maximice su retorno sobre las personas

por Laurie Bassi y Daniel McMurrer

Maximice su retorno sobre las personas

os ejecutivos son aficionados a la máxima: “Los empleados son nuestro activo más importante”.

Sin embargo, más allá de la retórica, de-masiados ejecutivos todavía consideran –y gestionan– a sus empleados como si fueran costos. Eso es peligroso porque, para muchas empresas, las personas son la única fuente de ventaja competi-tiva en el largo plazo. Las empresas que no invierten en sus empleados ponen en riesgo su propio éxito e incluso su supervivencia. Esta práctica ha perdu-rado en parte por falta de alternativas. Hasta hace poco, simplemente no exis-tían métodos robustos para medir la

Nuevas herramientas pueden indicarle qué inversiones en sus empleados están impulsando hoy el desempeño de su empresa y cuáles debería enfatizar para avanzar hacia sus metas estratégicas.

Lcontribución en los resultados finales de las inversiones en gestión del capital humano (HCM, por human capital ma-nagement), en aspectos tales como de-sarrollo de liderazgo, diseño de cargos y difusión del conocimiento. Esto ha cambiado. En la última década, hemos trabajado con colegas de todo el mundo en el desarrollo de un sistema para eva-luar la HCM, predecir el desempeño organizacional y guiar las inversiones de las organizaciones en las personas.

Utilizar el marco que describimos aquí tiene el beneficio práctico más evidente e inmediato de mejorar el des-empeño organizacional. Sin embargo,

en un sentido más amplio –a medida que los vínculos entre las personas y el desempeño se ponen de manifiesto– las organizaciones comenzarán también a apreciar el valor a largo plazo de las inversiones en capital humano, y la insensatez de empantanarse en metas estrechas de corto plazo.

Medir la gestiónCuando investigamos los impulsores de HCM clave para el desempeño organi-zacional, descubrimos que la mayoría de los indicadores tradicionales de re-cursos humanos –tales como la tasa de

Maximice su retorno sobre las personaspor Laurie Bassi y Daniel McMurrer

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rotación de empleados, el tiempo pro-medio para llenar vacantes y las horas totales de capacitación entregada– no predicen el desempeño organizacional (una excepción importante es el gasto en capacitación por empleado, como describimos en nuestro artículo de An-ticipaciones “¿Cuál es su retorno sobre las personas?”, HBR Marzo 2004).

Tras seleccionar las mejores prácticas de HCM que habían sido previamente identificadas como determinantes del desempeño organizacional en la lite-ratura de investigación sobre desarro-llo organizacional, recursos humanos y economía, desarrollamos encuestas a empleados y ejecutivos para medir su uso en las organizaciones. Colectiva-mente, las preguntas de las encuestas nos ayudaron a evaluar la actividad global de HCM en decenas de organi-zaciones –desde firmas de servicios a compañías manufactureras y escuelas– y a identificar qué parámetros estaban más fuertemente asociados con varios aspectos del desempeño organizacio-nal.

Esta investigación empírica reveló un conjunto esencial de impulsores de HCM que predicen el desempeño en una amplia gama de organizaciones y operaciones. Estos impulsores caen dentro de cinco grandes categorías: prácticas de liderazgo, compromiso de los empleados, accesibilidad del cono-cimiento, optimización de la fuerza de trabajo y capacidad de aprendizaje organizacional. En cada una de estas cinco categorías, las prácticas de HCM se subdividen en al menos cuatro gru-pos. Las prácticas de liderazgo, por ejemplo, incluyen aquellas relaciona-das con comunicación de los ejecuti-vos, inclusión, habilidades de supervi-sión, habilidades ejecutivas, desarrollo de liderazgo y sistemas de planificación de la sucesión (para más sobre las cate-gorías y prácticas de HCM, vea la tabla “Los impulsores del capital humano”).

Mediante el uso de encuestas riguro-samente diseñadas para calificar a la or-

ganización según el rango de prácticas de HCM en las cinco grandes catego-rías, es posible realizar un benchmark de las capacidades organizacionales de HCM, identificar las fortalezas y debi-lidades de HCM y vincular los avances o retrocesos en prácticas específicas de HCM con las mejoras o deficiencias en el desempeño organizacional.

Este proceso requiere determinar un índice de “madurez” de 1 a 5 para cada práctica. Un índice de 1 en habilidades ejecutivas, por ejemplo, indica un mal desempeño (baja madurez); un índice de 5 indica un sólido desempeño (alta madurez). (Para más sobre el sistema de puntuación de HCM, vea el recua-dro “Su nivel de madurez en HCM”). Así, con múltiples encuestas a lo largo del tiempo, la evolución de los índices de madurez puede revelar progresos o regresiones en cada una de las prácticas de HCM y ayudar a la empresa a deci-dir dónde concentrar los esfuerzos de mejoramiento que tendrán un impacto directo en el desempeño.

