matriz de creatividad y urgencia para … · contexto y método no-directivo que hace más...

MATRIZ DE CREATIVIDAD Y URGENCIA PARA DEFINIR CUÁNDO Y PORQUÉ CONTRATAR UN COACH ORGANIZACIONAL [1]

Leobardo Ravier [2]

Departamento de Management Doctorado en Administración de Empresas

Swiss Management Center University Seestrasse 463 (8038) Zurich Switzerland

e-mail: [email protected] web: www.swissmc.ch

Resumen. Solamente comprendiendo la historia, fundamentos y esencia del coaching como proceso no-directivo estaremos en condiciones de reconocer que su propia definición le autoimponen límites de actuación dentro de las organizaciones en las que interviene para actuar consecuentemente. Resulta imperante la necesidad de aceptar al coaching como un proceso de trabajo extraordinario e idóneo en situación de necesidad de alta creatividad y baja urgencia en relación al objetivo o problema a conseguir o resolver respectivamente. No comprender estos conceptos elementales, y sus consiguientes límites, está resultando altamente perjudicial tanto para las organizaciones en las que se interviene como para la propia profesión del coaching.

1. Introducción

Para estar en condiciones de comprender y fundamentar los límites que se auto-impone el coaching como proceso dentro del contexto de las relaciones de ayuda en las organizaciones, a través de lo que llamamos “Matriz de creatividad y urgencia para definir cuándo y porqué contratar un coach organizacional”, es imprescindible repasar y validar los aspectos históricos, teóricos y metodológicos de la profesión.

El breve diálogo imaginario que sigue a continuación, si bien irónico, dibuja gráficamente la situación caótica en que parece encontrarse el coaching.

Cliente 1: "¿Así que vosotros también habéis contratado un coach?" Cliente 2: "Sí, está muy bien. Nos está asesorando a mí y a mi equipo de trabajo.

Ya en la primera sesión, nos ha ofrecido cinco tips altamente eficientes para conseguir nuestros objetivos. Estamos muy entusiasmados. ¿Cómo ha sido tu experiencia?"

Cliente 3: "Bueno, yo llevo varias sesiones y mi coach se niega a darme consejos,

ni tips, ni nada, porque acordamos, desde el principio, que yo no le pagaría para eso, sino más bien para ayudarme a clarificar, organizar y actuar más eficientemente en relación a mis metas y contextos particulares. ¿Y tú? ¿Cuántas sesiones llevas?"

Cliente 1: "¿Yo? Con una sesión fue suficiente para darme cuenta que estaba

perdiendo el tiempo. Para reflexionar ya existen psicólogos profesionales. Y para resolver un problema laboral me busco un consultor, y listo. Para mí, esto del coaching es pura moda con fecha de caducidad".

258 JIMCUE´09 - IV Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching:

Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 258 – 272

mailto:[email protected]

http://www.swissmc.ch/

MATRIZ DE CREATIVIDAD Y URGENCIA PARA DEFINIR CUÁNDO Y PORQUÉ CONTRATAR UN

COACH ORGANIZACIONAL

Dicho diálogo nos muestra que, por un lado los profesionales que dicen dedicarse al coaching tienen diversos trasfondos, formaciones y experiencias, derivándose de ellas distintos tipos de prácticas profesionales; y por otro, los clientes llegan con diferentes ideas respecto del coaching, y con objetivos que no siempre se ajustan a lo que la profesión puede ofrecer. Están los que buscan "nuevos aires" de asesoramiento; quienes prefieren contratar un coach antes que reconocer que precisan de ayuda psicológica o de otro tipo; quienes buscan potenciar su auto-aprendizaje; y quienes creen que detrás hay sólo "humo" (vacío y vanidad). Si interrelacionamos la realidad de la oferta de coaches junto a la realidad de la demanda, tal como la hemos descrito, se hace patente el caos actual dentro de una disciplina que, ya en 2007, movía más de 1.500 millones de dólares al año y tenía más de 30.000 coaches en todo el mundo [3].

Analizaremos, por tanto, las razones históricas, teóricas y metodológicas de esta

realidad aparentemente caótica, y explicaremos el porqué de la importancia práctica de comprender los propios límites de actuación de la profesión a la hora de intervenir en los procesos organizacionales.

