FACULTAD DE ADMINISTRACION

ESCUELA DE POSGRADOS

ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES PUBLICAS

PROPUSTA DE TRABAJO SOBRE EL PROCESO DE REDISEÑO INSTITUCIONAL DEL INSTITUTO DE SEGUROS SOCIALES EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE SALUD EN EL GOBIERNO DEL

PRESIDENTE ALVARO URIBE VELEZ.

PRESENTADO POR:

INOCENCIO MELENDEZ JULIO

PROFESORES:

DANIEL ALDANAOSCAR PARDO

BOGOTA, D.C; Septiembre 2 de 2000

ANÁLISIS DE CASO:

LA REESTRUCTURACION DEL INSTITUTO DE LOS SEGUROS

SOCIALES EN EL GOBIERNO DEL PRESIDENTE ALVARO

URIBE VELEZ, EN EL SECTOR SALUD.

1.- PRESENTACIÓN GENERAL:

Una de las entidades públicas de mayor trascendencia social para el

país es el INSTITUTO DE LOS SEGUROS SOCIALES, entidad creada

en el año 1.953 y que actuó como ente monopólico de la seguridad

social hasta el año 1.993.

Durante la primera fase de su vida institucional el ISS acumuló

reservas Pensionales por mas de 26 billones de pesos, que habían

sido ahorrados por mas de 4 millones de cotizantes, y cerca de 8

millones de afiliados y beneficiarios en salud.

Sin embargo las proyecciones financieras del Gobierno GAVIRIA

mostraban que mantener el esquema vigente para la época de

seguridad social podría generar a finales del siglo XX un déficit fiscal

permanente cercano al 1.5 del PIB especialmente en materia

pensional. Al observar el fenómeno de la semi privatización de la

seguridad social chilena, el gobierno Gaviria, presentó a

consideración del Congreso un proyecto de ley para abrir a la

competencia del sector privado los tres negocios básicos del ISS,

dicha propuesta finalmente se convirtió en la Ley 100 de 1.993 e

implicó un severo cambio de las reglas de juego para los diferentes

actores (usuarios, sindicatos, profesionales de la medicina, usuarios,

pensionados, cotizantes).Sin embargo el desarrolló posterior de la

LEY 100, su compleja reglamentación, las diferentes posiciones

políticas, el cambio permanente de las reglas de juego y las

inequidades generadas por la norma, ocasionaron cambios en la

filosofía inicial del nuevo modelo, y afectaron la marcha institucional

del Seguro Social y agudizaron el deterioro financiero del ISS, al

punto que a junio de 2.001 parecía condenado a su desaparición.

Durante el período julio 2.001 a julio de 2.002, el Gobierno Pastrana

optó por tomar todas las medidas legales y administrativas que

fueran necesarias para estabilizar financieramente al ISS, lo que

represento una segunda oportunidad para la institución, las

proyecciones a 10 años mostraban, en especial para el área de salud

posibilidades reales de viabilidad fiscal, que sin embargo fueron

desestimados por la administración del Presidente Uribe que orientó

su política hacia la reestructuración de la entidad que concluyó con

modificaciones al régimen legal de las pensiones y con la

desmembración de el área de prestación de servicios de salud y en la

conformación de siete EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO, de

carácter regional y en cargadas de suministrar atención en salud a

los cerca de tres millones y medio de usuarios que se mantenían

afiliados al ISS.

La medida tomada por el Gobierno nacional a nuestro entender no

fue la mas acertada, al no resolver los problemas estructurales de

carga prestacional que afecta a la UPC, financiamiento de enfermos

de alto costo, UPC diferencial para mayores de 65 años, malla de

validación, magnitud de la compensación a cargo del ISS,

disminución y racionalización de la planta de personal.

Una de las razones en las que nos apoyamos para reafirmar nuestro

pensamiento es la relativa al hecho de que apenas quince días

después de organizada la nueva estructura, el gobierno llamó al

sindicato de trabajadores del ISS para encontrar caminos que

permitieran, bajo una nueva figura la administración de las ESES y

de la EPS por parte de la organización sindical, cobijados con la tesis

del Presidente de la República del denominado SINDICALISMO

PARTICIPATIVO.

En consecuencia nuestro trabajo se orientará a evaluar la evolución

de la política gubernamental frente al ISS, con el fin de determinar

si los cambios de orientación de que ha sido objeto el instituto han

incidido o no en su deterioro y frente a los últimos cambios queremos

explorar las verdaderas motivaciones del Gobierno y valorar la

posible efectividad futura de las mismas.