Hemos usado esta herramienta para analizar y mejorar el desempeño de 42 organizaciones en los últimos cinco años. Nuestro trabajo muestra que, si bien las organizaciones deberían gene-ralmente procurar una HCM superior en toda la organización, las prácticas que tienen el mayor efecto pueden va-riar dentro y entre las organizaciones, y cambiar con el tiempo.

Al igual que las técnicas Seis Sigma, que reducen los defectos al gestionar las variaciones en los procesos de fabri-cación, nuestra metodología de HCM puede utilizarse para identificar y ges-tionar variaciones en los procesos de gestión del capital humano que afectan negativamente el desempeño organi-zacional. Es hora de que los departa-mentos de recursos humanos vayan más allá de su foco habitual en las acti-vidades y la eficiencia de los procesos, tales como la cantidad de cursos de ca-pacitación ofrecidos o el tiempo que se tarda en llenar una vacante. Con las

herramientas de medición de HCM, los departamentos de recursos humanos pueden empezar a evaluar cuán bien se gestiona y desarrolla a las personas en la organización. En ese rol, pueden asu-mir una responsabilidad estratégica, actuando como agencias de coaching, mentoring y monitoreo para asegurar que la gestión superior del capital hu-mano se convierta en una parte central de la cultura de la organización.

La prueba está en el desempeñoEl poder de las mejoras en HCM para impulsar el desempeño puede apre-ciarse en una variada gama de organi-zaciones. Considere los casos siguien-tes, que involucran a un importante fabricante, a un sistema escolar público y a un grupo de firmas de servicios fi-nancieros. En cada caso, los índices de madurez en HCM están directamente relacionados con un rango de resulta-dos de desempeño.

Mejorando las ventas y la segu-ridad en American Standard. En los últimos cuatro años hemos trabajado con American Standard –un fabricante global de sistemas de aire acondicio-nado, productos para baño y cocina y sistemas de control de vehículos– para rastrear y mejorar su desempeño en HCM en todas sus unidades de nego-cios. Nuestro análisis nos ha permitido precisar las prácticas de HCM que pre-dicen con mayor consistencia la pro-ductividad de ventas y la seguridad en las fábricas.

En el recuadro “Mejores índices de HCM en American Standard…”, el primer gráfico muestra una compara-ción entre la tasa de crecimiento anual compuesta a tres años de los ingresos para el 50% de las oficinas de ventas en la principal unidad de negocios que ostentaron los mayores avances en sus índices de madurez, y la tasa de creci-miento de los ingresos para el 50% de las oficinas que evidenciaron los me-nores avances. En cuatro de las cinco categorías, la tasa de crecimiento para las oficinas con puntuaciones más altas osciló entre 60% y 130% por sobre la tasa de crecimiento de las oficinas con

Laurie Bassi ([email protected]) es CEO y cofundadora de McBassi & Company, una firma de

investigación en Golden, Colorado, y fue profesora de economía en Georgetown University.Da-

niel McMurrer ([email protected]) es el vicepresidente de investigación de McBassi.

4 harvard business review


menores avances (o retrocesos) de ma-durez en HCM.

Un análisis posterior identificó va-rios factores específicos de HCM para los cuales los altos índices de madurez estaban más estrechamente asociados con un alto desempeño en ventas, in-cluyendo las habilidades ejecutivas y de supervisión (ambas en la categoría de prácticas de liderazgo), el intercam-bio de información (en la categoría

de accesibilidad del conocimiento) e innovación (en la categoría de capa-cidad de aprendizaje). Es significativo que en la categoría de compromiso de los empleados, los índices de madurez más altos estaban asociados a tasas más bajas de crecimiento de ventas. Este resultado contraintuitivo resalta cuán idiosincrásica puede ser la relación entre las prácticas de HCM y el des-empeño organizacional; no existe un

enfoque único de HCM que se ajuste a todos los casos. En el caso de Ameri-can Standard, parece claro que un foco excesivo en el compromiso de los em-pleados a expensas de las otras cuatro categorías habría sido un error.

Equipados con este análisis y con me-diciones específicas de las fortalezas y debilidades de HCM en más de 300 ofi-cinas, el equipo de recursos humanos de American Standard desarrolló planes de

Los impulsores del capital humano

Las fortalezas y debilidades de las organizaciones en su gestión del capital humano (HCM, por sus siglas en inglés) pue-den ser evaluadas monitoreando el desempeño de 23 prácticas de HCM que caen dentro de cinco categorías amplias de impulsores de HCM. En general, los avances y retrocesos en el desempeño organizacional pueden vincularse direc-tamente a los avances y retrocesos en las prácticas de HCM.