2. Una introducción al coaching y su historia [4] 2.1. Breve historia del coaching

Los antecedentes más remotos del coaching nos llevan inevitablemente hasta Sócrates. Esta disciplina, como muchas otras artes y ciencias occidentales, tiene sus orígenes primigenios en la sistematización del conocimiento desarrollada por los filósofos griegos. De esta forma, lo que hoy conocemos como coaching encuentra sus raíces en el arte de la mayéutica de Sócrates, en las estructuras de los diálogos y modelo de aprendizaje de Platón, y en la teoría teleológica de Aristóteles.

La versión moderna de esta disciplina sólo ha adquirido identidad propia en las

últimas tres décadas. La profesión del coaching no fue creada deliberadamente por ningún ser humano particular o grupo concreto, sino que su surgimiento ha sido espontáneo y evolutivo, y se encuentra aún en fases de desarrollo y definición. Esta realidad resulta evidente cuando reconocemos que existen, al menos, tres líneas o escuelas de coaching consolidadas a nivel internacional, que surgieron y se desarrollaron simultáneamente en distintas partes del globo.

La primera línea, que denominamos Coaching Norteamericano, tuvo al

estadounidense Thomas Leonard como máximo exponente. Leonard, fundador de las dos asociaciones internacionales más importantes (International Coach Federation e International Association of Coaching, además de Coach University y CoachVille, entre otros), propone un método eminentemente pragmático.

La segunda línea, que denominamos Coaching Sudamericano, es conocida como

el Coaching Ontológico y tuvo como principales exponentes a los chilenos Rafael Echeverría y Julio Olalla. Esta línea deriva de la obra Ontología del lenguaje de Echeverría, quien interpreta y sistematiza los ensayos e investigaciones de Fernando Flores sobre el diseño ontológico (fundamentados principalmente en Martin Heidegger, Martin Buber, Ludwig Wittgenstein y J.L. Austin, entre otros). Esta escuela tiene una base, por tanto, eminentemente filosófica.





La línea del Coaching Europeo, si bien fue creada por el norteamericano Timothy Gallwey con su teoría de "El juego interior", tiene como principal exponente al inglés Sir John Whitmore. Esta escuela recibió sus principales influencias de la fenomenología, la psicología humanista y la psicosíntesis, por lo que su base es eminentemente humanística.

Aunque las bases y desarrollo de cada línea o escuela tiene sus orígenes

primigenios en distintos momentos de la historia, es notable cómo surgen en distintas partes del globo, a mediados de los años '90, de forma paralela y "aislada". Sólo a modo de ejemplo, la International Coach Federation fue fundada en 1994 por Thomas Leonard en los Estados Unidos. Ese mismo año, en Sudamérica, se publicó Ontología del lenguaje de Rafael Echeverría. Un año después, en Inglaterra fue publicado Coaching for Performance, de John Whitmore. Así, estas diferencias entre las bases filosóficas, ideológicas y/o teóricas de las corrientes explican la situación caótica representada en la introducción [5].

2.2. ¿Qué es y para qué sirve el coaching?

El coaching es un proceso fundamentado, básicamente, en el diálogo entre dos socios temporales que reflexionan y definen acciones concretas para alcanzar objetivos. En este proceso, se denomina coach al profesional que ofrece el servicio, y coachee al cliente. Así, el proceso debe estar compuesto, como mínimo, por dos "socios" (el coach y el coachee); una meta a alcanzar; una determinación de medios (sean éstos fines intermedios y/o recursos tangibles e intangibles); y un plan de acción concreto, que se transformará en el compromiso personal de ejecución por parte del coachee, y de seguimiento por parte del coach.

Todo el proceso debe estar guiado por el propio criterio y conocimiento del

coachee, en cuanto a su contenido y agenda a seguir, y por el criterio del coach respecto del propio proceso de coaching que lo contiene. Por ello, el coaching puede representarse bajo la simbología o metáfora del recipiente vacío.

Figura 1. Coaching como “recipiente vacío” [6]





En el gráfico (Fig.1) vemos la representación de este proceso en dos figuras. El recipiente vacío representa la habilidad del coach para abstraerse de sus prejuicios y puntos de vista. La esfera, por su parte, representa el conocimiento del coachee. A mayor apertura, es decir, mientras más amplio sea el recipiente, mayor será el trabajo que el cliente podrá hacer con sus propios conocimientos y experiencias, y por ende mayor apalancamiento o "catalización" de su potencial. Por el contrario, cuando el coach aporta sus puntos de vista (reduciendo la amplitud del recipiente), el proceso comienza a atrofiarse y limitarse, dado que el cliente recibe experiencias ajenas que entorpecen el autoaprendizaje.