2.- METODOLOGIA DE TRABAJO:

En el trabajo desarrollaremos investigación de campo y documental,

de tal manera que podamos establecer la situación que presentaba el

Instituto de Seguro Social, antes de su escisión en todos los

aspectos. Tales como el administrativo, logístico, operativo, atención

al cliente, punto de equilibrio, situación financiera, eficiencia en la

prestación de los servicios a cargo, sostenibilidad y viabilidad

financiera del mismo.

Las herramientas, con que contamos son los informes de la comisión

de empalme, y el acta de entrega de la Administración Pastrana al

Gobierno de Alvaro Uribe Vélez y el expediente de la institución en la

Superintedencia Nacional de Salud.

A partir del diagnóstico de la Institución, se implementará un plan de

rediseño institucional, que permita establecer niveles de eficiencia

en la prestación de los servicios a cargo, así como lograr su

viabilidad y sostenibilidad financiera, hasta consolidarse como una

institución sólida frente a la competencia.

Seguidamente, formularemos una política de planeación estratégica,

de tal manera que podamos alinear toda la organización a la

estrategia, de la excelencia en la prestación del servicio, aumento de

los afiliados y lograr la credibilidad de la institución ante los

usuarios.

El plan de acción, implica la implementación de procesos, que haga

de la estrategia un proceso continuo, en el que se constituya una

cadena de valor, integrada por la red asistencial de las Empresas

Sociales del Estado, que son las encargadas de prestarle los servicios

a los afiliados a la Empresa Promotora de Salud del Instituto de

Seguro Social.

Tanto el modelo de rediseño institucional, como la implementación

de un plan de para la planeación estratégica, y el diseño de un plan

de acción, requieren para su efectividad, un sistema de evaluación,

que pueda expresar cada actividad en cifras, que sean el resultado

de la medición de bienes y servicios tanto tangibles como

intangibles. No olvidemos, que en la institución pública, también

podemos implementar el balanced scorecard, como mecanismo

expedito de implementación y evaluación de políticas públicas.

3.- SITUACION DEL ISS ANTES DE SU REESTRUCTURACION:

3.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

a. Historia del ISS:

El Instituto de Seguros Sociales fue creado en 1953 como

Establecimiento público adscrito al Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social, hoy Ministerio de Protección Social, con el fin de

prestar los servicios de salud, pensiones y riesgos profesionales a

todos los trabajadores del sector privado en Colombia. El instituto de

Seguros Sociales, no tenía competencia, en tanto tenía el monopolio

de la Seguridad Social, ya que los empleadores tenían la obligación

de afiliar a todos sus trabajadores al ente estatal y a los beneficiarios

del mismo.

Antes de la Ley 100 de 1993, existían Cajas de Previsión Social

públicas que prestaban el servicio de Salud a servidores públicos de

entidades nacionales como la Caja Nacional de Previsión Social, el

Fondo de Previsión Social del Congreso, Caja de Previsión Social de

Comunicaciones, Cajas de Previsión Social departamentales y

municipales y entre ellos se repartían el mercado, sin que uno le

hiciera competencia a la otra porque cada una nacía con su propios

afiliados.

b.- Estructura organizacional. El Instituto de Seguro Social,

estaba organizado como Establecimiento público del orden nacional,

cuya dirección estaba en un director general de libre nombramiento

y remoción del Presidente de la República. A nivel Nacional existía

un Subdirector de Servicios de Salud, al que estaban adscritos todos

los centros asistenciales a nivel nacional; un Subdirector de

prestaciones económicas, que se encargaba de la unidad de negocio

de las pensiones y de los riesgos profesionales.

A nivel departamental existía una Dirección Regional, que se

encargaba de administrar en la seccional el negocio de las

pensiones, de salud y de los riesgos profesionales, y de ejercer tanto

el control de tutela como el jerárquico a los servidores públicos

encargados de prestar el servicio.

