mejora de la gestiÓn de solicitudes de crÉditos para la
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FACULTAD DE INGENIERIA
Carrera de Ingeniería de Informática y de Sistemas
MEJORA DE LA GESTIÓN DE SOLICITUDES DE
CRÉDITOS PARA LA ADQUISICIÓN DE LA
TARJETA OH! DE LA FINANCIERA UNO
Tesis para optar el Título profesional de
Ingenierio Empresarial y de Sistemas
Autor:
Miguel Angel Hilario Ramirez
Asesor:
Ing. Alvaro Aures García
Lima – Perú
2016
2
RESUMEN
El presente trabajo se titula “Mejora de la gestión de solicitudes de créditos
para la adquisición de la Tarjeta oh! de la Financiera Uno“. El contenido del
presente documento tiene como fin, establecer una mejora en el proceso de
evaluación crediticia como parte del trabajo en la originación de solicitudes para la
adquisición de la tarjeta de crédito oh!, que tiene como responsabilidad el Área de
Riesgos de Créditos de la empresa Financiera UNO. Para realizar el proyecto
realizaremos la optimización del proceso crediticio apoyándonos en la metodología
de BPM para la mejora de operaciones de la empresa con la finalidad de reducir el
tiempo promedio de trabajo que demanda en la atención de solicitudes de crédito y
la reducción del número de errores promedio en la evaluación crediticia.
Por lo cual, el presente trabajo detallará la información necesaria que sustenta una
propuesta de solución para la mejora del negocio que se adapte a las necesidades
de la empresa.
3
INDICE
RESUMEN ............................................................................................................... 2
Capítulo 1: Introducción ........................................................................................... 9
1.1. Justificación ............................................................................................... 9
1.2. Definición del Problema ............................................................................10
1.3. Objetivos (Generales y Específicos) .........................................................11
1.4. Contribución del Bachiller .........................................................................12
1.5. Alcances y Limitaciones ...........................................................................12
1.5.1. Alcance. ............................................................................................12
1.5.2. Limitaciones. .....................................................................................13
1.6. Breve Resumen de las Fases ...................................................................13
Capítulo 2: Marco Contextual .................................................................................15
2.1. Breve Descripción de la Empresa .............................................................15
2.2. Presentación del Área Funcional o Proceso .............................................16
2.3. Macro Procesos de la Organización .........................................................16
2.3.1. Macro Procesos de la Financiera Uno ...............................................16
2.3.2. Macro Proceso Gestión de Solicitudes ..............................................18
2.4. Tendencias Estratégicas ..........................................................................19
Capítulo 3: Marco Conceptual.................................................................................24
3.1. Teorías, Metodologías y Conocimientos Especializados ..........................24
3.1.1. Sistema Financiero Peruano. .............................................................24
3.1.2. Gestión de Créditos. ..........................................................................28
3.1.3. Procesos de Negocio.........................................................................29
3.1.4. Gestión de Calidad. ...........................................................................30
3.1.5. Business Process Management BPM ................................................35
Capítulo 4: Marco Metodológico de Investigación Científica ...................................39
4
4.1. Tipo de Investigación ................................................................................39
4.2. Diagrama de Secuencia Lógica de Trabajo ..............................................39
4.3. Descripción de las Actividades y Herramientas para cada Fase ...............40
Capítulo 5: Desarrollo del Proyecto ........................................................................44
5.1. Administración de Mejora de Procesos .....................................................44
5.1.1. Planificación del Proyecto ..................................................................44
5.1.2. Seguimiento y Control del Proyecto ...................................................48
5.2. Planificación de la Mejora .........................................................................48
5.2.1. Descripción del Proceso Actual .........................................................48
5.2.2. Plan de trabajo de la mejora ..............................................................52
5.3. Definición de la Mejora .............................................................................63
5.3.1. Preparar modelo AS-IS (Tal Cual). ....................................................63
5.3.2. Analizar causa raíz del problema. ......................................................66
5.3.3. Realizar análisis y estadísticas de impactos. .....................................66
5.3.4. Realizar matriz de selección de Soluciones .......................................68
5.3.5. Implementar mejoras en el proceso ...................................................69
5.3.6. Diseñar estructuras base Equifax y SBS ...........................................71
5.3.7. Preparar el modelo TO BE ................................................................71
5.3.8. Crear identificadores de desempeño. ................................................76
5.3.9. Evaluación Financiera del Proyecto ...................................................78
5.4. Pilotaje y Despliegue ................................................................................81
5.4.1. Desarrollar matriz de control de procesos ..........................................81
5.4.2. Crear estrategia de despliegue. .........................................................81
5.5. Cierre .......................................................................................................82
5.6. Resultados para el Negocio del Área de Riesgos .....................................82
CONCLUSIONES ...................................................................................................85
RECOMENDACIONES ...........................................................................................86
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................87
ANEXOS ................................................................................................................89
5
9.1. Glosario de Acrónimos .............................................................................89
9.2. Análisis de Causas y Problemas ..............................................................90
9.3. Análisis de Efectos ...................................................................................91
9.4. Diagrama Gantt ........................................................................................92
9.5. Formato Alcance ......................................................................................93
9.6. Plan de Calidad ........................................................................................94
9.7. Formato CheckList ...................................................................................95
9.8. Estructura de datos SBS y Equifax ...........................................................96
9.9. Estructura de datos Equifax ......................................................................97
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1.1. Cuando Aplicar BPM ...........................................................................37
Tabla 4.3.1. Actividades y Herramientas para cada Fase .......................................40
Tabla 5.1.1. Entregables del Proyecto ....................................................................47
Tabla 5.2.1. Causas y Cantidad total de solicitudes para la evaluación ..................54
Tabla 5.2.2. Causas para diagrama de Pareto ........................................................54
Tabla 5.2.3. Cuadro de Oportunidades de Mejora ..................................................59
Tabla 5.3.1. Análisis de Impactos ...........................................................................67
Tabla 5.3.2. Matriz de Probabilidad e Impactos ......................................................67
Tabla 5.3.3. Matriz de Selección de Soluciones ......................................................68
Tabla 5.3.4. Indicadores de Desempeño ................................................................76
Tabla 5.3.5. Indicadores de Desempeño AS IS ......................................................77
Tabla 5.3.6. Indicadores de Desempeño TO BE implementado ..............................77
Tabla 5.3.7. Cuadro de Asignación de Recursos ....................................................79
Tabla 5.3.8. Flujo de Proyecto ................................................................................79
Tabla 5.3.9. Beneficios ...........................................................................................80
Tabla 5.3.10. Beneficio VAN ...................................................................................80
Tabla 5.4.1. Matriz de control de procesos .............................................................81
Tabla 5.6.1 Atención por Solicitud – Proceso de Evaluación de Solicitudes............82
Tabla 5.6.2 Analistas de Créditos – Proceso de Evaluación de Solicitudes ............82
Tabla 5.6.3 Atención por Solicitud – Proceso de Evaluación de Solicitudes............83
Tabla 5.6.4 Analistas de Créditos – Proceso de Evaluación de Solicitudes ............83
Tabla 5.6.5 Cuadro Comparativo de Indicadores ....................................................83
Tabla 5.6.6 Cuadro Reducción Planilla ...................................................................84
Tabla 9.8.1. Estructura reporte crediticio SBS ........................................................96
Tabla 9.9.1. Estructura domicilio Equifax ................................................................97
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INDICE DE GRAFICO
Gráfico N° 1. Organigrama Organizacional .............................................................16
Gráfico N° 2. Macro Procesos Financiera Uno ........................................................17
Gráfico N° 3. Macro Proceso Gestión de Solicitudes de Crédito .............................19
Gráfico N° 4. Tarjeta de créditos emitidas (miles) ...................................................19
Gráfico N° 5. % Mora de Clientes ...........................................................................20
Gráfico N° 6. Análisis Foda .....................................................................................21
Gráfico N° 7. Saldo Promedio por cliente ................................................................22
Gráfico N° 8. Uso de Tarjeta Oh! ............................................................................22
Gráfico N° 9. Participación Tarjeta Oh ....................................................................23
Gráfico N° 10. Intermediación Financiera ...............................................................25
Gráfico N° 11. Sistema Financiero Peruano............................................................25
Gráfico N° 12. Proceso de Negocio ........................................................................30
Gráfico N° 13. Evolución de la Calidad ...................................................................32
Gráfico N° 14. Ciclo de Deming ..............................................................................32
Gráfico N° 15. Ciclo de Vida BPM ...........................................................................36
Gráfico N° 16. Secuencia de Trabajo ......................................................................40
Gráfico N° 17. Cadena de Valor Financiera UNO ...................................................50
Gráfico N° 18. Macro Proceso - Gestión de Solicitudes de Crédito .........................51
Gráfico N° 19. Causas - Baja Efectividad en la Evaluación de Solicitudes ..............53
Gráfico N° 20. Diagrama de Pareto ........................................................................55
Gráfico N° 21. Objetivo de Evaluación de Solicitudes .............................................56
Gráfico N° 22. Fases del Proyecto ..........................................................................60
Gráfico N° 23. Equipo de Proyecto .........................................................................61
Gráfico N° 24. Modelo ASIS - Proceso Evaluación de Solicitudes ..........................64
8
Gráfico N° 25. Actividades del Proceso de Evaluación de Solicitudes ....................70
Gráfico N° 26. Modelo TO BE Evaluación de Solicitudes ........................................72
Gráfico N° 27. Interfaz Historial de Créditos............................................................74
Gráfico N° 28. Interfaz Verificación de Direcciones .................................................75
Gráfico N° 29. Curva S – Flujo de Proyecto ............................................................79
Gráfico N° 30. Análisis de Causas y Problemas .....................................................90
Gráfico N° 31. Análisis de Efectos ..........................................................................91
Gráfico N° 32. Diagrama Gantt ...............................................................................92
Gráfico N° 33. Formato Alcance .............................................................................93
Gráfico N° 34. Formato Plan de Calidad .................................................................94
Gráfico N° 35. Formato Checklist ............................................................................95
9
Capítulo 1: Introducción
1.1. Justificación
Financiera UNO es la empresa en estudio para el presente trabajo, actualmente la
organización tiene como objetivo principal captar clientes con menor riesgo
crediticio ósea, solicitantes de créditos que no tengan sobreendeudamientos y
asimismo, tengan buen comportamiento de pagos pues estos dos factores
aseguran el ingreso de un cliente potencial que generará movimientos de dinero
positivos para la empresa.
Sin embargo, Financiera UNO posee pérdidas de dinero por causas de fraudes de
créditos e insatisfacción del cliente porque las operaciones internas de la empresa
para la Gestión de Créditos poseen fallas en los procedimientos (demoras de
atención, tareas manuales y repetitivas) que no hace una adecuada identificación
del perfil del cliente.
Se espera que al implementar el proyecto básicamente mejore la otorgación de
créditos para aquellos clientes que han declarado su información en la Financiera
Uno que es indispensable para la verificación de la información en la evaluación de
créditos, en el cual evite las pérdidas de dinero que afecta a la rentabilidad de la
financiera por el tema de la gestión de créditos.
Como parte del objetivo organizacional de la Financiera Uno, el proyecto se está
realizando para mejorar el proceso de evaluación crediticia de los futuros clientes
de la financiera.
Con el resultado final del proyecto, se desea aumentar la aprobación de solicitudes
de tarjetas, asimismo reduciendo los costos de operación y disminuyendo los
fraudes crediticios. Como se sabe, Financiera Uno pertenece al sector banca y
tiene como servicio otorgar créditos de consumo revolvente y se desea controlar las
pérdidas asegurando el dinamismo de las operaciones controlando:
El manejo de la información y de los procesos para el área de riesgos para
asegurar los créditos y/o colocaciones viables para la financiera.
Potenciando la aprobación de créditos contando con un modelo de
estandarización y automatización del proceso de gestión de créditos.
Permitir la confiabilidad, confidencialidad, políticas de seguridad y
transparencia en el negocio por disposición legal de la SBS.
10
1.2. Definición del Problema
La financiera requiere mejorar la gestión de créditos para ello se necesita
información disponible y consistente en cuanto a los siguientes factores de
evaluación del proceso de créditos:
Perfil del cliente.
Capacidad de pago.
El riesgo y promesas de pagos incumplidas.
Capital del cliente.
Record crediticio.
Las condiciones en que se halla la empresa de los clientes (dependientes e
independientes).
Actualmente, las operaciones de la gestión de créditos no logran alcanzar el
objetivo organizacional de la empresa pues afecta la rentabilidad de la financiera
por la alta morosidad de clientes y fraudes de créditos. El actual estado de las
operaciones no responde a la política de créditos de la financiera pues se tiene los
siguientes escenarios operativos:
Excesivo tiempo en la gestión del crédito, pues la decisión de otorgamiento
de un producto con línea de crédito impacta negativamente a los indicadores
de desempeño por ejemplo, la tasa de aprobación de evaluación crediticia.
Alto número de fraudes, falsedad de datos del solicitante. Se identificó que
diversos solicitantes de crédito declaran direcciones y teléfonos totalmente
comunes, es decir direcciones domiciliarias y laborales que no corresponden
al titular y menos del cónyuge.