De esta forma, el coaching es un proceso, con una metodología particular, que

hace de catalizadora del potencial de los individuos en diferentes contextos de actuación, utilizando exclusivamente el conocimiento, la información y la experiencia del coachee. La construcción de un marco favorable al coaching es responsabilidad tanto del coach como del coachee. Ambos contribuyen al éxito o fracaso del proceso. El éxito ocurre cuando el coachee trabaja, de manera fluida, con sus conocimientos, experiencias y puntos de vista, mientras el coach se abstrae de sus preconceptos y prejuicios, el fracaso ocurre cuando sucede lo contrario.

2.3. "El coach no te dice lo que tienes que hacer"

Existe un principio fundamental dentro de la disciplina del buen coaching, que explica el por qué de la simbología o metáfora del recipiente vacío. Este principio puede sintetizarse con una de las expresiones más utilizadas a la hora de definir qué es el coaching: "el coach no te dice lo que tienes que hacer". Este es el principio que guía todo el proceso, que podríamos denominar como no-directivo, y que es aceptado como verdadero por la mayoría de profesionales, asociaciones nacionales e internacionales y entidades varias que dicen defender y practicar el coaching como profesión.

Figura 2. Principio metodológico CAR ®

Por ello, el buen coaching, decimos, está basado en el principio metodológico

denominado CAR ® (Conciencia, Autocreencia y Responsabilidad) (Fig.2). La Conciencia (el darnos cuenta de) nos permite obtener el suficiente conocimiento





práctico para clarificar nuestros fines y medios a utilizar. La Autocreencia nos otorga el valor para creer que realmente podemos conseguirlo. Finalmente, la Responsabilidad nos concede la posibilidad de ejercer voluntad, perseverancia y coherencia para conseguirlo.

2.4. Las sesiones de coaching

El coaching se desarrolla a lo largo de sesiones semanales, quincenales o mensuales, de entre 45 y 90 minutos de duración, donde el coach y el coachee se juntan para reflexionar sobre los fines y medios necesarios para conseguir el objetivo planteado, y definen planes de acción concretos a realizar durante el tiempo entre cada sesión. Así, la reflexión (basada en el conocimiento tácito del cliente) y la acción (voluntaria y racional) son las dos caras fundamentales de la "moneda del coaching". Es este ciclo constante de reflexión, acción y feedback (siempre desde un análisis individual y subjetivo) bajo un proceso claro, acordado y confidencial, el que permite grandes resultados en la práctica diaria del coachee. En pocas palabras, el coaching no es más que una sociedad voluntaria, libre y temporal en la que como mínimo dos individuos pactan trabajar juntos para conseguir objetivos específicos; uno (el coachee) aportando su experiencia y conocimientos, y el otro (el coach) aportando un contexto y método no-directivo que hace más eficiente y eficaz la consecución de dicho objetivo.

Por lo dicho anteriormente, es de vital importancia comprender en qué consiste

dicho proceso para no confundirlo con otros procesos de ayuda o intervención ya existentes en las organizaciones y que nada tienen que ver con el coaching como profesión.

En el esquema (Fig. 3) vemos cómo durante la sesión de coaching, y dado que

existe un mutuo acuerdo contractual y confidencial, se produce una reflexión intensa que eleva la conciencia del cliente (cuadrante 1) permitiéndole crear un conocimiento único e irrepetible (cuadrante 2), aplicable sólo a su situación, y que a su vez, se transforma en su principal fuente de motivación para actuar responsablemente (cuadrante 3) poniendo en práctica el plan de acción (cuadrante 4) acordado y en absoluta coherencia entre sus pensamientos y acciones. Esto hace que el resultado de sus acciones vuelva a modo de feedback, para ser nuevamente reflexionadas y continuar, así, en un círculo virtuoso y constante de reflexión-acción, siempre orientado al objetivo que el coachee desea conseguir. Tal como puede verse, el verdadero protagonista del coaching no es el coach, sino el coachee con sus reflexiones, decisiones y acciones. El coach sólo procura generar el contexto necesario para que esto ocurra con mayor fluidez, rapidez y eficiencia.

En otras palabras, el coaching es un proceso que permite experimentar y trabajar con el conocimiento tácito y explícito del coachee, con el fin de provocar nuevos “alertness” [8] que generen un nuevo conocimiento clave para la consecusión de sus objetivos. Pero para que el proceso de coaching se complete, dicho conocimiento debe ser aplicado a la realidad, siempre desde la subjetiva percepción del cliente, en acciones concretas y acordadas mutuamente. La base metodológica del proceso está centrada o fundamentada en lo que algunos reconocen como método mayéutico o socrático.





