matriz insumo
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Matriz insumo-productoLa matriz insumo-producto (MIP) caracteriza la demanda y la oferta que cada sector productivo hace a los demás (incluyéndose a sí mismo). Además de describir las transacciones entre diversos sectores de la economía real, estudia el efecto que la variación de la demanda final de cualquiera de ellos tiene sobre todos los demás cuando se alcanza la situación de equilibrio. Su invención se debe a Wassily Leontief (1906 - 1999).
Análisis de Insumo-Producto
1-Introducción
El creador del “análisis de insumo-producto” (input-output) fue el premio Nobel de Economía de 1973 Wassily Leontief.
Este economista de los Estados Unidos de América, nacido en Rusia, se incorporó a la universidad de Harvard en 1932 y en 1936 publicó sus primeros trabajos cuantificados sobre las transacciones económicas intersectoriales del mencionado país. En 1941 dio a conocer una exposición más detallada y completa de su metodología: las “matrices de transacciones intersectoriales” de los Estados Unidos de América correspondientes a los años 1919 y 1929(“The Structure of American Economy 1919-1929”, Harvard University Press, Cambridge, 1941).El “análisis de insumo-producto” es una técnica matemática que refleja la interdependencia entre los distintos sectores de una economía y entre factores productivos y productos.Wassily Leontief, mediante el “análisis de insumo-producto” buscó construir un modelo de equilibrio general. Intentó cuantificar el modelo matemático desarrollado por Leon Walras(1834-1910).
En 1874 Leon Walras, utilizando instrumental microeconómico, había demostrado que la economía es un sistema complejo en el que el equilibrio en el mercado de un bien o factor de la producción depende del equilibrio de todos los mercados de bienes y de factores productivos. Walras concluía que en todo momento debe existir una solución de equilibrio general que incorpore los equilibrios parciales de cada mercado.
El modelo de insumo-producto de Leontief es un ingenioso desarrollo de las ecuaciones de sustitución de Walras. Leontief entendió que el equilibrio general walrasiano tenía su origen en los mercados microeconómicos que debía reflejarse en un equilibrio general a nivel de agregados macroeconómicos.
El modelo de insumo-producto constituye la fusión de la economía del equilibrio general con el álgebra matricial.
Por otra parte el “análisis de insumo-producto” constituye una de las tres ramas de la denominada “economía lineal”. Las otras dos ramas son la “programación lineal” y la “teoría de los juegos”.
El “análisis de insumo-producto” y la “programación lineal” se relacionan. La programación lineal es en realidad un vástago de una técnica más amplia constituida por el análisis de insumo-producto.
Leontief ha señalado frecuentemente el parentesco de su análisis con el Tableau Economique de Francois Quesnay (1694 - 1774). En el Anexo I se presenta el análisis de Quesnay.
2- Modelo de Insumo-Producto de Wassily Leontief
A continuación desarrollaremos el “Modelo de Demanda de Leontief” concebido para analizar los efectos que una alteración en la demanda final de uno o varios sectores (o de una o varias ramas de actividad) tiene sobre la producción total de bienes de la economía.
Se trata de un modelo dirigido por el lado de la demanda, que se considera determinada en forma exógena, basado en la coherencia interna entre sectores que proporciona la matriz que denominaremos de “coeficientes técnicos o de coeficientes de Insumo-Producto” y que explicaremos más adelante.
2.1- Matriz o tabla de Insumo-Producto
La Matriz o Tabla de Insumo-Producto es una representación de las macromagnitudes básicas de la economía de un país para un período dado, generalmente un año. Presenta una desagregación tal que permite conocer no sólo la distribución sectorial de la producción y de otras variables, tales como el Valor Agregado y la Demanda Agregada, sino la interrelación existente entre los diferentes sectores productivos a través de la compraventa de bienes intermedios.
