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Anyinsam Daniel Barrera MontañezMauricio Alejandro Jarro SisaRubén Darío Monroy Becerra
Edison Andrés Preciado Trujillo
Comité Editorial Seccional
Fr. Álvaro José ARANGO RESTREPO, O.P.RectorSeccional
Fr. Omar Orlando SÁNCHEZ SUÁREZ, O.P.VicerrectorAcademico
Fr. Héctor Mauricio VARGAS RODRÍGUEZ, O.P. VicerrectorAdministrativoyFinanciero.
María Ximena Ariza GarcíaDirectoraEdicionesUstaTunja
Sandra Consuelo Díaz BelloDirectoraUnidaddeInvestigacioneInnovacion
Juan Carlos Canoles VásquezDirectorCentrodeRecursosparaelAprendizajeylaInvestigacion
Primeraedicion,2019
ISBN:978-958-5471-33-8
CorrecciondeEstilo:Fr.A� ngelMarıa BeltranNaranjo,O.P.
Diagramacioneimpresion:Gra�iboy-Av.ColonNo.22-42-Tunja
Ediciones UstaUniversidad Santo Tomás2019
Departamento Ediciones Usta TunjaUniversidad Santo Tomás Seccional Tunja
Todoslosderechosreservadosconformealaley.Sepermitelareproduccioncitandofuente.
Elpensamientoqueseexpresaenestaobra,esexclusivaresponsabilidad de los autores y no compromete laideologıa delaUniversidadSantoTomas.
Queda prohibida la reproduccion parcial o total de estelibro por cualquier proceso reprogra�ico o fonico,especialmente por fotocopia, micro�ilme, offset omimeografo.Ley23de1982.
BARRERAMONTAN� EZ,AnyisamDaniel.JARROSISA,Mauricio.
MONROYBECERRA,RubenDarıo .PRECIADOTRUJILLO,E� disonAndres.
Herramientasendireccio nyestructuraadministrativa dirigidoalideres de
lasJuntasdeAccio nComunalruralesdelMunicipiodeTunja
158paginas.Taman o16x22cm
IncluyereferenciasBibliogra icas
ISBN:978-958-5471-33-8
Prólogo
Los lıderes sociales en Colombia han
generado impacto a nivel nacional no
solamente por los acontecimientos
acaecidos alrededor de ellos, sino
tambien por la gestion realizada por
ellos, procurando el bienestar de sus
comunidades,quesevenre�lejadasenel
mejoramiento de condiciones de vida,
accesoa serviciospublicos, educacion,
cultura,entreotros,enelmarcodeuna
epoca de poscon� l icto e ındices
considerablesdecorrupcionpormalos
manejosdelerario,queapesardeser
factoresquedi�icultanenalgunoscasos
laconsecucionderecursosespecı�icos,
muchos proyectos comunitarios han
logradosaliradelante.
Teniendoencuentalocontempladopor
laConstitucionPolıticadeColombiaen
el Artıculo 38 mediante el cual “se
garantizaelderechodelibreasociacion
para el desarrollo de las distintas
actividadesquelaspersonasrealizanen
sociedad”yenlaLey743de2002enla
cualenelartıculo6establecelaaccion
comunal como “una expresion social
organizada,autonomaysolidariadela
sociedad civil, cuyo proposito es
promover un desarrollo integral,
sostenible y sustentable construido a
partir del ejercicio de la democracia
participativaenlagestiondeldesarrollo
de la comunidad.”, los autores de la
presente cartilla, quienes tambien se
hicieron partıc ipes del proyecto
“Formacion directiva en las Juntas de
Accion comunalde la ciudaddeTunja
(Boyaca)”formuladoyejecutadoporla
Facu l tad de Admin is t rac i on de
Empresas de la USTA Tunja, han
desarrolladoelpresentematerialfruto
deldiplomadoenDireccionyEstructura
Administrativadirigidoaintegrantesde
Juntas de Accion Comunal rurales del
municipio de Tunja, el cual tiene por
objetivobrindarherramientaspracticas
a los participantes de dicho curso y a
lıderes comunales en general, que les
permita contar con las herramientas
gerencialesqueproporcionalaCiencia
Administrativalacualtienerelacioncon
otrasciencias talescomo laEconomıa,
LascienciasJurıdicasylas�inanzas,las
cualesdevenre�lejadasencadaunode
3
loscapıtulosqueconformanelpresente
documento.
Actualmente, teniendo en cuenta las
dinamicas y las tendencias delmundo
actual, que tienen como derrotero el
avancedelaCienciaylaTecnologıa,se
hace necesario que los conocimientos
generados, en este caso, en lo relacio-
nadoconlacienciaadministrativa,sean
apropiadosyaplicadosporlasdiversas
organizacionesexistentes,enestecaso,
lasjuntasdeaccioncomunal.
El rol de la aplicacion de la adminis-
tracion en la gestion comunal, implica
unestudiodelamisma,elcualimplica
disciplina y dedicacion, para tener
claridadenlosconceptosqueposterior-
mente permitan ser aplicados para
bene�iciodelascomunidades.
4
Ficha técnica
· Nombre del diplomado: Diplomado en Direccion y EstructuraAdministrativa
· Programa: Proyecto de proyeccion social de la Facultad deAdministracion de Empresas “FormacionDirectiva en las Juntas deAccionComunaldelaCiudaddeTunja(Boyaca)”
· Modalidad: Presencial.ElDiplomadoestadivididoencuatromodulos:administrativo,gestiondeproyectos,legaly�inanciero,compuestosasımismo,porcuatrosesionescadauno.Conunencuentrosemanaldecuatrohoras.
· Mensaje de presentación: Bienvenidoalapasionantemundode laadministracion,enelcualencontraraherramientasvaliosasbrindadasporotrascienciasparasuformacioncomolıdercomunal.Elpropositode lapresentecartillaesbrindarleunacajadeherramientasque lepermita ejercer un optimo desempeno en su labor como gestor decomunidades,detalformaquesusaccionestenganunimpactomayorylos objetivos puedan ser alcanzados mas facilmente. El constanteestudio y consulta de este material, le permitira ir forjando lascompetenciasnecesariasparaserunexcelente lıder.Lo invitamosaque disfrute de este material que ha sido fruto del esfuerzo y lainvestigaciondelosautoresporadaptarloabstractodelasteorıasdelasdisciplinasaquıtratadasauncampoconcretocomoeslagestioncomunal.
5
Introducción
La Facultad de Administracion deEmpresasdelaUniversidadSantoTomasseccional Tunja, en cumplimiento delproyecto correspondiente a la funcionsustantivadeProyeccionSocialtitulado“Formacion directiva en las Juntas deAccion Comunal de la ciudad de Tunja(Boyaca)”comofrutodeldiplomadoen“Direccion y estructura administrativa”brindado a lıderes de las Juntas deAccion Comunal Rurales delmunicipiodeTunja,hacreado lapresentecartillaendondeseencuentranloscontenidosvistos a traves del curso, el cual, seconstituye como una herramienta deconstanteapoyoparalaoptimagestioncomunitaria.
La tematica contenida en la presentecartilla esta compuesta de cuatromodulosprincipales:Modulo adminis-trativo, en el cual se encuentran losconceptosbasicosdelacienciaadminis-trativa, el proceso administrativo y elemprend imien to en focado a l amodalidad de emprendimiento social.Modulo legal, en el cual se brindandiversasherramientasdeparticipacionciudadana dadas por la normatividad.
Modulo de formulacion y gestion deproyectos,enelcualsedanunaspautasfundamentales para la creacion deproyectos de inversion publica deimpactosocial,acordealoslineamentosdadosporelDepartamentoNacionaldePlaneaciony�inalmente,seencuentraelModuloFinanciero,enelcualseencuen-tranherramientas fundamentalesparaunbuenmanejoderecursosdesde losaportesbasicosbrindadosporlacienciacontable.
Losautoresdecadamodulocuentanconun per� i l academico, que les hapermitidoespecializarseenesecampo,desdelosestudiosavanzados,proyectosdeinvestigacionyexperienciadocente,lo cual brinda elementosque enrique-cenelpresentetrabajo.
Es recomendable, abordar los prelimi-naresdelosmodulosqueconformanels iguiente mater ia l en donde seencuentranlosobjetivos,lametodologıa ylosrecursos,aligualqueeldesarrollodelasactividadesdeaprendizajequesecontienen.
6
Objetivos de aprendizaje
I. Módulo Administrativo
1. Objetivo General
Brindarallectorlosfundamentosbasicosdelprocesoadministrativoycadaunodelosprocesosqueloconforman.
2. Objetivos Especí�icos.
- Conoceryanalizarlosconceptosbasicosdelacienciaadministrativa.
- Conocer y analizar los conceptos basicos de planeacion y administracionestrategica
- Conoceryanalizarlosconceptosbasicosdeestructuraorganizacional
- Conoceryanalizarlosdiversostiposdedireccionyliderazgo
- Conoceryanalizarlosmecanismosdecontrolgenerales.
II. Módulo gestión de proyectos
1. Objetivo General.
Establecer una guıa practica para la formulacion y evaluacion de proyectos deinversionpublica,atravesdelaMetodologıa GeneralAjustadadelDNP,aniveldeorganizacionescomunitariasdecualquierentidadterritorialenelpaıs.
2. Objetivos Especí�icos.
- ReconocerelsistemadeplaneacionenColombia,comoelementofundamentalpara llevar a cabo inversiones publicas en tematicas relacionadas con elbienestardelapoblacion.
- Establecer loselementos conformantesde laMetodologıa GeneralAjustadaparalaformulaciondeproyectosdeinversionpublicaenelpaıs.
7
- Identi�icar los principales indicadores economicos y �inancieros que hacenpartedelprocesodeevaluaciondeproyectosdeinversionenelpaıs.
- Reconoceralgunasdelasherramientasmascomunesparahacerseguimientoaproyectosdeinversionenelpaıs.
III. Modulo legal
Objetivo General.
Brindarherramientasjurıdicasgeneralesalestudiantequelepermitancomprenderladinamicadelderechopublicoyprivado.
Objetivos Especí�icos.
- Comprender e identi�icar algunos de las principales nociones basicas delderechoquelepermitanallectorlaapropiaciondeconceptosenmateriadeestructuradelEstadoyderechosyaccionesderangoConstitucional.
- Reconocereidenti�icarlosprincipalesrequisitoslegalesparalacreaciondeempresasylaprotecciondelapropiedadintelectualenColombia.
IV. Módulo Financiero
Objetivo General
Dar a conocer al estudianteladinamicacontablequelepermitarealizarunamejorgestion�inancieradesuscomunidades.
Objetivos Especí�icos
- Comprendereidenti�icarlosconceptosrelacionadosconcontabilidadbasica,formulacioneinterpretaciondeestados�inancieros
- InterpretarelcontenidodadoporelPlanU� nicodecuentas
- ConocerladinamicatributariaenmateriacontableenColombia.
8
Contenido
1. MO� DULOADMINISTRATIVO 19
1.1. INTRODUCCIO� N 19
1.2. CONCEPTOSGENERALESSOBREADMINISTRACIO� NYEVOLUCIO� NDELPENSAMIENTOADMINISTRATIVO 20
1.3. LASFASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:LAMECA� NICAYLADINA�MICAADMINISTRATIVA 22
1.3.1. ¿Queeslamecanicaadministrativa? 25
1.3.2. ¿Queesladinamicaadministrativa? 25
1.3.3. Ventajasdelaaplicaciondelprocesoadministrativo. 26
1.3.4. Algunosconceptosbasicos. 27
1.4. FASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:LAPLANEACIO� N 28
1.4.1. ¿Comosede�inelaplaneacion? 28
1.4.2. Planeacionestrategica 29
1.4.3. Caracterısticadelaplaneacionestrategica. 30
1.4.4. Etapasdelaplaneacionestrategica 30
1.4.5. Diagnosticoempresarial. 31
1.4.6. Analisisambientalexterno 38
1.4.7. Analisisorganizacionalinterno 40
1.4.8. ElaboracionmatrizFODAydeterminaciondeestrategias 41
1.4.9. Elaboraciondeplandeaccioneindicadoresdegestion. 45
1.5. FASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:LAORGANIZACIO� N 46
1.5.1. Fundamentosyconceptosbasicosdeorganizacion. 46
1.5.2. Etapasdelaorganizacionsegun(Munch,2014) 48
9
1.5.3. Divisiondeltrabajo 48
1.5.4. Jerarquizacion. 49
1.5.5. Departamentalizacion. 49
1.5.6. Descripciondeactividades. 50
1.5.7. Estructurasdelaorganizacion. 50
1.6. FASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:LADIRECCIO� N 54
1.6.1. ¿Comosede�ineladireccion?(TomadodeChiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001) 54
1.6.2. Miembrosdelaorganizacion. 54
1.6.3. Relacionesdeintercambio 55
1.6.4. Autoridad. 55
1.6.5. Direccionenlostresnivelesdelaempresa. 55
1.6.6. Estilosdedireccion. 56
1.6.7. SistemasdeAdministracionsegunLinkert 58
1.7. FASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:ELCONTROL 60
1.7.1. Elcontrolestrategico 62
1.7.2. Fasesdelcontrolestrategico. 63
1.7.3. Establecimientodeestandaresdedesempeno. 63
1.7.4. Evaluaciondeldesempeno. 64
1.7.5. Comparacionentredesempenoypatron. 64
1.7.6. Accioncorrectiva. 65
1.8. FUNDAMENTOSDEEMPRENDERISMO 66
1.8.1. Introduccion. 68
1.8.2. Antecedentesdelemprendimiento. 68
10
1.8.3. ¿Quieneselemprendedor? 69
1.8.4. Habilidadesdelemprendedorexitoso. 69
1.8.5. Caracterısticasdelemprendedorexitososegun(www.emprendepyme.net,s.f.) 69
1.8.6. TiposdeEmprendedoressegun(www.emprendepyme.net,s.f.) 70
1.8.7. Sugerenciasparaemprenderconexitosegun(JimenezPerez,2010) 71
1.8.8. Mitosdelempresariosegun(VarelaV.,2014): 71
2. MODULODEFORMULACIO� NYEVALUACIO� NDEPROYECTOS 85
2.1. Introduccion. 86
2.2. OrganizaciondelaplaneacionenColombia. 87
2.3. Lacadenadeplaneacion. 90
2.4. Ciclodevidadelproyecto. 91
2.5. Etapadepre-inversion:formulacionyevaluacionex-antedelproyectodeinversion. 93
2.6. Identi�icaciondelaproblematicauoportunidad. 94
2.6.1. Articulaciondelainiciativaconelplandedesarrolloterritorialosectorial. 95
2.6.2. Identi�icaciondelaproblematicauoportunidad 96
2.6.3. Identi�icaciondeparticipantes. 96
2.6.4. Poblacionafectadayobjetivo. 97
2.6.5. Situaciondeseada:sistemadeobjetivos. 98
2.6.6. Elaboraciondealternativasdesolucion. 98
2.7. Preparaciondealternativasdesolucion: 100
2.7.1. Estudiodenecesidades(estudiodemercado). 100
2.7.2. Estudiotecnico. 101
11
2.7.3. Estudiodelocalizacion. 102
2.7.4. Analisisdelacadenadevalordelproyecto. 103
2.7.5. Presupuesto. 104
2.7.6. Bene�iciosdelproyecto. 104
2.8. EvaluaciondelasAlternativasdeSolucion. 104
2.9. Programacion. 105
3. MODULOLEGAL 107
3.1. Nocionesbasicasdederecho 108
3.1.1. Sistemasjurıdicos 109
3.1.2. Fuentesdederecho 109
3.1.3. Fuenteprincipal 109
3.1.5. Elactoadministrativo 110
3.1.6. Perencion. 110
3.1.7. Jerarquiadelasleyes 111
3.2. PARTEPU� BLICA 112
3.2.1. Organizacionyestructuradelestado 112
3.2.2. Derechosfundamentales,descyderechoscolectivosydelmedioambiente 113
3.2.3. Derechodepeticion 114
3.2.4. Accionesconstitucionales 119
3.3. PARTEPRIVADA 121
3.3.1. Requisitoslegalesparalacreaciondeempresa 121
3.3.2. Entidadessinanimodelucro 124
3.3.3. Propiedadintelectual 126
12
3.3.4. Derechosdeautor 127
3.3.5. ¿Quesonlosderechosconexos? 129
3.3.6. Ladireccionnacionaldederechodeautor 129
3.3.7. Registrodeobrasanteladnda 130
3.3.8. Propiedadindustrial: 131
3.3.9. Protecciondelasnuevascreacionesindustriales 132
3.3.10.¿Queesunapatente? 132
3.3.11.¿Dequederechosgozaeltitulardeunapatente? 133
3.3.12.¿Comoseobtieneunapatente? 133
3.3.13.Protecciondelossignosdistintivos 133
4. MODULOFINANCIERO 135
4.1. Soportesdecontabilidad 135
4.1.1. Lossoportespuedenserdeorigeninternoyexterno. 135
4.2. Librosdecontabilidad 136
4.2.1. Conceptodelibros 136
4.2.2. Clasi�icaciondeloslibrosdecontabilidad 136
4.3. ESTADOSFINANCIEROS 139
4.3.1. Estados�inancierosbasicosCOLGAAP: 139
4.3.2. BajoIFRS,laNIC1. 140
4.4. LACUENTACONTABLE 140
4.4.1. Cuenta 140
4.4.2. Clases 141
4.4.3. Metododelapartidadoble 141
4.5. PLANU� NICODECUENTAS(Decreto2650deDiciembre29de1993) 141
13
4.6. OBLIGACIONESJAC 142
4.6.1. Contabilidad 142
4.6.2. Firmaelectronica 143
4.6.3. Facturacion 143
4.7. IMPUESTOALARENTA/DECLARACIO� NDERENTAPARARE� GIMENTRIBUTARIOESPECIAL 144
4.8. Impuestosobreelvaloragregadoiva 145
4.9. Retencionenlafuente 145
4.10. Impuestopredial 145
4.11. Impuestodeindustriaycomercioavisosytableros-ica 145
5. METODOLOGI�A 147
5.2. Moduloadministrativo 147
5.3. Modulogestiondeproyectos 147
5.4. Modulolegal 148
5.5. Modulo�inanciero 148
6. RECURSOS 148
.1. Moduloadministrativo 148
.2. Modulogestiondeproyectos 148
.3. ModuloLegal 149
.4. ModuloFinanciero 149
7. REFERENCIAS 150
BIOGRAFI�ADEAUTORES 155
14
Índice de ilustraciones
Ilustracion1.TeorıageneraldelosSistemas 3
Ilustracion2.Teorıageneraldelossistemasaplicadaalaaccioncomunal 4
Ilustracion3.Elprocesoadministrativo 5
Ilustracion4.Elprocesoadministrativocomosistemaabierto 6
Ilustracion5.Nivelesdelaorganizacion 8
Ilustracion6.Planeaciondelosnivelesdelaempresa 9
Ilustracion7.Etapasdelaorganizacion 23
Ilustracion8.Organizacionfuncional 25
Ilustracion9.Organizacionporproductos 26
Ilustracion10.Organizaciongeogra�icaoporterritorios 26
Ilustracion11.Organizacionporclientes 27
Ilustracion12.Organizacionporprocesosoequipos 27
Ilustracion13.Organizacionporsecuencia 28
Ilustracion14.Organizacionmatricial 28
Ilustracion15.Relacionesdeintercambio 29
Ilustracion16.Tiposdecontrolsegunnivelesdelaorganizacion 35
Ilustracion17.Fasesdelcontrolestrategico 36
Ilustracion18.Relacioncomparacionentredesempenoypatron 37
Ilustracion19.Principiosdelaplaneacion. 57
Ilustracion20.Cadenadelaplaneacion. 58
15
Ilustracion21.Ciclodevidadelproyecto. 59
Ilustracion22.Pertinenciadelainversion. 64
Ilustracion23.Descripciondelaproblematica. 64
Ilustracion24.Identi�icaciondeparticipantes. 65
Ilustracion25.Construcciondealternativasdesolucion. 67
Ilustracion26.Elaboracionestudiodemercado. 69
Ilustracion27.Elaboracionestudiotecnico. 69
Ilustracion28.Cadenadevalordelproyecto. 72
Ilustracion29.Matrizresumendelproyecto. 75
Ilustracion30.LapiramidedeKelsen 79
16
Tabla1.AnalisisestrategicoFODA 18
Tabla2.EjemploanalisisestrategicoFODA 19
Tabla3.Ejemploplandeaccion 21
Tabla4.Laorganizacionenlostresnivelesdelaempresa 23
Tabla5.Direccionenlostresnivelesdelaempresa 30
Tabla6.OposicionentreTeorıaXyY 31
Tabla7.Elcontrolenlostresnivelesdelaempresa 34
Tabla8.Relaciondelprocesoadministrativoconlosnivelesdeorganizacion. 39
Tabla9.Accionesconstitucionales 85
Tabla10.Partidadoble 107
Tabla11.Codi�icacioncatalogodecuentas 107
Tabla12.Clasesqueidenti�icaelprimerdıg ito 108
Índice de tablas
17
1.1. Introducción
Bienvenido a la esencia de este diplomado: el modulo Administrativo. En estaseccion,ustedaprenderatodolorelacionadoconlosfundamentosdelasprincipalesteorıas administrativas y los procesos gerenciales estrategicos, aplicados a lacotidianidaddelasjuntasdeaccioncomunal.
Algomaravillosoquecaracterizaalacienciaadministrativaessugranversatilidad¹,lacuallepermiteaplicarseencualquiertipodeorganizacion,yaseaunaindustria,una empresa productora de productos agrıcolas, un colegio, una universidad ytambienunajuntadeacciondecomunal.
Conbase en lomencionado en el parrafo anterior, es pertinente el estudio y laprofundizacion de estos conceptos, que le permitiran enriquecer susconocimientos,avanzarensu formacioncomo lıdercomunalygenerarmayoresideasquepermitaneldesarrollosocialdelascomunidades.
1Sepuedeentendercomounagrancapacidaddeadaptacionydefuncionalidadendiversosmedios.
1. Módulo Administrativo
1
19
Módulo Administrativo
Actividad de aprendizaje 1.
Desdehacedosanos,donaMarcelacolaboraconlaJACdesuveredacomotesorera.
En reunion, donaMarcela fue elegida presidenta. Su primera preocupacion fue
sabersirealmenteestabapreparadaparaasumirelnuevocargo.¿Quehabilidades
deberıatenerparaenfrentarlosnuevosretosdelpuesto?¿Comopodrıaseruna
presidenta(administradora)competente?²
2AdaptadodeChiavenato,AdministracionprocesoAdministrativo,2001
Nota interesante
PeterDrucker,elautorneoclasicomasfamoso,a�irmaquenoexistenpaısesdesarrolladosypaısessubdesarrollados,sinopaısesquesabenadministrarlatecnologıaylosrecursosdisponiblesypotenciales,ypaısesquenosabenhacerlo. En otras palabras, existen paıses administrados y paıses sub-administrados.Lomismosocurrecon lasorganizaciones:existenalgunasexcelentesyotrasquesonadministradasde formaprecaria.Todoelloescuestion de que haya talento administrativo. Tomado de (Chiavenato,IntroduccionalaTeorıaGeneraldelaAdministracion,2014)
1.2. Conceptos generales sobre administración y evolución del pensamiento administrativo
- Latareabasicadelaadministracionesconseguirquelaspersonashaganlascosascone�icienciaye�icacia.
- En las organizaciones, la e�iciencia y la e�icacia con las que las personastrabajanenconjuntoparaalcanzarobjetivoscomunesdependendirectamentedelascapacidadesdeaquellosqueejercenlafuncionadministrativa.
20
Recordemos…
Lapalabraadministracionprovienedellatınad(direccion,tendenciahacia)yde
minister(subordinacionuobediencia),ysigni�icaaquelquedesarrollaunafuncion
bajoelmandodeotro,esdecir,aquelqueprestaunservicioaotro.Sinembargo,el
signi�icadooriginaldelterminohasufridounatransformacionradical.
En la actualidad, la tarea de la administracion es de�inir los objetivos de la
organizacion y transformarlos en acciones organizacionales por medio de la
planeacion, la organizacion, la direccion y el control de todos los esfuerzos
realizadosentodaslasareasylosnivelesdelaempresaconel�indealcanzardichos
objetivos de la manera mas adecuada para la situacion y de garantizar la
competitividadenunmundodenegocioscomplejoysaturadodecompetidores.
(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001).
Concepto de Administración.
Administracioneselprocesomedianteelcualsedisenaymantieneunambienteen
elque individuosque trabajanengruposcumplenmetasespecı�icasdemanera
e�icaz.
Pero esta de�inición básica necesita ampliarse…
- Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear,
organizar,dirigirycontrolar.
- Laadministracionseaplicaacualquiertipodeorganizacion.
- Tambienseadjudicaalosgerentesdetodoslosnivelesorganizacionales.