Figura 3. Proceso de coaching [7] Comprendiendo lo que hemos antedicho es posible percibir que los coaches no

son gurúes del Management, no están en condiciones de vender éxito de ningún tipo, y no son necesariamente expertos respecto de los temas abordados por sus clientes, sino más bien del propio proceso catalizador de ideas y de sus puestas en práctica. Ignorar esta realidad del coaching ha traído más males que beneficio dentro de las organizaciones [9]. 2.5. Coaching Organizacional: ¿herramienta o proceso? [10]

El coaching ha sido introducido en el mundo empresarial, en su gran mayoría, por personas con escasos conocimientos del particular procedimiento metodológico de la disciplina. Y lo han hecho reciclando sus antiguas profesiones y conocimientos, "cubriéndolas" con esta nueva etiqueta de coaching.





Así, en primer lugar, es importante señalar que el coaching no nace en la empresa, o para ella, sino más bien como un proceso de mejora del desempeño individual. Esta disciplina ha demostrado ser tan efectiva en los campos de desarrollo personal, deportivo y profesional, que las empresas y organismos gubernamentales no se han demorado en introducirla como una de sus "nuevas herramientas" para mejorar el desempeño organizacional.

He aquí, entonces, el problema actual del coaching en las organizaciones.

Consultores, directivos, y académicos del mundo empresarial lo han incorporado como herramienta en lugar de entenderlo como un proceso dialógico y praxeológico (es decir, centrado en la subjetividad y acción humana individual).

No obstante, el coaching no puede cosificarse, es decir, no es una "cosa aplicable"

como otras herramientas corporativas. El coaching es un proceso que produce desempeños extraordinarios reales y que repercuten objetivamente en la cuenta de resultados de la organización porque consigue producir cambios en los individuos que la componen, orientados exclusivamente al objetivo organizacional. Y estos cambios no se consiguen aplicando una herramienta, sino creando un proceso basado estrictamente en las relaciones humanas. En definitiva, quien entiende al coaching como una herramienta, indirectamente, y muchas veces inconscientemente, elimina la esencia del coaching y el potencial del mismo de cara al trabajo con las personas en las organizaciones.

3. ¿Cómo saber si necesito un coach en mi empresa? Si el coaching sirve para darnos cuenta de lo que realmente queremos

(Conciencia), reconocer nuestras fortalezas y carencias (Autocreencia) para comprobar si realmente podemos conseguirlo, y actuar consecuentemente (Responsabilidad) para mejorar el desempeño individual, grupal y sistémico de nuestras organizaciones, entonces ¿cómo puedo definir exactamente cuándo y por qué puedo necesitar un coach? ¿no es la definición propuesta, una invitación a contratar coaches a diestra y siniestra como solución a todas las ineficiencias humanas en la empresa?

Así lo han entendido no pocos coaches, y se han lanzado al mercado como

salvadores de todos los males de las organizaciones. Sin embargo, éstos no han tenido en cuenta que, a pesar de las apariencias, la propia definición de coaching tiene sus limitaciones, y no son en absoluto irrelevantes. Ignorarlas tiene graves consecuencias para las empresas en las que intervienen.

En el esquema (Fig. 4) se incluyen algunos de los objetivos más comunes que el

coaching suele trabajar en las organizaciones. Lo primero que debemos tener en cuenta, observando el esquema, es que, dado

que el coaching trabaja las áreas de reflexión y acción de los individuos, ésta se acopla directa y naturalmente a las unidades de análisis típicas del Comportamiento Organizacional (CO). Sin embargo, a medida que vamos subiendo en el esquema (de individuos hacia grupos y hacia el sistema) el propio proceso de coaching, sin alterar su esencia, se adapta a los distintos contextos. Por lo tanto, aunque la base fundamental siguen siendo las sesiones de reflexión-acción, la dinámica se va haciendo más compleja, duradera y costosa (en tiempo, dinero y energía). Así, una vez que se ha determinado el tipo y área en el que la organización cree que puede





necesitar coaching, debe determinar la situación en la que se encuentra el individuo, equipo, o empresa, en relación a la solución-ayuda que esté persiguiendo.