Excesivo uso de recursos; personas, locales y equipos de cómputo, para
obtener información consolidada e integrada del banco.
La no disponibilidad de datos para los ejecutivos, por ejemplo en campañas
comerciales por temas coyunturales; reacción ante campañas de la
competencia.
Se ha identificado que el principal problema de la financiera es por la Baja
Efectividad en la evaluación de solicitudes de créditos para la obtención de la
Tarjeta oh! de la financiera por las siguientes causas:
11
Fraudes.
Suplantación de identidad y demandas de clientes.
Procedimientos inexistentes y/o políticas inadecuadas para el
sobreendeudamiento.
Procedimientos operativos manuales y repetitivos
Alto costo operativo para la gestión de solicitudes de créditos.
La problemática que poseo la financiera tuvo como efecto final Pérdidas en las
colocaciones de los productos de la financieros (Tarjeta oh!). Los costos que
impactaron a la financiera era aproximadamente 360, 000 soles anuales en
pérdidas.
Para realizar la identificación de la problemática central se recurrió la herramienta
de análisis de árbol de problemas para visualizar las causas y efectos, véase anexo
9.2 y 9.3.
1.3. Objetivos (Generales y Específicos)
En el marco del desarrollo de la presente Tesis se expondrá los objetivos que se ha
trabajado en el proyecto, es decir, luego de ser entendido y definido la problemática
se debe elaborar los objetivos que ayudará abatir la problemática de la Financiera.
En base a la premisa anterior, el presente proyecto tiene como objetivos
fundamentales desde el punto de vista de la problemática los siguientes aspectos:
Se implementó la mejora del proceso de Evaluación de Solicitudes para
la adquisición de la Tarjeta oh! de la Financiera Uno que resolvió la baja
efectividad en la evaluación de solicitudes.
Objetivos Específicos:
a) Se realizó el procedimiento verificación del perfil crediticio del cliente
registrado en la base de pérdidas y fraudes de créditos del historial
financiero de la SBS para el análisis de la Evaluación de Solicitudes.
b) Se efectuó la consulta de verificación de direcciones del solicitante
de crédito para disponer en la Financiera Uno, información
12
actualizada, consistente y disponible para el análisis del ejecutivo del
área de Riesgos.
c) Se capacitó a los analistas de riesgos las nuevas actividades de
control para el proceso de evaluación de solicitudes entre ellos,
verificación de datos, verificación perfil crediticio y verificación de
direcciones.
1.4. Contribución del Bachiller
Es de responsabilidad realizar la investigación del trabajo para cumplir con los
capítulos de la presente Tesis que se focaliza en la Gestión de Créditos de la
Financiera UNO.
Para cada entregable se recabará la información pertinente del proceso evaluación
crediticia de tipo ASIS, TO BE con notación BPM y herramientas de soporte
tecnológico para cumplir con los Objetivos del presente proyecto.
1.5. Alcances y Limitaciones
1.5.1. Alcance.
El resultado del presente proyecto fue mejorar la gestión de solicitudes de
créditos para la adquisición de la tarjeta OH!, por ello el desarrollo del Alcance
contiene los requisitos necesarios que logro alcanzar las especificaciones de
negocio la Financiera Uno entre ellas, interactuar con la información de
créditos de las centrales de riesgo y mejorar los procedimientos en el proceso
de la evaluación crediticia de solicitudes. Con las características declaradas
en el Alcance permitió a la Financiera UNO ofrecer las condiciones
adecuadas al financiamiento generando ahorros importantes en los costos
operativos a referencia al sector financiero.
La mejora de procesos para el Alcance del proyecto está aplicada para el
proceso de Evaluación de Solicitudes (Dueño: Área de Riesgos) que es parte
del Macro Proceso de Gestión Solicitudes de Crédito de la Financiera UNO.
Forman parte del Alcance:
Se implementó la mejora del proceso de la evaluación de solicitudes
mediante el modelo TO BE apoyado con la metodología BPM.
13
Se diseñó e integró la interfaz de usuario Consultar Información
Histórica de la SBS que consulta los archivos mensuales de carga
(Información RCC).
Se diseñó e integró la interfaz de usuario Verificar Domicilio del
Solicitante de Crédito que explota los WebServices del proveedor
Equifax.
1.5.2. Limitaciones.
No formara parte del proyecto lo siguiente:
Para el desarrollo del tema de investigación no contemplo la
implementación de Sistemas web de evaluación de créditos y/o
sistemas móviles para la precalificación de clientes, el tema será
presentado como un anexo para una próxima investigación.
La información del presente trabajo no contempla la mejora de
procesos del Área Comercial (Proceso Gestión de Ventas) y de
Operaciones (Apertura de Cuentas) solo se enfocará en el proceso de
evaluación de solicitudes de tarjeta de créditos que es parte del Macro
Proceso Gestión de Solicitudes de Crédito.
1.6. Breve Resumen de las Fases
Para implementar la solución recomendada se debe realizar las siguientes fases:
Administración de mejora de procesos
Planificación del Proyecto
Seguimiento y Control del Proyecto
Planificación de la mejora
Descripción del proceso actual
Plan de trabajo de la mejora
Definición de la mejora
Análisis
Descripción de la mejora
Diseño
Pilotaje y Despliegue
Plan de pruebas de los procesos
Estrategia de despliegue
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Evaluación de la mejora
Cierre
Actas de conformidad
Manuales Operativos
15
Capítulo 2: Marco Contextual
2.1. Breve Descripción de la Empresa
FINANCIERA UNO S.A, pertenece al conglomerado mixto International Financial
Holding (IFH), del cual forma parte también el Banco local Interbank, siendo sus
accionistas vinculados directamente a dicho grupo económico. IFH Retail Corp.,
empresa matriz de propiedad de IFH Perú Ltd. y principal accionista de Financiera
UNO, que agrupa al segmento Retail en el esquema organizativo de negocios del
grupo IFH y que incluye además a Tiendas Peruanas S.A.
La principal actividad que desarrolla Financiera UNO es financiar de manera
exclusiva las operaciones de consumo de los clientes de Plaza VEA, Oechsle y
Promart, a través de su tarjeta de crédito OH! (crédito de consumo, crédito
disposición de efectivo y crédito en cuotas), para lo cual instalará oficinas y tiendas
especiales al interior y centro del País.
Visión:
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una
de las comunidades en las que ingresamos, satisfaciendo y superando las
expectativas a través de una experiencia de compra por financiamiento que
combine de manera óptima productos, servicios, entorno y conveniencia para lograr
así la preferencia de nuestro producto que consolidará nuestro liderazgo en el
segmento de tarjetas de crédito.
Misión:
Ser una Empresa dedicada al financiamiento de productos de consumo a través de
la tarjeta de crédito OH, integrada por personas especialistas en el rubro con
espíritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estándares de excelencia en la
satisfacción de los clientes. Por ello, queremos lograr nuevos niveles de éxito
competitivo anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y superando las
expectativas de servicio, generando bienestar, desarrollo profesional de quienes lo
hacemos posible, siempre vinculados al desarrollo de nuestra comunidad.
16
2.2. Presentación del Área Funcional o Proceso
La estructura organizacional de la financiera UNO se muestra en la siguiente figura:
Gráfico N° 1. Organigrama Organizacional
Fuente: Financiera Uno, 2014
El área en estudio para la presente investigación es la Gerencia de Riesgos, esta
área administra el Proceso de Evaluación de Solicitudes (Gestión de Riesgos) que
consiste en realizar el análisis acerca de las condiciones de venta, promesa de
pago, análisis de crédito, la decisión de crédito y política de cobro, que implica
gestionar cada factor para determinar si el cliente puede pagar rápidamente sus
deudas de las cuales se averigua su solvencia.
2.3. Macro Procesos de la Organización
2.3.1. Macro Procesos de la Financiera Uno
Se ha clasificado como Macro Proceso de Negocio de la Financiera Uno en lo
siguiente:
Estratégicos
Core
Soporte
17
La siguiente ilustración de explica cómo se interrelaciona los procesos de la
Organización.
Gráfico N° 2. Macro Procesos Financiera Uno
Fuente: Financiera Uno, 2014
Se especificara los siguientes macro procesos vitales de la financiera:
Macro Procesos Estratégicos
Plan Estratégico, lineamientos generales de la dirección de la
empresa, plan a largo plazo, de revisión anual y
establecimiento de objetivos anuales.
Plan Comercial, Solicitudes firmadas, solicitudes aprobadas,
número de tarjetas aprobadas, activadas, nivel de saldo,
promociones, Servicio al Cliente.
Plan Operativo, Nivel de mora, acciones de cobranzas,
contacto con clientes, contactabilidad.
Macro Procesos Core
Gestión de Solicitudes de Crédito, proceso de captación de
clientes a través de los canales de prospectos (venta dirigida),
terreno y call center. Evaluación de Solicitudes, validación de
18
datos, verificación de direcciones, score. Asignación de línea
de crédito. Aprobación o rechazo de solicitud de tarjeta de
crédito. Apertura de Cuenta, creación de cliente, cuenta y
tarjeta, emboce de tarjetas y entrega a clientes.
Administración de Cuentas, autorización de transacciones de
compras, disposición de efectivo, Pagos de consumos.
Proceso diario de liquidación y compensación a comercios
asociados. Facturación de cuentas por corte. Control de
vencimientos. Reprogramaciones, atención de solicitudes y
reclamos.
Gestión de Cobranzas, procesos de cobranzas preventivas,
mora temprana y Judicial. Cálculo y aprobación de provisiones.
Procesos de Refinanciamiento. Procesos de Castigos.
Macro Procesos de Soporte
o Finanzas y Contabilidad.
o Sistemas, Servicio al Cliente.
o Administración e Infraestructura.
o Gestión y Desarrollo Humano.
o Auditoría y Control Interno.
El desarrollo de la Tesis se enfoca en el Macro proceso de Gestión de
Solicitudes para mejorar la Evaluación de Solicitudes del Área de Riesgos.
2.3.2. Macro Proceso Gestión de Solicitudes
El macro proceso de gestión de solicitudes está compuesto por tres procesos
de negocios en las cuales se encuentra compuesto por lo siguiente:
Proceso de Gestión de Ventas.
Proceso de Evaluación de Solicitudes.
Proceso de Apertura de Cuentas
Del Macro proceso de Gestión de solicitudes de créditos se realizará la
mejora solo al proceso de Evaluación de Solicitudes. La siguiente figura
muestra como esta interrelacionado el proceso de Evaluación de Solicitudes
con los demás procesos de la Financiera Uno.
19
Gráfico N° 3. Macro Proceso Gestión de Solicitudes de Crédito
Fuente: Financiera Uno, 2011.
2.4. Tendencias Estratégicas
En los años anteriores Financiera UNO, tuvo un crecimiento esperado pero la tasa
de morosidad de los clientes ha incrementado sucesivamente.
De ello, si revisamos las posiciones de sus principales competidores en estos
últimos tres años, vemos un regular crecimiento.
Gráfico N° 4. Tarjeta de créditos emitidas (miles)
Fuente: Financiera Uno, BVL, 2014.
20
En cuanto a la morosidad la Financiera Uno presento los siguientes resultados.
Gráfico N° 5. % Mora de Clientes
Fuente: Financiera Uno, BVL, 2014.
Como plan estratégico de la Financiera Uno es incrementar las colocaciones por el
convenio realizado ahora último con Plaza VEA.
Revisando el análisis FODA de la Organización contempla lo siguiente:
21
Gráfico N° 6. Análisis Foda
Fuente: Financiera Uno, 2014
Por tanto, la financiera contempla lo siguiente como Objetivos de la Organización.
Incrementar la relevancia de la tarjeta oh!, dentro de los convenios de
Inretail (Plaza vea, Oeschle, Promart e InkaFarma).
Incrementar las colocaciones y la principalidad de la tarjeta oh! para los
clientes.
Incrementar los ingresos financieros y no financieros con relevancia en
productos de efectivo.
Reducir el riesgo crediticio de la cartera de clientes.
FORTALEZAS
- Tarjeta Exclusiva Plaza Vea, Oeschle, Promart e Inkafarma.
- Indicadores de Solvencia para seguir creciendo.
DEBILIDADES
- Poca presencia en medios masivos posicionamiento poco claro.
- Tarjeta poco relevante para Plaza Vea e Inkafarma.
OPORTUNIDADES
- Canal Inkafarma con alto potencial, alianzas con empresas del Grupo Interbank.
- Uso del canal de Retail para venta de productos de Efectivos y Seguros.
AMENAZAS
- Entidades con interes o capacidad para proporcionar deudas.
- Concentración de credito morosidad y Sobreendeudamiento.
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En los próximos años se espera el incremento del Saldo Promedio de los Clientes.
Gráfico N° 7. Saldo Promedio por cliente
Fuente: Financiera Uno, 2014
Asimismo, se espera incrementar el uso de la Tarjeta OH!. en sus principales
convenios.
Gráfico N° 8. Uso de Tarjeta Oh!
Fuente: Financiera Uno, 2014
23
La participación de la tarjeta OH se espera incrementar en sus principales
convenios como es Plaza Vea, Oeschle y Promart empresas que son perteneciente
al grupo Inretail Interbank para los próximos años.