- Lametadetodoslosgerenteseslamisma:crearvaloragregado.
- La administracion se ocupa de la productividad, lo que supone e�icacia y
e�iciencia,ylasumadelosdosparalograrlaefectividad.
21
Ilustración 1. Teoría general de los Sistemas
CAJANEGRA(BLACKBOX)
Entradas
Salidas
Retroalimentacion
Fuente:Adaptacionde(Chiavenato,IntroduccionalaTeorıa GeneraldelaAdministracion,2014)
Esta teorıaenpocaspalabrasa�irmaque todotipodeorganizaciones tieneesta
dinamica,ladinamicasistemica,queconsisteenquehayunosinsumos(entradas)
quemedianteunprocesoespecı�icosontransformadosenunosproductos(salidas)
que a su vez son retroalimentados, generando nuevos insumos volviendo a
comenzarelproceso.
ParaelcasodeladinamicadeunaJuntadeAccionComunal,estateorıapuedeser
vistadelasiguienteforma:
1.3. Las fases del proceso administrativo: la mecánica y
la dinámica administrativa
ParapoderentenderdeunaformapracticaelconceptodelprocesoAdministrativo,
esbuenopartirdelaTeorıaGeneraldelosSistemas(T.G.S.)
Módulo Administrativo
22
Encuantoalprocesoadministrativo,laestructuramasaceptadaeslasiguiente:
Ilustración 3. El proceso Administrativo
Fuente:http://concepto.de/wp-content/uploads/2015/03/Las-cuatro-fases.jpg
Procesoadministrativo
Planeacion
OrganizacionControl
Direccion
Ilustración 2. Teoría General de los sistemas aplicada a la acción comunal
ProcesosdeGestionporparte
delaJAC
Necesidadesdelacomunidad
Formulacionyejecuciondeproyectoscomunales
Retroalimentaciondelosproyectosejecutadosyformulaciondenuevasnecesidades
Fuente:Elaboracionpropia
23
Ilustración 4. El proceso administrativo como sistema abierto
Adaptadode(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
Estapodrıa decirsequeesunavisioncompletadeladinamicaadministrativaen
donde tiene diversos insumos que son trasformados a traves del proceso
administrativoylogrargenerarunosresultadosconcretos.
¿Cómo seesta haciendo?
AMBIENTEINTERNO
AMBIENTEEXTERNO
¿Qué seva a hacer?
¿Cómo se va a hacer?
FASEMECÁNICA
FASEDINÁMICA
Planeación
Dirección ¿Se estáhaciendo?
Por tanto, combinando la Teorıa General de los Sistemas con la del ProcesoAdministrativodarıaelsiguienteresultado:
Módulo Administrativo
24
- ¿Qué es la mecánica administrativa?
¿Algunavezhapodidoverloquehaydebajodelcapodeunautomovil?O¿hapodido
verunrelojpordentro?Siustedhavividounoolasdossituaciones,habrapodido
apreciarlamecánicadeunautomovily/odeunreloj,esdecir,laspiezasquelo
conformanysuformadefuncionar.
Ası mismo, en la administracion, existe unamecanica administrativa la cual se
consideracomolaparteteoricadelaadministracion,enlaqueseestableceloque
debedehacerse,esdecir,sedirigesiemprehaciaelfuturo.
Sedivideendospartes:
• Planeacion
• Organizacion.
- ¿Qué es la dinámica administrativa?
Retomandoelejemplodelautomovilyelreloj,ladinamicadeestoselementoses
como tal su funcionamiento, es decir, apreciar elementos como la velocidaddel
automovil su formadedesplazamientoyenel casodel reloj la formaenquese
muevenlasmanecillas.
Estos ejemplos se enmarcan el concepto de Dinamica, para el caso de la
administracion, dinamicaadministrativaqueseconstituyecomolapartepractica
delejercicioempresarial,endondeseponenenmarchalosaspectosplaneadosy
organizadosdelafasemecanica,yseveri�icanqueseestenrealizandoyquevayan
acordesconlohechoenlaprimerafase.
25
Módulo Administrativo
Sedivideendospartes:
-Direccion
-Control
- Ventajas de la aplicación del proceso administrativo.
- Esunaguıapracticaymetodologicaparalageneraciondeempresas
- Permitesistematizarycontrolarlasoperacionescontinuas
- Dalasbasesparaestructurar(organizar)eltrabajoydividirloendepartamentosy
jerarquıasconformealasnecesidadesyrecursosdelasempresas
- Permiteestablecerunsistemadeselecciondeindividuosacordealasnecesidades
delaempresa
- Permiteeldesarrollodecapacidadestecnicasycompetenciaslaborales
- Facilitaladireccionaldarleestrategiaycontrolaquienlaconduce
- Facilitaelanalisisdeproblemasparasusolucion
- Dalasbasesparaaplicarelmetodocientı�icoparaelmejoramientodelaempresa
oparasureplanteamiento
- Esuninstrumentoimportantedereorganizaciondelaempresa
26
A continuacion, en la presente seccion nos dedicaremos a responder cuatropreguntasproblematizadorasqueservirandeguıa:
• ¿Comoplaneo?
• ¿Comoorganizo?
• ¿Comodirijo?
• ¿Comocontrolo?
• ¿Comoemprendo?
Ilustración 5. Niveles de la organización
NivelEstrategico(Altadireccion)
Niveltactico(Direcciondepartamental)
Niveloperativo(Direccionequiposdetrabajo)
Adaptadode(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
- Algunos conceptos básicos.
Lasorganizacionesporlogeneral,sedividendelasiguienteforma:
27
Actividad de aprendizaje 2.
RealiceunlistadodetodaslasactividadesrealizadasensuJuntadeAccionComunal,
pormasmınimasqueparezcanconsıgnelastodasyluegoclasifıq uelasencadauna
delasfasesdelprocesoadministrativo,deacuerdoalovisto.Socialicelosresultados
delaactividadconsuscompaneros.
1.4. Fases del Proceso administrativo: la planeación
Enestaparteresponderemoslaprimerapregunta:¿Comoplaneo?
Cuandosehabladeplaneacion,sehabladeunaactividadmuycomunen laque
inclusopodemosllegaraserinconscientesquelaestamosrealizando.Actividades
talescomo,organizarlasactividadesdeldıa,analizarquegastosvamosaasumiro
aquellas actividades que hacemos antes de emprender un viaje familiar, son
actividadesdeplaneacion.
Enelambitoorganizacionalesunaactividadmuycomun,queseencargadeanalizar
factoresinternosyexternos,plantearunnorteyformularunasaccionesytareas
concretas.
Anivelcomunal,esdesumaimportancialaplaneacion,porqueseconstituyeenuna
herramientadeapoyoparalagestionquepermitequelosproyectosseejecutende
unaformae�icienteye�icaz,esdecirefectiva.
- ¿Cómo se de�ine la planeación?
Deformasencillapuedede�inirlapalabraplanearcomolaacciondeelegirunameta
ydesarrollarunaestrategiaparalograrla.(Williams,2013)
Recordemos,losiguiente:
Módulo Administrativo
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Laplaneacionesdirectamenteproporcionalconcadaniveldelaorganizacion,es
decir,anivelestrategicosehabladeunaplaneación estratégica,aniveltacticode
unaplaneación táctica yaniveloperativodeunaplaneación operativa.
Enelpresentetextoharemosenfasisenlaplaneacionestrategica:
- Planeación Estratégica
La planeacion estrategica es una excelente herramienta que ha permitido que
muchasorganizacioneshayanpodidosaliradelante.
Ilustración 6. Planeación de los niveles de la empresa
Planeacionestrategica
Planeaciontactica
Planeacionoperativa
Fuente:elaboracionpropia
29
Módulo Administrativo
Estapracticagerencialtambienesbastanteaplicablealaaccioncomunal,debido
queseestatratandocontodaunaorganizacionllameseJuntadeAccionComunalo
simplementeunacomunidaddeterminada.
El�indelaplaneacionesladeterminaciondeunosobjetivosestrategicos,que,a
semejanzadelaguerra,permitantenerunavictoria,esdecirelcumplimientode
unosobjetivos,talescomoaccionesconcretasquepermitanaumentarlacalidadde
vidadenuestrascomunidades.
- Característica de la Planeación Estratégica
- Esta proyectada a largo plazo, por lomenos en terminos de sus efectos y
consecuencias.
- Estaorientadahacialasrelacionesentrelaempresaysuambientedetarea,y,
en consecuencia, esta sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos
ambientales.Paraenfrentarlaincertidumbre,laplaneacionestrategicabasa
susdecisionesenjuiciosynoenlosdatos.
- Incluyelaempresacomototalidadyabarcatodossusrecursosparaobtenerel
efecto sinergico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La
respuesta estrategica de la empresa incluye un comportamiento global y
sistemico.-(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
- Etapas de la Planeación Estratégica
Fase 1
-Realizaciondeundiagnosticoempresarial
30
Fase 2
-Analisisambientalexterno
-Analisisorganizacionalinterno.
-ElaboracionmatrizFODAydeterminaciondeestrategias
Fase 3
-ElaboraciondelPlandeAccioneindicadoresdegestion
Fase 1
- Diagnóstico Empresarial
Similaralalabordelosmedicosdeemitirundiagnosticoasupacientebasadosen
unaseriedeanalisisyestudios,enlacienciaadministrativa,tambienexisteuna
herramienta denominada el diagnóstico empresarial, que, con base a unos
analisisde�inidos,permitenplantarunre�lejodelaactualidaddeunaorganizacion.
Loselementosqueconformaneldiagnosticoempresarial,son:
-ProcesosMisionales
-Mision
-Vision
-Polıtica
-Metas
-Objetivos
Vamosade�inircadaunodeestosconceptos:
31
Módulo Administrativo
• Procesos misionales
Sontodoslosprocesosqueproporcionanelresultadoprevistoporlaentidadenel
cumplimientodesuobjetosocialorazondeser.(MinisteriodeComercio,Industriay
TurismodeColombia,s.f.)
• Misión
Existendiversospuntosdevistaalrespecto.Enprimerlugarsede�inecomola“meta
generaldelaorganizacion,fundamentadaenlaspremisasdelaplani�icacion,que
justi�icalaexistenciadelaorganizacion”(F.Stoner,Freeman,&Gilbert,Jr.,1996).
Porotraparte,Robbins&Coulter(2014)laconceptualizancomola“Declaraciondel
propositodelaempresa”.
Finalmente,Serna(2003)de�inalamisioncomo“laformulaciondelospropositos
deunaorganizacionqueladistinguedeotrosnegociosencuantoalcubrimientode
susoperaciones,susproductos,losmercadosyeltalentohumanoquesoportael
logrodeestospropositos”.
Lamisionempresarialsueleserunadeclaracionescritabreveyconcisa,peropuede
sermuydifıcildeescribir.Estosedebeaque,paraqueladeclaraciondelamisionsea
efectiva,requierequesetengaencuentaelquien,elque,elcomoyelporquedeun
negocio,yluegosintetizarlo.
Lossiguientesparametrosleservirandeayudapararedactarlamisionempresarial
desunegocio,seaelquesea.
Plateelassiguientespreguntas:
• ¿Quienessomos?=Identidad,legitimidad
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“Refrescaralmundoencuerpo,menteyespıritu.Inspirarmomentosdeoptimismoatravesdenuestrasmarcasyacciones,paracrearvalorydejarnuestrahuellaen
cadaunodeloslugaresenlosqueoperamos”(Coca-Cola,2015)
• ¿Quebuscamos?=Propositos
• ¿Porquelohacemos?=Valores,principio,motivaciones
• ¿Paraquienestrabajamos?=Clientes
Unpropositode�inidotienetreselementos:
• Unverboenin�initoqueindiqueelstatuquo(Incrementar,ofrecer,dar)
• Laexplicaciondelproblemaocondicionquesebuscacambiar
• Laidenti�icaciondelosclientesespecı�icos.
Veamos algunos ejemplos de mision empresarial formuladas bajo el anterior
esquemason:
33
Módulo Administrativo
Proveeranuestrosclientesconexcelentecalidad,servicioyhonestidad,perfeccionandonuestrosproductosyprocesodeproduccioncadadıa,
manteniendoelliderazgo,comprometidosconelmedioambiente,eldesarrolloybienestardenuestrorecursohumano.(RamoS.A.,2015)
• Visión.
Unade�inicionampliadeesteconceptoeselsiguiente:
Lavisioncorporativaesunconjuntodeideasgenerales,algunasdeellasabstractas,
queproveenelmarcodereferenciade loqueunaempresaesyquiereserenel
futuro.Lavisionnoseexpresaenterminosnumericos,lade�inelaaltadireccionde
lacompanıa:debeserampliaeinspiradora,conocidaportodoseintegraralequipo
gerencial a su alrededor. Requiere lıderes para su de�inicion y para su cabal
realizacion.(Serna,2003)
Lossiguientessonalgunoselementosquedebecontenerlavision:
-Laideacentraldeltipodeempresaquesedeseaser
-Dominiosenloscualesintervendralaempresa
-Clientes/Mercadosqueatenderaonecesidadesquevaasatisfacer
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“En2027laUniversidadSantoTomasdeColombiaesreferenteinternacionalde
excelentecalidadeducativaMulticampus,porlaarticulacione�icazysistemicade
susfuncionessustantivas,yesdinamizadoradelapromocionhumanayla
transformacionsocialresponsable,enunambientesustentable,dejusticiaypaz,
enprocuradelbiencomun.”(UniversidadSantoTomas,2012)
-Descripcionfısicadelaorganizacionenelfuturo
-Ventajasdistintivasqueseofrecera
Algunosejemplosdevision,son:
35
Módulo Administrativo
• Políticas empresariales.
Sede�inecomoguıasgeneralesdelaacciongerencialparalograrlaestrategia;son
establecidasporlaaltadireccion.Tienecomo�inalidaduni�icarloscriteriosparael
desarrollodeotrosinstrumentosdeplaneacionderivadosdelmarcorector,ypara
orientar las decisiones de los mandos medios gerenciales hacia los objetivos
estrategicos.
Algunosprincipiosgeneralesencuantolaspolıticasson:
- Las buenaspolıticas deben ser amplias y nodeben requerir interpretaciones
complejas
- Laspolıticassonfundamentalesparalacorrectagerenciadelaempresa
- Laspolıticassonguıasgerenciales,noplanesrıgidosadministrativos.
“Continuarcomolıd eresenelmercadonacional,incrementandonuestraparticipacionenelmismo.Sermodelodedesarrolloenlafabricaciondeproductos
metalicosymetal-plasticos,funcionalesydealtacalidad.Proyectarlacomercializaciondenuestrosproductosenelmercadointernacional,supliendo
cone�icacialasexigenciasdenuestrosclientes”(IndustriasCruz,s.f.)
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Veamos,unejemplo:
LaspolıticascorporativasdeISA
Abastecimiento:desarrollarprocesosdeabastecimientodebienesyserviciosque
incorporencriteriosdecalidadycosto,proporcionandoalosproveedoresuntrato
transparenteyequitativo,fundamentadoenlae�icienciaycompetitividad.
Ambiental: realizarunagestionambientalresponsablesobreelusodelosrecursos
naturalesquedemandan las actividades empresariales y los impactos y riesgos
generados, con el �in de asegurar que los procesos y operaciones de ISA y sus
empresasestenalineadosconlabusquedadeldesarrollosostenible.
Comunicación: asegurar una comunicacion transparente, oportuna, clara y
coherenteenISAysusempresasquecontribuyaallogrodelaestrategia,fortalezca
el relacionamiento con lospublicos claveypreserve labuena reputacionde las
empresas.
Objetivos y metas empresariales.
Los objetivos empresariales se establecen en funcion de la mision y vision
organizacionales. Objetivos son los propositos de empresa, que tomados en
conjuntode�inensupropiarazondeserydeexistir.
Las metas empresariales dirigen las acciones y le proporcionan un objetivo.
Adicionalmente,sirvenparamedirelexitodesuempresa.
Actividad de aprendizaje 3
Formule la mision, vision, polıticas, objetivos y metas para su Junta de Accion
Comunalconbasealovistoenestaseccion.
37
Módulo Administrativo
Fase 2
Despues de haber desarrollado los puntos que conforman el diagnostico
organizacionalendondesebuscadarleun“norte”alainstitucion,atravesdela
creaciondeunas“columnasvertebrales”deuna�ilosofıa ,esnecesarioenelproceso
de planeacion estrategica, realizar un analisis mas profundo con miras a la
formulaciondeunasestrategias³especı�icas.
- Análisis Ambiental Externo
Enestapartedelaplaneacionestrategica,serealizaladeterminaciondelosfactores
externos de la organizacion. En nuestra vida personal somos constantemente
in�luenciadosporeventosquenodependendenosotrosquesucedan,porejemplo,
un trancon por una vıa principal, que puede afectar nuestra puntualidad sin
nosotrosdesearlo,lasleyesdelEstado,quepuedenserfavorablesodesfavorables
para nuestra actividad economica, un fenomeno natural que podrıa afectar
seriamenteunacosecha.
Encuantoalasorganizaciones,estastambientodoslosdıa ssevenin�luenciaspor
estosfactoresexternos,quedeterminansuscursosdeaccion,porlocualloslıderes
deben estar analizando constantemente estos eventos para aprovechar las
oportunidadesycontrarrestarlasamenazas.
Enelejerciciodeplaneacionestrategicaaquelloseventosexternosfavorablesseles
denominaoportunidadesyaquellosqueafectendeformanegativasonllamados
amenazas.
3 SepuedenentenderlasEstrategiascomoaquellasaccionesconcretasquesonnecesariasrealizarparacumplirunosdeterminadosobjetivos.
38
Ejemplo.
EnunaJuntadeAcciondeComunaldelaveredaXdelMunicipioY,elpresidente,en
mirasde fortalecersu trabajohadecididocrearunasestrategiasespecı�icas.Ha
decididoanalizarfactoresexternosquepodrıa afectarsuorganizacion.
A traves de metodos de recoleccion de datos tales como: Observacion,
investigacionatravesdefuentescomonoticias,yentrevistasadiferentespersonas
allegadasasucomunidad,hadeterminadolossiguientesfactores:
- LaAlcaldıa Municipalhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeideas
empresarialesrelacionadasconelagro.
- UnaempresaminerarealizaraexploracionesenlaveredaX
- LaGobernacionhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeproyectos
comunales.
- HasidoradicadounproyectodeLeyqueafectaraalgunasactividadesagrarias.
Paralosfactoresanteriores,podemosdecirque:
Oportunidades
1.LaAlcaldıa Municipalhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeideas
empresarialesrelacionadasconelagro.
2.LaGobernacionhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeproyectos
comunales.
39
Módulo Administrativo
Amenazas
1.UnaempresaminerarealizaraexploracionesenlaveredaX
2.HasidoradicadounproyectodeLeyqueafectaraalgunasactividadesagrarias.
- Análisis Organizacional Interno
Enestapartedelaplaneacionestrategica,serealizaladeterminaciondefactores
internos de la organizacion. A semejanza del cuerpo humano, el cual esta
conformadoporunossistemasyorganosespecı�icos,asımismo,laorganizacion
tambien tiene unos “organos”, denominados divisiones, departamentos y/o
o�icinas los cuales en su conjunto forman la empresa. Para el caso de las JAC,
tambienestanconformadasporunosorganosespecı�icos.
En el analisis organizacional interno se examinan cada una de estas partes,
determinandoquetienende“bueno”yquetienende“malo”.Paraelpresentecasoa
las bondades las llamaremos fortalezas y a las falencias las llamaremos
debilidades.
Ejemplo
EnunaJuntadeAcciondeComunaldelaVeredaXdelMunicipioY,elpresidente,en
mirasde fortalecersutrabajohadecididocrearunasestrategiasespecı�icas.Ha
decididotambienanalizarelinteriordesuorganizacion.
A traves demetodos como la observacion, algunas encuestas y entrevistas con
algunos de sus miembros y habitantes de la comunidad y ha encontrado, los
siguientesfactores:
40
1.ActualmentelosmiembrosdelaJuntapocoseconocenyportantopocotienen
relacion
2.LaJACcuentaconunoscargosbiende�inidos
3.Elper�ildecadamiembrocorrespondeperfectamenteasucargo
4.Losmiembrosnosonmuycumplidosalahoradelasreunionesysereportan
bajosnivelesdeasistencia.
Paralosfactoresanteriores,podemosdecirque:
Fortalezas
1. LaJACcuentaconunoscargosbiende�inidos
2. Elper�ildecadamiembrocorrespondeperfectamenteasucargo
Debilidades
1. ActualmentelosmiembrosdelaJuntapocoseconocen,yportantopocotienen
relacion
2. Losmiembrosnosonmuycumplidosalahoradelasreunionesysereportan
bajosnivelesdeasistencia.
- Elaboración matriz FODA y determinación de estrategias
La Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una
herramientagerencialquepermitetenerunavisioncompletadelaorganizacionen
cuantosus factores internosyexterna,que tienecomoobjetivo la formulacionde
estrategiasatravesdel“cruce”delosdiversosfactores.
41
Módulo Administrativo
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
Enestaseccionseponendeformanumeradaellistadodelasoportunidadesdeterminadas
AMENAZAS
Enestaseccionseponendeformanumeradaellistadodelasamenazasdeterminadas
FORTALEZAS
Enestaseccionseponendeformanumeradaellistadodelasfortalezasdeterminadas
ESTRATEGIAS FO (ATAQUE)
EnestaseccionserelacionanlasFortalezasconlasoportunidadescreandoestrategiasqueaprovechenlasoportunidadesconbasealasfortalezas
ESTRATEGIAS FA (DEFENSA)
EnestaseccionserelacionanlasFortalezasconlasAmenazascreandoestrategiasqueayudenacontrarrestarlasamenazasconbaseenlasfortalezas.Poresosonllamadasdedefensa.
DEBILIDADES
Enestaseccionseponendeformanumeradaellistadodelasdebilidadesdeterminadas
ESTRATEGIAS DO (REFUERZO – MEJORA)
EnestaseccionserelacionanlasDebilidadesconlasOportunidadescreandoestrategiasqueayudenareforzarlospuntosdebilesenmirasdelbuenaprovechamientodelasoportunidades.
ESTRATEGIAS DA (RETIRADA)
EnestaseccionserelacionanlasDebilidadesconlasAmenazascreandoestrategiasenlasquesetengaqueoptarporaccionescomocancelaralgunosserviciosoproductosdebidoaquelasdebilidadespodrıa nafectarseriamentelaorganizacionencuantolasamenazas
Fuente:ElaboracionPropia
LasiguienteeslaestructuradematrizFODA:
Tabla 1. Análisis estratégico FODA
42
Ejemplo:
Tabla 2. Ejemplo Análisis estratégico FODA
MATRIZ FODA JUNTA DE ACCIÓN COMUNAL VEREDA X MUNICIPIO Y
OPORTUNIDADES
1.LaAlcaldıa Municipalhadestinadounpresu-puestopara�inanciaciondeideasempresarialesrelacionadasconelagro.
2.LaGobernacionhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeproyectoscomunales.
AMENAZAS
1.UnaempresaminerarealizaraexploracionesenlaveredaX
2.Hasidoradicadounpro-yectodeLeyqueafectaraalgunasactividadesagrarias.
FORTALEZAS
1. LaJACcuentaconunoscargosbiende�inidos
2. Elper�ildecadamiembrocorrespondeperfectamenteasucargo
ESTRATEGIAS FO (ATAQUE)
F2/O2⁴ Generarunproyectocomunaldealtoimpactointerdisciplinar.
ESTRATEGIAS FA (DEFENSA)
F2/A1 Realizarunaseriedegestionesparaimpediraccionesqueafectenlacali-daddevidadelaveredaX
DEBILIDADES
1. ActualmentelosmiembrosdelaJuntapocoseconocenyportantopocotienenrelacion
2. Losmiembrosnosonmuycumplidosalahoradelasreunionesysereportanbajosnivelesdeasistencia.
ESTRATEGIAS DO (REFUERZO – MEJORA)
D1/O2FortalecereltrabajoenequipoentrelosmiembrosdelaJACparagenerarbuenosproyectos.
ESTRATEGIAS DA (RETIRADA)
D2/A1/A1⁵RelevaralosintegrantesdelaJuntadesuscargos.
Fuente:ElaboracionPropia
4 Algenerarlaestrategiasetienequeespeci�icarcualesfactoresfueronrelacionadosiniciandoporlaprimeraletrayelnumerocorrespondiente
5 Nonecesariamentetienenquegenerarseestrategiasderetirada,tododependedelasituaciondelaorganizacion.
43
Módulo Administrativo
Elejemploanterior,nosmuestraunaformasencilladerealizarunamatrizFODAydegenerarunasestrategias.