Figura 4. Algunos objetivos típicos en organizaciones

Esta situación puede determinarse bajo las variables de nivel de creatividad y nivel

de urgencia, representados en el gráfico (Fig. 5). De la convergencia de estas variables obtenemos cuatro cuadrantes que representan las situaciones y mejores opciones de intervención para la empresa [11] en relación a la consecución de un objetivo o resolución de un problema específico. Así, para determinar si es conveniente contratar un coach para alcanzar cierto objetivo, la empresa debe plantearse dos interrogantes: ¿cuál es el nivel de creatividad que se requiere para alcanzar la meta? y ¿cuál es el nivel de urgencia para lograr el objetivo?





Figura 5. Matriz creatividad-urgencia del coaching para la consecución de objetivos 3.2. Situación de baja creatividad y baja urgencia

Los objetivos que no requieren alta creatividad son aquellos que buscan

información, conocimientos o experiencias concretas (principalmente técnicas) para luego ser aplicados sin necesidad de personalización. Los objetivos de baja urgencia son aquellos en los que no existe una necesidad inmediata de hallar una solución.

En estas situaciones, la formación tradicional en cursos de 15 o 20 alumnos puede

ser una buena opción para que los empleados (independientemente del nivel de responsabilidad) se actualicen, despejen dudas y reciban conocimientos específicos. En estos casos, el coaching no es recomendable, dado que no es la función del coach ofrecer conocimientos o experiencias a un alumno o aprendiz. El coaching es una sociedad de pares. No hay una relación vertical de maestro-alumno, sino más bien horizontal, que busca, a través del propio proceso, el descubrimiento creativo de soluciones personalizadas que la formación tradicional no puede ofrecer.





3.3. Situaciones de baja creatividad y alta urgencia Cuando la situación es de baja creatividad pero con alta urgencia para la

resolución de la meta, la contratación de servicios de consultoría suele ser la mejor opción. Un asesor es, al menos, tan experto como el profesor, pero con la ventaja que ofrece una personalización y aplicación de la experticia a un entorno y contextos concretos demandados por el cliente.

El coaching, en estas situaciones, no es una buena opción, dado que la urgencia de la resolución se transforma en un grave impedimento para que el cliente se tome el tiempo necesario de reflexión y acción imprescindibles en el proceso (ver Fig. 3). En coaching, es fundamental reservar un tiempo prudencial para la prueba y el error.

3.4. Situaciones de alta creatividad y alta urgencia

Cuando, además de la alta urgencia en la resolución del objetivo, la situación

requiere alta creatividad, una buena opción es el mentoring. No debe confundirse la estrecha y larga duración de la relación del mentor con su discípulo (que puede durar, incluso varios años), con la urgente y cortísima relación para la resolución de un objetivo concreto y circunstancial [12].

El mentor, a diferencia del consultor, por haber pasado por las mismas o similares

experiencias que su discípulo (téngase en cuenta que muchos procesos de mentoring son realizados por ejecutivos jubilados) es capaz de ofrecer no sólo conocimiento específico, sino también experiencia específica que le permiten una rápida y eficiente transferencia hacia su alumno. El coaching, como ya hemos comentado, no es idóneo en situaciones de emergencia, aunque sí lo sea en las de alta creatividad y personalización.

3.5. Situaciones de alta creatividad y baja urgencia

Cuando el objetivo que busca la empresa requiere un alto nivel de creatividad, y la

urgencia es baja, entonces el coaching puede ser una excelente opción para lograr soluciones creativas. Tal como hemos visto, sus propios fundamentos metodológicos buscan el descubrimiento o la creación de un nuevo conocimiento (único e irrepetible), que permite descubrir nuevas ideas, pensamientos, estrategias, e incluso comportamientos (ver Fig. 3). Y, dado que no ofrece soluciones ni consejos (ver Fig. 1), el resultado del coaching siempre será altamente creativo. Pero, para ello, es indispensable que el nivel de urgencia sea bajo. Es decir, que el cliente disponga del tiempo suficiente para que aquellos cambios y creaciones surjan durante el proceso a través de sucesivas pruebas y errores.

En definitiva, el coaching sólo es recomendable cuando la situación del cliente, en

relación al objetivo a conseguir, requiere alto nivel de creatividad (es decir, no busca consejos o conocimientos específicos de terceros) y bajo nivel de urgencia (es decir, que el cliente dispone del tiempo suficiente para realizar ejercicios de prueba y error). Por ello, el coaching viene a ocupar el cuadrante no-directivo por excelencia dentro del abanico de posibilidades y recursos organizacionales. Esto es así porque tanto la formación, como la consultoría y el mentoring están fundamentados en la transferencia de conocimiento, y por ende en la experiencia del profesor, consultor o mentor, quien en definitiva tiene la solución al problema (sea en parte o en su totalidad). En cambio,





el coaching, como ya hemos explicado, está fundamentado en el conocimiento del cliente (ver Fig. 1).

