mejora de la prevención de riesgos mediante sistemas de producción

Elaboración de un Manual de

Procedimientos para la Mejora de la seguridad y

la prevención de riesgos mediante la

implantación de sistemas de producción

MPM-PRL: Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción

1 de 285

Índice de contenidos

Introducción .................................................................................. 6 1.

Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la 2.seguridad y la PRL ........................................................................ 12 2.1. Reducción de la accidentalidad y los problemas de

seguridad en las empresas. ............................................................................ 13 2.1.1. Integración de los factores disponibles .............................................................. 13 2.1.2. Disminución de la distancia recorrida ................................................................ 14 2.1.3. Progresivo avance de los materiales .................................................................. 15 2.1.4. Máximo aprovechamiento del espacio ............................................................... 15 2.1.5. Favorecer la satisfacción de los trabajadores y el clima laboral ........................ 16 2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios .................................................................. 16

2.2. Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfacción laboral. ........................................................................................ 17

2.3. Sistemas JIT para la optimización de recursos................................................ 21 2.3.1. ¿Qué es JIT? ........................................................................................................ 21 2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y KANBAN ................................................... 23 2.3.3. Características del Just In Time .......................................................................... 26 2.3.4. Aportación del Just In Time y KANBAN a la Prevención de Riesgos Laborales. ... 30

2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo Deming ................................. 33 2.4.1. ¿Qué es KAIZEN? ................................................................................................ 33 2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo Deming ............................................... 34 2.4.3. Características del espíritu KAIZEN de mejora continua

y de sus metodologías. ...................................................................................... 35 2.4.4. Aportación del KAIZEN o sistema de mejora continua a la

Prevención de Riesgos Laborales. ....................................................................... 48 2.5. Modelo 5S para la mejora del orden y la limpieza en

los espacios de trabajo ................................................................................... 49 2.5.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 49 2.5.2. Origen de las 5S .................................................................................................. 50 2.5.3. Características del Modelo 5S. ........................................................................... 52 2.5.4. Aportación del Modelo 5S a la Prevención de Riesgos Laborales. ...................... 57

2.6. La ergonomía y la aplicación de métodos y tiempos ...................................... 61 2.6.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 61 2.6.2. El origen del estudio de métodos y tiempos ....................................................... 62 2.6.3. Características del sistema de métodos y tiempos ............................................. 64 2.6.4. Aportación del Modelo de Métodos y tiempos a la

Prevención de Riesgos Laborales. ....................................................................... 68


2 de 285

2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral ............................................................ 70 2.7.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 70 2.7.2. Origen del modelo SIMAPRO .............................................................................. 72 2.7.3. Características del modelo SIMAPRO. ................................................................ 74 2.7.4. Aportación del modelo SIMAPRO a la Prevención de Riesgos Laborales. ........... 79

Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa ........ 84 3.3.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas de Mejora Continua ........................................................ 84 3.1.1. La empresa y sus antecedentes .......................................................................... 84 3.1.2. Descripción del procedimiento ........................................................................... 85 3.1.3. Fases y herramientas del equipo de mejora ....................................................... 88 3.1.4. Consideraciones para la implantación del método .......................................... 103

3.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas JIT y KANBAN ................................................................. 107 3.2.1. Fase 1: La puesta en marcha del sistema ......................................................... 113 3.2.2. Fase 2: Información, motivación y formación .................................................. 118 3.2.3. Fase 3: Mejora de los procesos ......................................................................... 121 3.2.4. Fase 4: Mejora en el control ............................................................................. 125 3.2.5. Fase 5: Relación cliente/proveedor .................................................................. 130 3.2.6. Consideraciones para la implantación ............................................................. 132

3.3. Procedimiento para la implantación y desarrollo del modelo 5S ................. 136 3.3.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 136 3.3.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 137 3.3.3. La implantación de la las 5S en la sección de tornos ........................................ 138 3.3.4. Análisis final de resultados y aportaciones para su

aplicación a otras secciones ............................................................................. 167 3.4. Procedimiento para la implantación de métodos y tiempos ........................ 169

3.4.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 169 3.4.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 170 3.4.3. La implantación del sistema de métodos y tiempos en la

línea de montaje de lavadoras ......................................................................... 171 3.4.4. Consideraciones para la implantación del método .......................................... 195

3.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas SIMAPRO ....................................................................... 196 3.5.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 196 3.5.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 197 3.5.3. Estrategia y fases de implantación del modelo SIMAPRO ................................ 202 3.5.4. Consideraciones para la implantación ............................................................. 221


3 de 285

Anexos ........................................................................................... 3 4.4.1. Fuentes de consulta .......................................................................................... 3

4.1.1. Bibliografía ........................................................................................................... 3 4.1.2. Bibliografía específica: sistemas JIT y KANBAN .................................................... 4 4.1.3. Bibliografía específica: sistemas de Mejora Continua .......................................... 4 4.1.4. Bibliografía específica: modelo 5 S ....................................................................... 5 4.1.5. Bibliografía específica: modelo de métodos y tiempos ........................................ 5 4.1.6. Bibliografía específica: modelo SIMAPRO ............................................................ 6

4.2. Anexos .............................................................................................................. 7 4.2.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas JIT y KANBAN ........................................................................ 7 4.2.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas de Mejora Continua ............................................................ 19 4.2.3. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas 5S ........................................................................................ 38 4.2.4. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas de métodos y tiempos ......................................................... 44 4.2.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas SIMAPRO ............................................................................. 48


4 de 285

Elaboración de un Manual

de Procedimientos para la

Mejora de la seguridad y la

prevención de riesgos

mediante la implantación de

sistemas de producción

1. Introducción

1. Introducción

6 de 285

Introducción 1.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley

31/1995, de 8 de noviembre), fue una gran aportación en la

mejora de la seguridad y prevención en España porque marcó

un antes y un después en esta materia. Como resultado, ha

sido mucho lo que se ha mejorado y, lo que es más

importante, ha calado un espíritu de mejora entre los

responsables de las empresas para establecer niveles

adecuados de protección de la salud de los trabajadores,

dentro de la competitividad y permanente renovación que

impone el mercado.

1. Introducción

7 de 285

Así, se evidencia un espíritu receptivo a todo tipo de

propuestas que permitan solucionar de forma eficaz y

constante los problemas que se suelen presentar en los

procesos de las empresas de producción, bajo una fórmula

sistematizada que incluya la participación de los miembros de

la misma, aporte soluciones e implemente acciones.

Por su parte, las técnicas de producción han

evolucionado en las últimas décadas, pasando de modelos

tayloristas y fordistas de principio del siglo pasado, a

modernas técnicas de producción, buscando en la mayoría de

los casos la optimización de recursos que permitan la

obtención de mayores beneficios. De estas técnicas se pueden

obtener importantes enseñanzas que, aplicadas al campo de la

PRL permiten su mejora. De forma adicional, algunas de estas

técnicas han contemplado la mejora paralela de la

productividad sobre la base del cuidado de las condiciones

laborales de los trabajadores como piedra angular de la

producción.

Es muy importante destacar que la citada Ley

contempla en su artículo 15 unos principios generales, que de

forma jerarquizada, deben guiar la acción preventiva

consistente en:

Evitar los riesgos.

Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.

1. Introducción

8 de 285

Combatir los riesgos en su origen.

Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la

concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los

equipos y los métodos de trabajo y de producción, con miras, en

particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los

efectos del mismo en la salud.

Tener en cuenta la evolución de la técnica.

Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.

Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre

en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones de

trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores

ambientales en el trabajo.

Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la

individual.

Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

Los sistemas de producción desarrollados en este

manual contemplan y deben contemplar esta jerarquía de

principios. Así, estos sistemas y filosofías permiten eliminar y

combatir los riesgos en origen como pueden ser las

simplificaciones de los flujos que proponen metodologías como

el Just in Time o KANBAN y, por otro lado, son sistemas de

trabajo que permiten adoptar medidas de prevención

colectivas y de organización del trabajo frente a meras

instrucciones al trabajador.

1. Introducción

9 de 285

Por otro lado, la Ley, en su artículo 18, establece el

derecho de los trabajadores, y la recíproca obligación del

empresario, a la información consulta y participación de los

trabajadores.

Filosofías y sistemas como el KAIZEN o el SIMAPRO

propugnan acercar la toma de decisiones al trabajador como

mejor conocedor de su puesto de trabajo y establecen cauces

para su participación efectiva en el diseño y mejora de los

procesos productivos y los relativos a su propia seguridad.

1. Introducción

10 de 285

El objeto de este documento es, precisamente, facilitar

la integración de estos sistemas de producción con las políticas

de prevención y seguridad de la empresa.







2. Aportación de las técnicas de

producción a la mejora de la

seguridad y la PRL

2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL

12 de 285

Aportación de las técnicas de producción a la 2.

mejora de la seguridad y la PRL

Las aportaciones de las nuevas técnicas de producción a

la mejora de la seguridad y la prevención de riesgos laborales

se agrupan alrededor de dos grandes núcleos: De un lado, la

reingeniería y simplificación de los flujos productivos ha

llevado a rediseñar el lay-out de las plantas de fabricación y,

por otro, determinadas filosofías y metodologías como el ciclo

Deming, SIMAPRO o KAIZEN han venido acompañadas,

además, de una mayor participación de los trabajadores en el

diseño de los procesos productivos y, por lo tanto, de su

seguridad.


13 de 285

En cuanto a los efectos que han generado estas

aportaciones, éstos se agrupan también en dos grandes

grupos:

Reducción de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las

empresas.

Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfacción

laboral.

2.1. Reducción de la accidentalidad y los problemas de

seguridad en las empresas.

La implantación de filosofías y metodologías como Just

In Time, el control de métodos y tiempos, KANBAN o el

modelo de las 5S ha llevado a tener que rediseñar el lay-out

de las empresas de fabricación con las siguientes ventajas

inequívocas y sus implicaciones para la reducción de la

accidentalidad. Estas ventajas serían las siguientes:

2.1.1. Integración de los factores disponibles

Cuidar con detalle los puestos de trabajo y las

instalaciones, ayuda a evitar al máximo los posibles riesgos.

Una adecuada distribución que integra operarios, maquinaria y

materiales, permite constituir un conjunto homogéneo que

favorece la relación entre los factores, con la consiguiente


14 de 285

mejora de la seguridad en el puesto de trabajo y del

rendimiento de los trabajadores.

2.1.2. Disminución de la distancia recorrida

Cuando la distancia a recorrer es mínima porque se

dispone de la máquina, los equipos y los materiales, se evitan

traslados innecesarios y con ellos los accidentes que se

producirían en este movimiento de operarios y materiales en

el proceso de producción, al mismo tiempo que aumenta la

productividad al eliminar los retrasos de materiales, las

esperas y la confusión que se produce ante el atasco de

material en algunos puntos del proceso.


15 de 285

2.1.3. Progresivo avance de los materiales

Mediante la adecuada distribución de los puestos, se

consigue que los materiales estén en continuo movimiento de

una operación a otra, con lo que desaparecen las demoras y

tiempos muertos y la cantidad acumulada de material en el

proceso de fabricación, contribuyendo, de este modo, a la

estabilidad del nivel de trabajo y a la seguridad del operario.

2.1.4. Máximo aprovechamiento del espacio

Evitando los pasillos inútiles, las máquinas

excesivamente separadas, el material acumulado que está

ocupando espacios de paso de operarios o del propio puesto,

estaremos aumentando la superficie útil de nuestras empresas

de producción y contribuyendo a crear un espacio de trabajo

más ordenado y seguro.


16 de 285

2.1.5. Favorecer la satisfacción de los

trabajadores y el clima laboral

La percepción de seguridad en el puesto de trabajo,

determinada por la preocupación de la empresa por la

seguridad y la salud de sus empleados, y por los bajos índices

de accidentalidad, al mismo tiempo que se cuida el orden, las

condiciones de luz, temperatura, ruido,… del lugar de trabajo

se reflejará en el aumento de la satisfacción de los operarios y

de su rendimiento.

2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios

Cuando se plantea una nueva distribución del espacio

resultará mucho más efectiva si se proyecta pensando en el

futuro, de forma que al prevenir nuevas ampliaciones, los

futuros cambios se puedan realizar con la mínima inversión y

resulten más sencillos para todos. La estabilidad del entorno y

la planificación de posibles variaciones hacen que el trabajador

lo perciba como más controlable y por lo tanto seguro y se

minimice el riesgo de accidente.


17 de 285

2.2. Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de

la satisfacción laboral.

Por otro lado, otro tipo de metodologías como KAIZEN y

el PDCA de Deming o SIMAPRO, hacen énfasis en acercar la

toma de decisiones al trabajador lo que permite abandonar los

puestos de trabajo de corte taylorista caracterizados por

tareas simples y rutinarias y promover un enriquecimiento de

los mismos basado en los siguientes principios:

El trabajador como experto en su puesto de trabajo y competente

para tomar decisiones acerca del proceso de producción y su propia

seguridad.

El clima laboral como parte del entorno de trabajo y determinante

fundamental de la producción y como un elemento más objeto de

mejora continua.

El mando como “cuello de botella” en la toma de decisiones y el

empowerment como herramienta de gestión de equipos.

Énfasis en el desarrollo de los trabajadores, preocupación por su

formación, reciclaje y por su empleabilidad.

El trabajador como responsable de su trabajo, abandono de

controles de calidad externos y sustitución por el autocontrol.

Aceptación de los errores como posibilidad de mejora y promoción

de una actitud proactiva y preventiva hasta convertir a la empresa

en una auténtica “learning organization”.

Implantación de sistemas de trabajo en equipo y establecimiento de

cauces para la participación del trabajador.


18 de 285

Las organizaciones se centran primero en los recursos humanos para

posteriormente hacerlo en su know-how y en la gestión del

conocimiento.

Algunos de estos principios pueden observarse en la

siguiente tabla comparativa entre un enfoque industrial y el

postindustrial que empieza a caracterizar a las empresas en la

actualidad.

Enfoque industrial Enfoque postindustrial

Estructura

organizativa

Estructura jerárquica Elevada centralización Corto plazo

Estructura flexible y orgánica: Redes

Elevada

descentralización Largo plazo

Estrategia

Reactividad Planes rígidos y cerrados

Defensa de la ventaja competitiva actual

Visión definida por la

alta dirección Búsqueda de seguridad

y estabilidad

Proactividad Planes abiertos y

flexibles Búsqueda de ventajas

competitivas

Visión compartida Aceptación de la

incertidumbre

Cultura

Resistencia a la experimentación

Aversión a los errores Sectarismo

Experimentación y aprendizaje

Aceptación de los errores

Trabajo en equipo

Liderazgo

Imposición de la visión

Motivación mediante la retribución

Construcción visión

compartida Desarrollo de las

personas

En los capítulos siguientes repasaremos las aportaciones

de las principales técnicas de producción a la seguridad y la

salud laboral.


19 de 285

El nacimiento en Japón de los sistemas Just In Time,

supusieron una revolución conceptual frente a los

producciones en masa que venían siendo tradicionales en

occidente. La reorganización de los lay-out de fabricación y el

concepto de eliminación del desperdicio fueron dos de sus

principales aportaciones. Los sistemas KANBAN, por su parte,

van a facilitar una simplificación de los flujos de trabajo y un

rediseño de los puestos que va a permitir una reducción de los

riesgos.

El espíritu KAIZEN ha impregnado el funcionamiento de

muchas medianas y grandes empresas en los últimos 50 años

y sus principios han sido aplicados ampliamente al diseño e

implantación de políticas preventivas. El ciclo Deming o la

metodología PDCA y su difusión a través de los círculos de

calidad primero, y de los equipos de mejora posteriormente,

van a suponer un cauce adecuado para la participación de los

trabajadores en la organización de la empresa. Cuando esta

metodología se aplica en el ámbito de la prevención, con

frecuencia, proporciona soluciones que son mejor aceptadas

por parte del trabajador y, por lo tanto, más rápidamente

implantadas.


20 de 285

Las 5S van a proporcionar una metodología

estandarizada de orden y limpieza en el puesto de trabajo.

La ergonomía, en general, y la aplicación de sistemas de

mejora de métodos y tiempos, en particular, va a permitir la

optimización de gestos y posturas del trabajador así como el

rediseño de utillajes lo que redundará en una menor

probabilidad de accidentes y, más en concreto, de lesiones y

enfermedades profesionales derivadas de una incorrecta

manipulación de materiales y herramientas.

Por último, en tiempos más recientes, la Organización

Internacional del Trabajo ha propuesto el modelo SIMAPRO,

Sistema Integral de Mejora y Avance de la Productividad,

como un sistema de aprendizaje continuo en las empresas,

dirigido a lograr los objetivos del área o de la organización,

buscando el consenso entre todos los agentes involucrados.


21 de 285

A continuación vamos a ver cada una de estas

aportaciones con más detalle.

2.3. Sistemas JIT para la optimización de recursos

2.3.1. ¿Qué es JIT?

El Just in Time, también conocido por sus siglas en

inglés (JIT) y, en menor medida, como Justo a Tiempo, en

español (JAT), es un sistema o filosofía de producción que

persigue la optimización de recursos. Su objetivo es

suministrar a la línea de producción las materias primas y

componentes necesarios en el momento justo en el que deben

ser incorporados al proceso. El JIT, por lo tanto, no es un

sistema que persigue únicamente la reducción de stocks e

inventarios sino que está fundamentalmente orientada a la

demanda produciendo e incorporando únicamente aquello que

es necesario y en el momento oportuno. La ventaja

competitiva surge aquí de proporcionar al mercado lo que éste


22 de 285

necesita en el momento con rapidez, en el momento oportuno,

en la cantidad requerida y con la calidad previamente

acordada con el cliente, evitando los costes de operaciones y

stocks que no generan valor añadido y, por lo tanto, ofertando

a precios más competitivos.

Es necesario destacar que, finalmente, los sistemas JIT

han superado ampliamente sus pretensiones iniciales de

reducción de los niveles de stocks y costes para convertirse en

una auténtica filosofía de producción y en una vía de mejora

continua de todos los aspectos de la empresa, no sólo

productivos y de calidad, sino también de cuestiones de

prevención de riesgos laborales y medioambientales.

Uno de los elementos básicos y tradicionalmente

asociados a los sistemas Just in Time es el KANBAN. La

etiqueta KANBAN es una etiqueta que contiene las

instrucciones de producción, es decir, nos proporciona

información sobre qué se va a producir, sus cantidades, los

medios e incluso, cómo se va a transportar.


23 de 285

2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y

KANBAN

La filosofía del Just In Time surge en los años 50 del

pasado siglo en Japón como consecuencia de una serie de

circunstancias:

Reducido número de operaciones en el sector automovilístico

japonés: La escasa demanda del mercado japonés dificultaba la

implantación de sistemas de producción en masa que sí eran

eficaces en otros mercados como el de Estados Unidos.

Escasez de capital: Durante los años 50 Japón se estaba

recuperando de la devastación sufrida durante la Segunda Guerra

Mundial y el capital era un recurso escaso.

La escasez de espacio, tan cotidiano en Japón obligó, a idear

sistemas de reducción de inventarios.


24 de 285

Los orígenes de la filosofía JIT, y otros sistemas de

producción de Toyota, se atribuyen a Taiichi Ohno (1912-

1990), ingeniero japonés de esta firma quien durante un viaje

a Estados Unidos durante 1956 para visitar distintas plantas

de automóviles, le llamó la atención el comportamiento de los

clientes en los supermercados estadounidenses quienes cogían

exclusivamente aquello que necesitaban y en el momento

justo. Esta idea, hizo a Ohno concebir la línea de producción

como un cliente que obtenía los recursos de cada uno de los

almacenes en el momento que los necesitaba.

Por lo tanto, Taiichi Ohno percibe el proceso productivo

desde el producto final, el cual va tirando del resto de la

cadena de montaje generando necesidades de producción.

Este punto de vista requiere una cuidada comunicación de las


25 de 285

necesidades de producción para lo cual Ohno concibió el

sistema KANBAN (tarjeta en japonés) mediante el cual, a

través de una serie de tarjetas, se comunica a almacén el tipo

de material y las cantidades que son necesarias incorporar al

proceso de producción.

Al ser preguntado Taiichi Ohno acerca de los orígenes

de sistema JIT reconoció que fue surgiendo como respuesta

inmediata a las necesidades y problemas que aparecían en

cada momento. A lo que respondió:

“En el momento de llevarlo a la práctica, se presentaron

una serie de problemas. Y, a medida que se iban

solucionando, eran éstos los que nos servían de guía para

indicarnos el siguiente paso. Es posible que sólo, al mirar

hacia atrás, podamos entender cómo, finalmente, todas las

piezas fueron encajando”.


26 de 285

2.3.3. Características del Just In Time

El Just in Time tiene cuatro objetivos fundamentales:

PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Uno de los objetivos de la filosofía Just In Time es

descrito con frecuencia utilizando la analogía del “río de

existencias”. En esta analogía los materiales y sus stocks son

descritos como el agua y sus niveles, cuando son altos,

impiden ver el fondo del río con sus rocas o problemas.

Cuando la empresa decide bajar sus niveles de stocks se

ponen en evidencia una serie de problemas que antes

quedaban tapados por una total disponibilidad de materiales y

recursos. En otras palabras, reducir los niveles de agua del río

permite ver las piedras o problemas en el proceso productivo.


27 de 285

ELIMINAR EL DESPERDICIO

En la filosofía Just In Time se entiende por desperdicio,

“cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de

equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea

absolutamente esencial para añadir valor al producto” (Suzaki,

1985), de forma, que su eliminación permite reducir costes,

mejorar la calidad, reducir los plazos de entrega y mejorar la

atención al cliente.

BUSCAR LA SIMPLICIDAD

La filosofía Just in Time propugna la simplicidad como

forma de trabajo y prevención de posibles riesgos

simplificando las líneas de flujo de materiales y operaciones.

Otra estrategia es la creación de células autónomas de trabajo

o minifactorías. Enfatizando la responsabilidad de los

trabajadores en la gestión de las mismas como si fuese su

propia empresa. Un ejemplo de esta simplificación de estos

flujos de trabajo es la implantación de sistemas Kanban para

la gestión de materiales y su incorporación a la línea de

producción.

DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS

La filosofía Just In Time enfatiza la importancia, como

hemos visto, de hacer aflorar los problemas. Así, cualquier

sistema, herramienta o incluso actitud que permita aflorar


28 de 285

problemas es aceptada mientras que se rehúye de cualquier

estrategia que enmascare estos problemas. Dentro de esta

filosofía, se es plenamente consciente de que su implantación

es posible que conlleve grandes dificultades en el corto plazo

pero que éstas se verán ampliamente compensadas a medio y

largo plazo con la eliminación de todas las actividades que no

generen valor añadido y con la mejora de la eficacia y

eficiencia generales del proceso productivo y aumentando, así

la fiabilidad y seguridad en la producción.

En la siguiente tabla se puede ver cómo se afrontaban

determinados problemas antes y después de la aplicación de

un sistema Just In Time.

Problema Solución tradicional Solución

Just In Time

Zonas con cuellos de botella

Mejorar y hacer más compleja la programación

Incrementar la capacidad y polivalencia tanto de trabajadores como de

máquinas

Poca fiabilidad de la máquina

Gran stock de seguridad

Mejora de la fiabilidad

Tamaños grandes de lotes

Almacenar Reducir los tiempos de preparación

Plazos demasiado

largos de fabricación

Priorizar algunos

pedidos y acelerarlos

Utilizar un sistema de

arrastre para reducir esperas

Calidad deficiente Incrementar los controles

Aumentar la calidad mediante la mejora de los procesos y/o

proveedores


29 de 285

Por su parte, el sistema KANBAN, tiene dos funciones

principales:

El control de la producción facilitando las cantidades necesarias

de material en el momento oportuno

La mejora de los procesos, reduciendo los inventarios o los

desperdicios y mermas.

La eficacia del KANBAN es máxima en procesos

productivos repetitivos y no tanto, como es lógico, para

producciones de alta variabilidad o artesanales.

El KABAN tiene una serie de reglas:

No deben mandarse productos defectuosos a los procesos

siguientes.

Los procesos siguientes sólo solicitarán lo que necesiten.

Producir solamente lo requerido por el proceso siguiente.

Equilibrar la producción con una adecuada distribución de recursos.

El KANBAN evita especulaciones y acopios de materiales para evitar

roturas de stock.

Estandarizar el proceso para evitar la aparición de problemas

futuros.


30 de 285

2.3.4. Aportación del Just In Time y KANBAN a la

Prevención de Riesgos Laborales.

Como se ha comentado, el Sistema de Just In Time

hace tiempo que ha superado sus implicaciones logísticas y

productivas para convertirse en una auténtica filosofía de

empresa con implicaciones en otras áreas como calidad,

medioambiente o seguridad y salud laboral.

Las principales aportaciones de este sistema se pueden

resumir en:

AUMENTO DE LA FIABILIDAD DE LAS MÁQUINAS

La drástica reducción de los niveles de existencias

obligó a mejorar la fiabilidad de las máquinas lo que redundó

no solo en la mejora de la producción sino, además, en las

condiciones de seguridad de las mismas.


31 de 285

REDUCCIÓN DE LOS NIVELES DE STOCK

Al incorporar los materiales en el momento oportuno se

redujeron los niveles de stock resultando en puestos de

trabajo y pasillos más despejado y ordenados, aumentando la

visibilidad entre trabajadores y su comunicación y reduciendo,

por lo tanto, el riesgo de accidentes.

ELIMINACIÓN DE ACTIVIDADES DE ESCASO VALOR AÑADIDO

Al eliminarse todas las actividades superfluas, se

redujeron lo riesgos para el trabajador.

SIMPLIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE PRODUCCIÓN

Las metodologías KANBAN trajeron consigo una

simplificación de los flujos de producción lo que conllevó una

simplificación de los puestos de trabajo y a permitir focalizar la

atención en otros aspectos del proceso reduciendo así la

accidentalidad.

EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS INHERENTES AL

PROCESO PRODUCTIVO

La búsqueda de la fiabilidad del proceso de trabajo trajo

consigo una actitud proactiva y preventiva frente a la

mentalidad tradicional más reactiva y esto tuvo una

implicación directa en la planificación de la actividad

preventiva.


32 de 285

REDEFINICIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN MINICOMPAÑÍAS

La segmentación de la línea de producción en equipos

de trabajo concebidos como minicompañías conllevó un

aumento de la responsabilidad y la concepción del trabajo del

área como el resultado de una miniempresa y al siguiente

puesto de trabajo como un cliente interno, que tenía unas

expectativas y exigencias que cumplir.

El auge de los sistemas Just In Time, en las últimas

décadas, no tiene precedentes.

Tras la crisis de los setenta, el éxito de las compañías

japonesas, provocó que investigadores y empresas de todo el

mundo, pusieran su atención en estos sistemas, hasta

entonces, vinculados a la cultura y sociedad japonesa. Sin

embargo, era tan estrecha la relación con sus valores

culturales que hacía pensar en una compleja implantación en

Estados Unidos o Europa.

Por el contrario, tras el profundo cambio, en cuanto a la

filosofía de producción, que requería la puesta en marcha

inicial de los principios y técnicas de los sistemas de


33 de 285

producción JIT, se demostró que su implantación y posterior

funcionamiento no precisaban de una cultura o valores

sociales determinados. Por ello, en los años 80, el sistema JIT

comenzó a extenderse por Estados Unidos, y similares

experiencias, pioneras en España, mostraron también su

viabilidad en nuestro país.

2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo

Deming

2.4.1. ¿Qué es KAIZEN?

Etimológicamente KAIZEN procede de las palabras en

japonés KAI que significa “Modificaciones o cambio” y ZEN que

significa “Mejora” lo que en castellano se ha venido

traduciendo como “mejora continua”.

En el ámbito de la Calidad se entiende por Círculo de

Deming, círculo PHVA (o PDCA, en inglés) a una metodología

que consiste en afrontar los problemas a través de una serie

de fases. PHVA es el acrónimo formado por cada una de estas

fases:

Planificar (Plan).

Hacer (Do).

Verificar (Check).

Actuar (Act).


34 de 285

2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo

Deming

El origen del espíritu KAIZEN arranca del esfuerzo de un

Japón arrasado por sobreponerse a las consecuencias de la II

Guerra Mundial. Las empresas japonesas tenían que realizar

un esfuerzo continuo por conseguir recursos y por ir ganando

competitividad frente a otras empresas como, por ejemplo, las

norteamericanas, mucho menos afectadas por el conflicto

mundial. El KAIZEN se convirtió por lo tanto en un estilo de

vida. El concepto de KAIZEN trajo consigo el desarrollo de

nuevas herramientas por parte de grandes personalidad en el

ámbito de la Calidad como W.E. Deming o J.M. Juran.

En el ámbito europeo la necesidad de introducir este

espíritu se hace más perentoria a partir de la crisis del

petróleo de 1973, la implantación y desarrollo de herramientas

vinculadas al KAIZEN ha sido lento y siempre de la mano de

grandes multinacionales japonesas como NISSAN y ha sido


35 de 285

predominantemente en empresas del sector del automóvil

donde este concepto ha sido más extendido.

Por otro lado, el círculo PHVA tiene sus orígenes en los

trabajos de W. E. Deming sobre un concepto de W. Shewhart

después de la Segunda Guerra Mundial. En 1950, el Dr. W.

Edwards Deming, un especialista en estadística que había

trabajado para la compañía Bell System en el ámbito del

control estadístico de procesos (SPC) tuvo la oportunidad de

manifestar sus ideas ante empresarios japoneses quienes

rápidamente las adoptaron y llevaron a cabo la revolución de

la Calidad que caracterizó la segunda mitad del siglo XX.

2.4.3. Características del espíritu KAIZEN de

mejora continua y de sus metodologías.

El espíritu KAIZEN se fundamenta en cuatro pilares:


36 de 285

LA OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS

El Proceso de Mejora Continua tal y como está

contemplado por el KAIZEN tiene más que ver en encontrar la

manera de maximizar los recursos con los que se cuenta que

en realizar fuertes inversiones en planta al objeto de conseguir

beneficios.

ALTA CAPACIDAD DE REACCIÓN PARA SOLVENTAR LOS PROBLEMAS

IDENTIFICADOS

Se trata más de buscar una notable solución implantada

en un corto periodo de tiempo que una solución óptima muy

difícil de implantar o que nunca llegue a implantarse.

CONTROL DEL COSTE

En relación con las características anteriores, el espíritu

KAIZEN propugna pequeñas mejoras pero realizadas de forma

continua más que grandes inversiones o innovaciones que


37 de 285

supongan una ruptura con la forma de funcionamiento diario

de la empresa.

IMPLICACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE LA PLANTILLA

Este modelo hace énfasis en la importancia del

trabajador como experto en su puesto de trabajo y se busca

aumentar su compromiso hasta que viva la empresa como

propia. Esta participación puede ir desde su colaboración con

un plan de sugerencias hasta su integración en un equipo de

mejora de manera que se responsabilice de las modificaciones

sugeridas hasta su implantación y, más lejos, hasta la

evaluación de las mismas. El trabajador ya no es una máquina

más sino que se le incentiva a revisar sus formas de trabajo

con espíritu crítico y a proponer mejoras dentro de su área de

influencia. Mientras la innovación suele estar promovida desde

la dirección de la empresa, en la Mejora Continua, es el propio

trabajador el que impulsa el cambio.


38 de 285

Para que se pueda implantar con éxito una política de

Mejora Continua son necesarias una serie de condiciones:

Un inequívoco compromiso de la dirección de la empresa con esta

filosofía. La mayor parte de las empresas llevan bastante tiempo en

el mercado. Muchos trabajadores pueden pensar que se trata de

“una ocurrencia más” por parte de dirección y si no ven una

voluntad inequívoca, pueden optar por no implicarse.