Vale la pena tener claro que no existe un numero limitado de factores o deestrategias a formularse, pueden surgir el numero de estrategias que seannecesarias,sinembargo,ennecesariodespueshacerunaselecciondeestrategiasbajolossiguientescriterios:
- Pertinencia
- Factibilidad
- Queseadecuenalarealidad�inancieradelaorganizacion.
- Quevayaateneroptimosresultados
Continuandoconnuestroejemplo,delasestrategiasformuladassehanelegidolassiguientes:
• Generarunproyectocomunaldealtoimpactointerdisciplinar.
• Fortalecerel trabajoenequipoentre losmiembrosde la JACparagenerarproyectosviables.
• RealizarunaseriedegestionesparaimpediraccionesqueafectenlacalidaddevidadelaveredaX
Encuantoalaestrategiaderetiradagenerada,seanalizoquenohabıalanecesidaddetomardichamedidaapesarquelofuertedelasamenazas,ademasdetenerotraestrategiadefortalecimientodetrabajoenequipo.
Actividad de Aprendizaje 4
1.Realice cuatro listados de factores en donde determine las fortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazasparasuJuntadeAccionComunal.
44
Tabla 3. Ejemplo Plan de Acción
PlandeAccionEmpresaXXX
N° Estrategia Metas Responsables RecursosTiempo
Indicador
Se pone el número de la estrate-gia
Se consigna la estrategia determinada en el FODA
Inicial Final
Se asignan unos responsables encargados del cumpli-miento de la estrategia
Se determi-nan que tipo de recursos se requieren para cumplir con la estrategia ya sean conómicos, físicos, tecnológicos, etc.
Se determi-na fecha de inicio de actividades
Se determina fecha de culminación de activida-des
Se determi-nan unas metas para el cumplimiento de la estra-tegia
El indicador es una expresión cuantitativa del proceso. (https://reliabilityweb.com, s.f.) Es una forma de conocer el nivel de cumplimiento de la estrategia
Fuente:Adaptacionde(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
2.AnalicelosfactoresaplicandolasherramientasEFEyEFI
3.Realice laMatrizFODAformulandolasdiversasestrategiasdeacuerdoa lametodologıa propuesta.
Fase 3
- Elaboración de Plan de Acción e indicadores de gestión
Una vez seleccionadas las estrategias se procede a consignarlas en la siguientematrizconelobjetivofacilitarsucumplimiento:
45
Módulo Administrativo
1.5. Fases del Proceso Administrativo: La Organización
- Fundamentos y conceptos básicos de organización.
Continuandoconesterecorridoporelprocesoadministrativonosencontramosconlasegundafase:laorganizacion,enlacualloselementosproductodelarduoprocesodelaplaneacioncomienzanaconcretarseenmirasdesuejecucion.
La organizacion segun (Chiavenato, Administracion Proceso Administrativo,2001)en su obra “Administracion Proceso Administrativo” a�irma que puedeemplearsecondossigni�icados:
1. Organizacioncomounidadoentidadsocial,endondelaspersonasinteractuanparaalcanzarobjetivosespecı�icos.
a. Organización formal: Organizacionformalizadao�icialmente
b. Organización informal:Surgeespontaneaynaturalmenteentrelaspersonasqueocupanposicionesen laorganizacion formal,yapartirde lasrelacionescomoocupantesdecargos.
Encuantoalaorganizacionformal…
Laorganizacioninformalsurgedelasrelacioneseinteraccionesimpuestasporlaorganizacion formal para el desempeno de los cargos, pero las trasciende ysobrepasaenaspectoscomo:
-Duracion,relacioneslibresdetiempo
-Localizacion,incurreencualquiertipodelugar
-Asuntos,seextiendeatodoslosinteresescomunes.
46
2. Organizacioncomofuncionadministrativaypartedelprocesoadministrativo.Enestesentido,organizacionsigni�icaestructurareintegrarlosrecursosylosorganos encargados de su administracion, relacionarlos y �ijarles susatribuciones.
La organizacion consiste en el diseno y determinacion de las estructuras,procesos,sistemas,metodosyprocedimientostendientesalasimpli�icacionyoptimizaciondeltrabajo.
Laorganizaciondelaaccionempresarialenlostresnivelesdelaempresa.
Tabla 4. La organización en los tres niveles de la empresa
NIVELES ORGANIZACIÓN CONTENIDO
Institucional Disenoorganizacional
Intermedio
Operacional
Disenodepartamental
Disenodecargosytareas
Superestructuradelaempresa.Formatoorganizacionalyprocesosdecomportamiento
Agrupaciondeuniversidadesensubsistemas,comodepartamentosodivisiones
Estructuradelasposicionesylasactividadesdeloscargos
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
47
Módulo Administrativo
- División del trabajo
Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca lassiguientesetapas:
1.Describirlosprocesos
2.De�inirlasfunciones
3.Clasi�icaryagruparfuncionesdeacuerdoconlosmacroprocesos
4.Establecerlıneasdecomunicacioneinterrelacion
De�inirlosmicroprocesos,esdecirlosprocesosyareasdelaorganizacion
Dentrodelprocesodedivisiondetrabajoseencuentranlossiguientesprocesos:
- Etapas de la organización según (Münch, 2014)
Ilustración 7. Etapas de la organización
Divisiondeltrabajo Coordinacion
Etapasdelaorganizacion
Fuente:(Munch,2014)
48
- Jerarquización.
Implicalade�iniciondelaestructuradelaorganizacionestableciendocentrosdeautoridadycomunicacionqueserelacionenentresıconprecision.
- Losnivelesjerarquicosdebenserlosmın imoseindispensables.Sedebepropiciarlacreaciondeorganizacionesplanas;esdecir,conlosmınimosnivelesjerarquicos
- De�inirclaramenteeltipodeautoridadyasealineal,funcionaly/ostaffdecadanivel.
- Departamentalización.
Selogramedianteunadivisionorganicaquepermitealaempresadesempenarcone�icienciasusdiversasactividades.
Alrealizarladepartamentalizacionesconvenienteseguirestasecuencia:
- De�inirlosprocesos
- Listartodaslasfunciones
- Clasi�icarlasdeacuerdosconsusimilitud
- Ordenarlasenrelacionconsujerarquıa
- Asignaractividadesacadaunadelasareasagrupadas:Departamentosoareasfuncionales
- Especi�icarlasrelacionesdeautoridadyresponsabilidadentrelasfuncionesylospuestos
- Establecerlıneasdecomunicacioneinterrelacionentrelosdepartamentos.
49
Módulo Administrativo
Ilustración 8. Organización funcional
Fuente:(Munch,2014)
Direccionde�inanzas
Contabilidad Tesorerıa Presupuestos
- Descripción de actividades.
Cuandosehande�inidolosnivelesjerarquicosydepartamentosdelaorganizacion,se requiere de�inir con toda claridad las labores y actividades que habran dedesarrollarse en cadaunade las unidadesde trabajo y puestosde losdistintosdepartamentosoareas.
- Estructuras de la organización.
Dependiendo de las caracterısticas y requerimientos de cada organizacion, esposibleutilizardiversostiposdeorganizacionaaplicablesalaestructuraciondedepartamentosoareas;lasmasusualesson:
Funcional
50
- Por productos.
Ilustración 9. Organización por productos
Gerenciadeplanta
Divisiondeaceites
Divisiondepastas
Divisiondegalletas
Fuente:(Munch,2014)
- Geográ�ica o por territorios.
Ilustración 10. Organización geográ�ica o por territorios
Fuente:(Munch,2014)
DireccionLatinoamerica
MexicoCentroamerica
Brasil
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Módulo Administrativo
- Clientes
Ilustración 11. Organización por clientes
Ventascalzado
Caballeros Junior Damas Ninos
Fuente:(Munch,2014)
- Por proceso o equipo.
Ilustración 12. Organización por procesos o equipos
Proceso
Moldeo Mecanizado Electroerosion Acabado
Fuente:(Munch,2014)
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- Secuencia.
Ilustración 13. Organización por secuencia
Fuente:(Munch,2014)
Produccion
TurnomatutinoTurno
vespertinoTurno
nocturno
- Organización matricial
Ilustración 14. Organización matricial
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
JEFEDEESTUDIOS
YDISEN� O
JEFEDE
INGENIERI�A
JEFEDE
APROVISONAMIENTO
ENCARGADOSDELAREALIZACIO� NDELPROYECTOA
ENCARGADOSDELAREALIZACIO� NDELPROYECTOB
ENCARGADOSDELAREALIZACIO� NDELPROYECTOC
DIRECTORDEL
PROYECTOA
DIRECTORDEL
PROYECTOB
DIRECTORDEL
PROYECTOC
Fuente:https://www.sinnaps.com/wp-content/uploads/2016/12/organizacion-matricial-1.png
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Módulo Administrativo
Actividad de aprendizaje 5
Conbaseenlavistoenestetıtulo,disenelaestructuraorganizacionalqueconsideremasapropiadaparasuJuntadeAccionComunalqueseaacordealanaturalezadelamismayquepermitarealizarlosprocesosdemaneraefectiva.
1.6. Fases del proceso administrativo: la dirección
Despuesdeanalizardeformasencillaalgunoselementosclavesdelprocesodelaorganizacion,pasamosalaFase Dinámicadelprocesoadministrativo,endondeloplaneadoyorganizado,entraenaccionydondeesnecesarioqueellıdertengaunasherramientas necesarias para poder llevar las riendas de su organizacion de laformamascorrectaposible.
- ¿Cómo se de�ine la dirección? Tomado de (Chiavenato, Administración Proceso Administrativo, 2001)
Despues de la planeacion y la organizacion empresarial, el siguiente paso es ladireccion.
La funcionde ladireccionserelacionadirectamentecon lamaneracomodebenalcanzarse losobjetivosmediante laactividadde laspersonasqueconformanlaorganizacion.
La direccion es la funcion administrativa que se re�iere a las relacionesinterpersonalesdelosadministradoresconlossubordinados.
- Miembros de la organización
- Empleados:Entodoslosnivelesjerarquicosdelaorganizacion
- Proveedores:Proporcionanentradasyrecursosparalaorganizacion
- Consumidores:Usuariosdelassalidas
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Ilustración 15. Relaciones de intercambio
EMPRESA MIEMBROSIncentivos
Contribuciones
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
- Autoridad.
Ladireccionestaestrechamenterelacionadacon laautoridadyelpoder.Tienenmuchossigni�icadosanivellinguıstico.Ambossonmediosdein�luenciareferidaauncomportamientodeunindividuoquemodi�icaloscomportamientos,actitudesysentimientosdeotroindividuo.Lain�luenciapuedeejercersemediantesanciones,recompensas,persuasion,enteotros.
Tabla 5. Dirección en los tres niveles de la empresa
- Dirección en los tres niveles de la empresa.
NIVELES DISTRIBUCIÓN DE LA FUNCIÓNDE DIRECCIÓN
Institucional Direccion
Intermedio Gerencia
Operacional Supervision
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
- Agenciasreguladorasdelaactividadempresarial:Gobierno,sociosdelaempresa,sindicatos,entesdecontrol.
Relaciones de intercambio
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Módulo Administrativo
- Estilos de dirección
• Teoría X.
La teorıa X se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas ydistorsionadasrespectoalanaturalezahumana:
- Elhombreesindolenteyperezosopornaturaleza
- Faltadeambicion
- Elhombreesegocentricoysusobjetivosindividualesseoponen
- Sunaturalezalollevaaevitarcambiosyanoasumirriesgos
- Sudependencialovuelveincapazdeautocontrolarseyautodisciplinarse.
- Enfunciondeestasconcepcioneslaadministracionsebasaenlossiguientesaspectos:
- Laadministracioneslaencargadadeadministrarlosrecursosdelaempresa
- Laadministracionesunprocesoparadirigirlosesfuerzosdelaspersonas
- Sinestaintervencionactivadeladireccionlaspersonasserıa npasivasfrentealasnecesidadesdelaempresa
- Remuneracioneconomicacomopremioocastigo
• Teoría Y.
Sebasaenlassiguientespremisasdelanaturalezahumana:
- Alhombremedionoledisgustatrabajar
- Laspersonasnosonpornaturalezapasivas
- Laspersonastienenmotivacionesbasicaspotencialesparasudesarrollo
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- El hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscarresponsabilidad
- Tienen gran capacidad de imaginacion y creatividad para resolver losproblemas
- Enfunciondeestasconcepcioneslaadministracionsebasaenlossiguientesaspectos:
- Lamotivacionyelpotencialdesarrolloentreotrossonfactoresinherentesalaspersonasynosoncreadosporlaadministracion.
- Latareadelaadministracionescrearcondicionesorganizacionalesymetodosde operacionmediante los cuales las personas puedan alcanzarmejor susobjetivospersonales.
Tabla 6. Oposición entre Teoría X y Y
SUPUESTOS TEORÍA X SUPUESTOS TEORÍA Y
Laspersonassonperezosaseindolentes
Laspersonasseesfuerzanygustandetrabajar
Eltrabajoesunaactividadtannaturalcomojugarodescansar
Laspersonasbuscanyaceptanresponsabilidadesydesafıo s
Laspersonaspuedenserautomoti-vadasyactuanporvoluntadpropia
Laspersonassoncreativasycompetentes
Laspersonasrehuyendeltrabajo
Laspersonasevitanlaresponsabilidadparasentirsemasseguras
Laspersonasdebensercontroladasydirigidas
Laspersonassoningenuasnotieneniniciativa
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
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Módulo Administrativo
LateorıaYadoptaunaseriedemedidasinnovadorasyhumanistascomo:
a. Descentralizaciondelasdecisionesydelegacionderesponsabilidades
b.Enriquecimientodelcargo
c. Participacionenlasdecisionesyadministracionconsultiva
d.Autoevaluaciondeldesempeno
Actividad de aprendizaje 6.
AnalicelospostuladosdelateorıaXyYeinvestigueporlomenoscincoejemplosdelıderes sociales de acuerdo a cada teorıa. Socialice su investigacion con suscompaneros.
- Sistemas de Administración según Linkert
• Sistema 1: Autoritario – Coercitivo.
1.Procesodecisorio,totalmentecentralizadoenlacupuladelaempresa
2.Sistema de comunicaciones, precario, vertical, lleva mas ordenes queorientaciones
3.Relaciones interpersonales consideradas perjudiciales para la correctarealizaciondelostrabajos
4.Sistema de recompensas y castigos con enfasis en castigos y medidasdisciplinarias,muyraravezhayrecompensas
• Sistema 2: Autoritario – Benevolente.
1.Proceso decisorio centralizado en la cupula administrativa con pequenasdelegacionesnomuyimportantesyderutina
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2.Sistema de comunicaciones precario y descendente con pequenasretroalimentacionesascendentes
3.Relacionesinterpersonalespermitidasenunclimadecondescendıa relativa
4.Sistemaderecompensasycastigos,conenfasisenmedidasdisciplinarias,peroconmenorarbitrariedad,hayrecompensasconmasfrecuencia.
• Sistema 3: Consultivo.
1. Procesodecisorioparticipativoyconsultivo
2. Sistema de comunicaciones preve comunicacion vertical en sentidodescendenteyascendente,asıcomocomunicacioneslateralesentrelospares
3.Relaciones interpersonales sin castigo de amenazas, sanciones o castigosdisciplinarios
4. Sistemaderecompensasycastigos,conenfasisenlasrecompensasmateriales,devezencuandohaycastigos
• Sistema 4: Participativo.
1.Procesodecisoriodelegadoporcompletoenlosnivelesorganizacionales
2.Sistemadecomunicacionesque�luyeentodoslossentidosdelaempresa
3.Relacionesinterpersonales:Eltrabajoserealizatotalmenteenequipo
4.Sistemaderecompensasycastigos,conenfasisenlasrecompensassociales,raravezhaycastigos
Actividad de aprendizaje 7.
AnalicecadaunoseloscuatrosistemasdedireccionyrealiceunensayoendondedescribalamaneramasadecuadadedirigirsuJuntadeAccionComunal.
59
Módulo Administrativo
Elcontrolveri�icasilaejecucionestaacordeconloquese
planeo;ycuantomascompletos,de�inidosycoordinados
seanlosplanesymayorseaelperiodoparaelcualfueron
hechos,mascomplejoseraelcontrol
1.7. Fases del proceso administrativo: el control
Hemosllegadoalaultimafasedelprocesoadministrativoysegundapartedelafasedinamicadelaadministracion,enlacual,siseanalizaafondonosepuedeconsiderarcomoun�in,sinocomounprocesotransversalqueestapresenteentodaslasfasesdelprocesoadministrativoperoquesiemprenos remitira aunamisma fase:Laplaneacion,iniciandonuevamenteelprocesoadministrativo.
Segun(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)elcontrolpuedeserconcebidodelasiguienteforma:
Lapalabracontrolpuedeserentendidacomo:
1.Comolafuncionadministrativaquehacepartedelprocesoadministrativo
2.Comolosmediosderegulacionutilizadosporunindividuoounaempresa
3.Comolafuncionrestrictivadeunsistemaparamanteneralosparticipantesdentrodelospatronesdeseadosyevitarcualquierdesvıo.
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Ilustración 16. Tipos de control según niveles de la organización
Nivelinstitucional
Niveldepartamental
Niveloperacional
ControlEstrategico
Controltactico
ControlOperacional
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
Tabla 7. El control en los tres niveles de la empresa
Niveldelaempresa
Institucional
Intermedio
Tipodecontrol
Estrategico
Tactico
Contenido
Genericoysintetico
Menosgenericoymasdetallado
Tiempo
Orientadoalargoplazo
Orientadoamedianoplazo
Amplitud
Macroorientado.Consideralaempresaensutotalidad,comounsistema
Consideracadadepartamentodelaempresaporseparado
Operacional Operacional Detalladoyanalıtico
Orientadoacorto
Microorientado.Consideracadatareauoperacion
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
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Módulo Administrativo
- El control estratégico
Elcontrolbuscaatenderdos�inalidades:
1.Corregirfallasoerroresexistentes
2.Prevenirnuevasfallasoerrores.
Loscontrolesorganizacionalessirvenpara:
a. Establecerestandaresdedesempeno
b.Establecerpatronesdecalidaddelosproductososerviciosofrecidosporlaempresa
c. Protegerlosbienesdelaorganizacionfrenteaposiblesabusos,desperdiciosorobos.
d.Limitar la autoridad ejercida por las diversas posiciones o nivelesorganizacionales
e. Evaluarydirigireldesempenodelaspersonas
f. Establecermediospreventivosparagarantizarelalcancedelosobjetivosdelaempresa.
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- Fases del control estratégico.
Ilustración 17. Fases del control estratégico
1.Establecimientodepatrones
2.Mediciondeldesempeno
3.Comparacionentreeldesempenoactualyelpatron
4.Tomadeunaaccioncorrectiva
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
- Establecimiento de estándares de desempeño.
Existenvariostiposdepatronesutilizadosparaevaluarycontrolarlosdiferentesrecursosdelaempresa:
a. Patronesdecantidad:Ejemplo,volumenesdeproduccion
b. Patronesdecalidad:Ejemplo,funcionamientodemaquinaria
c. Patrones de tiempo: Ejemplo, permanencia promedio del empleado en laempresa
d. Patronesdecostos:Ejemplo,costodealmacenamientomateriasprimas.
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Módulo Administrativo
- Evaluación del desempeño.
Laevaluaciondeldesempenoexigeunade�inicion exactade loque sepretendemedir.Encasocontrario,elprocesocaeraenerroresyconfusiones.Elsistemadecontroldependedelainformacioninmediatarespectoaldesempeno,ylaunidaddemedida y evaluacion debe estar de acuerdo conunpatron determinado y estarexpresableentalformaquefacilitelacomparacionentreeldesempenoyelpatrondedesempenodeseado.
- Comparación entre desempeño y patrón
Lacomparacionpuedeefectuarsepormediode:
a. Resultados
b.Desempeno
Lacomparaciondelresultadoodeldesempenoconrelacionalpatronpuedegenerartresposibilidades:
a. Conformidadoaceptacion
b.Elresultadoodesempenopresentaunalevedesviacionrespectoalpatron
c. Rechazo
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Ilustración 18. Relación comparación entre desempeño y patrón
Rechazo
Aceptación
Rechazo
Desviación o discrepancia por exceso
Tolerancia límite superior
Patrón
Tolerancia límite inferior
Desviación o discrepancia por defecto
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
- Acción Correctiva
- Elcontroldebeindicarcuandoeldesempenonoestadeacuerdoconunpatronestablecidoycualeslamedidacorrectivaquedebeadoptarse.
- Elobjetivodelcontrolesindicarcuando,cuanto,ydondesedebeejecutarselacorreccion.
- Laaccioncorrectivasetomaapartirdelosdatoscuantitativosgeneradosenlastresfasesanterioresalprocesodecontrol.
- Las decisiones sobre las correcciones que se van a hacer representan laculminaciondelprocesodecontrol.
Actividad de aprendizaje 6
ConbaseenlovistoenelcontroldiseneunsistemadecontroldesarrollandocadaunadelasfasesdelControlEstrategico(Vernumeral6.2)
Paraconcluir,sepodrıaa�irmarqueelprocesoadministrativoenlasorganizacionesseresumedelasiguienteforma:
65
Módulo Administrativo
Tabla 8. Relación del proceso administrativo con los niveles de organización.
Nivelesdeactuacion
Institucional
Intermedio
Operacional
Nivelesdeactuacion
Determinaciondeobjetivosyplaneaciondelaestrategia
Planeaciontacticayasignacionderecursos
Planesoperacionales
Nivelesdeactuacion
Disenosdelaestructuraorganizacional
Estructuradeorganosycargos.Rutinasyprocedi-mientos
Metodosyprocesosdetrabajoyoperacion
Nivelesdeactuacion
Polıtica,directricesyconducciondelpersonal
Gerenciayaplicacionderecursosparaestablecerylograrelliderazgo
Direccion,supervisionymotivaciondelpersonal
Nivelesdeactuacion
Controlesglobalesyevaluaciondeldesempenoempresarial
Controlesdeparta-mentalesyevaluaciondeldesempenodepartamental
Controlesindividualesyevaluaciondeldesempenoindividual
Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)
1.8. Fundamentos de Emprenderismo
Finalmente, es bueno resaltar, que en la ciencia administrativa uno de lasexpresionesmasbellaseselemprendimiento,nadamasapasionantequepoderaplicar las cuatro fasesdelProcesoAdministrativo a la propia empresa. Para elpresentecasoasuspropiasJuntasdeAccionComunal.
Sinembargo,ennuestrascomunidadesymasenlascomunidadesruralesesmuypertinenteanimaralemprendimiento,teniendoencuentaqueestamospasando“deser una generacion de empleados a una generacion de empresarios” (Varela V.,2014)porlocualesnecesarioquesurjaniniciativasempresarialesqueayudenalasatisfacciondediversasnecesidadesyalageneraciondeempleoyquemejorcampo
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deaccionparahacerloquenuestrocampocolombianoyboyacensecontodaslasbondadesyriquezasqueposee.Ademas,hayquetenerencuentatambienque“eldepartamentodeBoyacanoesajenoenapalancarsuproduccionyexportaciondebienesprimariossobretodolostradicionalestalescomolaminerıaylaenergetica,sinembargo,elporcentajedeparticipaciondelsectoragroindustrialesdel0.01%deltotal”.(RestrepoSalcedoA� .,2014)
Unare�lexionentornoalasiguientefrase:
“Elhombrerazonableseadaptaalmundo;elhombrenorazonableintentaadaptarelmundoasımismo.Portanto,todoprogresodependedelhombrenorazonable”
GeorgeBernardShaw
67
Módulo Administrativo
¿Que quiere decir la frase? ¿A que nos invita? ¿Como lo relacionamos con elemprendimiento?
- Introducción
Alolargodelahistoriaelserhumanohabuscadotenerunasmejorescondicionesdevida,quelepermitanhacerlascosasmasfacilesyconunmayorgradodeefectividad,generandonuevosbene�iciosparası,ademasdebuscarundesarrollopersonalycomunitario,unamayor felicidadyunaconstantedebusquedadesatisfacersusnecesidadesdeAutorrealizacion.
Existentresnocionesfundamentalesquehanguiadotodoesteaccionar:
-Lanociondecambio
-Lanociondeaccion
-Lanociondemejoramiento
Por otra parte (Restrepo Salcedo A. , 2014) nos habla que “la crecienteinternacionalizacionyaumentodelastransaccionescomercialesenelmundosehan mostrado como una marcada necesidad de los paıses para crecereconomicamente, siendo quienes establecen la pauta las naciones masdesarrolladasinundandolosmercadosconproductoscadavezmasso�isticados,depoderdiferenciadoryconunservicioespecializado”
- Antecedentes del emprendimiento
Desdemediadosdelosanosnoventa,elgobiernocolombianoempezoaestablecerleyes para promover la creacion de organismos y programas a los cuales lospotencialesempresariospudieranacudirparaconcretarsuideadenegocio.Enlaactualidad, existennormasgeneralesyespecı�icas, ası como leyesymedidasdeapoyoalacreaciondeempresasqueporestartandispersassonpocasconocidas.