Gráfico N° 9. Participación Tarjeta Oh
Fuente: Financiera Uno, 2014
24
Capítulo 3: Marco Conceptual
3.1. Teorías, Metodologías y Conocimientos Especializados
Como toda empresa de servicios, las mejoras y el valor agregado de los
productos que venden están muy orientados a la automatización y
sistematización de los mismos. Por este motivo y reconociendo el rol importante
que significa los procesos de la organización de la financiera mencionaremos el
marco conceptual para la Tesis.
3.1.1. Sistema Financiero Peruano.
Según Charles Moyer (2009), “Los mercados financieros son los medios
por los cuales se compran y venden los activos financieros. Estos incluyen
mercados de dinero y de capitales, y mercados primarios o secundarios.”
Asimismo, “en cumplimiento de la función social de apoyo a la economía
del País, se orienta a la expansión y diversificación de sus operaciones,
negocios y servicios, de modo que facilitara el acceso al sistema, de todos
los sectores de la producción, incluyendo la pequeña y microempresa.”,
(Félix Rivas, 2007).
Por tanto, el sistema financiero está conformada por intermediarios
financieros que son empresas autorizadas en captar fondos del público y
colocarlos en forma de crédito o inversiones hacia el consumo privado,
inversión empresarial. Según (SBS, 2012), “El sistema financiero es el
conjunto de organizaciones públicas y privadas por medio de las cuales se
captan, administran y regulan los recursos financieros que se negocian
entre los diversos agentes económicos del país.”
El sistema financiero son todas aquellas empresas que cuentan con la
autorización de funcionamiento de la SBS que operan en la intermediación
financiera y que son responsables de la circulación del flujo monetario, de
las cuales se encargan de colocar el dinero en calidad de créditos e
inversiones. Véase el siguiente gráfico de la intermediación financiera:
25
Gráfico N° 10. Intermediación Financiera
Fuente: SBS, 2012
El sistema financiero está compuesto por la siguiente estructura:
Gráfico N° 11. Sistema Financiero Peruano
Fuente: USIL, 2011
A continuación citaremos los principales integrantes del sistema financiero
como agente de intermediación.
26
3.1.1.1. Órganos Reguladores.
Banco central de reserva del Perú – BCRP:
Es encargado de regular la moneda y el crédito del sistema
financiero. Sus funciones principales son:
Regular el mercado, propiciando las tasas de interés de las
operaciones del sistema financiero.
La regulación de la oferta monetaria
La administración de las reservas internacionales (RIN)
La emisión de billetes y monedas.
Superintendencia de Banca y Seguros – SBS:
La SBS es una institución de control del sistema financiero, tiene
como función la supervisión de las empresas del sector financiero
bajo la representación del estado peruanos entre ellas, bancos,
financieras, empresas de seguros e información de personas
naturales y jurídicas que operan con fondos públicos.
La SBS goza de autonomía, y tiene como función fiscalizar al Banco
Central de Reserva del Perú, Banco de la Nación e instituciones
financieras de cualquier naturaleza.
Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores:
Institución de estado que tiene como finalidad en difundir el mercado
de valores, supervisar el manejo de las empresas y de ellas normar
su contabilidad. La comisión goza de autonomía funcional
administrativa y económica.
3.1.1.2. Empresas e Instituciones que conforman el SFP.
Banco central de reserva del Perú (BCRP):
El BCRP, es la única institución que se encarga de emitir la moneda
nacional peruana, gestionar las reservas internacionales del país y
controlar las operaciones del sistema financiero del Perú.
27
Banco de la Nación:
Es la institución financiera del estado peruano y se encarga de las
operaciones bancarias del sector público.
Banca Comercial:
Instituciones que corresponden al sector banca cuya misión principal
es captar dinero del público en depósito u otras cuentas de
financiación en conceder créditos ejemplo, créditos personales,
créditos hipotecarios, etc., o a aplicarlos a operaciones sujetas a
riesgos de mercado.
Entre ellas tenemos: BCP, Banco BBVA, Interbank, Mi Banco, etc.
Financieras:
Las financieras están conformadas por las instituciones
especializadas que consiste en realizar colocaciones de crédito y que
brindan asesoría de carácter financiero.
De ellas tenemos: Crediscotia, Financiera confianza, financiera Uno,
etc.
Cajas Municipales:
Son entidades financieras que captan los recursos del público para
brindar operaciones de financiamiento, a las pequeñas y micro-
empresas.
Tenemos las siguiente empresas: Caja Huancayo, Cmac- Arequipa,
Cmac - Sullana S.A, etc.
28
3.1.2. Gestión de Créditos.
La gestión de créditos es fundamental para el negocio puesto que es la
que genera la captación de fondos para la empresa puesto que la gestión
de créditos hace posible el ofrecimiento de servicios financieros al público
en general, asimismo, “La gestión de riesgo de crédito tiene una
especificidad, lo que se llama el otorgamiento o admisión (u otras formas
de decisión de adquirir exposiciones crediticias, como la compra de
bonos), donde se analiza la capacidad y voluntad de pago de los deudores,
así como la calidad de las garantías.”, (Gregorio Belaunde, 2012).
Por tanto, las empresas del sector Banca ofrecen servicios financieros
administrando el riesgo de créditos. Según (SBS, 2012), “El servicio
financiero sirve para atender y satisfacer la demanda de facilidades
crediticias y servicios para las personas naturales y/o jurídicas.”.
3.1.2.1. Factores para una Gestión de créditos.
Para realizar una evaluación crediticia se debe identificar el perfil del
solicitante para ello se recurren por los siguientes factores de trabajo
en la Gestión del Riesgo.
Historial de Crédito: El historial crediticio, contiene información de las
personas que hayan aceptado un crédito en el sistema financiero, en
las cuales registra pagos efectuados de manera oportuna o con
retraso.
El historial de crédito de una persona es un registro de todos los
créditos aceptados, ya sean pagados oportunamente o con retraso;
constituye un instrumento en la toma de decisión de la entidad
financiera para el otorgamiento de un crédito.
Centrales de Riesgo: Las centrales de riesgos son sistemas centrales
que poseen registros de riesgos de créditos y financieros de las
personas naturales y jurídicas del sector banca, con el propósito de
difundir la información de manera gratuita o pagada.
La SBS posee un sistema integrado de riesgos crediticios,
comerciales y de seguros que es información consolidada y
29
clasificada (SBS, 2012). Otras entidades privadas de centrales de
riesgos ofrecen información crediticia de deudores y clientes
bancarizados, entre ellos, Equifax y Experian.
Verificaciones: Tanto las personas naturales y jurídicas se realizan
verificaciones físicas domiciliarias y laboral para asegurarse la
correcta información del Solicitante. Según (Charles Moyer, 2009)
“Si solicita una tarjeta de crédito o un préstamo bancario, le piden
que llene un formulario con detalles de su empleo, casa y situación
económica. Está información se usa luego para calcular su
calificación global de crédito.”
Herramienta Experta: La utilización del Credit Scoring o Modelos de
riesgos basados en el mercado estiman mediante modelos
matemáticos cual es la probabilidad de incumplimiento para un
determinado crédito, asimismo, “También conocido como calificación
del riesgo de insolvencia o morosidad, puede definirse, en una
primera aproximación, como un sistema que mediante predicciones,
califica un crédito y mide el riesgo de incumplimiento inherente al
mismo” (Salvador Rayo, 2012).
3.1.3. Procesos de Negocio.
Proceso:
Para definir un proceso según (Hitpass, 2014), es “una concatenación
lógica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo
y lugar, impulsadas por eventos.”.
Proceso de Negocio:
Un proceso de Negocio es definido por (M.A Ould, 1995) como “un proceso
de negocio contiene actividades con propósito, es ejecutado
colaborativamente por un grupo de trabajadores de distintas
especialidades, con frecuencia cruza las fronteras de un área funcional, e
invariablemente es detonado por agentes externos o clientes de dicho
proceso”.
30
El proceso de negocio comprende actividades que producen una salida de
valor al cliente. Esta salida normalmente es el output esperado por el
cliente y que también agrega valor a la organización, Según (Hammer,
1993).
Asimismo, “Un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas
para producir un producto especificado, para un cliente o mercado
específico. Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro
de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de
la focalización en el producto.”, (T.H. Davenport, 1993).
Por tanto, el proceso de negocios es una serie de actividades que debe
agregar valor. El valor es que el cliente reconoce y está dispuesto a pagar.
Por ello, debemos medir el desempeño del proceso si está brindando un
adecuado servicio o producto evaluando la productividad para poder medir
la eficiencia en referencia al uso apropiado de recursos e insumos y por
último, la eficacia que medirá el resultado del proceso es decir si el
producto o servicio de salida es conforme para el cliente y la organización.
Gráfico N° 12. Proceso de Negocio
Fuente: Elaboración Propia
3.1.4. Gestión de Calidad.
La Calidad según (Philip B. Crosby, 1988). “Calidad es conformidad con los
requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente
establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser
tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad.”,
31
Asimismo, “Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad
puede estar definida solamente en términos del agente.” (Edwards
Deming, 1989).
Del mismo modo, según (Ishikawa, 1987), “Practicar el control de calidad
es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad
que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor”.
Por tanto, la calidad es el grado del producto o servicio que logra cumplir
con las especificaciones o características deseadas del cliente, que es la
razón de ser de la organización, por tanto la calidad logra alcanzar la
satisfacción del comprador y además otra serie de elementos para la
organización, de ellos:
Competitividad, se logra obtener una cierta diferenciación con los
competidores.
Productividad, posibilita la reducción de los costos de operación, los
tiempos y la probabilidad de no conformidad del cliente, de ello generará
una mejor expectativa del producto y un valor de recompra.
Rentabilidad, Permite generar un incremento de los ingresos y reducción
de costos (Productividad).
Con la calidad, llegamos hacer lo siguiente:
Hacer bien el trabajo (a la primera) y al menor costo.
Conformidad con los objetivos organizacionales.
Cumplimientos con las especificaciones del producto y servicio.
32
Gráfico N° 13. Evolución de la Calidad
Fuente: BS Grupo, 2015
3.1.4.1. Ciclo PDCA.
Es una herramienta de mejora continua de procesos que está basada
en cuatro fases de calidad. La implementación en el negocio
permitirá una mejora integral en los productos y servicios reduciendo
los costos y mejorando la productividad generando un aumento en la
rentabilidad del negocio (Deming, 1989).
La herramienta de Deming es un modelado de proceso que está
dividido en cuatro fases:
Gráfico N° 14. Ciclo de Deming
Fuente: ISO, 2003
33
Planear (P): Planificar un producto o servicio con base a una
necesidad de mercado señalando sus especificaciones,
determinando objetivos y metas; y como medios o procedimientos a
utilizar.
Hacer (D): En esta fase se ejecuta todas las actividades del plan
pues se debe llevar a cabo capacitaciones y el entrenamiento
necesario para ejecutar las actividades de lo planificado.
Controlar (C): Se inspecciona y verifica el producto o servicio
realizado en la fase de Hacer, como tal si cumple con los requisitos o
indicadores de calidad para determinar si el servicio o producto
genera valor a la organización.
Actuar (A), De la fase controlar se realiza un análisis de los reportes
para actuar a través de cambios en el diseño o proceso del producto
o servicio para efectuar una mejora continua.
3.1.4.2. Herramientas de Calidad para la mejora de Procesos.
Las herramientas básicas de la calidad permiten aclarar las
especificaciones y expectativas deseadas del cliente, además
permite planificar, medir y controlar los procesos de manera
adecuada.
Las herramientas básicas son las siguientes:
Lluvia de Ideas:
Permite que diversas personas de un equipo de trabajo
interactúen y se obtenga temas o ideas a través de las
opiniones que sirvan para ubicar diferentes causas del
problema para optar en una mejora.
Diagrama Causa y efecto:
Conocido como el diagrama de Ishikawa o diagrama de
pescado es una técnica para ordenar ideas y/o causas
clasificándolas por conceptos de afinidad (Mano de obra,
maquina, métodos, materia prima, medición y medio ambiente)
34
además permite analizar los resultados para identificar la
relación de las causas de mayor influencia y efectos.
Los cinco porqués:
Permite identificar el origen del problema mediante la
descomposición de las causas realizando de manera sucesiva
la pregunta porque?. Además, es utilizada en el análisis de la
mejora del proceso y para hallar los fallos de los proceso de
negocios.
Benchmarking,
Es una técnica que permite comparar servicios, productos y
procesos de excelencia con el objetivo de aplicar sus mejores
prácticas en la organización.
Pues la herramienta consiste en identificar, analizar y aplicar
las mejores prácticas para una mejor eficiencia en la empresa.
Se clasifican en:
Interno: Comparación en áreas internas pero con funciones
similares.
Competitivo: Comparación en diferentes organizaciones que
ofrecen similares servicios y productos.
Funcional: Comparación en empresas líderes a pesar que
sean de diferentes rubros.
Diagrama de Pareto:
También llamado curva cerrada fue creado por Vilfredo Pareto,
es un diagrama de barras que incluye resultados en orden de
frecuencia para identificar la causa raíz que genera la mayor
cantidad de problemas.
