinaldo correspondiente al tiempo que hubiera

trabajado.

Decima segunda.- El trabajador tendrá derecho a capacitación y adiestramiento de

acuerdo a los términos de los planes y programas que para dicho efecto se tengan

establecidos o se establezcan en la empresa conforme a la ley.

Decima tercera.- el trabajador se obliga a observar y cumplir en su integridad el

reglamento de trabajo como las instrucciones y circulares que emanen del patrón o del

personal autorizado para ello o bien el que se llegara a establecer conforme a la ley.

Decima cuarta.- El trabajador acepta que cuando por razones de necesidad la empresa

modificara su horario de trabajo, a cumplir con el nuevo que se le asignara, haciendo

constar desde ahora su disponibilidad para dicho cumplimiento, ya que sus actividades al

servicio de la empresa le son prioritarias.

Decima quinta.- El trabajador deberá presentarse puntualmente a sus labores en el

centro de trabajo, obligándose a sujetarse a los controles de asistencia y puntualidad

establecidos o que se establezcan en la empresa. En caso de inasistencia a sus labores

el trabajador se obliga a dar aviso a la empresa y a justificar su falta al momento de su

regreso. Las faltas de asistencia por motivo de enfermedad solo se justificaran mediante

presentación del certificado de incapacidad expedido por el instituto mexicano del seguro

social.

Decima sexta.- Serán causas justificadas de rescisión del presente contrato las

contempladas como tales en la ley, así como el incumplimiento por parte del trabajador a

las obligaciones y prohibiciones que le imponen los articulo 134 y 135 de la ley.

Decima séptima.- El trabajador manifiesta su expresa conformidad en que la empresa

haga las retenciones correspondientes al pago de su salario y demás prestaciones por

concepto de impuesto sobre producto del trabajo. Cuotas al seguro social, abonos y

gastos de mantenimiento al instituto de fondo nacional de la vivienda para los

trabajadores, y en su caso fondo de ahorro, cuotas sindicales y demás que se origine él

termino.

172


Enterados los contratantes del significado, alcance y fuerza legal de este, de las

estipulaciones contenidas, como de los artículos mencionados, lo firman de conformidad y

así lo ratifican, en la ciudad de …………. a los __ días del mes de _____ de 20 .

EL PATRON EL TRABAJADOR

__________________________ ___________________

……………………………………. ………………………………

REPRESENTANTE LEGAL

173


Anexo 5 Reglamento interno de Trabajo de la empresa “Impresos Joseles”

Capítulo Primero I

Aplicación del presente reglamento Interno de Trabajo

Capítulo II

De la clasificación interna administración del personal de trabajadores

Capítulo III

De la admisión y requisitos para la contratación del personal

Capítulo IV

Cumplimiento de las jornadas de trabajo y otras normas relativas a los turnos, ejecución y

pago de remuneraciones

Capítulo V

Faltas, clases y sanciones

Capítulo VI

Disposiciones Generales

174


REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPÍTULO I Aplicación del presente reglamento de trabajo

Artículo 1.- El presente reglamento interior de trabajo, regula las relaciones obrero -

patronales entre la empresa “Impresos Joseles” y el personal de trabajadores (empleados,

personal de confianza, base o temporales) que presta sus servicios en la misma en todas

sus áreas, sucursales, departamentos y en general.

Artículo 2.- Este reglamento tendrá aplicación en cada uno de los lugares de prestación

de servicios de los colaboradores de esta empresa.

Artículo 3.- Quedan obligados a cumplir y hacer cumplir el presente reglamento todos los

colaboradores que presten sus servicios a la empresa.

Artículo 4.- La aplicación de las disposiciones contenidas en este reglamento, se harán

atendiendo a las características del tipo de trabajo.

CAPÍTULO II

Los horarios de trabajo

Artículo 5.- Todos los colaboradores de la empresa deberán de registrar su asistencia,

entrada y salidas del inmueble en el que prestan sus servicios mediante el sistema o

mecanismo de chequeo de entrada que disponga la empresa para tal efecto y proceder

inmediatamente a instalarse en su lugar de trabajo.