4. Mala praxis: análisis de casos de coaching empresarial directivo [13]

La mala praxis en coaching ocurre cuando no se tiene en cuenta la historia, fundamentos y esencia del coaching como proceso no-directivo, y por consiguiente se eliminan los límites de actuación que autoimpone la propia definición de coaching. No comprender estos conceptos elementales, y sus consiguientes límites, está resultando altamente perjudicial tanto para las organizaciones en las que se interviene como para la propia profesión del coaching.

Algunos coaches que además son psicólogos han publicado artículos explicando,

que si bien el coaching ayuda a los ejecutivos a mejorar su rendimiento en muchas áreas, existen graves peligros para quienes lo aplican sin tener conocimientos de psicología o supervisión psicológica. Incluso, el especialista Steven Berglas, nos advierte que "cuando los problemas de un directivo provienen de dificultades psicológicas no diagnosticadas o ignoradas, la instrucción personalizada puede empeorar una situación ya mala de por sí" [14]

No es de extrañar, conociendo el pragmatismo norteamericano, que dichas críticas

sean más comunes en los Estados Unidos, donde la práctica del coaching suele olvidar la esencia no directiva y cae fácilmente en la transferencia del conocimiento y personalidad del coach hacia sus clientes. En un artículo publicado en junio de 2002 en Harvard Business Review, el mismo Berglas presenta una serie de casos en los que el coaching ha empeorado la situación inicial [15]. Más allá de la interpretación particular que este autor hace de cada uno de ellos, es posible observar en todos los casos cómo la falta de conocimientos del propio proceso de coaching entendido como no directivo y la subsiguiente incapacidad para detectar los límites que auto-impone una correcta comprensión del coaching (explicados y representados en la Fig. 5) puede llevar al fracaso de la intervención y hasta a un empeoramiento de la situación inicial.

4.1. Rob Bernstein, un empleado problemático

El primer caso de análisis es el de Rob Bernstein, un empleado que, según el CEO, humillaba públicamente a sus compañeros. Así, el CEO nombró a Tom Davis como instructor personal (léase coach) de Bernstein. Pero Davis, en lugar de explorar los problemas que Bernstein estaba trayendo a la empresa (en este caso, humillaciones públicas a otros) le enseñó técnicas para manejar a los inferiores, en el sentido más maquiavélico de la expresión. Después de seis meses de trabajo, Bernstein sólo se había escudado del dolor y potenciado su sentimiento de grandeza. [16]

¿Cuáles han sido los errores de la intervención? En primer lugar se ha utilizado el

coaching como medida correctiva o disciplinaria. En segundo lugar el coaching fue impuesto por un superior. En tercer lugar, el coach ha instruido a Bernstein en técnicas para manejar a los inferiores. Y, por último, el coach se ha centrado en el supuesto problema y no en el cliente. Teniendo en cuenta estos datos, la práctica que se ha realizado no puede considerarse coaching.





El coaching: 1) Nunca debe usarse como medida correctiva o disciplinaria (salvo que el mismo

implicado lo solicite y plantee un objetivo de trabajo, más que un problema). 2) No puede ser impuesto (salvo que la persona acepte y desee recibir coaching,

en cuyo caso dejaría de ser impuesto). 3) No es instrucción. El cliente debe encontrar sus propias respuestas. Jamás un

coach aportará sus propias soluciones o caminos hacia el objetivo planteado. 4) No se centra en los objetivos sino en el cliente. Esta es quizá la principal

diferencia entre el coaching y la dirección por objetivos.

4.2. El caso de Jim Mirabella

El segundo caso que Berglas presenta en su artículo es el de Jim Mirabella,

directivo de una empresa de juegos electrónicos. El problema, en palabras de Berglas, es el siguiente:

"(...) sus colegas se quejaban de que se guardaba la información sobre la

estrategia de la empresa (...) La teoría que circulaba por la empresa era que el objetivo de Mirabella era debilitar la capacidad de los directivos júnior de aportar contribuciones fundadas durante las sesiones de planificación estratégica entre divisiones" [17]

A Mirabella se le asignó un coach graduado de MBA y especialista en psicología

deportiva. El coach era conocido como "el hombre que podía pulir las habilidades directivas de incluso el más patoso de sus clientes". Así, esta persona comenzó a reunirse con Mirabella dos veces al día. En las sesiones, analizaba su comportamiento y le hacía practicar estilos para dominar las situaciones interpersonales que le presentaban dificultades. El coach exhortaba a su cliente con frases como: "los que se dan por vencidos nunca ganan y los ganadores nunca se dan por vencidos". Finalmente, en lugar de encontrar su propia solución al problema, Mirabella acabó adoptando un estilo de liderazgo que no era suyo, sino el de su coach.