Existen diversas formas de presentación de la Matriz de Insumo- Producto pero la más habitual es la siguiente:
Sectores de
Destino
Sectores de
Origen
Demanda Intermedia
Primario
Secundario
Terciario
Demanda Final
Consumo Familias
Consumo Gobierno
Inversión
Exportaciones
Valor Bruto de la
Producción
Importaciones
Valor Agregado Bruto
Interno Total
Primario
Secundario
Terciario
(I)
Compraventa de
Insumos Nacionales
(II)
Compraventa de Bienes de consumo,
de Inversión y Exportaciones
(III)=(I)+(II)
Valor Bruto
De la
Producción
Importaciones
(IV)
Importaciones de
Insumos
(V)
Importaciones de
Bienes Finales
(VI)=(IV)+(V)
Importaciones
Totales
Componentes del
Valor Agregado
Bruto Interno
(VII)
Valor Agregado por
los
Sectores de Destino
(VIII)
Valor Agregado por
El Gobierno (consumo)
(IX)=(VII)+(VIII)
Valor Agregado
Bruto Total
Intermedio
Valor Bruto de
La Producción
Y Demanda
Final
Valor Bruto
De la Producción
(X)=(I)+(IV)+(VII)
Demanda Final
(XI) = (II)
Se trata de una matriz de “n” filas por “m” columnas. Las filas representan los “sectores de origen” de los bienes (vendedores) y las columnas los “sectores de destino” de los insumos (compradores).
La matriz consta de dos partes: “Demanda Intermedia” y “Demanda Final”, teniendo en cuenta la clasificación de los Bienes:
Bienes Intermedios: Son los Insumos, sirven para producir otros Bienes y
se agotan en el proceso de producción. Ej. Harina para
producir pan, o energía eléctrica necesaria para producirautomóviles.
Bienes de Consumo: se aplican directamente a la satisfacción
de las necesidades. Ej. alimentos; una “plancha” para uso doméstico.Bienes Finales
Bienes de Inversión: sirven para producir otros Bienes y no
se agotan en el proceso de producción. Ej. una maquinaria.
La matriz permite también determinar agregados macroeconómicos tales como:
Valor Bruto de la Producción = Insumos +
Importaciones +
Valor Agrega
do
(X) = (I) + (IV) + (VII)
=Demanda
Intermedia +Demanda
Final
(III) = (I) + (II)
Valor Agregado Bruto Interno =
Valor Agregado
por los sectores de
destino +
Valor Agregado
por el Gobierno
(IX) = (VII) + (VIII)
Demanda = Consumo de + Consumo + Inversi + Exportacion
Final las familiasdel
Gobierno ón es
(XI) = (II)
Producto Bruto Interno (Valor Agregado). =
Demanda Final -
Importaciones
(IX) = (II) - (VI)
En el cuadro Nº1 se muestra una matriz de Insumo-Producto de la República Argentina, la correspondiente al año 1973.
En la misma pueden observarse los agregados macroeconómicos mencionados:
Miles de millones de Pesos Ley 18.188
Valor Bruto de la Producción:
Sector Primario 85,534
Sector Secundario 356,294
Sector Terciario 176,442
Total 618,270
Valor Agregado Bruto Interno 330,040
Demanda Final 365,278
Producto Bruto Interno (Demanda Final 330,040
Menos Impor-
taciones)
Veamos algunos ejemplos de lectura de la matriz. Así, ubicándonos en el cuadrante de la Demanda Intermedia, observando la columna del Sector Primario diremos que éste compró insumos:
Miles de Millones de
Pesos Ley 18188
Al Sector Primario, es decir
Al propio sector por: 4,058
Al Sector Secundario, por: 7,706
AL Sector Terciario, por: 17,178
AL Sector Resto del Mundo (importaciones) por: 0,474
Y agregó valor (Valor Agregado) por un total de Miles de Millones de Pesos Ley18188 56,119 (remuneraciones de los asalariados 15,916 y excedente bruto de explotación- intereses, rentas, beneficios, depreciaciones- 40,203).
A su vez, situándonos en la fila del Sector Primario expresaremos que éste vendió insumos:
Miles de Millones de Pesos Ley 18188
Al Sector Primario, es decir
Al propio Sector por: 4,058
Al Sector Secundario por: 49,021
Al Sector Terciario por: 0,179
Igual interpretación debe darse a la relación de las filas y columnas de los Sectores Secundario y Terciario (Demanda Intermedia).
Pero los Sectores Primario, Secundario y Terciario no sólo producen Bienes Intermedios sino también Bienes Finales. Luego, de la lectura de las filas de la matriz observamos, por ejemplo, que el Sector Primario:
Miles de Millones de Pesos
Ley 18188
Vendió Bienes de Consumo
A las familias por: 19,954
Vendió Bienes de Consumo
Al gobierno por: 0,161
Tuvo una variación de Existencias
(Inversión) de: 3,673
Exportó Bienes por: 8,489
Similar lectura debe hacerse de las restantes filas y columnas vinculadas con la Demanda Final.
El Sector Gobierno no sólo adquiere Bienes Finales, sino también genera Valor Agregado, que se suma a su consumo como gasto público, al pagar por ejemplo los salarios de los agentes de la Administración Pública.