Artículo 6.- La hora de registro de entrada será a las…9...A.M... para todos los

colaboradores operativos y administrativos de la empresa, y la salida será a las …7 P.M

(…………) salvo los centros de trabajo que tienen horarios especiales de conformidad con

el servicio que prestan, no debiendo rebasar la jornada que para efecto se estipula en la

Ley Federal del Trabajo.

Artículo 7.- En todos los casos se considera una tolerancia de 10 minutos después de la

hora entrada, más pasando 1 minuto de la hora de entrada se considerará retardo y con la

acumulación de 3 retardos, se dará lugar a una sanción administrativa consistente en el

descuento de un día de salario, los cuales podrán ser acumulables de manera mensual.

175


Artículo 8.- Rebasando los diez minutos de la hora de entrada, ya no se permitirá el

ingreso del personal a sus áreas de trabajo, excepción hecha de que por autorización del

titular del área se le permita el acceso en la inteligencia de que no se le considerará como

un día laborado para los efectos de nómina, ni será acumulativo para recesión laboral.

Artículo 9.- Lo omisión injustificada del registro de asistencia a la entrada o la salida, se

considerará como falta de asistencia, previa investigación de la causa que lo originó.

Artículo 10.- En los días y horas que se establezcan para cualquier actividad compatible a

que se le asigne en el área de trabajo, maquinaria, aparatos o instrumentos de trabajo o

por cualquier otra causa, en los que el colaborador no se pueda dedicar a las labores que

habitualmente desempeña, la empresa tiene el derecho de utilizar sus servicios y el

colaborador el deber de prestarlos, sin menoscabo de la retribución de su categoría. Al

terminar esta circunstancia extraordinaria, el colaborador regresara a su puesto habitual.

Artículo 11.- Se considerará para el horario de comida una hora por jornada laboral

completa y veinte minutos de receso por media jornada laboral.

176


CAPÍTULO III

Lugar y momento de comenzar y terminar la jornada de trabajo

Artículo 12.- Una vez que registre su entrada el colaborador, deberá concentrarse en su

lugar de trabajo e iniciar las actividades encomendadas.

Artículo 13.- Desde el inicio de la jornada laboral hasta el fin de la misma, todos los

empleados deberán portar su bata, equipo de seguridad en su caso, y en lugar visible el

gafete de identificación expedido por la empresa.

Artículo 14.- Para retirarse del centro de trabajo antes de la terminación de la jornada será

requerirá por escrito o su equivalente en medio electrónico, autorización del del Jefe de

taller o área facultado para ello, la salida sin dicha autorización se considerará abandono

de trabajo.

CAPÍTULO IV

Días de descanso y vacaciones Artículo 15.- La empresa concederá a sus colaboradores un día de descanso, por cada seis días de trabajo. Artículo 16.- Son días de descanso obligatorio con goce integro de salario, los siguientes:

» 1° de enero

» 5° de febrero

» 21° de marzo

» 1° de mayo

» 16° de septiembre

» 20° de noviembre

» 1° de diciembre de cada seis años, cuando le corresponda a la transmisión del Poder

Ejecutivo Federal

» 25° de diciembre

Artículo 17.- La empresa concederá a sus colaboradores vacaciones anuales conforme al

artículo 76 de la Ley Federal del Trabajo, en la inteligencia de que tales días serán

pagados con salario integro, más el 25% adicional por concepto de prima vacacional.

177


Artículo 18.- Para el cómputo de las vacaciones de los colaboradores se incluirán

únicamente los días laborables, entendiéndose como tales, los que no estén incluidos en

el descanso semanal, ni los días de descanso señalados en el artículo 16 de este

Reglamento.

Artículo 19.- La Empresa dictaminará semestralmente un periodo de vacaciones

permitido para los colaboradores con la finalidad de atender primordialmente los intereses

y necesidades de la empresa y de sus colaboradores.

CAPÍTULO IV

Lugar y día de pago

Artículo 20.- El salario es la retribución que la empresa paga a sus colaboradores a

cambio de sus servicios, acorde con el puesto y actividad que tengan asignado.

Artículo 21.- El lugar de pago a los colaboradores será directamente en su centro de

trabajo, pudiendo modificar por razones de seguridad, agilidad administrativa o

implementación de tecnología de vanguardia, en cuyo caso se dará aviso con

oportunidad.