El principio de Pareto llamado 80/20 indica que el 80 por
ciento de los problemas se deben al 20% de la causa raíz.
Los beneficios de usar la herramienta de Pareto es la
siguiente:
Permite analizar las causa más críticas.
Se logra priorizar las causas potenciales.
35
3.1.5. Business Process Management BPM
“BPM, es el logro de los objetivos empresariales a través de la mejora, la
gestión y el control de los procesos de negocio.”, (Jeston y Neils, 2008).
“Disciplina de Gestión por Procesos de Negocio y de Mejora Continua
apoyada fuertemente por las Tecnologías de la Información.”, (Hitpass,
2012).
“Es un enfoque sistemático para identificar, levantar, documentar, diseñar,
ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como
automatizados, con la finalidad de lograr a través de sus resultados en
forma consistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados
con la estrategia de la organización. BPM abarca el apoyo creciente de TI
con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a
fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor para el cliente y
posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad.”,
(ABPMP, 2009)
Por tanto, BPM es el entendimiento, gestión e innovación de procesos,
alineado con la estrategia de negocio para asegurar la efectividad del
proceso y crear valor para el cliente y el accionista. Es por ello, la
metodología BPM es una disciplina de gestión de negocios que se clasifica
por lo siguiente:
Herramienta Metodológica:
Diseñar y dar capacidad a los proceso (respondiendo a las
expectativas de los clientes).
Modelo de Intervención (gestión de talentos y actores)
Herramienta Tecnológica:
Diseñar y dar capacidad a los proceso (respondiendo a las
expectativas de los clientes).
Modelo de Intervención (gestión de talentos y actores)
36
Gráfico N° 15. Ciclo de Vida BPM
Fuente: Shukla y QBI Institute, 2015
Las fases del ciclo de BPM son las siguientes:
Design (Diseñar): Es la fase de identificación de los procesos existentes,
recursos, procedimientos y mecanismos o factores que influyen en el
proceso de negocio a modo que estén alineadas con la estrategia
organizacional. Los procesos existentes se reestructuran y se diseñan
modelos teóricamente efectivos.
Modeling (Modelar): esta etapa tiene como finalidad diseñar el modelo
actual (AS-IS) para su mejor entendimiento siguiendo la notación BPMN
Bussines Process Modeling Notation (BPMN). Tras la diagramación teórica
de los procesos se combina los datos de las actividades y recursos en
referencia a tiempos, condiciones, roles, etc. Es en esta fase, nace la
oportunidad de mejora (TO-BE).
Execution (Ejecutar): Es en esta fase donde los procesos se automatizan y
se cambian los procesos actuales por los nuevos. Los resultados de los
procesos son documentados y las personas se enfocan con el objetivo
organizacional.
Monitoring (Monitorear), Se realiza el seguimiento de los procesos se
evalúa el desempeño, se analiza los resultados del anterior proceso y el
37
nuevo para identificar mejoras, fallas o si el proceso está cumpliendo con
los objetivos de la empresa, con la finalidad de saber que está fallando y
tomar una adecuada decisión.
Optimizating (Optimizar): Esta última fase intenta mejorar el proceso
comparando los datos de la fase de modelamiento y datos de desempeño
de la etapa de monitoreo para poder identificar demoras en el proceso y/o
oportunidades de ahorro para rediseñar una mejora en el proceso.
En la industria cuando se debería aplicar la metodología de BPM (Por
Categoría):
Tabla 3.1.1. Cuando Aplicar BPM
Categoría Conductores y Factores
Organización Alto crecimiento de la organización. Reorganización. Cambio en la estrategia. Disposición Legal. Mayor control.
Gestión Falta de gestión de la información. Máximo retorno de la Inversión. Mayor capacidad del personal existente para la expansión. Desempeño del entorno.
Empleado Alta cantidad de empleados. Problemas de formación con los nuevos empleados. Aumento sustancial de los empleados.
Clientes / Proveedores / Socios
Baja satisfacción con el servicio. Un inesperado aumento de clientes, proveedores o Socios. Largos plazos para atender las solicitudes. Segmentación de clientes o niveles de obligaciones de servicio. La introducción y la aplicación estricta de niveles de Servicio. Los principales clientes, proveedores y/o socios requieran un único proceso.
Productos y
Servicios
Tiempo inaceptable de salida al mercado. Bajos niveles de servicio. Cada producto o servicio tiene sus propios procesos, comunes o similares. Productos o servicios son complejos.
Procesos Procesos de cambio son demasiado a menudo. La falta de proceso de normalización.
38
La falta de metas u objetivos claras de procesos. No queda claro las funciones y responsabilidades en un proceso. La calidad es baja y el volumen de revisión es Importante.
TI La introducción de nuevos sistemas, por ejemplo, CRM, ERP, etc. Automatización BPM (flujo de trabajo, de gestión de documentos, inteligencia de negocios). La eliminación gradual de los antiguos sistemas de Aplicación. Las superposiciones de sistemas de aplicación y no están bien implementados. Presentación de una nueva arquitectura de TI. Los costos de TI están fuera de control o son demasiado caros.
Fuente: USIL / BPM, 2010
39
Capítulo 4: Marco Metodológico de Investigación Científica
4.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación que fue usada para la presente tesis es la Investigación
Aplicada. Mediante el Conocimiento Empírico y los datos cuantitativos recabados
en el Proceso de Evaluación de Solicitudes, hicieron posible identificar la
problemática y las oportunidades para mejorar el proceso de negocio de la
empresa Financiera Uno.
Para aplicar la mejora en el proceso de Evaluación de Solicitudes se implementó
y desplegó en la Financiera Uno, el rediseño del proceso apoyándonos de la
metodología BPM más SOAP (para poder lograr la integración de los Web
Services de las empresas Verificadoras, tales como Equifax y SBS), con las
actividades del proceso de Evaluación de Solicitudes.
En el presente Capitulo, Anexo 4.2. y Anexo 4.3. se explica la metodología de
trabajo aplicada para la Mejora de la gestión de solicitudes de créditos para la
adquisición de la Tarjeta oh! de la Financiera Uno.
4.2. Diagrama de Secuencia Lógica de Trabajo
Se realizó la Administración del Proyecto basándose de la metodología PDCA de
Deming que consiste en Planear, Hacer, Controlar y Actuar para poder realizar la
Mejora Continua de Procesos.
En el diagrama de Secuencia Lógica de Trabajo se ilustra cómo se estructuro el
Plan de Trabajo para la mejora del Proceso de Evaluación de Solicitudes, en ella
se aprecia las fases o etapas que se realizó en la Financiera Uno. A continuación
en el grafico se displaya el diagrama de Secuencia de Trabajo.
40
Gráfico N° 16. Secuencia de Trabajo
Fuente: Elaboración propia, 2015.
4.3. Descripción de las Actividades y Herramientas para cada Fase
En esta etapa se define las actividades para cada fase del proyecto que se ha
realizado especificando las herramientas que fueron necesarias y que fueron de
apoyo para efectuar el análisis, diseño de las oportunidades de mejora para
realizar el rediseño del proceso de evaluación de créditos.
Tabla 4.3.1. Actividades y Herramientas para cada Fase
Fase Actividades Descripción Herramientas
Administración de mejora de Procesos
Crear alcance
En esta tarea especificamos los requisitos que debe cumplir el rediseño de procesos
Reuniones
Juicio Experto
Lista de requisitos
Crear Cronograma
Especificamos las actividades para realizar el alcance
Juicio Experto
Ms Project 2010
Crear plan de calidad
Especificamos las métricas que debe cumplir el proyecto
Reuniones
Formato Plan de Calidad
CheckList
Realizar reuniones
Se hace un seguimiento al estado actual del proyecto
Reuniones
Acta de Reunión
Formato estado
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de proyecto
Planificación de la mejora
Preparar entrevistas
Se realiza reuniones con el área de riesgos para conocer los procesos
Lluvias de ideas
Realizar entrevistas
Se realiza reuniones con el área de riesgos para conocer los procesos
Lluvias de ideas
Identificar procesos y dueño de procesos
Está permite identificar los procedimientos, procesos y actividades del negocio
Lluvia de ideas
Reuniones
Construir mapa de procesos
Esta actividad permitirá identificar e ilustrar cuales son los procesos de la organización
BPM
Verificar mapa de procesos
Esta actividad se debe validar el modelo con el cliente
BPM
Reuniones
Identificar causas y diagramar Pareto
Está tarea tiene como objetivo identificar las causas raíz del problema
Lluvia de Ideas
Diagrama Ishikawa
Gráfico de Pareto
Definir objetivos de mejora
En esta tarea se centra en crear los objetivos que debe cumplir la mejora de procesos
Reuniones
Plan de alcance
Cronograma
Plan calidad
Identificar oportunidades de mejora
Se revisa otras causas que permitan mejorar el proceso.
Diagrama Ishikawa
BPM
Crear plan de trabajo de mejora
Se creó el plan de trabajo de la mejora de procesos.
Objetivos de la mejora
Identificadores de desempeño
Plan alcance
Cronograma
Plan de calidad
Definición de la Mejora
Preparar modelo AS-IS
Se modela el proceso tal cual del proceso de Evaluación de Solicitudes.
BPM
42
Analizar causa raíz del problema
Analiza otras causas y efectos del problema
Lluvia de Ideas
Diagrama Ishikawa
Gráfico de Pareto
5 porqués
Realizar análisis de impactos
Se halla la causa que tiene más impacto en el negocio
Diagrama Ishikawa
Matriz de efectos y problemas
Realizar matriz de selección de soluciones
Se selecciona la solución que tiene mayor factibilidad en el negocio
Matriz de soluciones y acciones
Implementar mejoras en el proceso
Se realiza una lluvia de ideas para identificar las mejoras del negocio
Entrevistas y reuniones
Diseñar estructuras de las bases SBS y Equifax
Se crea las interfaces que contiene las estructura de la información de las centrales de riesgo
Normalizar Tablas
ETL Explotar información SBS
Preparar modelo TO-BE
Se modela el proceso propuesto de mejora
BPM
Web Service SOAP
Integración BPM + SOAP
Crear indicadores de desempeño del proceso
Se crea nuevos indicadores para el modelo propuesto para su medición.
Plan de Calidad
Plan Alcance
BPM
Evaluación Financiera del Proyecto
Se costea el trabajo de la mejora de procesos y retorno de la inversión del proyecto.
Costo vs Beneficio
Pilotaje y Despliegue
Desarrollar matriz de control de procesos
La matriz de control de procesos mide el comportamiento del nuevo modelo TOBE
BPM
Indicadores de desempeño
Control de procesos
Crear estrategia de despliegue
Se coordina como se va a efectuar el despliegue del proceso
Reuniones
Cronograma
Capacitar Se coordinará con el Reuniones
43
personal para el área de Riesgos
jefe de Riesgos el plan de capacitación para los analistas.
Cierre Crear CD entregables del Proyecto
Se coordina con el equipo la copia de los modelos AS IS, TO BE y especificaciones técnicas
Reuniones
Actas de conformidad y manuales operativos
Se coordina con el área de riesgos la aceptación del proyecto efectuado mediante las actas de conformidad
Reuniones
Fuente: Elaboración propia, 2015
44
Capítulo 5: Desarrollo del Proyecto
El presente capitulo se detallará como se ha procedido el desarrollo del proyecto
de la mejora del proceso de la Evaluación de Solicitudes perteneciente al
proceso Core Gestión de Solicitudes de Crédito de la Financiera UNO, de ello se
describe las siguientes fases:
5.1. Administración de Mejora de Procesos
La fase de administración de proyectos permitió realizar la planificación, control y
seguimiento a nivel del proyecto para la Mejora de Procesos de Evaluación de
Solicitudes. En esta fase se realizó las siguientes actividades:
5.1.1. Planificación del Proyecto
La Planificación del Proyecto permitió especificar el trabajo necesario del
proyecto para realizar la Mejora del Proceso de Evaluación de Solicitudes
que especificaba los planes del Alcance, Cronograma y Calidad, de ello
detallaremos las siguientes actividades:
5.1.1.1. Crear Alcance.
El alcance es todo el requisito que posee el proyecto y deberá ser
realizado para mejora de proceso de Evaluación de Solicitudes de la
Financiera UNO. La gestión del alcance fue planificada de la
siguiente manera:
Alineados dentro de las especificaciones del Área de Riesgos, se
procedió a recopilar los requerimientos, los cuales fueron priorizados
y categorizados para lograr el cumplimiento del proyecto.
Para realizar la recopilación de las especificaciones a través de las
reuniones se emplearon las siguientes Herramientas:
Reuniones: Tales como entrevistas permitirá recopilar los
requerimientos.
Juicio experto: Mediante la experiencia de los Jefes del área de
Riesgos identificaremos los requerimientos y oportunidades de
mejora a criterio de los expertos para crear el Alcance del trabajo.
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Lista de Requisitos: En esta lista describiremos los requisitos que
fueron identificados en las reuniones impartidas y serán las que
formaran parte del desarrollo de la mejora de proceso.
Gracias a estas herramientas se logró identificar las especificaciones
que debe cumplir la mejora de procesos luego se creó el Alcance
llenando el siguiente formato (véase anexo 9.5 Formato Alcance).
