matriz insumo

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Matriz insumo-productoLamatriz insumo-producto(MIP) caracteriza la demanda y la oferta que cada sector productivo hace a los dems (incluyndose a s mismo). Adems de describir las transacciones entre diversos sectores de la economa real, estudia el efecto que la variacin de lademanda finalde cualquiera de ellos tiene sobre todos los dems cuando se alcanza la situacin de equilibrio. Su invencin se debe aWassily Leontief(1906 - 1999).

Anlisis de Insumo-Producto1-IntroduccinEl creador del anlisis de insumo-producto (input-output) fue el premio Nobel deEconomade 1973 Wassily Leontief.Este economista de los Estados Unidos de Amrica, nacido en Rusia, se incorpor a la universidad de Harvard en 1932 y en 1936 public sus primeros trabajos cuantificados sobre las transacciones econmicas intersectoriales del mencionado pas. En 1941 dio a conocer una exposicin ms detallada y completa de su metodologa: las matrices de transacciones intersectoriales de los Estados Unidos de Amrica correspondientes a los aos 1919 y 1929(The Structure of American Economy 1919-1929,Harvard UniversityPress, Cambridge, 1941).El anlisis de insumo-producto es una tcnica matemtica que refleja la interdependencia entre los distintos sectores de unaeconomay entre factores productivos yproductos.Wassily Leontief, mediante el anlisis de insumo-producto busc construir un modelo de equilibrio general. Intent cuantificar el modelo matemtico desarrollado por Leon Walras(1834-1910).En 1874 Leon Walras, utilizando instrumental microeconmico, haba demostrado que laeconomaes un sistema complejo en el que el equilibrio en el mercado de un bien o factor de la produccin depende del equilibrio de todos los mercados de bienes y de factores productivos. Walras conclua que en todo momento debe existir una solucin de equilibrio general que incorpore los equilibrios parciales de cada mercado.El modelo de insumo-productode Leontief es un ingenioso desarrollo de las ecuaciones de sustitucin de Walras. Leontief entendi que el equilibrio general walrasiano tena su origen en los mercados microeconmicos que deba reflejarse en un equilibrio general a nivel de agregados macroeconmicos.El modelo de insumo-productoconstituye la fusin de laeconomadel equilibrio general con el lgebra matricial.Por otra parte el anlisis de insumo-producto constituye una de las tres ramas de la denominada economalineal. Las otras dos ramas son la programacin lineal y la teora de los juegos.El anlisis de insumo-producto y la programacin lineal se relacionan. La programacin lineal es en realidad un vstago de una tcnica ms amplia constituida por el anlisis de insumo-producto.Leontief ha sealado frecuentemente el parentesco de su anlisis con el Tableau Economique de Francois Quesnay (1694 - 1774). En el Anexo I se presenta el anlisis de Quesnay.2- Modelo de Insumo-Productode Wassily LeontiefA continuacin desarrollaremos el Modelo de Demanda de Leontief concebido para analizar los efectos que una alteracin en la demanda final de uno o varios sectores (o de una o varias ramas de actividad) tiene sobre la produccin total de bienes de laeconoma.Se trata de un modelo dirigido por el lado de la demanda, que se considera determinada en forma exgena, basado en la coherencia interna entre sectores que proporciona la matriz que denominaremos de coeficientes tcnicos o de coeficientes de Insumo-Producto y que explicaremos ms adelante.2.1- Matriz o tabla de Insumo-ProductoLa Matriz o Tabla de Insumo-Producto es una representacin de las macromagnitudes bsicas de laeconomade un pas para un perodo dado, generalmente un ao. Presenta una desagregacin tal que permite conocer no slo la distribucin sectorial de la produccin y de otras variables, tales como el Valor Agregado y la Demanda Agregada, sino la interrelacin existente entre los diferentes sectores productivos a travs de la compraventa de bienes intermedios.Existen diversas formas de presentacin de la Matriz de Insumo-Productopero la ms habitual es la siguiente:Sectores deDestinoSectores deOrigenDemanda IntermediaPrimarioSecundarioTerciarioDemanda FinalConsumo FamiliasConsumo GobiernoInversinExportacionesValor Bruto de laProduccinImportacionesValor Agregado BrutoInterno Total