Superar la idea de “aquí siempre se ha hecho así”. Aunque el

KAIZEN no propugna grandes rupturas a través de la innovación si

que requiere de una actitud abierta hacia nuevas formas de hacer

las cosas.

Considerar el error como una oportunidad de aprendizaje y mejora.

En esta filosofía, se entiende el error como una oportunidad de

mejora, es aceptado y adecuadamente canalizado hacia su solución.

La consideración de los trabajadores como expertos en su puesto de

trabajo y con posibilidades de mejorarlo. Se establece una actitud de

respeto hacia la profesionalidad del otro huyendo de un

cuestionamiento continuo de sus capacidades o de sus niveles de

compromiso.


39 de 285

El Dr. Deming estableció su filosofía en 14 puntos que

crean el marco adecuado para el desarrollo de su herramienta

más famosa. Estos 14 puntos son los siguientes:

PERSEVERAR EN LA MEJORA DEL PRODUCTO Y SERVICIO, CON EL

OBJETIVO DE SER COMPETITIVOS Y PERMANECER EN EL NEGOCIO

PROPORCIONANDO PUESTOS DE TRABAJO

Deming propone la Mejora Continua como la principal

estrategia para el mantenimiento de la competitividad y del

empleo.

ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFÍA

El cliente es lo primero y no se pueden tolerar el trato

descortés o el rendimiento mediocre.

DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN EN MASA

Por su larga dedicación al estudio de la variabilidad de

los procesos, propone abandonar la inspección en masa del

producto intermedio o terminado y sustituirlo por esforzarse

por mantener la variabilidad inherente del proceso bajo

control.


40 de 285

ACABAR CON LA PRÁCTICA DE HACER NEGOCIOS TENIENDO COMO

BASE ÚNICAMENTE AL PRECIO

Para Deming, el precio no puede ser el único

determinante de los procesos de aprovisionamiento, sino que

se debe intentar convertir a los proveedores en auténticos

socios del negocio, pues tienen un objetivo común con la

empresa.

MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN Y SERVICIO

Deming es más partidario de una mejora continua y

constante que de grandes saltos por medio de la innovación.


41 de 285

PROMOVER LA FORMACIÓN

La formación se vuelve algo estratégico. Los mensajes

deben ser claros y fiables, intentando romper con una

tradición de instrucciones de trabajo confusas.

PROMOVER EL LIDERAZGO EFICAZ

Anticipándose a su tiempo, Deming propone que los

mandos deben convertirse en auténticos “coaches” guiando el

aprendizaje del trabajador en su propio puesto y facilitando su

desarrollo.

DESECHAR EL MIEDO

Deming es partidario de promover un sentimiento de

seguridad en la empresa donde el trabajador pierda el miedo a

equivocarse o a que produzcan errores en cantidad o calidad.


42 de 285

DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS

Deming propone el desarrollo de un sentimiento de

empresa más allá del departamento al que se pertenezca.

Postula que la división en departamentos lleva con frecuencia

a perseguir intereses contrapuestos.

ELIMINAR ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO

DE OBRA

Los carteles colgados en planta tienen una eficacia

cuestionable y, en cualquier caso, reducida por lo que

propugna que se dediquen esos esfuerzos al control del

proceso y a la reducción de su variabilidad.

ELIMINAR LOS CUPOS PARA LA MANO DE OBRA Y LOS OBJETIVOS

NUMÉRICOS PARA LA DIRECCIÓN

El énfasis excesivo en el dato y en el objetivo

cuantitativo lleva con frecuencia a los trabajadores y sus

directivos a dejar de lado la calidad y los aspectos más

cualitativos de la producción.


43 de 285

ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA PERSONAS DE ESTAR

ORGULLOSAS DE SU TRABAJO

Todos los trabajadores son profesionales que se mueven

por motivaciones autoevaluativas que le llevan intentar seguir

considerándose a sí mismos como competentes y

comprometidos con la empresa por lo que se debe huir de otro

tipo de motivaciones más burdas como premios o castigos.

ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA EN TODO EL

PERSONAL

Propone la formación continua como una herramienta

clave para la mejora y hace especial énfasis en el trabajo en

equipo y en el control estadístico de procesos.

ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN

Por último, propone que todos los trabajadores de la

empresa se impliquen en alcanzar la transformación de los

procesos y de los productos y los servicios para alcanzar los

más altos estándares de calidad.


44 de 285

Fruto de esta filosofía, Deming acaba proponiendo su

famoso círculo como una metodología para garantizar la

mejora continua. El ciclo de Deming consiste, así, en aplicar

una mejora a través de pequeños pasos pero de forma

indefinida:

PLANIFICAR

Es la primera de las fases. Consiste en seleccionar el

objeto de la mejora, justificando la selección y estableciendo

unos objetivos para su consecución e incluye los siguientes

pasos intermedios:

Definición de la situación actual.

Análisis del problema

Definición del objetivo

Durante estos pasos es clave:

Motivar a las personas implicadas en el problema

Comprender las necesidades del cliente interno o externo

Hacer acopio de los datos que sean necesarios para un adecuado

análisis del problema.

Analizar el proceso objeto de mejora.

Desarrollar y formar al personal.


45 de 285

HACER

Una vez que se han definido los objetivos se deben

proponer distintas alternativas de solución para los problemas

identificados y la implantación de aquellas medidas que se

consideran más viables tanto en coste como en tiempo.

Comprende los siguientes pasos:

Generar soluciones viables

Implantar la solución

Durante esta fase es necesario implantar con prontitud

y acierto la mejora así como recopilar los nuevos datos del

proceso de forma que podamos pasar a la fase siguiente.


46 de 285

COMPROBAR

Es la tercera de las fases. Una vez implantadas las

soluciones, se debe verificar que se han alcanzado los

objetivos previamente determinados y comprende, esta fase,

los siguientes pasos intermedios.

Monitorización de los resultados

Verificación de que el problema ha mejorado

En esta fase se comprueban los nuevos datos y se

verifica que el problema se ha mejorado y que no ha

empeorado porque tenemos que ser conscientes de que

cuando se interviene en un sistema la propia solución puede

ser fuente de problemas.

ACTUAR

Una vez se constata que las medidas correctoras han

tenido el efecto deseado se debe proceder a la estandarización

a la implantación de versiones mejoradas de la solución

(optimización).


47 de 285

La idea es que todos los departamentos de la empresa

trabajen bajo el prisma de esta metodología de una forma ágil

y con la mínima burocracia indispensable.

Paralelamente a esta metodología del Ciclo de Deming

se han desarrollado otras también basadas en estos principios

como pudieron ser en su día los círculos de calidad o los

equipos de mejora en la actualidad. Donde, un conjunto de

trabajadores, a través de una serie de fases, que suelen

oscilar entre cuatro y seis, llevan a cabo una serie de mejoras

en la empresa


48 de 285

2.4.4. Aportación del KAIZEN o sistema de mejora

continua a la Prevención de Riesgos

Laborales.

El KAIZEN, y sus metodologías derivadas como el PHVA

o las metodologías de equipos de mejora, han superado el ser

una moda para terminar por convertirse en una auténtica

actitud hacia el trabajo y no sólo en Japón sino que también

hay casos muy evidentes tanto en Estados Unidos como en

Europa. La aportación de esta filosofía de Mejora Continua a la

Prevención de Riesgos Laborales puede resumirse, a modo de

conclusión en los siguientes puntos:

Introducción de mejoras reales en el puesto de trabajo por parte del

propio usuario tanto a través de planes de sugerencias como por su

participación en equipos de mejora o de proyecto.

Mejora del clima laboral como resultado de percepción que los

trabajadores tienen de la preocupación de la empresa por temas de

seguridad y prevención de riesgos laborales.

Mejora de las relaciones interpersonales por participación en equipos

y en procesos de mejora.

Aumento de la satisfacción del trabajador por el enriquecimiento que

supone para el puesto de trabajo al acercarlo a la toma de

decisiones.

La creación de equipos de mejora de Seguridad y de Prevención de

Riesgos Laborales han contribuido a difundir una adecuada actitud

hacia temas de prevención y seguridad en las empresas.


49 de 285

Las medidas correctivas relativas a seguridad y salud laboral son

mejor aceptadas cuando provienen de la participación de los

trabajadores.

Mejora del entendimiento entre la empresa y los representantes de

los trabajadores cuando se han realizado equipos de mejora de la

seguridad con miembros provenientes de ambos colectivos.

Incremento de la asunción de la responsabilidad por parte de los

trabajadores cuando han participado en equipos de mejora

relacionados con la Seguridad y la Prevención.

2.5. Modelo 5S para la mejora del orden y la limpieza en

los espacios de trabajo

2.5.1. ¿Qué es?

El Modelo 5S se pueden definir como: Una metodología

para entender, implantar y mantener un sistema de orden y

limpieza, sentando las bases de la mejora continua y

mejorando las condiciones de calidad, seguridad y

medioambientales en la empresa.

El termino deriva de cinco vocablos japoneses que se

inician con la letra S y conforman los pasos a desarrollar para

conseguir un óptimo puesto de trabajo, produciendo de

manera eficiente y efectiva. Las cinco palabras son:

Seiri.

Seiton.


50 de 285

Seiso.

Seiketsu.

Shitshuke.

2.5.2. Origen de las 5S

Las 5S surgen dentro del marco de la filosofía Kaizen, al

aplicarse la misma al puesto de trabajo para la eliminación del

desperdicio (muda en japonés) surge el modelo 5S.

La palabra muda, va más allá del mero desperdicio al

incluirse en la definición del término cualquier actividad que

no agrega valor; por tanto pueden identificarse siete

categorías clásicas de muda:

Muda de sobreproducción: Se asocia a las averías y fallos de las

máquinas, a los productos defectuosos y al absentismo laboral,

entre otros. Estos errores, obligan a producir más de lo necesario

para mantener niveles mínimos de seguridad. Evitar las razones que

motivan estos problemas reduce la sobreproducción y genera

menores niveles de inventario, evitando en gran medida los

despilfarros.


51 de 285

Muda de inventario: El mantenimiento de grandes inventarios

asociados a los productos terminados, semiacabados y repuestos no

agregan valor alguno; sin embargo, aumentan el costo de las

operaciones al ocupar espacio y requerir equipos e instalaciones

adicionales, tales como almacenes, elevadores de cargas, carretillas

etc. Los almacenes a su vez, requieren personal adicional para

labores de operación y administración; además la calidad de los

productos almacenados se deteriora con el transcurso del tiempo.

Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos:

Los rechazos interrumpen la producción y requieren una costosa

repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos se

convierten en descartes finalmente, generando importantes

pérdidas.

Muda de movimiento: Los movimientos o desplazamientos de un

trabajador no relacionados directamente con el proceso productivo,

son improductivos. Para identificar este tipo de despilfarro, es

necesario estudiar los movimientos de los trabajadores a través del

método de modelo de métodos y tiempos y de los estudios

ergonómicos que pueden combinarse con el anterior.

Muda de procesamiento: A veces, el diseño o la tecnología

pueden ser incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así,

accesos distantes, un accionamiento involuntario de la prensa y el

quitar las virutas que surgen al taladrar una lámina, constituyen

ejemplos claros de despilfarro. También aparece la muda en

procesos descoordinados.

Muda de espera: Aparece cuando el trabajador tiene tiempos

inactivos; al detenerse el proceso por desbalances en la línea, falta

de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las

máquinas; o cuando simplemente se supervisa una máquina


52 de 285

mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También se

produce una gran pérdida de tiempo cuando el trabajador espera la

llegada de piezas.

Muda de transporte: El movimiento de materiales o productos no

agrega valor; aunque el transporte es parte esencial de las

operaciones. Además, con frecuencia se producen daños durante el

transporte.

2.5.3. Características del Modelo 5S.

El modelo como ya se ha comentado se base en el

desarrollo de los cinco pilares comentados:

SEIRI

Se asocia a los términos clasificar o separa y puede

definirse como: Diferenciar los elementos necesarios de

aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo

innecesario y eliminar o erradicar del puesto de trabajo esto

último.


53 de 285

En este pilar debe determinarse un tope para el número

de herramientas, piezas y materiales etc… presentes en el

puesto de trabajo. Un análisis minucioso revela que en el

trabajo diario sólo se necesita una pequeña parte de los

mismos; muchos objetos no se utilizarán nunca o sólo se

necesitan en momentos puntuales...

Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier

cosa que no se vaya a utilizar durante el mes vigente. Para el

desarrollo de este pilar se utilizan técnicas como la tarjeta roja

donde se marcan los elementos que no se van a utilizar en el

puesto.

SEITON

Se puede asociar a los términos “poner en orden” y

“ordenar” y pude definirse como: Disponer de forma ordenada

todos los elementos que quedan después del Seiri, clasificando

los ítems por su uso y disponiéndolos como corresponde para

minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo.


54 de 285

Así, cada herramienta, instrumento, producto etc… debe

tener una ubicación, un nombre y un espacio designado. En

este pilar no sólo se determina la ubicación, también se

especifica el número máximo de ítems permitidos en el puesto

de trabajo.

SEISO

Se puede asociar al término limpiar y consiste en:

Limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y

herramientas; al igual que los suelos, paredes y otras áreas

del lugar de trabajo, para tras la limpieza verificar en que

estado se encuentran.


55 de 285

La suciedad impide ver problemas que pueden

desarrollarse en la maquinaria. Sin embargo, al limpiar los

puestos de trabajo se detectan con facilidad: fugas de aceite,

grietas en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos; por lo tanto

se mejora el mantenimiento preventivo.

Una vez reconocidos estos problemas, pueden

solucionarse con facilidad. Por esta razón, el Seiso constituye

tras su aprendizaje un refuerzo de la autonomía de los

trabajadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos

útiles mientras limpian su puesto.

SEIKETSU

Este concepto podría traducirse como limpieza

estandarizada, y su objetivo principal es mantener lo logrado

en tres S anteriores. El Seiketsu trata de evitar retrocesos en

los tres primeros pilares, asegurando su plena implantación

convirtiendo su ejecución en un hábito diario, más que una


56 de 285

actividad es una condición o estado permanente. En definitiva

la estandarización debe incluir:

Asignar responsabilidades. Por ejemplo, se puede formar al

trabajador para elaborar instrucciones con el apoyo de la

dirección y un adecuado entrenamiento. Estas instrucciones

contendrán los elementos necesarios para realizar el trabajo de

limpieza, el tiempo empleado, las medidas de seguridad a tener

en cuenta y el procedimiento a seguir cuando se identifique

alguna situación anormal. Se pueden utilizar fotografías, para

establecer el nivel de limpieza en el que debe mantenerse el

puesto de trabajo (equipos y zonas de anexas).

Integrar las 5S en las actividades diarias.

Verificar el mantenimiento y avance de las condiciones. Auditar

el empleo de los estándares para verificar su cumplimiento.

SHITSUKE

Este término puede asociarse a la autodisciplina y

formar el hábito de comprometerse en las 5S mediante el

establecimiento de estándares.

Las 5S pueden considerarse como una filosofía, una

forma de vida en el trabajo diario. La esencia de las 5S es

seguir lo planificado y acordado. Se comienza por descartar lo

que no se necesita y luego se disponen todas las herramientas

y accesorios necesarios en el puesto de trabajo de forma

ordenada.


57 de 285

Posteriormente, se procede a la limpieza del puesto de

trabajo, para poder identificar con facilidad las anomalías, y se

conservan los pasos anteriores mediante el establecimiento de

estándares que lo convierten en una disciplina diaria.

2.5.4. Aportación del Modelo 5S a la Prevención de

Riesgos Laborales.

El modelo aporta una sustancial mejora en el orden y la

limpieza de los puestos de trabajo y de las instalaciones que

se convierten en aspectos capitales para la mejora de la

seguridad en las instalaciones; así el RD 486/1997, de 14 de

abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de

seguridad y salud en los lugares de trabajo en su anexo II

establece los criterios siguientes para desarrollarla:

Las zonas de paso, salidas y vías de circulación de los lugares

de trabajo y, en especial, las salidas y vías de circulación previstas

para la evacuación en casos de emergencia, deberán permanecer

libres de obstáculos de forma que sea posible utilizarlas sin

dificultades en todo momento.

Los lugares de trabajo, incluidos los locales de servicio, y sus

respectivos equipos e instalaciones, se limpiarán periódicamente y

siempre que sea necesario para mantenerlos en todo momento en

condiciones higiénicas adecuadas. A tal fin, las características de los

suelos, techos y paredes serán tales que permitan dicha limpieza y

mantenimiento.

Se eliminarán con rapidez los desperdicios, las manchas de

grasa, los residuos de sustancias peligrosas y demás productos


58 de 285

residuales que puedan originar accidentes o contaminar el ambiente

de trabajo.

Las operaciones de limpieza no deberán constituir por si

mismas una fuente de riesgo para los trabajadores que las

efectúen o para terceros, realizándose a tal fin en los momentos, de

la forma y con los medios más adecuados.

Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones,

deberán ser objeto de un mantenimiento periódico, de forma

que sus condiciones de funcionamiento satisfagan siempre las

especificaciones del proyecto, subsanándose con rapidez las

deficiencias que puedan afectar a la seguridad y salud de los

trabajadores.

Si se utiliza una instalación de ventilación, deberá mantenerse

en buen estado de funcionamiento y un sistema de control deberá

indicar toda avería siempre que sea necesario para la salud de los

trabajadores.

En el caso de las instalaciones de protección, el mantenimiento

deberá incluir el control de su funcionamiento.

Por otro lado, la guía técnica para la evaluación y

prevención de los riesgos relativos a la utilización de los

lugares de trabajo del INSHT del 2006 establece las

recomendaciones siguientes que se pueden usar en el

desarrollo del modelo:

PERIODICIDAD DE LA LIMPIEZA

Dependerá del tipo de lugar de trabajo y de su

utilización. Como indicación:


59 de 285

Las zonas de paso y las vías de circulación deben limpiarse al

menos una vez por semana.

En fábricas, talleres u otros lugares de trabajo similares en los

que pueden acumularse residuos y desperdicios, la limpieza

conviene hacerla a diario, retirando todos los residuos y

desperdicios en contenedores adecuados.

UTILIZAR EL MÉTODO DE LIMPIEZA MÁS ADECUADO PARA CADA

SITUACIÓN

Es preferible limpiar por aspiración que por barrido ya que este

último procedimiento puede producir una dispersión de polvo en

el medio ambiente.

Se desaconseja totalmente el uso de pistolas o escapes de aire

comprimido, para la limpieza de puestos de trabajo (que en

muchas ocasiones se utiliza también para la limpieza de

vestidos, pelo, etc.), dado que es fuente de graves accidentes

por aproximación a orificios del cuerpo humano.

Cuando las operaciones de limpieza del suelo supongan el

empleo de métodos húmedos, que pueden hacer que el

pavimento resulte deslizante mientras se encuentra húmedo, se

balizará y señalizará adecuadamente la zona, y se realizará

preferentemente fuera del horario normal de trabajo.

Los trabajadores que realizan las operaciones de limpieza, han

de recibir la información y formación suficientes sobre los riesgos

derivados de los productos de limpieza que manejan, sobre la

utilización segura de los equipos de limpieza y sobre la

utilización de los equipos de protección individual.


60 de 285

MANTENIMIENTO

Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones

deberán mantenerse en un estado de eficiencia adecuado.

Para ello es preciso establecer un procedimiento para el

mantenimiento de los lugares de trabajo y sus instalaciones:

Se deberá contemplar las exigencias legales en cuanto a

inspecciones, revisiones y mantenimiento de las instalaciones.

Por ejemplo, centros de transformación de energía eléctrica,

sistemas de protección contra incendios, etc.

Se deberán guardar registros de las actividades de inspección,

revisión y mantenimiento de los lugares de trabajo y de sus

instalaciones.

Por último, también resultan importantes las

aportaciones en el campo de la ergonomía a través de lo

expuesto en el RD 487/1997, de 14 de abril, sobre

disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas a

la manipulación manual de cargas que entrañe riesgos, en

particular dorsolumbares, para los trabajadores al poder

mejorarse la situaciones asociada al puesto y ambiente de

trabajo.


61 de 285

2.6. La ergonomía y la aplicación de métodos y tiempos

2.6.1. ¿Qué es?

Métodos y Tiempos (MTM): Es un procedimiento que

permite el análisis de todo método manual descomponiéndolo

en los movimientos básicos requeridos y asignando a cada

movimiento un tiempo standard predeterminado basado en la

naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es

realizado.

A su vez la ergonomía se puede definir como el

conjunto de técnicas cuyo objetivo es la adecuación entre el

trabajo y la persona.


62 de 285

2.6.2. El origen del estudio de métodos y tiempos

El desarrollo del estudio del trabajo comienza en el siglo

XIX de la mano de Frederic Winslow Taylor, que abogaba por

la especialización y una alta subdivisión en tareas elementales.

A su vez, el origen de métodos y tiempos se sitúa en un

trabajo de consultoría realizado en el Westinghouse Brake and

Signal Corporation de Estados Unidos, desarrollada por HB

Maynard, JL Schwab y GJ Stegemerten del Methods

Engineering Council, en la década de 1940. En los años

siguientes los datos iniciales se ampliaron, probaron y

documentaron en la industria.

Así en Mayo de 1948, la McGraw-Hill Book Company

publicó el libro "Métodos de medida del tiempo". Este libro

presentaba las conclusiones de H.B. Maynard, G.J.

Stegemerteny, J. L. Schwab dando todos los detalles del

desarrollo del sistema MTM y sus reglas de aplicación.


63 de 285

El método se extendió en primer lugar por Estados

Unidos y Canadá; así en 1951, se forma el USA / Canadá MTM

Association for Standards and Research por los Usuarios MTM.

En 1957 en París, se estableció un International MTM

Directorate (IMD) para coordinar el trabajo de las Asociaciones

Nacionales que habían ido surgiendo en distintos países.

A posteriori, se han ido desarrollando otros sistemas

basados en MTM original que actualmente se denomina MTM-

1; así han surgido:

El MTM-2, desarrollado bajo los auspicios del IMD en 1965.

El MTM-3, que simplifica el modelo original, desarrollado en

1970.


64 de 285

2.6.3. Características del sistema de métodos y

tiempos

El estudio de métodos se puede definir como la

aplicación de técnicas para determinar el proceso más

adecuado para la industrialización de un trabajo sea de la

clase que sea.

Los objetivos de un estudio de métodos son:

Mejorar procesos y procedimientos de trabajo.

Mejorar el ordenamiento de la fábrica, taller y puesto de trabajo;

así como la maquinaria e instalaciones, que entronca con las

mejoras ergonómicas.

Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga, aquí entronca

con la prevención de riesgos dentro de su especialidad de

ergonomía.

Mejorar el uso de materiales, máquinas y mano de obra.


65 de 285

El estudio de métodos suele aplicarse en dos

situaciones:

Al industrializar un producto u operación por primera vez

(trabajo en equipo con oficina técnica, técnicas de ingeniería

concurrente, productividad a priori.)

Para mejorar métodos de procesos y operaciones ya existentes.

Un estudio de método se hace con arreglo a las

siguientes fases:

Seleccionar el trabajo a estudiar.

Registro de datos relacionados con el trabajo elegido, En

esta fase se definen los límites del trabajo realizando una

observación directa y analizando los hechos relevantes

relacionados con el mismo, recolectando de las fuentes

apropiadas los datos adicionales necesarios.

Examinar de forma crítica el método actual, realizar

preguntas sistemáticas:


66 de 285

Fin del

método

Lugar de

realización

Sucesión de

operaciones

Personas

implicadas

Medios de

realización

¿Qué se

hace?

¿Dónde se

hace?

¿Cuándo se

hace?

¿Quién lo

hace?

¿Cómo se

hace?

¿Por qué se

hace?

¿Por qué se

hace en ese

lugar?

¿Por qué se

hace

entonces?

¿Por qué lo

hace ese

trabajador?

¿Por qué se

hace de ese

forma?

¿Existen

otras

alternativas

de trabajo?

¿Existen

otros lugares

alternativos

para su

realización?

¿Podría

realizarse en

otro

momento?

¿Qué otra

trabajador

podría

hacerlo?

¿Existen

métodos

alternativos

para su

realización?

¿Qué podría

hacerse?

¿Dónde

debería

hacerse?

¿Cuándo

debería

hacerse?

¿Quién

debería

hacerlo?

¿Cómo

debería

hacerse?

Diseñar el mejor método de trabajo buscando la practicidad,

la economía y la eficacia, teniendo en cuenta todas las

contingencias previsibles.

Definir documentalmente el nuevo método para poder

seguirlo en todo momento (procedimiento, disposición, equipo,

materiales, calidad, formación, condiciones de trabajo).

Implantar el método como práctica normal.

Mantener el modelo realizando inspecciones regulares.

La medición del trabajo puede definirse como la

aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte

un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida,

efectuándola según una norma de ejecución preestablecida

según la OIT (Organización Internacional del Trabajo).


67 de 285

Conocer los tiempos necesarios para realizar cada

operación en un sistema productivo es clave al igual que en

los aspectos ergonómicos; al aplicarse al terreno de la

organización industrial, como elemento de gestión; se usa

fundamentalmente para:

Determinar el precio de coste de fabricación.

Calcular los efectivos.

Repartir y equilibrar las tareas.

Determinar la capacidad de producción de máquinas e

instalaciones.

Determinar el programa de producción del taller.

Estudiar las implantaciones.

Eliminar tiempos improductivos.

Calcular niveles de productividad.

Cálculo los rendimientos.

Aplicar fórmulas de incentivos en la remuneración basadas en la

productividad.

Los tiempos de trabajo se pueden referir a diferentes

tipos de trabajo:

Manual individual.

De la máquina.

Del conjunto hombre-máquina.

Manual en equipo.


68 de 285

2.6.4. Aportación del Modelo de Métodos y

tiempos a la Prevención de Riesgos

Laborales.

El modelo puede aportar grandes mejoras en el campo

de la ergonomía al:

Incluir posibles mejoras en el puesto de trabajo.

Desarrollar técnicas que reducen los movimientos repetitivos, las

malas posturas y los tiempos de trabajo, evitando en particular

las lesiones dorsolumbares.

Con respecto a la legislación una aplicación correcta del

modelo conlleva el cumplimiento del RD 487/1997, de 14 de

abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud

relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe

riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores,


69 de 285

teniendo en cuenta los factores de riesgo enumerados en su

anexo I:

1. Características de la carga.

2. Esfuerzo físico necesario.

3. Características del medio de trabajo.

4. Exigencias de la actividad.

5. Factores individuales de riesgo.

La aplicación del modelo de métodos y tiempos requiere

un análisis detallado del trabajo a realizar, al igual que los

estudios ergonómicos que como se puede observar tienen una

estructura muy similar; así, el método AET desarrollado por

Walter Rohmert y Kurt Landau en 1983, y adaptada a la

realidad española por los técnicos de la unidad de Ergonomía y

Psicosociología del CNNT presenta el desarrollo siguiente:

Observar el trabajo realizado.

Identificar las tareas primarias y secundarias.

Identificar las operaciones realizadas en cada tarea y medir la

duración de cada tarea.

Analizar las exigencias ligadas a cada operación, que incluye las

exigencias ligadas a:

o La entrada de información

o La respuesta ya sea motriz o verbal.

o La complejidad de la respuesta.


70 de 285

o La rapidez de la respuesta.

Por ello, al aplicar el modelo de métodos y tiempos

resulta imprescindible incluir los métodos ergonómicos para

reducir, tal y como se establece en sus objetivos antes

comentados, la carga física de trabajo.

2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral

2.7.1. ¿Qué es?

El Sistema Integral de Mejora y Avance de la

Productividad o modelo SIMAPRO, es un modelo de

aprendizaje en las empresas, centrado en alcanzar los

objetivos propuestos entre todos los miembros de la

organización involucrados.

Este modelo, parte del principio de que si los

trabajadores modifican su comportamiento en la dirección

adecuada, aumenta la productividad de la empresa. Partiendo,

éste a su vez, del principio más general de que el


71 de 285

comportamiento de los trabajadores afecta de forma directa

sobre la productividad. De hecho, en último término, son los

operarios los que deben dirigir y producir con la maquinaria,

los sistemas tecnológicos y administrativos.

Por tanto, hablamos de un sistema de aprendizaje

constante, integral y dirigido a alcanzar, tanto los objetivos

específicos de las distintas áreas de la empresa, como los

objetivos globales de la organización en su totalidad.

El incremento de la eficacia, la mejora en calidad y el

cuidado de las condiciones de trabajo, son los pilares del

modelo SIMAPRO, y para ello, resulta fundamental el

compromiso de todos los miembros de la organización, desde

los trabajadores hasta la dirección, de forma que, superando

las dificultades implícitas a los grupos, y aprovechando el

potencial que éstos conllevan, dispongamos de todos los

elementos que nos permitan mejorar, y así, el aumento de la

productividad y la adecuada valoración de esfuerzo y logros,

concentrarán la atención de todos los miembros de la

empresa.


72 de 285

2.7.2. Origen del modelo SIMAPRO

La denominación de Sistema de Medición y Avance de la

Productividad proviene del inglés, Productivity Measurement

and Enhancement System (PROMES) y la versión original fue

desarrollada en los años 80, en el departamento de psicología

de la Universidad de Texas por el Profesor Pritchard y sus

colaboradores.

Sus antecedentes los podemos encontrar en la teoría de

la motivación desarrollada por el citado equipo de la

Universidad de Texas. En ella destaca la idea de que la

motivación se potencia cuando las personas encontramos una

relación directa entre nuestro esfuerzo y los resultados,

traduciéndose, así, en una mayor productividad. Con este

objetivo, el programa diseñó un método que permitía medir la

productividad y ofrecer información objetiva sobre los

resultados que proporcionara retroalimentación a las

personas.


73 de 285

Este proyecto, con posterioridad, fue promovido por la

OIT y dirigido, entre otros, por Leonard Mertens quien se ha

esforzado por difundir su eficacia en distintos entornos.

Inicialmente, se basó en el funcionamiento de los

equipos deportivos y, para ello, se tuvo en cuenta tres

elementos clave:

LAS RECOMPENSAS

Resulta fundamental que los trabajadores sean

conscientes de los factores que determinan el resultado del

“partido”, porque de este modo se generan emociones

positivas entre los miembros del equipo. Por ello, se persigue

la continua retroalimentación ante el trabajo realizado, tanto

cuando el resultado es positivo, como cuando es negativo.

EL PROTAGONISMO DE LOS TRABAJADORES

Teniendo en cuenta que el trabajador es la persona que

mayor conocimiento tiene sobre su puesto, sin perder de vista

el papel de apoyo que juega el mando directo, será el

trabajador quien se implique en solventar los problemas y el

mayor interesado en aplicar mejoras.

EL VALOR DEL EQUIPO

Resulta de gran relevancia la percepción de los avances,

que su aprendizaje y sus propuestas de mejora, reportan al


74 de 285

equipo, ya que el mayor potencial del SIMAPRO lo

encontramos en la acción grupal.

Al objeto de consolidar los procesos de implantación y

evitar repetir errores, surgieron las redes de aprendizaje

sectoriales que han permitido el intercambio de experiencias

entre organizaciones. De modo que, este trabajo en red, ha

sido clave para el éxito de este modelo en organizaciones de

todo el mundo, grandes y pequeñas. De hecho, los sectores en

los que su aplicación ha sido mayoritaria van desde el sector

primario (con el ejemplo de las azucareras o industrias

mineras de América latina y Centroamérica), hasta el sector

servicios, pasando por el metalúrgico o el textil.