¿Cuáles han sido los errores de la intervención? 1) El coaching fue asignado, igual que en el caso anterior, como medida

correctiva. 2) La experiencia en psicología deportiva y los estudios de MBA no implican

necesariamente que una persona tenga formación y experiencia en coaching. 3) El coach no debe pulir, ni tiene la capacidad de conseguir cosas en sus clientes.

Es el cliente el que consigue sus objetivos por sí mismo. 4) En coaching, no es necesario reunirse dos veces al día. El cliente debe tener su

tiempo de trabajo y desarrollo autónomo. Por ello, las sesiones suelen celebrarse, como máximo, tres o cuatro veces al mes (salvo en casos excepcionales).

5) El coach no debe analizar el comportamiento de sus clientes y, mucho menos,

sugerir prácticas según sus interpretaciones o visiones personales.





6) El coach jamás debe intentar que sus clientes se parezcan a él, sino que debe

potenciar la propia personalidad del cliente, sin interferir en su desarrollo. 4.3. El caso de Jennifer Mansfield

El siguiente caso es el de Jennifer Mansfield, vicepresidenta de formación y

desarrollo en una gran empresa de software. Berglas nos dice lo siguiente: "El jefe de Mansfield supuso que tenía un problema de capacidad de aserción, por

lo que contrató a un entrenador de una empresa consultora especializada en tratamientos de conducta" [18] "El entrenador supuso que Mansfield necesitaba aprender a fijar límites, a criticar constructivamente a sus súbditos y a evitar la trampa de hacer el trabajo de otros en su lugar" [19].

Otra vez, un superior asigna un coach a uno de sus colaboradores para aplicar

medidas correctivas. Lo curioso de este caso es que el jefe de Mansfield supuso, es decir, tenía una visión subjetiva de un problema de ella, y con esa suposición se tomó la libertad de contratarle un coach. Pero esto no termina aquí. A su vez, el coach, también supone que Mansfield necesita aprender a "fijar límites, a criticar constructivamente y a evitar la trampa de hacer el trabajo de otros".

Evidentemente, entre las suposiciones del jefe de Mansfield y las del coach, no se

podía esperar ningún resultado favorable. Lo que ocurrió fue que Mansfield comenzó a perder peso, estaba de mal humor y mostraba señales de agotamiento.

Berglas atribuye este tipo de problemas a los coaches que son indiferentes ante

las perturbaciones psicológicas subyacentes debido a que se concentran en los problemas y no en las personas. Coincidimos con Berglas en que existen coaches descuidados, pero el problema del caso planteado, no está en el descuido por parte del coach sino más grave aún, en realizar prácticas que están fuera del propio proceso de coaching (ver Fig. 3). El coaching respeta incondicionalmente al ser humano y sus individualidades. Por lo tanto, jamás puede realizarse a base de suposiciones, ni del jefe, ni del coach. Las únicas suposiciones válidas son las del cliente. Pero, en este caso, en ningún momento aparece como protagonista la persona directamente implicada en la cuestión. El centro de la historia son el jefe y el coach, ¿a alguien se le ocurrió preguntar a Mansfield qué opinaba de todo esto?

5. Conclusiones

Para que el coaching sea realmente un proceso eficaz y eficiente dentro de las organizaciones, es fundamental (1) respetar su esencia no directiva (Fig. 1); (2) trabajar bajo los principios metodológicos CAR ® (Fig. 2); (3) desarrollar procesos de coaching en base a la esencia y principios metodológicos comentados en el punto 1 y 2 (Fig. 3); y (4) reconocer los límites de actuación que se auto-impone a sí mismo como profesión (Fig. 5).

Estos cuatro puntos mencionados son la única guía de las buenas prácticas en

coaching. Todas ellas pueden sintetizarse bajo el concepto de respecto incondicional de las individualidades y libertades humanas como principios elementales para evitar cualquier riesgo de mala praxis en la profesión.





Creemos en la posibilidad de que el coaching siga desarrollando su esencia no

directiva (razón de ser de la profesión) y reconozca sus propios límites de actuación, y deje así de servir como recurso o herramienta para prácticas ajenas a su propia naturaleza. De esto depende, en gran medida, el futuro de la profesión.