El total de las columnas de los Sectores Primario, Secundario y Terciario indica el Valor Bruto de la Producción de cada uno de ellos (Insumos más Valor Agregado).
El total de las filas de dichos Sectores también indica el Valor Bruto de la Producción generada por ellos (Demanda Intermedia más Demanda Final).
La presentación de la Matriz de Insumo-Producto de la República Argentina, del cuadro Nº1, es una diagramación resumida a nivel de sectores Primario, Secundario y Terciario. En realidad la matriz, como todas estas matrices, presentan una mayor desagregación a nivel de “ramas de actividad”. En la matriz del año 1973 se consideraron 57 ramas de actividad y también se hizo una agregación con 24 ramas para facilitar la comparación con matrices anteriores.
Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca.
Explotación de Minas y Canteras.
Alimentos, Bebidas y Tabaco.
Textiles.
Confecciones y Calzados.
Madera y Muebles.
Papel e Imprenta.
Cuero y Piel.
Caucho.
Productos Químicos.
Combustibles y Derivados del Petróleo.
Minerales no Metalíferos.
Metales y sus Manufacturas.
Maquinaria.
Maquinaria y Aparatos Eléctricos.
Material de Transporte.
Varios.
Electricidad, gas y agua.
Construcción.
Comercio, Restaurantes y Hoteles.
Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones.
Vivienda.
Servicios Personales y Financieros.
Servicios Financieros Imputados.
2.2. Matriz de Coeficientes Técnicos o de Insumo-Producto
De la Matriz de Insumo-Producto, desagregando la parte correspondiente a la Demanda Intermedia, se puede obtener la Matriz de Coeficientes Técnicos o de Insumo-Producto.
Dividiendo los valores de los insumos comprados por cada sector (columnas) al resto de los sectores, así como el Valor Agregado, por elValor Bruto de la Producción que generó en el año, se obtienen los coeficientes técnicos.
Así, por ejemplo, para el Sector Primario, según su columna se tiene:
Sector de Destino
Sector de Origen Primario
Primario 4,058
Secundario
Terciario
Importaciones
Valor Agregado
= 0,047
85,534
7,706
= 0,090
85,534
17,178
= 0,201
85,534
0,474
= 0,006
85,534
56,119
= 0,656
85,534
Valor Bruto de la Producción = 1,000
Los coeficientes técnicos así obtenidos indican que el Sector Primario, para obtener $1 de Producción Bruta requiere insumos del propio sector por $0,047, del Sector Secundario por $0,090; del Sector Terciario por $0,201 y del Resto del Mundo por $0,006. Además el Sector debe agregar valor por $ 0,656, es decir en concepto de requerimientos de factores productivos.
Los coeficientes técnicos reciben esta denominación porque su valor depende de la técnica de Producción empleada (también de la relación de precios entre los sectores).
Obtenidos los coeficientes técnicos para cada sector, su columna en la matriz puede leerse como su estructura de costos: lo que, por cada peso de Producción Bruta, requiere en insumos de cada sector y cuánto de factores productivos.
Completando los cálculos se obtiene la Matriz de Coeficientes Técnicos que se presenta en el Cuadro Nº2.
2.3. Matriz de Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos. Efecto Difusión.
El incremento en la demanda de Bienes de cualquier sector, o rama de actividad, de la economía implica el crecimiento de su Producción y la de los restantes sectores incluyendo la del resto del mundo a través de importaciones.
Tal crecimiento se verificará en las proporciones determinadas por la estructura productiva de la economía, según los coeficientes técnicos o de insumo-producto.
Cuando se incrementa la demanda final de un sector, “Repercusión Directa” se produce una serie progresiva de repercusiones sobre todos los sectores de la economía, “Repercusiones Indirectas”. Es decir se produce una serie de “Repercusiones Indirectas” encadenadas tanto en el sector de la “Repercusión Directa” como en el resto de los sectores.
La serie o cadena de repercusiones tiene un límite, pues en su determinación se utilizan los “Coeficientes Técnicos” que tienen un valor menor que la unidad.
Podemos ejemplificar la cadena de repercusiones directa e indirectas considerando la “Matriz de Coeficientes Técnicos” del Cuadro Nº2 y suponiendo un incremento de $1 en la Demanda Final del Sector Primario.