5.1.1.2. Crear Cronograma.
La creación del cronograma del proyecto incluye las actividades
necesarias para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. La
responsabilidad la tiene el líder de Mejora que tiene como rol
gestionar el cronograma del proyecto.
Para la elaboración del cronograma requerimos como elementos de
partida: El alcance del Proyecto, la creación de actividades y la
estimación del esfuerzo a realizar apoyándonos del Juicio Experto y
la Diagramación del Cronograma con Ms Project 2010.
El proyecto cuenta las siguientes fases:
Administración de mejora de procesos
Planificación del Proyecto
Seguimiento y Control del Proyecto
Planificación de la mejora
Descripción del proceso actual
Plan de trabajo de la mejora
Definición de la mejora
Análisis
Descripción de la mejora
Diseño
Pilotaje y Despliegue
Plan de pruebas de los procesos
Estrategia de despliegue
Evaluación de la mejora
Cierre
Actas de Conformidad y Manuales operativos
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De ello, cada fase posee las actividades para la mejora del Proceso
de Evaluación de Solicitudes.
Mediante el juicio experto se definió las actividades y estimaciones
de duración de cada actividad para cumplir cada especificación de
mejora del proceso de Evaluación de Solicitudes.
Se usó el programa MS PROJECT para secuenciar las actividades,
la asignación de recursos e hitos de control de entregables en
referencia al Alcance del proyecto.
5.1.1.3. Crear Plan de Calidad.
En esta actividad se crea el Plan de Calidad para el trabajo donde se
describió los procedimientos y herramientas de calidad que fueron
usados para la mejora del proceso de Evaluación de Solicitudes
(Véase formato plan de calidad anexo 9.6)
Las herramientas que fueron usados para las oportunidades de
mejora e identificación de problemas son las siguientes:
Entrevistas
Lluvia de Ideas
Diagrama Causa y Efecto
Los cinco Porqués
Benchmarking
Diagrama de Pareto
Checklist
Asimismo, se contempló en el plan de calidad los procedimientos
necesarios para utilizar las herramientas en cada fase del proyecto y
para asegurar que el trabajo realizado cumpla con las
especificaciones del área de riesgos se controla mediante el checklist
(Véase formato checklist anexo 9.7) aplicado en la mejora de
procesos, de esto fue necesario tomar medidas que permitan
mantener un monitoreo constante con las actividades que se van a
realizar en la mejora de procesos. Es el plan de calidad donde se
47
crea las métricas de calidad que están basados para cubrir posibles
retrasos o sobre costos por las causas identificadas para tener un
mayor control en la mejora de procesos.
El monitoreo y control se realiza a lo largo de todo el proyecto siendo
responsable el Líder de la mejora.
Mediante la planificación se identificó los principales entregables que
género el proyecto para cada fase del Proyecto.
Tabla 5.1.1. Entregables del Proyecto
Fase Entregable
Administración de Mejora de Procesos
Plan del proyecto Informe de estado Actas de conformidad
Planificación de la Mejora Alcance Cronograma Costos
Definición de la Mejora (Ejecución)
Documento de Mapeo de Procesos
Modelo AS IS Documento de
especificaciones técnicas TI Modelo TO BE Documento Indicadores del
Proceso
Pilotaje y despliegue (Implementación)
Modelo TO BE Implementado Capacitación
Cierre CD con entregables del proyecto
Manual de usuario y procedimientos
Acta de Conformidad y cierre
Fuente: Elaboración propia, 2016
De las cuales, el principal entregable para el Negocio del área de Riesgos
es el modelo TO BE Implementado y Capacitación que pertenecen a la
Fase de Pilotaje y despliegue que es la implementación de la mejora del
proceso de Evaluación de Solicitudes.
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5.1.2. Seguimiento y Control del Proyecto
Se realizó el monitorio del proyecto realizando informes y estados de las
actividades de la mejora continua para ello se recurrió reuniones
semanales con el equipo de proyecto.
5.1.2.1. Realizar reuniones.
La actividad de realizar reuniones tiene como finalidad armar
informes de desempeño y verificar los estados de cada actividad del
proyecto para ello, se realiza reuniones con todos los involucrados
del proyecto. El proyecto mejora de proceso de la Evaluación de
Solicitudes demando hacer una reunión de una hora cada semana.
5.2. Planificación de la Mejora
En el macro proceso Gestión de Solicitudes de Crédito de la financiera participan
las áreas Comercial, Riesgos y Operaciones; y de acuerdo con el plan
estratégico de la organización se debe cumplir un trabajo operativo e integral que
permita maximizar las colocaciones de los productos de la Financiera UNO, de
manera eficaz y eficiente.
Para fines del desarrollo de la Tesis, realizaremos un estudio al macro proceso
de Gestión de solicitudes de créditos porque compone los procesos de Gestión
de Ventas, Evaluación de Solicitudes y Apertura de Cuentas que hace posible la
Originación Crediticia. Por tanto, se desarrolló el plan de mejora continua para el
proceso en estudio del presente trabajo (Específicamente el proceso de
Evaluación de Solicitudes).
En esta etapa de la Planificación de la Mejora se realizó las actividades
necesarias para asegurar un buen rediseño de proceso de Evaluación de
Solicitudes para ello, se realizó las siguientes actividades:
5.2.1. Descripción del Proceso Actual
En la descripción del Proceso Actual se ha realizado las tareas necesarias
para identificar los procedimientos o elementos y procesos de negocios
49
“Tal Cual” de la Financiera UNO, para ello se realizado entrevistas, lluvia
de Ideas para identificar al proceso afectado.
5.2.1.1. Preparar y Realizar Entrevistas.
En esta actividad se realizó las reuniones con el área de Riesgos
para identificar sus requerimientos, necesidades y problemas que
tienen actualmente en el área, para ello se armó un set de preguntas
que están asociados a la identificación de procesos tales como
procesos internos (Procesos Core y soporte de la Financiera UNO) y
procesos externos de otros sistemas de información de los
proveedores. Acerca de las causas que originan el problema se
utilizó la técnica de lluvia de ideas para identificar las causas de los
problemas.
5.2.1.2. Identificar procesos, dueños de proceso y actores de
Negocio.
Una vez terminado las entrevistas y participado en las reuniones de
la lluvia de ideas se esbozan los procesos, áreas y dueños de los
procesos, además de ello, se pudo identificar posibles causas de los
problemas de la atención de evaluación y como también
oportunidades de mejora esto se logró documentar:
Entradas y Salidas en el proceso Core de Gestión de
Solicitudes de créditos.
Procedimientos,
Procesos comunes
Actividades manuales y repetitivas
Recursos del Área de Riesgos.
Fallos, causas y problemas.
50
5.2.1.3. Construir mapa de Procesos.
En esta actividad se procedió a construir el mapa de Procesos de la
organización por ello, se enfocó modelar los procesos a alto nivel de
la Financiera UNO para hallar la cadena de valor.
Gráfico N° 17. Cadena de Valor Financiera UNO
Fuente: Elaboración propia, 2015
Los procesos Core de la organización son Gestión de Solicitudes de
Crédito, Administración de Cuentas y Apertura de Cuentas, procesos
que son de alto nivel que generan valor a la organización y que
generan un resultado que el cliente está dispuesto a pagar. Para el
desarrollo del trabajo se enfocó específicamente el proceso de
Evaluación de Solicitudes.
Identificado los procesos, procedimientos, actividades y recursos de
las tareas descritas anteriormente se procedió a modelar lo descrito
con la herramienta Bizagi para BPM.
A continuación, se ha modelado el Macro Proceso de Gestión de
Solicitudes con el software de Bizagi para identificar su interrelación
con las demás áreas.
51
Gráfico N° 18. Macro Proceso - Gestión de Solicitudes de Crédito
Fuente: Elaboración Propia
52
5.2.1.4. Verificar mapa de procesos.
Se realizó la verificación de los procesos diagramados para asegurar
que los recursos, actividades, procesos e interrelaciones con las
diferentes áreas de la organización es la correcta, para ello se
recurrió a las reuniones con el área de Riesgos, Ventas y
operaciones para verificar la documentación de los procesos y
diagramas realizados en el software de Bizagi con notación BPMN.
5.2.2. Plan de trabajo de la mejora
En el plan de trabajo de la mejora se ha realizado las actividades para
identificar las principales causas (priorizados) que están relacionados al
problema central de la presente Tesis, en la cual estuvo afectando al
proceso de Evaluación de Solicitudes del Área de Riesgos. Para ello se
recurrió en las siguientes tareas:
5.2.2.1. Identificar causas y diagramar Pareto.
El proceso de Evaluación de Solicitudes que corresponde al área de
riesgos estaba afectado por los altos costos operativos y alto número
de fraudes, que impactaba al proceso principal de Gestión de
Solicitudes de Créditos. Para identificar las causas del problema de
la “Baja efectividad en la evaluación de solicitudes de créditos para la
obtención de la tarjeta de la financiera.”, se recurrió a las Entrevistas
y Lluvia de Ideas con los Jefes de Áreas y se diagramo las causas
mediante la herramienta de Ishikawa.
53
Gráfico N° 19. Causas - Baja Efectividad en la Evaluación de Solicitudes
Fuente: Elaboración propia, 2015
54
Para evaluar la causa raíz del problema y su impacto se totalizo las
cantidades de las solicitudes por mes que son evaluadas en el
proceso de evaluación de solicitudes.
Tabla 5.2.1. Causas y Cantidad total de solicitudes para la evaluación
Fuente: Elaboración propia, 2015
De las cantidades de solicitudes mensuales que se evalúan se tenían
causas de Fraudes de créditos a un 18%, Procedimientos manuales
en un 13% y deudas impagas a un 6%, etc.
De las causas identificadas se identificó las causas raíces que
generan impacto en el proceso de evaluación de solicitudes.
Tabla 5.2.2. Causas para diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración propia, 2015
55
Gráfico N° 20. Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración propia, 2015
De la Gráfica de Pareto, el 75.46% de las pérdidas de la Financiera
Uno se le atribuye a las causas de Fraudes de créditos y
procedimientos manuales.
Por tanto, el proyecto se enfoca buscar soluciones en cuanto a las
causas raíces identificadas que generan el problema, por
consiguiente se priorizo en el siguiente orden la solución para las
siguientes causas:
Fraudes de créditos
Procedimientos manuales o repetitivos
5.2.2.2. Definir objetivos de mejora.
Para definir los objetivos de mejora se modelo los elementos,
procedimientos y subprocesos del proceso de Evaluación de
Solicitudes y se identificó el objetivo principal, entradas y salidas del
proceso.
43.81%
75.46%
90.06%97.37% 99.80% 100.00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
56
Gráfico N° 21. Objetivo de Evaluación de Solicitudes
Fuente: Elaboración Propia
57
El objetivo principal del proceso (Tal Cual) es tener la Solicitud de
Crédito Aprobada. Por ello, se alineo los objetivos de mejora con las
especificaciones del Área de Riesgos, pues el propósito del proyecto
fue mejorar el proceso de Evaluación de Solicitudes de Crédito
alineado al objetivo principal del negocio. Por último, se trabajó las
causas priorizadas que generan el problema central de la presente
Tesis.
Por tanto, la mejora del proceso debe cumplir con lo siguiente:
Disponer de la información del sistema financiero de manera
oportuna, consolidada, consistente y disponible de los clientes
para evaluación crediticia.
Evitar procesos manuales en las operaciones del negocio
pues reduce las tareas repetitivas en las actividades del
negocio (se centralizara las tareas en la oficina principal,
reduciendo la contratación de analistas de riesgos por
sucursal y analistas junior).
Centralizar toda fuente de información de las centrales de
Riesgos (SBS y EQUIFAX) para la financiera.
Poseer características de confiabilidad, confidencialidad,
políticas de seguridad y transparencia en la información.
5.2.2.3. Identificar oportunidades de mejora.
La mejora del proceso de Evaluación de Solicitudes implica la
automatización e integración de las actividades en el rediseño del
modelo ASIS que reducirá costos, tiempos y recursos al proceso del
negocio; y como también el control de los posibles fraudes que afecta
a la Financiera UNO.
En las reuniones realizadas que se tuvo con los jefes de cada área
del proceso principal Gestión de Solicitudes de Crédito y con el
equipo de proyecto se identificaron varias oportunidades de mejora
de las cuales detallaremos lo siguiente:
Existen en el sistema financiero dos tipos de centrales de riesgo, una
pública y otra privada; la estatal es la Central de Riesgos de la SBS
58
regida por los artículos 158°,159°, y 160° de la Ley N ° 26702; y la
privada manejada por Infocorp hoy llamado Equifax .
La SBS creó un sistema de información, donde uno de sus
principales objetivos es integrar y compartir información de
persona deudoras de todo el Perú asignándoles; varios
atributos que sirven como base para los análisis de riesgo de
crédito y análisis comercial.
La central de riesgo privada Infocorp o Equifax, también
cuenta con un sistema de información integral quienes captan
datos de la Sunat, la Cámara de Comercio de Lima, casas
comerciales y entidades de servicios públicos.