Impulsores de HCM

Prácticas de HCM

Prácticas de liderazgo

ComunicaciónLa comunicación de los ejecutivos es abierta y eficaz.

InclusiónLos ejecutivos colaboran con los empleados y solicitan aportes.

Habilidades de supervisión Los ejecutivos medios eliminan barreras, entregan feedback e inspiran confianza.

Habilidades ejecutivasLos altos ejecutivos eliminan barreras, entregan feedback e inspiran con-fianza.

SistemasLos sistemas de transición y de de-sarrollo de liderazgo son eficaces.

Compromiso de los empleados

Diseño de cargosEl trabajo está bien organizado y aprovecha las habilidades de los empleados.

CompromisoLos puestos de trabajo son seguros, los empleados son reconocidos y el ascenso es posible.

TiempoLa carga de trabajo permite a los empleados cumplir bien sus funciones y mantener un buen equilibrio vida/trabajo.

SistemasEl compromiso de los empleados es evaluado continuamente.

Accesibilidad del conocimiento

DisponibilidadLa información re-lacionada con car-gos y capacitación está fácilmente disponible.

ColaboraciónEl trabajo en equipo es fomen-tado y facilitado.

Intercambio de informaciónLas mejores prác-ticas son comparti-das y mejoradas.

SistemasSistemas de reco-pilación hacen que la información esté fácilmente dispo-nible.

Optimización de la fuerza de trabajo

ProcesosLos procesos de trabajo están bien definidos y la capa-citación es eficaz.

CondicionesLas condiciones de trabajo contribuyen al alto desempeño.

ResponsabilizaciónEl alto desempeño se espera y es re-compensado.

ContrataciónLas contrataciones se deciden sobre la base de habili-dades; los nuevos empleados reciben una orientación exhaustiva.

SistemasLos sistemas de gestión del desem-peño de los emplea-dos son eficaces.

Capacidad de aprendizaje

InnovaciónLas nuevas ideas son bienvenidas.

CapacitaciónLa capacitación es práctica y está en línea con las metas de la organización.

DesarrolloLos empleados tienen planes formales de desarrollo de carrera.

Valor y apoyoLos líderes demuestran que el aprendizaje es valorado.

SistemasUn sistema de gestión del aprendizaje automatiza aspectos de la capacitación.

5


acción priorizados para cerrar las bre-chas de madurez en HCM más críticas en cada lugar, lo que se tradujo en un aumento general de las tasas de creci-miento de ventas.

Un estudio similar en las fábricas de American Standard reveló una fuerte relación entre las prácticas de HCM y las tasas de accidentes. Un año después de nuestro análisis inicial, compara-mos las tasas medias de accidentes en las fábricas con índices de madurez en HCM dentro del 50% superior de cada una de las cinco grandes categorías, con las de las fábricas cuyos índices se situaban en el 50% inferior (vea el gráfico inferior en el recuadro “Los mejores índices de HCM en American Standard…”). Como muestra el grá-fico, las tasas medias de accidentes en las fábricas con altos índices de madu-rez en HCM fueron entre 10% y 30% más bajas que las tasas en las fábricas con índices bajos. Así, los altos índices de madurez en HCM en las fábricas, indicativos de prácticas de gestión del capital humano superiores al prome-dio, predijeron bajas tasas de acciden-tes al año siguiente.

Un análisis de cuáles prácticas de HCM estaban más estrechamente aso-ciadas con bajas tasas de accidentes descubrió que las fábricas más segu-ras sobresalían en tres áreas: habilida-des de supervisión (en la categoría de prácticas de liderazgo), intercambio de información (en la categoría de acce-sibilidad del conocimiento) y apoyar el desarrollo de habilidades de los em-pleados (en la categoría de capacidad de aprendizaje).

Con esta información, el equipo de seguridad de American Standard priorizó sus esfuerzos, abordando los problemas específicos de HCM que es-taban creando los mayores riesgos de seguridad en las fábricas con índices más bajos de HCM. En particular, el equipo proporcionó capacitación adi-cional dirigida a miles de trabajadores sobre temas de seguridad, se concentró en mejorar los procesos generales de seguridad de la organización y realizó más de una decena de talleres globales que enfatizaron la importancia del li-

derazgo en todos los niveles para redu-cir accidentes.