PrimarioSecundarioTerciario(I)Compraventa deInsumos Nacionales(II)Compraventa de Bienes de consumo, de Inversin y Exportaciones(III)=(I)+(II)Valor BrutoDe laProduccin

Importaciones(IV)Importaciones deInsumos(V)Importaciones deBienes Finales(VI)=(IV)+(V)ImportacionesTotales

Componentes delValor AgregadoBruto Interno(VII)Valor Agregado por losSectores de DestinoIntermedio(VIII)Valor Agregado porEl Gobierno (consumo)(IX)=(VII)+(VIII)Valor AgregadoBruto Total

Valor Bruto deLa ProduccinY DemandaFinalValor BrutoDe la Produccin(X)=(I)+(IV)+(VII)Demanda Final(XI) = (II)

Se trata de una matriz de n filas por m columnas. Las filas representan los sectores de origen de los bienes (vendedores) y las columnas los sectores de destino de los insumos (compradores).La matriz consta de dos partes: Demanda Intermedia y Demanda Final, teniendo en cuenta la clasificacin de los Bienes:Bienes Intermedios:Son losInsumos,sirven para producir otros Bienes yse agotan en el proceso de produccin. Ej. Harina paraproducir pan, o energaelctricanecesaria para producirautomviles.Bienes de Consumo:se aplican directamente a la satisfaccinde las necesidades. Ej.alimentos; una plancha para uso domstico.Bienes FinalesBienes de Inversin:sirven para producir otros Bienes y nose agotan en el proceso de produccin. Ej. una maquinaria.La matriz permite tambin determinar agregados macroeconmicos tales como:Valor Bruto de la Produccin=Insumos+Importaciones+Valor Agregado

(X)=(I)+(IV)+(VII)

=Demanda Intermedia+Demanda Final

(III)=(I)+(II)

Valor Agregado Bruto Interno=Valor Agregado por los sectores de destino+Valor Agregado por el Gobierno

(IX)=(VII)+(VIII)

Demanda Final=Consumo de las familias+Consumo del Gobierno+Inversin+Exportaciones

(XI)=(II)

ProductoBruto Interno (Valor Agregado).=Demanda Final-Importaciones

(IX)=(II)-(VI)