Artículo 22.- Los días de pago para los colaboradores de la Empresa será los viernes de

cada semana, más si el día de pago corresponde a uno de descanso, se pagará el día

hábil inmediato anterior, mismos que se realizarán dentro de las horas de trabajo.

Artículo 23.- Si por ausencia del trabajador hubiere necesidad de que otra persona cobre

su salario, esta deberá presentar carta poder otorgada por el trabajador ausente y suscrita

ante dos testigos.

Artículo 24.- Todos los trabajadores están obligados a firmar los recibos de pago, listas

de raya, de asistencia o cualquier documento que suscriba la empresa como comprobante

del pago de los salarios. La negativa del trabajador a otorgar la firma de dichos

documentos, relevara a la empresa de entregar los salarios respectivos

178


CAPÍTULO V

Permisos

Artículo 25.- Los colaboradores están obligados a solicitar los permisos para faltar a sus

labores como mínimo con un día de anticipación.

Artículo 26.- Toda falta no amparada con un comprobante legal, será considerada como

falta injustificada.

Artículo 27.- Son consideradas faltas injustificadas, sin el requisito del permiso autorizado

por escrito, las que obedezcan a caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobada.

La comprobación de la justificación deberá ser hecha por el trabajador dentro de las 48

horas siguientes al momento en que faltó a sus labores.

Artículo 28.- El trabajador que necesite retirarse de la empresa dentro de la jornada de

trabajo por enfermedad, razones personales o extraordinarias, deberá solicitar el permiso

a su jefe inmediato, quien le entregara la autorización correspondiente.

Artículo 29.- La empresa otorga a sus colaboradores los siguientes días como permiso

justificado y con goce de sueldo;

3 días

II) Matrimonio: Por una sola vez a los empleados solteros.

III) Nacimiento: En el caso de los hombres se otorga esta prestación, en el caso de las mujeres se respeta la incapacidad que marca la ley.

IV) Defunción: Si por desgracia algún familiar de primer grado (padres, hijos o cónyuge) falleciera.

Artículo 30.- Los días que otorga la empresa explícitos en el artículo 30 Fracción I, II, III, y

IV de este reglamento deberán tramitarse con su jefe inmediato superior comprobando

mediante copia del acta respectiva y serán disfrutados en un término de 30 días a partir

del acontecimiento solo en la fracción I y II, en caso de no utilizarlos en dicho plazo el

colaborador da por entendido la perdida de estos.

179


CAPÍTULO VI

Correcciones disciplinarias

Artículo 31.- Son causas de rescisión del contrato de trabajo, las señaladas por la Ley

Federal del Trabajo.

Artículo 32.- Todas las faltas que impliquen incumplimiento en la Ley Federal del Trabajo,

a este reglamento o al Contrato de Trabajo, que no ameriten la rescisión del contrato,

serán sancionadas conforme los artículo 31 de este reglamento.

Artículo 33.- Todas las faltas que impliquen incumplimiento a la Ley Federal del Trabajo, a

este Reglamento o al Contrato de Trabajo, que no ameriten la rescisión del contrato,

serán sancionadas con suspensión de labores hasta por 4 días.

Artículo 34.- Sanciones por ausencias injustificadas en un periodo de 30 días:

» 1 Ausencia Suspensión por 1 día, sin goce de sueldo.

» 2 Ausencias Suspensión por 1 día, sin goce de sueldo.

» 3 Ausencias Suspensión por 2 días, sin goce de sueldo.

» 4 Ausencias o más Rescisión del contrato.

Artículo 35.- Sanciones por faltas a la buena moral, ética profesional o presentación ante

los clientes, socios y proveedores de la empresa.

Amonestación verbal

Hablar por teléfono o consumir alimentos frente a los clientes socios dentro del horario de atención y dando prioridad a la actividad personal y no al cliente socio.

Amonestación por Escrito (Acta Administrativa)

Ingresar a áreas restringidas sólo para personal autorizado como son Oficina o Almacén sin estar acreditado por sus actividades.