Después de la expedición de la expedición de la Ley 100 de 1993,

que crea el Sistema Nacional de Seguridad Social, el Instituto de

Seguros Sociales debió cambiar de naturaleza jurídica y se

transformó en Empresa Industrial y Comercial del Estado, vinculada

al hoy Ministerio de Protección Social. Como las circunstancias del

entorno cambiaron, debió prepararse para la competencia. Su

estructura organizacional, parte de un Presidente que es designado

por el Presidente de la República, de una terna que le presenta su

Junta Directiva a donde tiene asiento el Gobierno, los trabajadores y

el sector empresarial, no obstante es un funcionario de Libre

nombramiento y remoción del Presidente de la República. Existe en

Vicepresidente por cada unidad de negocios, es decir, para las

pensiones, riesgos profesionales y en salud cuenta con la

Vicepresidencia de la Empresa de la Empresa Promotora de Salud

EPS, y la Vicepresidencia de la Institución Prestadora de Servicios de

Salud IPS del ISS.

A nivel Regional existe en cada departamento el Director Regional y

un Subdirector por cada unidad de negocios, así como director por

cada IPS del Seguros social, siendo éstos últimos los centros

asistenciales que atienden a los afiliados. El Instituto de Seguro

Social a partir de la Ley 100 de 1993, en todos sus negocios debía

comenzar a competir con los particulares, y el mercado debía

compartirlo, en tanto la ley le reconoce el derecho al afiliado de

escoger libremente la Entidad que quiere que le administre sus

pensiones, riesgos profesionales, la EPS que desea que le preste el

servicio de Salud, y hasta la IPS, y por ello no solo encuentra en el

mercado EPS públicas, sino también privadas, que son la mayoría,

sin los inconvenientes administrativos, financieros, altos costos de

personal, sin convenciones colectivas etc.

c.- Productos y Servicios. Si bien el Instituto de Seguros Social

contaba con cuatro unidades básicas de negocios, que son la

prestación de servicios de salud a los afiliados a la EPS dentro del

régimen contributivo y a los beneficiarios de éstos, el negocio de las

pensiones en el régimen de prima media con prestación definida, y el

negocio de administración de riesgos profesionales. El ISS no tiene,

ni nunca tuvo el negocio de Administración del Régimen Subsidiado,

SISBEN.

d.- Red de distribución en materia de Salud. El Instituto de

Seguros Social contaba en cada departamento con un Director

Regional, que se encargaba a través de las Subdirecciones a manejar

el negocio de la EPS, esto es afiliaciones, desafiliaciones y de prestar

los servicios de salud a través de las Instituciones Prestadoras de

Salud propias distribuidas en todo el territorio nacional. Así mismo,

el ISS contrata con la Red privada de Instituciones de Salud, cuando

la demanda del servicio es mayor a la capacidad instalada que

tienen.

e.- La Red pública- IPS- de servicios antes de la escisión era la

siguiente:

1.- Clínica San Pedro Claver, ubicada en el centro de Bogotá, con

un nivel de atención de 3 y 4, con una capacidad de 623 camas.

2.- Clínica del Niño Jorge Bejarano, ubicada en el occidente de

Bogotá, con un nivel de atención 3 y una capacidad de 200 camas.

3.- Clínica Eduardo Santos. Su nivel de atención pediátrica es de 1 y

2, y su capacidad de 94 camas.

4.- Clínica Carlos Lleras Restrepo, ubicada en el sur de Bogota, y

cuenta con 386 camas.

5.- Clínica Misael Pastrana Borrero, con una capacidad de 70 camas

6.- Clínica Carlos Hugo Estrada, ubicada en Villavicencio, nivel 2 de

atención y 128 camas.

7.- Clínica Fedrico Lleras Acosta, ubicada en la ciudad de Neiva,

nivel 2, con 101 cama.

8. Cínica Manuel Elkin Patarroyo, 20 camas, ubicada en Ibagué.

9.- Hospital Federico Lleras Acosta, nivel 2 y 191 cama.

10.- Clínica Julio Sandoval Medina, ubicada en Boyacá, nivel 2, seis

quirófanos totalmente dotadas y 127 acamas.

11.- Clínica de los Andes, ubicada en Barranquilla, 184 camas, tercer

nivel de atención

12.- Clínica las Palmas, nivel dos, 52 camas.

13.- Clínica Enrique de la Vega, nivel dos y tres, 219 camas, ubicada

en Cartagena.

14.- Clínica Ramón Gómez Bonivento, ubicada en Riohacha, nivel dos

y 36 camas

15.- Clínica José María Campo Serrano, nivel dos y tres, 124 camas

16.- Clínica Ana María, de Valledupar, nivel dos y 136 camas.

17.- Clínica Comuneros, nivel dos y tres, con 197 camas y cionco

quirófanos.

18.- Clínica Cúcuta, nivel dos y 177 camas.

19.- Clínica Primero de Mayo, ubicada en Barrancabermeja, nivel

tres y 64 camas.