2.7.3. Características del modelo SIMAPRO.

El modelo SIMAPRO se basa en la participación grupal,

por ello, su característica principal la encontramos en la

medición sistemática de los indicadores que definen los


75 de 285

objetivos organizacionales, acordados con anterioridad por el

grupo.

Así, el análisis de los resultados de esta medición de

indicadores grupales, será el punto de partida para emprender

acciones de mejora continua. Y a su vez, siguiendo el impacto

de estas acciones gracias a la retroalimentación grupal, se

sentarán las bases para los incentivos por productividad que

reconocerán la labor personal.

Estas estrategias pretenden movilizar las capacidades

de los miembros de la organización, al mismo tiempo que

permiten solucionar situaciones problemáticas de las distintas

áreas gracias a una retroalimentación constante. Esto se

traduce en un clima de confianza que ayuda a alcanzar los

objetivos acordados, aumenta la motivación de los

trabajadores y, con ella, el compromiso y la responsabilidad,

siendo éstos factores determinantes para la mejora de la

productividad de la empresa.

Las principales características que lo definen son:

MODELO INTEGRAL

A partir del análisis de situaciones problemáticas o

limitaciones, surgen mejoras tanto a nivel de producción como

de condiciones de trabajo y prevención de riesgos. Cada factor


76 de 285

se normaliza bajo un solo estándar denominado índice de

“efectividad”.

MODELO FLEXIBLE

Esta característica le permite adaptarse a cualquier

organización que disponga de objetivos cuantificables, de

modo que resulta sencillo adaptarlo a nuevas metas. De igual

forma, al convertir a los miembros de la organización en

sujetos activos, el modelo SIMAPRO constituye un buen

instrumento para facilitar los cambios organizacionales desde

el punto de vista de los trabajadores.

MODELO PERMANENTE

A diferencia de otros equipos de mejora dirigidos a

resolver problemas, para luego disolverse, sin producir

cambios estructurales en la organización, este modelo se

implanta con el fin de consolidar un modelo de gestión

participativo y de mejora continua de los procesos. Esta

mejora continua que parte de la implicación del personal, es


77 de 285

ilimitada y duradera, pero al mismo tiempo, sus ciclos

permiten evaluar y aplicar modificaciones innovadoras cuando

sea preciso.

MODELO INCLUYENTE

Como hemos comentado, permite y promueve la

participación de todo el personal. Este modelo considera la

productividad como el resultado de un conjunto de

aportaciones personales y mejoras individuales de cada

trabajador, facilitando de este modo, el compromiso de todos

los miembros de la organización y una actitud positiva hacia

sus tareas.

MODELO OBJETIVO

Fundamentado en la medición, este modelo mide la

productividad y el logro de las metas de los equipos de

trabajo. Al medir los objetivos organizacionales mediante

unidades observables, estandarizadas y permanentes (por


78 de 285

ejemplo, accidentalidad o minutos perdidos por turno),

obtenemos la gran ventaja de alcanzar la objetividad en las

mediciones, fundamental para poder clarificar la actuación en

un proceso respecto a la meta propuesta. Dentro del ciclo de

medición, en el modelo SIMAPRO, diferenciamos cuatro etapas

interrelacionadas:

1. Establecimiento del sistema de medición y sus

indicadores. En esta fase, la dirección de la empresa y

de forma consensuada con el resto de los trabajadores

determinan los objetivos y diseñan sus indicadores.

2. Retroalimentación de los resultados de las áreas

o procesos. Con esta fase, y a través de una serie de

reuniones de las distintas áreas implicadas, los

trabajadores ponen en común los datos e identifican los

aspectos susceptibles de mejora.

3. Elaboración de nuevas propuestas de mejora. En

esta fase se llevan a cabo las propuestas de mejora y

se seleccionan las más viables.

4. Aplicación de las nuevas propuestas de mejora y

control de los efectos y resultados obtenidos con

ellas. Finalmente, se llevan a cabo las mejoras y se

monitorizan para estudiar su evolución.


79 de 285

Todas estas fases, como hemos dicho, se realizan en

equipo y buscando el desarrollo de los niveles de competencia

de los trabajadores.

2.7.4. Aportación del modelo SIMAPRO a la


Como se ha comentado, la principal aportación del

modelo SIMAPRO a la Prevención de Riesgos Laborales, es la

mejora de la eficiencia y de las condiciones de trabajo en las

empresas, y esto lo consigue gracias al compromiso personal

de todos los miembros de la organización. Las mejoras

documentadas más sustanciales de la aplicación de este

modelo provienen de países en vías de desarrollo donde las

posibilidades de mejora en este sentido son muy amplias.

En general, podemos comentar que el modelo

SIMAPRO:


80 de 285

Contribuye a modificar la cultura de trabajo en una organización y

permite la existencia un ambiente laboral de confianza y

colaboración entre sus miembros, mejorando el clima laboral y

transmitiendo la importancia de la seguridad y salud en el trabajo.

A través del diálogo y del consenso, hace compatibles los objetivos

de producción y seguridad, objetivos que antes podían entrar en

conflicto, en un solo sistema.

Facilita el compromiso del personal con su trabajo y su involucración

en cambios y proyectos organizacionales contribuyendo al cuidado

de las máquinas y herramientas del puesto de trabajo.

Permite elaborar planes de formación según las competencias a

desarrollar en cada puesto y, gracias a las reuniones de

retroalimentación, se establece una conexión con los eventos

formativos, mejorando la competencia del trabajador y por lo tanto

disminuyendo su probabilidad de accidente.

Incorpora al trabajador al proceso de toma de decisiones en la

empresa contribuyendo al diseño de maquinaria y procesos más

seguros y eficaces.

La implantación del Modelo SIMAPRO, por lo tanto,

desarrolla todo su potencial en el momento en el que se pone

en funcionamiento bajo un sistema de gestión basado en los


81 de 285

principios de mejora continua y de gestión por competencias,

lo que permitirá alcanzar una cultura organizacional basada en

el respeto a las competencias individuales en constante

desarrollo, la prevención de riesgos y las condiciones

laborales.

Las reuniones sistemáticas de retroalimentación que

programa este modelo, servirán para sentar las bases de

trabajo, el autocontrol de actuaciones, la gestión por

competencias, los subsistemas de calidad y de prevención de

riesgos, mediante las cápsulas de capacitación que pueden

tener lugar en las mismas reuniones.


82 de 285







3. Procedimientos de aplicación para la

mejora de la empresa

3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa

84 de 285

Procedimientos de aplicación para la mejora de 3.

la empresa

3.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas de Mejora Continua

3.1.1. La empresa y sus antecedentes

Los programas de Mejora Continua deben insertarse

dentro de la cultura de la empresa. Seguramente, no todas las

empresas reúnen las condiciones iniciales para implantar un

programa de esta naturaleza con éxito pero, por otro lado,

este tipo de metodologías sirven también para contribuir a la

instauración de cambios en la cultura organizacional.

El procedimiento que a continuación presentamos fue

aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la

fabricación de cable para instalaciones eléctricas. La empresa

contaba con una plantilla de 300 trabajadores y se estaba

intentando promover un cambio cultural hacia la implicación

de toda la plantilla en la mejora continua y el trabajo en

equipo.

Por todo ello, la dirección decidió la creación de un

programa de equipos de mejora al objeto de involucrar a toda

la plantilla en la mejora continua.


85 de 285

Tras un periodo de fracaso del programa tal y como

había sido diseñado inicialmente, se deciden adoptar las

siguientes medidas:

Reducción del número de equipos de mejora de 18 a 5.

Reducción del número de integrantes por grupo a 28.

Proporcionar a los equipos de una metodología para la

resolución de problemas en grupo.

Acompañar cada una de las fases de una presentación ante

el Comité de Dirección que sirviese de aprobación de cada

una de las mismas.

Sustituir la duración ilimitada de los equipos por una

duración limitada de 6 meses con previsión de creación de

nuevos equipos a la finalización de los primeros.

Instaurar la figura de un facilitador que contribuyese al éxito

del programa.

3.1.2. Descripción del procedimiento

La herramienta basada en la filosofía KAIZEN y de

mejora continua que a continuación presentamos se basa en

la metodología conocida como “Solución Estructurada de

Problemas” implantada a través de la creación de equipos de

mejora.


86 de 285

Entendemos por “Solución Estructurada de Problemas”,

un proceso de decisión en equipo planificado a través de una

serie de fases que nos permitirá reducir la diferencia entre la

percepción de una situación actual y otra deseada optimizando

la utilización de los recursos humanos y materiales.

La Solución Estructurada de Problemas mediante

equipos de mejora es una herramienta muy potente y está

especialmente indicada en los siguientes casos:

Cuando la implantación de la medida va a requerir el consenso

de otras áreas de la organización.

Cuando la solución parece exigir un punto de creatividad y no es

obvia.

Cuando no hay una estructura jerárquica clara que facilite la

adopción de una buena solución “por decreto” y de fácil

implantación.

Cuando se dispone de tiempo para pensar y adoptar la medida

más correcta sin que se trate de un problema urgente.


87 de 285

Sin embargo, en principio, podemos desaconsejar esta

metodología cuando:

La medida que debemos adoptar es urgente y no tenemos

experiencia de trabajo en equipo con esas determinadas

personas.

La solución es obvia para todos. En este caso estaríamos

desaprovechando recursos.

El grupo no es competente o no está motivado para la toma de

decisiones en el ámbito de este problema.

Estas seis fases tienen lugar a lo largo de 6 meses. Al

final de cada una de las fases se realiza una presentación ante

el comité de dirección y otras personas clave que sirve de

validación de lo trabajado en esa fase y autorización para

empezar con la siguiente. De esta forma, el compromiso y el

esfuerzo de los integrantes es limitado en el tiempo lo que

hace aumentar la confianza del equipo en que se alcanzará la

meta.


88 de 285

3.1.3. Fases y herramientas del equipo de mejora

Este modelo de resolución de problemas en equipo que

aquí proponemos se divide en seis etapas propiamente dichas

aparte de una fase inicial de constitución del equipo. Asociadas

a cada una de estas etapas encontramos una serie de

herramientas que alcanzan su máxima potencia en la etapa

indicada pero que de forma flexible pueden ser utilizadas a lo

largo de todo el proceso.

FASE 0: LA CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO

Debemos de tener especial cuidado en la constitución

del equipo de trabajo. Muchas veces éste viene impuesto, pero

frecuentemente se pueden seleccionar sus miembros. Estas

son algunas de las recomendaciones llegados a este punto:

El número máximo de participantes deberá estar en torno a 6.

No deberá haber enemistades manifiestas entre sus miembros.

Los grupos de trabajo no son grupos de terapia.

Todos los miembros deberán ser seleccionados o por su alto

nivel de compromiso o por su alto nivel de competencia,

debiendo alcanzar en estos dos componentes un nivel mínimo

suficiente. No es necesario que el grupo sea completamente

homogéneo pero sí competente y motivado.

Si los miembros no tienen experiencia anterior de trabajo en

equipo deberíamos comenzar por temas no excesivamente

complejos.


89 de 285

En esta empresa se constituyo, entre otros, un Equipo

de Prevención de Riesgos Laborales multidisciplinar con el

objetivo de disminuir la accidentalidad en la empresa en el

área de extrusoras. El equipo estaba compuesto por 5

integrantes:

Un técnico de recursos humanos que actuaba como

coordinador.

Un jefe de sección del área de extrusoras.

Un técnico de mantenimiento.

2 operarios de la sección de extrusoras.

FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y FIJACIÓN DE OBJETIVOS

En esta etapa se persigue una primera aproximación al

problema de forma que quede definido de forma operativa y

todos los miembros del equipo se pongan a trabajar sobre un

problema y no sobre otro.


90 de 285

Por otro lado, al final de esta etapa quedará definido un

objetivo que permitirá saber si se ha trabajado correctamente

y si se ha solucionado el problema.

Se puede definir un problema de tres formas distintas:

Un DÉFICIT entre lo que realmente está sucediendo y lo que

debería suceder (objetivo).

Una oportunidad de alcanzar niveles de rendimiento superiores

al objetivo y que por ello no se deriven consecuencias negativas.

Una OPORTUNIDAD de evitar un problema que suceda en el

futuro.

La definición del problema deberá incluir:

¿Qué es lo que está sucediendo? (y qué es lo que no está

sucediendo).

¿Dónde sucede? (Y dónde no sucede).

¿Cuándo sucede? (Y cuándo no sucede).

¿A quién le sucede? (Y a quién no le sucede).


91 de 285

Como se ve en la definición del problema es tan

importante definir el problema en términos en los que

sucede como en términos en los que no sucede. Siempre

que se pueda, además, nos apoyaremos en datos para la

definición del problema.

Las herramientas y pasos indicados para esta fase son:

Realizar una tormenta de ideas para generar posibles problemas

susceptibles de mejora en el caso de que no venga definido por

el área o por la dirección.

Priorizar la lista de problemas obtenida y seleccionar el más

importante.

Escribir una declaración cuantitativa del problema.

Conseguir la aprobación del Responsable Inmediato Superior del

coordinador del equipo para proceder al trabajo sobre ese

problema.

Identificar y llevar a cabo medidas de contención transitorias

hasta la solución definitiva del problema.

Tras reunirse en cuatro sesiones durante esta primera

fase, tras una tormenta de ideas en la que se analizaron todos

los problemas de seguridad y bajas producidas en el año

anterior, realizando un Diagrama de Pareto y llevando a cabo

su priorización en función de su gravedad y del número de

días con baja ocasionados, el problema quedó definido de la

siguiente manera:


92 de 285

“Durante el año anterior se produjeron 6 accidentes con

baja por sobreesfuerzos al manipular las bobinas con un total

de 67 días perdidos”.

Se plantea un objetivo de reducir los accidentes a 2 por

este motivo y con un número de días perdidos no superior a

20.

Con esta definición del problema se realizó la

presentación al comité de dirección quién dio su visto bueno

tal y como estaba planteado.

El equipo planteó como medida de contención que las

bobinas de un mayor diámetro (S3 y S4) fuesen manipuladas

siempre entre dos trabajadores con la ayuda del de la línea

contigua hasta que se implantase una solución definitiva al

final del trabajo del equipo de mejora.

FASE 2: ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

En esta fase se persigue un análisis más profundo del

problema y se irá sistemáticamente analizando las causas para

en la siguiente fase comenzar a proponer alternativas.


93 de 285

Las herramientas y pasos indicados para esta fase son:

Analizar el problema y realizar una tormenta de ideas de sus

posibles causas.

Priorizar las causas y buscar su origen a través de alguna

herramienta al efecto como puede ser “los 5 porqués” o el

“diagrama de araña”.

Verificar las causas y volver a priorizarlas.

Para esta fase el equipo se reunió durante 5Sesiones.

Se pidió información al servicio médico relativa a los

accidentes, se observó la zona y se realizaron entrevistas con

el personal accidentado y con el resto de los operarios de la

sección. Tras realizar un diagrama de ISHIKAWA se

identificaron las siguientes causas posibles:

1. Mano de obra

Algunos operarios accidentados eran nuevos

Algunos operarios provienen de la sección de trefilado donde

no se manipulan bobinas de esos tamaños.

2. Método/Proceso

Cambios de producción frecuentes

Frecuentes reprocesamientos.

3. Materiales/Información

No existe documentación en el puesto de trabajo sobre cómo

manipular las bobinas más pesadas.

Bobinas con los cantos deteriorados.

Sólo presentan problemas las bobinas de mayor diámetro

(S3 y S4.)


94 de 285

4. Entorno

No se identifican causas relevantes.

Instalaciones

No hay espacio para dejar las bobinas y obliga a frecuentes

cambios

El suelo se encuentra en mal estado

Espacios de almacén insuficientes.

Tras verificar las causas y priorizadas en función de su

importancia e incidencia se realiza la segunda presentación

ante el comité de dirección obteniendo su aprobación y

pasando a la fase siguiente.

FASE 3: GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

En esta etapa se vuelve a dejar libre la creatividad para

encontrar soluciones novedosas que permitan solucionar el

problema y alcanzar el objetivo que se había propuesto en la

fase 1.


95 de 285

En esta fase las herramientas y pasos que hay que

tener en consideración son las siguientes:

Se debe comenzar haciendo una tormenta de ideas de diferentes

soluciones posibles potenciadas, si fuese necesario, con alguna

herramienta de pensamiento creativo como puede ser la de “las

palabras aleatorias”

Priorizar las distintas soluciones.

Someterlas a un análisis de prevención D/P/F para hacerlas a

prueba de errores.

Considerar el Benchmarking para encontrar las mejores

prácticas.

Volver a priorizar las distintas soluciones.

Durante esta fase se llevaron a cabo 7 reuniones, se

realiza una tormenta de ideas de soluciones, aprovechando

técnicas de pensamiento creativo y realizando varias visitas a

otras fábricas del grupo para ver cómo habían solucionado

este problema si es que se les había presentado. Las

soluciones propuestas fueron:

Manipular las bobinas más grandes con la ayuda del operario

de la línea contigua.

Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor

estado.

Reparar el suelo de la sección.

Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las

bobinas más grandes.

Poner instrucciones en el puesto de trabajo.

Repintar las zonas de almacenes intermedios.


96 de 285

Realizar ciclos de producción más largo para evitar el cambio

de bobina.

Eliminar este tipo de bobinas y suministrarlas en dos más

pequeñas.

Realizar este tipo de bobinas en el turno de noche que tiene

una menor carga de trabajo.

Realizar este tipo de bobinas en el turno de mañana que

tiene más personal.

Todas estas soluciones fueron priorizadas y

posteriormente analizadas con detenimiento llegando a la

conclusión que las más viables eran:

1. Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las


2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo.

3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en

peor estado.

4. Repintar las zonas de almacenes intermedios.

5. Reparar el suelo de la sección.

Estas soluciones fueron presentadas ante el comité de

dirección y se dio el visto bueno para que fuera estudiada su

viabilidad a lo largo de la fase 4.

FASE 4: SELECCIONAR E IMPLANTAR UN PLAN DE ACCIÓN

En esta etapa se debe ser muy rigurosos en la

realización de las sesiones y en la utilización de las

herramientas. No se trata ahora de ser creativos sino que ha

llegado el momento de aprovechar toda la fuerza generada


97 de 285

por el equipo y de plasmarla en acciones y compromisos

concretos.

Al final de esta o estas sesiones el equipo tiene que ser

capaz de responder a las siguientes preguntas:

¿Qué se va a hacer?

¿Cómo se va a hacer?

¿Cuándo se va a hacer?

¿Quién/es lo van a hacer?

¿Quién se va a responsabilizar de que se haga?

Esta fase cuenta con los siguientes pasos y

herramientas en concreto:

Se seleccionan las principales soluciones y se elaboran campos

de fuerzas para analizar quiénes pueden estar a favor de las

medidas y prever qué resistencias se pueden encontrar.

Se llevan a cabo análisis de coste y beneficio de las distintas

soluciones contempladas.


98 de 285

Se clarifican las tareas que hay que llevar a cabo y se establecen

planes de contingencia para aquellos imprevistos que puedan

surgir.

Se presentan las soluciones a las áreas afectadas.

Se busca la aprobación del responsable inmediato superior para

proceder ya que se van a destinar recursos a la implantación de

las soluciones.

Tras realizar una priorización de las soluciones se

seleccionaron las principales y se procedió a analizar las

fuerzas a favor y en contra de cada una de ellas así como un

análisis coste beneficio. Finalmente, se decidió implantar las

siguientes:


bobinas más grandes,

2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo,


peor estado,

4. Repintar las zonas de almacenes intermedios

Abandonando al de “Reparar el suelo de la sección”

pues se consideraba demasiado cara, que aún no estaba

demasiado mal y que, según el comité de dirección, estaba

previsto en breve, una reorganización del lay-out que ya

contemplaría esos cambios.


99 de 285

Se diseñó un plan de acción para cada una de las

soluciones propuestas y se consideraron las contingencias que

se podrían dar a la hora de implantar las nuevas soluciones.

Estas soluciones fueron propuestas al responsable

inmediato superior, el director de recursos humanos, quien dio

su aprobación y fue planteado así al comité de dirección quien

tras realizar las objeciones oportunas, que fueron tenidas en

cuenta en las siguientes fases, dio a su vez su aprobación.

FASE 5: IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES

Durante esta fase se llevan a cabo las mejoras

propuestas durante la fase anterior.

En esta etapa se cuenta con los siguientes pasos y

herramientas:

Comunicar los cambios que van a tener lugar en la empresa.

Proporcionar formación y entrenamiento, si fuese necesario, en

las nuevas metodologías.

Supervisar el proyecto conforme vaya avanzando su ejecución.

Mantener el compromiso, ya que en esta fase es posible que

flaquee el compromiso inicial.

Analizar los planes de contingencia para ver que todo evoluciona

según lo previsto.

Proporcionar reconocimiento al equipo por las mejoras

implantadas.


100 de 285

Durante ese mes y a través de 6 reuniones se

implantaron las distintas soluciones propuestas:



Los supervisores de la sección volvieron a dar formación

sobre la correcta manipulación de las bobinas de gran

tamaño.

2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo.

Ingeniería de proceso revisó las instrucciones del puesto de

trabajo.


peor estado.

Se revisaron todas las bobinas y se desecharon 7 y se

sustituyeron por otras tantas nuevas.

4. Repintar las zonas de almacenes intermedios.

Se repintaron, y ampliaron, las zonas de almacén intermedio

para disminuir así el número de movimientos que había que

realizar con cada bobina.

FASE 6: SEGUIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN

El seguimiento de los planes de acción es uno de las

fases clave del éxito de un equipo de trabajo.


101 de 285

Durante esta fase se llevan a cabo los siguientes pasos:

Se monitorizan los resultados para ver si se ha aminorado el

problema.

Se verifica que el problema se ha solucionado.

Se asegura que el proceso se encuentra bajo control.

Se asegura que se mantienen las ganancias

Se vuelve al diagrama de espina de pescado si es necesario

Se puede aplicar el Proceso de Solución Estructurada de

Problemas al problema siguiente

Se debe celebrar el éxito

Durante los meses siguientes el equipo se reunió para

realizar un seguimientos de las medidas adoptadas: Se realizó

una reunión al mes durante los siguientes 6 meses y una al

año de implantarse las soluciones evidenciándose que sólo se

había producido un único accidente con baja debido a

sobreesfuerzos en la manipulación de las bobinas y que había


102 de 285

tenido una duración de 10 días, habiéndose, por lo tanto

alcanzando el objetivo previamente planteado.

FASE 7: DISOLUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

La filosofía de la implantación de trabajo en equipo en

una organización, bajo este modelo de equipos de mejora,

parte de que la pertenencia a un determinado equipo de

trabajo tiene que ser limitada en el tiempo pues los malos

momentos se pasan mejor si se sabe que el esfuerzo que

tienen que hacer es limitado y que no se han metido en un

túnel del que no saben cuándo van a salir. Por otro lado, la

salida de todos o algunos miembros y la entrada de personas

nuevas ayuda al grupo a mantener la ilusión por el trabajo, el

empuje, además de incorporar nuevos puntos de vista y

experiencias.


103 de 285

La finalización del trabajo o de la actividad de un equipo

concreto debe ser celebrada aunque sólo sea discretamente.

Esto ayuda a tener un buen recuerdo de la experiencia de

trabajo en equipo y de la colaboración con los otros miembros,

aumentando así las probabilidades de querer participar en

futuros proyectos de trabajo en equipo.

El equipo se disolvió formalmente tras la primera

reunión de seguimiento pero siguieron reuniéndose con la

periodicidad indicada para acabar de supervisar la

implantación de las distintas medidas adoptadas.

Al finalizar la sexta presentación, fueron sus integrantes

fueron felicitados por el comité de dirección y su participación

formalmente finalizada con la salvedad del seguimiento

periódico de las medidas. Quedaron a cenar para celebrar el

trabajo realizado. Con posterioridad, algunos de los miembros

que ya conocían la metodología siguieron participando en

nuevos equipos transmitiendo así su competencia en trabajo

en equipo a otros miembros de la plantilla.

3.1.4. Consideraciones para la implantación del

método

A continuación queremos realizar algunas

consideraciones acerca de los factores de éxito implicados en

este modelo:


104 de 285

Contar con un número reducido de grupos, y por lo tanto de

personas implicadas en el programa es clave al menos en la

etapa inicial del programa. Salvo que se venga de una larga

trayectoria de éxitos en este tipo de experiencias, es mejor

comenzar implicando solamente a unos pocos grupos.

Es importante contar con la figura de un facilitador que

coordine la acción de los distintos equipos, ayude a

preparar las presentaciones y mantenga el compromiso a lo

largo de todo el programa. Esta persona debe tener

conocimientos tanto del sector industrial en el que se

desenvuelve la empresa como en la competencia de trabajo en

equipo. Ha debido ser formado con anterioridad en este

programa.

Las presentaciones públicas ante el Comité de Dirección

son otro elemento clave para mantener el nivel de motivación y

la calidad del trabajo de los equipos. La aprobación o no en cada

una de las presentaciones de cada una de las fases dota al

sistema de un dinamismo y un alto compromiso por parte de

todos los implicados, coordinadores, miembros de equipo y el

propio Comité de Dirección.

Inicialmente, los equipos deben ser formados en la

metodología en una acción de aproximadamente 16 horas.

Conforme la plantilla va participando en los equipos y asistiendo

a las presentaciones, esta formación se puede ir reduciendo pues

las propias presentaciones y los compañeros facilitan la

transmisión de este tipo de conocimientos.

La dirección de la empresa debe conocer este programa con

cierta profundidad y mostrar su compromiso inequívoco para no

transmitir la sensación de que se trata de otra iniciativa pasajera


105 de 285

permitiendo a los más escépticos permanecer en un segundo

plano y sin implicarse.

Las presentaciones públicas funcionan como una acción

formativa interna en la que se puede buscar la asistencia

“como oyente” de otras personas que con posterioridad se

pueden unir al programa a través de la participación en otros

equipos. Así mismo, sirven para aumentar la confianza y la

motivación hacia la mejora continua del resto de la plantilla que

tienen oportunidad de asistir a estas presentaciones.

Estas presentaciones pueden ser tanto en la propia

empresa como fuera, siendo esta segunda opción más cara

pero más recomendable al proporcionar una marco para la

convivencia fuera de la rutina diaria y contribuir a que la

Dirección de la Empresa envíe el mensaje de que el programa es

importante y por eso se le destinan recursos.

Este tipo de programas no es necesario que sean

retribuidos más allá de la compensación de los gastos en los

que incurran los participantes. La motivación más importante la

constituye el ver las mejoras implantadas y el esfuerzo del

equipo reflejado en la mejora del trabajo diario.

Una vez garantizado el éxito de la experiencia piloto de 5

equipos se puede programar la extensión del proceso, si se

desea e incrementar el número de equipos.


106 de 285


107 de 285

3.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas JIT y KANBAN

Es frecuente encontrar asociadas la implantación de un

sistema Just in Time con una metodología KANBAN.T. Aunque

suelen ir asociadas, se trata de dos procesos distintos. A

continuación se va a exponer cómo la implantación de ambos

sistemas puede redundar en una mejora para la Seguridad y

Salud en el trabajo. El KANBAN encuentra un entorno perfecto

para su desarrollo dentro de la metodología Just in Time ya

que se beneficia de elementos como la calendarización de la

producción a través de etiquetas, la mejora de la organización

del área de trabajo y el rediseño de los flujos de producción.


108 de 285

La etiqueta KANBAN (Ver anexo), por su parte,

proporciona información relativa a la orden de trabajo

especificando qué es lo que se va a producir, en qué cantidad,

con qué medios y cómo se va a transportar.

El KANBAN va, por lo tanto, a clarificar el proceso

productivo en varios sentidos. De un lado:

Va a permitir saber cuándo debe empezar la operación.

Va proporcionar instrucciones en función de las condiciones

reales del área de trabajo.

Prevendrá incrementos innecesarios de trabajo y simplificará su

burocracia.

Estos tres puntos van a reducir los flujos de información

y simplificar el proceso, liberando la atención de operario de

cuestiones ajenas a su seguridad.


109 de 285

Por otro lado, contribuirá a la mejora de los procesos

relativos al movimiento de material de la siguiente forma:

Eliminando la sobreproducción y, por lo tanto, su gestión

subsiguiente.

Priorizando los procesos productivos y centrando la atención en

aquellas operaciones que mayor valor añadido aportan.

Facilitando el control del material al reducir los niveles de

existencias circulantes.

Al priorizarse el proceso productivo se elimina

movimientos de material y operaciones innecesarias que

podrían ocasionar lesiones y accidentes.


110 de 285

El procedimiento que a continuación se presenta se

articula a lo largo de 5 fases que más que hacerlo de una

forma lineal lo hacen retroalimentándose unas a otras de

forma permanente.

La Empresa S.A. es una empresa de origen familiar que

ha crecido mucho en los últimos tiempos. Aunque empezó en

los años 60 como un taller con una plantilla de 25

trabajadores, en la actualidad, ésta se ha incrementado hasta

los 120 trabajadores. Empresa S.A. se dedica a la fabricación

de puertas para electrodomésticos. Se trata de un conjunto de

piezas que tienen que pasar a través de tres procesos

fundamentales, chapa, pintura y montaje. Las secciones, por

lo tanto, son las siguientes:

1. Almacén de materias primas

En este almacén se recepcionan todos los materiales y

elementos que se van a incorporar al proceso. Son

verificados y si se encuentran dentro de especificación son

incorporados al proceso.

2. Sección de chapa

En esta sección unas planchas de acero son procesadas por

medio de unas prensas para darles la forma adecuada. Las

planchas son proporcionadas por un proveedor externo y son

cortadas y estampadas en las instalaciones de la empresa.

3. Sección de Pintura

En esta sección las puertas procedentes de la fase anterior

son pintadas conforme a los requisitos del cliente en función


111 de 285

del modelo en el que van a ser montadas. Es un proceso

muy delicado ya que cualquier error en este punto requerirá

de un reprocesamiento posterior de la pieza.

4. Sección de Montaje

En esta fase a las puertas se le incorporan el resto de

componentes como los revestimientos y asas, logos, etc. De

esta sección se trasladan a Control de Calidad donde son

verificadas y enviadas al almacén de expediciones para ser

enviadas al cliente para incorporarlas al cuerpo del

electrodoméstico.

5. Control de Calidad

Se encarga de verificar el correcto acabado de cada una de

las puertas. En caso de encontrarse algún defecto, se decide

si es necesario un reprocesamiento o si se debe enviar a

desperdicio.

6. Expediciones

Esta es la sección encargada de remitir al cliente la puerta

terminada en función del modelo. Las puertas son cargadas

en camiones y enviadas al cliente que se encuentra en el

mismo polígono industrial para proceder a su montaje en el

electrodoméstico correspondiente.

Al rápido crecimiento de la empresa se ha ido haciendo

frente con soluciones de contingencia aplicadas al proceso

productivo pero sigue manteniendo el espíritu artesanal de sus

inicios y esto le está ocasionando tanto problemas de calidad

como de costes y de seguridad.

Los principales problemas de seguridad son:


112 de 285

1. Lesiones de espalda por sobreesfuerzos en la manipulación

de las puertas en la sección de montaje.

2. Lesiones en el almacén por caída de objetos de las

estanterías ya que el elevado número de referencias que

trabajan les obligan a tener un elevado número de

existencias.