REFERENCIAS

[1] Ravier, Leonardo y otros, “Master en Negocios”, Vol. 2 Habilidades gerenciales,

Cap. 4 Coaching Organizacional, iEco-MateriaBIZ, pp. 55-70 (2009).

[2] Leonardo Ravier, es doctorando y Master Oficial en Economía por la Universidad Rey Juan Carlos; PDG por la Universidad Europea de Madrid y Master Certified Coach por la International Coach Federation (ICF). Es Presidente honorario de Coaching Corporation Desarrollo Humano S.L. (España), autor del libro “Arte y Ciencia del Coaching: su historia, filosofía y esencia”, Redactor Jefe de la única revista especializada en coaching con distribución internacional “Coaching Magazine International”, y fue fundador de las principales asociaciones de coaching en España (ASESCO y ICF-España). Además, es profesor en Swiss Management Center University y profesor invitado en el Doctorado en Administración de Empresas (DBA) de la Universidad Francisco Marroquín (Guatemala).

[3] Ravier, Leonardo “Un panorama del caótico mundo del coaching”, MateriaBIZ, noviembre 2008. Disponible en <http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=39432>.

[4] Ravier, Leonardo, “Pasado, presente y futuro del coaching”, Coaching Magazine, Nº1, 2 y 3, TS Publicaciones, (2005 y 2006).

[5] Ravier, Leonardo “Coaching: Una disciplina adolescente”, MateriaBIZ, diciembre 2008. Disponible en <http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=40297>.

[6] Ravier, Leonardo, “Arte y ciencia del coaching: cu historia, filosofía y esencia”, Editorial Dunken, Bs. As., (2005).

[7] Ravier, Leonardo, “El modelo teórico emergente del coaching: `el coach no te dice lo que tienes que hacer´”, MateriaBIZ, julio 2009. Disponible en <http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=42767>.

[8] “Alertness” es para nosotros sinónimo del “darse cuenta” o del resultado de elevar la conciencia del ser humano produciendo el descubrimiento o creación de un nuevo conocimiento. Dicho concepto es aplicado al entorno organizacional por Israel Kirzner, seguidor de la Escuela Austriaca de Economía y discípulo de Ludwig von Mises. Kirzner ha destacado por su teoría del entrepreneurship, iniciativa empresarial y ética de los procesos de mercado.

[9] Según Steven Berglas, quien publicó “Los verdaderos peligros de los entrenadores empresariales personales” en Harvard Business Review, los coaches pueden “convertir una situación mala en otra peor”. En el último epígrafe de este trabajo analizamos su estudio demostrando que no es el coaching el que deja una situación mala en otra peor, sino el desviarse y salirse del marco propio de la profesión. Dicho análisis es un resumen del último capítulo del libro “Arte y Ciencia del Coaching: su historia, filosofía y esencia” de Leonardo Ravier, titulado “El lado `oscuro´ del coaching”.



http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=39432







[10] Ravier, Leonardo, “Principios fundamentales del coaching empresarial”, Coaching Magazine, Nº 1, TS Publicaciones, (Dic. 2005).

[11] El resultado de la combinación de ambas variables es el siguiente: (1) Baja creatividad - Baja urgencia: Formación tradicional; (2) Baja creatividad - Alta urgencia: Consultoría y (3) Alta creatividad - Alta urgencia: Mentoring; y finalmente (4) Alta creatividad – Baja urgencia: Coaching. Siendo éste último el cuadrante idóneo por excelencia para prácticas de coaching organizacional eficientes y eficaces.

[12] Debe tenerse en cuenta que la matriz es útil para analizar la situación de la empresa en relación al objetivo concreto que se desea alcanzar, o al problema que se pretende resolver.

[13] Por “coaching directivo” nos referimos al coaching que no entiende al mismo como un proceso “no-directivo” (que no dirige), sino que acepta o entiende al coach como consejero o facilitador que transfiere conocimientos y experiencias.

[14] Steven Berglas, “Los verdaderos peligros de los entrenadores empresariales personales”, Harvard Business Review: Directivos de alto rendimiento, Ediciones Deusto (traducido por Carlos Ganzinelli), pp. 147-165 (2004).

[15] Op. Cit. p. 149.

[16] Op. Cit. p. 150.

[17] Op. Cit. p. 153.

[18] Op. Cit. p. 156.

[19] Op. Cit. p. 156.

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