20.- Clínica Cañaveral, nivel dos, 63 camas, tres quirófanos.

21.- Clínica Rafael Uribe Uribe, nivel 3 y 4, ubicada en Cali con 588

camas.

22.- Cínica Mary Díaz, ubicada en Pasto, con 118 camas.

23.- Clínica Popayán, nivel 3, 76 camas.

24, Clínica Santa Isabel de Hungría, nivel dos, 84 camas, ubicada en

Palmira Valle.

25.- Clínica Norte Puerto Tejada, nivel 1 y2, 35 camas.

26.- Clínica León 13, nivel 3, con 420 camas, ubicada en Antioquia.

27.- Clínica Santa María del Rosario, ubicada en la ciudad de Itaguí.

28.- Clínica Victor Cárdenas Jaramillo, 137 CAMAS

29.- Clínica Manizales, nivel 3, 162 camas.

30.- Clínica Pio XII, ubicada en Pereira, tercer nivel y 136 camas.

31.- Clínica San José, ubicada en Armenia, nivel 2 de atención y 113

camas.

f.- Recursos Humanos: En cuanto al recurso humano, el ISS no

conataba con una estimación cuantitativa y cualitativa del recurso

humano que realmente requería el instituto, presentándose ausencia

de definición de perfiles, y los estudios realizados demostraban como

frente a indicadores de totalidad de horas trabajadas por el recurso

humano, difería hasta en un 60% de una seccional o clínica a otra

con características similares.

Contaba con 13.500 contratistas, lo cual implicaba un riesgo

financiero grave por las posibles demandas judiciales y representa

inequidad en la gestión del recurso humano. Algunas tarifas de

honorarios médicos especialistas no eran competitivas en el mercado

laboral. No existía proceso de selección de empleados, y solo se

hacía el reclutamiento en tanto el ISS se había burocratizado y

clientelizado en manos de los políticos quienes en gran medida

habían satisfecho sus apetitos burocráticos y electorales en la

Entidad.

Para el año 2001, por ejemplo el 57% del total del recurso humano

estaba vinculado en planta y el 42,44% a través de la contratación

civil. Existía una relación de 94 afiliados por cada funcionario del ISS

para el 201, mientras que para el año de 1994 existía 182

funcionarios por cada funcionario, lo cual indica que el ISS ha

perdido la mitad de los afiliados. Finalmente, el déficit financiero es

gravísmo si se tiene en cuenta que por cada cien pesos cotizados, 48

se van en el costo de personal.

4.- CONSULTA BIBLIOGRAFICA:

Administración Estratégica Competitividad y conceptos de

globalización, Hitt, Ireland, Hoskisson, Tercera adición, edit.

thomson.

Instituto de seguro social, plan de gestión 2001, presentación

para el Consejo Directivo.

Instituto de Seguro Social, Comisión de Empalme, Problemas y

Posibles Soluciones, junio de 2002.

Indicadores de Gestión, Humberto Serna.

5.-.- PROBLEMAS:

El Instituto de Seguro Social manejaba los negocios de Salud,

pensiones y riesgos profesionales. Cada una de sus unidades de

negocios presentaban grave situación financiera que lo colocaba

frente a su inviabilidad. Por lo anterior, el Gobierno Nacional,

escindió el ISS, dejando el negocio de las pensiones, de la Empresa

Promotora de Salud y los riesgos profesionales en manos de la

Empresa, y el negocio asistencial, los escindió en seis Empresas

Sociales del Estado vinculadas al Ministerio de Protección Social. El

problema que se presenta, es que la institución fue reestructurada

jurídicamente, creyéndose que las transformaciones jurídicas por sí

solas hacen eficientes las empresas del Estado. A nuestro juicio,

requiere de una adecuada administración, para lograr los objetivos

propuestos. Los problemas específicos identificados son los

siguientes:

Problemas estructurales Externos del ISS:

1 Cambios frecuentes de normatividad y ello genera

inseguridad jurídica

2 Existencia de una UPC deficitaria

3 Normas de administración de alto costo

4 Los problemas de salud que ya presentaba el ISS antes de la

Ley 100 de 1993

Problemas estructurales internos.