3. Atropellos con carretillas ya que los pasillos son estrechos y

con poca visibilidad porque se acumulan los productos

intermedios en almacenes en las áreas de trabajo

esperando ser llevados a la sección siguiente.

4. Lesiones por sobreesfuerzos al tener que colgar y descolgar

las puertas a pulso para su paso de una sección a otra.

5. Caídas al mismo nivel debido a que el suelo de la planta se

encuentra deteriorado y en mal estado pues no ha sido

renovado desde su creación.

6. Mala climatización de la nave ya que los almacenes están

situados en naves cercanas y las puertas automáticas se

abren con frecuencia impidiendo una adecuada regulación.

7. En la sección de pintura hay problemas de ventilación pues

los sistemas de pintura son antiguos y obsoletos pero no se

pueden cambiar por otros nuevos porque no hay espacio

material para su colocación.

8. Las zonas de descanso se quedan pequeñas y cuando, por

circunstancias de la producción, se contratan eventuales no

caben todos en las mismas con la suficiente comodidad.


113 de 285

9. Algo parecido ocurre con los vestuarios donde no hay una

distancia suficiente entre taquillas y en los cambios de

turno se producen conflictos por este motivo.

10.Por otro lado, los termos que proveen de agua caliente no

tienen suficiente capacidad para atender las demandas de

los trabajadores. Sólo llega para los primeros, mientras

que los últimos en abandonar los puestos de trabajo no

cuentan con suficiente agua caliente para ducharse

produciéndose un malestar generalizado entre la plantilla.

Las veces que se ha intentado atajar este problema se ha

paralizado porque no se cuenta con suficiente espacio para

la instalación de nuevos termos, más grandes y que sí que

cubrirían las necesidades de los trabajadores.

La empresa ha tenido últimamente una inspección de

trabajo dado los altos índices de accidentalidad y han sido

impelidos para que tomen las medidas oportunas bajo la

amenaza de la clausura temporal de la empresa.

3.2.1. Fase 1: La puesta en marcha del sistema

En esta primera fase se busca el compromiso de la

dirección con el nuevo sistema de producción así como de los

principales agentes implicados como pueden ser los

representantes de los trabajadores y los principales

departamentos y áreas implicados.


114 de 285

Durante esta fase es necesario realizar una serie de

actividades:

Campaña de formación/información sobre en qué consiste el

sistema JIT tal y como va a ser implantado en la organización

hasta alcanzar la comprensión y el compromiso de la Dirección

de la empresa.

Análisis coste/beneficio que implica la adopción de este sistema.

En el caso que nos ocupa es muy importante resaltar la

importancia que tiene para la seguridad la simplificación de los

flujos productivos que implica el sistema JIT/KANBAN así como

la reordenación del lay-out de planta o el rediseño de las

diferentes áreas de trabajo.

Decidir si JIT sí o no. Si se decide seguir adelante con el proceso

de implantación se debe tener claro que va a ser un proceso que

va a requerir de mucho esfuerzo y al que la empresa le va a

tener que destinar muchos recursos. Esta decisión debe ser

adoptada al más alto nivel de la empresa y es indelegable. Sólo

con el firme compromiso al más alto nivel se podrá alcanzar una

implantación exitosa.


115 de 285

Buscar el compromiso de los principales agentes de la empresa:

Una vez conseguido el compromiso de la dirección se debe

perseguir el compromiso de todos los agentes relevantes como

pueden ser los representantes de los trabajadores, responsables

de áreas, supervisores, servicio médico... Para obtener este

compromiso es necesario dejar claro que se van a respetar a

medio plazo los puestos de trabajo y que la reorganización del

sistema no va a suponer, necesariamente, la reducción de la

plantilla pues, en ese caso, resultaría muy difícil obtener el

compromiso de los trabajadores.

Selección de un equipo de proyecto de implantación: El Comité

de Dirección designará un equipo que velará por la implantación

del proyecto. Este equipo estará formado por 5 ó 6 personas de

las principales áreas afectadas y deberán cumplir dos

condiciones. De un lado, debe tratarse de profesionales

competentes, con un alto conocimiento de la empresa y de su

proceso productivo. De otro lado, se tratará de profesionales

motivados y comprometidos con al empresa y en los que se ha

trabajado, previamente, la necesidad del cambio de cara a que

apoyen sin fisuras, la implantación de este nuevo sistema de

producción.

Por último, se identificará una planta o un departamento

en que llevar a cabo la implantación piloto del sistema al

objeto de poder monitorizar los cambios y solventar las

dificultades que este proceso puede acarrear como paso previo

a la extensión del nuevo sistema a toda la empresa.


116 de 285

Ante la denuncia por parte de inspección de trabajo se

reúne el Comité de Dirección a instancias del Director de

Recursos Humanos y se plantea la necesidad de abordar

soluciones definitivas y en la línea de establecer un sistema de

fabricación tipo Just In Time que el Área de Producción llevaba

tiempo planteando pero que nunca se había encontrado el

momento oportuno por circunstancias una veces financieras y

otras de carga de trabajo. Se establecen una serie de

reuniones al respecto estando a favor los departamentos de

Producción, Recursos Humanos y Calidad pero encontrando la

oposición de la Dirección General y los dos departamentos de

Almacén (Recepción y Expediciones).

Tras estas reuniones la Dirección General, y propiedad

de la empresa, es convencida de la necesidad de acometer

estos cambios que son llevados adelante ante el escepticismo

de los departamentos de Almacén. Se le encarga a Dirección

de Producción un primer análisis de lo que implicaría asumir

un cambio de esta naturaleza.


117 de 285

Dos semanas más tarde Dirección de Producción

presenta un proyecto en el que se reflejan los cambios que

son necesarios acometer así como sus costes y beneficios

asociados. Se opta por una profunda reforma de la empresa

consistente en:

Implantación de un sistema JIT en combinación con una

metodología KANBAN.

Reordenación del lay-out de la planta a través de su

organización en Unidades Autónomas de Producción (UAP)

en las tres secciones principales y de Unidades Autónomas

de Servicio (UAS) para las secciones no productivas.

Identificación y establecimiento de una cadena

cliente/proveedor interno.

Reparación del suelo de la nave y reordenación de las áreas

de trabajo.

Tras su presentación, el Comité de Dirección aprueba

este proyecto de reorganización y se crea un equipo de

proyecto que velará por la correcta implantación. Este equipo

se encuentra compuesto por:

Director de Producción como coordinador

Director de Recursos Humanos

Responsable de Mantenimiento

Responsable de Informática

Los tres técnicos de proceso de las secciones principales,

chapa, pintura y montaje.

Se decide avanzar en el diseño del proyecto y en su

temporalización y se encarga al Director de Recursos Humanos

que elabore un plan de formación y comunicación para los


118 de 285

próximos meses. Mientras tanto, el Director General, el

Director de Recursos Humanos y el de Producción realizarán

una serie de reuniones con los representantes de los

trabajadores para empezar a informarles de los cambios y de

los compromisos de la empresa al respecto.

3.2.2. Fase 2: Información, motivación y

formación

Esta fase implica un esfuerzo planificado de información

y formación a toda la plantilla que conlleve la implicación y el

firme compromiso de todos, o casi todos, los trabajadores. Sin

un adecuado despliegue de esta fase, el éxito del proyecto de

implantación completo puede verse amenazado.


119 de 285

Este plan de comunicación y formación debe hacer

énfasis principalmente en dos puntos:

De un lado, la formación sobre la filosofía JIT, el sistema

KANBAN y su aplicación a la empresa.

Formación en el puesto de trabajo de cara a facilitar la

transferencia de los conceptos en los que se han ido formando

los trabajadores a su propio puesto de trabajo.

El departamento de Recursos Humanos y organización

diseñó un programa de información y comunicación para

trabajar el compromiso de la plantilla con el nuevo sistema de

fabricación.

Las líneas maestras de dicho Plan de Información y

Comunicación fueron las siguientes:

1. La implantación del nuevo sistema de producción basado

en Just in Time tiene un doble objetivo:

De un lado, adaptar la empresa a las nuevas demandas de

producción mejorando en productividad, calidad, costes y

plazos de entrega

Mejorar la seguridad en la planta y afrontar las demandas de

inspección de trabajo relativas a los índices de accidentalidad

de los últimos años.

2. Para la consecución de estos dos objetivos la empresa se

compromete a:

Respetar la plantilla existente aunque, puntualmente,

algunos trabajadores podrán ser asignados a otros puestos

de trabajo


120 de 285

Respetar el volumen de la masa salarial de forma que

ningún trabajador vea mermado sus ingresos mensuales

como consecuencia de la implantación de este sistema.

Proporcionar la formación necesaria a todos los trabajadores

acerca del sistema de fabricación Just in Time y la

metodología KANBAN.

Proporcionar formación en el puesto de trabajo a aquellos

trabajadores cuya redefinición del puesto así lo requiera,

3. Toda la plantilla de la empresa se dividió en Unidades

Autónomas de Trabajo (UAT´s para la mano de obra

directa) y Unidades Autónomas de Servicio (UAS´s para la

mano de obra indirecta) a través de una serie de fases:

Identificación de la UAT o UAS (Ver anexo)

Identificación de principales productos o servicios

Identificación de principales clientes internos/externos.

Diseño del tablero de bordo de la UAT o UAS. (Ver anexo)

Programa de Mejora Continua de la UAT o UAS (Ver anexo)

4. Cada una de estas fases tendría un mes de duración y para

las mismas se contaría con facilitadores formados al efecto.

5. Todos los miembros de las Unidades Elementales de

Trabajo recibirán un curso de 30 horas que incluirá, entre

otros los siguientes contenidos.

Principios de Calidad Total

El Just in Time

La metodología KANBAN

La etiqueta KANBAN

SMED: Cambios rápidos de utillajes

SPC: el control estadístico de procesos


121 de 285

Técnicas de mantenimiento preventivo

Inspección visual

Autocontrol: El tablero de bordo de la UAT.

El Plan de Mejora Continua de la UAT

6. Toda la mano de obra indirecta recibirá un curso de 30

horas de duración que incluirá, entre otros, los siguientes

contenidos:

Principio de Calidad Total

El Just in Time

Unidades autónomas de producción y unidades autónomas

de servicio.

La cadena cliente/proveedor interno

El tablero de bordo de la UAS

La mejora continua.

7. En las reuniones quincenales de área coincidentes con el

cambio de turno se incluirá un apartado de 15 minutos

para abordar la problemática derivada de la implantación

de este nuevo sistema.

8. Todos los cambios que se realicen en planta irán

acompañados de la información pertinente en:

Reuniones de área

Tablones de anuncios

Intranet

3.2.3. Fase 3: Mejora de los procesos

El objetivo de las fases anteriores es crear los

prerrequisitos que van a permitir una implantación exitosa del


122 de 285

sistema. Es en esta tercera fase en la que se incide en los

procesos productivos para su mejora.

En concreto, tres son los elementos que implican la

implantación de una filosofía Just In Time.

REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE MÁQUINAS

Uno de los objetivos del Just In Time es la reducción de

los tiempos de preparación. El tiempo de preparación hace

referencia al tiempo que emplea la máquina en ponerse a

punto para fabricar otro lote distinto de fabricación.

Lógicamente, estos tiempos deben reducirse porque son

tiempo en los que la máquina no está produciendo y, por lo

tanto, disminuye su rendimiento. Por otro lado, la

implantación de filosofía JIT implica la producción en lotes más

pequeños, lo que lleva que disminuyan los niveles de

existencias con lo que ello supone de riesgo de que se

produzca una rotura de stocks y la producción se pare.


123 de 285

IMPLANTAR UN MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Relacionado con lo anterior, conforme se van

reduciendo los niveles de existencias, como hemos

comentado, se hacen más obvios y gravosos los fallos de

fiabilidad de la máquina. Así, estos fallos de fiabilidad que

antes eran tapados por altos niveles de existencias suponen

ahora una amenaza para fases subsiguientes del proceso

productivo pues es posible que tengan una falta de materiales

o productos intermedios.

REDEFINICIÓN DEL LAY-OUT DE PRODUCCIÓN

La implantación de un sistema JIT, con frecuencia, viene

unido a una redefinición del lay-out de la planta pues se

necesitan menos almacenes, tanto de materias primas, como

intermedios y de producto terminado. Y, por otro lado, se

eliminan todas las operaciones y mudas innecesarias de forma

que quedan muchos más espacios libres, con menos

movimientos de materiales y menos operaciones al eliminarse

aquellas que no generan valor añadido. Las líneas de

producción suelen rediseñarse en forma de “U” de forma que

se mejore su eficiencia al acortarse los recorridos a través de

producción para materiales, máquinas y operarios.


124 de 285

Durante esta fase se llevaron a cabo las principales

mejoras en la planta y en el sistema productivo:

1. Se reorganizaran las líneas de producción y se dispusieron

en forma de U para evitar desplazamientos innecesarios.

2. Se aprovechó el desmontaje de las máquinas para mejorar

las condiciones del suelo y la seguridad.

3. Con la implantación del sistema KANBAN en las principales

referencias, se eliminaron muchos almacenes intermedios,

repintando los pasillos y mejorando el orden y limpieza así

como la visibilidad en el área. Se eliminaron los

apilamientos de materiales de forma precaria en estas

zonas.

4. El rediseño del lay-out permitió la eliminación de las dos

naves contiguas que se utilizaban como almacenes

externos de recepción de mercancías y expediciones,


125 de 285

disminuyéndose en más de un 90% la apertura de las

puertas automáticas y mejorando la climatización de la

nave.

5. Con el rediseño de los espacios se pudieron modificar dos

cabinas de pintura, solucionando el problema de la

aspiración de los aerosoles.

6. El responsable de mantenimiento diseñó e implantó un

Programa de Mantenimiento Preventivo basado en técnicas

TPM para aumentar la fiabilidad de las máquinas de cara a

protegerlas frente a los más bajos niveles de existencias

circulantes.

7. Se formó a toda la plantilla en técnicas TPM.

8. Se aplicó la metodología SMED en el área de montaje para

el cambio rápido de utillajes reduciendo los tiempos de

preparación en más de un 60%.

Durante esta fase se hicieron evidentes los cambios

supusieron, no sólo para la mejora de la producción sino,

como se había comunicado previamente a los trabajadores,

para la mejora de la seguridad de la plantilla.

3.2.4. Fase 4: Mejora en el control

La forma de control que se establezca en el proceso

productivo va a incidir de forma directa en los resultados de la

implantación del sistema Just In Time. La forma de control que

se establezca se basará en 5 principios:


126 de 285

APLICACIÓN DE UN SISTEMA KANBAN

El sistema KANBAN se mueve por una serie de reglas

que ya se han enunciado más arriba. Ahora, su aplicación

debe seguir una serie de pasos como son:

Primero: Se debe proporcionar formación a todos los

trabajadores implicados sobre los principios de KANBAN y sus

beneficios.

Segundo: Se debe implantar KANBAN en aquellos componentes

críticos en el proceso de producción y más susceptibles de

evidenciar los problemas de fiabilidad del proceso.

Tercero: En una tercera fase, se puede generalizar la

implantación del KANBAN a otros componentes. Es importante,

tanto en esta fase como en la anterior, contar con la

participación y las aportaciones de los trabajadores de las áreas

afectadas.

Cuarto: Revisar el sistema KANBAN implantado buscando

oportunidades de mejora y cuidando siempre que ningún trabajo

sea realizado fuera de secuencia y, si así fuese, notificarlo al

equipo de proyecto inmediatamente a través de la línea de

mando.

CONTROL LOCAL EN VEZ DE CENTRALIZADO (AUTOCONTROL)

Con estos sistemas de producción basados en las

filosofías JIT si bien no desaparecen los tradicionales

departamentos de Control de Calidad, si que son aligerados

tanto en personal como en funciones. Estas filosofías

propugnan responsabilizar al propio operario de su trabajo y


127 de 285

para ello se le facilitan los procedimientos y herramientas de

autocontrol necesarias. Se promueve el “empowerment” del

operario de forma que las decisiones se tomen en el nivel más

bajo de la organización posible, entendiendo por bajo la

proximidad con el cliente interno/externo y los mando son

conceptualizados como “cuellos de botella” en el proceso de

toma de decisiones por lo que se trata de agilizar este proceso

instaurando sistemas de autocontrol.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Las técnicas estadísticas desarrolladas en producción,

permiten, a través de una serie de gráficos y

monitorizaciones, usar criterios objetivos para distinguir

variaciones significativas en los procesos de producción.

Recogiendo datos de mediciones en diferentes momentos y

sitios a lo largo del proceso, se pueden detectar y corregir

variaciones en el mismo que puedan afectar a la calidad del

producto final, reduciendo así, el desperdicio y evitando que

los problemas lleguen hasta el cliente final. Con su énfasis en

la detección precoz y prevención de problemas, el Control

Estadístico de Procesos tienen una clara ventaja frente a otros

métodos de control de calidad basados en la inspección en

masa o en el muestreo o, sobre otros que destinan recursos

para detectar y corregir problemas al final del proceso cuando

ya se ha incurrido en elevados costes o es demasiado tarde.


128 de 285

Además de reducir el desperdicio, el Control Estadístico

de Procesos puede tener como consecuencia una reducción del

tiempo de producción o de plazo de entrega ya que disminuye

el número de rechazos y de reprocesamientos. Una vez más,

estamos ante una mejora de la eficiencia del proceso

productivo.

HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

La filosofía JIT promueve además la utilización de otras

herramientas de mejora continua que implican la participación

de toda la plantilla. El trabajador es visto como un profesional

experto en su área e impelido a hacer a la empresa partícipe

de sus puntos de vista y sugerencias de mejora del proceso

productivo. Por este motivo, la implantación de este tipo de

sistemas suele ir acompañado de la instauración de otros

programas de mejora continua abordados aquí como pueden

ser el PDCA, equipos de mejora o planes de sugerencias.


129 de 285

Durante esta fase se llevaron a cabo una serie de

acciones:

1. En un primer momento, como hemos comentado, se optó

por la implantación de una metodología de KANBAN en las

principales referencias aumentando la fiabilidad de flujo

productivo y poniendo en evidencia qué máquinas

requerían de una mayor vigilancia. Este proceso derivó en

que fue necesario adquirir una nueva prensa y un robot de

pintura.

2. Se estableció un sistema de SPC en las secciones de

pintura y montaje y se estableció un sistema de control

informatizado para monitorizar el proceso.

3. Se formó al personal de las UAT´s en técnicas de

inspección visual y de autocontrol.

4. Se redimensionó el Departamento de Calidad para realizar

inspecciones por muestreo incorporándose los verificadores

excedentes como supervisores del Departamento de

Producción con el objetivo de facilitar la implantación del

autocontrol en las líneas de fabricación.

5. Se establecieron fechas para la generalización del sistema

KANBAN a otras referencias.

6. Se diseñó, (ver anexo), un tablero de bordo con los

principales indicadores de la UAT para los ámbitos de:

Producción

Calidad

Coste


130 de 285

Plazo de entrega

Recursos Humanos y Mejora Continua.

Se promovió la mejora continua de las UAT´s a través de la

incorporación al tablero de bordo de un indicador de número

de sugerencias de la UAT/Mes.

3.2.5. Fase 5: Relación cliente/proveedor

La implantación de sistemas JIT implica un

pormenorizado diseño de la cadena proveedor/cliente interno

y externo de forma que el cliente es el que tira del proceso

pero es el proveedor, quien con su disponibilidad y actitud

proactiva, está preparado para proporcionarle aquello que el

cliente le demanda, con la calidad adecuada y en el momento

oportuno.

La implantación de estos sistemas requiere, por lo tanto

la integración de los proveedores externos como auténticos

socios del negocio y la integración de sus propios procesos

tanto administrativos como productivos.


131 de 285

Esta fase tiene que ir en paralelo con las anteriores ya

que para conseguir el máximo resultado de la implantación se

debe contar con la colaboración de proveedores y clientes

internos y externos.

Finalizada la primera fase de implantación se iniciaron

conversaciones con proveedores y clientes externos de cara a

sincronizarse con una metodología Just in Time. Si bien se

encontraron más reticencias por parte de los proveedores ya

que no estaban acostumbrados a esta metodología, la

empresa cliente mostró su satisfacción pues esta era una de

sus demandas desde hacía muchos años. Se crearon dos

equipos mixtos para la integración de los distintos flujos. Este

trabajo trajo consigo la eliminación casi total del almacén de

recepción de mercancías que fue integrado en un sistema

KANBAN con el proveedor y la eliminación del almacén de

expediciones o producto terminado pues las puertas eran

enviadas directamente a la cadena de producción de la

empresa cliente en función de la orden de fabricación y

ensamblados allí en el modelo correspondiente.

Este cambio permitió la ampliación de la nave principal

y mejorar la circulación de las carretillas de la misma así como

de la zona de vestuarios, zona de descanso y cafetería, lo que

redundó en una mejora de las condiciones de trabajo de la

plantilla tal y como quedó reflejado en la encuesta de clima

laboral que se realiza cada dos años.


132 de 285

Al año de haber finalizado la parte principal de este

proyecto de implantación se había reducido drásticamente la

accidentalidad hasta las cifras propias del sector.

La encuesta de clima laboral reflejo un incremento en

los índices de seguridad percibida en el puesto de trabajo así

como la satisfacción con las reformas realizadas en vestuarios

y zonas de descanso.

3.2.6. Consideraciones para la implantación

Es habitual encontrar en muchas empresas, con

frecuencia de origen familiar y que han experimentado un

rápido crecimiento en pocos años, que éstas han ido creciendo

sin una estrategia clara, produciendo “como se ha hecho

siempre” hasta llegar a unos puntos que se han vuelto

ineficientes no sólo desde el punto de vista productivo, sino,

también, desde el punto de vista de la prevención de riesgos

laborales. Unas instalaciones obsoletas y unos métodos de

producción desfasados son una mala combinación de cara a

garantizar la seguridad.

El procedimiento que aquí se ha expuesto pretende

ilustrar cómo se pueden aprovechar los cambios en los

sistemas de fabricación para afrontar mejoras en la

prevención de riesgos y en la seguridad. A continuación

enfatizamos algunos de los factores de éxito en la

implantación en este tipo de sistemas.


133 de 285

En primer lugar, la implantación de un sistema de fabricación

basado en una filosofía Just in Time y con una metodología

KANBAN, se beneficia enormemente de una división de la mano

de obra directa en unidades autónomas. En el caso que nos

ocupa las hemos denominado UAT´s o Unidades Autónomas de

Trabajo, pero podrían haber sido denominadas UAP´s o

Unidades Autónomas de Producción o con cualquier otra

denominación que indique, de un lado, su concepto de equipo y,

por otro, su pertenencia a fabricación para distinguirlas de otras.

Estas unidades están compuestas por el equipo funcional y su

responsable pero deben ser correctamente identificadas para la

garantizar la correcta implantación de esta metodología.

En segundo lugar, y de forma análoga, tanto por mejorar la

eficacia de la empresa y su cambio cultural, como para evitar el

agravio comparativo con las áreas de producción, conviene

dividir el resto de áreas de apoyo también en unidades. En el

caso que nos ocupa se ha optado por denominarlas Unidades

Autónomas de Servicio (UAS). La división de la empresa en

células autónomas va a permitir aumentar el compromiso de los

trabajadores con su propio trabajo, con su seguridad, con el

orden y limpieza de su área, así como conceptualizar de forma

más fácil la cadena proveedor/cliente interno que resulta vital

para la correcta implantación de un sistema KANBAN y de una

metodología Just in Time.

Este cambio cultural dentro de la organización conviene que se

vea apoyado por la figura facilitadores. Estos facilitadores

pueden ser estudiantes o becarios del área de psicología

industrial, por ejemplo, con formación en la gestión de equipos,

quienes, tras ser formados en el sistema que desea implantar la

empresa y a través de una serie de fases pueden acompañar a

los responsables de las UAT´s y UAS´s a lo largo de todas las


134 de 285

fases de implantación del proceso. Al no pertenecer a la

estructura organizativa de la empresa y al ser su participación

temporal y prescindible, todo unido a su compromiso con el

proyecto, son los agentes idóneos para apoyar al equipo de

proyecto de implantación a lo largo de todo el proceso.

Un giro tan drástico en el sistema de producción sólo puede

conseguirse si se realiza un importante esfuerzo en ganar el

compromiso de los trabajadores con el proyecto. El trabajador

afrontará un cambio de esta naturaleza con una ansiedad lógica

acerca del futuro de su propio puesto de trabajo o de las

funciones con las que se encontraba seguro en el pasado. La

Dirección de la Empresa debe clarificar estos puntos e intentar

mitigar esas ansiedades garantizando que el cambio se

acometerá contando con la participación de todos los

trabajadores y buscando soluciones no traumáticas a las

dificultades que puedan ir apareciendo. Enfocar estos cambios

como una mejora en la seguridad de los trabajadores, en su

calidad de vida y en sus condiciones de trabajo puede ayudar a

facilitar la implantación, por lo que no debe hacerse únicamente

énfasis en la mejora de la productividad.

El diseño del plan de implantación debe contemplar cómo se van

a consensuar determinados puntos con los representantes de los

trabajadores. Una vez más, adoptar un enfoque de mejora de la

seguridad, de la prevención y de las condiciones de trabajo es un

marco adecuado. Claro está, esto no puede hacerse desde una

perspectiva ingenua de un mero disfraz de argumentos sino, si

se busca el éxito del proyecto, esto debe hacerse desde un

planteamiento honesto y sin agendas ocultas.

La implantación de un nuevo sistema de fabricación proporciona

un marco idóneo para incorporar, conjuntamente, un programa

de mejora continua. Este programa, además, de dirigirse a la


135 de 285

mejora de la productividad tiene que servir para canalizar las

mejoras y sugerencias que se produzcan relativas a condiciones

de trabajo y de seguridad como cauce para aumentar el

compromiso de la plantilla con el nuevo sistema.

Por último, este cambio organizacional tiene que ir acompañado,

como hemos comentado, con un detallado Plan de Comunicación

y de Formación donde se proporcione a los trabajadores las

competencias necesarias para el desarrollo de sus nuevos

cometidos.


136 de 285

3.3. Procedimiento para la implantación y desarrollo del

modelo 5S


El modelo 5S se inserta dentro de la filosofía de mejora

continua asociada al Kaizen, para eliminar la muda o

desperdicio dentro de los puestos de trabajo Cualquier

tipología de empresa puede desarrollar el modelo 5S, con la

implicación de la Dirección como punto básico de partida.

La aplicación del modelo 5s se orienta

fundamentalmente a dos de los aspectos que se consideran

prioritarios en la prevención de riesgos laborales: El orden y

la limpieza.


137 de 285

El procedimiento que a continuación se presenta fue


fabricación de rodamientos. La empresa contaba con una

plantilla de 50 trabajadores y se estaba intentando promover

por parte de la Dirección una mejora en el Orden y limpieza de

los puestos de trabajo y de las instalaciones, para favorecer la

reducción de la accidentalidad de la misma.

Por todo ello, la dirección decidió la crear un equipo de

trabajo en una de las secciones con mayor tasa de

accidentalidad, tornos. El equipo de trabajo estaba compuesto

por:

El responsable de prevención (técnico superior en PRL).

El jefe de sección del área de tornos.

El responsable de producción.

El responsable de mantenimiento.

Tras reunirse el grupo de trabajo se decidió realiza la

implantación del modelo 5S


En este caso el grupo de trabajo creado decidió

desarrollar e implantar el modelo a través de las fases

siguientes:

Formación de los trabajadores en modelo 5S.

Análisis de los puestos de trabajo y eliminación de elementos

sobrantes a través del Seiri.

Reordenación de los puestos de trabajo a través del Seiton.


138 de 285

Establecimiento de la limpieza en los puestos de trabajo y

zonas aledañas a través del Seiso.

Establecimiento de la estandarización de las tres S anteriores

a través del Seiketsu.

La autodisciplina o el Shitsuke.

Análisis final de resultados y aportaciones para su aplicación

a otras secciones.

Estas siete fases se desarrollaran a los largo de siete

meses y en cada una de las fases participaran los trabajadores

de la sección, el responsable de la misma y los guías 5S, que

son los miembros del grupo de trabajo definido anteriormente

que disponen de una formación específica en el modelo.

Al final de cada una de las fases se realizará la

presentación de resultados ante el comité de seguridad y

salud. De esta forma, el compromiso y el esfuerzo de los

integrantes es limitado en el tiempo, lo que hace aumentar la

confianza del equipo en que se alcanzará la meta.

3.3.3. La implantación de la las 5S en la sección de

tornos

El modelo 5S basado en la filosofía KAIZEN de mejora

continua se estructura a través de los cinco pilares que se

comentaron en el bloque 1.

En este caso se divide en siete etapas aparte de una

fase inicial de constitución del equipo, al incluir la formación

previa de los trabajadores en el modelo y una evaluación final


139 de 285

de resultados. Asociadas a cada una de las fases se describen

una serie de herramientas que permiten el desarrollo del

modelo y que pueden ser utilizadas de forma flexible.

FASE 1: FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN MODELO 5S

En esta etapa la formación se adaptará a los requisitos

que marca la legislación preventiva en la Ley 31/1995 de PRL

en su artículo 19

La formación debe ser teórico – práctica.

Se centrará en el puesto de trabajo.

Para la realización de la formación, se tomó el puesto de

trabajo torno1 para realizar las practicas correspondientes in

situ.

La formación se realizó por el responsable de

prevención a través de la técnica del “role playing”, técnica

que pretende poner en evidencia una situación conflictiva. A

través de la representación y la asunción de papeles, se ponen


140 de 285

de manifiesto los roles y dinámicas concretas que se desean

analizar.

Los pasos para la realización del “role playing” son:

1. Preparación:

Se debe diseñar el problema a trabajar (por ejemplo el

exceso de herramientas y utillajes en el puesto de trabajo).

Se delimita y expone con toda precisión. Los trabajadores

aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer

la escena a representar, imaginando la situación, el

momento y determinando las distintas conductas de los

personajes.

2. Desarrollo:

Primer Paso: Representación escénica Los intérpretes dan

comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad

posible. No se debe interrumpir la representación.

Segundo paso: Comentarios y discusión. Dirigidos por el

formador se procede al comentario y discusión de la

representación. En primer término se permite a los

intérpretes dar sus impresiones, explicar su desempeño,

describir su estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron

al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una

información valiosa, se da oportunidad a los "actores" para

justificar su desempeño y prevenir posibles críticas de los

espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones,

interroga a los intérpretes, discute el desarrollo, propone

otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones,

etc.


141 de 285

FASE 2: ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ELIMINACIÓN DE

ELEMENTOS SOBRANTES A TRAVÉS DEL SEIRI

Las claves del Seiri son

Mantener lo necesario y eliminar lo superfluo. Los

elementos se deben mantener en el puesto en relación a su

naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización, para

facilitar la agilidad en el trabajo.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los

equipos y que pueden provocar averías.

Eliminar información innecesaria que puede conducir a

errores de interpretación o de actuación.


142 de 285

Para facilitar la identificación de los elementos

innecesarios se dispone de los documentos siguientes:

Lista de elementos innecesarios

Debe elaborarse antes de comenzar la actuación y

consiste en: Registrar el elemento innecesario, su ubicación,

cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su

eliminación. Esta lista se puede cumplimentar por el

trabajador, el encargado o supervisor durante el tiempo en

que se ha decidido realizar la campaña Seiri.

Esta lista se asocia a las tarjetas rojas que se estudian a

continuación.

Las tarjetas rojas.

Esta metodología de trabajo consiste en pegar o colocar

tarjetas rojas (se toma este color, por ser llamativo) sobre los

elementos del taller, fábrica u oficina que vayan a evaluarse

para decidir si son necesarios o innecesarios.