68
La legislacionsobre laactividademprendedora, constituidapornormas, leyesyorganismos, hacen parte de las limitaciones formales pues pueden fomentar oinhibirlapropensiondeunanacionoregionacrearnuevasempresas.Enestalıneadetrabajoexistenpocosantecedentesanivelmundial,yningunoenrelacionconColombia.(Gomez,Martınez,Arzuza2006).
- ¿Quién es el emprendedor?
• Segun laOCDE (1998): «Los emprendedores sonagentesdel cambioydelcrecimientoenunaeconomıademercadoypuedenactuarparaacelerar lageneracion,difusionyaplicaciondeideasinnovadoras.”
• Segun la Ley 1014 de 2006, es una persona con capacidad de innovar,entendidaestacomolacapacidaddegenerarbienesyserviciosdeunaformacreativa,metodica,etica,responsableyefectiva.
- Habilidades del emprendedor exitoso.
-Sermadrugador
-Verlasdesigualdades
-Seguiradelante
-Retaralstatuquo
-Tenermentalidaddedinero
1.8.5. Características del emprendedor exitoso según (www.emprendepyme.net, s.f.)
-Pasion
-Vision
-Capacidaddeaprendizaje
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Módulo Administrativo
-Buscarlograrresultados
-Determinacionycoraje
-CreatividadeInnovacion
-Persistencia
-Sentidodeoportunidad
-TrabajoenEquipo–Liderazgoemprendedor
-Autoestima
-Asertividad
-Organizacion
1.8.6. Tipos de Emprendedores según (www.emprendepyme.net,
s.f.)
•Elinversionista(rentabilidad)
•Elemprendedorporoportunidad
•Elemprendedorpornecesidad:elautoempleadoryelautodescubridor
•Elpersuasivo(puntadelanza)
•Elvisionario
•Elemprendedorsocial
•Elespecialista(tecnico)
•Emprendedorporvocacion
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1.8.7. Sugerencias para emprender con éxito según (Jiménez
Pérez, 2010)
-Tenerlaideadenegocioclara
-Dominarelmercado
-Elaborarunplandenegociosobjetivo.
-De�inirelsegmentodemercado
-Escucharalosfuturoscompradores
-Analizaraloscompetidores
-Elaborarunplandemarketing
-Invertirentecnologıa
-Buscarasesorıa ycapacitacion
-Formarunequipoproductivo
1.8.8. Mitos del empresario según (Varela V., 2014):
Mito 1: Los empresarios no analizan, sino que van haciendo las cosas
Estaconcepcionesmuygeneralizadae incluso,congran frecuencia, losmismosempresarios plantean un desprecio por losmetodos de analisis formal cuandodicen:“Yoparamisnegocios,nohicenuncaunestudio”.Estaposiciondelaideadequeelempresarioesunloco,aquienleplanteanoidenti�icaunaoportunidadysinningunraciociniooconsideracionselanzayseponeenriesgo,ypeoraun,pretendeilustrarestaconductacomolaqueconducealexito.
71
Módulo Administrativo
Laverdadesdistinta,losempresariosexitososporunlargoperıodo,nojueganalaruleta rusa, no se arriesganpor corazonadas opor impulsos emocionales. Ellosanalizanmuy bien la oportunidad, lamiran por todos lados, la evaluan con unsoftware mental que ya tienen estructurado y que recibe datos por todos lossentidos;calculancuidadosamentesusmovimientosantesdeactuar.
Laverdadesqueesesoftwarementalyesalecturasensorialdedatosformanpartedeldesarrollodelempresario,enmuchoscasoslogradoatropezones,ycasisiempreesmuyparticularparaciertostiposdenegocioenloscualeseltieneexperiencia.
Esilusopedirleaunapersonaquesolovaahacersusprimerosintentosenelmundoempresarial que actue de esemodo y, por tanto, es necesario darle un primeresquemadeanalisisquelepermitainiciarsuprocesodedesarrollo.
Pero tambienesverdadqueexistenmuchaspersonasqueanalizanyanalizanynunca toman la decision de actuar. El fracaso de este esquema, en terminosempresariales,nosedebealosanalisis,obedecebasicamentealafaltadealgunosatributosempresariales.
Elverdaderoempresario,conanalisisformalesoinformales,tienelahabilidadparapensaryevaluarlasituacionyactuarenelmomentooportuno,bienseapararealizarelproyecto,siestaconvencidodequeestepuedasaliradelante,opararechazarlo,sicreequesusoportunidadessonmuyescasas.
Paraelamantedeestemito,unasugerencia:pregunteleaunempresariodeverdadcuantasveceshadichonoaunapropuestadenegocioycomohizoparallegaraesaconclusion,ysedaracuentafacilmente,dequesıefectuaanalisisymuyprofundos,talveznoenelpapel,puesnofueasıcomoaprendioaanalizar,talveznoenlaformaenquelosacademicoslohacen,perosıenformaconscienteyracional.
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Mito 2: Los empresarios nacen, no se hacen
Esta frase ha sido repetida muchas veces, pero no solo para el caso de losempresarios, sino tambien para polıticos, diplomaticos, artistas, gerentes,deportistas,etcetera,yentodosloscasossehademostradoerrada.
Existeevidenciaclaradequemuchosempresariosnotienenancestroempresarial,entendido esto comohijosdepadres empresarios, ymuchosde losqueno sonempresariosprovienendepadresempresarios.
Elserempresarioimplicaunosatributosyunosconocimientosquesonadquiridosyaprendidos.Laverdadesque losempresarios se forjanmedianteaprendizajeyexperiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y noformal.Nadievaanegarqueserequieresalud,energıa,unpocodeinteligencia,caracterısticasbiologicasnecesarias,peronosu�icientes;tampocosevaanegarquese precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer, sino que sedesarrollanenfunciondelambienteenqueseviva:iniciativa,tomadedecisiones,capacidadderiesgo,creatividad,etcetera.
Druckerindicacomohace40o50anosnadiepensabaqueungerenteeraformable,hoy, la mayorıa de la gerencia proviene de las escuelas de administracion deempresas. En el mundo moderno se producen artistas, deportistas, polıticos,diplomaticos,ypuedenproducirseempresarios,comoloatestiguanmuchoscasosdocumentados, aun en comunidades deprimidas economica, social yeducativamente.
Mito 3: El empresario clásico o puro
Existelacreenciadequesoloesempresarioquiencumpletodoslosrequisitosquesepuedanformularsobre losprocesosempresarialesosobre lascaracterısticasempresariales,yestollevaaposicionesingenuascomoaquellaquea�irmaquequiennopartedeunainvencionodealtatecnologıanoesempresario.Laverdadesque
73
Módulo Administrativo
existenempresariosquecumplentodaslascaracterısticasdelmodeloideal,perotambienhaymuchasexcepciones.Loquede�ineaunempresarioessuperspectivaempresarial,yporesostantoelempresarioruralcomoeldealtatecnologıaloson,noporlatecnologıaomercadosquemanejan,sinoporsuperspectivaempresarial.
Igualmente, no puede pensarse que solo es empresario quien con frecuenciaempiezaunaempresa,pues,partedelafunciondelempresarioeselcrecimientoylasupervivenciaalargoplazodelaempresa.Ademas,esimportanteentenderquelaperspectivaempresarialnodependedelsectoreconomico,delatecnologıaquesemaneje,dela�inalidadonodellucroodeltamanodelaegresa.
Estemitoestanfuertequeinclusohayempresasconsultorasyuniversidadesqueantesdeaceptarunparticipanteenuncursodeespırituempresariallehacenunchequeo de sus habilidades y conocimientos y si los tienen lo aceptan; de locontrario lo rechazan. La verdad es que ese empresario que ya tenıa todas lascaracterısticasnonecesitabaeseentrenamiento,yquelosindicadoresdeexitodeesasorganizacionessonapenasobvios,puessoempiezanconempresariosesmuydifıcilterminarsiestos.Lamisiondelprocesoeducativoesproveerydespertarlascompetencias necesarias para que una persona que no ha actuado comoempresario,empieceahacerlo.
Mito 4: Todo lo que se necesita es dinero
Estaesladisculpamasfrecuentedequienesnosonempresariosparaexplicarsufaltadecreatividad,decisioneiniciativa.Avecesenestadisculpahastaelgobiernocae.Unade lashabilidadesempresariales, es identi�icary conseguir recursos, yentreellosrecursos�inancieros.Otrosaspectossu�icientementedocumentadoseninvestigacionesanivelmundialesque,engeneral, lamayorıadeldineroqueseinvierte para empezar una empresa proviene de ahorros personales, de losfamiliaresydelosamigos.Inclusomuchasveceslaabundanciadedineromasqueunaayudaesunperjuicio,puesnosevaloranlasdecisionesysecometengrandesdesperdicioseconomicos.
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Engeneral,lafaltadedineroesmasunsıntomaquelacausadelproblema.Muchasveceslagentequierequeledendineroparaunaideageneral,oparaunaideadenegocioquenohasidoevaluadanianalizadayenlacualelpresuntoempresarionotieneexperiencia,yclaroenningunapartedelmundoestapersonavaaconseguirlonecesario.Igualocurreconlosproblemasdegarantıas,enquetodosqueremosquelasentidades�inancierasnossueltendinerosinningunrespaldo;estoesimposible,pues estasmanejanrecursosdeotrosytienenelcompromisoderesponderporellos.
Existenmuchasformasdehacerunproyectoylatareadelempresarioesidenti�icarlaformaqueesfuncionalparasunivelderecursos.
Mito 5: Al empresario le falta preparación
Este concepto se escucha y hay evidencias como estas: “Si usted mira a losempresariosfamososdeahı,quetalvezempezaronsusnegociosen1950,sedacuentadequeellosnofueronalauniversidadytalveznisiquieraalbachillerato”;y,claro,unopuedecontinuarya�irmar:“Siustedmiralosempresariosde1900,ellosnofueronnisiquieraalaescuelaprimaria”.
Indudablemente,estoesfalaz,puesseolvidadelascaracterısticasdelapoblaciondelpaıs;en1950elporcentajedeciudadanoslatinoamericanosqueterminabanbachilleratoeramınimo,elnumerodeempleosdisponiblestambieneramınimo.Portanto,lonormaleraquelosempresariostuvierancomocaracterısticanohaberidoalauniversidad.
Lascondicionesactualesenlospaıs esdesarrolladossonmuydistintas;lamayorıadelosempresariosdeladecadadel80sonpersonascontıtulosuniversitarios,yestodenuevonoesmasqueunfenomenoambiental.
CadadıaenLatinoamerica,masymasempresariossonpersonasconeducacionsuperior, pues indudablemente esos conocimientos no pueden perjudicar el
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Módulo Administrativo
ejercicioempresarial.Esfaciltambienapreciarquelosempresariostodoslosdıasmejoransucali�icacionytratanderemediarsufaltadeconocimientos.
Todos los programas de apoyo empresarial exitosos por la capacitacion de losempresarios,puesestaeslaunicaformademejorarsuhabilidaddegestionyelevarlaprobabilidaddesupervivenciaycrecimientodelaempresa.
Elempresarionojuegaalavestruz,cuandoelsemeteenunnegocioesporqueohaestudiadoconocelosprosyloscontras,sabecualessonlospuntosdebilesytineunaestrategiapararesolverlos;esconscientedequecuandoactuanotienetodaslasrespuestas,peronoporquenolasquieratener,noporquerehuyaelconocimientoolainformacion,sinoporquenolaspuedeconseguir.
El empresario del futuro tiene que ser un empresario educado, formal oinformalmente,delocontrario,susposibilidadesdeexitoy/ocrecimientosonnulas.Porotrolado,elempresarioconocesunegociodetalladamenteysobreesterequiereconocimientoyformacion.
Mito 6: Los empresarios son fracasados
En Latinoamerica existe una tendencia muy marcada a asociar factores de
degradacionconunapersonadeexito,yestapasaconlosempresarios:despidodel
trabajo,bajorendimientoacademico,divorciados,revolucionarios,etcetera;pero
noseacostumbramirarlosfactorespositivosolasrazonesporlascualessedieron
losfactoresnegativos.
Unapersonapudohaber sidounmal estudiante,porqueestudio algoqueno le
gustaba,quelefueimpuestooquefuesuunicaalternativa,peroundıaencontrola
formadedesarrollarsuverdaderopotencialylohizo.¿Quesentidotieneanalizar
quefuemalestudiante?
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La granmayorıa de las personan empleadas son despedidas o renuncian a sus
cargosmasdeunavezensuvida;¿querraestodecirquesonmalosoincapaces?No,
la mayorıa de las veces son con�lictos de poder, o procesos de modi�icacion
organizacional, o discrepancias con el jefe, o simplemente insatisfaccion con el
trabajo.
Ademas ¿quien ha dicho que todos tenemos que ser buenos para todos? Es
perfectamente valido que uno seamuybuenopara empleado ymuymalo para
empresariooviceversa.
Encualquierade losgruposdeempresariosydenoempresariosseencuentran
personasbrillantesymediocreensusestudiosacademicos,habilidososeincapaces
en sus actividades sociales, casados y divorciados, estables e inestables,
malgeniadosysosegados,etcetera.
Porotrolado,¿queesserfracasado?¿Acasounempresarioconunaempresacon20
empleadosyconunasbuenasutilidadesesunfracasado?Obviamentequeno,yes
mas,eseempresariopuedesermasutilalasociedadymasexitosoquelapersona
exitosaquesejubilasinhabergeneradounempleoextraydependiendosolodesu
pensiondevejez.
Mito 7: Todo lo que se necesita es suerte
Enesteseescudanloquenosonempresarios,puesnoentiendenquehaypersonasqueestuvieronenellugarindicadoenelmomentoapropiadoyfueroncapacesdecaptarlaoportunidadqueselespresento.Lasuerteeslacapacidaddeverapreciarlasoportunidades,eseltrabajoserioquesehaceenbusquedadealgo,esaprovecharymaximizarlasepocasbuenasyminimizarelimpactodelasepocasmalas.Laideaescrearnoslasuerteynoesperaraqueellanosllegue,osea;crearlaempresaynoesperaraquealguiennoslatraiga.
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Módulo Administrativo
Esimportantequeesempresariotengaconcienciadequesiemprehabraresultadosnosujetosasucontrol,queeltrabajaconinformacionincompletayque,portanto,hay riesgo; pero que esos riesgos se aminoran a medida que se prepare paraenfrentarlos y no a medida que simplemente confıe en que la buena suerte loprotegera.
Paraestarenellugarapropiado,enelmomentooportunoycaptarlaoportunidadquecirculaantenosotros,senecesitaunprocesodeanalisisdefactores;enresumen,senecesitaespırituempresarialynosuerte.
Mito 8: Con la primera empresa me enriquezco
Congranfrecuencialaspersonasesperanidenti�icarunnegocioqueenpocotiempoles resuelva sus problemas economicos, y rechazan mientras tanto, ideas denegociosporquenomuestrantodoelpotencialqueellosesperaban;lamayorıadelaspersonanconestaideamuerensinencontrareseDorado,yobviamentemuerenfrustrados.
Como se anoto, el proceso empresarial es un proceso continuado en el cual seestablecenpermanentementeoportunidadesdenegocioyporlocualloimportanteesiniciarelcamino,aunquedeprontolasprimerasaccionesnoseantanrendidoraseconomicamentepues estastienenla importanciadedaraprendizajeyaccesoanegocioscadavezmejores.
Esteprincipio,denominadoelprincipiodelcorredor,esquemaravilladealgunosempresariosmaduros,aquienescongranfrecuenciasevenennuevosnegocios,ylos novatos le preguntan: ¿Como lo hacen? ¿De donde sacan tantas ideas? Larespuesta esta en que cada negocio generamultiples nuevas opciones, y eso lefacilitaaeseempresariosuexpansion.
El ser empresario requiere practica, requiere un inicio y esmuy probables quealgunosdelosintentosnoseanexitosos.Muchosempresariosfamososhantenido
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variosfracasosydeellosaprendieronnuevastecnicasyprocedimientosqueluegoloshicieronexitosos.
Mito 9: La mayoría de las empresas fallan rápidamente
Muchaspersonasnoentranenelmundoempresarialporeltemoralasfallas,puessedicequelamayorıadelosnegociosfallanantesdeloscincoanos.Obviamente,conestaperspectivanadiequieremeterseenestaaventura.
¿Cualeslaverdad?Larealidadesquetodainversiontieneriesgos,yqueactos100%segurosnoexistenenelmundo.Laverdadtambienesqueenelprocesoempresarialhaynegociosquenosonexitosos,igualqueocurreenelprocesodeempleoenquenotodoelmundopermaneceyasciende.
Hayquede�inirmuybienquesonfallasempresarialesysobretodosilafallafueproductivaono.Envarias investigaciones sehaencontradoquemuchosde losempresariosexitososo, tuvieron fallas,peroquede estasaprendieron leccionesutilesensusactividadesposterioresyconstituyeronlabasedelexitoempresarial.
Sinembargo,esnecesariorevisarlasestadısticas,puesparecerıaquemuchosdelosenunciadosqueseemitennosoncomprobables,ymuchosdeestossebasanenunconceptodefallaquepuedesererrado.
Por ejemplo ¿es una falla un cierre de un negocio pormuerte o enfermedad otraslado o cansancio de un empresario? ¿Es falla una empresa que estaba enoperacion,perocomosuduenoencontrootraoportunidadusolosrecursosdelaanteriorpara lanuevaorganizacion?¿Esuna fallaelcierredeunaempresaqueestabaorientadaaresolverunanecesidadhumanaqueseprevedesapareceraelanoentrante?
Indudablemente hay una manera de no fallar: nunca intentar. Este principiotambiengarantizaquenuncaselograraelexito.Esmejorequivocarseporintentarquemorirvirgenempresarialmente.
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Módulo Administrativo
Mito 10: Solo los experimentados pueden ser empresarios
Muchas personas siguen creyendo que unicamente las personas con muchaexperienciayconmuchaedadestanencondicionesdeserempresarios,puessoloellostienenlosconocimientosylosrecursosparaproducireventosempresariales.
Existenmultiples evidencias en todo elmundode que esto no es verdad y quemuchısimagentejoven,aungentequenuncahasidoempleada,aunestudiantesdeuniversidadocolegio,estancreandoempresasexitosas.
Siseobservanlosnegociosdee-businessymuchosdelosnegociosestablecidosenlos ultimosanos, susempresarios sonpersonasmuy jovenes.BillGates, famosoempresariodesoftwaretestimonia:“Cuandotenıa19anospercibıuncaminoparamıfuturoybasemicarreraenesapercepcion.Resultoqueellaeraunbuencamino”.
LaNacionalFederationofindependentBusiness,NFIB,enunestudiorealizadoenEstadosUnidosen1997encontroqueel76%delosempresariosestadounidensesiniciaronsuempresacuandotenıamenosde44anos,el11%cuandotenıamenosde25anosysoloel8%iniciosuempresacuandotenıamasde54anos.
Mito 11: La situación del país no permite crear empresas
Conmuchafrecuenciaseplanteacomolasituacionsocio-economica,polıtica,legaly,engeneral,ambientalesmuydifıcilopocofavorableparaelprocesoempresarial.
Sinembargo,enLatinoamerica,contodoslosproblemasyaindicados,yapesardeeseentornomacroeconomicotandifıc ildelosultimos40anos,sehadadotodounprocesoempresarialvibrantequeengranmedidahaevitadoelhundimientototaldelaeconomıaregional.
Noesexageradoa�irmarquelaacciondeempresarios,tantoenlaeconomıaformalcomoenlainformal,haimpedidomayoresdisturbiossociales.
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Estoindicaclaramenteaque,sibienserıa idealtenerunentornoeconomico,polıticoy asocial mejor, en el entorno en que toca vivir es viable lograr eventosempresariales, y que no puede esperarse a que el entorno cambie para crearempresas,pueselfenomenoeselcontrario:soloamedidaquesecreenempresas,trabajoyriqueza,mejoraranlascondicionesambientalesparareforzarelproceso.
Loimportanteesidenti�icaraquellosmecanismosycircunstanciasquelimitanlaactividadempresarialyquevaldrıa lapenaencontrarlesunasolucionviable.
Mito 12: Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnología avanzada.
Aunquemuchasempresasejemplares implicaronuna invencionoun trabajoentecnologıaavanzada,larealidadesqueunamınimapartedelasempresasqueseconstituyen,aunenlospaısesdesarrollados,tienencomobaseestoselementos.Lagranmayorıade lasempresasnuevas sebasanen tecnologıas convencionalesyconocidas.
Serequierenmuchasempresascompetitivas,queatiendannuevasnecesidadesomercadosnoatendidos, y siparaellos senecesita tecnologıa avanzadahayqueconseguirlaodesarrollarlayaquılaformacionavanzadaencienciaytecnologıayeldesarrollodemecanismosdeapoyo,comolasincubadorasdebasetecnologica,sonfundamentales.Pero, igualmente,si lassolucionespuedendarsecontecnologıastradicionales y/o con tecnologıas apropiadas a los recursos disponibles, estasempresasnodebendespreciarse;hayqueapoyarlas.
Mito 13: Mi estatus profesional se rebaja por ser empresario
Seoyeconmuchafrecuenciacrıticasaunapersonaporquenoejerceelo�icionormaldesuprofesion,einclusohaymovimientosparaformularleyesqueimpidanquealguienquenotieneuntıtulo,puedaejerceruno�icio.
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Módulo Administrativo
Sellegoapensarquelafunciondelsistemaeducativoeraproducirpersonasparadesempenaro�iciosconcretos,locualconducealasuperespecializaciondesdelasecundaria, a enfatizar el como hacer cosas, a desechar las bases cientı�icas ytecnologicasporconsiderarlasnopracticas,etcetera.
Porotrolado,elexitoprofesionalsemideporelcargoquelapersonaocupayeltamanodelaempresaalacualestavinculadoelprofesional,sintenerencuentaotrosvaloresimportantesenlavidaprofesional.
Hayqueentenderquelasprofesionessonunmediodedesarrollopersonalynoun�inensımismo,yportanto,loimportantenoeselejerciciodeunaprofesionuotra,sinolacontribucionquealdesarrolloeconomicoysocialbrindaelprofesional.
Es perfectamente valido, inclusodeseable, que esa contribucion se haga enunaactividadquegeneretrabajo,riquezayvaloragregado.
La realidad es que un empresario exitoso tienemas estatus profesional que unempleadodenivelintermedio.
Mito 14: El empleo es seguro, las empresas no
Estemitosehaarraigadoatalpuntoquelosprofesionalesvivenasustadosporelfantasma de la perdida del empleo. Lo cual los obliga a no tener posicionesideologicasoconceptuales�irmes,sinoacederensusprincipioscomounamaneradesobrevivirorganizacionalmente.Estemitoleindicaalprofesionalquenodebecorrerriesgosyqueenesesentidodebebuscaralgoestableydeporvida.
Los ultimos anos, tanto en los paıses desarrollados como en vıas de desarrollo,adquirir un empleo no es garantıa de poder conservarlo de por vida, pues lasorganizacionescongranfrecuenciatomandecisionesdedespidodepersonal,yenesemomentolaspersonasquedancesantesysinorganizacionparajubilarse,noencuentranensuspensionesdejubilacion,normalmenteelcapitaldelempleado,unosingresosqueledenseguridadensuvejez.
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Realmenteexistenriesgostantoenelempleocomoenlasempresas.Acortoplazoesmasarriesgadoelmundoempresarial;alargoplazoesmasarriesgadoelempleo.Portanto,estemitohayquecuanti�icarloadecuadamenteynodarloporvalidosinanalizarlasconsecuencias.
Mito 15: Mi profesión no es para formar empresas
Lanociondedependenciallevaacreerquelasprofesionessonparaocuparcargosoempleos.Selashamiradosiempreconunaopticamuyestrecha,puestodapersona,ymas el profesional, tiene la posibilidad demultiples caminos de accion, y deidenti�icarentreelloselquemaslesatisfaga.
Todaprofesiontienelaopciondesercreadoradeempresas,yaldisenarlosper�ilesdelosegresadosdebetenerseencuentaesteconceptobasicodeformacion.Comoseanoto: hay que formar a la gente para el trabajo creativo bien sea en unaorganizacionpropiaoenunaorganizacionparalacualseemplee,ynosoloparaempleosburocraticos.