1 Estructura orgánica inapropiada ( incluye dependencias

para manejar o controlar procesos claves de la EPS:

afiliación, gestión financiera, recaudo, gestión del recurso

humano y compensación

2 Poco control de la EPS sobre los procesos delegados en

áreas de apoyo corporativo, fallas en relación con las

seccionales

3 Seccionales con un nivel de desarrollo muy dispar

4 Administración muy centralizada, es decir poca capacidad

de gestión de seccionales

5 Bajo nivel de desarrollo administrativo de CAAS.

6 Unificación presupuestal de áreas estratégicas, aseguradora

y prestadora

7 Sistemas de información deficiente, problemas de

plataforma tecnológica

Problemas Financieros

1 Ingresos no suficientes para cubrir gastos esperados

2 Factores desequilibrantes: Carga laboral y pensiones

( principalmente de personal ubicados en Clínicas y CAAS)

3 Deuda alta con proveedores de servicios e insumos desde

años anteriores

4 Deuda de medicamentos de $ 110.000.000.000,oo

5 Deuda a IPS, $ 386. 774.612.310,oo

6 Ejecución de egresos bajo fallas en el proceso de

compensación

7 Prestación de servicios a personas sin derecho

6.- PLAN DE TRABAJO:

Los responsables del desarrollo del plan de trabajo, es el Doctor

Guillermo Fino e Inocencio Meléndez, quienes se encargarán de

recepcionar la documentación e información, para luego procesarla y

traducirlas en resultados para efectos de nuestro trabajo.

El desarrollo temático, que contendrá nuestro plan de trabajo es el

siguiente:

6.1.- VISIÓN DE LA EPS DEL ISS Y DE LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO6.2.- MISIÓN DE LA EPS DEL ISS Y DE LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO.6.3.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

-Internacionalización

-Inventarios de recursos y capacidades

-Imagen

-Recuperar un 20% de los afiliados a la EPS

6.4.- MODELO DE NEGOCIO:

6.5.-MERCADO OBJETIVO

6.5.1.-RÉGIMEN CONTRIBUTIVO

6.5.2.-RÉGIMEN SUBSIDIADO:

7.- COMPETENCIAS CLAVES DE ÉXITO:

1.- La Atención directa y personalizada del ISS en materia de

atención al afiliado

2.- La realización de una alianza estratégica de la EPS del ISS, con el

Ministerio de Protección Social, para contratar la prestación de los

servicios de salud al afiliado a nivel nacional, de tal manera que se

maximice la utilización de la capacidad instalada de las ESE y el ISS-

EPS pueda atender a todos sus afiliados en el territorio nacional con

las siguientes unidades de soporte:

1. La Empresa Social del Estado Rafael Uribe Uribe contará con

las siguientes Clínicas: Clínica Víctor Cárdenas Jaramillo, Clínica

Santa Gertrudis, Clínica Santa María del Rosario y Clínica León XIII;

y contará con los siguientes Centros de Atención Ambulatoria:

Apartadó, Barbosa, Bello, Caldas, Carepa, Chigorodó, Copacabana,

El Carmen de Viboral, Girardota, Guarne, Hernán Posada, La Ceja,

La Estrella, Marinilla, Barrio Colombia, Comercio - Juan de Dios

Uribe, San Ignacio - Gustavo Uribe Escobar, Occidente, Campo

Valdés, Central, Córdoba, Oriente, Quibdó, Istmina, Cereté, Chinú,

Montería, Lorica, Montelíbano, Planeta Rica, Sahagún, Tierra Alta y

Turbo.

2. La Empresa Social del Estado José Prudencio Padilla contará

con las siguientes Clínicas: Clínica Centro de Barranquilla, Clínica

Sur de Barranquilla, Clínica Norte de Barranquilla, Clínica Andes,

Clínica Henrique de la Vega, Clínica Ana María, Clínica Ramón

Gómez Bonivento y Clínica José María Campo Serrano; y contará con

los siguientes Centros de Atención Ambulatoria: Los Andes,

Sabanalarga, El Bosque, Central, Pedro de Heredia, Magangué,

Mamonal, Turbaco, Aguachica, La Jagua de Ibirico, Codazzi, Albania

- El Cerrejón, Hatonuevo, Maicao, Portete Puerto Bolívar, Ciénaga,

Cundí, El Banco, Fundación, Pivijay, El Plato, Orihu eca, San Andrés,

Corozal y Sincelejo.