Una tarjeta roja puede incluir como documentación:

Denominación del elemento y código de fabricación, si

corresponde.

Categoría: Da una característica general del tipo de elemento

(máquina, herramienta, materia prima, equipo de oficina etc…).

Fecha: Es la fecha en la que se realiza la identificación.

Cantidad y valor: Número de elementos incluidos en la tarjeta y

valor de los mismos.


143 de 285

Razones: Describe los motivos por los cuales se ha identificado

el elemento con una tarjeta roja (no se necesita, defectuoso,

dañado etc…).

Elaborada por: Identifica a la persona o departamento que la

elabora.

También se puede añadir la forma en que se va a desechar y la

fecha en que se realiza este desecho.

Las tarjetas deben asignarse en el puesto de trabajo en

el menor tiempo posible, si es posible en uno o dos días. Así,

esta identificación se coloca a todos los elementos

cuestionables, realizándose a posteriori la evaluación del

elemento.

Una vez marcados los elementos se procede a registrar

cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios,

vista anteriormente. Esta lista permite posteriormente realizar

un seguimiento sobre todos los elementos identificados.


144 de 285

Tras su identificación, debe pasarse al segundo estadio,

la evaluación, y entonces surgen distintas decisiones con

respecto a los materiales y herramientas:

Mantener el elemento donde está.

Cambiarlo de ubicación.

Almacenar el elemento fuera del puesto de trabajo.

Tenerlos en un área de mantenimiento de tarjetas rojas durante

un tiempo para ver si son necesarios.

Desecharlos.

Entre los métodos utilizados para desecharlos se incluyen:

Arrojarlo a la basura.

Venderlo.

Devolverlo al proveedor.

Alquilarlo.

Distribuirlo en diferentes partes de la empresa.

A su término el programa de tarjetas rojas ofrece como

resultado la aparición de espacios vacíos.

Tras el cierre de la acción formación y el análisis de los

resultados de la misma visitando el puesto de trabajo tomado

como ejemplo, realizado por el Comité de Seguridad y Salud,

se decidió utilizar las siguientes herramientas para la

implantación del Seiri:

La lista de elementos innecesarios (ver anexo).

Las tarjetas rojas (ver anexo).


145 de 285

Para la aplicación de estos métodos ya conocidos se ha

decidió hacer especial hincapié en:

El espacio de trabajo disponible

Los utillajes utilizados.

Las herramientas.

Los productos auxiliares, como aceites y taladrinas.

Los residuos, como viruta.

Los productos elaborados.

Las materias primas.

En esta fase, el responsable de la sección se encargó de

la cumplimentación de la lista de elementos innecesarios, y los

trabajadores se encargaron de la colocación y

cumplimentación de las tarjetas rojas bajo la supervisión del

responsable de prevención y del responsable de la sección. Los

criterios utilizados para la colocación de las tarjetas rojas

fueron los siguientes:

¿Es necesario este elemento? Utilidad de la herramienta o

material. Se consulta programa de producción del mes

próximo y la frecuencia de uso de la herramienta o utillaje.

¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Cantidad de

materiales o herramientas.

¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? Ubicación

de la herramienta o material.

Si impide le cumplimiento de algún requisito de espacio de

trabajo fijado por el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que

se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud

en los lugares de trabajo


146 de 285

Si la ubicación del objeto o material impide el desarrollo

correcto del Plan de autoprotección, acceso a salidas de

emergencias, vías de emergencia extintores etc…

Se dispuso también una zona de almacenamiento para

poder evaluar mejor aquellos elementos sobre los que

existieran dudas, tomando la decisión final sobre los mismos

el responsable de la sección.

En este proceso se eliminaron de los puestos de

trabajo: estanterías sin uso, herramientas en mal estado,

utillajes fuera de uso, envases sin identificar, equipos de

medición fuero de uso, instrucciones obsoletas, etc… Todos

estos elementos quedaron documentados en el Listado de

elementos innecesarios.

FASE 3: REORDENACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO A TRAVÉS

DEL SEITON

La aplicación de Seiton se realiza mediante métodos

simples, que pueden desarrollar los propios trabajadores. En

su desarrollo se deben tener en cuenta las siguientes

variables:

Economizar los movimientos.

Para llegar al fondo de la cuestión, se debe preguntar

“porqué” se realiza este movimiento, así se podrá llegar a

solucionar el problema de fondo. Para economizar los


147 de 285

movimientos pueden usarse como base métodos

ergonómicos y sistemas de métodos y tiempos.

Controles Visuales

Medio de comunicación usado en el entorno de trabajo

que informa de una ojeada cómo debe hacerse el trabajo.

Algunos ejemplos son:

Sentido de giro de motores.

Conexiones eléctricas.

Sentido de giro de botones de actuación, válvulas etc…

Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

Franjas de operación de manómetros (estándares).

Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el

sitio de trabajo.

Cuando se descubren problemas mediante este método

debe anotarse inmediatamente en algún tipo de registro, para

abrir inmediatamente una acción correctiva.


148 de 285

El Mapa 5S

Es un plano que muestra la ubicación de los elementos

que pretendemos organizar en un área de la planta.

Como medida de trabajo deben realizarse dos mapas,

uno con el antes y otro con el después:

El mapa del antes debe mostrar la situación de equipos, útiles y

herramientas antes de la implantación del orden.

El segundo muestra los resultados tras la implantación del

orden.

Los pasos para crear y usar un mapa 5S:

Hacer un plano del área de trabajo a mejorar, incluir en el la

situación de piezas, herramientas, plantillas, útiles y equipos.

Dibujar flechas que muestren el flujo de trabajo entre los

distintos elementos, numerar las flechas según el orden

consecutivo en el que se realizan las operaciones.

Analizar el resultado de este mapa, presenta en muchos casos

una ineficacia en la distribución de los puestos.


149 de 285

Rehacer el mapa buscando mejores ubicaciones en el espacio

que reduzcan los movimientos innecesarios, hasta elaborar un

mapa donde se hayan reducido los desplazamientos.

Implantar la nueva disposición en el espacio de trabajo,

moviendo piezas, herramientas, plantillas, útiles y equipos a sus

nuevas situaciones.

Revaluar de vez en cuando, para mejorar el orden.

El mapa final no tendrá flechas solo recogerá la

localización de piezas, herramientas, plantillas, útiles y

máquinas de un área de trabajo.

Estrategia de indicadores

Consiste en utilizar etiquetas o tarjetas para identificar:

qué, donde y cuánto. Los tres tipos principales de indicadores

son:

De localización: Señalan donde deben estar los elementos.

De elementos: Muestran los elementos específicos que se

colocan en cada lugar.

De cantidad: Señalan la cantidad de elementos que debe haber

en cada punto.

Estrategia de pintura

Debe utilizarse para identificar localizaciones en suelos y

pasillos.

Se utiliza para crear líneas divisorias que marquen la

división entre las zonas de paso y los puestos de trabajo, esta


150 de 285

estrategia enlaza directamente con las actividades preventivas

a realizar por la empresa.

Estrategia de codificación de colores

Se utiliza para señalizar las piezas, herramientas,

plantillas y útiles que deben utilizarse para cada propósito. Un

ejemplo claro de su utilización puede ser almacenar en una

zona con un mismo color todas las herramientas que se

necesiten para un mismo proceso.

Estrategia de contornos

Se utiliza para indicar el lugar de almacenamiento de las

herramientas y utillajes, y consiste en dibujar los contornos de

los mismos en las posiciones de almacenaje adecuadas.


151 de 285

Tras el cierre del Seiri, y con la disponibilidad de nuevos

espacios en los puestos de trabajo el comité de seguridad y

salud con la asesoría del grupo de trabajo decidió reforzar la

aplicación del Seiton mediante los elementos siguientes:

Estudio ergonómico de los puesto utilizando el método AET

disponible ene la páginas web del INSHT para evitar los

movimientos repetitivos, las malas posturas y

desplazamientos innecesarios que han provocado

últimamente bajas por accidente y enfermedad profesional

Mapa 5S para reubicar las máquinas y evitar los

movimientos los movimientos innecesarios. (Ver anexo)

Estrategias de indicadores para el uso de aceites lubricantes

y taladrinas con frecuencias, cantidades etc…; y etiquetas

con la cantidades de materiales en las estanterías.

Estrategia de pintura para delimitar claramente los puestos

de trabajo y las zonas de paso.

La estrategia de contornos para las herramientas a la vez

que se identifican las mismas con el código de la sección.


152 de 285

Como recomendaciones para el rediseño de los puestos

se siguió lo expuesto en el RD 486/1997, de 14 de abril, por el

que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y

salud en los lugares de trabajo:

Un puesto de trabajo debe tener: 3 metros de altura desde

el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales,

de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse

a 2,5 metros. 2 metros cuadrados de superficie libre por

trabajador. 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.

Antes de realizar el pintado nivelar los suelos.

Los pasillos deben mantener una anchura suficiente, por lo

menos un metro.

Los colores deben ser brillantes y se recomienda el verde

para las áreas de trabajo, los pasillos en naranja

fluorescente y las líneas divisorias en amarillo.

Todas estas acciones se hicieron con los trabajadores de

la sección bajo la dirección del responsable de la sección y del

responsable de prevención.

FASE 4: ESTABLECIMIENTO DE LA LIMPIEZA EN LOS PUESTOS DE

TRABAJO Y ZONAS ALEDAÑAS A TRAVÉS DEL SEISO

El desarrollo del Seiso implica identificar las fuentes de

suciedad y contaminación para tomar las acciones necesarias

para su eliminación. De lo contrario, será imposible mantener

limpio y en buen estado el puesto de trabajo. Se trata de

evitar que la suciedad, el polvo, y la viruta se acumulen en el

lugar de trabajo.


153 de 285

El proceso de implantación se apoya en un programa

que aúna la formación y concienciación del personal, el

suministro de los elementos necesarios para su realización y

el tiempo requerido para su ejecución.

Determinar metas de limpieza

En las metas que se establezcan para la limpieza se

incluirán tres categorías:

Los elementos de almacén: Incluyen materias primas,

auxiliares, piezas provenientes de proveedores, piezas

fabricadas, componentes ensamblados, productos semiacabados

y acabados.

El equipo: Incluyen las máquinas, herramientas generales,

equipos de medida, útiles, mesas de trabajo, carretillas, puentes

grúa, equipo de oficina y equipos de repuesto.

El espacio: Donde se incluye suelos, áreas de trabajo, pasillos,

paredes, techos, ventanas, estanterías, cuartos de servicio, salas

y luces.


154 de 285

Determinar asignaciones de limpieza

La limpieza de cada sección, departamento o área de

trabajo se debe convertir en una responsabilidad de todos los

que trabajan en ella.

En primer lugar, debe sectorizarse la empresa en

áreas de limpieza, y a continuación asignarse áreas

específicas a cada trabajador. Para este reparto de tareas

pueden utilizarse dos herramientas:

Mapa de Asignaciones 5S: Muestra todas las áreas de

limpieza y quién es el responsable de limpiarlas.

Programa 5S: Donde se muestra en detalle el responsable de la

limpieza de cada área y cuando la realiza (días y veces del día).

Este programa debe colocarse en el puesto de trabajo.


155 de 285

Determinar los métodos de limpieza

En las actividades de limpieza diaria debe incluirse:

Una inspección antes del comienzo de los turnos.

Las limpiezas realizadas durante el trabajo.

Las realizadas al finalizar el turno.

La limpieza debe convertirse en una parte más del

trabajo diario. Por ello, la determinación de los métodos de

limpieza incluye:

Definir las metas y las herramientas de limpieza: Decidir

que se limpiará en cada área, departamento o sección y las

herramientas o elementos a usar.

Definir los tiempos dedicados a la limpieza: La limpieza se

realizará diariamente y no debe requerir mucho tiempo.

Creación de estándares para procedimientos de limpieza:

Los trabajadores deben conocer los procedimientos de limpieza a

poner en práctica para emplear de forma eficaz el tiempo.

Preparar las herramientas de Limpieza

En este punto se aplica el Seiton, a las herramientas de

limpieza, almacenándolas en lugares donde sea fácil

encontrarlas, utilizarlas y devolverlas. Las herramientas deben

permanecer en perfecto orden e identificadas para facilitar su

utilización por los trabajadores.


156 de 285

La incorporación a la limpieza de la inspección

Tras convertir la limpieza en un hábito diario, se

incorporan los procedimientos sistemáticos de inspección; así,

la “limpieza” se convierte en “Inspección mediante la

limpieza”.

La inspección es importante, pues permite al trabajador

observar en la maquinaria pequeñas disfunciones,

anticipándose a la aparición de averías.

Como recomendaciones para la posible detección de

anomalías y defectos pueden tomarse las siguientes:


157 de 285

Observar las máquinas cuidadosamente para descubrir defectos

(fugas de aceite, deformaciones, desgastes etc…).

Escuchar atentamente para detectar cambios en los sonidos

emitidos por la máquina (por ejemplo, sonidos esporádicos o

raros).

Usar el olfato para detectar olor a quemado u otros olores

inusuales.

Una vez detectados los funcionamientos anormales o los

ligeros defectos deben repararse o eliminarse.

Mantenimiento Inmediato: Cuando sea posible, los propios

trabajadores repararán o solventarán el problema descubierto.

Este mantenimiento requiere que los operarios conozcan el nivel

de trabajo de mantenimiento que pueden realizar por si mismos.

Mantenimiento Solicitado: Cuando el trabajador no sea capaz

de resolver el problema por si mismo, identificará el lugar del

problema con una tarjeta de mantenimiento para llamar la

atención sobre el mismo y hacerlo visible; a su vez, remitirá una

solicitud de ayuda al departamento de mantenimiento.

Como punto destacado es importante registrar las

solicitudes de mantenimiento en una Lista de Chequeo de

Mantenimiento Necesario. Cuando se atiende la solicitud de

mantenimiento y se verifican como positivos los resultados de

la acción realizada, debe registrarse en el listado como

finalizado y retirarse la tarjeta de mantenimiento de la

máquina donde se colocó.

Tras culminar el pilar anterior con éxito y tras la revisión

de los resultados por el comité de seguridad y salud se


158 de 285

acometió el tercer pilar en el que se fijo como objetivo cumplir

los requisitos de orden y limpieza establecidos en el RD

486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las

disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de

trabajo en su anexo II. Para su desarrollo se tomaron los

elementos siguientes:

Las metas de limpieza son mantener limpio el puesto de

trabajo donde se incluye el almacén, las máquinas y las

zonas de paso aledañas.

Se creo para cada puesto de la sección un programa 5s que

debía cumplimentar el trabajador donde se recogían las

limpiezas realizadas y la firma del trabajador; además se

establecieron 10 minutos a final de cada turno para realizar

las actividades de limpieza.

Además se estableció un estándar de limpieza del puesto

estableciendo una fotografía en cada puesto de cómo debía

mantenerse y se estableció una zona delimitada para el

almacenamiento de los materiales de limpieza.

Se creo un registro mensual a cumplimentar por el

trabajador para comprobar el mantenimiento de las

instalaciones asociado al manual de instrucciones de las

máquinas, donde se añadieron criterios a revisar

especificados por el responsable de mantenimiento. En caso

de detectarse un problema se avisaba a mantenimiento.

El responsable de la sección fue el encargado de la

implantación con el asesoramiento del responsable de

prevención.


159 de 285

FASE 5: ESTABLECIMIENTO DE LA ESTANDARIZACIÓN DE LAS TRES

S ANTERIORES A TRAVÉS DEL SEIKETSU

El Seiketsu trata de evitar retrocesos en los tres

primeros pilares, asegurando su plena implantación haciendo

de su ejecución un hábito diario. Se fundamenta en tres

puntos:

La asignación de responsabilidades

El trabajador debe conocer sus responsabilidades sobre

lo que tiene que hacer y cuando, dónde y como hacerlo, para

mantener las condiciones de los tres pilares anteriores.

Las herramientas que pueden utilizarse para su

desarrollo son las siguientes:

Diagramas de distribución del trabajo de limpieza preparado

para el Seiso.

Manuales de limpieza.

Mapas 5S: Que mostrará todas las áreas de limpieza y quien es

el responsable de limpiarlas.

Programa 5S: Donde se mostrará con detalle el responsable de

la limpieza de cada área, en que días la realiza y cuantas veces

al día. (ver Anexo)

Cuadro de ciclo de trabajo 5S: Donde se listan los trabajos de

los cinco pilares a realizar en cada área y establece un ciclo de

frecuencia para cada trabajo. (ver Anexo).


160 de 285

Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los

trabajos de rutina

Para la integración de las 5S en la actividad diaria se

dispone de dos herramientas:

Las 5S Visuales: Los trabajadores deben ser capaces de

distinguir entre una condición normal o anormal de su puesto de

trabajo de una ojeada. Un ejemplo para el desarrollo de 5S

Visuales sería, tras la aplicación de la organización en la

empresa señalizar en cada puesto de trabajo con una línea roja

donde debe colocarse el último elemento del lote, esto indicará

al trabajador que debe parar y enviar el lote al proceso

siguiente.

Los 5 minutos 5S: Un método eficaz para desarrollarlo es

revisar el nivel de mantenimiento a través de Lista de Chequeo

del Nivel de Estandarización; en ella, un evaluador puntúa los

niveles de clasificación, organización y limpieza alcanzados en

una escala del 1 al 5.

Prevención como sistema para la estandarización

En esta apartado debe considerarse los tres puntos

siguientes, evitando que se produzcan en los puestos de

trabajo:

La acumulación de elementos innecesarios. Clasificación

Preventiva: Para evitar la acumulación de elementos

innecesarios se debe evitar que los elementos innecesarios

lleguen a los puestos de trabajo, esto puede asociarse a

sistemas como el JIT (just – in – time). Para evitar la

acumulación de stocks innecesarios, se deben encontrar


161 de 285

métodos para aprovisionarse y producir sólo los materiales

necesarios, cuando se necesiten y sólo en las cantidades

necesarias.

Tener que devolver las cosas a su sitio. Orden Preventivo:

Se puede conseguir a través de dos métodos: Dificultar que las

cosas se coloquen en el lugar equivocado y hacer imposible que

las cosas se coloquen en el lugar erróneo.

Evitar que las cosas se ensucien. Limpieza Preventiva.

Para ello se puede utilizar los cinco porqués y un cómo

Tras culminar el pilar anterior, y su revisión por el

comité de seguridad y salud se detectaron pequeños errores

en el mantenimiento del Seiri y del Seiton, con acumulaciones

de material en los puestos, envases sin identificar etc…

Para una correcta aplicación del Seiketsu y evitar los

despilfarros anteriores decidió realizar las tareas siguientes:

Se definieron las responsabilidades de cada trabajador

mediante el Cuadro de ciclo de trabajo 5S, donde se lista los

trabajos de los cinco pilares a realizar en cada área y se

establece un ciclo de frecuencia para cada trabajo. (Ver

anexo).

Se estableció una revisión semanal de los puestos mediante

una lista de chequeo del nivel de estandarización para

analizar el grado de aplicación de los tres pilares anteriores

que cumplimentará el responsable de la sección.

Para evitar la acumulación de materiales se decidió

establecer en las estanterías y puntos de almacenamiento

señales con la altura máxima de almacenamiento.


162 de 285

Para evitar posibles relajaciones se usará el sistema

delos cinco porqués y un cómo. El sistema se basa en

preguntar ¿por qué?, buscando las causas subyacentes, por

cada respuesta obtenida se vuelve a preguntar un nuevo ¿por

qué?, hasta alcanzar un total de 5. Cuando se encuentra la

causa subyacente, se pregunta como se puede solucionar el

problema Se adjunto el ejemplo siguiente:

Cuestión 1: ¿Por qué se limpia el suelo cada día? -

Respuesta: Porqué cae aceite.

Cuestión 2 ¿Por qué cae al suelo aceite todos los días? -

Respuesta: Por qué hay una fuga en la prensa.

Cuestión 3: ¿En qué parte de la prensa se produce la fuga? -

Respuesta: En una válvula.

Cuestión 4: ¿Por qué pierde aceite la válvula? - Respuesta:

Porqué tiene una fisura.

Cuestión 5: ¿Por qué no se ha remplazado la válvula? -

Respuesta: Porqué no se ha comprobado hasta ahora que la

misma estaba rota.

Cuestión 6: ¿Cómo sustituir la válvula? - Respuesta:

Mantenimiento tras la solicitud del trabajador sustituirá la

misma por una nueva válvula.

FASE 6: LA AUTODISCIPLINA O EL SHITSUKE

Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen

o de Mejora Continua. Los hábitos desarrollados con la

práctica del ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar, actuar)

constituyen un buen modelo para lograr que la disciplina sea

un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.


163 de 285

La autodisciplina es difícil de implantar como técnica

debido a las dificultades asociadas a la medición de sus

resultados o su posible visualización. Sin embargo existen una

serie de puntos básicos que facilitan su desarrollo:

Conocimiento y formación: Todos los trabajadores deben

comprender qué son las 5S y sus respectivos pilares, y lo

importante que es mantener la Disciplina para su implantación,

consolidación y mantenimiento. Es necesario educar e introducir

mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de

las 5S. Estos procesos de creación de cultura y buenos

hábitos de trabajo se logran mediante el ejemplo. No se le

puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga

ordenada su caja de herramientas, si el jefe tiene su mesa de

trabajo desordenada.

Tiempo: Los trabajadores deben disponer del tiempo suficiente

en su jornada laboral para realizar las actividades asociadas a

los cinco pilares; esto exige un compromiso claro de la

Dirección.

Estructura: Se debe definir claramente cómo y cuándo se

realizarán las actividades asociadas a las 5S.

Apoyo: La Dirección debe apoyar a los encargados del desarrollo

del programa 5S, reconociendo los esfuerzos mediante el

reconocimiento, el liderazgo y los recursos.


164 de 285

Las herramientas para el desarrollo del Shitshuke son

las siguientes:

Eslóganes 5S

Se utilizan como medio para comunicar los temas de la

campaña de las 5S en la empresa. Resultan siempre más

efectivos cuando son creados por los propios trabajadores.

Los eslóganes pueden mostrarse mediante pegatinas,

carteles, banderines o posters.

Posters 5S

Uno de los mejores métodos para mostrar los eslóganes

antes comentados o la descripción de las actividades

asociadas a las 5S, son los pósteres colocados en los puntos

estratégicos de la empresa. Tienen una doble utilidad:

Recordar la importancia de los Cinco Pilares.

Comunicar el estado o el resultado de las actividades 5S en cada

departamento o sección.


165 de 285

Paneles de historias y muestras de fotografías 5S

Sirven para mostrar el antes y después de la

implantación de las actividades 5S, para que los trabajadores

puedan comprobar la evolución positiva que supone la

implantación de las 5S para la calidad, el medio ambiente y la

prevención de riesgos laborales en el puesto de trabajo.

Boletines 5S

Estos boletines preparados y editados internamente,

deben ser preparados por los propios trabajadores y presentan

informes sobre las actividades, condiciones y resultados en la

empresa de las actividades 5S.

Deben editarse regularmente: de forma mensual o

trimestral; y pueden añadirse otros temas de interés para los

trabajadores.

Mapas 5S

Los Mapas 5S, que es donde se muestra la ubicación de

los elementos que se pretende ordenar en un área o sección

de la empresa. Pueden ser útiles como herramienta de

mejora, cuando colocados en una posición estratégica en la

sección, los trabajadores disponen de tarjetas de sugerencias

que pueden adherir al mapa para aportar mejoras.


166 de 285

Manuales 5S de bolsillo

Esta herramienta contendrá definiciones y descripciones

de las 5S que sirvan de recordatorio y referencia a Directivos y

trabajadores de los puntos fundamentales de los cinco pilares.

Deben tener un formato pequeño que permita

guardarlos en los bolsillos.

Visitas 5S a departamentos

Al finalizar con éxito la implantación de las 5S en un

departamento o sección, este puede convertirse en un ejemplo

para los restantes que lo visitan para asimilar las técnicas y

prácticas y poder aplicarla mejor en sus propios

departamentos y puestos de trabajo.

Meses 5S

La empresa puede designar dos, tres o cuatro meses

cada año como meses 5S. En ellos, se realizarán diversas

actividades relacionadas con las 5S, como: seminarios, visitas

a otras empresas que tengan las 5S implantadas y

competiciones para promover la implantación de los Cinco

Pilares.

Tras dar por cerrada la implantación del Seiketsu y tras

una reunión del comité de seguridad y salud se decidió

proceder a cerrar la implantación mediante el desarrollo del

Shitsuke.


167 de 285

En este quinto pilar y tras lo aprendido en los cuatro

pilares anteriores en su desarrollo se decidió definir de forma

clara los siguientes aspectos:

Los trabajadores son los responsables del desarrollo y

mantenimiento de las 5S en el puesto; para ello disponen de

los registros necesarios.

El responsable de la sección es el encargado de detectar

posibles desviaciones a través del registro

Se establecen 10 minutos al acceder al puesto y 10 minutos

al finalizar la jornada para realizar las actividades 5S.

Cada puesto tendrá fotos del antes y después para mantener

la implantación del modelo.

Se edita un manual de bolsillo 5S, para recordar a los

trabajadores los principios básicos asociados al modelo 5S.

3.3.4. Análisis final de resultados y aportaciones

para su aplicación a otras secciones

Esta fase requiere un análisis profundo de los resultados

de la implantación. Una herramienta habitual para revisar los

resultados es una auditoría 5S.

Tras dar por cerrada la implantación del modelo 5S y

para verificar los resultados de la misma el comité de

seguridad y salud decidió realizar una auditoria de 5S, para

ello se decidió formar como auditor cinco S al responsable de

RRHH.

Para facilitar la labor de auditoría se estable una lista de

chequeo (ver anexo).


168 de 285

Una vez realizada la auditoria se analizaron los

resultados de la misma y se decidió introducir la vista a la

sección de tornos como base para la implantación de las 5S en

las restantes secciones.


169 de 285

3.4. Procedimiento para la implantación de métodos y

tiempos


El modelo de métodos y tiempos se aplica en las

organizaciones para realizar mejoras sustanciales de la

productividad. No obstante un análisis de los puestos y un

estudio de los movimientos realizados por los trabajadores y

los tiempos utilizados para los mismos, incide de forma clara

en aspectos claves de la ergonomía que pueden evitar las tan

temidas lesiones musculo-esqueléticas.

Como dato de interés, las lesiones asociadas a

sobresfuerzos suponen más de 1/3 de los accidentes acecidos

en Aragón en 2010.


170 de 285

El procedimiento que a continuación se presenta fue


fabricación de electrodomésticos, donde se quería modificar la

línea de montaje de lavadoras. La empresa contaba con una

plantilla de 200 trabajadores y se estaba intentando promover

por parte de la Dirección el Programa de Cero Accidentes, para

favorecer la reducción de la accidentalidad de la misma.

En las reuniones del comité de seguridad y salud se

había detectado una alta presencia de bajas de larga duración

asociadas a problemas dorso-lumbares.

Por todo ello, la dirección decidió la crear un equipo de

trabajo para desarrollar en la línea de montaje de lavadoras el

sistema de métodos y tiempos. El equipo de trabajo estaba

compuesto por:

El responsable de prevención (técnico superior en PRL).

El responsable de la línea de montaje de lavadoras.

El responsable de ingeniería de producción.

El responsable de mantenimiento.

Tras reunirse el grupo de trabajo se decidió realizar una

planificación para la implantación del sistema de métodos y

tiempos.


En este caso el grupo de trabajo creado decidió

desarrollar e implantar el sistema a través de las fases

siguientes, que se desarrollarían en un plazo de ocho meses:


171 de 285

Creación del diagrama de proceso actual con los datos

obtenidos por el grupo de trabajo in situ.

Análisis de situación

Desarrollo del nuevo método de trabajo.

Presentación del modelo a la Dirección y los trabajadores de

la línea.

Implantación del método. Donde se incluye la formación

correspondiente a los trabajadores.

Análisis de trabajo durante la implantación.

Establecimiento de los estándares de tiempo.

Revisión del método.

En cada una de las fases participaran los trabajadores

de la sección y el grupo de trabajo. Al final de cada una, se

realizará la presentación de resultados ante el comité de

seguridad y salud a través de reuniones mensuales.

3.4.3. La implantación del sistema de métodos y

tiempos en la línea de montaje de lavadoras

Este caso se divide en ocho etapas, aparte de una fase

inicial de constitución del equipo. Asociadas a cada una de las

fases se describen una serie una serie de herramientas que

permiten el desarrollo del modelo y que pueden ser utilizadas

de forma flexible.

FASE 1: CREACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL

Dentro de este apartado resulta muy importante realizar

un análisis de los puestos de trabajo, mediante el cual se

logra:


172 de 285

Establecer su contenido, sus funciones y actividades.

Definir el nivel de formación, habilidad, y experiencia necesario

para realizar la tarea.

Conocer el esfuerzo preciso para realizar las tareas.

Delimitar la responsabilidad del operario, en el marco de las

condiciones ambientales donde se realiza.

El análisis conlleva a su vez varias fases:

Inventario de los puestos de trabajo.

Identificación del puesto de trabajo a analizar.

Elaboración del cuestionario, donde se establece una lista de

chequeo a verificar.

Obtención de la información propiamente dicha.

Aplicación de la información obtenida.

En este proceso es fundamental recoger toda la

información posible de los puestos de trabajo o puede

realizarse a través de metodologías variadas:

Observación directa: Consiste en la visualización

ininterrumpida durante cierto tiempo de la realización de tareas

en el puesto de trabajo. Es importante que se grabe en video.

Encuesta: Es un cuestionario con preguntas sobre los puestos y

sus circunstancias específicas. Resulta poco aconsejable para

analizar trabajos muy operativos, donde sus ocupantes tengan

una formación baja.

Entrevista personal: Conversación entre el trabajador y el

analista del puesto, vertebrada a través de un cuestionario.


173 de 285

Comité de evaluadores: Aplicado en puestos vitales para la

organización, bien porque su actividad sea trascendental para su

desarrollo futuro, o porque sean desempeñados por un número

elevado de personas. Es una evaluación generalmente externa.

En esta primera fase el grupo de trabajo decidió realizar

un inventario de todos los puestos de trabajo presentes en la

línea.

También se estableció un cuestionario para la recogida

de información donde se reflejaran los datos siguientes:

Identificación de las tareas, obligaciones y posiciones de los

puestos a evaluar.

Responsabilidades, habilidades y conocimientos necesarios

para desempeñar los puestos.

Niveles de desempeño estándar.

Para la obtención de estos datos se utilizó la

observación directa de los puestos y la entrevista al personal

de la línea, donde se tomaron los datos siguientes:

Características del producto a fabricar (lavadoras).

Accidentalidad de la línea, realizando un estudio de los

accidentes y enfermedades profesionales. Para ello se

utilizan los registros de investigación de accidentes

cumplimentados.

Flujo de proceso actual con el diagrama correspondiente.

Movimientos, tiempos utilizados y pesos manipulados por los

trabajadores en cada puesto.

Espacio disponible en el puesto para detectar posibles

incumplimientos del RD 486/1997, de 14 de abril, por el que


174 de 285

se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud

en los lugares de trabajo.

FASE 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

La planificación de la producción requiere una buena

programación de fabricación basada en la correcta definición

de la capacidad de los procesos; por tanto debe conocerse de

forma detallada las fases del proceso, la capacidad de las

instalaciones y los recursos utilizados. Todo ello muestra la

necesidad de elaborar un estudio de metodología de

trabajo y de los tiempos de proceso.