En el cuadro N1 se muestra una matriz de Insumo-Productode la Repblica Argentina, la correspondiente al ao 1973.En la misma pueden observarse los agregados macroeconmicos mencionados:Miles de millones de Pesos Ley 18.1881. Valor Bruto de la Produccin:Sector Primario85,534Sector Secundario356,294Sector Terciario176,442Total618,2701. Valor Agregado Bruto Interno330,0401. Demanda Final365,2781. ProductoBruto Interno (Demanda Final330,040Menos Impor-taciones)Veamos algunos ejemplos de lectura de la matriz. As, ubicndonos en el cuadrante de la Demanda Intermedia, observando la columna del SectorPrimariodiremos que ste compr insumos:Miles de Millones dePesos Ley 18188Al Sector Primario, es decirAl propio sector por:4,058Al Sector Secundario, por:7,706AL Sector Terciario, por:17,178AL Sector Resto del Mundo (importaciones) por:0,474Y agreg valor (Valor Agregado) por un total de Miles de Millones de Pesos Ley18188 56,119 (remuneraciones de los asalariados 15,916 y excedente bruto de explotacin- intereses, rentas, beneficios, depreciaciones- 40,203).A su vez, situndonos en la fila del Sector Primario expresaremos que ste vendi insumos:Miles de Millones de Pesos Ley 18188Al Sector Primario, es decirAl propio Sector por:4,058Al Sector Secundario por:49,021Al Sector Terciario por:0,179Igual interpretacin debe darse a la relacin de las filas y columnas de los SectoresSecundarioyTerciario (Demanda Intermedia).Pero los Sectores Primario, Secundario y Terciario no slo producen Bienes Intermedios sino tambin Bienes Finales. Luego, de la lectura de las filas de la matriz observamos, por ejemplo, que el Sector Primario:Miles de Millones de PesosLey 18188Vendi Bienes de ConsumoA las familias por: 19,954Vendi Bienes de ConsumoAl gobierno por: 0,161Tuvo una variacin de Existencias(Inversin) de: 3,673Export Bienes por: 8,489Similar lectura debe hacerse de las restantes filas y columnas vinculadas con la Demanda Final.ElSector Gobiernono slo adquiere Bienes Finales, sino tambin generaValor Agregado, que se suma a su consumo comogasto pblico,al pagar porejemplo los salarios de los agentes de la Administracin Pblica.El total de las columnas de los Sectores Primario, Secundario y Terciario indica el Valor Bruto de la Produccin de cada uno de ellos (Insumos ms Valor Agregado).El total de las filas de dichos Sectores tambin indica el Valor Bruto de la Produccin generada por ellos (Demanda Intermedia ms Demanda Final).La presentacin de la Matriz de Insumo-Producto de la Repblica Argentina, delcuadro N1,esuna diagramacin resumida a nivel de sectores Primario, Secundario y Terciario. En realidad la matriz, como todas estas matrices, presentan una mayor desagregacin a nivel de ramas de actividad. En la matriz del ao 1973 se consideraron 57 ramas de actividad y tambin se hizo una agregacin con 24 ramas para facilitar la comparacin con matrices anteriores.Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca.Explotacin de Minas y Canteras.Alimentos, Bebidas y Tabaco.Textiles.Confecciones y Calzados.Madera y Muebles.Papel e Imprenta.Cuero y Piel.Caucho.Productos Qumicos.Combustibles y Derivados del Petrleo.Minerales no Metalferos.Metales y sus Manufacturas.Maquinaria.Maquinaria y Aparatos Elctricos.Material de Transporte.Varios.Electricidad, gas y agua.Construccin.Comercio, Restaurantes y Hoteles.Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones.Vivienda.Servicios Personales y Financieros.Servicios Financieros Imputados.2.2. Matriz de Coeficientes Tcnicos o de Insumo-ProductoDe la Matriz de Insumo-Producto, desagregando la parte correspondiente a laDemanda Intermedia, se puede obtener laMatriz de Coeficientes Tcnicos o deInsumo-Producto.Dividiendo los valores de los insumos comprados por cada sector (columnas) al resto de los sectores, as como elValor Agregado, por elValor Brutode la Produccin que gener en el ao, se obtienen los coeficientes tcnicos.As, por ejemplo, para elSector Primario, segn su columna se tiene:Sector de DestinoSector de OrigenPrimario

PrimarioSecundarioTerciarioImportacionesValor Agregado4,058=0,04785,5347,706= 0,09085,53417,178= 0,20185,5340,474= 0,00685,53456,119= 0,65685,534

Valor Bruto de la Produccin=1,000

Los coeficientes tcnicos as obtenidos indican que elSector Primario, para obtener $1 de Produccin Bruta requiere insumos del propio sector por $0,047, delSector Secundariopor $0,090; delSector Terciariopor $0,201 y delResto delMundopor $0,006. Adems el Sector debe agregar valor por $ 0,656, es decir en concepto de requerimientos de factores productivos.Los coeficientes tcnicos reciben esta denominacin porque su valor depende de la tcnica de Produccin empleada (tambin de la relacin de precios entre los sectores).Obtenidos los coeficientes tcnicos para cada sector, su columna en la matriz puede leerse como su estructura de costos: lo que, por cada peso de Produccin Bruta, requiere en insumos de cada sector y cunto de factores productivos.Completando los clculos se obtiene laMatriz de Coeficientes Tcnicosque se presenta en elCuadro N2.2.3. Matriz de Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos. Efecto Difusin.El incremento en la demanda de Bienes de cualquier sector, o rama de actividad, de la economa implica el crecimiento de su Produccin y la de los restantes sectores incluyendo la del resto del mundo a travs de importaciones.Tal crecimiento se verificar en las proporciones determinadas por la estructura productiva de la economa, segn los coeficientes tcnicos o de insumo-producto.Cuando se incrementa la demanda final de un sector, Repercusin Directa se produce una serie progresiva de repercusiones sobre todos los sectores de la economa, Repercusiones Indirectas. Es decir se produce una serie de Repercusiones Indirectas encadenadas tanto en el sector de la Repercusin Directa como en el resto de los sectores.La serie o cadena de repercusiones tiene un lmite, pues en su determinacin se utilizan los Coeficientes Tcnicosque tienen un valor menor que la unidad.Podemos ejemplificar la cadena de repercusiones directa e indirectas considerando la Matriz de Coeficientes TcnicosdelCuadro N2y suponiendo un incremento de $1 en la Demanda Final del Sector Primario.Entonces se tendra:SectoresDemanda Final1 CadenaPrimario1,0002 Cadena