No entregar respaldos correspondientes que afecten la operación de otras áreas y que su registro al día y hora solicitado sea de suma importancia por afectar directamente los registros de la empresa.

Las que determine la empresa que por su gravedad afecten la operación de la empresa en términos monetarios o estratégicos.

Artículo 36.- Serán causantes de rescisión de contrato las faltas a la Ley Federal del

Trabajo, las faltas al Código de Ética laboral de la empresa y así como:

180


I. Presentarse al trabajo en estado de ebriedad o bajo la influencia de cualquier otro

narcótico.

II. Introducir a la empresa bebidas alcohólicas o drogas.

III. Sustraer mercancía o herramientas de trabajo sin autorización del Jefe Directo fuera

del departamento o área a la que pertenecen o de las instalaciones de la empresa.

IV. La acumulación de 3 faltas administrativas por escrito.

Artículo 35.- Cualquier otra infracción a las disposiciones del presente reglamento será

sancionada con una amonestación por escrito o con una suspensión de actividades de

uno a dos días, bajo el descuento salarial correspondiente, según la gravedad de la

infracción.

181


Anexo 5 Carta de reconocimiento del Reglamento Interno para la microempresa


Carta de reconocimiento del Reglamento Interno

Se me ha mostrado el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa “Impresos

Joseles y/o Alejandro Estrada Rivas, y he comprendido que no lo puedo retirar de las

instalaciones. Me comprometo a leerlo, sabiendo que tengo acceso al mismo durante mi

horario de trabajo.

Entiendo que este Reglamento no es un Contrato de Trabajo, sino una mera expresión del

derecho de la empresa de emitir y hacer cumplir prácticas y procedimientos puntuales en

el manejo de sus negocios.

Comprendo y estoy de acuerdo en atenerme a las reglas y procedimientos de este

Reglamento, al igual que a cualquier cambio que la empresa pueda realizar de aquí en

adelante.

Firma del Empleado Fecha

Firma del Gerente

Alejandro Estrada Rivas

Fecha

182


ANEXOS 6 Manual de Puestos para la microempresa de artes graficas “Impresos

Joseles”

Manual de puestos

La organización del proceso se logra mediante la estructura de las actividades a realizar

por cada uno de los integrantes de la empresa para lo cual se propone un manual de

puestos, donde se indique la responsabilidad y tareas a desarrollar de acuerdo al puesto,

como sigue:

Puesto: Director general

Objetivo del puesto:

Realizar todas las actividades relativas a coordinar todos los departamentos de

producción, ventas y administración.

Alcance del puesto:

Sobre todas las actividades que se lleven a cabo en cada uno de los departamentos

para asegurar la entrega del producto final y obtener los máximos de utilidad.

Responsabilidades

Es el responsable de la toma de decisiones que rebasen la autoridad de los gerentes, o

ante situaciones no previstas en las políticas, dentro de sus principales funciones están:

Planeación de los procesos administrativos y productivos

Asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa

Elaborar presupuestos

Elaborar estrategias de mercado

Autoridad:

Sobre todos los departamentos e integrantes de estos.

183


Recursos requeridos para realizar esta actividad:

Contar con una oficina con teléfono, computadora, fax, internet así como listas de

precios.

Puesto: Gerente de producción


Llevar a cabo todas las actividades relativas a coordinar la elaboración del producto,

asegurar la calidad de los insumos y que los productos terminados cumplan con las

características especificadas en la orden de trabajo.

Alcance del puesto:

Sobre todas las actividades relacionadas con la impresión, corte y acabado del

producto.

Responsabilidades

Verificar que los diseños y negativos correspondan con los requerimientos especificados

por el cliente.

Hacer las ordenes de producción de acuerdo con los requerimientos especificados por el

cliente, previamente autorizados por este, repartirlas entre todos los encargados de

realizar el trabajo, prensistas, foliador, cortador, etc.

Verificar constantemente que el trabajo vaya siendo impreso de acurdo con los cromalines

aprobados por el cliente.

Verificar que el papel entregado al impresor sea el indicado y la cantidad requerida, así

como las placas para iniciar la impresión del material.

Autoridad:

Sobre todos los miembros del departamento de producción.

184


Comunicación:

Les debe reportar al gerente general y al gerente administrativo.