En este punto se realiza el análisis del proceso actual de

la línea de montaje de lavadoras. Los datos recogidos en la

fase anterior se reflejan de forma gráfica, a través de

Gráficos que indiquen la sucesión de los hechos como el

cursograma sinóptico del proceso, cursograma analítico (del

operario, del material y del equipo o máquina), diagrama

bimanual. (Anexos).


175 de 285

Gráficos con escala de tiempo como el gráfico de actividades

múltiples y el simograma.

Diagramas que indican movimiento como: el diagrama de

recorrido o circuito, el diagrama de hilos, ciclograma y

cronociclograma. (Anexos).

Este análisis de situación sirve para conocer los

aspectos siguientes:

Conocer la capacidad de proceso:

La posible situación de los recursos.

Los posibles cuellos de botella.

Posibles operaciones que no dan valor al producto.

En esta parte, el grupo de trabajo analizó cada puesto

utilizando un cuestionario (ver anexo) donde se incluyen

preguntas sobre:

La finalidad del método.

El lugar donde se realiza.

La sucesión de operaciones.

Los trabajadores implicados.

Los medios utilizados para su realización.

A su vez, el responsable de prevención realizó un

análisis de las posturas de trabajo forzadas siguiendo el

checklist del INSHT surgido de las normas UNE-EN 1005-

4:2005+A1:2009 e ISO 11226:2000.

Con respecto a la manipulación de cargas se decidió

utilizar el “Método para la evaluación y prevención de los


176 de 285

riesgos relativos a la manipulación manual de cargas” del

INSHT, dado que todas las manipulaciones se realizan de pie.

Las fases para su desarrollo serán las siguientes:

Analizar los datos de manipulación

A modo de indicación general, el peso máximo que se

recomienda no sobrepasar (en condiciones ideales de

manipulación) es de 25 kg. No obstante, ante la presencia de

varias mujeres en la cadena (eran más del 70% de la sección)

se decidió tomar un valor más restrictivo, 15 kg. (Esto supone

reducir los 25 kg de referencia multiplicándolos por un factor

de corrección de 0,6).

Un factor fundamental en la aparición de riesgo por

manipulación manual de cargas es el alejamiento de las

mismas respecto al centro de gravedad del cuerpo. En este

alejamiento intervienen dos factores: la distancia horizontal

(H) y la distancia vertical (V), que nos darán las

"coordenadas" de la situación de la carga.


177 de 285

Distancia Vertical y horizontal y pesos recomendados

FIG. 1

Distancia horizontal (H) y distancia

vertical (V).

H: Distancia entre el punto medio de

las manos al punto medio de los

tobillos mientras se está en la posición

de levantamiento.

V: Distancia desde el suelo al punto en

que las manos sujetan el objeto

FIG.2

Peso teórico (en kilogramos) recomendado

en función de la zona de manipulación.

El peso teórico recomendado que se podría manejar en

función de la posición de la carga con respecto al cuerpo se

indica en la figura 2.

Al manipular cargas en más de una zona se tendrá en

cuenta la situación más desfavorable, para mayor seguridad.

Los saltos de una zona a otra no son bruscos, por lo que

quedará a criterio del evaluador tener en cuenta incluso

valores medios cuando la carga se encuentre cercana a la

transición de una zona a otra.

Las condiciones de levantamiento o factores de

corrección considerados en el método incluyen:

Peso teórico: Se extrae de la figura dos, y se sitúa en

relación a la posición de la carga con respecto al cuerpo.


178 de 285

El desplazamiento vertical de una carga es la distancia que

recorre la misma desde que se inicia el levantamiento hasta

finalizar la manipulación. El desplazamiento vertical ideal de

una carga es de hasta 25 cm; siendo aceptables los

desplazamientos comprendidos entre la "altura de los

hombros y la altura de media pierna". No se deberían

manejar cargas por encima de 175 cm, límite de alcance

para muchas personas. Si hay desplazamiento vertical de la

carga, el peso teórico recomendado de la fig.2, deberá

reducirse multiplicando por el siguiente factor:

Desplazamiento vertical Factor corrección

Hasta 25 cm 1

Hasta 50 cm 0,91

Hasta 100 cm 0,87

Hasta 175 cm 0,84

Más de 175 cm 0

Giro de tronco: Ángulo formado por la línea que une los

hombros con la línea que une los tobillos, ambas

proyectadas sobre el plano horizontal y medidas en grados.

Si se gira el tronco mientras se maneja la carga, los pesos

recomendados sugeridos en la figura 2 se deberán reducir

multiplicando por el siguiente factor:

Giro del tronco Factor de corrección Ejemplos

Poco girado (hasta

30º) 0,9

Girado (hasta 60º) 0,8

Muy girado (90º) 0,7


179 de 285

Tipo de agarre: Condiciones de agarre de la carga. Es un

factor muy a tener en cuenta en la cadena, por las diferentes

formas y tipologías de carga manipuladas.

Tipo de agarre

Valor del factor

de corrección

Agarre bueno: Si la carga tiene asas u

otro tipo de agarres con una forma y

tamaño que permita un agarre

confortable con toda la mano,

permaneciendo la muñeca en una posición

neutral, sin desviaciones ni posturas

desfavorables.

1

Agarre regular: Si la carga tiene asas o

hendiduras no tan óptimas, de forma que

no permitan un agarre tan confortable

como en el apartado anterior. También se

incluyen aquellas cargas sin asas que

pueden sujetarse flexionando la mano 90º

alrededor de la carga.

0,95

Agarre malo: Si no se cumplen los

requisitos del agarre medio.

0,9

Frecuencia de manipulación: Este factor se define por el

número de levantamientos realizados por minuto

(frecuencia) y la duración de la manipulación.

Frecuencia de

manipulación

Duración de la manipulación

< 1 h/día >1 h y < 2 h > 2 h y > 8 h

Factor de corrección

1 vez cada 5 minutos 1 0,95 0,85

1 vez/minuto 0,94 0,88 0,75

4 veces/minuto 0,84 0,72 0,45

9 veces/minuto 0,52 0,30 0

12 veces/minuto 0,37 0 0

> 15 veces/minuto 0 0 0

El cálculo del peso aceptable surge de los datos recogidos

anteriormente.


180 de 285

El Peso aceptable es un límite de referencia teórico, de

forma que, si el peso real de las cargas transportadas es

mayor que este Peso aceptable, muy probablemente se estará

ante una situación de riesgo.

Este Peso aceptable se calcula a partir de: Un peso

teórico que dependerá de la zona de manipulación de la carga

y que se multiplicará por una serie de factores de corrección

que varían entre 0 y 1, en función del desplazamiento vertical,

el giro, el tipo de agarre y la frecuencia.

Peso aceptable

Peso

acep

tab

le

=

Peso t

eó

ric

o

X

Facto

r d

e

po

bla

ció

n

pro

teg

ida

X

Facto

r

dis

tan

cia

verti

cal

X Facto

r d

e

Gir

o

X

Facto

r d

e

ag

arre

X

Facto

r d

e

frecu

en

cia

En esta fase se procede a la evaluación del riesgo,

mediante un diagrama que conduce a dos situaciones:

Comparación del peso real

con el peso aceptable

Tolerancia del riesgo Medidas

Si el peso de la carga es

menor o igual que peso

aceptable

RIESGO

TOLERABLE

No son necesarias

medidas preventivas

Si el peso de la carga es

mayor que el peso aceptable

RIESGO NO

TOLERABLE

Son necesarias

medidas correctivas.


181 de 285

FASE 3: DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO

Una buena planificación de procesos implica generar los

productos deseados en las cantidades requeridas, en los

tiempos previstos y con un bajo coste.

Dentro de los costes también puede incluirse los costes

derivados de accidentes y enfermedades profesionales.

Tras el análisis anterior se detectaron problemas ligados

al insuficiente espacio de trabajo, a la manipulación de cargas

y las posturas de trabajo, que se vinculan a los accidentes

acaecidos.

Por otro lado, también se detectaron puestos mal

ubicados que generan movimientos en zigzag.

Para desarrollar el nuevo método de trabajo se creó un

nuevo flujo de proceso y se decidieron las siguientes acciones:

Para las actuaciones ligadas al espacio en los puestos de

trabajo se decidió introducir el modelo 5S en los puestos de la

sección y seguir los criterios mínimos establecidos en el RD

486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las

disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de

trabajo:

Un puesto de trabajo debe tener: 3 metros de altura desde

el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales,

de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse

a 2,5 metros. 2 metros cuadrados de superficie libre por

trabajador. 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.


182 de 285

Antes de realizar el pintado nivelar los suelos.

Los pasillos deben mantener una anchura suficiente, por lo

menos un metro.

Los colores deben ser brillantes y se recomienda el verde

para las áreas de trabajo, los pasillos en naranja

fluorescente y las líneas divisorias en amarillo.

Para las actuaciones ligadas al riesgo postural se decidió

evaluar los puestos siguiendo el método REBA (Rapid Entire

Body Assessment, Evaluación rápida de cuerpo entero) según

lo enunciado en la NTP 601 del INSHT, por los factores

siguientes:

Realiza un análisis conjunto de las posiciones adoptadas por

los miembros superiores del cuerpo (brazo, antebrazo,

muñeca), del tronco, del cuello y de las piernas.

Define otros factores que considera determinantes para la

valoración final de la postura, como la carga o fuerza

manejada, el tipo de agarre o el tipo de actividad muscular

desarrollada por el trabajador.

Evalúa posturas fijas y dinámicas, e incorpora la posibilidad

de señalar la existencia de cambios bruscos de postura o

posturas inestables.

Permite prevenir el riesgo de lesiones asociadas a la postura,

indicando en cada caso la urgencia con que se debería

aplicar acciones correctivas.

Los resultados de estos análisis establecen los rangos

de las partes del cuerpo mostrados en los diagramas del grupo

A y B:

El grupo A incluye tronco, cuello y piernas.

El grupo B está formado por los brazos y las muñecas.


183 de 285

Así en el grupo A:

TRONCO

Movimiento Puntuación Corrección

Erguido 1

Añadir + 1 si

hay torsión o

inclinación

lateral

0 – 20º flexión

0- 20º extensión 2

20 – 60º flexión

> 20º extensión 3

> 60º flexión 4

En la foto se puede ver la peor

de las situaciones > 60º de

flexión y realizando una torsión

lateral por tanto se sumaría +1

CUELLO


0 – 20º flexión 1 Añadir + 1 si

hay torsión o

inclinación

lateral 20º flexión o

extensión 2

En la foto se puede ver la peor

de las situaciones 20º de flexión

(en este caso no se establecería

corrección al no existir torsión ni

inclinación lateral)


184 de 285

PIERNAS


Soporte

bilateral,

andando o

sentado

1

Añadir

+ 1 si hay flexión

de rodillas entre

30 y 60°

+ 2 si las rodillas

están flexionadas

más de 60° (salvo

postura sedente)

Soporte

unilateral,

soporte ligero o

postura

inestable

2

En el grupo B

BRAZOS


0-20° flexión /

extensión 1

Añadir

+ 1 si hay

abducción o

rotación

+ 1 elevación del

hombro

- 1 si hay apoyo o

postura a favor de

la gravedad

> 20° extensión 2

20-45° flexión 3

> 90° flexión 4

ANTEBRAZOS


60 -100º

flexión 1

---

< 60° flexión >

100° flexión 2


185 de 285

MUÑECAS


0°-15°-

flexión /

extensión

1 Añadir

+ 1 si hay

torsión o

desviación

lateral > 15° flexión/

extensión 2

El grupo A establece un total de 60 combinaciones

posturales para el tronco, cuello y piernas. La puntuación

obtenida de la tabla A está comprendida entre 1 y 9; a este

valor se le debe añadir la puntuación resultante de la carga/

fuerza cuyo rango está entre 0 y 3.

El grupo B tiene un total de 36 combinaciones

posturales para la parte superior del brazo, parte inferior del

brazo y muñecas; la puntuación final de este grupo, tal como

se recoge en la tabla B, está entre 0 y 9. A este resultado se

le debe añadir el obtenido de la tabla de agarre, es decir, de 0

a 3 puntos.

Los resultados A y B se combinan en la Tabla C para dar

un total de 144 posibles combinaciones, y finalmente se añade

el resultado de la actividad para dar el resultado final REBA

que indicará el nivel de riesgo y el nivel de acción.

La puntuación que hace referencia a la actividad (+1) se

añade cuando:

Una o más partes del cuerpo permanecen estáticas: por

ejemplo, sostenidas durante más de 1 minuto.


186 de 285

Repeticiones cortas de una tarea: por ejemplo, más de

cuatro veces por minuto (no se incluye el caminar).

Acciones que causen grandes y rápidos cambios posturales.

Cuando la postura sea inestable.

TABLA A

Cuello

1 2 3

Piernas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Tronco

1 2 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6

2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7

3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8

4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9

5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9

TABLA CARGA / FUERZA

0 1 2 +1

inferior a 5 kg 5-10 kg 10 KG instauración

rápida o brusca

TABLA B

Antebrazo

1 2

Muñeca 1 2 3 1 2 3

Brazo

1 1 2 2 1 2 3

2 1 2 3 2 3 4

3 3 4 5 4 5 5

4 4 5 5 5 6 7

5 6 7 8 7 8 8

6 7 8 8 8 9 9

TABLA AGARRE

0 1 2 3 Buen agarre y

fuerza de

agarre.

Agarre

aceptable.

Agarre posible

pero no

aceptable

Incómodo, sin agarre manual.

Aceptable usando otras partes

del cuerpo.


187 de 285

TABLA C

Puntuación B

Puntuación A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1 1 1 2 3 3 4 5 6 7 7 7

2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8

3 2 3 3 3 4 5 6 7 7 8 8 8

4 3 4 4 4 5 6 7 8 8 9 9 9

5 4 4 4 5 6 7 8 8 9 9 9 9

6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10

7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11

8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11

9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12

10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12

11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Actividad

+1: Una o más partes del cuerpo estáticas, por ej. aguantadas más

de 1 min.

+1: Movimientos repetitivos, por ej. repetición superior a 4

veces/minuto.

+1: Cambios posturales importantes o posturas inestables.

Tal como se ha comentado anteriormente, a las 144

combinaciones posturales finales hay que sumarle las

puntuaciones correspondientes al concepto de puntuaciones

de carga, al acoplamiento y a las actividades; ello aporta la

puntuación final REBA que estará comprendida en un rango de

1-15, lo que indicará el riesgo que supone desarrollar el tipo

de tarea analizado y los niveles de acción necesarios en cada

caso.


188 de 285

Así se establecen los siguientes niveles de riesgo y de

actuación:

Nivel de Actuación Puntuación Nivel de riesgo

Intervención y

posterior análisis

0 1 Inapreciable No necesario

1 2 -3 Bajo Puede ser necesario

2 4 - 7 Medio Necesario

3 8 - 10 Alto Necesario pronto

4 11 -15 Muy alto Actuación inmediata

Para la mayor parte de los puestos se alcanzaron

valores entre 8 y 10 por lo cual se establecieron las necesarias

medidas preventivas para evitar daños.

Para la manipulación de cargas se tomaron las

disposiciones siguientes al superar la carga en el 80% de los

puestos el peso aceptable:

Utilización de medios mecánicos para la realización de la

manipulación.

Formación e información a los trabajadores sobre la correcta

manipulación de cargas.

FASE 4: PRESENTACIÓN DEL MODELO A LA DIRECCIÓN Y LOS

TRABAJADORES DE LA LÍNEA

En esta fase se debe realizar la presentación previa del

nuevo modelo para que las partes afectas puedan realizar

aportaciones al mismo.


189 de 285

Tras las situaciones detectadas a través de los análisis

anteriores se presentó el nuevo flujo de proceso al comité de

seguridad y salud y se decidió incluir las mejoras detectadas a

la planificación preventiva estableciéndose a través de la

misma un responsable para su realización, un plazo y los

posibles medios económicos necesarios en este caso el

responsable de las implantaciones sería el responsable de

prevención.

Tras esta presentación se realizó la presentación a los

trabajadores de la cadena, aportando las mejoras

introducidas:

Mejora del espacio de trabajo.

Supresión o reducción de las malas posturas.

Mejoras en la manipulación manual de cargas.

FASE 5: IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO. DONDE SE INCLUYE LA

FORMACIÓN CORRESPONDIENTE A LOS TRABAJADORES

En esta parte se introducen las modificaciones

correspondientes en la cadena y se implanta el método.

Con los resultados obtenidos en las fases anteriores, el

grupo de trabajo tras reunión con el comité de seguridad y

salud decidió realizar una formación para todos los

trabajadores de la línea, que se añadió al plan de formación.

Esta formación se realiza por parte del servicio de prevención

ajeno y presenta todos los riesgos y medidas preventivas


190 de 285

implantadas, reforzándose el aspecto ergonómico. La

formación incluye:

La correcta manipulación de cargas.

Los riesgos posturales.

La utilización de medios mecánicos.

FASE 6: ANÁLISIS DE TRABAJO DURANTE LA IMPLANTACIÓN

En esta fase se realiza un análisis del método

implantado en la propia zona de trabajo, para detectar

carencias de medios, formativas etc…

En este apartado el grupo de trabajo con el apoyo del

comité de seguridad y salud decidió realizar una observación

directa de cada uno de los puestos de trabajo, para detectar

posibles desviaciones. Para ellos se utilizó un cuestionario de

trabajo (ver anexo)

FASE 7: ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPO

Los objetivos de esta fase son:

Determinar el tiempo necesario para ejecutar las tareas: medir

el contenido del trabajo con el método señalado, incluyendo el

tiempo para necesidades personales y los suplementos de

tiempo.

Establecer tiempos justos y equitativos para un operario medio.

Las técnicas empleadas en el estudio de tiempos son:

Cronometraje o estudio de tiempos: Se basa en la

observación y medición directa de los tiempos de las diversas


191 de 285

operaciones y movimientos que integran un trabajo. Pretende

calcular el tiempo estándar de un ciclo de trabajo que se obtiene

por la suma de los tiempos estándar de los elementos que

componen el ciclo.

Muestreo del trabajo: Es una técnica estadística que consiste

en efectuar, durante cierto período, gran número de

observaciones instantáneas de un grupo de máquinas, procesos

o trabajadores. En cada observación se registra lo que ocurre en

ese instante; el porcentaje de observaciones correspondiente a

determinada actividad o demora da la medida del porcentaje de

tiempo durante el cual ocurre ésta.

Datos normalizados: El estudio de tiempos sirve para construir

las tablas de tiempos normalizados, en las que se recogen

tiempos comunes a muchas tareas. Estas tablas son útiles para

conocer los tiempos tipos de nuevos trabajos o cuando se

modifiquen las tareas.

Normas de tiempo predeterminadas (NTPD): Es una técnica

de medición de trabajo en la que se utilizan tiempos

determinados para los movimientos humanos básicos

(clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se


192 de 285

hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea

efectuada según una norma dada de ejecución.

Método de estimación: no es una técnica de medición

propiamente dicha, puesto que consiste en que gracias a los

conocimientos y experiencia de una analista experto, éste es

capaz de hacer una estimación del tiempo necesario para

efectuar una determinada tarea, incluso sin conocerla con todo

detalle.

El grupo de trabajo decidió utilizar el cronometraje,

analizando con el mismo los factores siguientes:

Medir el tiempo

Evaluar la actividad por comparación con patrones de

actividad óptima, asignándole una escala establecida.

La fatiga se contempla con relación con la inclusión de un

coeficiente de descanso valorado en relación a normas

contrastadas de la OIT

Para el establecimiento de los movimientos. Se utilizó

los principios de economía de movimientos (22 reglas)

desarrollados por Frank y Lillian Gilbreth que se dejarán como

instrucción en cada puesto de trabajo.


193 de 285

Uso del cuerpo humano Acomodo del lugar de

trabajo

Diseño de equipos y

herramientas

1. las dos manos deben

empezar y acabar sus

movimientos a la vez.

10. Debe existir un lugar

fijo definido y fijo para las

herramientas y materiales.

18. Debe relevarse a las

manos de todo trabajo que

pueda ser realizado más

satisfactoriamente por una

plantilla, aparato de

sujeción o dispositivo

accionado por el pie.

2. Las dos manos no

deben descansar al mismo

tiempo salvo en periodos

de descanso.

11. Las herramientas

materiales y controles

deben realizarse cerca del

lugar de uso.

19. Siempre que sea

posible, deben combinarse

dos o más herramientas.

Siempre que sea posible,

deben ponerse las

herramientas y los

materiales en posición

previa.

3. Los movimientos de los

brazos deben hacerse en

direcciones opuestas y

simétricas y esta

operación debe ser

simultánea.

12. Los depósitos de

alimentación por gravedad

y los recipientes que se

usen para despachar el

material deben ubicarse

cerca del lugar de uso

20. En donde cada dedo

realiza un movimiento

específico, tal como

escribir a máquina, debe

distribuirse la carga de

acuerdo con las

capacidades inherentes de

los dedos.

4. Los movimientos de la

mano y del cuerpo deben

confinarse a la clasificación

más baja por lo general el

mínimo de tiempo y de

esfuerzo. Clasificación

general de los

movimientos de las manos

- movimientos de dedos.

- movimientos de dedos

y muñeca.

- movimientos de dedos,

muñeca y antebrazo

- movimientos de dedos,

muñeca, antebrazo y

brazo

-movimientos de dedos,

muñeca, antebrazo, brazo

y todo el cuerpo.

13. Usar entregas

parciales siempre que sea

posible.

21. Los mangos como los

utilizados en las manivelas

y destornilladores grandes,

deben diseñarse para que

sea posible la mayor

cantidad de superficie de

contacto con la mano. Esto

es de especial importancia

cuando hay que ejercer

una fuerza considerable al

utilizar el mango


194 de 285

Uso del cuerpo humano Acomodo del lugar de

trabajo

Diseño de equipos y

herramientas

5. El “momentum” (efecto

palanca) se debe emplear

para ayudar al trabajador

siempre que sea posible y

debe reducirse al mínimo

si implica esfuerzo

muscular

14. Los materiales y las

herramientas se deben

localizar para permitir la

mejor secuencia del

movimiento.

22. Las palancas, barras

cruzadas y volantes de

mano deben situarse en

posiciones tales que el

operario pueda

manipularlos con un

mínimo de cambio de

posición del cuerpo y con

las mayores ventajas

mecánicas.

6. Son preferibles los

movimientos continuos

suaves de las manos a los

movimientos en zigzag o

en línea recta, en los que

hay cambios de dirección

repentinos y bruscos.

15. Deben preverse

condiciones de visibilidad

adecuadas. Para tener una

percepción visual

satisfactoria, el primer

requisito es una buena

iluminación.

7. Los movimientos

balísticos son más rápidos,

más fáciles y más exactos

que los restringidos

(fijación) o "controlados".

16. La altura del lugar de

trabajo y la del asiento

correspondiente a cada

operario deberán

combinarse de forma que

permitan a éste trabajar

alternativamente sentado

o de pie.

8. El ritmo es esencial

para la ejecución suave y

automática de una

operación, y debe

disponerse el trabajo para

permitir un ritmo fácil y

natural, siempre que sea

posible.

17. Se debe instalar para

cada obrero una silla del

tipo y altura adecuados

para permitir una buena

postura.

FASE 8: REVISIÓN DEL MÉTODO

Se trata de establecer una vigilancia y control para

permitir que el nuevo método se desarrolle normalmente.

La vigilancia podrá irse abandonando a medida que se consolida

la implantación real del nuevo método y que las desviaciones

respecto al mismo sean aceptables.


195 de 285

Conviene hacer revisiones periódicas siguiendo un proceso de

realimentación, ya que el nuevo método también será

susceptible de mejoras.

El grupo de trabajo decidió establecer auditorías

semestrales donde se utilizarían un cuestionario de

comprobación como el usado en el análisis de situación (ver

anexo).

3.4.4. Consideraciones para la implantación del

método

A continuación queremos realizar algunas

consideraciones acerca de los factores de éxito implicados en

este modelo:

Se cuenta con técnicas definidas y ampliamente utilizadas en

experiencias previas y de utilización generalizada.

Es importante valorar la importancia que la ergonomía tiene en

la productividad de la empresa, y la clara interrelación entre ésta

y el desarrollo de métodos de trabajo eficientes.

Las presentaciones públicas son otro elemento clave para

mantener el nivel de motivación y convencimiento en el modelo.

Es importante hacer ver que la ganancia en la utilización es clara

y mutua entre la empresa y los trabajadores.

Por último cabe destacar que el modelo permite la incorporación

permanente de mejoras y la aplicación de la nueva tecnología

tan pronto como se va desarrollando, pudiendo medir

previamente su eficacia esperada para la resolución de un

problema.


196 de 285

3.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo

basado en técnicas SIMAPRO


La Empresa S.A. es una empresa de mediano tamaño,

perteneciente al sector del metal dedicada a la fundición en

hierro para elementos de mobiliario urbano. Dicha empresa,

creada en 1950, cuenta con una plantilla de 120 trabajadores

y con un bajo nivel de implicación de los mismos en el

funcionamiento de la empresa.

Esta empresa contaba con distintos problemas:

Los niveles de productividad habían caído en los últimos

ejercicios.

Bajo nivel formativo de sus trabajadores.

Alto grado de accidentalidad en relación con otras empresas

de su sector.

Cuestionamiento continúo por parte de la plantilla de las

normas de seguridad, en concreto en relación con el uso de

los Equipos de Protección Individual.

Mal acondicionamiento de vestuarios y zonas de descanso.

Falta de orden y limpieza en el puesto de trabajo.

La dirección de la empresa decidió apostar por el

SIMAPRO como modelo integral para mejora de la

productividad, de las condiciones de trabajo y reducción de

Riesgos Laborales, con sus consiguientes índices de

accidentalidad en los puestos.


197 de 285


El modelo SIMAPRO sienta las bases de su eficacia en el

desarrollo de una vía de participación y comunicación

entre todos los miembros, áreas y procesos productivos

de la organización.

Se basa en la relación dinámica de cuatro etapas,

comenzando con la medición, por medio de la cual los

trabajadores se hacen conscientes de la productividad de la

empresa, y con estos datos, se pueden empezar a priorizar

problemas e introducir mejoras. Una vez aplicadas las

mejoras, se volverán a realizar mediciones para comprobar los

resultados obtenidos y, de este modo, se entra en un proceso

de mejora continua en el que se comienza un nuevo ciclo cada

vez que se introduce un cambio. Por tanto, los cuatro

momentos que podemos distinguir en el SIMAPRO son:


198 de 285

1. Medición

2. Retroalimentación

3. Propuesta de mejora

4. Aplicación

Por otra parte, gracias a la relación que se establece

entre la productividad y la participación activa de los

trabajadores en la identificación e introducción de mejoras, se

fija la atención en el cuidado de las competencias del personal,

y esto, en la práctica, se traduce en acciones formativas en las

diferentes fases del ciclo. De modo que, la propia labor de

medir y procesar los datos obtenidos resulta un momento de

formación en sí mismo, y las reuniones donde se ofrece

retroalimentación facilitan, según las competencias a

desarrollar, el establecimiento de cápsulas de capacitación.

Por todo lo anterior, a la hora de implantar el SIMAPRO

en la organización es imprescindible incrementar la

concienciación y la implicación de todo el personal a través de

una serie de acciones que ayuden a generar confianza.


199 de 285

El objetivo inicial es que todos valoren la utilidad de

este modelo para la mejora de la productividad y de las

condiciones de trabajo. Sobretodo, teniendo en cuenta que se

busca el compromiso de niveles distintos de la estructura

organizacional y, para tener éxito, se debe contar con la

confianza en el proyecto de todos ellos. Es por esto, por lo que

se debe prestar especial atención a cinco subprocesos clave

durante la implantación:

1. Obtener el apoyo de la alta dirección, de los

representantes de los trabajadores y de los mandos

intermedios: Se les explicarán los principios en los que

se basa el modelo, el papel que ellos van a desempeñar

y los resultados que se esperan obtener.

2. Conseguir la confianza de los trabajadores, su

identificación e implicación personal con el modelo.

Para ello, se diseñan los talleres de visualización de

problemas y soluciones. Estas herramientas facilitan la

expresión de los trabajadores, en ellos, podrán dar su

opinión acerca de los procesos, las condiciones

laborales y la realización de su trabajo diario. Gracias a

este protagonismo de los trabajadores, el modelo

obtiene los apoyos necesarios para su implantación…

3. Concretar el área o departamento, junto con los

objetivos, indicadores y valores, por los que se

comenzará a implantar el modelo.


200 de 285

4. Medición, procesamiento de los datos obtenidos,

análisis de resultados y extracción de conclusiones, y

con ellos, establecer el compromiso de los miembros de

la organización con la mejora continua.

5. Concretar el plan de actuación a seguir para expandir el

modelo al resto de áreas de la organización.

Así, para que la implantación del SIMAPRO sea exitosa,

el primer nivel que debe estar involucrado es la alta dirección.

Por su posición, podrá liderar el proyecto integrándolo en los

objetivos organizacionales, y relacionarlo con la innovación

tecnológica y la evolución de la empresa. Teniendo en cuenta

la naturaleza dinámica de este modelo, con frecuencia la

dirección revisará, evaluará, e introducirá modificaciones para

comenzar un ciclo nuevo y seguir un proceso de mejora

continua.


201 de 285

Por tanto, la dirección general es quien decide:

Los objetivos generales de la acción.

Los recursos organizativos con los que el modelo cuenta.

Asigna la responsabilidad de coordinación del SIMAPRO (ver

anexo) y las acciones que deben llevar a cabo los mandos

intermedios, como por ejemplo, dirigir las reuniones de

retroalimentación y realizar las mediciones.

Elabora el plan de actuación, las etapas de implantación y el

cronograma.

Decide los departamentos en los que comienza la implantación

del SIMAPRO y su ruta de extensión.

Evalúa los resultados obtenidos y, en función del impacto de las

medidas, toma las decisiones oportunas.

Por último, para aclarar la estructura organizativa del

Modelo, se identifican tres niveles:

1. En el nivel más alto de la estructura encontramos la

Comisión de Dirección del Proyecto, formado por:

Director general.

Directores de personal, de producción, financiero y de

administración.

Representantes de los trabajadores.

Coordinador SIMAPRO

Consultor externo


202 de 285

2. En el centro de la estructura encontramos la

Coordinación del SIMAPRO, formada por:

Director de personal

Responsable de planta

Responsables de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.

Coordinador SIMAPRO

Consultor externo

3. Y por último, en los Grupos de Retroalimentación

de cada Área de Trabajo, encontramos:

Coordinador SIMAPRO

Supervisor directo

Representante de los trabajadores

Responsable de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.

Trabajadores

3.5.3. Estrategia y fases de implantación del

modelo SIMAPRO

A modo de esquema, para introducir este modelo en

una organización, se puede identificar una ruta básica:

Elaboración de la propuesta.

Presentar la propuesta a la alta dirección y el sindicato.

Llevar a cabo un taller en el que presentar la propuesta, motivar

e implicar de forma personal a los mandos intermedios.


203 de 285

Realizar los talleres de visualización de problemas y soluciones

con los mandos intermedios y los trabajadores. (Ver anexo)

Entrenar a la persona que va a desempeñar el papel de

coordinador SIMAPRO.

Participar en una red de aprendizaje SIMAPRO a través de

asesoría externa.

Fue el Departamento de Producción el que identificó la

necesidad de intervenir de forma radical en la mejora de la

producción y de las condiciones de trabajo en la Empresa

S.A.X. El bajo nivel de formación de los trabajadores, con una

antigüedad media de 23 años en la empresa y con una edad

media de 52 años les hizo decantarse por el sistema SIMAPRO

a raíz de experiencias de éxito de una empresa de la

competencia en sus fábricas de Centroamérica.