Entonces se tendría:
Sectores
Demanda Final
1ª Cade
na
Primario
1,000
2ª Cadena
Primario
0,047
Secundario
0,090
Terciario
0,201Total
Primario
Secundario
Terciario 1,000
0,047
0,090
0,201
0,002
0,004
0,009
0,012
0,027
0,016
0,0002
0,032
0,026
0,0142
0,063
0,051
3ª Cadena
--------------------------- Total
Primario
0,0142
Secundario
0,063
Terciario
0,051 Total
0,0007
0,0013
0,0028
0,0087
0,0189
0,0113
0,00005
0,0081
0,0067
0,00945
0,0283
0,0208
---------------------------
---------------------------
---------------------------
1,07972
0,20497
0,29175
La determinación de los resultados de cada cadena de repercusión se obtuvo por regla de tres simple teniendo en cuenta para cada sector su estructura de costos dada por los Coeficientes Técnicos.
La lectura del diagrama y la determinación de los resultados es:
Se produce un aumento de $1 en la Demanda de Bienes Finales del Sector Primario (Repercusión Directa)
Según sus coeficientes técnicos, para producir $1 de Bienes Finales se requerirán (1ª Repercusión Indirecta):
$ 0,047 de Bienes Intermedios Primarios
$ 0,090 de Bienes Intermedios Secundarios
$ 0,201 de Bienes Intermedios Terciarios
Para producir $ 0,047 de Bienes Intermedios el Sector Primario requerirá:
0,047 * 0,047 = $ 0,002 de Bienes Primarios
0,047 * 0,090 = $ 0,004 de Bienes Secundarios
0,047 * 0,201 = $ 0,009 de Bienes Terciarios
Por su parte para producir $ 0,090 de Bienes Intermedios el Sector Secundario requerirá:
0,090 * 0,138 = $ 0,012 de Bienes Primarios
0,090 * 0,300 = $ 0,027 de Bienes Secundarios
0,090 * 0,179 = $ 0,016 de Bienes Terciarios
A su vez el Sector Terciario para producir $ 0,201 de Bienes Intermedios necesitará:
0,201 * 0,001 = $ 0,0002 de Bienes Primarios
0,201 * 0,159 = $ 0,032 de Bienes Secundarios
0,201 * 0,131 = $ 0,026 de Bienes Terciarios
Sumando los requerimientos de cada sector se obtiene el total de esta 2ª Repercusión Indirecta:
Primario $ 0,0142 de Bienes Primarios
Secundario $ 0,063 de Bienes Secundarios
Terciario $ 0,051 de Bienes Terciarios
Siguiendo igual procedimiento se obtiene la 3ª Cadena de Repercusiones Indirectas, originada por la necesidad de producir los Bienes de la cadena anterior. Los totales de esta tercer cadena son:
Primario $ 0,00945de Bienes Primarios
Secundario $ 0,0283 de Bienes Secundarios
Terciario $ 0,0208 de Bienes Terciarios
Las cadenas siguen observándose que a medida que se avanza en las repercusiones los valores van siendo cada vez más pequeños, es decir tienden a cero.
Una vez llegado al límite se suman las Repercusiones Directas e Indirectas obteniéndose como total:
Primario $ 1,07972 de Bienes Primarios
Secundario $ 0,20497 de Bienes Secundarios
Terciario $ 0,29175 de Bienes Terciarios
Es decir, a estos resultados se llega como consecuencia de una aumento de $ 1 en la Demanda Final del Sector Primario.
Suponiendo incrementos de $ 1 en la Demanda Final del Sector Secundario y del Terciario y siguiendo para cada uno de ellos igual procedimiento se obtiene la Matriz de Requisitos Directos e Indirectos que se presenta en el Cuadro Nº3.
Estos coeficientes, estando dadas exógenamente las Demandas Finales de los Sectores, permiten determinar los Valores Brutos de la Producción. Obtenidos los Valores Brutos de la Producción aplicando a ellos los Coeficientes de Insumo-Producto se reconstruye la Matriz de Insumo-Producto quedando así determinadas las nuevas magnitudes macroeconómicas básicas (Valor Agregado Bruto Interno, Demanda Agregada, Producto Bruto Interno).
Se pueden aplicar dos métodos alternativos para calcular los Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos y concluir en estos resultados:
Método Iterativo
Método Matricial
2.4. Modelo de Demanda de Leontief. Método Iterativo.
Sea la siguiente matriz simplificada de Insumo-Producto de Leontief:
Sector de
Destino
Sector de
origen
Demanda Intermedia
Demanda
Final
Valor Bruto de la
Producción y otros
Agricultura
Industria
Servicios
Total
Agricultura 7,00 50,00 5,00 62,00 38,00 100,00
Industria 15,00 80,00 20,00 115,00 85,00 200,00
Servicios 10,00 30,00 10,00 50,00 150,00 200,00
Total Insumos 32,00 160,00 35,00 227,00 273,00 500,00
Valor Agregado Bruto 68,00 40,00 165,00 273,00 - 273,00
Valor Bruto
Producci
100,00
200,00 200,00 500,00 273,00 773,00
ón
Siguiendo los procedimientos explicados en los puntos anteriores a continuación se obtienen la “Matriz de Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos”.