La SBS a diferencia de la privada como ente regulador de las
empresas del sistema financiero obliga a las empresas a suministrar
diariamente a la SBS información acerca del nivel de endeudamiento
de sus clientes, sin importar el monto de las deudas, a fin de que
dicha entidad pueda mantener actualizado su registro. La actual
Financiera UNO, como miembro del sistema financiero peruano,
necesita información que la SBS y Equifax que distribuye, con el fin
que pueda la financiera en gestionar mejor sus recursos, información,
dinero, tiempo, etc.
Las características de la información que distribuyen las centrales de
riesgos son las siguientes:
La información que brinda la SBS (4 archivos) con alrededor
de 10 gigas de datos por cada periodo mensual, los formatos
son llamados como RCC (Reporte Crediticio Deudor) y RCCD
(Reporte Crediticio Deudor Detalle).
La información de Equifax son también archivos no legibles
para el especialista de negocio llamado Reportes Crediticios
que contienen un peso de 500 MB, y esta información está
disponible las 24 horas.
Estas informaciones proporcionadas por la centrales de Riesgo por sí
sola no es útil para los expertos de negocio, estos datos necesitan
ser procesados, trasformados y validados contra las bases de datos
59
propias de la Financiera UNO, como por ejemplo; el maestro de
clientes, bases potenciales de clientes, Bases de datos de
campañas, bases negativas, etc. No obstante, se puede realizar
operaciones manuales consultando los datos de los posibles clientes
de la financiera mediante la WEB de las centrales de riesgo pero
acarrea una gran cantidad de tiempo en las operaciones de
obtención de la información.
Asimismo, para la asignación de crédito por cliente o línea de crédito
debe partir de un análisis de crédito basadas en primer lugar en un
pronto pago de sus deudas o un historial crediticio un buen análisis
maximiza a futuro los beneficios de la empresa. Es importante
también señalar que la Financiera UNO prolonga el crédito
progresivamente hasta un mes.
De la información descrita se lista las oportunidades de mejora que
fueron identificadas.
Tabla 5.2.3. Cuadro de Oportunidades de Mejora
N° Causa Descripción Oportunidades de mejora
1 Procedimientos manuales o repetitivos
Actividades en el proceso de evaluación de solicitudes que generaron gran cantidad de horas de atención.
Rediseñar proceso de evaluación de solicitudes
2 Fraudes de créditos
No se logra identificar correctamente a los clientes bancarizados para su evaluación crediticia por ejemplo, no se tiene información histórica de los 12 periodos referente a los ocho productos básicos de crédito.
Estructurar interfaces de las empresas verificadoras Equifax y SBS
3 Deudas Impagas Los solicitantes de crédito declaran datos falsos por ejemplo: la información domiciliaria y laboral.
Implantar procedimiento que permita controlar y/o cumplir la identificación del perfil del solicitante.
4 Incumplimiento de leyes o fraudes
Los trabajadores para cumplir con la meta de colocaciones registran información falseada a las
Definir y publicar política de privacidad y protección de datos.
60
solicitudes con datos incompletos.
5 No verifica identidad del cliente
Casos que no se ubica el sobreendeudamiento de clientes en el sistema financiero.
Diseñar e implementar Sistema precalificación de clientes.
6 Fallas en la seguridad
Apropiación de información confidencial de clientes y trabajadores.
Definir e implantar sistema o procedimientos de seguridad.
7 Datos Inadecuados
No se logra completar los datos de la solicitud por lo tanto retrasa en la evaluación de solicitudes.
Realizar procedimiento de verificación de datos.
Fuente: Elaboración propia, 2015
5.2.2.4. Crear plan de trabajo de la mejora.
Se realizó la mejora de procesos realizando las actividades de las
fases señaladas:
Gráfico N° 22. Fases del Proyecto
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se ejecutó las actividades de cada fase con el siguiente equipo de
proyecto que se muestra en la siguiente figura:
61
Gráfico N° 23. Equipo de Proyecto
Fuente: Elaboración Propia
El equipo de proyecto cumplió con los siguientes objetivos de cada
fase del proyecto.
1) Planificación de la Mejora
Objetivo Final:
Identificar el Proceso actual y Oportunidades de mejora para realizar el rediseño
Entregables:
Alcance Cronograma Costos
Personas Involucradas:
Líder Mejora Líder Técnico del Proyecto Analista del Negocio (Riesgos y Comercial)
2) Definición de la Mejora
Objetivo Final:
Diseñar la mejora del proceso de negocio
62
Entregables:
Documento de Mapeo de procesos Modelo ASIS del proceso a mejorar Documento de especificaciones TI para el desarrollo de
la interfaz del perfil crediticio y la interfaz de direcciones del cliente.
Modelo TOBE del proceso Documento de identificadores del proceso
Personas Involucradas:
Líder Mejora Analista del Negocio Líder Técnico
3) Pilotaje y Despliegue
Objetivo Final:
Desplegar la mejora del proceso de negocio.
Entregables:
Modelo TO BE Implementado Capacitación
Personas Involucradas:
Líder de Mejora Analista de Negocio
4) Cierre
Objetivo Final:
Finalizar y entregar el proyecto terminado
Entregables:
CD con entregables del proyecto Manual de usuario y procedimientos Acta de conformidad y cierre.
Personas Involucradas:
Líder de Mejora Analista de Negocio
5) Administración de la Mejora de Procesos (Proyecto)
Objetivo Final:
63
Asegurarse del éxito del Proyecto Analizar el avance del proyecto, identificando los
problemas y los posibles riesgos futuros
Entregables:
Plan de Proyecto Informes de estado del proyecto Actas de conformidad
Personas Involucradas:
Líder Mejora
5.3. Definición de la Mejora
En esta fase del proyecto se realizó el rediseño del proceso de Evaluación de
Solicitudes gracias a la planificación de la Mejora, de ello se realizó las
siguientes actividades de diseño de procesos:
5.3.1. Preparar modelo AS-IS (Tal Cual).
En esta actividad se modelo proceso de Evaluación de Solicitudes (Tal
Cual) de la Financiera UNO, de ello se realizó el modelamiento de las
actividades del proceso de negocio con notación BPM.
64
Gráfico N° 24. Modelo ASIS - Proceso Evaluación de Solicitudes
Fuente: Elaboración propia, 2015
65
En el modelo AS – IS, posee actividades para la Evaluación de Solicitudes
de crédito de ella, los recursos del Área de Riesgos realizan las tareas
necesarias para identificar el perfil crediticio de la persona, de las cuales se
asegura que el futuro cliente no posea sobreendeudamiento en el sistema
financiero y tenga un buen record de créditos, las colocaciones de
productos de la Financiera UNO es vital para la organización pues la
evaluación crediticia asegura los movimientos de la cartera de cliente y la
participación en el mercado financiero.
Los recursos que evalúan y forman parte del proceso de Evaluación de
Solicitudes están conformados por lo siguiente roles:
Analista de Riesgos, Realiza un análisis cuantitativo de riesgos que
ofrece el futuro cliente con la empresa, de ello identifica el perfil del cliente
y su historial crediticio, Se tiene dos tipos de analistas Junior y Senior.
Jefe de Riesgos, Define políticas de producción para la gestión de
riesgos, evalúa y aprueba solicitudes de créditos.
Por otra parte tenemos los siguientes StakeHolders del proceso de
evaluación de créditos:
Subgerente de Riesgos, Promueve la gestión de riesgos y manejo de la
información correcta para la evaluación de riesgos.
Gerente de Riesgos, Dirige las actividades de la gestión de Riesgos que
está expuesto la financiera Uno, tanto riesgo operacional y de créditos.
El Área de Riesgos realiza el análisis de la información de los clientes que
solicitan la tarjeta de crédito de la Financiera Uno de las siguientes
entidades:
El sistema financiero peruano, contiene aproximadamente cinco millones
de personas que reportan deuda en alguna entidad financiera por lo que
está conformado por el conjunto de Instituciones bancarias, financieras y
demás empresas e instituciones de derecho público o privado,
debidamente autorizadas por la Superintendencia de Banca y Seguros,
SBS.
66
La Central de Riesgo, es un sistema integrado de registro de riesgos
financieros, crediticios, comerciales y de seguros que cuenta con
información consolidada y clasificada sobre el nivel de endeudamiento de
los clientes de las empresas del sistema financiero y de seguros, la misma
que permite determinar la capacidad de éstos para asumir nuevos créditos.
5.3.2. Analizar causa raíz del problema.
En el anterior modelo de actividades (AS-IS) se ha identificado que la tarea
de digitación de solicitudes se digita datos extras para la aproximación de
direcciones laborales y domiciliarias esta información actualmente lo posee
la central de riesgo EQUIFAX, con la finalidad de verificar el domicilio
actual del cliente y con la dirección estipulada en los documentos entre
ellos, DNI, estados de cuenta, etc. Tal actividad también demanda un
esfuerzo extra para la recolección de datos, sería necesario simplificar esta
tarea con la actividad Realizar la evaluación.
Asimismo, la actividad Realizar Verificación Domiciliaria también requiere
de información actualizada, es en esta tarea que el proveedor EQUIFAX
realiza verificaciones físicas de domicilio en terreno por lo que también es
afectado a la evaluación crediticia al no disponer de información
consolidada a tiempo. Además, no se tiene la disponibilidad de datos
históricos por ello, se trabaja con otros sistemas externos que son los
sistemas web de la SBS y EQUIFAX, al no contar con información histórica
disponible dentro de la financiera conlleva a un mayor riesgo operativo
porque no se encuentra alineado a los objetivos de la empresa, esto
implica a realizar malas decisiones en las evaluaciones crediticias y
excesivos tiempos para la atención del mismo por realizar operaciones
manuales para poder cumplir con la actividad de la evaluación de créditos.
5.3.3. Realizar análisis y estadísticas de impactos.
En la presente actividad se realizó el análisis de causa y efecto de
Ishikawa, de ello se construyó la matriz de probabilidad e impactos para
identificar las principales causas raíz que generan pérdidas en la
Financiera UNO.
67
Tabla 5.3.1. Análisis de Impactos
Causa bajo evaluación
Criterios de Evaluación
Total Impacto sobre el cliente
Costos Necesidad de Mejora
Procedimientos manuales o repetitivos
5 4 5 14
Fraudes de créditos 4 5 5 14
Deudas Impagas 2 5 5 12
Incumplimiento de leyes o fraudes
4 3 3 10
No verifica identidad del cliente
3 2 2 7
Fallas en la seguridad 2 2 2 6
Datos Inadecuados 2 3 2 7
Leyenda: 1=Bajo, 2=Medio Bajo, 3=Intermedio, 4=Medio Alto, 5=Alto
Fuente: Elaboración propia, 2015
Tabla 5.3.2. Matriz de Probabilidad e Impactos
Causa bajo evaluación Impacto Probabilidad Total
Procedimientos manuales o repetitivos
14 4 56
Fraudes de créditos 14 5 70
Deudas Impagas 14 3 42
Incumplimiento de leyes o fraudes
10 3 30
No verifica identidad del cliente
7 1 7
Fallas en la seguridad 6 2 12
Datos Inadecuados 7 2 14
Probabilidad: 1=Bajo, 2=Medio Bajo, 3=Intermedio, 4=Medio Alto, 5=Alto
Fuente: Elaboración propia, 2015
Podemos determinar que las causas, Fraudes de créditos y
Procedimientos manuales o repetitivos generaron los efectos negativos en
la organización (véase anexo 9.3 Análisis de Efectos). La matriz de
probabilidad e Impactos permitió proponer soluciones alineados a las
oportunidades de Mejora.
68
5.3.4. Realizar matriz de selección de Soluciones
Se realizó la matriz de soluciones de la causa raíz para identificar las
posibles soluciones que se adecuen en las políticas y estrategias de la
Financiera UNO. Los criterios que se aplicó esta en relación a los Ingresos
y Ahorros, Necesidad, Mejora y factibilidad en su desarrollo.
Tabla 5.3.3. Matriz de Selección de Soluciones
Causa Criterios Ingresos/Ahorros
Normativo / Necesario
Mejora
Factibilidad
To
tal
Importancia 50% 20% 15% 15%
Solución
Deudas Impagas
Implantar procedimiento que permita controlar y/o cumplir la identificación del perfil del solicitante.
5 10 9 10 7.35
Fraudes de Créditos
Estructurar interfaces de las empresas verificadoras Equifax y SBS
8 10 9 10 8.85
Procedimientos manuales o repetitivos
Mejorar proceso de evaluación de solicitudes
10 9 5 10 9.05
Desarrollar una automatización TI
8 8 9 3 7.40
Datos inadecuados
Crear procedimiento para la verificación de datos.
2 8 5 8 4.55
Fallas en la seguridad
Definir e implantar sistema o procedimientos de seguridad.
4 3 5 6 4.25
Fuente: Elaboración propia, 2015
69
La solución a plantear es mejorar el proceso de Evaluación de Solicitudes
y Estructurar interfaces de las empresas verificadoras Equifax y SBS,
cuando se implementó las soluciones se obtuvo una mejor disponibilidad
en la información histórica acerca de comportamiento crediticio del cliente
por ejemplo, pagos efectuados en los créditos, deudas castigadas o
promesas pagos cumplidos.