Mito 16: Solo es empresario el que tiene una empresa y que da dinero
Muchaspersonassoloconsideranqueesempresarioelduenodeunafabrica,deunalmacen,deunaentidaddeservicio;yselesolvidaquehaymultiplesformasdeserempresario.Elabogadoquecreasuempresadeserviciosjurıdicos,elmusicoquecrea su empresa de presentaciones artısticas y de produccion de medios; elsacerdotequeconstruyeunacomunidad,unaiglesia,yprestaserviciosespirituales;elprofesoruniversitarioqueescribelibrosyartıculos,disenaplanesdeestudio,metodologıa s, etc.; elmedicoque instalo suconsultorio, clınicao laboratorio;elempleadoque,dentrodelaempresa,generaunanuevalıneadeaccion,bienseaporunnuevoproducto,unnuevomercadoounnuevoproceso;ellıdercıvicoquelogracrearnuevasdinamicasocialesparaelbene�iciodesucomunidad;elempresariosocial que establece una organizacion para atender las necesidades de su
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Módulo Administrativo
comunidad;ellıd erreligiosoquecreaunanuevaconcepcionespiritualylograqueellaseestablezcaysedesarrolle,sonsoloalgunosejemplosdeaccionempresarialporfueradelasideastradicionales.
Estanempresarioelduenodeunaempresagrandecomoeldeunamuypequena;asıcomoespilotoelquemanejaunkart,unFormulaUnooungrancamiondecarga.Asimismo,estanempresarioelquegeneramillonesdeunidadesmonetariasconsuempresa,comoelquegeneramillonesdeunidadesdebienestar.
Actividad de aprendizaje 7.
Basadoenlascualidadesdelemprendedoryenlosmitosdelempresario,formuleunaideadenegociodeimpactoparasucomunidad.
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Actividades de aprendizaje
Elmoduloseconstruyeapartirdelarevisionexhaustivadelasguıasdeformulacion
propuestasporelDepartamentoNacionaldePlaneacion,atravesdelascualesse
aplicanlassiguientesactividadesdeaprendizaje:
- Talleres grupales comunitarios para la identi�icacion de problematicas,
involucrados,objetivosyalternativasdesolucion.
- Aplicacion de conocimientos a traves de la proposicion de un proyecto de
inversioncomunitario.
- Programaciondeactividadesdeseguimientoalaposibleejecuciondelproyecto
deinversion.
2. Módulo de formulación y evaluación de proyectos
2
85
Introducción.
El presente modulo de Formulacion y Evaluacion de Proyectos tiene como �in
orientaraloslıderescomunalesenlosprocesosbasicospararealizargestionpor
proyectos frente a las administraciones de las entidades territoriales de orden
municipalydepartamental,yporqueno,lasdependenciasdeordensectorialque
conformanelgobiernonacional.
Sedeberesaltarquesepartedeunaconcepciondeplaneacionparaeldesarrolloque
tiene como fundamento la asociatividad y el trabajo mancomunado de actores
dentrodelescenariolocal,deestamanerasepermitequelosprincipalesactoresen
elterritoriorealicendemaneraefectivaelderechoalaparticipacionenlatomade
decisionesrespectodelaorientaciondelosprocesosdedesarrollo,identi�icandode
primera mano sus necesidades y oportunidades, con el �in de generar mayor
bienestarparalossuyos.
Elmodulorespondealaaplicaciondelaplaneacionorientadaallogrodeobjetivos,
bajo la cual el Departamento Nacional de Planeacion (DNP) estructura la
Metodologıa General Ajustada (MGA) para la presentacion de proyectos de
inversionpublica.Deestamanerasepone“alcorriente”aloslıderescomunitarios,
conlosprocesosformalesbasicosparalapresentaciondeproyectosdeinversionen
suentidadterritorial.
En un primermomento se trataran temas relacionados con la Ley Organica de
Planeacion (Ley 152 de 1994) y algunas normas adicionales que permitiran
encuadraraloscapacitadosenlatematicaylogicadelsistemadeplaneacionanivel
nacional,haciendoalusionaladescentralizacionadministrativa,polıticay�iscalque
caracterizaanuestropaıs,conlascorrespondientescompetenciasdelegadasalas
entidadesterritorialidadesylasparticularidadesqueelsistemamaneja.
Módulo de formulación y evaluación de proyectos
86
Luegosedaraunpaseoporlasgeneralidadesdelciclodeplaneacion,decantandoen
losproyectosdeinversioncomounidadbasicadeplaneacionenelterritorioycomo
medio para la ejecucion de los recursos de inversion asignados desde el orden
central y aquellos producidos por las entidades territoriales. En esta misma
direccion se hablara de las generalidades del ciclo de vida del proyecto y se
empezaraacentrarlaatencionenlaetapadepre–inversion,delacualseencargara
elpresentemoduloconmayorenfasis.
Finalmente,sedetallaranlasparticularidadesquehacenpartedecadaunadelas
fasescomponentesdelaetapadepre–inversion:identi�icaciondelaproblematica,
preparacion de alternativas, evaluacion de alternativas y programacion del
proyecto.EstasfasesseenmarcanenlaMetodologıa GeneralAjustada⁶ysonlas
requeridasdesdeelpuntodevista formalpara lapresentaciondeproyectosde
inversionencualquierentidadterritorialdelpaısosectordelgobiernocentral.
Se espera que la informacion aquı consignada sea de apoyo para potenciar los
procesos de desarrollo de las comunidades desde adentro, generando
empoderamientodelasociedadycapacidaddeproposicionydecisiondesdelos
escenarios locales, dinamizando los ejercicios de planeacion participativa y
favoreciendolamejoraenlae�icienciaenlainversiondelosrecursospublicospor
mediodelapertinenciadelamismaylaveedurıa ciudadana.
2.1. Organización de la Planeación en Colombia.
Apartirdelosprocesosdedescentralizacionadministrativa,polıticay�iscalquehatenidoelpaıs,masevidentesduranteladecadade1980yqueseacentuaronconlaConstitucionPolıticadeColombiaen1991,elsistemanacionaldeplaneacionha
6 TodalainformaciondeestaetapaseconstruiraapartirdelasguıaspuestasadisposiciondelpublicoporpartedelDNPydisponiblesenhttps://www.dnp.gov.co/Paginas/inicio.aspx
87
Módulo de formulación y evaluación de proyectos
tenido diversos cambios que han privilegiado –desde la normatividad-, laposibilidaddequelasentidadesterritorialesliderensusprocesosdedesarrolloydecidanenunmarcocomundepaıs,haciadondequierendirigirsusesfuerzosparaalcanzarelbienestardesuscomunidadesydelpueblocolombiano.
Enestecontexto,laCartaPolıticapormediodelosartıculos339a344,fundamentaelsistemadeplaneacionnacional,determinandolosactoresdedichosistema,abreloscaminosparalareglamentacionyoperativizaciondelsistemadeplaneacionenelpaıs (de manera descentralizada), y establece caminos para la realizacion deevaluacionesdecaraalaconsideraciondelaplaneacioncomounprocesocontinuoenelpaıs.
Delamismamanera,laConstitucionPolıtica“declaraconlosartıculos1yel286,laexistencia de un subsistema de planeacion para los 1102municipios, los cincodistritos(incluidoBuenaventura)ylos32departamentos”(Suarez,2011,p.1).
En conclusion, la Constitucion Polıtica establece cuatro aportes importantes alsistemadeplaneacionanivelnacional:
• Seestableceunsub-sistemadeplaneacionparalasentidadesterritoriales.(1102municipios,5distritos,32departamentosyregionesquesecreenapartirdelaley1454de2011).
• PlandeDesarrollocomoinstrumentodeplaneacionterritorial.
• Creaciondelconsejonacionaldeplaneacionylos1139consejosterritorialesdeplaneacion.
• Procesos,tiempos,responsablesdepresentaciondeplanesdedesarrollo.
De otra parte la Ley Organica de Planeacion – Ley 152 de 1994, establece losprincipiosbasicosquerigenelsistemadeplaneacionyelejerciciodelaplaneacionenelpaıs:
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Ilustración 19. Principios de la Planeación.
PR
INC
IPIO
S D
E L
A P
LA
NE
AC
IÓN
Autonomıa:Gobernarseporautoridadespropias,ejercercompetencias,administrarrecursosytributos,participarenrentasnacionales.
OrdenaciondeCompetencias:Concurrencia,ComplementariedadySubsidiariedad.
Coordinacion:Armonizacion(estrategicaPD)yCoherencia(PlandeInversiones).
Consistencia:Marcomacroeconomico,reglasde�inanciacionyregla�iscal.¿Garantıadederechosfundamentales?
PrioridaddelGastoPublicoSocial:InversionsocialbasadaenlaLey715de2001,SGPyCONPESSociales
Continuidad:Aseguramientoenlaconclusiondeprogramasyproyectosimportantesenejecucion.
Participacion:AnalisisydiscusiondelproyectodePD,AbsolverconsultassobreelPD,Formularrecomendacioneshechasporlasautoridadesdeplaneacion,conceptuarsobreelPD.
SustenatabilidadAmbiental:Estimaciondecostosybene�iciosambientalesdeprogramasyproyectos.
DesarrolloArmonicodelasRegiones:LosPDcomoasignadoresequitativosderecursosparaalcanzarconvergencias.
ProcesodePlaneacion:Formulacion,Aprobacion,Ejecucion,SeguimientoyEvaluacion.
E�iciencia:Optimizacionderecursos�inancieros,fısicos,humanosytecnicos:PlanesdeAccion.
Viabilidad:Metasvs.Tiempo:utilizacionydisponibilidadderecursosadministrativos,�inancierosytecnicos.
Coherencia:Diagnostico,FormulacionEstrategicayPlandeInversiones.
Fuente:ElaboracionPropia.
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Módulo de formulación y evaluación de proyectos
2.2. La Cadena de Planeación.
Ilustración 20. Cadena de la Planeación.
PLANNACIONALDEDESARROLLO
PolıticasPublicas* PLANESTERRITORIALESDEDESARROLLO
Dimensiones,Ejes,Transversalidades,
etc.
Programas Subporgramas
PROYECTOSDEINVERSIO� N
Fuente:ElaboracionPropia.
De acuerdo con los principiosmencionados anteriormente y la reglamentacionestablecida, los ejercicios de planeacion del orden territorial (departamental ymunicipal)expresadosatravesdesusplanesdedesarrollocorrespondientes,debenestar coordinados en su parte estrategica y de plan de inversiones con loslineamientos aprobados en el Plan Nacional de Desarrollo, ya que, a pesar delproceso de descentralizacion, el proceso de desarrollo del paıs debe orientarsehaciaunescenariocomunparatodosloscolombianos.
Respectodelaspolıticaspublicasqueseencuentranincluidasenelanteriorgra�ico,sedebehacerlaclaridaddeque estassonunadelastantasformasquetieneelgobiernonacionalparaejecutarprogramasysubprogramasqueesten incluidos
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dentrodelPlanNacionaldeDesarrollo,aligualqueotroselementosquesepuedanincluir en los planes sectoriales (planes que formula y ejecuta cada una de lasdependenciasquehacenpartedelgobiernocentral).
Los planes de desarrollo de cualquier nivel territorial estan organizados por loregularatravesdeunaestructurajerarquica,dondeesposibledistinguirprogramasysubprogramas,queseejecutan�inalmentepormediodelosproyectosdeinversionpublica.
2.2.1 Ciclo de Vida del Proyecto.
Desde el punto de vista de la teorıa de proyectos, y de aquella aplicada por elDepartamento Nacional de Planeacion a los proyectos de inversion publica, esposibledistinguircincoetapasqueconformanelciclodevidadelproyecto:
Preinversion
InversionEjecucion
Seguimiento
Operacion
EvaluacionExpost
ImpactoE� xitoofracasoNuevasproblematicas
Generaciondelbene�icioatravesdelbienoservicioproducido Monitoreoala
ejecucionfısicay�inancieradelosproyectos
Disenode�initivoproducto
Formulacion,estrucuturacion,evaluacionex-anteyregistrodelproyectoenelBPIN
Fuente:DepartamentoNacionaldePlaneacionDNP.
Ilustración 21. Ciclo de Vida del Proyecto.
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Módulo de formulación y evaluación de proyectos
Durante la etapa de pre – inversion, la entidad territorial prepara toda lainformacion necesaria para dar cuenta de las necesidades y oportunidadesidenti�icadasatravesdeldiagnosticodelplandedesarrollo,yquesepretendenresolveratravesdelacorrectaformulaciondelosproyectosdeinversion.Estaeslafase en que el presente modulo centrara su atencion con el �in de proponerproyectosdeinversionpublicaenfasedefactibilidadyaprobablesporpartedelBancodeProgramasyProyectosdecualquierentidadterritorial.
Enseguida,laetapadeinversionyseguimiento,tienequeverconlaasignacioneinversionderecursospormedioprocesoscontractualesaquehayalugarproductodelaformulaciondelproyecto,yconformeconlosrequisitostecnicos(enterminosde cantidad y calidad) que sean necesarios para ofertar los bienes y serviciosidenti�icadoscomonecesariosdentrodelaetapaprevia,paradarrespuestaalasnecesidades de la comunidad o para aprovechar las oportunidades igualmenteidenti�icadas en el territorio. En cuanto al seguimiento, corresponde con laveri�icacion de cumplimiento de los indicadores de gestion y de productoformuladosenlaultimafasedelaetapadeformulaciondelproyecto.
Laoperaciontienequeverconaquellaetapaenquelasinversionesrealizadasylainstalaciondeloselementosdeordenfısicoempiezanarendirlosefectosesperadossobre laproblematica,oel aprovechamientode las condicionesdeoportunidadparalacomercializaciondebienesyserviciosquegenerenrendimientossobrelainversion.Enel ambito social sehablaentoncesde la generaciondebene�icios,mientrasquedesdeelpuntodevistaeconomicosehabladegeneraciondeingresosporpartedelproyecto.
Laevaluacionex–posttienequeverconlacontrastaciondelasmetasestablecidasenlaetapadeformulaciondelproyecto,ylosresultadosefectivamenteconseguidostraslaintervenciondelarealidaddelacomunidadquesebuscababene�iciarconelmismo.Esteesunejercicioquecomprometeatodalacomunidadyquepermitiracomo resultado, establecer medidas de control sobre posibles distorsionesgeneradasconelproyectodecaraanuevosprocesosdeplaneacion.
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2.3. Etapa de Pre – Inversión: Formulación y Evaluación Ex – ante del Proyecto de Inversión.
Antesderealizarcualquiertipodeinversionderecursos,esnecesarioestablecerlascondicionesenquedichasinversionesre�lejaranunejerciciodeplaneacionbiendesarrollado,al�inaldelcualseobtendranlosmejoresrendimientosapartirdelapriorizaciondenecesidadesylamejor–ymasrentable-asignaciondelosrecursos.
Paraello,elDepartamentoNacionaldePlaneacion(DNP)hadispuestoatodaslasentidadesterritorialesyalasdiversascomunidadesinteresadasenlaformulaciondeproyectos,laherramientadenominada“Metodologıa GeneralAjustada”,lacualcorresponde a una serie de pasos que ayudan al formulador a organizar lainformaciondelproyectoenunordenlogicoquelepermitaestablecerdemejormanera los requerimientosde informacion, lapertinenciade la formulaciondelproyecto,yloslineamientosquefacilitenlaevaluacionyprogramaciondelmismo.
Delmismomodo,laMetodologıa GeneralAjustadaconsisteen:
“LaMetodologıa GeneralAjustada(MGA)esunaaplicacioninformaticaque sigue un orden logico. Sirve para registrar la informacion masimportantequeresultadelaformulacionyestructuraciondeproyectosde inversion publica. Se basa en la metodologıa de Marco Logico(PlaneacionOrientadaaObjetivos),yenlosprincipiosdepreparacionyevaluacioneconomicadeproyectos.LaMetodologıa GeneralAjustadasellama ası porque es una secuencia ordenada de formularios que seintegran en forma sistematica. Esto para hacer mas facil la toma dedecisionesylagestiondelosproyectosdeinversionpublica.Poresoesmetodologıa. Es general porque fue hecha para registrar cualquieriniciativadeinversionpublica,independientementedelafaseenlaqueesta se encuentre. Tampoco importa el sector al que pertenezca o lasfuentesde�inanciacion,siempreycuandoseainversionpublica”.(DNP,2016a,p.6)
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Módulo de formulación y evaluación de proyectos
Estametodologıa estaorganizadadeacuerdoconlascuatrofasesqueserequierenpara la formulacion correcta de cualquier proyecto de inversion a saber:Identi�icaciondelaproblematicauoportunidad,preparaciondelasalternativasdesolucion, evaluacion �inanciera y economica de las alternativas, y �inalmente,programaciondelasacciones.
2.4. Identi�icación de la Problemática u Oportunidad.
La identi�icacion de problematicas u oportunidades del territorio parte delconocimientopreviode lascondicionesde lacomunidadysusnecesidadesmasapremiantes. Por esta razon dicha identi�icacion puede surgir a traves de dosprocesos:
• Reuniones con la comunidad: donde el formulador a traves de diversasmetodologıa s(metaplan,lluviadeideas,consultaconexpertos,etc.)determinacualessonlosrumbosdeacciondelejerciciodeplaneacion.
• Revisionexhaustivadelplandedesarrolloterritorial:legıtimamenteunplandedesarrolloconstituyeunainiciativadeordenpolıtico legitimadoporlaacciondemocraticadeloshabitantesdeunterritorio,dondeseencuentradiagnosticadoelmismo y se identi�ican las propuestas estrategicas para dar solucion a lasproblematicasencontradas.
A traves de estas dos vıas la comunidad puede determinar cuales son lasproblematicas que mayor prioridad deben tener a la hora de llevar a cabopropuestasdeproyectosdeinversion.Sinembargo,esimportantesenalarquetodaslasiniciativasdeproyectodeinversiondebenestararticuladasconlosplanesdedesarrolloacualquiernivel territorial,yaqueesa travesdeellos–ysuplandeinversiones-que seasignan recursospara �inanciar losproyectosyporende lapertinenciadelainversion.
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7 DeestamanerasondenominadosdentrodelasguıasdelaMetodologıa GeneralAjustadaprovistasporelDNP.
Ilustración 22. Pertinencia de la Inversión.
Revisión de Planes de desarrollo territoriales o
sectoriales.
Pertinencia de la inversión.
Fuente:ElaboracionPropia.
Enesteordendeideas,laidenti�icaciondelaproblematicasedesarrollaatravesdelossiguientescapıtulos:⁷
2.4.1 Articulación de la iniciativa con el plan de desarrollo territorial o sectorial.
Comosemencionoanteriormente,esnecesarioquelatematicaalrededordelacualgiraraelproyectodeinversionesteefectivamenterelacionadadentrodelplandedesarrollo territorial o sectorial, que permita determinar que dicha tematica seencuentrapriorizadadentrodelosobjetivosdeldesarrolloacualquiernivelyqueporendeespertinentelainversionenlamisma.
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Módulo de formulación y evaluación de proyectos
2.4.2. Identi�icación de la problemática u oportunidad.
Por medio de la elaboracion del arbol de problemas es posible obtener lainformacion cualitativa que muestre el problema central, las cusas (directas eindirectas)quegeneranelproblema,ylosefectos(directoseindirectos)quesurgenapartirdelaexistenciadelmismo.Luegoespertinenterevisaraprofundidadlosdiagnosticosdelosplanessectorialesydedesarrolloterritoriales,ademasdeotrasfuentesprimariasysecundarias,conel�indeestablecerinformacioncuantitativaquedecuentadelamagnituddelproblema,causasyefectos.
Ilustración 23. Descripción de la Problemática.
Fuente:Elaboracionpropia.
InformacionCualitativa(arbolde
problemas)
InformacionCuantitaiva(indicadores
delın eabase)
Correctadescripcion
delaproblematica
ysumagnitud.
2.4.3 Identi�icación de participantes.
Debido a que los recursos son limitados (�inancieros, fısicos, tecnicos, etc.) esnecesarioqueenlaetapadeformulacionsedeterminenlosposiblesparticipantesen el proyecto, quienes, de un lado podran aportar como cooperantes obene�iciarios, o por el contrario, deberan ser indemnizados debido a que laejecuciondelproyectoafectarasuscondicionesactualesdevidayseconvertiranenafectadosuopositoresalmismo.
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Esteprocesoserealizaendospasos:enprimerlugar,seidenti�icanlosparticipantesjuntoconsu interesoexpectativa frentealproyecto,sesituandentrodeunodecuatrogrupos(bene�iciarios,cooperantes,oponentesyperjudicados)y�inalmentesedeterminasuaportealproyecto(encasodeserbene�iciariosocooperantes)olagestionaquehayalugarconestosgrupos(encasodeseroponentesoperjudicados).Estaultimalaboresvitalyaquelasgestionesycontribucionescorresponderanconaumentosodisminucionesenlos�lujosdecajadelproyecto.
Ensegundolugar,serealizaunanalisisdeparticipantesenelcualsedeterminanlasalianzasentreactoresysemencionadequemaneraestosaportanalaformulacionoejecuciondelproyecto.Tambiensetomanlasmedidasnecesariasparaasegurarquequienes puedan llegar a ser damni�icados por la ejecucion del proyecto, nodisminuyansuniveldevida.
Fuente:ElaboracionPropia.
Bene�iciariosyCooperantes=Contribuciones.
OponentesyPerjudicados=Gestiones.
Analisisdeestrategiasygestionesarealizarconlos
participantes.
2.4.4. Población afectada y objetivo.
Enlaidenti�icaciondelaproblematicaesnecesarioestablecerlamagnituddelapoblacionsobrelacualrecaeelproblema,ysobreaquellaquedeprimeramanoseplantealaintervencionconelproyecto.
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Ilustración 24. Identi�icación de participantes.
IDENTIFICACIÓN DE PARTICIPANTES.
Módulo de formulación y evaluación de proyectos
La poblacion afectada corresponde al numero de habitantes que estan siendoafectadosdirectaoindirectamenteporelproblemaenlaactualidad,mientrasquelapoblacionobjetivoseraaquellaqueseplaneaintervenirdeformadirectaconlarealizaciondelproyecto.Sedebeanotarquesoloencasodequelainiciativacuentecon losrecursos fısicosy �inancierossu�icientesparacubrira toda lapoblacionafectada, la poblacion objetivo sera igual a esta, de no ser ası, se deben aplicarcriteriosdepriorizaciondeacuerdoconlineamientosdelformuladorydelaentidadterritorialsieselcaso.
2.4.5. Situación deseada: sistema de objetivos.
Hacepartedelaidenti�icaciondelaproblematicatambien,lasituacionalacualsepretendellegarpormediodelaintervencionquesepretendellevaracaboconelproyecto. Para ello es necesario transformar el arbol de problemas (situacionnegativa)enunarboldeobjetivos(situacionpositivaodeseada).
En este proceso el problema central se convierte en objetivo general de laintervencion,lascausasdirectasenobjetivosespecı�icos,lascausasindirectasenposiblesaccionesdeintervencion,yelsistemadeefectosconstituiranlos�inesdelproyectodeinversion.Es importanteanotarquesedebenplasmarestasnuevassituacionesconunaestructurade�inidadelasiguientemanera:verboenin�initivo+objetodelaintervencion+elementosdescriptivos.
Enesteprocesoesimportantede�inirelindicadordemediciondelobjetivogeneral,puesesteserviradeinsumoparalafasedeprogramacional�inalizarelproyectodeinversion.
2.4.6. Elaboración de alternativas de solución.
Basandonosenlainformacionaportadaporelarboldeobjetivosconstruidoenelcapıtuloanterior,esnecesarioahorapasaralaparte�inaldelafasedeidenti�icacion:laelaboraciondelasalternativasdesolucion.
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Ilustración 25. Construcción de Alternativas de Solución.
Fuente:ElaboracionPropia
Accionposiblede
intervencion2.
Accionposiblede
intervencion1.
Accionposiblede
intervencion3.
Elprimerpasoconsisteentomarlosobjetivosespecı�icosyade�inidosyelaborarunlistadodeaccionesposiblesdeintervencionquenospermitandarcumplimientoadichosobjetivosyalavezsolucionarlascausasdirectasdelascualessurgieron.Estalaborserealizaparacadaunodelosobjetivosespecı�icosde�inidosenelarboldeobjetivos.
Pormediodelaaplicaciondelatecnicadeembudodesoluciones(aplicardiversoscriteriosparaestablecercualesdelasaccionessepotencializanotienenunasinergiaentresı)decantamosaquellasaccionesquevanaconformardiversasalternativasdesolucion,entendiendoqueunaalternativadesoluciones:unconjuntodeaccionesposiblesdeintervencionquedanrespuestaatodoslosobjetivosespecı�icosdeunproyectodeinversion.
99
Módulo de formulación y evaluación de proyectos
2.5. Preparación de Alternativas de Solución:
Una vez obtenidas las alternativas de solucion propuestas en la fase deidenti�icacion,esnecesariorecolectarinformacionmasprofundaquenospermitaevaluar la viabilidadde su realizacion. Esta informacion es vital para la fasedeevaluacionquesucedealapresente.