La “Matriz de Coeficientes Técnicos” es la siguiente
Sector de Destino
Sector de
OrigenAgricultu
raIndust
riaServicio
s
Agricultura 0,070 0,250 0,025
Industria 0,150 0,400 0,100
Servicios 0,100 0,150 0,050
Total 0,320 0,800 0,175
Valor Agregado
Bruto 0,680 0,200 0,825
Valor Bruto Producción 1,000 1,000 1,000
Para el cálculo de los “Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos” se suponen variaciones en la Demanda Final, de cada uno de los Sectores, de $ 1 y se determinan en forma separada (para cada sector) las cadenas de repercusiones. Para acotar el cálculo se obtienen las repercusiones hasta la cuarta cadena y a continuación se determina el “Residuo”, es decir lo que resta hasta llegar al límite de la serie.
El “Residuo” se obtiene según el siguiente análisis matemático:
Designemos a los aumentos de la Producción Bruta que se determinan en cada cadena de repercusión por:
Y suponiendo que los cálculos se hayan efectuado hasta la enésima cadena.
La presunción de que los incrementos sucesivos se ajustan a una progresión geométrica decreciente permite estimar la suma de los infinitos términos no calculados, que designaremos con R, mediante la siguiente expresión:
Esta expresión se deduce partiendo de la fórmula general para la suma de los infinitos términos de una progresión geométrica decreciente:
Donde “a” es el primer término de la serie y “q” la razón. En nuestro caso el primer término será:
Y la razón está dada por el cociente:
Puesto que cada término es el producto del anterior por la razón:
Y reemplazando en :
Es decir la expresión :
Luego los Coeficientes de Requisitos Directos e Indirectos, por Peso de Demanda Agregada, para cada sector son:
Matriz 4 cuadrantesLa Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada[1] por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Descripción de la Herramienta[editar]
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.
El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:
a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca.
b) INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
c) VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa
también se dice que hace parte del marketing
Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas[editar]
Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group”. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque sólo se suele denominar Matriz BCG a la primera.
Algunos consideran que lo más importante de la evolución de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo más complejo, de 3 x 3 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.
Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participación" más comúnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un análisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por
contra, los "Entornos Genéricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genéricas de Porter" o el "Análisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de análisis más bien externos (sectoriales).
Matris 3 cuadrantesLa Matriz Atractivo del Mercado - Posición del Negocio (3x3)
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el
enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición
competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las
Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a
dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que
las conforman, como se verá a continuación:
Atractivo del Mercado de la Industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los
siguientes:
· Tamaño del mercado
· Precios
· Crecimiento del Mercado
· Diversidad del Mercado
· Intensidad de la Competencia
· Rentabilidad de la Industria
· Nivel tecnológico
· Impacto ambiental
· Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
· Participación en el mercado
· Crecimiento de la participación en el mercado
· Costos unitarios
· Canales de distribución
· Capacidad de los proveedores
· Calidad del producto o servicio
· Imágen de la marca
· Capacidad productiva
· Capacidad gerencial
· Estructura de la competencia
· Fortalezas y debilidades de la UEN
· Nivel tecnológico
· Desempeño en investigación y desarrollo
Cómo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la
intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste
punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN.
Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los
mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese
mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que
represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe
invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos,
u ordeñar o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para
contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que
tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis FODA (en
inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar.
Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción
estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que
sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron
concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de ésta técnica
· La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a
procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas
funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede
ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro
de la matriz.
· La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños
mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso
de planificación.
· Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén
generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales
complementarios para otras UEN´s.
· En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la
sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de decisiones sólo
con base en éstas herramientas es más bien imprudente.
El Análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para
examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
· la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
· la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
· Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos intangibles.
· Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
· Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
· Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Hágase preguntas como éstas:
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseida
por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un
gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma
estrategia.
2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un
reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no
ser imitables cuando:
· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que
otras empresas no pueden copiar.
· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la
fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad
económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que
cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no
está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo
están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
· Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución,
clientes, mercados, competidores).
· Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
· El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.