Obtener la información correspondiente al cliente permite realizar una
buena decisión en la evaluación de créditos al aplicar un Score crediticio y
una asignación de línea de crédito que está alineada a la capacidad de
pago y deudas que tiene en el sistema financiero. Por tal motivo está
solución permite alcanzar los objetivos de la organización y mejora en la
atención al cliente.
5.3.5. Implementar mejoras en el proceso
Para implementar las mejoras en el proceso de Evaluación de Solicitudes
aplicamos las soluciones que son factibles para el desarrollo que fueron
basadas por las oportunidades de mejora en el proceso. Para poder
aplicarlas se mapeo las actividades y recursos que interaccionan con las
tareas del proceso de Evaluación de Solicitudes para realizar la aprobación
de la solicitud.
70
Gráfico N° 25. Actividades del Proceso de Evaluación de Solicitudes
Fuente: Elaboración Propia
71
Del grafico de actividades identificamos los recursos que interaccionan con
las tareas del proceso de Evaluación de Solicitudes y el flujo de la solicitud
de aprobación con el fin de rediseñar el proceso.
5.3.6. Diseñar estructuras base Equifax y SBS
En esta actividad se diseñó las estructuras de las centrales de riesgos para
poder disponer de las informaciones históricas de créditos tanto SBS y
Equifax. La mejora del proceso de Evaluación de Crédito contemplo en el
modelo TOBE las nuevas estructuras que dio soporte a las actividades de
análisis para la Evaluación Solicitudes de los Clientes.
La estructura del reporte crediticio permitirá identificar el actual perfil del
solicitante en el sistema financiero, véase la estructura de datos (Véase
estructura SBS anexo 9.8).
Se diseñó la estructura de domicilios para constatar la situación de
habitabilidad del solicitante, por ejemplo: domicilio legal de empresas,
(véase estructura de datos Equifax 9.9).
5.3.7. Preparar el modelo TO BE
Para el rediseño del proceso de Evaluación de Solicitudes se mapeo las
actividades actuales del negocio y se mejoró el modelo adicionando más
controles en la Gestión de Riesgos, por ello se creó actividades de
seguimiento al cliente para que se pueda analizar las estructuras del
Historial crediticio, con ello se obtuvo información disponible en la
financiera eliminando los trabajos manuales que demandaba más tiempo
en la evaluación de créditos.
El modelo TO BE para el proceso de Evaluación de solicitudes es el
siguiente:
72
Gráfico N° 26. Modelo TO BE Evaluación de Solicitudes
Fuente: Elaboración Propia
73
Se realizó el modelo TO BE en el cual se agregó cinco actividades en el
proceso de Evaluación de Créditos que permitió mejorar el control de las
Solicitudes de créditos en Evaluación.
La actividad Verificar Solicitante es una tarea del analista de créditos que
verificará la información declarada en la Solicitud de la tarjeta, por ejemplo:
Información completa acerca de los datos básicos y laborales del
solicitante y como también definir la prioridad de atención para la
evaluación de créditos. El trabajo que realiza el Analista de Riesgos es
parte de una política definida por el desarrollo del proyecto y con la
autorización por el área de riesgos.
En cuanto al Fraude de Crédito se implementó la interfaz de consulta
Historial de Créditos para identificar al cliente el perfil crediticio del cliente.
La información de la Central de Riesgo de SBS registra el archivo RCC y
RCC_Detalle que posee la información histórica en el sistema financiero.
Para realizar la consulta el Líder técnico realizó con su equipo externo TI la
explotación de la información que posee los archivos RCC y RCC_Detalle
con la finalidad de copiar la información a una base de datos de la
Financiera Uno y esta base sea consultada mediante la interfaz visual
consulta Historial de Créditos. En el proceso de evaluación de créditos se
creó dos actividades, Consultar información Negativa y Verificar
información que permite identificar el perfil crediticio acerca de su
comportamiento de pagos en el Sistema Financiero.
En el siguiente gráfico muestra la interfaz de Consulta para El historial de
Créditos, en ella el especialista de Riesgos identifica el perfil crediticio de
un cliente que solicita la tarjeta oh!
74
Gráfico N° 27. Interfaz Historial de Créditos
Fuente: Financiera Uno, 2015
En la interfaz del Historial de Créditos obtiene información de los Saldos
vigentes y vencidos que tiene un cliente en el sistema financiero y como
también cual es el tipo de clasificación que señala la SBS en el cliente por
tanto, el analista de Riesgos analiza y determina el riesgo de un cliente.
Por otro lado, en el modelo TO BE se adicionó las actividades consultar
aproximación domiciliaria y programar; y consultar visita física del cliente,
esta actividad permite comparar la información domiciliaria que fue
declarada en la Solicitud de créditos Vs la información que está declarada
en la empresa verificadora llamada Equifax con la finalidad de poseer la
contactabilidad del cliente y la veracidad de la misma.
75
Para realizar la consulta se trabajó con el líder técnico para realizar las
consultas a los servicios de Equifax para ello, se estableció la
comunicación vía SOAP para consumir los WebServices.
En el siguiente gráfico se muestra la siguiente interfaz de Consulta
Histórico.
Gráfico N° 28. Interfaz Verificación de Direcciones
Fuente: Financiera Uno, 2015
En el anterior interfaz de usuario el Analista de Riesgos identifica la
dirección del Solicitante en el cual contrasta con la información declarada
en la Solicitud de Tarjeta oh!, esta información es importante para asignar
una línea de crédito y continuar con el flujo del proceso de Evaluación de
Créditos.
76
5.3.8. Crear identificadores de desempeño.
Basándonos en el estudio realizado y ante el problema central descrito, se
ha identificado que se repiten actividades en cada recurso humano
demandando horas hombre que generaba demasiado tiempo en la
atención y evaluación de solicitudes de crédito.
Es necesario mitigar las causas identificadas para reducir el número de
actividades y tiempos de atención del proceso. La reducción de los tiempos
y fraudes de créditos del proceso afectado permitirá ahorrar dinero para
efectos de la Rentabilidad de la Financiera UNO.
Al aplicar la mejora del proceso, la financiera obtendrá una reducción en
costos operativos y tiempos de atención para la adquisición de la tarjeta,
por ejemplo, en el tiempo de obtención en las bases para las campañas a
partir de bases de datos internas cruzadas con base de datos externas,
dentro del ámbito de la información externa de mercado proporcionado
(SBS y EQUIFAX).
Los principales indicadores fueron diseñados para evaluar el desempeño
del rediseño del proceso de Evaluación de Solicitudes, de las cuales
tenemos lo siguiente:
Tabla 5.3.4. Indicadores de Desempeño
Indicador Formula
% Fraudes de Créditos
(Mensual)
Cantidades Solicitudes observadas / Cantidad total de Solicitudes
% Solicitudes digitadas para Verificación domiciliaria
(Mensual)
Cantidad de Solicitudes digitadas / cantidad total de solicitudes
% Solicitudes observadas por deudas impagas
(Mensual)
Cantidad de direcciones fraude / cantidad de solicitudes
Tiempo de atención para la evaluación
Fecha Solicitud Dictaminada - Fecha Solicitud Ingresada
Fuente: Elaboración propia, 2015
Cuando se realizó el modelo AS IS del proceso de Evaluación de
Solicitudes se tuvo los siguientes indicadores de proceso.
77
Tabla 5.3.5. Indicadores de Desempeño AS IS
Indicador Formula Antes
% Fraudes de Créditos
(Mensual)
Cantidades Solicitudes observadas / Cantidad total de Solicitudes
19%
% Solicitudes digitadas para Verificación domiciliaria
(Mensual)
Cantidad de Solicitudes digitadas / cantidad total de solicitudes
14%
% Solicitudes observadas por deudas impagas
(Mensual)
Cantidad de direcciones fraude / cantidad de solicitudes
9%
Tiempo de atención para la evaluación
Fecha Solicitud Dictaminada - Fecha Solicitud Ingresada
15 min
Fuente: Elaboración propia, 2016
Al implementar el modelo TO BE en el área de Riesgos se obtuvo los
siguientes resultados.
Tabla 5.3.6. Indicadores de Desempeño TO BE implementado
Indicador Formula Antes
% Fraudes de Créditos
(Mensual)
Cantidades Solicitudes observadas / Cantidad total de Solicitudes
11%
% Solicitudes digitadas para Verificación domiciliaria
(Mensual)
Cantidad de Solicitudes digitadas / cantidad total de solicitudes
7%
% Solicitudes observadas por deudas impagas
(Mensual)
Cantidad de direcciones fraude / cantidad de solicitudes
4%
Tiempo de atención para la evaluación
Fecha Solicitud Dictaminada - Fecha Solicitud Ingresada
10 min
Fuente: Elaboración propia, 2016
Por lo que podemos apreciar en los indicadores de desempeño del modelo
TO BE implementado una reducción en los tiempos de atención en la
78
evaluación de solicitudes de créditos y como también la disminución en el
porcentaje de fraudes de créditos que afectaba en el proceso.
5.3.9. Evaluación Financiera del Proyecto
En la Evaluación Financiera del Proyecto, se costeó las mejoras del
proceso de Evaluación de Solicitudes que demando en la implementación.
El requerimiento del hardware no se costeó porque la empresa ya cuenta
con estos recursos (los montos están expresados en soles).
La inversión inicial del proyecto es de 61,416 donde se utilizó una tasa de
descuento mensual de 0.949% para un horizonte de inversión de 5 meses.
Habiendo obtenido una VAN de S/. 30, 937 por lo que proyecto es
rentable.
79
Tabla 5.3.7. Cuadro de Asignación de Recursos
SUELDO C.EMPRESA Q Cargos mes-1 mes-2 mes-3 mes-4 TOTALES
7,000 7,000 1 LU 100% 7,000.00 100% 7,000.00 100% 7,000.00 50% 3,500.00
24,500.00
5,000 5,000 1 AN 100% 5,000.00 100% 5,000.00 100% 5,000.00 100% 5,000.00
20,000.00
4,000 3,500 1 LT 100% 3,500.00 100% 3,500.00 100% 3,500.00 50% 1,750.00
12,250.00
TOTALES: 15,500.00 15,500.00 15,500.00 10,250.00 56,750.00
Fuente: Elaboración propia, 2015
Tabla 5.3.8. Flujo de Proyecto
Costos mes-1 mes-2 mes-3 mes-4 Total
Personal 15,500.00 15,500.00 15,500.00 10,250.00 56,750.00
Equipos 555.56 555.56 555.56 1,666.67
Licencias 1000 1000 1000 3,000.00
Total 15,500.00 17,055.56 17,055.56 11,805.56 61,416.67
Acumulado 15,500.00 32,555.56 49,611.11 61,416.67
Fuente: Elaboración propia, 2015
Fuente: Elaboración propia, 2015
Gráfico N° 29. Curva S – Flujo de Proyecto
80
Tabla 5.3.9. Beneficios
FLUJO DE CAJA
mes - 0 mes-1 mes-2 mes-3 mes-4 mes-5 TOTAL
Beneficios 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 100,000.00
Gastos 61,416.67 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 66,416.67
Flujo Neto -61,416.67 19,000.00 19,000.00 19,000.00 19,000.00 19,000.00 33,583.33
Acumulado -61,416.67 -42,416.67 -23,416.67 -4,416.67 14,583.33 33,583.33
Fuente: Elaboración propia, 2015
Tabla 5.3.10. Beneficio VAN
Concepto Monto
Tasa de Dcto. anual 12%
Tasa de Dcto. mensual 0.949%
Proyecto Terceros 0
Gastos de Planilla 61,416.67
Otros gastos del Proyecto -
Total Proyecto 61,416.67
VANI S/. 97, 215.21
VAN Neto S/. 30, 937.78
TIR 16.55%
Fuente: Elaboración propia, 2015
81
5.4. Pilotaje y Despliegue
En esta etapa del proyecto se realiza el despliegue y seguimiento de la mejora
aplicada en el proceso de Evaluación de Solicitudes. Entre las actividades que
se listarán hacen un monitoreo en los indicadores de desempeño y el
comportamiento del proceso.
5.4.1. Desarrollar matriz de control de procesos
Se creó la matriz de control de proceso para realizar seguimiento del
desempeño del proceso.
Tabla 5.4.1. Matriz de control de procesos
Unidad
que se
procesa
Requerimiento
del cliente o
indicador del
proceso
Medición Muestra
Solicitud
de
créditos
Cantidad de
registros
Número de solicitudes
de crédito vs tiempo de
solicitudes aprobadas
Gráfico de
comportamiento
Solicitudes
rechazadas
Solicitudes recibidas
para la evaluación vs el
tiempo de atención
Gráfico de
comportamiento
Cantidad de
Solicitudes con
fraudes
Solicitudes recibidas vs
cantidad de solicitudes
identificadas con
fraudes
Gráfico de
comportamiento
Tiempo de ciclo
de la solicitud
Cantidad de tiempo total
para evaluar una
solicitud vs el tiempo
que se reciben
Gráfico de
comportamiento
Fuente: Elaboración propia, 2015
5.4.2. Crear estrategia de despliegue.
En coordinación de las Áreas de Riesgos y Ventas se pactó la fecha de
despliegue de la mejora del proceso de evaluación de solicitudes.