Primario0,047Secundario0,090Terciario0,201Total

PrimarioSecundarioTerciario1,0000,0470,0900,2010,0020,0040,0090,0120,0270,0160,00020,0320,0260,01420,0630,051

3 Cadena---------------------------Total

Primario0,0142Secundario0,063Terciario0,051Total

0,00070,00130,00280,00870,01890,01130,000050,00810,00670,009450,02830,0208---------------------------------------------------------------------------------1,079720,204970,29175

La determinacin de los resultados de cada cadena de repercusin se obtuvo por regla de tres simple teniendo en cuenta para cada sector su estructura de costos dada por losCoeficientes Tcnicos.La lectura del diagrama y la determinacin de los resultados es:1. Se produce un aumento de $1 en la Demanda de Bienes Finales del Sector Primario (Repercusin Directa)1. Segn sus coeficientes tcnicos, para producir $1 de Bienes Finales se requerirn (1 Repercusin Indirecta):$ 0,047 de Bienes Intermedios Primarios$ 0,090 de Bienes Intermedios Secundarios$ 0,201 de Bienes Intermedios Terciarios1. Para producir $ 0,047 de Bienes Intermedios el Sector Primario requerir:0,047 * 0,047 = $ 0,002 de Bienes Primarios0,047 * 0,090 = $ 0,004 de Bienes Secundarios0,047 * 0,201 = $ 0,009 de Bienes Terciarios1. Por su parte para producir $ 0,090 de Bienes Intermedios el Sector Secundario requerir:0,090 * 0,138 = $ 0,012 de Bienes Primarios0,090 * 0,300 = $ 0,027 de Bienes Secundarios0,090 * 0,179 = $ 0,016 de Bienes Terciarios1. A su vez el Sector Terciario para producir $ 0,201 de Bienes Intermedios necesitar:0,201 * 0,001 = $ 0,0002 de Bienes Primarios0,201 * 0,159 = $ 0,032 de Bienes Secundarios0,201 * 0,131 = $ 0,026 de Bienes Terciarios1. Sumando los requerimientos de cada sector se obtiene el total de esta 2Repercusin Indirecta:Primario$ 0,0142 de Bienes PrimariosSecundario$ 0,063 de Bienes SecundariosTerciario$ 0,051 de Bienes Terciarios1. Siguiendo igual procedimiento se obtiene la3Cadena de Repercusiones Indirectas, originada por la necesidad de producir los Bienes de la cadena anterior. Los totales de esta tercer cadena son:Primario$ 0,00945de Bienes PrimariosSecundario$ 0,0283 de Bienes SecundariosTerciario$ 0,0208 de Bienes Terciarios1. Las cadenas siguen observndose que a medida que se avanza en las repercusiones los valores van siendo cada vez ms pequeos, es decir tienden a cero.1. Una vez llegado al lmite se suman las Repercusiones Directas e Indirectas obtenindose como total:Primario$ 1,07972 de Bienes PrimariosSecundario$ 0,20497 de Bienes SecundariosTerciario$ 0,29175 de Bienes Terciarios1. Es decir, a estos resultados se llega como consecuencia de una aumento de $ 1 en la Demanda Final del Sector Primario.Suponiendo incrementos de $ 1 en la Demanda Final del Sector Secundario y del Terciario y siguiendo para cada uno de ellos igual procedimiento se obtiene laMatriz deRequisitos Directos e Indirectosque se presenta en elCuadro N3.Estos coeficientes, estando dadas exgenamente las Demandas Finales de los Sectores, permiten determinar los Valores Brutos de la Produccin. Obtenidos los Valores Brutos de la Produccin aplicando a ellos los Coeficientes de Insumo-Producto se reconstruye la Matriz de Insumo-Producto quedando as determinadas las nuevas magnitudes macroeconmicas bsicas (Valor Agregado Bruto Interno, Demanda Agregada, Producto Bruto Interno).Se pueden aplicar dos mtodos alternativos para calcular losCoeficientes de Requisitos Directos e Indirectosy concluir en estos resultados:Mtodo IterativoMtodo Matricial2.4. Modelo de Demanda de Leontief. Mtodo Iterativo.Sea la siguiente matriz simplificada de Insumo-Producto de Leontief:Sector deDestinoSector deorigenDemanda IntermediaDemandaFinalValor Bruto de la Produccin y otros