Contar con una oficina con teléfono, computadora, fax, internet así como listas de

precios. pantone, cuenta hilos, ordenes de trabajo y papelería necesaria para su trabajo.

Habilidades requeridas para el puesto:

El puesto deberá ser ocupado por una persona que se haya recibido de ingeniero

industrial, mecánico o en artes graficas, tenga experiencia en los procesos de impresión, y

tenga vocación para trabajar con obreros y en equipo.

Capacitación requerida:

Deberá actualizarse constantemente en todo lo relacionado a su área y asistir a ferias,

cursos para estar al día en las nuevas tendencias de producción.

Puesto: Gerente administrativo


Llevar a cabo todas las actividades relativas a coordinar la elaboración de cotizaciones

del producto, asegurar la calidad de los insumos y los mejores precios.

Alcance del puesto:

Reporta a la Dirección general y supervisa a producción, almacén, crédito y cobranza,

reparto y vigilancia.

185


Proveer de información financiera y contable a dirección general, supervisar actividades

de cobranza y control de operaciones bancarias.

Responsabilidades

Verificar que los insumos son conseguidos al mejor precio, que la cobranza vaya al día,

así como todos los asuntos relacionados con el manejo del dinero para la adquisición de

materiales y pago a proveedores.

Autoridad:

Sobre los contadores y auxiliares administrativos.

Comunicación:

Le debe reportar al director general como van las ventas de cada mes.


Contar con una oficina con teléfono, computadora, fax, internet así como papelería en

general.


El puesto deberá ser ocupado por una persona que se haya recibido de

Contador público, o Lic. en administración de empresas.


Deberá actualizarse constantemente en todo lo relacionado a su área.

Puesto: Gerente de ventas


Llevar a cabo todas las actividades relativas a las ventas.

186


Alcance del puesto:

Desarrollar actividades de ventas a clientes.

Responsabilidades

Verificar que el vendedor este cumpliendo con su mínimo de ventas mensual así como

atender correctamente a la cartera de clientes ya obtenida por la empresa.

Autoridad:

Sobre los vendedores

Comunicación:

Le debe reportar al gerente general como van las ventas de cada mes.



general.


El puesto deberá ser ocupado por una persona que se haya recibido de Lic. en relaciones

comerciales, mercadotecnia o una carrera fin.



Puesto: Vendedor


Llevar a cabo todas las actividades relativas a las ventas.

187


Alcance del puesto:

Desarrollar actividades de ventas a clientes.

Responsabilidades

Atender a los clientes que le sean asignados siguiendo los procedimientos establecidos

por la empresa para dar el servicio de atención que el cliente solicite.

Encargarse de que los pedidos que nos dé el cliente tengan las especificaciones

requeridas por él, que le sean autorizados los cromalines con los cambios necesarios

para realizar la impresión del pedido solicitado.

Mantener una relación constante con el cliente investigando si el producto entregado

estuvo a su satisfacción del cliente y reportando por escrito a la empresa si existe alguna

queja o sugerencia del cliente para corregir su próximo pedido.

Constantemente estar buscando nuevos prospectos de clientes para engrosar su cartera

de clientes.

Llevar una buena relación de trabajo con el departamento administrativo y de producción

haciendo órdenes de trabajo, revisándolas y checando que las especificaciones, tanto de

producto como de precio y tiempo de entrega, estén contenidas en el mismo.

Autoridad:

En todo lo relativo a la atención al cliente

Comunicación:

Le debe reportar al gerente de ventas como van las ventas de cada mes, así como si

hubo un nuevo cliente integrado a la cartera de la empresa.

188




general.


El puesto deberá ser ocupado por una persona que sea puntual, responsable, con

facilidad de palabra y tenga habilidad para tratar a los clientes.



Puesto: Prensista máquina Heidelberg


Llevar a cabo todas las actividades relativas a la impresión y manejo de la máquina.

Alcance del puesto:

Desarrollar actividades de impresión

Responsabilidades

En coordinación con su gerente de producción verificar que los cromalines, placas y

papel requerido para la elaboración del trabajo sea el especificado por la orden de trabajo.