Paraelloesnecesariollevaracabolossiguientesestudios:
2.5.1. Estudio de necesidades (estudio de mercado).
Elestudiodenecesidadespermitealformuladorvalidarlainformacionprecedenteencuantoalapertinenciadelarealizaciondelproyecto.Enprimerlugar,seprocedeaidenti�icarlosbienesyserviciosaproveerconelproyecto,partiendodecadaunadelasaccionesdeintervencionposiblesqueconformanlaalternativadesolucionapreparar.Enestaidenti�icacionjuegaunpapeltrascendentalde�inirlaunidaddemedidaenlacualsecuanti�icaracadaunodelosbienesyserviciosaproveer.
Pormediodelarevisiondefuentesestadısticas(poblacionafectadayobjetivo)ysuspatronesdeconsumo,sedeberealizarunestudiohistoricodelcomportamientodelaofertaylademandadecadaunodelosbienesyserviciosaproveerporelproyecto,ademas de una proyeccion para dicho consumobasado en tecnicas estadısticasbasicas como promedios, simples ymoviles, o tecnicasmas avanzadas como laregresionestadıstica.
Una vez se obtengan estos datos se procede a comparar los datos de oferta ydemandadetalmaneraqueseaposibleidenti�icarelde�icitenlaprovisiondelosbienesyservicios.Siseobservaunde�icitconsiderable,secorroboralanecesidaddelproyecto,denoserası,sedebereconsiderarlapertinenciadellevaracabolainiciativa,evaluandolascusasdirectasdelproblemayrealizandonuevamentelafasedeidenti�icacionaprofundidad.
100
Ilustración 26. Elaboración Estudio de Mercado.
Fuente:ElaboracionPropia.
Cuanti�icaciondeOfertayDemanda(historicayproyectada)ysu
correspondientede�icit.
Identi�icaciondebienesyserviciosaproveerconsusrespectivasunidades
demedida.
EstudiodeNecesidadesoMercado.
2.5.2. Estudio técnico.
Enesteestudiosebuscaladescripcionexhaustivadelosbienesyserviciosaproveerenterminosdecalidadycantidad.Unavezquelosbienesyserviciosestande�inidos,asıcomosucantidadaproveer,esnecesarioestablecerlascondicionesenqueestosseprestaranalacomunidad,entendiendoquecadadetalleesimportanteynosepuedeprescindirdeninguntipodeinformacion,todavezquelascaracterısticasaquıconsignadasharanpartedelosestudiosdeconveniencia(estudiosprevios)quesehanderealizarenlaetapadeinversiondelproyecto.
Serecomiendarealizarladescripciondelascaracterısticasdelasiguientemanera:
101
Módulo de formulación y evaluación de proyectos
Ilustración 27. Elaboración Estudio Técnico.
Fuente:ElaboracionPropia.
Naturalezadelbieno
servicio:de�ineelobjetodelaprestacion,
porejemplo:educacion,salud,infraestructura,
etc.
Condicionesdecalidady
cantidad:cualessonlascaracterısticasdelbienoservicio,yenquemedidadebenllegaracadausuario
EstudioTecnico.
2.5.3. Estudio de localización.
Elestudiodelocalizacioninvolucradosniveles:lamacro–localizacionylamicro–localizacion.
“Para proyectos de gran magnitud y complejidad -por su escala deintervencionterritorialporejemploserecomiendaqueelanalisisincluyadosmomentos:unodenominadomacrolocalizacion,queabarcaunambitogeogra�icodeescalaregional;yotrodenominadomicrolocalizacion,enelqueseanalizaendetalle lasalternativasseleccionadaspreviamenteysede�inedemaneramasprecisasuubicaciongeogra�ica.”(DNP,2016b,p.17).
Delmismomodoserequiereestudiarplanesdeordenamientoterritorial,planesbasicosdeordenamientoterritorialoesquemasdeordenamientoterritorialyotrasreglamentacionesenelordenterritorialquepuedanllegaraafectarlaejecuciondelproyectodebidoausosdelsuelouotrosfactoresrelacionados.
102
Insumos
Insumos
Insumos
Insumos
2.5.4 Análisis de la cadena de valor del proyecto.
Unproyectodeinversionnoesotracosaquelaconjuncionderecursosyactividadesquepermitanlaprestaciondebienesyserviciosquelacomunidad–ounpublicodeterminado-esteencondicionesdeadquirirorequieraparasuplirnecesidadespresentes.Enestesentidoesnecesarioevaluarlacadenadevalorquedesdelosinsumos genere los resultados que se pretenden obtener en los objetivospropuestos.
A partir de los bienes y servicios a proveer, se requiere listar cada una de lasactividades necesarias para su produccion. Estas actividades son pequenosprocesosen loscualessemezclandiferentes insumosyquecomoresultadonospermitenobtenerlosbienesyserviciosdeterminados.Asuvez,laprestaciondelosbienesyserviciosnospermitecumplirconlosobjetivosespecı�icostrazadosporelproyecto. Finalmente, el cumplimiento de los objetivos especı�icos permite darcumplimiento al objetivo general del proyecto y de esta manera solucionar elproblemaidenti�icadooaprovecharlaoportunidadqueseplanteoaprovechar.
La cadena de valor del proyecto puede ser representada como se muestra acontinuacion:
Ilustración 28. Cadena de Valor del Proyecto.
Fuente:ElaboracionPropia.
OBJETIVOGENERAL
ObjetivoEspecı�ico
ObjetivoEspecı�ico
Bieny/oServicio.
Bieny/oServicio.
Actividad1
Actividad2
Actividad1
Actividad2
103
Módulo de formulación y evaluación de proyectos
2.5.5. Presupuesto.
Elcapıtuloprecedentepermitealformuladorestablecercualesyenquecantidadesrequiereadquiririnsumosparalaproducciondelosbienesyserviciosaproveerporelproyectodeinversionpublica.Delamismamaneralainformacionconsignadaenelestudiotecnicoserviradebaseparaestablecerlascaracterısticasdelosbienesyservicios,yporendedelosinsumosquerequiereparasuelaboracionatravesdelosprocesosoactividadesidenti�icadas.
Loquequedaesrealizarunalabordepresupuestaciondelosinsumosapreciosdemercado vigentes. Para ello puede servirse de cotizaciones de proveedores delmercadolocalotablasdepreciosdisponiblesenlasentidadesterritoriales(enelcasodeserbienesdeinfraestructura).
LaMetodologıa GeneralAjustadaaplicaralosdescuentosquesedebanhaceralospreciosestablecidosbasandoseenlasrelacionesPrecio–CuentaestablecidasporelDepartamentoNacionaldePlaneacionparaleevaluaciondecaractereconomico.
2.5.6. Bene�icios del proyecto.
Cuandosehabladeproyectosdeinversionpublica,lacuanti�icaciondebene�iciossehacecomplejadebidoaquelosimpactosdeestasinversionesnosonobservablesdemanerainmediataenelterritorioobjetodelainversion.
Debidoaquelaenvergaduradelatematicasuperalosalcancesdelpresentetrabajose sugiere al lector revisar el documento titulado “Manual de Valoracion yCuanti�icaciondeBene�icios”delDepartamentoNacionaldePlaneacion,disponibleenlapaginawebdelaentidad.
2.6. Evaluación de las Alternativas de Solución.
Unavezque sehanelaborado todos losestudiosnecesariosen cadaunade lasalternativasplanteadas–yotrosdependiendode lascaracterısticasdelproyecto
104
como el ambiental o legal- es posible realizar la evaluacion de estas desde dosperspectivas:laFinancieraylaEconomica.
Laprimeraserealizaconbaseenlospreciosdemercado,esdecir,noserrealizaningun tipo de descuento a los precios que se obtuvieron en la labor depresupuestacionenlosmercadoslocales.Lasegundasehaceconbaseenlospreciosmodi�icadosporlasrazonesprecio–cuenta,enlacualesseincluyenlasdistorsionesproducto de la imperfeccion de los mercados, es decir, incluye posiblesexternalidadesyfallosdelmercado.
Se aplican indicadores basicos de evaluacion de proyectos como lo son la TasaInterna de Rendimiento y el Valor Presente Neto, cuanti�icados desde las dosperspectivas:�inancierayeconomica.
2.7. Programación.
Enestafasesebuscadarunaherramientabasicadegestiondelproyectounavezsehaelegidolaalternativaqueesmasviablerealizardesdeelpuntodevista�inancieroyeconomico.
“Elmoduloseconvierteenuninstrumentodegestiondelproyecto,quetrazaelmapaderutadelaalternativaseleccionadapreviamenteparaorientarsuejecucionhaciaelcumplimientodelosobjetivospropuestos,relacionandoademasloscompromisosquedebeasumirlainstitucionresponsabledelagerenciadelmismo.”(DNP,2016c,p.6)
El objetivo es realizar lamatriz demarco logico del proyecto, la cual relacionaobjetivos,indicadoresdecumplimiento,evidenciasysupuestos(cumplimientodeestrategiasparasuperarriesgosidenti�icadosenlaejecuciondelproyecto).
Deestamanerasellevaacaboeltrasladodeinformacion:
105
Módulo de formulación y evaluación de proyectos
Ilustración 29. Matriz Resumen del Proyecto.
EFECTO SUPERIOR DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS FIN
PROPÓSITO
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
FILAS MATRIZ DE RESUMENDEL PROYECTO
LÓ
GIC
A V
ER
TIC
AL
(CA
DE
NA
DE
VA
LO
R)
Aumentar el nivel d aprovechamiento y valoración de los residuossólidos domiciliarios en el municipio de XXX, del departamento de XXX
1. Mejorar las prácticas deseparación de materiales
2. Implementar espacios ecientespara la valorización de residuos sólidos
1.1.1. Planear lascampañas
1.1.2. Diseñar piezascomunicativas
1.1.3. Divulgar piezascomunicativas
1.1.4. Realizarbrigadas
comunitarias
1.2.2. Implementarincentivos ysanciones
2.1.1 Validar esquema de operación
2.1.2 Comportamen-talizar vehículos
recolectores
2.1.3. Capacitar a personal operativa
2.1.4. Dotar al personal de elementos
para clasicar
2.1.5. Implementar puntos estrategicos
de acopio
3.1.2. Cimentar elárea a construir
3.1.3. Levantar estructura de la
obra
3.1.4. Realizar mampostería y
cubierta
3.1.5. Realizaracabados de la
edicación
3.1.6. Dotar plantacon los equipos
necesarios
3.1.7. Realizarinterventoria
3.2.1. Operar ymantener la planta
1.1. Campañas 1.2. Rutas 3.1.1. Realizarobras preliminares
2.2. Servicio deAprovechamiento
Fuente:DepartamentoNacionaldePlaneacion,2016c.
Finalmentesedeterminanlasfuentesde�inanciaciondelproyectotomandoencuentalainformacion aportada por la identi�icacion de participantes y las estrategias de�inanciacionpropuestas.
106
Temáticas desarrolladas
1. Nocionesbasicasdederecho
Parte Pública:
2. Organizacionyestructuradelestado3. Derechosfundamentales,derechoscolectivosydelambiente4. Derechodepeticion5. Accionesconstitucionales
Parte Privada:
6. Requisitoslegalesparalacreaciondeempresas7. Generalidadesdelapropiedadintelectual
3. Módulo Legal
3
107
3.1. Nociones básicas de derecho
3.1.1. Sistemas jurídicos
Elmundoactualserigeensumayorıabajodosgrandessistemasjurıdicos,quesedesarrollarondesdelaedadantiguaylograronsumaximaconsolidacionenlaedadmoderna:(WorldBankGroup,2016)
a) “CivilLaw”oderechocontinental:Empiezasuformacionenelimperioromano,codi�icandosemasadelante,dentrodel“CorpusIurisCivilis”deJustiniano,luegodelacaıdadel imperioromanodeoccidente.SeretomansusprincipiosenelCodigoNapoleonico,luegodelarevolucionfrancesa.EselsistemaaplicadoenColombia,llegoanuestropaısgraciasaltrabajodeDonAndresBello,quienfuerael redactor del codigo civil chileno, codigo que a su vez fue transcrito paraColombia.Su fuentePrincipal:LaLey,peroseapoyaen fuentesauxiliaresdederecho.
b) “Common Law” o derecho anglosajon: se forma a partir de la denominadacostumbre,queenprincipioempezoadesarrollarseporlosmercaderes,quienesencontrabanqueestafuentedederecholograbasolucionarmejorsuscon�lictos.LograsumaximoapogeoenInglaterrayactualmenteseaplicaigualmenteenpaısescomoEstadosUnidos.Susfuentesprincipales:Laley,lajurisprudenciaylacostumbre.
Actividad 1.
Diseneun cuadro comparativoenelque identi�iques lasprincipalesdiferenciasentre los sistemas jurıdicos:CivilLawyCommonLaw.Paraconsolidarmejor lainformacion, puedes apoyarte con el uso de plataformas virtuales y visitandobibliotecasdeturegion.
Módulo Legal
108
3.1.2. Fuentes de derecho
Comosehasenaladoanteriormente,lafuenteprincipalennuestrosistemajurıdicocolombianoes laLey,por lo cual tendremosque senalaralgunas caracterısticasespecı�icasdeestaimportantefuenteysufuncionamiento.
De acuerdo a la teorıa de Kelsen el objeto del derecho es generar un sistemanormativoqueregulelaconductaexternayrecıprocadelhombre;SantiRomanosenalaqueelderechoabarcaelestudiodelasesferassocialesysuorganizacionyCarneluttidicequeelobjetodelderechoesgenerar lasreglasde laexperienciajurıdica.(Zamora,2013)
3.1.3. Fuente principal
La Ley: es un cuerpo de reglas decretadas, acostumbradas y reconocida por lacomunidadcomoobligatorias.EsunanormajurıdicaporlaqueelEstadosedirigeasusgobernadospara�ijarloslımitesdelopermitido(BERLI�N,2017).Elcaractergeneraldelaleyesmandar,prohibir,permitirocastigar.Porvirtuddelartıculo230delaConstitucionNacional,la ley es la fuente principal de derecho en Colombia.
3.1.4. Fuentes auxiliares del derecho
Elmismoartıc ulo230delaConstitucionNacional,seencargadesenalarencualesfuentes auxiliares se pueden apoyar los jueces para tomar sus decisiones,enunciandolassiguientes:
- LA JURISPRUDENCIA:del latin iurisprudentia, es el conjuntodedecisionesysentencias, proferidas por las altas cortes, como medida de interpretacionjurıdica.(PORTO&MERINO,2009)
- LA DOCTRINA: Conjunto de opiniones emitidas por los expertos en cienciajurıdica,tambienllamadosjuristas.
- LAEQUIDAD:virtuddelajusticiaparadaracadaquienloquelecorresponde.
109
Módulo Legal
- LOSPRINCIPIOSGENERALESDELDERECHO:sonlosprincipiosmasgeneralesdeeticasocialyaxiologıajurıdica,fundadosenlanaturalezalibreyracionaldelserhumano, los cuales constituyen el fundamento de todo el sistema jurıdico.Ejemplos:Principiodelabuenafe,principiodelacontradiccion(oderechoaserescuchadoensusdescargos),derechoaldebidoproceso,etc.(CA� RDENAS,2007)
3.1.5. El Acto Administrativo
La Administracion Publica desarrolla una funcion administrativa, por lo tanto,utilizaelmediomasadecuadoparatal�in,denominadoelActoAdministrativo.Elejercicio de la funcion administrativa implica la existencia de actos jurıdicosvoluntariosporpartedelaAdministracion,loscualestiendenaproducirefectosenelordenamiento.Losactosadministrativosconstituyenlaprincipalexpresiondelafuncion administrativa, es por esta razon, que el acto administrativo debeconsiderarsecomounamanifestaciondelavoluntaddelaAdministracionPublica,tendienteamodi�icarelordenamientojurıdico,esdecir,aproducirefectosjurıdicos.(Perilla-Zamudio,2015)
Actividad 2.
Escojaun temade su interes y luego identi�iqueunejemplode cada fuentedelderecho(Ley,jurisprudencia,doctrina,etc.)enlorelacionadoconsutema.Resaltelosaspectosmasimportantesqueencuentreencadauna.
3.1.6. Perención.
Segun(Cajigas,2015)laperencion“esuna�iguraoriginariadelprocedimientocivilcolombianodeterminacionanormaldelprocesoqueoperaporlainactividaddeunadelaspartesyquepuedeserdeclaradaporeljuezainstanciadelapartecontrariaodeo�icio.”
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Fuente:(RODRI�GUEZ,2015)
NIVEL FUNDAMENTAL O CONSTITUCIONAL: Bloque de constitucionalidad conformado por la
Constitución y los Tratados internacionales raticados por Colombia en materia
de Derechos Humanos
NIVEL LEGAL: o también denominado la Legislación Interna conformado entre otros por:
leyes orgánicas, leyes especiales. etc.
NIVEL SUB-LEGAL O ADMINISTRATIVO: conformado por los actos administrativos
(manifestaciones de la voluntad de la administración pública) tales como: resoluciones,
decretos, etc., y por decisiones tales como sentencias y laudos arbitrales
Ilustración 30. La pirámide de Kelsen
3.1.7. Jerarquía de las leyes
PararepresentarlaJerarquıadelasLeyes,HansKelsen,reconocido�ilosofoyjuristachecoslovaco,disenounsistemajurıdicogra�icadoparadeterminarlajerarquıadelasleyesenunEstado.Estagra�icasedenomina:LAPIRAMIDEDEKELSEN.Paraentenderunpocomassualcanceyaplicacion,acontinuacionsepresentalaformabasicadelagra�icapiramidal:(RODRI�GUEZ,2015)
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Módulo Legal
ESTRUCTURA DEL ESTADO
JUDICIALEJECUTIVOLEGISLATIVO
Seencargadeelaborar,modi�icaryredactarlalegislacioninterna.
CONGRESODELAREPU� BLICA
SENADOYCAMARADEREPRESENTANTES
Gobierna,ejecutayadministralosrecursosdelEstadoygestionalosplanesypolıticasdedesarrollodel
paıs.EstadivididoensectorCentralysectordescentralizado.
SECTORCENTRAL:Presidenciadelarepublica,ministerios,
departamentosadministrativossinpersonerıa jurıdica,etc.
SECTORDESCENTRALIZADO:A)Porservicios:Empresas
industrialesycomercialesdelEstado,superintendenciascon
personerıa jurıdica,E.S.E:empresassocialesdelEstado,
empresasdeeconomıa mixta,etc.B)Territorialmente:
Departamentos,Municipios,etc.
AdministraJusticiaALTASCORTES:Corte
Constitucional,CorteSupremadeJusticia,
ConsejodeEstado,etc.
Tribunalesdedistritojudicialytribunalesadministrativos.
Juzgadosdecircuitoyjuzgadosadministrativos.
JuzgadosmunicipalesyJuzgadosPromiscuos.
3.2. Parte Pública
3.2.1. Organización y estructura del Estado
LaConstitucionPolıticadeColombiade1991establece laestructuradelEstadoColombiano en tres poderes publicos: Legislativo, ejecutivo y judicial. Parareconocer de una forma elemental la organizacion del Estado, se presenta elsiguientecuadro:
112
EsimportantetenerencuentaquelaformaciondelEstadotraeconsigoelconceptodenominado“actoadministrativo”,queeselmecanismoenelcualesteejercesusfunciones.(Perilla-Zamudio,2015)
3.2.2. Derechos fundamentales, derechos colectivos y del medio
ambiente
DerechosFundamentales:Sonaquellosderechosinherentesalserhumano.Su�inestaencaminadohacialadignidadhumana.Enprincipio,puedenprotegersecuandoestensiendovulneradosporvıadelaAcciondeTutela.LaConstitucionde1991losconsagrademanerataxativaentrelosartıculos11al41yademaselartıculo44referentealosderechosfundamentalesdelosninos.Ejemplos:lavida,eltrabajo,elderechodepeticion,eldebidoproceso,lalibertaddeexpresion,etc.
Sinembargo,laCorteConstitucionalharati�icadoelhechodequeexistanderechosfundamentales en la constitucion que no se encuentran dentro de los artıculosmencionados,unejemplodeestasituacioneselrecientementereconocidocomoderecho fundamental a la salud, regulado en la Ley 1751 de 2015. (DERECHOFUNDAMENTALALASALUD,2007).
Derechos económicos, sociales y culturales: tambien llamadosDESC, son losderechosreferentesalascondicionesynecesidadessocialesbasicaspresentasenlas comunidades (RED DESC, 2017). La Constitucion Polıtica de Colombia losenunciaentrelosartıculos42al77.Entreellospodemosencontrar:Laproteccionalafamiliacomonucleodelasociedad,laseguridadsocial:salud,pensionyriesgoslaborales,lacultura,larecreacion,etc.
Derechos Colectivos y del ambiente: sonaquellosderechosquebuscanbrindaraungrupodeterminadodepersonasproteccionasuidentidadygarantıaparasusnecesidades e intereses, buscando la sostenibilidad desde la preservacion,proteccionyregulaciondelmedioambiente(CANCINO,2013).LaConstitucionde
113
Módulo Legal
1991lossenalaentrelosartıculos78al82.Podemosencontraralgunosderechostalescomo:elambientesano,laparticipacionyprotecciondelosconsumidores,elaprovechamientodelosrecursosnaturales,etc.
Actividad 3. Hazun listadoenel cual identi�iques losderechos fundamentales,derechos economicos sociales y culturales, y derechos colectivos y del medioambiente,queconsiderassevenmasvulneradosydesprotegidosentucomunidad.Posteriormente formula dos posibles estrategias en las que se involucre a tucomunidadparasolucionarcadauno.
3.2.3. Derecho de petición
Underecho de peticiónesunaherramientaconlaquecuentalaspersonasencasoderequerirelpronunciamientodealgunaautoridadparaqueleresuelvadudas,quejas, reclamos o en �in porque considera que se le ha vulnerado un derecho(COLCONECTADA, 2014). El derecho de peticion es un derecho fundamentalconsagradoenelArtıculo23delaConstitucionPolıticadeColombia,elcualbuscaqueseatiendandemaneraefectivacuestiones,yaseaenhechosqueinvolucrenautoridadespublicasoanteciertosparticulares.
Losartıculos13ysubsiguientesdelaley1437de2011,modi�icadosporlaLey1755de 2015, regulan el derecho fundamental de peticion y senalan las condicionesaplicables para el funcionamiento de este derecho. Cualquier ciudadano puedepresentarpeticionesescritasoverbalesdemanerarespetuosaantelasautoridades,sin embargo, es notable que las formalidades contribuyan a la e�iciencia de lasentidades al emitir sus respuestas, por lo cual, a continuacion, se presenta unmodelobasicoparalarealizacionformaldeesteescrito.
114
Modelo básico para la elaboración de un derecho de petición:
SEN� ORESxxxxxxxxE.S.D.
(Noesnecesarioindicarunafechaenelencabezado,yaquelafechaquesesenalebajola�irmaderecibidoeslaquedeterminaraelmomentodesdeelcualempiezanacontarselosterminossenaladosenlaley1437de2011)
Ref.:DerechodePeticionTotal:(xxFolios).DocumentoPrincipal+Anexos.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx persona mayor de edad, identi�icado con cedula deciudadanıa N° xxxxxxxxxxxxx expedida en xxxxxxxxxxxxx, actuando en nombrepropioyenejerciciodelderechodepeticionconsagradoenelartıculo23de laConstitucionPolıticadeColombiaylosArtıculos13ys.s.delaLey1437de2011reguladopor laLey1755de2015,medirijoaustedes, conel �inde interponerderechodepeticionconbaseenlossiguientes:
FUNDAMENTOS FÁCTICOS
(Relate cronológicamente los hechos del caso que plantea)
PRIMERO: xxxxxxxxxxxxxxxxxSEGUNDO: xxxxxxxxxxxxxxxxxxTERCERO: xxxxxxxxxxxxxCUARTO: xxxxxxxxxxxQUINTO: xxxxxxxxxxxx
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Módulo Legal
PETICIONES
(Señale puntualmente cual es la pretensión o pretensiones que busca con la petición)
PRIMERA: Solicitodelamaneramasrespetuosaxxxxxxxxxxxxxxxxxx
SEGUNDA: Encasodequesudependencianotengacompetenciapararesponderestapeticion,solicitosearemitidaaladependenciaquecorresponda.
FUNDAMENTOS DE DERECHO
DEL CASO EN CONCRETO (En este espacio puede indicar los artículos o referentes legales en los que se basa directamente su petición, de acuerdo a cada caso especí�ico)
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
FRENTE AL DERECHO DE PETICIÓN
Constitucionales:
Artículo 23. Todapersonatienederechoapresentarpeticionesrespetuosasalasautoridades por motivos de interes general o particular y a obtener prontaresolucion. El legislador podra reglamentar su ejercicio ante organizacionesprivadasparagarantizarlosderechosfundamentales.
Legales:
Artículo 13. Ley1437de2011. Objeto y modalidades del derecho de petición ante autoridades. ”Toda persona tiene derecho de presentar peticionesrespetuosas a las autoridades, en los terminos senalados en este Codigo, pormotivosdeinteresgeneraloparticular,yaobtenerprontaresolucion.