Aumentando las calificaciones en las escuelas de Carolina del Sur. El distrito escolar de Beaufort County en Carolina del Sur (BCSD, por sus siglas en inglés) es el mayor empleador de su condado, dando trabajo a más de 1.500 docentes y otros 1.200 emplea-dos administrativos que atienden a una población económica y racialmente di-versa de 19.000 estudiantes. Ubicado en uno de los condados más ricos del estado (aunque con focos de extrema pobreza), al distrito no le han faltado los fondos. Sin embargo, durante años, las puntuaciones promedio de BCSD en las pruebas estatales de logros de aprendizaje han sido inferiores a los promedios de otros distritos escolares similares en el estado.

Para molestia de muchos padres, profesores y autoridades del distrito escolar, el desempeño mediocre de los alumnos con frecuencia se atribuyó a los alumnos mismos: muchos de ellos provienen de familias con bajos ingre-sos, y el distrito educa a un gran número de jóvenes de origen latino y afroame-ricano. Como resultado, algunos educa-dores sugirieron en entrevistas que las escuelas del condado estaban haciendo lo mejor que podían, dada la población a la que atendían.

Dejar atrás las excusas y mejorar el desempeño de los estudiantes se con-virtió en una prioridad para los líderes de BCSD. Con ese fin, hemos trabajado con el distrito durante los últimos cua-tro años para ayudar a sus escuelas a identificar y gestionar las prácticas de HCM que produjeron el mayor im-pacto en los logros de los alumnos. Nuestra auditoría inicial en 2002 re-veló enormes disparidades en la escala de madurez de HCM entre las escuelas, aunque combinadas obtenían un de-cepcionante índice de madurez prome-dio de 2. En algunos indicadores, tales como liderazgo de equipo y capacidad de liderazgo, muchas escuelas obtuvie-ron un índice de 1, reflejando prácti-cas de HCM totalmente inadecuadas. Para las autoridades del distrito fue difícil reconocer estos resultados y fue

Su nivel de madurez en HCM

Nivel 1

La organización hace poco o nada por abordar el área o factor identifi-cado de HCM.

Nivel 2 La organización hace intentos super-ficiales y no sistemáticos de abordar al menos algún componente del área o factor identificado de HCM.

Nivel 3

La organización demuestra una capa-cidad suficiente, o básica, que forma una buena plataforma para mejoras en el área o factor identificado de HCM.

Nivel 4

La organización está comenzando a extender sistemáticamente su capa-cidad en el área o factor identificado de HCM.

Nivel 5

La organización demuestra consis-tentemente una capacidad superior para optimizar su gestión del capital humano en el área o factor identifi-cado de HCM.

todavía más difícil aceptarlos para los líderes de las escuelas. Pero no podían ignorar las correlaciones que descubri-mos entre los índices de madurez en HCM y las puntuaciones de escuelas individuales en la Prueba de Desafío de Aprendizaje Palmetto (PACT, por sus siglas en inglés) obligatoria en Carolina del Sur.

Puesto en términos simples, los es-tudiantes que asistían a escuelas con altos índices de madurez de HCM en áreas clave (tales como cultura de aprendizaje de los empleados y di-seño de cargos) tenían, en promedio, un desempeño superior en las pruebas estatales de aprendizaje que sus pares en otras escuelas, incluso después de



ajustar por condición socioeconómica. Es más, un alto índice de madurez en “enseñanza por estándares” –un con-junto de preguntas que creamos es-pecialmente para BCSD con el obje-tivo de responder a su interés inicial en ese tema– tuvo una correlación más baja con el logro de los alumnos que índices altos en cualquiera de las cinco categorías estándar de gestión del capital humano. Las escuelas con los mayores aumentos en sus índices de madurez en HCM han experimen-tado, en promedio, las mayores alzas en los logros de aprendizaje de sus alumnos. El gráfico “Índices más altos de HCM mejoran el desempeño de los estudiantes en las pruebas” muestra la relación entre los índices de madurez en HCM de esas escuelas y el aumento en los niveles de logro de los alumnos en matemáticas.

Nuestros resultados revelaron que el énfasis tradicional del distrito escolar en enseñar de acuerdo con los están-dares del estado tenía menos que ver con el desempeño de los estudiantes que la cultura de trabajo y aprendizaje de los profesores en general, con la ha-bilidad de las escuelas para reforzar y retener el talento y con otros factores relacionados con procesos de capital humano. Este hallazgo desafió los su-puestos de la mayoría sobre la forma de mejorar los niveles de logro, el im-pacto de la condición socioeconómica de los alumnos y el papel del liderazgo en crear entornos exitosos de trabajo y aprendizaje.