Tener la capacidad de operar su máquina con la habilidad suficiente para entregar un

trabajo impreso con buena calidad.

Autoridad:

En todo lo relativo con su actividad

189


Comunicación:

Le debe reportar al gerente de producción cualquier anomalía que el observe al estar

imprimiendo un trabajo así como la cantidad total impresa al termino del trabajo.


Contar con una máquina de impresión offset, revelador, polvo antirepinte, gasolina,

líquido azul, rollo de molleton, tintas, papel, placas,


El puesto deberá ser ocupado por una persona que tenga conocimiento sobre el manejo

de la máquina, que sea puntual, y responsable,



Puesto: prensista Solna 124


Llevar a cabo todas las actividades relativas a la impresión y manejo de la máquina.

Alcance del puesto:


Responsabilidades

En coordinación con su gerente de producción verificar que los cromalines, placas y

papel requerido para la elaboración del trabajo sea el especificado por la orden de trabajo.

Tener la capacidad de operar su máquina con la habilidad suficiente para entregar un

trabajo impreso con buena calidad.

190


Autoridad:


Comunicación:


imprimiendo un trabajo así como la cantidad total impresa al termino del trabajo.


Contar con una máquina de impresión offset, revelador, polvo anti repinte, gasolina,

líquido azul, rollo de molleton, tintas, papel, placas,






Puesto: prensista Chandler


Llevar a cabo todas las actividades relativas a la elaboración de folio y plecas.

Alcance del puesto:


Responsabilidades

191


En coordinación con su gerente de producción verificar que los folios correspondan con

los especificados con la orden de trabajo.

Autoridad:


Comunicación:


foliando un trabajo así como la cantidad total impresa al termino del trabajo.


Contar con una máquina de impresión de folio, tinta roja, foliadoras, gasolina, thiner,

tipografía, plecas de medio corte, acondicionador de tintas.






Puesto: operador de insoladora


Llevar a cabo todas las actividades relativas a la elaboración de placas y manejo de

negativos.

192


Alcance del puesto:

Desarrollar actividades de elaboración de placas y corrección de negativos.

Responsabilidades

En coordinación con su gerente de producción verificar que los negativos

correspondan con la muestra de trabajo proporcionada en la orden de trabajo. Y que la

formación de estos sea la adecuada.

Autoridad:


Comunicación:


elaborando las placas.


Contar con una máquina de exposición de láminas, diurex rojo, diurex transparente,

navajas, papel mandarina, sensibilizador de placas, revelador de placas, goma, esponjas,

agua, mesa de transparencias, mesa para colocación de placas.



de insoladoras y formación de negativos.



193


Puesto: Cortador


Llevar a cabo todas las actividades relativas con el corte de todo tipo de papel.

Alcance del puesto:

Desarrollar actividades de corte de papel y trabajo terminado.

Responsabilidades

En coordinación con su gerente de producción verificar que los cortes sean los

especificados por la orden de trabajo.

Autoridad:


Comunicación:


cortando un trabajo así como la cantidad total impresa al termino del trabajo.


Contar con una guillotina, reglas, plumas, regletas, jabón,



de guillotinas.



194


Puesto: diseñador gráfico


Llevar a cabo todas las actividades relativas con diseño, formación, y elaboración

muestras de color.

Alcance del puesto:

Desarrollar actividades de diseño.

Responsabilidades

En coordinación con su gerente de producción verificar que la formación del diseño sea

la adecuada para la impresión en las máquinas.

Autoridad:


Comunicación:


diseñando un trabajo así como la los posibles errores que pueda tener un archivo

proporcionado por un cliente.


Contar con una computadora, impresora laser de tinta negra, impresora laser de color,

reglas, papel, fax, internet,


El puesto deberá ser ocupado por una persona que tenga conocimiento en diseño gráfico.

195




Puesto: ayudante general


Llevar a cabo todas las actividades relativas con el pegado, intercalado, empaque,

transporte de material, etc.

Alcance del puesto:

Desarrollar actividades de acabado del producto impreso. Disponibilidad para cualquier

actividad en la que se requiera su apoyo.