AgriculturaIndustriaServiciosTotal

Agricultura7,0050,005,0062,0038,00100,00

Industria15,0080,0020,00115,0085,00200,00

Servicios10,0030,0010,0050,00150,00200,00

Total Insumos32,00160,0035,00227,00273,00500,00

Valor Agregado Bruto68,0040,00165,00273,00-273,00

Valor Bruto Produccin100,00200,00200,00500,00273,00773,00

Siguiendo los procedimientos explicados en los puntos anteriores a continuacin se obtienen la Matriz de Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos.La Matriz de Coeficientes Tcnicos es la siguienteSector de DestinoSector deOrigenAgriculturaIndustriaServicios

Agricultura0,0700,2500,025

Industria0,1500,4000,100

Servicios0,1000,1500,050

Total0,3200,8000,175

Valor Agregado Bruto0,6800,2000,825

Valor Bruto Produccin1,0001,0001,000

Para el clculo de los Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos se suponen variaciones en la Demanda Final, de cada uno de los Sectores, de $ 1 y se determinan en forma separada (para cada sector) las cadenas de repercusiones. Para acotar el clculo se obtienen las repercusiones hasta la cuarta cadena y a continuacin se determina el Residuo,es decir lo que resta hasta llegar al lmite de la serie.El Residuo se obtiene segn el siguiente anlisis matemtico:Designemos a los aumentos de la Produccin Bruta que se determinan en cada cadena de repercusin por:Y suponiendo que los clculos se hayan efectuado hasta la ensima cadena.La presuncin de que los incrementos sucesivos se ajustan a una progresin geomtrica decreciente permite estimar la suma de los infinitos trminos no calculados, que designaremos con R, mediante la siguiente expresin:Esta expresin se deduce partiendo de la frmula general para la suma de los infinitos trminos de una progresin geomtrica decreciente:Donde a es el primer trmino de la serie y q la razn. En nuestro caso el primer trmino ser:Y la razn est dada por el cociente:Puesto que cada trmino es el producto del anterior por la razn:Y reemplazando en :Es decir la expresin :Luego los Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos, por Peso de Demanda Agregada, para cada sector son:

Matriz 4 cuadrantesLaMatriz de crecimiento - participacin, conocida comoMatriz de Boston Consulting GroupoMatriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por TheBoston Consulting Groupen la dcada de 1970 y publicada[1]por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se trata de una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin con elmarketing estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios oUnidades Estratgicas de Negocio(UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.Descripcin de la Herramienta[editar]Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son:a) ESTRELLA.Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca.b) INTERROGANTE.Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.c) VACA.Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.d) PERRO.No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa

tambin se dice que hace parte del marketingMatriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas[editar]Existe una gran confusin en Internet en lo que se refiere a la Matriz de Crecimiento Participacin y la Matriz de la Ventaja o losEntornos Genricos de Boston Consulting Group. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque slo se suele denominar Matriz BCG a la primera.Algunos consideran que lo ms importante de la evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido laMatriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo ms complejo, de 3 x 3 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos.Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participacin" ms comnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un anlisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por contra, los "Entornos Genricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genricas de Porter" o el "Anlisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de anlisis ms bien externos (sectoriales).Matris 3 cuadrantesLa Matriz Atractivo del Mercado - Posicin del Negocio (3x3)En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia.El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la IndustriaEs el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmicoPosicin Competitiva de la Unidad Estratgica de NegociosEs el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imgen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrolloCmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse.Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis FODA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.Limitaciones de sta tcnica La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin. Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en stas herramientas es ms bien imprudente.El Anlisis FODAFODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.Fortalezas y DebilidadesConsidere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos intangibles. Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.Oportunidades y AmenazasLas oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.Considere: Anlisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters: Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia: Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.