A partir de este análisis, BCSD ha reestructurado su enfoque de desarro-llo profesional de los profesores, ha-ciéndolo más centralizado (en contra-posición con un enfoque localizado) e introduciendo una mayor consistencia en el uso por parte de los profesores de métodos docentes ya probados. Ade-más, el distrito ha ampliado su foco de desarrollo de liderazgo, reestruc-turando su departamento de recursos humanos e incorporando los resultados de la evaluación anual de HCM en cada escuela en las evaluaciones de desem-peño bianuales de sus respectivas au-toridades.

secretarialand clerical

DEMAND

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31,296

3,245

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946

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generalist(such as HR,sales, and marketing)

financeand accounting

engineering analyst

FTES (in thousands), 2008Y Axis LabelUnivers LT Std 67 Bold Condensed 8/9

Y Axis KeyUnivers LT Std 57 Condensed 8/9UC

12 point wide bar

.25 Hairline rules 100% K

X Axis LabelUnivers LT Std 57 Condensed 8/9Kerned -15

0

20

40

60

80

100

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Porcentaje de cambio del ingreso por ventas2003-2005*

OFICINAS CON AUMENTOS SUPERIORES A LA MEDIANA EN LOS ÍNDICES DE MADUREZ EN HCM

OFICINAS CON AUMENTOS INFERIORES A LA MEDIANA EN LOS ÍNDICES DE MADUREZ EN HCM

*Tasa media de crecimiento anual compuesto a tres años (%) en ingresos del segmento, por oficina de ventas, entre enero de 2003 y diciembre de 2005.

Impulsores de HCM


DEMAND

SUPPLY

31,296

3,245

2,184

946

1,799

752 722

112

596

50



engineering analyst



12 point wide bar



0.5

1.0

1.5

2.0

2.5






Tasa media de accidentes

FÁBRICAS CON ÍNDICES DE MADUREZ EN HCM SUPERIORES A LA MEDIANA

FÁBRICAS CON ÍNDICES DE MADUREZ EN HCM INFERIORES A LA MEDIANA

Impulsores de HCM

0.0

Mejores índices de HCM en American Standard…

Reducen los accidentes en las fábricas

Las fábricas de American Standard con índices de HCM por sobre la mediana en cada una de las cinco categorías de impulsores de HCM presentaron en una evaluación inicial menores tasas de accidentes al año siguiente que las fábricas con índices por debajo de la mediana (la tasa de accidentes refleja el número de incidentes de seguridad registra-bles por cada 100 empleados en un período dado).

Impulsan el crecimiento de los ingresos por ventasEn cuatro de las cinco categorías de impulsores de la gestión del capital humano (HCM), las oficinas de ventas de American Standard cuyos aumentos en los índices de HCM fueron superiores a la mediana tuvieron mayores tasas de crecimiento de los ingresos que las oficinas con índices por debajo de la mediana.

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La encuesta de HCM

Evalúe a su organización en cada afirmación, usando una escala de 1 a 5 (1, muy en desacuerdo; 2, en desacuerdo; 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, muy de acuerdo). Indique su mejor estimación para cualquier punto en el que no esté seguro, y procure marcar la casilla “No está seguro/No sabe” cuando corresponda. Luego, siga las instrucciones al final de la encuesta para estimar la eficacia en HCM de su organización.


Comunicación. Los altos ejecutivos y gerentes son abiertos y honestos en sus comunicaciones; tienen un proceso eficaz para comunicar noticias, estrategias y metas a los empleados; y se aseguran de que los empleados sepan lo que se espera de ellos.

Inclusión. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y recogen las sugerencias de sus empleados, trabajan en sociedad con ellos y los tratan con respeto.

Habilidades de supervisión. Los gerentes y ejecutivos medios demuestran los valores organizacionales, eliminan barreras innecesarias para la realización del trabajo, ofrecen un feedback constructivo, proporcionan evaluaciones de desempeño a los empleados e inspiran confianza.

Habilidades ejecutivas. Los altos ejecutivos demuestran los valores organizacionales, eliminan barreras innecesarias para la realización del trabajo, ofrecen un feedback constructivo e inspiran confianza.

Sistemas. Existen sistemas y procesos altamente eficaces para identificar y desarrollar a la siguiente generación de líderes y asegurar así transiciones fluidas de liderazgo.

Sume los puntos de esta sección y luego multiplique por 0,8 para el Subtotal


Diseño de cargos. El trabajo está organizado eficazmente, hace un buen uso de los talentos y habilidades de los empleados, y es interesante y significativo. Los empleados tienen la responsabilidad apropiada para determi-nar cuán bien hacen su trabajo, y el diseño creativo de cargos ayuda a que los puestos se ajusten a las necesi-dades de los empleados.