116
Todaactuacionqueiniciecualquierpersonaantelasautoridadesimplicaelejerciciodelderechodepeticionconsagradoenelartıculo23delaConstitucionPolıtica,sinqueseanecesarioinvocarlo.Medianteel,entreotrasactuaciones,sepodrasolicitarelreconocimientodeunderechooqueseresuelvaunasituacionjurıdica,queselepreste un servicio, pedir informacion, consultar, examinar y requerir copias dedocumentos, formular consultas, quejas, denuncias y reclamos e interponerrecursos…”.
Artículo 14. Ley 1437 de 2011. Términos para resolver las distintas modalidades de peticiones. ”Salvo norma legal especial y so pena de sanciondisciplinaria, toda peticion debera resolverse dentro de los quince (15) dıassiguientesasurecepcion.
Estarasometidaaterminoespeciallaresoluciondelassiguientespeticiones:
Las peticiones de documentos deberan resolverse dentro de los diez (10) dıassiguientesasurecepcion.Sieneselapsonosehadadorespuestaalpeticionario,seentendera,paratodoslosefectoslegales,quelarespectivasolicitudhasidoaceptaday, por consiguiente, la administracion ya no podra negar la entrega de dichosdocumentosalpeticionario,ycomoconsecuencialascopiasseentregarandentrodelostres(3)dıassiguientes…”.
Artículo 15.Ley1437de2011.Presentación y radicación de Peticiones. (…)Paragrafo 2°. Ninguna autoridad podra negarse a la recepcion y radicacion desolicitudesypeticionesrespetuosas.(…).
PRUEBAS
(Elabore un listado de los documentos que considere son la base para probar los hechos que señalo en el acápite de fundamentos fácticos)
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Módulo Legal
ANEXOS
(indique cuales documentos se anexan o adjuntan al escrito de petición)
Anexoaestederechodepeticionlossiguientesdocumentos:
• Copiasimpledexxxxxxxxxxxxxxxx
• Copiaautenticade…………
NOTIFICACIONES
(Senaleladireccionenlaquerecibirasurespuesta,sideseaobtenerrespuestapormediodeuncorreoelectronicotambienpuedehacerlo)
Recibirenoti�icacionessobreestederechodepeticionenlaCarreraxxxxxxxxxxxxxdelaciudadxxxxxxxxxx
Cordialmente,
Nombre: xxxxxxxxxxxC.C.xxxxxxxxx
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Actividad 4. Disenaunderechodepeticionhaciendousodelmodeloanterior,enelcuallesolicitesalaautoridadoentidadcompetente;losdocumentos,informacionopronunciamientos que requieras en aras de salvaguardar los intereses ynecesidadesdetucomunidad.
3.2.4. Acciones constitucionales
LaconstitucionPolıticadeColombiade1991,consagracuatrotiposdeaccionesparalaprotecciondederechoseinteresesdelosciudadanos.Estasaccionesson:laacciondeTutela,laaccionpopular,laacciondegrupoylaacciondecumplimiento.
Para entenderunpocomas lasprincipales caracterısticasde cadaunade estasacciones,sepresentaacontinuacionuncuadrocomparativo:
Tabla 9. Acciones constitucionales
ACCIONES ACCIÓN DE TUTELA ACCIÓN POPULAR ACCIÓN DE GRUPO ACCIÓN DE CUMPLIMIENTO
NORMATIVIDAD*C.N: Constitu-ción Nacional.
TITULARES
Art. 86 C.N y decretos 2591 de 1991, 306 de 1992 y 1382 del 2000.
-Puede ser ejercida entodo momento y lugar,por toda persona queencuentre vulnerado oamenazado uno de susderechos fundamen-tales, y podrá actuarpor si misma o a travésde abogado.
-Puede ejercerla eldefensor del pueblo ylos personerosmunicipales.
Artículo 88 C.N y Ley 472 de 1998
-Toda persona naturalo jurídica en nombrepropio o a través deabogado.
-Organizaciones nogubernamentales,populares, cívicas ode índole similar.
-Entidades públicasque cumplanfunciones de control,intervención ovigilancia.
Artículo 88 C.N y Ley 472 de 1998
-Grupo de personasnaturales o jurídicasque hayan sufrido unperjuicio individual,actuando a través deun abogado.
-El defensor delpueblo, los personerosmunicipales ydistritales en nombrede quien se lo soliciteo que se encuentre ensituación de desam-paro o indefensión.
Artículo 87 y Ley 393 de 1997
-Cualquier persona
-Los ServidoresPúblicos.
-Las organizacionessociales.
-Las organizacionesno gubernamentales
FUENTE:Autor
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Módulo Legal
ACCIONES ACCIÓN DE TUTELA ACCIÓN POPULAR ACCIÓN DE GRUPO ACCIÓN DE CUMPLIMIENTO
PROCEDENCIA
IMPROCEDEN-CIA
-Contra toda acción u omisión de las autoridades públicas, que hayan violado, violen o amenacen violar cualquiera delos derechos constitucionales fundamentales.
-Contra acciones u omisiones de los particulares cuando: Prestan un servicio Público; la actividad del particular compromete o afecta de manera grave un interés colectivo; existe una relación de indefensión o subordinación entre dos particulares; el afectado no dispone de otro medio judicial alternativo.
-Cuando existan otros recursos o medios de defensa judicial, salvo que la acción se esté utilizando como un mecanismo para evitar un perjuicio irremediable.
-Cuando se trate de actos de carácter general, impersonal y abstracto.
Contra toda acción y omisión de las autoridades públicas o los particulares, que hayan violado o amenacen violar los derechos e intereses colectivos.
-No procede para la protección de derechos que no ostenten la condición de colectivos, por ejemplo, derechos fundamentales e individuales.
-Para obtener el reconocimiento y pago de la indemnización de perjuicios.
-Se interponen por un número plural o un conjunto de personas (no inferior a 20) que reúnan condiciones uniformes respecto de una misma causa que originó perjuicios individuales para dichas personas.
-No procede para la declaratoria de nulidad de un acto administrativo que se estima fue el causante del daño.
Contra toda acción u omisión de la autoridad que incumpla o ejecute actos o hechos que permitan deducir incumplimiento de normas con fuerza de ley o actos administrativos.
-No puede perseguir el cumplimiento de normas que establezcan gastos.
-No procede para derechos que puedan ser garantizados mediante la acción de tutela, o mediante otro instrumento judicial.
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ACCIONES ACCIÓN DE TUTELA ACCIÓN POPULAR ACCIÓN DE GRUPO ACCIÓN DE CUMPLIMIENTO
CONTRA QUE O QUIEN SE DIRIGE
-Contra la entidad o el representante que presuntamente violó o amenazó el derecho fundamental.
-Contra el particular, persona natural o jurídica, o autoridad pública cuya actuación u omisión se considere que amenaza, viola o ha violado el derecho o interés colectivo.
-Contra la entidad pública, el particular que desempeñe funciones administrativas o el particular en general causante de un daño subjetivo de naturaleza grupal.
-Contra la autoridad a la que corresponda el cumplimiento de la norma o acto administrativo.
Fuente:(LEGIS,2010)
3.3. Parte privada
3.3.1. Requisitos legales para la creación de empresa
3.3.1.1. Empresas con ánimo de lucro
Lo primero que se debe hacer a la hora de formalizar una empresa con ánimo de lucro de manera legal, es escoger uno de los siguientes tipos: Persona Natural o Persona Jurídica.
1. Persona natural. Persona natural comerciante es aquella que ejerce estaactividad demanera habitual y profesional a tıtulo personal. Asume a tıtulopersonaltodoslosderechosyobligacionesdelaactividadcomercialqueejerce.(CA�MARADECOMERCIODEBOGOTA� ,2017)
Documentosnecesariospararegistrarsecomopersonanaturalanteunacamaradecomercio:
- Originaldeldocumentodeidentidad.
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Módulo Legal
- FormulariodelRegistroU� nicoTributario(RUT).
- Formulariosdisponiblesenlassedesdecadacamaradecomercio.
- FormularioRegistroU� nicoEmpresarialySocial(RUES)2017
- DiligenciarlaCaratulaunicaempresarialyanexosparaPersonaNaturalantelaCamaradeComercio.
2. Persona jurídica. Persona Jurıdica es una persona �icticia, capaz de ejercerderechos y contraer obligaciones, y de ser representada judicial yextrajudicialmente.(CA�MARADECOMERCIODEBOGOTA� ,2017)
Clasi�icaciondeEmpresasJurıdicas:
- SociedadporAccionesSimpli�icadaS.A.S.
- SociedadLimitada
- SociedadAnonima
- SociedadColectiva
- SociedadComanditaSimple
- SociedadComanditaporAcciones
- EmpresaUnipersonal
DocumentosnecesariospararegistrarsecomopersonajurıdicaanteunaCamaradeComercio:
- Originaldeldocumentodeidentidad.
- Documento de Constitucion de la Sociedad (Estatutos: documento privado oescriturapublicaseguncorresponda)
- FormulariodelRegistroU� nicoTributario(RUT).
- FormulariosdisponiblesenlassedesdecadaCamaradeComercio.
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- FormularioRegistroU� nicoEmpresarialySocial(RUES)2017
- DiligenciarlacaratulaunicaempresarialyanexosparaPersonaJurıdicaantelasCamarasdeComercio.
3.3.1.2. Tipos de Documento de constitución:
Documento privado: Se constituye por documento privado, si la empresa aconstituir posee activos totales por valor inferior a quinientos (500) SalariosMınimosMensualesLegalesVigentesounaplantadepersonalnosuperioradiez(10)trabajadoresynoseaportanbienesinmueblesdeacuerdoalodispuestoenlaLey1014de2006defomentoalaculturadelemprendimiento.
Nota: Independientemente del valor de los activos o de la planta de personal,tambienpodraconstituirsuempresapordocumentoprivadoatravesdela�iguradeSociedadporAccionesSimpli�icadasconlasformalidadesqueestablecelaLey1258de2008.
Laempresaunipersonalpuede constituirse igualmentepordocumentoprivado,indistintamente de sus activos o su planta de personal, de conformidad con lopreceptuadoenelartıculo72delaLey222de1995.
Tengaencuentaqueeldocumentoprivadodebecontenerpresentacionpersonaldetodoslossociosoaccionistasantenotarıaoenunadenuestrassedesalmomentodepresentarlopararegistro.(CA�MARADECOMERCIODEBOGOTA� ,2017)
Escritura pública: Encualquiernotarıa,sinimportarelvalordelosactivosoelnumero de trabajadores, segun lo establecido en el artıculo 110 del Codigo deComercio. Cuando se aporten bienes inmuebles, el documento de constituciondeberaserporescriturapublica,elimpuestoderegistrodeberasercanceladoeno�icina de instrumentos publicos y presentar copia del recibo o certi�icado delibertadqueacreditelainscripcionpreviadelaescriturapublicaenesao�icina,almomento de presentar los documentos. (CA�MARA DE COMERCIO DE BOGOTA� ,2017)
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Módulo Legal
3.3.2. Entidades sin ánimo de lucro
3.3.2.1. La constitución de entidades sin ánimo de lucro puede realizarse por cualquiera de las siguientes alternativas:
Acta de constitución:Debecontener lo siguiente: (CA�MARADECOMERCIODEMEDELLI�N,2017)
- Nombre,documentodeidenti�icacionymunicipiocorrespondientealdomiciliodecadaunode losconstituyentes.Los terminose informaciondedireccionyresidencianosuplenelrequisitodeldomicilio.
- Aprobaciondelosestatutosindicandoelnumerodevotosafavoryencontraolaunanimidad,sieselcaso.
- Eleccion y aprobacion del representante legal y de todos los organos deadministracionincluyendoelrevisor�iscal,encasodecrearelcargo,connumerodevotosafavoryencontraolaunanimidad,sieselcaso.
- Firmadepresidenteysecretariocondiligenciadereconocimientodecontenidoy�irmaantenotarioojuez.
- Documentodelosestatutostranscritoseneltextodelactaocomoanexoconla�irmadepresidenteysecretario.Esimportantequelosestatutostenganlamismafechadelacta.
a) Constitución por documento privado
Ademasdelosrequisitosestatutarios,eldocumentodebeestar�irmadoportodoslos constituyentes con diligencia de reconocimiento de contenido y �irma antenotarioo juezycontener lasiguiente informacion: (CA�MARADECOMERCIODEMEDELLI�N,2017).
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- Nombre,numerodeidenti�icacionydomiciliodetodoslosconstituyentes.
- ManifestaciondevoluntaddeconstituirunaEntidadsinA� nimodeLucro.
- Nombramientosdeloscargoscreadosenlosestatutos.
b) Constitución por escritura pública:
Ademasdelosrequisitoscontentivosparaeldocumentoprivado,laescrituradebeestar�irmadaportodoslosconstituyentesysoloesnecesariasiseaportanbienesinmuebles.(CA�MARADECOMERCIODEMEDELLI�N,2017)
1. Asignación del N.I.T. LaasignaciondelNIT,sepuedesolicitaratravesdelasCamarasdecomercio,conlapresentaciondelosdocumentosdeconstituciondelaentidad.
2. Diligenciamiento de Formularios:ElaboradoeldocumentodeconstitucionparalainscripcionenCamara,esnecesariodiligenciarlosformulariosRUESyelformulario adicional de registro, los cuales deben ser armados por elrepresentantelegaloelapoderadoparaello.Losformulariospuedeadquirirlosenlascamarasdecomerciorespectivas.
3. Cartas de aceptación: Carta de aceptacion de los designados comorepresentanteslegalesymiembrosdelorganodeadministracionsifuecreado,concopialegibledelaceduladeciudadanıaodeextranjerıavigente.
4. Entrega de documentos: Al momento de presentar los documentos en lasCamaras de comercio, se liquidan y reciben los derechos de inscripcionautorizadosporlaLeyparalaactividadregistral.(CA�MARADECOMERCIODEMEDELLI�N,2017)
Actividad 5. Solicitaodescargalosdocumentosnecesariosparalaconstituciondeempresa en la Camara de Comercio de tu region. Diligencia los documentos a
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Módulo Legal
manera de ejercicio practico. Radıcalos unicamente cuando hayas decidido darinicioatuemprendimiento.
3.3.3. Propiedad intelectual
Losderechosdepropiedad intelectual se asemejana cualquierotroderechodepropiedad:permitenalcreador,oaltitulardeunapatente,marcaoderechodeautor,gozardelosbene�iciosquederivandesuobraodelainversionrealizadaenrelacioncon una creacion. Esos derechos estan consagrados en el Artıculo 27 de laDeclaracion Universal de Derechos Humanos, que contempla el derecho abene�iciarsedelaprotecciondelosinteresesmoralesymaterialesresultantesdelaautorıadelasproduccionescientı�icas,literariasoartısticas.(OMPI,2017)
Lapropiedadintelectualsepromueveporvariasrazonesimperativas,entreellas:
- Para fomentar el progreso y el bienestar de la humanidad dependen de sucapacidaddecreareinventarnuevasobrasenlasesferasdelatecnologıaylacultura.
- Paramantenerlaproteccionjurıdicadelasnuevascreacionesalientaadestinarrecursosadicionalesalainnovacion.
- Para promover y la proteger el crecimiento economico, generando nuevosempleoseindustriasyenriqueciendodesdelapropiedadintelectuallacalidaddevida.(OMPI,2017)
La propiedad intelectual igualmente trae muchas ventajas, los derechos depropiedad intelectual recompensan la creatividad y el esfuerzo humano,estimulandoelprogresodelahumanidad.Heaquıalgunosejemplos:(OMPI,2017)
- Lasmultimillonariasindustriasdelcine,lamusica,laedicionylainformatica,quehacenquelavidademillonesdepersonasseamasagradable,noexistirıansinlaprotecciondelderechodeautor.
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- Sin las recompensasprevistas en el sistemadepatentes, los investigadores einventoresnotendrıanincentivoparaseguircreandoproductosmejoresymase�icacesparalosconsumidores.
- Losconsumidoresnocomprarıanproductososervicioscontodacon�ianzasinoexistieran mecanismos �iables y de alcance internacional para proteger lasmarcasycombatirlafalsi�icacionylapiraterıa.
La propiedad intelectual comprende el estudio de dos vertientes conocidasrespectivamentecomo:DerechosdeAutoryPropiedadIndustrial.
3.3.4. Derechos de autor
Elderechodeautorprotegelaformaenqueseexpresanlasideas.Estaexpresioneslaformaoriginalenquelaspalabras, losacordesmusicales, loscolores,etc.,sonelegidosypresentados.Loqueotorgaoriginalidadaunaobraeslaexpresion.Estoquieredecirquepuedehabermuchasobrasdistintassobrelamismaideayquetodasestaranprotegidasporelderechodeautor,mientrasexpresenesaideadeunmodooriginal,esdecir,seprotegelaoriginalidaddelartistaoautordelaobra.(DEICAZA,2010).
3.3.4.1. ¿Quién es dueño del derecho de autor?
Elduenodelderechodeautordeunaobraespecı�icaeslapersonaquehacreadoesaobra.Comohemosvistoantes,amenudoalcreadorseledenominaautordelaobra.Por ejemplo, tu creaste tu diario, tu proyecto de arte y las fotos de tus ultimasvacaciones.Tuereselautoryduenodelderechodeautordetodasestasobras.
Aveces,lasobrassoncreadaspormasdeunapersona.Enestoscasos,todoscuantoshancontribuidoalacreaciondelaobrasonconsideradossuscoautoresycompartenelderechodeautordelaobracolectiva.(DEICAZA,2010)
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Módulo Legal
3.3.4.2. Tipos de derechos de autor
SegunelConveniodeBerna,existendostiposdederechosdeautor:
1. Derechos morales: Sonlosderechosquemantienenunvınculopersonalentrelosautoresysusobras.Incluyenelderechoa:
a) Ser reconocido como autor de una obra (derecho de paternidad). Estosigni�ica que los autores pueden decidir poner sus nombres o no(permaneceranonimos)oponerunnombre�icticio(unseudonimo)ensusobras.
b) Oponerseacualquiermodi�icaciondelaobraquepuedaperjudicaralhonororeputaciondelautor(derechodeintegridad).
2. Derechos económicos:Sonlosderechosdeexplotaciondelaobra,lostitularesdeestetipodederechostienenfacultadespara:(DEICAZA,2010)
a) Reproducirlaobra.Estoincluyecualquierformadereproduccion,talcomofotocopiar,descargar,cargar,imprimir,grabar,fotogra�iar,escanear,etc.
b) Traducirlaobraaotrosidiomas.
c) Adaptarlaobra.Estaalteracionotransformacionnormalmentemodi�icaeltipo de obra. Por ejemplo, convertir una novela en pelıcula, o animar undibujo. Elmerchandising de personajes (usar el nombre o imagen de unpersonaje�icticioparavenderproductostalescomojuguetes,camisetasetc.)tambienpuedeimplicarunaformadeadaptacion.
d) Exhibir/representarlaobraenpublico.Porejemplo,exponerfotografıasenuna galerıa de arte, representar una obra delante de un publico, o hacerescucharunCDenunatiendaoenunrestaurante.
e) Distribuirlaobravendiendoejemplaresalpublico.
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f) Emitirlaobra.Porejemplo,emitiendounacancionporlaradioounapelıculaportelevision.
g) Comunicarlaobraalpublico.Porejemplo,cargandolaobraenInternet.Enresumen,unaobraprotegidaporderechodeautornopuedeserreproducida,traducida, adaptada, exhibida o representada en publico, ni distribuida,emitidaocomunicadaalpublicosinelpermisodesuautor.Estoesloquesigni�icalafrasetodoslosderechosreservados,queapareceentantasobras.
3.3.5. ¿Qué son los derechos conexos?
Lasobrasartısticassonamenudopuestasadisposiciondelpublicoatravesdelosserviciosdeartistasescenicosyotros interpretes,productoresde fonogramasyradiodifusores.Piensa,porejemplo,enunacancionqueseemiteenlaradio.Unavezque los autores (el letrista y el compositor) crean la cancion, esa cancion esinterpretadaporcantantesymusicos,grabadaporunproductordefonogramas,ydifundidapor una emisora. La interpretacion, grabacion y emision de las obrasrequiereunagraninversiondetiempoydinero.
Para permitir la recuperacion de esta inversion y para que haya una grandisponibilidaddeobrasparaelpublico, las leyesnacionales concedenderechosespecialesde autor a los artistas, productoresde fonogramas y emisoras. Estosderechossedenominanderechosconexos,porqueestanestrechamentevinculadosalderechodeautor.(DEICAZA,2010)
3.3.6. La dirección nacional de derecho de autor
LaDireccionNacionaldeDerechodeAutor(DNDA)esunorganismodelEstadoColombiano,queposeelaestructurajurıdicadeunaUnidadAdministrativaEspecialadscritaalMinisteriodelInterioryesel organoinstitucionalqueseencargadeldiseno,direccion,administracionyejecuciondelaspolıticasgubernamentalesenmateriadederechodeautoryderechosconexos.
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Módulo Legal
LecorrespondelaadministraciondelRegistroNacionaldeDerechodeAutor,elcualtiene por �inalidad la inscripcion de todo tipo de obras en el campo literario yartıstico,asıcomolosactosycontratosrelacionadosconlaenajenacionocambiodedominiode estas; todoconel �indeotorgaruntıtulodepublicidadyseguridadjurıdicaalosdiversostitularesenesteespecialcampodelderecho.(DIRECCIO� NNACIONALDEDERECHODEAUTOR,2017)
3.3.7. Registro de obras ante la Dirección Nacional de Derecho de Autor
3.3.7.1. Registro online:
UstedpuederegistrarsusobrasatravesdeInternet,a travesde laPaginaWeb:http://www.derechodeautor.gov.co,LaprimeravezquevayaaefectuarunregistrodeberarealizarunapreinscripcioningresandoallinkUsuarionuevo,dondedeberacrearsucuentadeusuario,paralocualsolonecesitadiligenciarunformularioconsusdatosycrearsunombredeusuarioysucontrasena(talycomoloharıacuandoabreunacuentadecorreoelectronico).LuegodebehacerclicenellinkUsuarioregistradoyescogereltipodeformularioquevaadiligenciardeacuerdoaltipodeobraquerequiereregistraryseguirtodoslospasosqueleindicaraelsistema.
Nota: Es importante aclarar que el Registro en Lınea se encuentra habilitadounicamenteparaciudadanoscolombianos.Losextranjerospuedenhacerusodelservicio de Registro Fısico de obras. (DIRECCIO� N NACIONAL DE DERECHO DEAUTOR,2017)
3.3.7.2. Registro �ísico:
El registro fısico es aquel que se efectuademanerapresencial en la sedede laDireccionNacionaldeDerechodeAutor–DNDA-,ubicadaenlaciudaddeBogota,Calle28#13ª-15Piso17omedianteelserviciodecorreodesupreferencia.Paraestetramite,sesolicitaeldiligenciamientodeunformularioquesedescargaenla
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paginawebwww.derechodeautor.gov.cooqueleentreganenlasededelaDNDA,elcualdebeiracompanadodeunacopiadelaobraensoportedigital:CD,DVDoUSB.
Apesardequelaproteccionporderechosdeautorseproduzcadesdeelmismomomento, en que la obra se expresa en la vida real, el registro tiene una altaimportancia,debidoaquelesbrindaalostitularesdederechosdeautoryderechosconexosunmediodepruebaydepublicidadasusderechos,asıcomoalosactosycontratosquetrans�ieranocambienesedominioamparadoporlaley.(DIRECCIO� NNACIONALDEDERECHODEAUTOR,2017)
¿QUÉ PUEDO REGISTRAR ANTE LA DIRECCIÓN NACIONAL DE DERECHO DE AUTOR? (DIRECCIÓN NACIONAL DE DERECHO DE AUTOR, 2017)
• Obrasliterarias
• Obrasartısticasymusicales
• ObrasAudiovisuales
• Fonogramas(disco)
• Software
• Actosycontratos
3.3.8. Propiedad industrial:
Lapropiedadindustrialesunconjuntodederechosquepuedeposeerunapersonafısicaojurıdica,sobreunainvencion,undisenoindustrialounsignodistintivo.
Estosderechosexclusivossonbienesintangiblesqueformanpartedelosactivos�ijos de sus titulares, son bienes susceptibles de ser usufructuados a traves delicenciasdeuso,cesion,prenda:puedenserprotegidosdetercerosquepretendan
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Módulo Legal
bene�iciarsedeellossinelprevioconsentimientodesutitularatravesdediferentesaccionesquelaleyotorga.
LapropiedadindustrialenColombiasedivideendosgrandesramas:
1. Las nuevas creaciones dentro de las cuales encontramos las patentes deinvencion, laspatentesdemodelosdeutilidad, losdisenos industrialesy losesquemasdetrazadodecircuitosintegrados.