3. La Empresa Social del Estado Antonio Nariño, contará con las

siguientes Clínicas: Clínica Rafael Uribe Uribe, Clínica Bellavista,

Clínica Santa Isabel de Hungría, Clínica Santa Ana de los Caballeros,

Clínica Nuestra Señora de la Paz, Clínica Nuestra Señora del

Carmen, Clínica ISS - Popayán, Clínica Norte de Puerto Tejada y

Clínica Maridíaz; y contará con los siguientes Centros de Atención

Ambulatoria: Alfonso López, Andalucía, Bugalagrande, Los

Cámbulos, Candelaria, Cartago, Cerrito, Florida, Ginebra, Guacarí,

Jamundí, La Flora, La Selva, Libertadores, Oasis de Paso Ancho,

Pradera, Salomia, El Tabor, Tuluá, Villa Colombia, Villa del Sur,

Yumbo, Zarzal, Corinto, El Bordo - Patía, Miranda, Popayán,

Santander de Quilichao, Ipiales, La Unión, Norte, Barrios Sur

Orientales, Tumaco, Túquerres y Mocoa.

4. La Empresa Social del Estado Luis Carlos Galán Sarmiento,

contará con las siguientes Clínicas: Clínica San Pedro Claver, Clínica

del Niño «Jorge Bejarano», Clínica Eduardo Santos, Clínica Misael

Pastrana Borrero y Clínica Carlos Lleras Restrepo; y contará con los

siguientes Centros de Atención Ambulatoria: Santafé, Los Alcázares,

Alquería La Fragua, Dorado, Kennedy, Paiba, Quiroga, Santa

Bárbara, Santa Isabel, Suba, Tunjuelito, Usaquén, Central, Comercial

y Bancario, Centro de Urgencias del Norte de Bogotá Hernando

Zuleta Holguín, Bosa, Chapinero I, Veinte de Julio, Puente Aranda

Carlos Echeverry, La Granja y Fontibón.

5. La Empresa Social del Estado Policarpa Salavarrieta, contará

con las siguientes Clínicas: Clínica Julio Sandoval Medina, Clínica

Federico Lleras Acosta, Clínica Carlos Hugo Estrada y Clínica

Manuel Elkin Patarroyo Murillo; y contará con los siguientes Centros

de Atención Ambulatoria: Chiquinquirá, Duitama, Moniquirá, Nobsa -

Belencito, Soatá, Paz del Río, Puerto Boyacá, Samacá, Sogamoso,

Tunja, Florencia, Villanueva, Yopal, Cajicá, Chía, Facatativá, Funza,

Madrid, Fusagasugá, Girardot, Guaduas, Mosquera, Muña, Soacha,

Sopó, Ubaté, Villeta, Zipaquirá, El Altico, Campoalegre, Garzón,

Gigante, Pitalito, La Plata, Neiva, Acacías, Cumaral, Granada, Puerto

López, Ambalema, Guayabal, Centenario, Chaparral, Espinal, Fresno,

Guamo, Honda, Ibagué, Mariquita, Líbano y Purificación.

6. La Empresa Social del Estado Francisco de Paula Santander,

contará con las siguientes Clínicas: Clínica Los Comuneros, Clínica

Cañaveral, Clínica Primero de Mayo y Clínica ISS - Cúcuta; y contará

con los siguientes Centros de Atención Ambulatoria: Barbosa,

Bucarica - Floridablanca, Central, Girón, Lebrija, Norte, Oriente, San

Gil, Socorro, Puerto Wilches, Pie de Cuesta, Pamplona, Atalaya,

Santa Ana, Los Patios y Arauca.

7. La Empresa Social del Estado Rita Arango Alvarez del Pino,

contará con las siguientes Clínicas: Clínica ISS Manizales, Clínica

San José, Clínica Pío XII; y contará con los siguientes Centros de

Atención Ambulatoria: Aguadas, Anserma, Neira, Manizales 2,

Chinchiná, Palestina, La Dorada, Río Sucio, Risaralda, Salamina,

Manizales 3, Villa María, Supía, Alberto Duque, Hernando Vélez

Uribe, Ligia Nieto de Jaramillo, Chamanes, Quimbaya, Salento, La

Tebaida, Dos Quebradas , Marayá Pereira y La Virginia.

8.- FACTORES CRITICOS DE EXITO

9. FORTALECIMIENTO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO:

EMPRESA PROMOTORA DEL INSTITUTO DE SEGUROS

SOCIALES-EPS.

10- SEGUIMIENTO, EVALUACION Y MEEDICION DE LA

CADENA DE VALOR.

11.- SISTEMAS DE MEDICION

12DEFINICION DE INDICADORES DE GESTION

13.- INDICADORES OPERACIONALES