Compromiso con los empleados. Los empleados están seguros en sus trabajos, son reconocidos por sus lo-gros y disponen de oportunidades para ascender.

Tiempo. La carga de trabajo permite que los empleados cumplan bien sus funciones, tomen decisiones bien pensadas y logren un adecuado equilibrio entre trabajo y hogar.

Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los empleados de buen desempeño mediante la evaluación conti-nua de tendencias en el compromiso de los empleados y la entrega de información que puede ser usada para determinar los impulsores clave de la productividad y la satisfacción del cliente.

Sume los puntos de esta sección para el Subtotal


Disponibilidad. Las personas cuentan con los manuales, herramientas e información necesarios para hacer su trabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados acceder a capacitación cuando la necesitan.

Colaboración y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fomentado y facilitado; hay lugares para que las perso-nas se reúnan informalmente; y se reserva tiempo para que las personas compartan y aprendan unas de otras.

Intercambio de información. Las mejores prácticas y los consejos son compartidos, mejorados y difundidos entre los departamentos.

Sistemas. Existen sistemas eficaces para recopilar y almacenar la información y para ponerla a disposición de todos los empleados.

Sume los puntos de esta sección para el Subtotal

Calificación (1 a 5)

No está seguro / No sabe



Optimización de la fuerza de trabajoProcesos. Los procesos para realizar el trabajo están bien definidos y se mejoran continuamente, y los emplea-dos están bien entrenados en cómo usarlos.

Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales y tecnologías que necesitan, y las condiciones de trabajo contribuyen a un buen desempeño.

Responsabilización. Los empleados son responsables de realizar un trabajo de alta calidad; los ascensos se basan en las capacidades; quienes se desempeñan mal son despedidos, y los empleados confían en sus com-pañeros para hacer su trabajo.

Decisiones de contratación. La selección se basa en requisitos de habilidades; los nuevos empleados reciben una adecuada orientación, inducción y descripción de las habilidades requeridas; y los empleados aportan opi-niones y sugerencias en las decisiones de contratación.

Sistemas. Sistemas y procesos altamente eficaces se utilizan para gestionar el desempeño y los talentos de los empleados, observar la competencia general de la fuerza de trabajo, ayudar a los empleados a alcanzar su pleno potencial en sus puestos actuales, identificar oportunidades de desarrollo para quienes experimentan difi-cultades de desempeño y preparar a los empleados motivados para progresar en sus carreras.


Capacidad de aprendizajeInnovación. Las nuevas ideas son bienvenidas; se estimula a los empleados a encontrar nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo; y se busca el aporte de los empleados en la resolución de problemas.

Capacitación. La capacitación es práctica, está en línea con las metas de la organización y se entrega a los empleados mediante tecnologías relacionadas con el trabajo.

Desarrollo. Los empleados tienen planes formales de desarrollo y usan esos planes para alcanzar sus metas profesionales.

Valor y apoyo. El comportamiento de la alta dirección demuestra sistemáticamente que el aprendizaje es valorado, y los ejecutivos consistentemente hacen del aprendizaje una prioridad.

Sistemas. Un sistema de gestión del aprendizaje automatiza la administración de todos los aspectos e instan-cias de capacitación y aprendizaje, proporciona informes a la dirección e incluye funciones tales como gestión de contenidos y gestión de habilidades o competencias.


TOTAL (Suma de los subtotales de las cinco secciones)

Calificación (1 a 5)

No está seguro / No sabe

Cuente cuántas veces marcó la casilla “No está seguro/No sabe”, y consulte la tabla a continuación.

Cantidad de veces que contestó Su sistema de medición “No está seguro/No sabe” de HCM es:

0 a 1 Bueno. Usted posee un sistema de medición que puede utilizar para optimizar la gestión del capital humano y el desempeño organizacional.

2 a 3 Suficiente. Es probable que existan algunos vacíos cruciales en su sistema de medición.

4 o más Deficiente. Usted no cuenta con la infor-mación básica que necesita para mejorar sus resultados de negocios mediante una gestión eficaz del capital humano.

PuntuaciónTome la suma de los cinco subtotales de las secciones listadas más arriba (observe que las secciones con cinco categorías son multiplicadas por 0,8 a fin de que tengan la misma ponderación que las secciones con cuatro categorías), y luego remítase a la tabla más abajo para su interpretación. La interpretación será precisa sólo si sus respuestas son honestas y si otras personas en la organización estarían de acuerdo con su evaluación.