A la hora de diseñar el proyecto se contó con la

colaboración de una empresa externa y, una vez elaborado,

fue presentado en primer término a la dirección de la empresa

y posteriormente a los representantes de los trabajadores

quienes mostraron su aprobación al tratarse de un sistema

que hacía énfasis en la participación de los trabajadores, en el

aumento de su competencia y en la mejora de las condiciones

de trabajo.

Obtenido el compromiso de los representantes de los

trabajadores, se llevaron a cabo una serie de talleres de

visualización de problemas donde, de una forma activa, se le

presentó el proyecto al resto de la plantilla.


204 de 285

De forma paralela, se pensó en la persona de uno de los

técnicos de proceso como coordinador de SIMAPRO ya que

tanto a juicio de la Dirección, como de un consultor externo y

de los representantes de los trabajadores, era la persona

idónea para gestionar el proyecto dada su competencia

técnica, su compromiso con la empresa y con la seguridad de

los trabajadores y su estilo contemporizador.

Y, una vez presentado este recorrido básico a seguir, se

pasa a detallar cada una de las tres fases principales en las

que se puede dividir el proceso de la implantación:

ETAPA 0 SIMAPRO: ARRANQUE

Durante la etapa de arranque tendrán lugar las

siguientes acciones:

1. Determinar con la alta dirección los objetivos y los

resultados esperados de la implantación del SIMAPRO,


205 de 285

para ello, se deben adaptar la misión, visión y valores

de la empresa de acuerdo al Modelo.

2. Formar a los mandos intermedios en los principios del

sistema y explicarles la función que, en el mismo, van

desempeñar.

3. Reunir a los representantes de los trabajadores para

explicarles los objetivos y principios del modelo y, de

este modo, contar con su apoyo e implicación.

4. Identificar una o dos áreas o departamentos donde

iniciar las experiencias piloto del SIMAPRO.

5. Concretar la labor y plan de acción del coordinador

SIMAPRO

6. Comprobar que contamos con la infraestructura y

condiciones necesarias para la realización de los

talleres grupales (sala, tiempo, material de trabajo,

medios audiovisuales…)

7. Preparar los talleres de visualización y elegir los

indicadores que se van a utilizar para las mediciones,

para ello, se recopilará información objetiva sobre

resultados e incidencias en las áreas piloto (con la

participación de trabajadores y mandos intermedios).

8. Señalar una fecha para el comienzo de la medición y

fijar un calendario para las reuniones de

retroalimentación.


206 de 285

9. Definir las vías de comunicación y medios que se van a

utilizar para promocionar y divulgar el proyecto en

nuestra organización.

10. Determinar el presupuesto de partida para esta primera

fase.

11. Definir el formato y modo de procesar los datos.

12. Realizar un taller de visualización de problemas y

soluciones en el que participen los trabajadores y los

mandos intermedios de las áreas seleccionadas.

13. Comenzar las sesiones retroalimentación

14. Se dará por concluido este primer ciclo mediante una

evaluación global de lo sucedido hasta la fecha, de las

primeras acciones emprendidas y de las experiencias

surgidas en la organización.

Adoptada la decisión de trabajar bajo el modelo

SIMAPRO, se decide modificar los valores de la empresa tal y

como estaban definidos e introducir dos nuevos: el primero

relativo a la participación de los trabajadores y el segundo

enunciado como “desarrollamos a nuestros trabajadores” para

reflejar con mayor fidelidad el compromiso de la dirección con

la nueva forma de trabajo. Tras ganar el compromiso de

mandos intermedios y representantes de los trabajadores, se

decide que se va a empezar a trabajar primero en la nave de

fundición para luego extender el proceso a almacenes y mano


207 de 285

de obra indirecta ya que es en la nave donde existen mayores

problemas de seguridad.

Se preparan los talleres de visualización para lo que se

acondiciona la sala de reuniones y se ve la posibilidad de

alquilar el salón de actos de un colegio cercano.

Se encarga al responsable de Recursos Humanos un

plan de comunicación que preste apoyo al sistema.

Se decide empezar a medir los siguientes indicadores:

Productividad por turno.

Índice de accidentalidad de la empresa.

Partes de incidencias

Orden y limpieza frente a check-list y auditoría de

prevención.

Encuesta de situación de vestuarios y zonas de descanso.

Partes por uso incorrecto de EPI´s

Se elaboran los soportes para llevar a cabo estas

mediciones, designando responsables de las mismas y se

establece una periodicidad de 3 meses para las reuniones de

retroalimentación.

ETAPA 1 SIMAPRO: MEDICIÓN

Como se ha comentado, el SIMAPRO se basa en un

incremento de la productividad gracias a un cambio

motivacional en los trabajadores que queda reflejado en una

mejora de su trabajo, mejorando su productividad y sus

riesgos. Por tanto, la motivación de los trabajadores ayudará a


208 de 285

descubrir nuevas estrategias que poner en marcha para

realizar sus tareas y los indicadores de medición elegidos

contribuirán a mejorar la productividad y esta motivación.

A la hora de realizar la medición, los resultados de cada

indicador elegido se traducen en índices de efectividad (ver

anexo), de modo que, según los puntos obtenidos, se puede

interpretar cuánto se aproximan los resultados reales a los

objetivos planteados.

Para la medición, establecemos una escala lineal con

tres puntos clave:

A +100

PUNTOS

Extremo superior

Es la máxima puntuación que se puede conseguir en este

indicador

B 0 PUNTOS Punto medio

Es un resultado intermedio, ni bueno ni malo

C -100

PUNTOS

Extremo inferior

Es la peor puntuación que se puede obtener en este

indicador

Para establecer estos puntos, nos basaremos en los

resultados anteriores de la organización. Por ejemplo, se

utilizarán los mejores resultados que se hayan obtenido en la


209 de 285

empresa, o la situación ideal buscada, para fijar el punto A, y

los peores resultados obtenidos para establecer el punto C. De

este modo, el objetivo será ir poco a poco superando el punto

0 que nos indica normalidad, para ir acercándonos a los 100

puntos de la efectividad.

Se concretarán los objetivos buscados a través de unos

indicadores cuidadosamente definidos, y se revisarán, si es

necesario, para conseguir un progreso real y motivador en sí

mismo.

Resulta fundamental que los objetivos establecidos sean

alcanzables con los medios de los que dispone cada área, se

empezará con lo sencillo, ya que el fin de la medición es

reflejar con ellos una evolución positiva en el tiempo y que su

análisis permita ir incorporando mejoras de forma gradual. De

este modo, los puntos de efectividad ayudan a valorar la

proximidad a la meta que cada vez estará más cerca. Otro

aspecto relevante para buen funcionamiento del modelo es

que los indicadores estén de forma permanente a disposición

de todos los miembros de la organización.


210 de 285

Si nos centramos en la prevención de riesgos en la

Empresa S.A., encontramos indicadores como el índice de

accidentalidad o el número de incidencias, el orden y limpieza,

o mejoras como las ergonómicas, con gran impacto sobre la

productividad. En concreto, el indicador de orden y limpieza

integra aspectos de calidad y de prevención, ya que puede ser

utilizado para el control de golpes, caídas y sobresfuerzos,

causantes de la mayor parte de los accidentes laborales y

poco que eran poco registrados hasta ese momento, por el

trabajador ya que solo era registrado por el servicio médico

pero no era un conocimiento compartido.

ETAPA 2 SIMAPRO: SESIONES DE RETROALIMENTACIÓN Y

CÁPSULAS DE CAPACITACIÓN

Al objeto de repasar con los trabajadores la evolución

de los indicadores se llevan a cabo sesiones de

retroalimentación. Un aspecto a tener en cuenta a la hora de

organizar estas sesiones de retroalimentación es el tamaño de

los grupos de trabajo, para conseguir la mayor implicación


211 de 285

posible de todos los trabajadores se recomienda que no

superen las 25 personas, y como mínimo tendrán una

frecuencia semestral. Cada reunión contará siempre con la

presencia del coordinador SIMAPRO, y al finalizar, se

reflejarán los acuerdos alcanzados mediante un acta de la

reunión. La eficacia de los grupos de retroalimentación

también puede ser controlada con indicadores como asistencia

a las reuniones o las propuestas de mejora planteadas; y,

estos indicadores, a su vez, pueden ser utilizados para

establecer premios o reconocimientos por el interés y la buena

labor realizada en los grupos de trabajo.


212 de 285

El siguiente esquema recoge el guión principal de estas

reuniones:

Como parte de la preparación de la reunión de los

grupos, destaca la importancia de que las sesiones sean

motivantes para los trabajadores, además, es aconsejable

cuidar la bienvenida a las reuniones y reflejar la aportación de

cada trabajador al presentar los datos de las mediciones.

Con cápsulas de capacitación se hace referencia al

aprendizaje que se genera en estos grupos de trabajo. Este

proceso se origina en la definición de un problema concreto

surgido de forma casual, de algún incidente o de una

oportunidad. Una vez definido se analizará con detalle de

modo que se puedan comprender sus causas y los factores

que lo determinan para que, tras la aplicación de técnicas de

generación de ideas como el brainstorming, surjan nuevas

PLANTEAMIENTO

Bienvenida

Análisis de la evolución con los puntos

alcanzados

Revisión de estrategias

Cápsulas de capacitación

Reflexión

Propuestas de mejora

Acta de la reunión

MEDICIÓN


213 de 285

propuestas de mejora. Se aconseja que el tiempo dedicado a

analizar cada problema ronde los 20 minutos.

Teniendo en cuenta que este modelo está relacionado

con la implantación de un sistema de gestión por

competencias, resulta determinante conocer las competencias

clave en el sector de mercado a desarrollar por los miembros

de la organización.

Para ello, se comienza definiendo estas competencias y

se estandarizan según el puesto y las tareas asociadas a él. A

continuación, el proceso pasa por elaborar las llamadas GAEC

o Guías de Autoformación y Evaluación por Competencias (Ver

anexo).

Estas guías de carácter práctico, y dirigidas a cada área

concreta de la organización, nacen con el objeto de facilitar a

los trabajadores el aprendizaje de las tareas de cada puesto y

mejorar así su desempeño. Su estructura se basa en los


214 de 285

indicadores elegidos en el SIMAPRO y en ella se concretan las

competencias clave del puesto, el nivel de desempeño mínimo

y el excelente, y así cada trabajador con un sistema de

autoevaluación puede conocer su nivel de desempeño real.

También dejan muy claros los aspectos que deben ser

evitados y la forma de mejorar.

Cada responsable de área proporcionará la formación de

esta guía (duración prevista de unas 20 horas

aproximadamente) al personal a su cargo, por este motivo, se

pretende escapar de la teoría para que sea una guía cercana,

práctica, útil y completa.

En primer lugar, será entregada de forma individual a

cada uno, pero durante el proceso de aprendizaje se va

trabajando en grupo. Una vez atravesadas distintas fases en el

proceso de formación, se evalúa y certifican las competencias

desarrolladas por los participantes.


215 de 285

ETAPA 3 SIMAPRO: PROPUESTAS DE MEJORA

Esta etapa consiste en que los trabajadores propongan

formas de mejorar el resultado de los indicadores y de

mejorar su eficacia. Si estas propuestas son aprobadas, son

incorporadas a los procedimientos de trabajo y deberían

redundar no sólo en la mejora del trabajo sino también de la

seguridad y del clima laboral ya que SIMAPRO establece un

cauce adecuado para la participación del trabajador.

En la Empresa S.A. se hicieron, entre otras, las

siguientes propuestas:

No llevar el teléfono móvil encima, dejarlo en la taquilla con

el resto de ropa de calle.

No utilizar auriculares que impidan escuchar órdenes y

avisos.

Nombrar una comisión paritaria para la selección de los

EPI´s más adecuados.

Llevar los EPI´s adecuados a cada puesto de trabajo.

Notificar cualquier incidencia que pueda suponer un riesgo

para la salud o la seguridad.

No fumar en las áreas de descanso ni en los baños sino

aprovechar las áreas destinadas fuera de la empresa para

hacerlo.

No comer fuera de las áreas de descanso

Mantener los baños y vestuarios limpios

No usar anillos y relojes durante el trabajo por el riesgo que

supone de atrapamiento.

Mantener la taquilla limpia y no tener dentro productos

perecederos.


216 de 285

No introducir objetos de vidrio en el área de trabajo.

No arrojar basuras

Mantener el área de trabajo limpia, barriendo con

periodicidad para evitar la acumulación de esquirlas y

residuos.

Estas propuestas fueron cuidadosamente evaluadas y

las más idóneas fueron propuestas para ser aplicadas en la

etapa 4.

ETAPA 4 SIMAPRO: APLICACIÓN

Durante esta fase se deben aplicar las mejoras

sugeridas en la fase anterior. Es conveniente diseñar un

formato de registro para realizar un adecuado seguimiento de

las propuestas y así facilitar su gestión. Para su seguimiento,

bien se puede optar por un sistema informatizado, o bien con

un sistema tradicional de “lápiz y papel”. Este último permite

distribuir la responsabilidad del seguimiento entre personal

con una menor cualificación técnica o sin acceso a ordenador

dentro de su jornada de trabajo.


217 de 285

Tras una revisión de las distintas experiencias a nivel

internacional, los resultados esperados de la implantación

del SIMAPRO serían:

Incremento de la productividad.

Aumento de la motivación y la implicación de los trabajadores

gracias a su participación en la generación de nuevas ideas.

Mejora de la comunicación entre los distintos niveles de la

estructura organizacional.

Establecimiento de un nuevo rol de los mandos intermedios e

incremento de su capacidad de liderazgo.

Reducción de los conflictos laborales entre trabajadores y entre

distintos estamentos organizacionales.

Mejora de la calidad de la producción.

Aumento del compromiso de la plantilla con los objetivos

organizacionales.

Menor rotación en los puestos y extensión de buenas prácticas.

Reducción de la accidentalidad y mejora de las condiciones

laborales.

Extensión de las buenas prácticas a otras empresas del sector o

de otros sectores.

Establecimiento de un proceso de aprendizaje y mejora continua

tanto a nivel individual, como de grupos de trabajo y

organizacional.

En la Empresa S.A. se aplicaron las siguientes

propuestas de mejora con unos notables resultados:


218 de 285

Se redujeron en un 93,2% los partes de incidencia por llevar

el teléfono móvil en el puesto de trabajo.

Se eliminó por completo la utilización de auriculares en el

puesto de trabajo.

La comisión paritaria seleccionó unos EPI´S que contaron

con una mayor aceptación por parte de los trabajadores ya

que proporcionaban una mayor confort (reflejado en una

encuesta diseñada al efecto) y en una mayor durabilidad

reduciéndose el presupuesto de estos conceptos en más de

un 40%.

Se habilitaron unos bancos y mesas fuera de la empresa

para que descansasen los trabajadores que fumaban lo que

contó con una gran aprobación por parte de la plantilla.

Se reforzaron los turnos de limpieza de baños y zonas de

descanso.

Se mejoró el orden y limpieza del puesto de trabajo tal y

como quedó de manifiesto en la auditoría externa de

seguridad que se contrató para evaluar este aspecto del

proyecto SIMAPRO.

Fase 2: Extensión de SIMAPRO

La fase 2 de extensión del proceso tiene por objeto

afectar por este proyecto otras áreas de la empresa que

habían quedado fuera del proyecto piloto inicial, para ello:

1. Se evaluarán los resultados obtenidos en la experiencia

piloto y se corregirán aquellas posibles deficiencias que

se hayan podido detectar en la implantación de la

metodología.


219 de 285

2. Se extenderá el modelo al resto de áreas de la

organización, comenzando en cada una de ellas con los

talleres de visualización, la definición de indicadores y

el proceso de medición.

3. Se preverá la sustitución o cambio de funciones de

aquellas personas que hayan podido quedar

desgastadas durante la implantación del proyecto

piloto.

Durante esta fase, en la Empresa S.A., se extendió el

proyecto SIMAPRO la mano de obra indirecta y a las zonas de

almacenes. Como el resto de la plantilla habían sido testigos

de los resultados alcanzados por el proyecto resultó mucho

más fácil la etapa de concienciación. Algunos de los

participantes del periodo anterior se implicaron para ayudar a

las nuevas áreas en el diseño de sus indicadores y a la

detección de posibles oportunidades de mejora.

Fase 3: Mantenimiento

Por último, durante la tercera fase de la implantación

del modelo:

1. Con el objetivo de mantener el valor del SIMAPRO en la

organización, es preciso actualizar y adaptar los

indicadores, los formatos y el modelo de seguimiento

de las reuniones de retroalimentación.


220 de 285

2. En esta fase, se vinculará el modelo a la formación y la

evaluación de competencias. Se formará a los mandos

intermedios en Sistemas de Calidad, técnicas de TPM

(Mantenimiento Productivo Total), y

formación/evaluación por competencias de los

trabajadores.

3. Se formará parte, si así se desea, de alguna de las

redes SIMAPRO que están establecidas a nivel

internacional como foros de debate y de intercambio de

buenas prácticas.

4. Y por último, se desarrollará a los mandos que

contribuyen al mantenimiento de este programa.

En la Empresa S.A. se estableció como derivada de

SIMAPRO una evaluación del desempeño basada en

competencias. Se definieron las competencias claves para la

empresa, para los directivos, para los mandos y para cada uno

de los puestos de trabajo. Una vez al año se realizaba un

proceso de evaluación del desempeño para identificar los

niveles de competencia y se comparaban con los exigidos por

el puesto intentando mitigar las discrepancias a través de la

formación y la rotación de puestos de trabajo. Fruto de la

implantación de este sistema de evaluación de competencias y

gestión del desempeño:


221 de 285

Se estableció un sistema de retribución variable que

sustituyó a uno anterior que no contaba con demasiada

aceptación por parte de la plantilla.

Se diseñó un plan de formación para toda la plantilla que era

ejecutado anualmente al objeto de incrementar la

competencia de los trabajadores.

Se mejoró la comunicación tanto horizontal como vertical a

través de la participación en las reuniones, en las entrevistas

de evaluación del desempeño y por la difusión de la

información a través de los nuevos tablones aportados por el

proyecto SIMAPRO.

Se mejoró la adaptación persona puesto reduciéndose la

accidentalidad en un 20%.

Se aumentó la participación de la plantilla en el plan de

sugerencias que se estableció en paralelo con el Proyecto

SIMAPRO.

3.5.4. Consideraciones para la implantación

Para obtener éxito, a la hora de poner en marcha el

modelo SIMAPRO, y obtener los resultados buscados,

será fundamental cuidar los siguientes puntos:

En la fase de arranque se debe cuidar cada detalle. Con esto se

quiere hacer especial hincapié en la importancia de que el

personal de la organización perciba, desde el comienzo, que toda

propuesta de mejora debe tener en cuenta los intereses

individuales y los colectivos al mismo tiempo. esta máxima sólo

es posible si se asume que los trabajadores son los primeros

beneficiados de la implantación de este modelo, y que con el

SIMAPRO se trabaja con ellos y para ellos.


222 de 285

Mantener una disciplina para aplicar y procesar formatos de

medición.

Los responsables de cada área deben ser claramente

identificados y debidamente formados en los detalles del

modelo. Su implicación directa resulta imprescindible.

Durante las primeras etapas del modelo, se convocarán

reuniones de seguimiento quincenales, de modo que todos los

trabajadores estén informados de su buena marcha y se pueda

reaccionar a tiempo en caso contrario.

Ofrecer una adecuada preparación a los mandos intermedios,

evitando que las reuniones se conviertan en rutina. Además, los

mandos intermedios deben estar formados en sistemas de

calidad, prevención de riesgos laborales, mantenimiento integral

y formación y evaluación por competencias.

Realizar una medición objetiva que aporte datos y hechos que

contribuyan a superar las opiniones.

Procesar adecuadamente la información, respetar la

programación de las reuniones e innovar en su dinámica.

Revisar los proyectos previstos por la organización de innovación

y desarrollo para poder incorporarlos y hacerlos compatibles con

el modelo.


223 de 285

Toda acción permitirá o irá orientada a una propuesta de

mejora.

La dirección mantendrá un adecuado nivel de participación y

liderazgo.

Se programarán las fechas, el horario y la duración de las

reuniones, y se saldrá siempre de ellas con una acción inmediata

dirigida a realizar una propuesta de mejora.

El modelo SIMAPRO, que aquí hemos presentado,

supone, por lo tanto, una alternativa para implantar sistemas

de mejora continua en entornos donde existen unas altas

expectativas de participación por parte de los trabajadores

cuando, a la vez, se ha detectado que su nivel de formación

no es el idóneo para implantar otros sistemas más sofisticados

como los descritos en esta guía.


224 de 285







4. Anexos

Anexos 4.

4.1. Fuentes de consulta

4.1.1. Bibliografía

DESSLER, G. Administración de personal. Prentice-Hall, 1996.

FERNANDEZ-RIOS, M. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Díaz de Santos, 1995.

HAYGROUP. Factbook recursos humanos. Ed. Aranzadi & Thomson, 2003.

LEAL MILLÁN, A. et al. El factor humano en las relaciones laborales. Manual de dirección y gestión. Pirámide, 1999.

NAVARRO, L.; GONZÁLEZ, L. y CLARA, A.. La empresa. Economía y dirección. . MIRA EDITORES S.A., 1995.

OSCA SEGOVIA, A. Psicología de las Organizaciones. Sanz y Torres, 2004.

PEREDA MARIN, S. Y BERROCAL BERROCAL, F. Valoración de puestos de trabajo. Eudema, 1993.

PUCHOL, L. y col. El libro de las habilidades directivas (2ª edición). Díaz de Santos, S.A. 2006.

ROIG IBAÑEZ, J. El estudio de los puestos de trabajo. Díaz de Santos, 1996

SUZAKI, K.. La nueva gestión de la fábrica. TPG Hoshin, S. L., 1999.

4.1.2. Bibliografía específica: sistemas JIT y

KANBAN

ALBALATE SIERRA, E. Implantación del sistema kanban de organización de producción en una empresa de inyección de plásticos. Proyecto fin de carrera (Licenciatura) Univ. Zaragoza. CPS,. 2000

BERNARD, C., y CREMER, J. Can JIT be an element of quality management. Group ESC Toulouse, 1998.

FLORES I SALGADO, F. Aplicaciones de técnicas JIT y TPM en empresas españolas. TGP Hoshin, 1996.

HIRANO, H. Manual para la implantación del JIT: una guía completa para la fabricación “just-in-time”. TGP Hoshin, 2002.

LOUIS, R. S., Integración del Kanban y el MRP II: diseño de un sistema kanban automatizado. TGP Hoshin, 1999.

4.1.3. Bibliografía específica: sistemas de Mejora

Continua

GALLOWAY, D. Mejora continua de procesos: cómo rediseñar los procesos con diagramas de flujos y análisis de tareas. Ed. Gestión 2000, 2002.

GARCÍA LORENZO, A. La participación del personal en la mejora continua de las empresas. Asociación Española para la Calidad, Comité de Participación y Mejora, 2002.

IMAI, M. Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. Compañía editorial continental, 1989.

ROYO SÁNCHEZ, A. C.; Dior: AGUILAR J:J: Técnicas de mejora continua, KAIZEN, para incrementar la productividad. Proyecto fin de carrera (Licenciatura) Univ. Zaragoza, 1995

SEKINE, K., ARAI, K. Kaizen para preparaciones rápidas de máquinas: más allá del SMED. TGP Hoshin, 1993.

VELASCO SÁNCHEZ, J. Gestión de la calidad: mejora continua y sistemas de gestión: teoría y práctica. Pirámide, 2011.

4.1.4. Bibliografía específica: modelo 5 S

Coleccionable No. 2. METODOLOGÍA DE LAS 5S. Mayor productividad Mejor Lugar de Trabajo” EUSKALIT (Fundación Vasca para la Calidad). 1998

Metodología de Implantación Autónoma de las 5S. Guía del Facilitador”. Bekaert Consulting, S.L. Edita: Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad.1998

HIROYUKI HIRANO 5 pilares de la fabrica visual: la fuente para la implantación de las 5S TGP HOSHIN. TECNOLOGIAS DE GERENCIA Y PRODUCCION, S.A., 1998

REY SACRISTÁN, FRANCISCO Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo .Fundación Confemetal.2005.

PIQUÉ ARDANU TOMÁS Nota Técnica de Prevención NTP 481: Orden y limpieza de lugares de trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

4.1.5. Bibliografía específica: modelo de métodos

y tiempos

ARENAS REINA JOSE MANUEL Control de tiempo y productividad. Ediciones Paraninfo, S.A., 2000

CRUELLES RUIZ JOSE AGUSTIN. MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS DE FABRICACION. MARCOMBO, S.A., 2012

NIEBEL, BENJAMIN INGENIERÍA INDUSTRIAL. MÉTODOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. Marcombo 1999

NOGAREDA SILVIA Y GARCÍA CARLOS Nota Técnica de Prevención NTP 844 Tareas repetitivas: método Ergo/IBV de evaluación de riesgos ergonómicos. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

NOGAREDA CUIXART SILVIA Nota Técnica de Prevención NTP 601 Evaluación de las condiciones de trabajo: carga postural. Método REBA (Rapid Entire Body Assessment)

VELASCO SANCHEZ. JUAN Organización de la producción: Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos: Teoría y practica (2ª ED.) PIRAMIDE, 2010

4.1.6. Bibliografía específica: modelo SIMAPRO

BESTRATÉN BELLOVÍ, M. Nota Técnica de Prevención NTP 913: Productividad y condiciones de trabajo (III): el modelo SIMAPRO. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

DE QUIJANO DE ARANA, S. D. Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. PPU, 1992.

DISANTO, F. y col.; Gestión por competencias en pymes. Guía Modelo FUSAT; 2010.

MAURICIO REYES CONSULTORES. Plan Comunicacional: Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. PROGRAMA SIMAPRO.

MERTENS, L.; Formación y productividad. Guía SIMAPRO. OIT. CINTERFOR, 2007.

4.2. Anexos

4.2.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el

Trabajo basado en técnicas JIT y KANBAN

CONTENIDOS DEL CURSO “IMPLANTAR LA PRODUCCIÓN AJUSTADA

JUST IN TIME (JIT)”

1. OBJETIVOS:

Conocer en qué consiste, la producción JIT y el sistema de

control KANBAN, las particularidades de los sistemas de

producción Pull y Push, la composición de la célula de trabajo, el

rol de liderazgo y su influencia en la gestión de fabricación, los

flujos de producción como producción ajustada, nivelado de la

producción y cuellos de botella, la gestión visual, luces de aviso

y monitores de estado.

Conocer los principios básicos de distribución en planta, líneas

en U, la estandarización de las operaciones, la mejora de

medios, el cambio rápido de máquinas así como los procesos de

estandarización y normalización y aprender lo relativo a los

conceptos de autocontrol, prevención versus inspección, la

filosofía cero defectos, los círculos de calidad, el sistema de

sugerencias y otros cauces de participación.

Aprender lo relativo a la implantación de sistemas de producción

en JIT y la gestión del cambio asociado a ellos.

2. CONTENIDOS:

Producción Just In Time.

Gestión de la Calidad y mejora de los procesos en JIT.

Gestión del cambio.

CONTENIDOS DEL CURSO “IMPLANTAR EL SISTEMA SMED DE

CAMBIO RÁPIDO DE UTILLAJES”

1. OBJETIVOS:

Explicar en qué consiste el sistema SMED y sus orígenes

históricos, aprender los efectos provocados por el SMED en

tiempos, flexibilidad, costes, stocks y motivación del equipo y

conocer los tipos de desperdicio que se producen en las

industrias de proceso.

Conocer los fundamentos y aplicación de las fases para la

implantación del sistema SMED.

2. CONTENIDOS:

El sistema SMED.

Fases de aplicación del SMED.

CONTENIDOS DEL CURSO “APLICAR SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

FLEXIBLE”

1. Objetivos:

Conocer los objetivos y características generales de los sistemas

de producción flexible y aprender las claves para la organización

de los puestos de trabajo en los sistemas de organización

flexible.

Conocer las distintas formas de organizar la producción,

producción unitaria, líneas de montaje y células de fabricación.

Conocer la estandarización de operaciones como fase de mejora

continua.

Conocer sistemas para el cambio rápido de utillajes y sus

implicaciones en las mejoras de la producción.

Conocer lo relativo a las técnicas de nivelación de la producción.

Conocer lo relativo a las técnicas de inspección visual y los

conceptos andon, control de producción y Kanban.

Conocer las técnicas básicas de autocontrol de calidad en el

puesto de trabajo.

Concienciar acerca de la importancia del elemento humano y su

rol así como la polivalencia como requisito.

2. Contenidos:

Los sistemas de producción flexible.

Creación de flujo de producción.

Estandarización de las operaciones de producción.

Cambio rápido de utillajes.

Nivelación de la producción.

Sistemas de control visual.

Autocontrol de la calidad.

Elemento humano en la producción.

MODELO DE ETIQUETA KANBAN

IDENTIFICACIÓN DE LA UAT

IDENTIFICACIÓN DE LA UAT

UAT:

RESPONSABLE DE LA UAT:

COMPONENTES DE LA UET:

MISIÓN DE LA UAT:

PRODUCTOS PRINCIPALES FINALIDAD PRIMARIA DEL

PRODUCTO

RESPONSABLE DE LA UAT: FECHA:

REGISTRO DE OBJETIVOS DE LA UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO

IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y CLIENTES DE LA UAT

IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y CLIENTES DE LA UAT

UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO:

PRODUCTO: REF:

CLIENTES INTERNOS

EQUIPO/DPTO/EMPRESA: CARGO: NOMBRES:

CLIENTE FINAL:

EXIGENCIAS DEL CLIENTE:

COMENTARIOS:

RESPONSABLE DE LA UAT FECHA:

DETERMINAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

DETERMINAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

UNIDAD AUTÓNOMA DE PRODUCCIÓN:

PRODUCTO: REF:

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO:

COMENTARIOS:

RESPONSABLE DE LA UAT: FECHA:

CONTROL DEL PROCESO DEL PRODUCTO

CONTROL DEL PROCESO DEL PRODUCTO

UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO:

PRODUCTO: REF:

SEC ACTIVIDAD PUNTOS

PROBLE-

MÁTICOS

TIPO DE

ACTIVIDAD

RESP.

RESPONSABLE DE LA

E.A.T.

FECHA: PÁG. DE

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TRABAJO

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

REGISTRO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

HOJA DE SUGERENCIAS


Trabajo basado en técnicas de Mejora

Continua

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y FIJACIÓN DE OBJETIVOS

En esta primera fase se persigue una primera

aproximación al problema de forma que quede definido de

forma operativa y todos los miembros del equipo se pongan a

trabajar sobre un tema y no sobre otro.

Por otro lado, al final de esta fase quedará definido un

objetivo que permitirá al final saber si se ha trabajado

correctamente y si se ha solucionado el problema.

Se puede definir un problema de tres formas distintas:

Un DÉFICIT entre lo que realmente está sucediendo y lo que

debería suceder (objetivo).

Una oportunidad de alcanzar niveles de rendimiento superiores

al objetivo y que por ello no se deriven consecuencias negativas.

Una OPORTUNIDAD de evitar un problema que suceda en el

futuro.

La definición del problema deberá incluir:

¿QUÉ es lo que está sucediendo? (y qué es lo que NO está

sucediendo)

¿DÓNDE sucede? (Y dónde NO sucede)

¿CUÁNDO sucede? (Y cuándo NO sucede)

¿A QUIÉN le sucede? (Y a quién NO le sucede)

Como se ve en la definición del problema, es tan

importante definir el problema en términos en los que sucede

como en términos en los que no sucede. Siempre que se

pueda, además, se aportarán datos que argumenten la

definición del problema.