La estrategia de despliegue se especificó una fecha de acción y un plan de
contingencias como respuesta para la resolución de conflictos.
82
5.5. Cierre
En esta fase final del proyecto se realizó la reunión con el Área de riesgos para
entregar el CD de los entregables del proyecto y como también el manual
operativo del proceso de Evaluación de Solicitudes y las nuevas interfaces.
De las cuales en esta fase se obtuvo la aceptación del proyecto obteniendo el
acta de conformidad del proyecto firmado y dando concluido el proyecto.
5.6. Resultados para el Negocio del Área de Riesgos
Con el resultado final del proyecto, se logró mejorar los tiempos de aprobación
de Solicitudes, además hubo un aumento en la productividad de los dictámenes
para la otorgación de tarjetas, un mayor control al otorgamiento de créditos
identificando el perfil del cliente y una reducción en cuanto a los costos
operativos como también, se obtuvo como principal consecuencia una reducción
en planilla.
Para analizar las mejoras, del modelo Tal Cual del Proceso de Evaluación de
Solicitudes (véase Gráfico N° 24), se va especificar los tiempos y cantidad de
recursos que demanda.
Tabla 5.6.1 Atención por Solicitud – Proceso de Evaluación de Solicitudes
Indicador Cantidad Unidad
Costo por Solicitud 43 Soles
Tiempo por Solicitud 15 Minutos
Fuente: Elaboración propia, 2016
Tabla 5.6.2 Analistas de Créditos – Proceso de Evaluación de Solicitudes
Indicador Cantidad Sueldo Básico
Cantidad de Colaboradores 18 S/. 2, 500
Fuente: Elaboración propia, 2016
Finalmente, los Analistas de Créditos atienden aproximadamente 22, 000
solicitudes por mes para realizar el dictamen.
83
Revisando la mejora que se aplicó en el Proceso de Evaluación de Solicitudes
obtuvimos los siguientes resultados:
Tabla 5.6.3 Atención por Solicitud – Proceso de Evaluación de Solicitudes
Indicador Cantidad Unidad
Costo por Solicitud 35 Soles
Tiempo por Solicitud 10 Minutos
Fuente: Elaboración propia, 2016
Tabla 5.6.4 Analistas de Créditos – Proceso de Evaluación de Solicitudes
Indicador Cantidad Sueldo Básico
Cantidad de Colaboradores 12 S/. 2, 500
Fuente: Elaboración propia, 2016
Por lo que se obtuvo un promedio de atención de 30, 000 solicitudes por mes
para la otorgación de créditos entre ellas solicitudes que fueron aprobadas y
rechazadas en la evaluación crediticia.
A continuación, realizaremos un cuadro comparativo de las principales
valoraciones obtenidas por la Mejora del Proceso Vs sin la mejora del Proceso
de Evaluación de Solicitudes.
Tabla 5.6.5 Cuadro Comparativo de Indicadores
Antes Ahora Indicador
Tiempos de
Atención 15 m. 10 m.
Reducir tiempos de
Evaluación de Solicitud, el
tiempo de atención por solicitud
demanda ahora 10 minutos, por
lo que se obtuvo una reducción
de un 33% en prontitud de
atención.
Costos
Operativos S/. 43 S/. 35
Reducir costos con eficiencia,
se obtuvo una reducción de un
19% pues el costo por la
atención por solicitud ahora
demanda S/. 35.
Servicio de 22, 000 30, 000 Aumentar la productividad, se
84
Atención de
Solicitudes
solicitudes
mensuales
solicitudes
mensuales.
logró una mejora en la
capacidad de atención de
solicitudes, ahora el proceso
evalúa 30, 000 solicitudes
mensuales en promedio por lo
que se tuvo un aumento de un
36% en cuanto al proceso
anterior.
Tasa de
aprobación
50%
Tasa de
aprobación
70%
Incrementar la tasa de
aprobación de Solicitudes, se
obtuvo una mejora en la
otorgación de créditos pues las
solicitudes aprobadas aumento
a un 20% en cuanto al proceso
anterior.
Fuente: Elaboración propia, 2016
El aumento de la productividad y la reducción de costos, trajo como
consecuencia la reducción de personal de planilla que incluye costos sociales a
la Financiera UNO, como indica el siguiente cuadro:
Tabla 5.6.6 Cuadro Reducción Planilla
Antes Ahora Detalle
Cantidad de
Colaboradores 18 12
Se prescindieron los servicios
de 6 Analistas de créditos cuyos
sueldos eran de 2, 500 soles.
Fuente: Elaboración propia, 2016
Del anterior cuadro, se identificó el gasto que incurre el Proceso de Evaluación
de Solicitudes en un promedio de 2, 500 soles por colaborador y por el despido
de los 6 colaboradores se obtuvo un ahorro de 15, 000 soles mensuales para la
Financiera Uno.
Al análisis realizado y de los costos del proyecto anteriormente comentados se
tuvo un ahorro de 14,583 Soles a partir del cuarto mes y 33,583 en los próximos
meses que se obtuvo por la ejecución de la mejora del Proceso de Evaluación de
Solicitudes.
85
CONCLUSIONES
La implementación de la mejora del proceso de Evaluación de Créditos ha
generado beneficios en el despliegue del modelo TO BE, entre ellos llegamos a
la siguiente conclusión:
Al ejecutar la mejora de proceso de la evaluación de solicitudes de
crédito se obtuvo una reducción de tareas que generaban mayores
costos y tiempos en la atención de clientes, en la cual se obtuvo una
reducción de tiempos en la Evaluación de Solicitudes de 5 minutos
llevando a cabo un 33% en prontitud de atención en los dictámenes de la
solicitud. La reducción de tiempos incremento las colocaciones en el
proceso de evaluación, en el flujo se atiende aproximadamente 30, 000
solicitudes mensuales llevando a un aumento del 36% a referencia al
proceso anterior por lo que se aprecia una mejora productividad logrando
una mayor capacidad en la atención de Solicitudes del proceso por lo que
está ofreciendo mejores resultados para el Área de Riesgos de la
Financiera Uno.
La automatización de proceso de Evaluación de Créditos permitió reducir
a un 19% los costos operativos en respecto al proceso anterior por lo que
generó un costo de atención por solicitud de S/ 35, la reducción de costos
operativos del proceso de Evaluación de Créditos generó un ahorro que
beneficia a la Financiera Uno destacando una mejor calidad en las tareas
y evitando el retrabajo.
La información de centrales de riesgos permitió realizar consultas para
identificar el perfil crediticio del cliente por lo que ha generado un
incremento en la tasa de aprobación de solicitudes en un 70% en cuanto
al proceso anterior. La información procesada da flexibilidad al usuario
para realizar diferentes consultas al sistema financiero y decidir ante una
solicitud de crédito. Sin embargo, es importante resaltar la relación que
existe entre el desempeño de la consulta y la flexibilidad del análisis.
86
RECOMENDACIONES
Es necesario realizar un seguimiento y/o monitoreo al proceso de evaluación de
solicitudes para medir su desempeño en la gestión de créditos de la Financiera,
de esta manera se evitara las variaciones que corran el riesgo de afectar al
negocio.
Debido al alto número de actividades y tareas repetidas es necesario
optimizar el proceso, definiendo y mapeando las actividades que sirven
de apoyo para el negocio por ello, la automatización del proceso debe ser
entregado a todos los participantes de la mejora para que se sientan
comprometidos con los objetivos de la organización.
Trabajar con las bases de datos de las centrales de riesgo pues garantiza
la integración y reutilización de la información, esto permitirá seguir
centralizando toda la información de la empresa y de las reglas de
negocio de modo que la información se pueda distribuir en el mismo
contexto a todas las áreas de la empresa.
87
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
MOYER, MC GUINAN, KRESTLOW
2009 - Administración Financiera Contemporánea. Novena Edición.
FELIX VICTOR RIVAS GOMEZ
2007 – Una nueva orientación en la didáctica de las finanzas empresariales.
Revista Alternativa.
SUPERINTENDENCIA DE BANCA Y SEGUROS - SBS
2012 – Programa de asesoría a docentes sobre el rol y funcionamiento del
sistema financiero de Seguros, AFP y unidad de inteligencia financiera.
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/3/jer/material_pad/Guia_Docente_2012_
SBS.pdf
GREGORIO BELAUNDE
2012 – Gestionar el riesgo de crédito: ¿qué es y quiénes deberían hacerlo?.
http://blogs.gestion.pe/riesgosfinancieros/2012/01/gestionar-el-riesgo-de-
credito.html
SALVADOR RAYO CANTÓN
2012 – Diseño de un Sistema de Credit Scoring para entidades de Microfinanzas
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/pres_doc_basilea/I_MODELO_DE_
CREDIT_SCORING_EN_IMFs.pdf
HAMMER MICHAEL, CHAMPY J.
1993 – Reengineering the Corporation
M.A. OULD
1995 - Business Process: Modelling and Analysis for Re-engineering and
Improvement.
T.H. DAVENPORT
1993 - Process innovation: reengineering work through information technology.
CROSBY, PHILIP B.
1988 - La organización permanece exitosa.
88
DEMING, W. EDWARDS
1989 - Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis.
KAORU ISHIKAWA
1987 – ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?
THE ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
INTERNATIONAL - ABPMP
2009 – Guide to Business Process Management, Common Body of Knowledge
89
ANEXOS
9.1. Glosario de Acrónimos
1. BPM Business Process Management (Gestión de Procesos de
Negocio).
2. BPMN Notación Estándar para el modelamiento de Procesos de Negocio.
3. SBS Súper Intendencia de Banca y Seguros.
4. VAN Valor Actual Neto
5. TNR Tasa Neta de Retorno
6. VANI Valor Actual Neto de la Inversión
90
9.2. Análisis de Causas y Problemas
Gráfico N° 30. Análisis de Causas y Problemas
Fuente: Elaboración propia, 2015
91
9.3. Análisis de Efectos
Gráfico N° 31. Análisis de Efectos
Fuente: Elaboración propia, 2015
92
9.4. Diagrama Gantt
Gráfico N° 32. Diagrama Gantt
Fuente: Elaboración propia, 2015
93
9.5. Formato Alcance
Gráfico N° 33. Formato Alcance
Fuente: Elaboración propia, 2015
94
9.6. Plan de Calidad
Gráfico N° 34. Formato Plan de Calidad
Fuente: Elaboración propia, 2015
95
9.7. Formato CheckList
Gráfico N° 35. Formato Checklist
Fuente: Elaboración propia, 2015
96
9.8. Estructura de datos SBS y Equifax
Tabla 9.8.1. Estructura reporte crediticio SBS
N°. NOMBRE DEL CAMPO TIPO LARGO
1 Fecha del reporte Numérico 8
2 Tipo de movimiento Numérico 1
3 Código de la entidad Numérico 6
5 Tipo de documento tributario Numérico 1
6 Numero de documento tributario Alfanumérico 8
7 Tipo de documento de identidad Numérico 1
8 Número de documento de identidad Alfanumérico 12
9 Tipo de persona Numérico 1
10 Tipo de deudor Numérico 1
11 Nombre Alfanumérico 80
12 Dirección Alfanumérico 40
13 Código del distrito (UBIGEO) Numérico 6
14 Nombre del distrito Alfanumérico 30
15 Código del departamento (UBIGEO) Numérico 2
16 Nombre del departamento Alfanumérico 30
Información del Documento
17 Fecha de Vencimiento Numérico 8
18 Tipo de Documento Alfanumérico 2
19 Tipo de Moneda Numérico 2
20 Monto Impago Numérico 12
21 Condición de la Deuda Alfanumérico 1
22 Perfil del deudor Alfanumérico 24
23 Tipo de documento tributario Numérico 1
24 Numero de documento tributario Alfanumérico 8
25 Tipo de documento de identidad Numérico 1
26 Número de documento de identidad Alfanumérico 12
27 Tipo de persona Numérico 1
28 Nombre Alfanumérico 80
Fuente: Elaboración propia, 2015.
97
9.9. Estructura de datos Equifax
Tabla 9.9.1. Estructura domicilio Equifax
N° CAMPOS TIPO LARGO
1 Tipo de documento Numérico 1
2 Numero de documento Numérico 12
3 Tipo de dirección Alfanumérico 1
4 Tipo de registro Alfanumérico 2
5 Tipo de vía Alfanumérico 5
6 Nombre de vía Alfanumérico 30
7 Numero Alfanumérico 6
8 Departamento Alfanumérico 6
9 Oficina Alfanumérico 5
10 Piso Alfanumérico 3
11 Manzana Alfanumérico 3
12 Lote Alfanumérico 3
13 Interior Alfanumérico 3
14 Sector Alfanumérico 3
15 Kilometro Alfanumérico 5
16 Tipo de zona Alfanumérico 5
17 Nombre de zona Alfanumérico 30
18 Referencia de dirección Alfanumérico 55
19 Código de ubigeo-ubicación demográfica Alfanumérico 6
20 Teléfono Alfanumérico 16
21 Celular Alfanumérico 16
Fuente: Elaboración propia, 2015