Puntuación total Su HCM es:

90 a 100 Superior

80 a 89 Suficiente

70 a 79 Marginal

69 o menos Deficiente

9

Maximice su retorno sobre las p ersonas

Aumentando los retornos en ser-vicios financieros. El caso final, en ser-vicios financieros, ilustra el poder de la HCM para impulsar el desempeño de las acciones.

A finales de 2004, reunimos datos sobre madurez de HCM en 11 firmas de servicios financieros cotizadas en bolsa. Un año después, observamos el desempeño de las acciones de cada una de esas firmas. Como demuestra el gráfico “Índices más altos de HCM predicen los retornos de las acciones para las firmas financieras”, la mitad de las firmas –representadas por los cinco puntos azules agrupados en el centro del gráfico– tuvieron índices promedio en prácticas de HCM y una posterior apreciación de sus acciones. Como grupo, las tres firmas con índi-ces de madurez en HCM por debajo del promedio (los puntos rojos) tuvie-ron una apreciación posterior de sus acciones significativamente menor que las tres firmas con índices de ma-durez en HCM por sobre el promedio (los puntos verdes).

Aunque se trata de una muestra pe-queña, y aunque la relación entre HCM y la apreciación de las acciones es im-precisa, el caso se alinea con nuestros hallazgos más generales que vinculan la HCM con el desempeño durante lar-gos períodos y en muchos tipos distin-tos de organizaciones.

Evalúese usted mismoAsí como las técnicas Seis Sigma invo-lucran un refinamiento continuo de los procesos con base en el feedback, el enfoque de evaluación de HCM se aplica de manera iterativa: una eva-luación inicial indica los cambios en HCM que deberían afectar positiva-mente el desempeño; el desempeño responde a los cambios; las prácticas de HCM son reevaluadas, lo que lleva a nuevas rondas de cambios sugeri-dos; y así sucesivamente. Observe que, a medida que las organizaciones y sus entornos evolucionan, los factores clave de HCM que impulsan el des-empeño pueden cambiar. Por ello, es importante medir y ajustar las prác-

Índices más altos de HCM mejoran el desempeño de los estudiantes en las pruebas

En el distrito escolar de Beaufort County (BCSD) en Carolina del Sur, cuanto más alto es el índice de gestión del capital humano (HCM) de una escuela determinada, mayores son los progresos de los alumnos en una prueba estandarizada de matemáticas. (Cada punto del gráfico representa el índice general de madurez en HCM de una escuela individual en una escala de 100 puntos y el cambio durante el año académico de la pun-tuación media en matemáticas1, en relación con el índice de madurez promedio y con el cambio de las puntuaciones en matemáticas en todas las escuelas del distrito).


DEMAND

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31,296

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engineering analyst



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-20 -10 0 10 20-6

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2

4

5

6

Exhibit 5

Cambio promedio de la puntuación media en matemáticas en relación con la media de BCSD

Índice general de madurez en HCM en relación con la media de BCSD

1. La puntuación en matemáticas fue evaluada según las mediciones de progreso académico (MAP, por sus siglas en inglés) de Northwest Evaluation Associations en 2005 y 2006.


DEMAND

SUPPLY

31,296

3,245

2,184

946

1,799

752 722

112

596

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engineering analyst



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-20 -10 0 10 20

-30

-20

-10

0

10

20

30

Exhibit 6

Índice de madurez de HCM en relación con otras instituciones financieras

Retorno total de las acciones (%) al año siguiente, en relación con otras instituciones financieras

Índices más altos de HCM predicen los retornos de las acciones para las firmas financieras

Las firmas de servicios financieros con índices más altos de gestión del capital hu-mano (HCM) en una evaluación inicial tendieron a obtener retornos más altos en el mercado bursátil al cabo de un año que las firmas con índices más bajos de HCM. (Cada punto del gráfico representa una firma. Los índices de madurez de HCM en una escala de 100 puntos y los retornos de las acciones para cada una son calculados en relación con el promedio para las 11 firmas).



ticas de HCM regularmente y corre-lacionarlas con los resultados organi-zacionales.

Dos tipos de datos son necesarios para realizar este análisis: indicadores reunidos mediante encuestas a em-pleados y ejecutivos que puedan uti-lizarse para cuantificar el desempeño en HCM e indicadores del desempeño organizacional. Normalmente, estos últimos abarcan los resultados de ne-gocios clave de las distintas unidades –sean financieros (como productivi-dad de ventas, márgenes de utilidad o ingresos por empleado) o no finan-cieros (como seguridad, satisfacción y lealtad del cliente o retención de empleados)– y suelen ser seguidos por la oficina del director de finanzas o del director de operaciones. Como parte de las encuestas a empleados, también podrían reunirse indicadores sobre compromiso de los empleados (tales como la disposición a contribuir discrecionalmente o a recomendar la empresa a sus amigos como un buen lugar para trabajar).