LA TÉCNICA DEL BRAINSTORMING

Inventada por, Alex Osborne, en la década de 1930, el

brainstorming es una técnica diseñada para obtener un gran

número de ideas a partir de un número reducido de personas

en un breve periodo de tiempo.

Reglas para el Brainstorming

Intente obtener una gran cantidad de ideas: El objetivo es el

obtener el mayor número de ideas en el menor tiempo posible.

Todos deben intentar aportar algo, por insignificante que

parezca.

Flujo libre de ideas: El proceso de brainstorming debe estimular

el flujo libre de ideas y permite que ideas en principio

descabelladas se transformen en algo útil.

Participación completa: Si se al principio aparecen demasiadas

ideas de forma que unos se interrumpen a los otros se deben

establecer turnos y si a uno de los miembros no se le ocurre

nada deberá decir PASO.

Sin críticas: Los participantes deben contribuir con ideas sin

miedo a ser criticados por los demás.

Sin evaluaciones: La evaluación de las ideas debe hacerse al

final del brainstorming Y NUNCA mientras se están generando

las ideas.

Anotar todo: Todas las ideas, hasta las absurdas y repetidas,

deben anotarse en una pizarra, o mejor, en un rotafolios para

que sirvan de fuente de inspiración para otras ideas.

Intercambio de ideas fecundo: Mejora las ideas que aparecen ya

anotadas. Este método permite construir sobre las ideas ya

aportadas en anteriores intervenciones.

Incubación: Después de una sesión de brainstorming conviene

retrasar la evaluación para dejar que el grupo vaya poco a poco

madurando individualmente las ideas generadas.

EL PROCESO DEL BRAINSTORMING

Al objeto de conseguir una fructífera sesión de

brainstorming el moderador del equipo deberá seguir las

siguientes directrices:

Escribir en una hoja de rotafolio el tema que se va a tratar en la

sesión y sitúalo a la vista de todos.

Comprobar la comprensión del equipo a fin de garantizar que

todos los participantes son conscientes del objetivo de la sesión

de brainstorming.

Escribir las reglas para el brainstorming, repasarlas con el

equipo y situarlas también a la vista de todos.

Designar un voluntario para que anote todas las ideas en una

hoja de papel a medida que van surgiendo.

Comenzar a hacer fluir las ideas.

Asumir el papel de animador del equipo manteniendo un rápido

fluir de ideas. "¿Qué más?"…. "¿Qué más?"….

Hacer de la sesión algo divertido. Con frecuencia la risa es un

indicio de creatividad.

Cuando el equipo se quede sin ideas, intentar proponer más

ideas, animándolos a continuar, o seleccionando la idea más

atrevida para continuar a partir de ella.

Cuando se termine el brainstorming, evaluar las ideas, eliminar

las repetidas y elaborar una lista por orden de prioridades a fin

de adoptar las pocas ideas primordiales que se puedan adoptar.

Invertir el brainstorming. Penar en todas las cosas que podrían

salir mal si se adoptase cualquiera de las soluciones propuestas

y considerar las medidas que se podrían tomar para atajarlas.

ORDENACIÓN DE EQUIPO. (TEAM RANKING)

Una de las formas más sencillas de establecer el orden

de prioridades entre un gran número de elementos es utilizar

la "ordenación de equipo". Este proceso aprovecha la

experiencia de los miembros del equipo para seleccionar los

elementos clave, las mejores ideas para la evaluación

posterior.

Método:

Asegúrese de que todos comprenden cuáles son los elementos a

priorizar mediante un breve debate y elimina cualquier elemento

repetido.

Cada persona dispone de un número de puntos a distribuir para

aquellos elementos/ideas que, en su opinión, son los más

importantes.

Cinco puntos para el elemento más importante

Cuatro para el siguiente en importancia, y así sucesivamente.

Decida qué elementos deben recibir los puntos y anótalos

individualmente a fin de que no pueda influir en las decisiones

de los demás. Si una persona no tiene experiencia en los

elementos a priorizar es mejor que se abstenga de votar.

Cuando todos los miembros hayan decidido, cada uno de ellos

debe coger un rotulador y escribir sus puntos en una pizarra o

rotafolios

Compruebe las anomalías, p. ej. si algún elemento ha recibido

cinco puntos de un solo miembro del grupo y no ha sido votado

por los demás. Debátalos y reordénelos si fuera necesario.

Sume los puntos y ordene los 10 primeros.

Compruebe la decisión sometiéndola al test de razonabilidad

(¿es una respuesta razonable?).

ANÁLISIS DE PARETO

Este tipo de análisis debe su nombre al italiano Vilfredo

Pareto, y el Dr. Juran lo ha descrito como:

La herramienta para extraer los pocos elementos

vitales de entre los muchos útiles

Un Diagrama de Pareto es una forma especial de

gráfico de barras verticales o columnas, en las que las

categorías de datos se organizan en orden descendente de

izquierda a derecha. La única excepción la constituye la clase

que se denomina “otros” que, si se utiliza, siempre se sitúa en

el extremo derecho del diagrama, incluso si no es la categoría

más pequeña.

Los Diagramas de Pareto se emplean cuando se

necesita dirigir la atención hacia los problemas de forma

sistemática, cuando los recursos disponibles son limitados. De

este modo, cuando se ha seleccionado un problema, el

Diagrama de Pareto, nos puede mostrar cuáles son los

problemas más significativos. En otras palabras, puede ayudar

a establecer el orden de prioridades de lo que necesita

atención en primer lugar.

LOS SEIS PASOS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

1. Decida cómo se deberán clasificar los datos (los

grupos principales).

Por el tipo de defecto

0

20

40

60

Nº

Alineación

Abolladura

Material

Color

Ralladura

Fracturas

Tamaño

Por el equipo que causó el defecto

Por los costes ocasionados por el defecto

2. Utilice una hoja de datos adecuada para recopilar los

datos para un periodo de tiempo específico.

3. Resuma los datos de la hoja de comprobación

Ordene los datos de mayor a menor y totalícelos

Calcule los porcentajes individuales y acumulativos

4. Elabore un diagrama de barras situando la barra de

mayor tamaño en el extremo izquierdo.

5. Introduzca el porcentaje acumulado como un gráfico de

línea sobre el grafico de barras.

6. Proporcione referencias al diagrama

Periodo cubierto

Elaborado por

Fecha

Fuente de los datos

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Ó ISHIKAWA

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Las siguientes directrices le ayudarán a realizar un

diagrama de espina de pescado:

Escriba la definición del problema, el efecto, en el

extremo derecho de una hoja grande.

Dibuje las principales espinas del pez y escriba un

encabezamiento para cada una de ellas en los extremos

superior e inferior del papel. Existen encabezamientos

generales que cubren la mayoría de los problemas, tales

como:

Personal (en la empresa o en el equipo de trabajo)

Métodos/procesos

Materiales/información

Instalaciones/equipamiento/edificio

Clientes (fuera de la empresa o del equipo de trabajo)

Entorno

Realice una sesión de brainstorming de una lista de las

posibles causas en el diagrama de espina, escribiendo cada

causa como un enunciado negativo. El brainstorming se puede

hacer realizar con un estilo libre, es decir en todas las espinas

simultáneamente, o se puede realizar de un modo más

estructurado analizando las espinas de una en una.

Revise los elementos de la sesión de brainstorming, al

objeto de clarificar su significado, agrupando elementos

parecidos y rotulando aquéllos que el equipo considera que

son posibles causas.

Fije el orden de prioridad de las posibles causas

rotuladas utilizando la "ordenación de equipo" y resuma las 5

causas principales para su posterior evaluación.

DIAGRAMA DE ARAÑA - CAUSAS ORIGINALES

A fin de determinar la causa o causas originales del

problema seleccionado, será necesario considerar con mayor

detenimiento las cinco causas principales identificadas en el

diagrama de causa efecto. Una herramienta muy útil para ello

es el diagrama de araña que utiliza un cuestionamiento

sucesivo.

El siguiente método le ayudará a determinar las causas

originales utilizando el diagrama de araña:

1. Sitúe una de las cinco causas principales en el recuadro

en el centro de la hoja del rotafolios.

2. Pregunte, “¿por qué sucede esto?” – ésta es la causa

secundaria

3. Anote la causa secundaria en un círculo y únalo a la

causa primaria mediante una flecha.

4. Pregunte, “¿Por qué sucede la causa secundaria?” –

ésta es una causa terciaria.

5. Anote esta causa terciaria en otro círculo y únalo a la

causa secundaria con una flecha.

6. Continúe con tres o cuatro “por qué” más hasta

identificar una causa original .

7. Repita el proceso para las otras extremidades del

diagrama de araña.

TÉCNICAS DE PALABRAS ALEATORIAS

1. Cuándo utilizarlas

Estas técnicas resultan muy útiles si el problema existe

desde hace tiempo, resulta difícil de solucionar o cuando el

pensamiento se ha estancado y necesita encontrar un nuevo

rumbo.

2. Cómo prepararlas

Defina el problema

Elija aleatoriamente una palabra de la lista pidiendo a una

persona el número que marca el segundero de su reloj en ese

momento.

Dedique 3 minutos a anotar individualmente las asociaciones

que la palabra aleatoria sugiere.

Intente alejarse de estos pensamientos en busca de nuevas

ideas.

Elabore una lista con las ideas propuestas por todos los

presentes.

Como equipo, intente desarrollarlas a fin de obtener ideas

nuevas y alternativas.

3. Consejos prácticos

Trabaje con rapidez. Cuanta más espontánea sea la asociación y

las ideas que surgen de ella, mejor será el resultado.

Es importante permitir a todo el mundo trabajar en las

asociaciones y en las ideas que sugieren como individuos. Cada

persona tiene su propio modo de percibir las cosas, lo que

proporciona una gama de ideas más amplia.

Todas las ideas individuales tiene valor. No critique ninguna de

ellas. Como equipo, intente desarrollar todas.

Refine las más prometedoras.

TÉCNICAS DE PALABRAS ALEATORIAS

(Continuación)

LISTA DE PALABRAS PARA LA TÉCNICA DE PALABRA ALEATORIA

EMPRESARIO60MINERAL30

PEZ

CINTURÓN

CANAL

TESORO

TELEVISIÓN

55SEDE

SUELDO

INVERSIÓN

COCINA

FACHADA

25

MÚSICA

MAGISTRADO

ALMACÉN

COLUMPIO

GUARDA

50TEJIDO

MATERIAL

CONTAMINACIÓN

ORDENADOR

PROPIEDAD

20

VERANO

EJÉRCITO

LIBRO

COMIDA

LLAVE

45RAMA

GRANJA

HOTEL

ZORRO

LEY

15

CONSULTOR

CORREO

JURADO

RED

COSECHA

40ACEITE

DATOS

ARCO

VENTA

HOGAR

10

ÓRGANO

ESTACIÓN

CLIENTE

ÓPERA

ESPEJO

35SUBMARINO

DEPARTAMENTO

CHAMPIÑÓN

BRAZO

SISTEMA

5

SUELO

TRÁFICO

PARTÍCULA

EXPOSITOR

31CERILLA

MANO

OFICINA

CHIP

1

EMPRESARIO60MINERAL30

PEZ

CINTURÓN

CANAL

TESORO

TELEVISIÓN

55SEDE

SUELDO

INVERSIÓN

COCINA

FACHADA

25

MÚSICA

MAGISTRADO

ALMACÉN

COLUMPIO

GUARDA

50TEJIDO

MATERIAL

CONTAMINACIÓN

ORDENADOR

PROPIEDAD

20

VERANO

EJÉRCITO

LIBRO

COMIDA

LLAVE

45RAMA

GRANJA

HOTEL

ZORRO

LEY

15

CONSULTOR

CORREO

JURADO

RED

COSECHA

40ACEITE

DATOS

ARCO

VENTA

HOGAR

10

ÓRGANO

ESTACIÓN

CLIENTE

ÓPERA

ESPEJO

35SUBMARINO

DEPARTAMENTO

CHAMPIÑÓN

BRAZO

SISTEMA

5

SUELO

TRÁFICO

PARTÍCULA

EXPOSITOR

31CERILLA

MANO

OFICINA

CHIP

1

ANÁLISIS DE CRITERIOS

SOLUCIONES FÁCIL

IMPLANTACIÓN EFECTIVIDAD

MENOR COSTE

SOLUCIÓN A 2 7 9 18

SOLUCIÓN B 10 4 4 18

SOLUCIÓN C 5 9 8 22

SOLUCIÓN D 9 6 10 25

SOLUCIÓN E 0 10 0 10

El análisis de criterios resultará muy útil a la hora de

seleccionar el problema más importante en que trabajar.

Elegir el problema equivocado supone una pérdida de tiempo y

de recursos.

Método:

Anote en la columna de alternativas los 5 ó 10 elementos más

importantes identificados.

Decida mediante debate/consenso los criterios que se deben

emplear y, si procede, la puntuación ponderada para cada

criterio. Anótelos en la parte superior de cada columna.

Decida qué problema, una vez solucionado, supondrá un mayor

beneficio y asígnale la mayor puntuación 10.

Decida qué problema, una vez ya solucionado, supondrá un

menor beneficio y concédale 1 punto.

Decida la asignación de puntos al resto de las alternativas.

Repita los pasos 3, 4 y 5 para cada criterio en la página.

Sume el número de puntos de forma horizontal. El mayor

número de puntos es la prioridad más alta.

Utilice el "test de razonabilidad" para comprobar si todavía sigue

siendo el problema más importante a abordar.

LISTA DE COMPROBACIÓN DE PREVENCIÓN D/P/F

ANÁLISIS COSTE/BENEFICIO

Puede que alguna de las soluciones no sean rentables.

Otras, sin embargo pueden proporcionar una rápida

recuperación de los costes de la inversión de la solución

implantada. A fin de garantizar una valoración técnica y

financiera adecuada del proyecto en el Paso 4 – Planificación

de las soluciones seleccionadas, es fundamental realizar un

análisis coste/beneficio.

COSTES BENEFICIOS

TOTAL: TOTAL:

Se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Utilice el Brainstorming para elaborar una lista en una

hoja de presentaciones. Los costes deberán ser los

directamente relacionados con la implantación de la

solución elegida. Los beneficios deberán ser los

derivados de la solución elegida y no necesariamente

de la eliminación de la totalidad del problema.

2. Cuantifique los costes y los beneficios en términos de

mano de obra, material y gastos generales, solicitando

al departamento financiero que del que dependa que le

proporcione ayuda con las cifras adecuadas.

3. Diferencie los costes/beneficios extraordinarios de los

continuos.

4. Se deberán cuantificar todos los costes – puede que

algunos beneficios no se puedan medir, pero se

considerarán como puntos a favor de la implantación

siempre que haya suficiente justificación financiera

para proceder.

5. Utilice la lista resultante para preparar un informe

financiero utilizando la metodología establecida en la

empresa.

6. Cumplimente la documentación existente en la

empresa para su aprobación financiera.

PRIORIZACIÓN - DIAGRAMA DE IMPACTO

Otra manera de decidir que opción elegir es utilizar el

DIAGRAMA DE IMPACTO que clasifica las opciones en base a

dos criterios:

El impacto sobre la mejora del problema

Dificultad de implantación

Método:

1. Identifique cada opción con una letra

2. Decida, por consenso, qué opción tiene el mayor

impacto. Indíquela mediante una marca en el extremo

superior del eje de IMPACTO. A continuación decida

qué opción tiene el menor impacto e indíquela

mediante una marca en el extremo inferior de dicho

eje.

3. Sitúe las otras opciones en posiciones relativas en el

eje de impacto.

4. Repita los pasos 2 y 3 para el eje de DIFICULTAD,

comenzando por situar la opción de menor dificultad en

el extremo derecho del eje.

5. Señale los puntos en el gráfico.

6. Seleccione la opción que tiene la mejor combinación de

“menor dificultad” y “mayor impacto” para lo que

quiere alcanzar.

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

El análisis del Campo de Fueras es una herramienta que

permite centrarse en los factores que intervienen en el cambio

del estado actual (dónde nos encontramos ahora) al estado

futuro deseado (dónde queremos estar). Se puede utilizar en

el proceso de Solución Estructurada de Problemas para ayudar

en la planificación de la solución seleccionada (Paso 4).

El Análisis del Campo de Fuerzas consiste en la

identificación de los factores que ayudan a alcanzar la

implantación con éxito de la solución seleccionada (los

”motores”) y de los factores que pueden impedir la

implantación con éxito (los “frenos”). Una vez que se han

identificado dichas fuerzas y valorado sus intensidades

relativas, se pueden encontrar formas de aumentar los

“motores” y de reducir o eliminar los “frenos”.

El Análisis de Campo de Fuerzas se debe basar en el

tipo de gráfico que se muestra a continuación. Las

intensidades relativas de las fuerzas que intervienen se

pueden indicar mediante la longitud de las flechas empleadas.

A fin de facilitar este proceso se puede aplicar una escala del 1

al 5 a la fuerza de las flechas, en la que el 5 corresponde a la

fuerza máxima. Comience con la fuerza de mayor intensidad y

asígnele la flecha más larga (5). Decida la longitud de las

demás flechas en base a la más larga.

1. PROBLEMA: La rotación del personal de la

División de Ventas fue demasiado elevada entre enero

y diciembre del año pasado.

Actual: 11%

Objetivo: 2,5%

Meta: 0%

2. SOLUCIÓN PROPUESTA: Celebrar reuniones de

comunicación semanales con el equipo

EL GRÁFICO DE GANTT

El gráfico de Gantt, que debe su denominación a su

creador, Harry L. Gantt, es un sencillo instrumento de control

consistente en representar en el eje de abscisas el tiempo o

las fechas de realización del trabajo, y en el de ordenadas las

actividades que lo integran. Con barras horizontales se

reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas, siendo la

longitud de la barra directamente proporcional a su duración

y comienza en el momento de la iniciación de la tarea que

representa, finalizando en el de su terminación.

Un gráfico de Gantt permite controlar visualmente la

ejecución del trabajo. Así, en este caso, la recta vertical

continua trazada desde la fecha actual (es decir, al cabo de 6

días desde el comienzo de las operaciones) permite observar

los niveles de ejecución en los que se encontrarían las

actividades si se hubieran realizado en los tiempos previstos.


Trabajo basado en técnicas 5S

EJEMPLO DE REGISTRO DE LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS

EJEMPLO DE REGISTRO DE TARJETA ROJA

REGISTRO PROGRAMA 5S

CUADRO DE CICLO DE TRABAJO 5S

CUADRO DE CICLO DE TRABAJO

AREA LIMPIADA ACTIVIDAD DIA

Seiton Colocar tarjetas

Seiri Ordenar puesto

Actividades Shitshuke Limpieza

RESPONSABLE FIRMA

LISTA DE CHEQUEO


Trabajo basado en técnicas de métodos y

tiempos

SÍMBOLOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS PARA ELABORAR

CURSOGRAMAS

SIMBOLO ACTIVIDAD

Se dice que hay operación cuando se modifican intencionadamente cualesquiera características físicas o químicas de un objeto, cuando éste se monta o se desmonta con relación a otro objeto o se prepara para una operación

subsiguiente, como el transporte, la inspección o el almacenamiento. También existe una operación cuando se facilita o recibe información o se hacen cálculos o planes.

Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a

otro, salvo cuando el traslado forme parte de una operación o sea efectuado por los operarios en su puesto de trabajo en el curso de una operación o inspección.

Se dice que hay inspección cuando un objeto es examinado para

fines de identificación o para comprobar la cantidad o calidad de cualquiera de sus propiedades. La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado.

Hay espera con relación a un objeto cuando las condiciones

(salvo las que modifican intencionadamente las características químicas o físicas del producto) no permiten o requieren la ejecución de la acción siguiente prevista. La espera también se

denomina demora y almacenamiento temporal. Sucede, por ejemplo, cuando el trabajo se amontona en el suelo de un taller entre una y otra operación, hay cajas en espera de ser empaquetadas, piezas que aguardan ser colocadas en su

depósito.

Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del mismo. La diferencia entre almacenamiento y espera consiste en que

para sacar un artículo que esté almacenado se necesita una petición y un registro de salida (físico o informático) que no es necesario cuando se trata de almacenamiento temporal.

EJEMPLO DE CURSOGRAMA ANALÍTICO EN UN ALMACÉN DE

RECEPCIÓN

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE UNA ENFERMERA EN UN HOSPITAL

CUESTIONARIO DE ANÁLISIS

4.2.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el

Trabajo basado en técnicas SIMAPRO

PROCESO SIMAPRO

CARACTERÍSTICAS DEL SIMAPRO

Características Alto Regular Bajo

Tiempo entre su diseño y la aplicación

Bases o durabilidad de la competencia

Atención a problemas concretos

Conocimientos Científicos y tecnológicos

De la práctica productiva

Contenidos estructurados

Contenidos dinámicos

Percepción de relevancia para los trabajadores

participantes

Integración a un plan curricular

Fuente: MERTENS, Leonard. Herramientas integrales aplicables a la capacitación por

competencias

ELECCIÓN DEL COORDINADOR SIMAPRO

Para acertar en la elección, se pueden analizar algunas

cuestiones:

¿Cuenta con el reconocimiento técnico y social de trabajadores y

mandos intermedios?, ¿Dispone de capacidad para movilizar y

motivar a sus compañeros?

¿Dispone de buenas habilidades sociales, de comunicación, de

negociación y de solución de problemas?

¿Demuestra interés por aprender sobre las características de

cada puesto y del día a día de los trabajadores?

Y, al mismo tiempo, se valorarán las siguientes competencias

técnicas en el coordinador:

Conocimientos sobre el modelo.

Conocimientos de recogida de datos, administración y

estadística.

Gestión de Calidad.


Además, se ha demostrado cómo la labor de un buen

coordinador del modelo se refleja en un incremento de la

participación del personal, una mejora de resultados y un

mayor cumplimiento de los acuerdos alcanzados en las

reuniones. Por todo ello, debido a la importancia que adquiere

esta figura, se pasa a describir en qué consiste exactamente el

puesto de coordinador SIMAPRO, su misión y actividades

básicas.

La función principal del coordinador del modelo será

guiar la implantación del modelo, para ello contará con la

labor de los responsables de producción/operación y de

recursos humanos. Y, sus tareas básicas serán:

Incrementar la implicación y la motivación de los miembros de la

organización.

Alcanzar acuerdos con los trabajadores y los responsables de

cada área para fijar los indicadores de medición en cada ciclo.

Responsabilizarse de contar con la infraestructura que se

necesita.

Asegurar una medición objetiva y sistemática de los indicadores,

mantener actualizados los registros, los indicadores y los

resultados que se obtienen de ellos.

Planificar la cápsula de capacitación de la reunión de

retroalimentación.

Colaborar en las reuniones y ofrecer seguimiento de lo acordado.

Relacionar la gestión del modelo con una gestión por

competencias.

Realizar cada cierto tiempo un informe sobre los resultados

obtenidos.

ETAPA 0: SENSIBILIZACIÓN Y TALLER DE VISUALIZACIÓN DE

PROBLEMAS Y SOLUCIONES

La mejor sensibilización se va a conseguir gracias a la

comunicación, acerca de los objetivos y sus indicadores, que

se establece entre los distintos niveles de la organización, con

la participación de trabajadores y mandos medios en el taller

de visualización de problemas y soluciones.

En el taller podemos distinguir dos etapas:

1. En la primera fase del taller, los participantes harán

un dibujo que represente su trabajo en la organización,

de modo que podamos observar su lugar de trabajo y

los medios con los que cuentan. Después, completarán

su dibujo con sus ideas sobre cómo mejorar su puesto

y su ambiente de trabajo. A continuación, con el fin de

ir enlazando las propuestas de los trabajadores, el

dibujo de cada participante lo comentará un

compañero, de esta forma, se consigue que aparezcan

ideas nuevas, compartidas por el grupo, que serán

registradas en el formato de seguimiento y así se

incrementará la implicación de unos trabajadores que

verán cómo los cambios propuestos serán trasladados

a la realidad de su trabajo de forma sistemática.

2. Durante la segunda fase del taller, se analizarán los

objetivos generales de la organización, los específicos

de cada una de las áreas, se definirán los indicadores

que se emplearán para realizar la medición y el formato

con el que se van a procesar los datos obtenidos. Esta

segunda fase, más técnica, se fundamenta en primera,

de modo que los puntos que se destacaron como objeto

de debate en el primer momento, serán los que se

relacionen con los objetivos específicos y los

indicadores elegidos para la medición.

Resulta bastante frecuente que las personas

participantes en el taller, lo finalicen sin comprender todos los

detalles y características del SIMAPRO, pero lo que sí

comprenden es el objetivo final del modelo, y si esto lo unimos

a la comunicación que se produce en los talleres entre las

personas de los distintos niveles de responsabilidad de la

empresa, se está estableciendo el punto de partida para que el

modelo comience a implantarse con éxito y sea aceptado por

todos lo miembros de la organización.

RECOMENDACIONES PARA LA ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL

GRUPO DE TRABAJO

El hecho de que los objetivos grupales se identifiquen

de forma participativa supone un proceso formativo en sí

mismo, al mismo tiempo que sirve para crear un sentimiento

de equipo que trabaja por alcanzar unos objetivos comunes.

Para definirlos, se recomienda reflexionar sobre la

misión, visión o valores de la organización, realizar un análisis

de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, y

plantear la siguiente cuestión: ¿qué aporta este área de

trabajo a la organización?, o, dicho de otro modo, ¿qué tareas,

si se hacen mal, repercuten de forma negativa a los resultados

de la organización? Estos enfoques facilitarán la identificación

de los aspectos más significativos y, por tanto, los objetivos

en los que centrarse.

Para una mayor eficacia, se recomienda definir de 3 a 6

objetivos, pudiendo ser de carácter, tanto técnico (como

puede ser la mejora de la calidad de los productos o la

reducción de tiempos de producción), como social (satisfacción

laboral o prevención de riesgos).

A la hora de determinar si los objetivos elegidos están

bien definidos, se pueden seguir los siguientes criterios:

Los objetivos serán descritos de tal modo que reflejen en

resultado buscado. Ejemplo: Reducir al máximo el número de

accidentes en este área

Serán formulados de manera clara y concisa.

Si el grupo de trabajo alcanza dicho objetivo, toda la

organización sale beneficiada.

Los objetivos elegidos cubrirán todos los aspectos críticos de

funcionamiento del área.

RECOMENDACIONES PARA LA ELECCIÓN DE LOS INDICADORES

Las condiciones que más van a determinar la elección

exitosa de los indicadores en el SIMAPRO son:

1. Realizar la elección de forma participativa.

2. Seleccionar indicadores que nos permitan medir

aspectos que se encuentren bajo el control real del

grupo. En caso contrario, la percepción de los

trabajadores de que su desempeño no está influyendo

en los resultados de la medición, repercutirá de forma

negativa, disminuyendo la efectividad del modelo y la

motivación del equipo.

Esta segunda condición, va a resultar difícil de

conseguir, incluso en el caso de indicadores sociales, donde el

resultado viene dado por el desempeño del grupo en su mayor

parte. De hecho, se aceptará la circunstancia de que no todo

va a depender de los trabajadores, ya que en caso contrario,

los indicadores elegidos, si resultan demasiado cómodos para

los trabajadores, no tendrán valor para la organización.

Resulta destacable el hecho de que, a pesar las

diferencias entre organizaciones, en la mayor parte de las

implantaciones de este modelo, podemos encontrar

indicadores similares. Por ejemplo, nº de unidades de

producción por unidad de tiempo, o distintas versiones de

indicadores de productividad: Por persona, por material, por

costes. También es habitual encontrar indicadores vinculados

al tiempo de respuesta, tiempos muertos…; o a la calidad (nº

de productos defectuosos, desperdicios…)

Para finalizar, enumeramos los principales criterios para

la elección:

1. Todos los indicadores, en su conjunto, dejan cubiertos

cada uno de los objetivos.

2. Serán válidos y concretos, permiten medir el

cumplimiento de los objetivos a corto y medio plazo.

3. Son comprendidos por los trabajadores.

4. El grupo de trabajadores los controla.

5. No resultan costosos de medir.

6. Resulta significativo, tanto para el grupo de trabajo,

como para los intereses de la organización.

EJEMPLO DE REGISTRO DE LOS OBJETIVOS, SUS INDICADORES Y LA

UNIDAD DE MEDIDA

Problema detectado Alto grado de accidentalidad en relación a otras empresas del sector

Objetivo específico nº1 Reducción de los accidentes en la nave de

fundición

Indicador Índice de accidentalidad

Unidad de medida Número de accidentes al mes.

Problema detectado

Objetivo específico nº2

Indicador

Unidad de medida

EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTO DE LOS INTERVALOS DE MEDIDA

Problema detectado

Objetivo específico nº3

Indicador

Unidad de medida

A +100

PUNTOS

Extremo superior

Es la máxima puntuación que se puede conseguir en este

indicador

B 0 PUNTOS Punto medio

Es un resultado intermedio, ni bueno ni malo

C -100

PUNTOS

Extremo inferior

Es la peor puntuación que se puede obtener en este

indicador

Objetivo específico 1 Reducción los accidentes en la nave de

fundición

Indicador Índice de accidentalidad

Unidad de medición Número de accidentes al mes

Efectividad +100 0 -100

Valor del indicador 0 5 10

Objetivo específico 2

Indicador

Unidad de medición

Efectividad +100 0 -100

Valor del indicador

EJEMPLO DE CONVERSIÓN DE LOS VALORES DE CADA INDICADOR

Siguiendo el ejemplo del índice de accidentalidad, se

establece que 5 accidentes al mes, significa el punto medio “ni

mal ni bien”, 0 accidentes significa “muy bien” y 10

accidentes, “muy mal”. De este modo se calcula la efectividad

al mes en este indicador.

Para la conversión, se puede elaborar una tabla de

equivalencias. Se indica, por un lado, número de accidentes, y

por otro se les asigna los puntos correspondientes en

proporción. En este caso podría ser:

Accidentes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Puntuación +100 +80 +60 +40 +20 0 -20 -40 -60 -80 -100

Así, si en la nave de fundición del ejemplo, tuvieron

lugar 6 accidentes en el último mes, le corresponden -20

puntos de efectividad, si al mes siguiente hubo 4 le

corresponden +20, y si al mes siguiente hubo 1, le

corresponde +80.

Esto refleja el índice de accidentalidad del mes, y nos

indica si las medidas elegidas durante el taller de

visualización, y puestas en marcha en la organización,

obtienen resultados. En el ejemplo, obtendríamos la siguiente

gráfica de conversión:

REGISTRO DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES EN REUNIONES DE

RETROALIMENTACIÓN

+100

+40

+20

0

+60

+80

-60

-80

-100

-40

-20

E F E C

T I V I D A D

10 4

ACCIDENTES

0 1

6

Reunión de retroalimentación

Fecha: 20/05/2012

Período: 2012-2013

Reunión: 1

Número Problema Solución Responsable Fecha Momento

1

2

3

4

5

6

REGISTRO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN ANUALES

GAEC Coordinador Facilitador

Nº de

trabajadores

que asisten Certificados

nº nombre duración

horas nº

participantes nº

reuniones nº de

grupos

1 Uso de los

EPI’S

30 68 10

3 horas

10

2

3

4

5

6

7

8

Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la

prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción

mejora de la prevención de riesgos mediante sistemas de producción

Documents