2. Los signos distintivos quecomprendenlasmarcas,loslemas,losnombresyensenas comerciales, y las indicaciones de procedencia. (PLATAFORMAIBEROAMERICANADEPROPIEDADINTELECTUAL,2013)
3.3.9. Protección de las nuevas creaciones industriales
Paraprotegerlasnuevascreacionesindustrialesexisteunaherramientaconocidacomo:Patente, lacual tienecomo �inalidadgarantizarasu titularelderechodeexplotaciondesuinvencion.
3.3.10. ¿Qué es una patente?
Unapatenteesunderechoexclusivoconcedidosobreunainvencion,elproductooproceso que constituye una nuevamanera de hacer algo, o propone una nuevasoluciontecnicaaunproblema.Eltitulardeunapatentegozadeproteccionparasuinvencion.
Esta proteccion garantiza que el derecho de explotacion de la invencion se leconcedeexclusivamentealtitulardelapatente,poreltiempoquedeterminalaley,queparaelcasocolombianoesdeveinteanoscuandosetratadeinvencionesy10anoscuandosetratademodelosdeutilidad,esdecir,novedadesqueimplicanunamodi�icacion o cambio en su destinacion a un producto o proceso ya existente.(OMPI,2017)
132
3.3.11. ¿De qué derechos goza el titular de una patente?
El titular de una patente tiene derecho a decidir quien puede o no utilizar lainvencionpatentadaduranteelperıodoenelqueestaprotegida.
Eltitulardelapatentepuedeconcederatercerosunaautorizacionounalicenciapara utilizar la invencion con sujecion a las condiciones establecidas de comunacuerdo. El titular puede asimismo vender el derecho sobre la invencion a untercero,queseconvertiraenelnuevotitulardelapatente.
Cuandoexpiralapatente,lainvencionpasaaperteneceraldominiopublico;yanoestaprotegidaporpatente,esdecirqueeltitulardejadetenerderechosexclusivossobre la invencion, que estara disponible para su explotacion comercial porterceros.(OMPI,2017)
3.3.12. ¿Cómo se obtiene una patente?
MediantelapresentaciondeunasolicituddepatenteantelaSuperintendenciadeIndustriayComercio.
3.3.13. Protección de los signos distintivos
3.3.13.1. El registro
Los signos distintivos como las marcas (Ejemplo: De todito®, colombiana®,poker®,entreotras),loslemascomerciales(Ejemplo:Elaguadevida®,sinigualysiempre igual®, centro de soluciones®), entre otros, se protegenmediante unregistro,elcualsesolicitaantelaSuperintendenciadeIndustriayComercio,poruntermino maximo de diez anos prorrogable por periodos iguales. (COMUNIDADANDINA,2000)
133
Módulo Legal
Cuandosetratadeunregistrodedenominacionesdeorigen,esdecir,unnombreoindicaciondeunlugargeogra�icoquepudeserunpaısoregiondeterminada,quedesignaunproductoqueporseroriginariodedicharegionyporlascostumbredeproduccion o transformacion de sus habitantes, tiene unas caracterısticas yreputacionque lohacendiferentede losproductos semejantesprovenientesdeotros lugaresgeogra�icos(Ejemplo:QuesoPaipa,QuesoParmesano,entreotras)igualmente se requiere de un registro ante la Superintendencia de industria ycomercio, teniendo como una exigencia adicional, el hecho que se requiere delpronunciamientodeunaautoridadadministrativacompetentequesenaleydeclareque existen las condiciones para tratar a un determinado producto condenominacion de origen. (SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO,2017)
3.3.12.2. El depósito
Paraalgunossignosdistintivoscomoloson:losnombrescomercialesysusensenas(Ejemplo:Tiendadondelucho,Cafeterıatrigopan,LicoreraLaultimaLagrima,entreotras)noserequiereunregistroespecı�icodepropiedadintelectualparaobtenerlaproteccion,puesestenacedesdeelmomentoenqueempieceaefectuarsesuusoenelmercado,sinembargo,comomedioprobatorioydepublicidadpuedeefectuarseundepositodenombrecomercialodelrotulooensenaantelaSuperintendenciadeIndustriayComercio(COMUNIDADANDINA,2000)
Actividad 6. RealizaelregistrodetusobrascreadasantelaDireccionNacionaldeDerechodeAutor,elprocesoesgratuitoylopuedesrealizaratravesdelapaginaweb:http://derechodeautor.gov.co/,igualmentepuedesrealizartussolicitudesdePatentesdeinvencionoderegistrodemarcasantelaSuperintendenciadeindustriaycomercio,paraconocermassobreelprocedimientoycostosnoolvidesaccederalapaginaweb:http://www.sic.gov.co/.
134
4.1. Soportes de contabilidad
4.1.1. Los soportes pueden ser de origen interno y externo.
Los internos: Son todos aquellosque la empresa elabora internamentepara el
control,comprobacionyregistrodetransaccionesrealizadasdentrodelgirodesus
negocios,sudisenoenalgunoscasosobedeceaciertasformasqueestablecelaleyy
enotrasalasnecesidadesdeinformacionycontroldelenteeconomico.
Los externos:Sonaquelloscomprobantesquesoportanlastransacciones,peroson
elaboradosporterceros.
4. Módulo Financiero
4
135
4.2. Libros de contabilidad
4.2.1. Concepto de libros
EldiccionariodelaRealAcademiadelaLenguatraecomode�iniciondelibro:
“Conjuntodemuchashojasdepapel,vitela,etc.,ordinariamenteimpresas,cosidoo
encuadernadojuntasconcubiertasdepapel,carton,pergaminouotrapiel,etc.,y
queformanunvolumen.”
4.2.2. Clasi�icación de los libros de contabilidad
Sondedosclases:librosauxiliaresyobligatorios
4.2.2.1. Libros auxiliares
Loslibrosauxiliaressonloslibrosdondeseregistranenformaanalıticaydetallada
losvaloresylainformacionregistradaenlibrosprincipales.Existelaobligacionde
llevarlos ya que estos deben servir de soporte para conocerlas transacciones
individuales.
4.2.2.2. Libros obligatorios
Respecto a los libros que debe llevar un comerciante el Codigo de Comercio,
establece:
ARTICULO48.CONFORMIDADDELIBROSYPAPELESDELCOMERCIANTEALAS
NORMAS COMERCIALES - MEDIOS PARA EL ASIENTO DE OPERACIONES. Todo
comercianteconformarasucontabilidad,libros,registroscontables,inventariosy
estados�inancierosengeneral,alasdisposicionesdeesteCodigoydemasnormas
sobrelamateria.Dichasnormaspodranautorizarelusodesistemasque,comola
Módulo Financiero
136
micro�ilmacion,facilitenlaguardadesuarchivoycorrespondencia.Asımismosera
permitida la utilizacion de otros procedimientos de reconocido valor tecnico-
contable,conel�indeasentarsusoperaciones,siemprequefaciliteelconocimiento
ypruebadelahistoriaclara,completay�idedignadelosasientosindividualesyel
estadogeneraldelosnegocios.
Deacuerdoalalegislacioncomercial,loslibrosprincipalesomayoresson:
- Librodiario
- Mayorybalances
- Librosdeinventariosybalances
4.2.2.3. Libro diario
Esunlibroprincipal,denominadotambien“diariocolumnario”,enelseregistranen
ordencronologico todos los comprobantesdediarioelaboradospor laempresa
duranteelmes.Conel �indeobtenerelmovimientomensualdecadacuenta,al
�inalizarelmessetotalizanlosregistrosdebitosycreditos,trasladandolosallibro
mayor.
Enestelibroseencuentrainformacioncomo:
- Lafechacompletadeldıaenelcualserealizoelcomprobantedediario.
- Ladescripciondelcomprobante.
- Latotalidaddelosmovimientosdebitoycreditodecadacuenta
- Lossaldos�inalesdecadacuentaysutrasladoalascuentasdelmayor.
137
Módulo Financiero
Todos los comerciantes deben conformar su contabilidad en libros y registros
contables de acuerdo con la normatividad del codigo del comercio y las
disposicioneslegales.
4.2.2.4. Libro mayor y balances
Esunlibroprincipalquedebenllevarloscomerciantespararegistrarelmovimiento
mensualdelascuentasenformaresumida.Lainformacionqueenelseencuentrase
tomadellibroDiarioysedetallaanalıticamenteenloslibrosauxiliares.
Enelseencuentralasiguienteinformacion:
- Lacuentaysurespectivocodigo(Estecodigoessegunelplandecuentasdela
empresa).
- Elsaldoanteriordecadaunadelascuentasquelotengan.
- Elmovimientodebitoocreditodecadacuenta.
- Lasoperacionesmensuales.
- Lossaldos�inalesparalaelaboraciondelosEstados�inancieros.
4.2.2.5. Libros de inventarios y balances
Al iniciar sus actividades comerciales y, por lo menos una vez al ano, todo
comercianteelaborarauninventarioyunbalancegeneralquepermitanconocerde
maneraclaraycompletalasituaciondesupatrimonio.
Estelibroseempleapararegistrarporlomenosunavezalanolosinventariosde
todoslosbienes,derechosyobligacionesdelacompanıaoelbalancegeneralen
formadetallada,detalmaneraquesepresenteunadescripcionmayoralaquese
encuentraen losdemas librosprincipales, siendopor lo tantonecesarioquesu
detallesellevealniveldeauxiliar.
138
4.3. Estados �inancieros
4.3.1. Estados �inancieros básicos COLGAAP (Generally Accepted
Accounting Principles):
- Estadodesituacion�inancieratantodeapertura(ESFA)yelestadodesituacion
�inanciera
- EstadoderesultadosINTEGRAL
- Estadodecambiosenelpatrimonio
- Estadodecambioenlasituacion�inanciera*
- Estadode�lujodeefectivo
1. Estado de situación �inanciera: Allı seencuentralainformacion�inancieray
contablede laorganizacionen lascualesseencuentran losactivospasivosy
patrimoniodelasempresasuorganizaciones,enlascualessedivideporactivos
corrientesquesoninferioresaunanoylosactivoscorrientesquesonactivos
representablespormasdeun ano y se encuentranbienesmuebles ybienes
inmuebles.
2. Estado de resultados integral: Detalla los ingresos, gastos, ası como el
bene�iciooperdidageneradoenunaempresaduranteunperıododetiempo
concreto, ası mismo determina los margenes de rentabilidad o posibles
excedentesgeneradosdelaoperaciondelejercicioordinario.
3. Estado de cambios en el patrimonio: Muestralasvariacionesquesufranlos
diferenteselementosquecomponenelpatrimonioenunperiododeterminado.
139
Módulo Financiero
4. Estado de cambio en la situación �inanciera *:Muestra(enpesos)losrecursos
generadosoutilizadosenlaoperacion
5. Estado de �lujo de efectivo: Muestra el efectivo generadoyutilizadoen las
actividadesdeoperacion,inversiony�inanciacion
4.3.2. Bajo IFRS (International Financial Reporting Standard), la
NIC 1.
Cuando laNIC1. (PresentacionDeEstadosFinancieros)parrafo10a10e)hace
referenciaaunjuegocompletodeestadosFinancieroscomprende:
1. Estadodesituacion�inancieraal�inaldelperiodo
2. Estadoderesultadoyotroresultadointegraldelperiodo
3. Estadodecambioenelpatrimoniodelperiodo
4. Estadode�lujosdelperiodo
Adiferenciade lasCOLGAAP, las IFRSsolo tiene4estados �inancieroselestado
�inancierodemasenColombiaexisteelestadodecambioenlasituacion�inanciera.
4.4. La Cuenta Contable
4.4.1. Cuenta
Lacuentacontableeselinstrumentoquepermiteidenti�icar,clasi�icaryregistrarun
elementoohechoeconomicorealizadoporunaempresa.
Cuenta contable es una representacion numerica (codigo) que identi�ica y
representaunconceptoohechoeconomicode laempresa,comoporejemplo la
140
compra de unamercancıa, la venta de la mercancıa, un pago a un tercero, la
consignaciondeundineroenelbanco.
4.4.2. Clases
Lascuentasenlacontabilidad�inancieraseclasi�icanen:a)Cuentasrealesodebalance
b)Cuentastransitoriasoderesultado
4.4.3. Método de la partida doble
Se llama partida doble al movimiento contable que afecta a por lo menos dos
cuentas, movimiento que representa un movimiento deudor y un movimiento
acreedor.LapartidadobleeslaesenciadelaContabilidadactualyparteintegralde
laEcuacionpatrimonial.
Lapartidadoblesebasaenquetodohechoeconomicotieneorigenenotrohechode
igualvalorperodenaturalezacontraria,comoporejemplo;cuandoseprestadinero,
elquerecibedebeyelqueentregatiene.Lascosasnosurgendelanada,cadavalores
elresultadodeunaaccionuhechoeconomico.Cuandorecibodineroporunaventa,
debotambiendespojarmedeunbien,deboentregaralgoalaotrapartequeme
entregaundinero.
Estatecnicalapodemosrepresentardelasiguientemanera:
141
Módulo Financiero
Tabla 10. Partida doble
DÉBITOS CRÉDITOS
Aumentodeactivos DisminucionesdelActivo
DisminucionesdelPasivo Aumentodepasivos
DisminucionesdelPatrimonio Aumentodepatrimonio
Fuente:Uribe,lr,(2018),plandecuentasparasistemascontables,BogotaColombia,ecoeediciones,(2018),ElPlandeCuentasparaSistemasContables2018.
4.5. Obligaciones JAC
IMPUESTOS DE LAS JUNTAS DE ACCIÓN COMUNAL
4.5.1. Contabilidad
Juntas de accion comunal deben llevar contabilidad segun marcos tecnicosnormativosdeinformacion�inanciera
ElConsejoTecnicodelaContadurıaPublicahaexpresadoquelasjuntasdeaccioncomunal,comoentidadesdecaracterprivado,debenllevarsucontabilidadsegunlosmarcos tecnicosnormativos incluidosenelDecretoU� nicoReglamentariodeNormasdeInformacionFinanciera.
142
4.5.2. Firma electrónica
La Dian establece que deben tener �irma electronica los obligados a declararvirtualmenteydentrodeestosseencuentranlasentidadesnocontribuyentescomolasJuntasdeaccioncomunal.
4.6.3. Facturación
Referente a si las juntas de accion comunal deben o no emitir facturas, debeobservarselanormadelartıculo615delEstatutoTributario,quedice:
"Paraefectostributarios,todaslaspersonasoentidadesquetenganlacalidaddecomerciantes,ejerzanprofesionesliberalesoprestenserviciosinherentesaestas,oenajenen bienes producto de la actividad agrıcola o ganadera, deberan expedirfacturaodocumentoequivalente".
Lasjuntasdeaccioncomunalnoestanobligadasaemitirfacturas,porcuantonosoncomerciantes,notienenporobjetoejercerprofesionesliberalesniprestarserviciosinherentesaestas,nienajenanbienesproductodelaactividadagrıcolaoganadera.No obstante, lo anterior, por cada operacion que realicen, las juntas de accioncomunal deben expedir un documento que reuna los siguientes requisitos, deacuerdoconelartıculo3delDecreto3050de1997:
1. Nombredela juntadeaccioncomunalyNumerodeIdenti�icacionTributaria(NIT).
2. Fechadelatransaccion.
3. Concepto.
4. Valordelaoperacion.
5. La discriminacion del impuesto generado en la operacion, para el caso delimpuestosobrelasventasdescontable.(ParaaquelloscasosenquelajuntadeaccioncomunalsearesponsabledelIVA).
143
Módulo Financiero
4.6. Impuesto a la Renta / Declaración de Renta para Régimen Tributario Especial
Elartıculo144delaLey1819del2016,porelcualsemodi�icoelartıculo22delEstatutoTributario,sobreentidadesnocontribuyentesderentaynodeclarantesdeingresosypatrimonio,incluyeexpresamentealasjuntasdeaccioncomunal.
LaDianreiteroqueelartıculo144delaLey1819del2016,porelcualsemodi�icoelartıculo22delEstatutoTributario (E.T.), sobreentidadesnocontribuyentesderentaynodeclarantesdeingresosypatrimonio,incluyeexpresamentealasjuntasdeaccioncomunal.
“Serannocontribuyentesnodeclarantes lassociedadesdemejoraspublicas; lasasociaciones de padres de familia; las juntas de accion comunal; las juntas dedefensacivil;lasjuntasdecopropietariosadministradorasdeedi�iciosorganizadosen propiedad horizontal o de copropietarios de conjuntos residenciales; lasasociacionesdeexalumnos; las asociacionesdehogares comunitariosyhogaresinfantilesdelInstitutoColombianodeBienestarFamiliaroautorizadosporesteylasasociaciones de adultos mayores autorizados por el Instituto Colombiano deBienestarFamiliar”,indicapuntualmenteunapartedelartıculo144.
Ası las cosas, aclaro la Dian, estas entidades no estan obligadas a presentardeclaracion de renta. La disposicion tambien se re�iere a las corporacionesautonomas regionales, areas metropolitanas, entidades territoriales ysuperintendencias. (Lea: ¿Tarifa mınima de retencion para empleados puedeaplicarseconlareformatributariaestructural?)
Enesemismosentido,esvalidorecordarqueelConsejoTecnicodelaContadurıaPublica(CTCP)haindicadoqueaccioncomunalesunaexpresionsocialorganizada,autonomaysolidariadelasociedadcivil,cuyopropositoespromoverundesarrollointegral,sostenibleysustentable,construidoapartirdelejerciciodelademocraciaparticipativaenlagestiondeldesarrollodelacomunidad.Ellodeconformidadconelartıculo6ºdelaLey743del2002.
144
4.7. Impuesto sobre el valor agregado IVA
LasJuntasdeaccioncomunalsonresponsablesdelIVA,siemprequerealicenhechos(bienes o servicios) que generen el impuesto. Estos hechos generadores seencuentranenelartıculo420delEstatutoTributarioyson,entreotros:
1. Prestarelserviciodeparqueadero
2. Alquilarelsaloncomunalparaeventossociales
3. Juegosdesuerteyazarexceptoloterıas
4. Ventasdebienesmuebles
4.9. Retención en la fuente
LasJuntasdeAccioncomunalnosoncontribuyentesdelImpuestoala,perosisonagentesretenedoresporlotantodebenhacerretencionenlafuentealospagosquehagantercerosdecualquierregimen(simpleocomun)afavordelajunta.
Esdecirque,cuando la JACrealicepagosporconceptodehonorarios,servicios,compras, arrendamientos, entreotros, debeefectuar la retencion en la fuente ypresentardeclaracionenelmesquerealizoelpagosujetoaretencion.
4.10. Impuesto predial
LasJuntasdeAccionComunalnodeclarannipaganimpuestopredialrespectodelossalonescomunales.
4.11. Impuesto de industria y comercio avisos y tableros- ICA
CuandolaJuntadeaccionComunalrealiceactividadesgravadas,esdecirlasqueseencuentranenelestatutotributario,comoparqueaderos,alquilerdesalones,estan
145
Módulo Financiero
sujetasalimpuestodeICArespectodetalesactividadesydebeninscribirseenelRegistrodeinformaciontributaria,declararypagar.
Eselaporteconelquecontribuyenlaspersonasjurıdicasylasquedeclaransobrelarentaparabene�iciaralostrabajadoresylageneraciondeempleoeinversionsocial.Lasentidadessinanimodelucroseencuentranexentas,comolasJuntasdeAccionComunal.
146
1.2. Módulo administrativo
Exposiciondelosfundamentostematicosenfatizandoenlaaplicacionalcontextode
laadministracioncomunalreforzadoconactividadesyejerciciosdeaplicacion.
1.3. Módulo gestión de proyectos
Elmoduloseorientaatravesdelalecturapreliminardelasguıasdeformulaciondel
DepartamentoNacionaldePlaneacion,laclasemagistralylarealizacionengrupos
de trabajo de un proyecto comunitarios de inversion publica a partir de los
conocimientos propios de los formuladores y la revision de documentos de
planeacion de la entidad territorial correspondiente; trabajo este tutorado y
orientadoporeldocente.
5. Metodología
5
147
Metodología
1.4. Módulo legal
Elestudiodelpresentemoduloexige laaplicaciondeunmodelodeaprendizaje
independienteycrıtico,enelcualsedejanexpuestaslasideasyconceptos,detal
manera,queellectorapropieyprofundicedemaneraautonomayconeldesarrollo
dealgunasactividadespropuestas.
1.5. Módulo Financiero
Exposicion de los fundamentos que componen la teorıa contable brindando
herramientaspracticasparalagestion�inancieracomunal.
2. RECURSOS
.1. Módulo administrativo
- Textosdeapoyo
- Artıculosdeapoyo
- HerramientasTIC
.2. Módulo gestión de proyectos
- Textosdeapoyo
- GuıasDepartamentoNacionaldePlaneacion
- Artıculosdeapoyo
- HerramientasTIC
148
.3. Modulo legal
- ConstitucionPolıticacolombiana
- Codigodelcomercio
- Codigosustantivodeltrabajo
- Artıculosdeapoyo
- HerramientasTIC
.4. MODULO FINANCIERO
- Planunicodecuentas
- Herramientasdecalculo
- Artıculosdeapoyo
- HerramientasTIC
149
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154
Anyinsam Daniel Barrera Montañez
AbogadoegresadodelaUniversidadSantoTomasSeccionalTunja,Conciliadoren
derecho de lamisma universidad, especialista en Derecho de la Empresa de la
facultaddeJurisprudenciadelaUniversidaddelRosario.Certi�icadoenArbitraje
NacionaleinternacionalporlaCamaradecomerciodeBogota.Sedesempenocomo
PartnerLawyer–DirectordelareadeDerechoEmpresarialydelosnegociosdela
FirmaSJMAbogadosS.A.S.Actualmenteesdocentetiempocompletodelafacultad
deAdministraciondeEmpresasdelaUniversidadSantoTomasseccionalTunja.Ha
sidoponenteentemasdeexperienciaspedagogicasyenelareadeinvestigacionsu
trabajoseenfocaenemprendimientoyplanesdenegocio.
Mauricio Alejandro Jarro Sisa
AdministradordeEmpresas(UniversidadSantoTomasseccionalTunja),Magister
en Administracion y Plani�icacion Educativa (Universidad Metropolitana de
Educacion, Ciencia y Educativa, Panama), con diversos diplomados y cursos de
profundizacion en las areas de administracion, gestion ambiental, educacion,
sistemasycienciassociales.Sedesempenocomopracticantedeldepartamentode
PlaneaciondelaUSTATunja,comoasesorcomercialdelgrupoGESYSAS,analistade
credito IV del Banco Mundo Mujer. Con trayectoria investigativa en el area de
emprendimiento, especı�icamente en lo relacionado con los planes de negocio,
participando en encuentros de semilleros de investigacion. Sus proyectos de
investigacionsehanenfocadoenlasareasdemodelosdeplanesdenegocio,cultura
investigativayformacionporcompetencias.
Biogra�ía autores
155
Biogra�ía autores
ActualmentesedesempenacomodocentedeTiempoCompletodelaFacultadde
AdministraciondeEmpresasdesuAlmaMaterorientandocatedrasenlasareasde
AdministracionyOrganizaciones,formacionbasicaymercadeo.
Edison Andrés Preciado Trujillo
Economista(UniversidadPedagogicayTecnologicadeColombia),Especialistaen
Planeacion y Gestion del Desarrollo Territorial (Universidad Pedagogica y
TecnologicadeColombia),estudiantedeMaestrıaenPlaneacionparaelDesarrollo
(Universidad Santo Tomas Bogota) con interes en el estudio de estructuras
economicas, productivas y competitivas a nivel regional, desarrollando como
propuestadeinvestigaciondelposgradoeltrabajodenominado“Globalizaciony
EstructurasCompetitivas:In�luenciasobreelDesarrolloEconomicodelasCiudades
Costeras,elCasodelPuertodeBuenaventura”.
Profesionalmentesehadesempenadocomoformuladordemodelosdeevaluacion
educativaparaeducacionbasicaymediaenlaSecretarıadeEducaciondelDistrito
Capital, formulador de proyectos de inversion publica para la Secretarıa de
Educacion de Boyaca y coordinador �inanciero del programa de alimentacion
escolareneldepartamentodeBoyaca.Enelcampoacademicosehadesempenado
comodocentedelasUniversidadesdeBoyaca(pregrado)yenlaactualidadcomo
docente de posgrado en la Universidad Pedagogica y Tecnologica de Colombia.
ActualmentedocentedelaUniversidadSantoTomasTunja.
156
Rubén Darío Monroy Becerra
Contador publico, con especializacion en Ciencias Tributarias, Diplomado en
Docencia Universitaria, aspirante a tıtulo de Maestrıa en Administracion
(UniversidaddeBoyaca),esponenteinternacional,asesorcontableytributariocon
veinteanosdeexperiencia.ActualmenteesdocenteuniversitariodelaFacultadde
AdministraciondeEmpresasde laUSTATunja,orientandoespaciosacademicos
relacionadosconelareacontable.
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