Responsabilidades

En coordinación con su gerente de producción verificar que el trabajo terminado sea

empacado la cantidad especificada en la orden de trabajo, o realizar el proceso de

acabado especificado.

Autoridad:


Comunicación:


empacando un trabajo así como la los posibles errores que pueda tener un trabajo.

196



Contar con un área de acabado, resistol rojo, glicerina, couter, cinta canela, papel para

empaque, etc.


El puesto deberá ser ocupado por una persona que tenga conocimiento sobre pegado y

acabado en general.



197


ANEXO 7 Orden de pedido de “Impresos Joseles”

ORDEN DE PEDIDO

CLIENTE

DIRECCION:

FECHA DE RECEPCION FECHA DE ENTREGA TELÉFONO OCORREO DEL CLIENTE

NUM. DE ORDEN DE PEDIDO

IMPRIMIR:

TIPO DE PAPEL:

TINTAS

ORDEN DE INTERCALADO

MARGINALES: ( ) SI ( ) NO

DOCUMENTOS QUE ENTREGA:( ) ORIGINAL DE CEDULA( ) COPIA DE IFE( ) COPIA DE COMPROBANTE DE DOMICILIO

CORTE

198


Anexo 8 Entrevista con los empleados

Objetivo: Conocer como realizan sus tareas cada uno de los empleados en las diferentes

etapas de elaboración del producto, con el fin de mejorar cada uno de estos procesos,

cabe mencionar que la entrevista se realizó en presencia del dueño de la empresa.

Área de ventas

1.- ¿Cómo realizas la venta con un cliente?

Bueno, cuando es por teléfono me da su nombre me indica el tipo de trabajo que requiere

y procedo a elaborar la cotización, posteriormente le doy el importe de su trabajo y tiempo

de entrega, si acepta la cotización solicito la información o documentos necesarios para la

realización del diseño gráfico, acuerdo con el cliente la autorización del diseño

generalmente todo esto es de palabra.

Área de Diseño gráfico

2.- ¿Como realizas la elaboración de un formato o diseño?

Generalmente la persona que levanto el pedido me entrega los datos que lleva el formato

o la muestra en su caso si existe, procedo a realizar el diseño generalmente en Corel

Draw y posteriormente se lo entrego a la persona de ventas para que lo revise, si dice que

está bien lo paso al área de elaboración de negativos.

Área de elaboración de placas

3.- ¿Cómo realizas la elaboración de placas?

Recibo los negativos por parte del patrón, el me da indicaciones de cómo elaborar las

placas y procedo a realizar las placas para pasárselas al área de impresión, en caso de

llevar algún cambio el negativo lo realizo en donde lleva el cambio y posteriormente

quemo la placa o placas.

Área de corte

4.- ¿Cómo realizas el corte?

El dueño o patrón me dice que paquetes de papel se van a cortar y a qué medida,

posteriormente procedo a cortar el papel o trabajo impreso a la medida indicado por el

patrón.

199


Área de impresión

5.- ¿Cómo realizas la impresión?

La impresión la realizo de acuerdo a la muestra de impresión y la orden de trabajo que me

proporciona el dueño, procedo a solicitar las placas y material de impresión, realizo el

arreglo en la máquina de impresión y procedo a imprimir el trabajo.

Área de folio

6.- ¿Cómo realizas el folio?

Con la orden de trabajo veo el folio de que numero a que numero va, el patrón me indica

el orden en que voy a ir imprimiendo los trabajos, posteriormente los paso al área de corte

para luego darles el acabado final (pedago, empacado)

También me encargo del acabado lo que es pegado de blocks, empacar, intercalar y corte

Área de cobranza

7.- ¿Cómo realizas la cobranza?

Llamo al cliente para saber si puedo pasar a cobrar o que día podría pasar a realizar el

cobró de la factura.

Área de compras

8.- ¿Cómo realizas la compra?

Pregunto al patrón de cuanto se requiere de papel, tintas, revelador, laminas, etc.

Área de facturación

9.- ¿Cómo realizas la facturación?

Pregunto al patrón de cuanto se va a realizar la factura y tomo los datos del cliente de su

archivo y envío la factura junto con el trabajo.

mejora de procesos aplicada a una microempresa del ramo de las artes gráficas.pdf

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