La recolección y análisis de datos de HCM se desarrolla en tres etapas:

Etapa 1. Los empleados y ejecuti-vos son encuestados para cuantificar las variaciones en madurez de HCM

en las diferentes funciones, unidades de negocios, regiones y categorías de cargos, y también para documentar las fortalezas y debilidades organizaciona-les en HCM.

Etapa 2. Las variaciones en madu-rez de HCM son vinculadas a las varia-ciones en resultados organizacionales clave, sean éstos financieros o no finan-cieros. Esta etapa identifica qué facto-res de HCM son más cruciales para el desempeño organizacional (para más sobre este proceso, vea el recuadro “Vincular los índices de HCM con los resultados”).

Etapa 3. Los hallazgos de las prime-ras dos etapas luego son utilizados para identificar los factores de HCM que impulsan significativamente el desem-peño organizacional, así como aque-llos que también representan áreas de debilidad relativa. Los resultados de este análisis pondrán de manifiesto las áreas donde la organización debería concentrar sus esfuerzos de desarrollo de HCM.

Desgraciadamente, no existe una receta única que pueda sustituir un análisis riguroso de la HCM en su pro-pia organización. Como demostró el caso de American Standard, una for-taleza en HCM –como el compromiso

de los empleados–, que puede resultar crucial en una firma, podría ser menos relevante en otra. Sin embargo, los ejecutivos pueden aplicar una versión abreviada de nuestra encuesta para evaluar rápidamente la madurez en HCM de sus organizaciones y detec-tar áreas débiles. Vuelva a la página 92 para conocer los índices de su em-presa.

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Pues bien, ¿dónde se halla su organi-zación? ¿Obtuvo un índice en el rango entre 90 y 100? ¿Contestó en menos de dos puntos “No está seguro/No sabe”? ¿Está empleando consistentemente el proceso de tres etapas delineado aquí para enfocar sus actividades de desa-rrollo de HCM? Si usted puede respon-der con un honesto “sí” a las últimas tres preguntas, y otras personas en su organización estarían de acuerdo, su empresa está bien posicionada para competir utilizando su ventaja en capi-tal humano. Pero si su respuesta en una o más de esas preguntas es “no”, enton-ces su organización casi con seguridad está en riesgo de no maximizar su re-torno sobre las personas y de sucumbir ante las fuerzas que causan la miopía y un foco excesivo en metas estrechas de corto plazo. Ésta no es una estrategia sustentable.

La globalización ha dejado sólo un camino verdadero hacia la rentabili-dad para las empresas que operan en países desarrollados con altos salarios: basar su estrategia competitiva en una excepcional gestión del capital hu-mano. Cualquier beneficio que, histó-ricamente, haya sido asociado con una tecnología superior y con el acceso al capital (tanto financiero como físico) es ahora demasiado efímero para entre-gar una ventaja sustentable. A medida que esas antiguas fuentes de ventaja se vuelven menos relevantes, la gestión del capital humano por instinto e in-tuición no sólo se vuelve insuficiente, sino imprudente. Las empresas más competitivas serán aquellas que gestio-nen a sus empleados como los activos que son.

Reimpresión R0703H-E

Vincular los índices de HCM con los resultados

Identificar qué prácticas de HCM son más importantes para el desempeño organizacional requiere vincular estadísticamente las variaciones en los índices de madurez a lo largo del tiempo o entre unidades, con las variaciones en los resultados clave (tales como compromiso de los empleados o desempeño financiero). Existen varias técnicas estadísticas diferentes para hacer esto, que van desde lo simple (buscar diferencias estadísticamente significativas entre dos unidades) a lo complejo (análisis de regresiones múltiples no lineales). En general, cuanto mayor es el número de unidades de análisis (ya sean unidades de negocios o empleados individuales) que se utilizan para el análisis estadís-tico, más confiables serán los resultados.

Una vez que usted ha identificado las prácticas que están más estrecha-mente asociadas con el desempeño, es importante incluir indicadores de esas prácticas en los procesos actuales de recopilación y monitoreo de datos en su organización, y no perder tiempo esperando que esté disponible la infor-mación sobre resultados futuros de negocios. Utilice los datos disponibles de resultados recientes o actuales, y refine su análisis posteriormente. Es mejor usar información oportuna y aproximadamente correcta que esperar por medi-ciones precisas hasta que ya es demasiado tarde para que sean útiles.

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maximice su retorno sobre las personas

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