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2014

Material bsico para las carreras:

- Contadura Pblica y Auditora

- Administracin de Empresas

PRESUPUESTO -

Gestin de Presupuesto

Ruth del S. Orozco Montoya

Neida Patricia Quintanilla M.

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Departamento de Contabilidad y Finanzas


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Presupuesto / Gest in de Presupuesto

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Departamento de Contabilidad y Finanzas

(Material bsico para Contadura Pblica y Auditora)

Gestin de Presupuesto(Material bsico para Administracin de Empresas)

Ruth del Socorro Orozco MontoyaNeyda Patricia Quintanilla Morales

Julio 2011


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Universidad Centroameric ana. UCA

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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales

ndiceObjetivos de la asignatura .................................................................................................... 11

Esquema de contenido de la asignatura ................................................................................ 12

Unidad I: Introduccin al proceso presupuestario................................................. 14

Presentacin de la unidad I................................................................................................... 16

Objetivos de la unidad I ........................................................................................................ 16

Esquema de contenido de la unidad I .................................................................................... 16

A. Concepto e importancia del presupuesto ................................................................. 18Concepto de presupuesto ............................................................................................ 18Importancia ................................................................................................................. 19Ubicacin del presupuesto en el tiempo ....................................................................... 20Usuarios del presupuesto ............................................................................................ 21Ventajas y desventajas del presupuesto ....................................................................... 22

a. Ven tajas d el p res upu est o .......................................................................................... 22

b . Desven tajas d el p res upuest o .................................................................................... 23B. Objetivos del presupuesto ........................................................................................ 24

Servir como instrumento de planeacin en la empresa.................................................. 24Servir como mecanismo de control ............................................................................... 24Propiciar la motivacin del capital humano de la empresa ............................................. 24

C. Resea histrica ........................................................................................................ 26D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo ........................................... 28

El papel de la administracin ....................................................................................... 28La gerencia y el presupuesto ....................................................................................... 28

a. Planeacin ................................................................................................................. 29b . Org an izac in ............................................................................................................. 29c. Dir ecc in ................................................................................................................... 29d . Coo rd in acin ............................................................................................................. 30e. Con tr ol ....................................................................................................................... 30

La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario ................................. 30Niveles de la planificacin ............................................................................................ 30

a. Obj eti vos generales de la empr esa ........................................................................... 30b . Metas ......................................................................................................................... 31c. Es trateg ias ................................................................................................................. 31

El proceso presupuestario ........................................................................................... 32La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario .................... 32La funcin de organizacin en el proceso presupuestario.............................................. 33

a. Cent ro s de c ost os ..................................................................................................... 34

b . Cent ro s de ingr eso s .................................................................................................. 34c. Cent ro s de u tili dades ................................................................................................ 34d . Cent ro de inversi n ................................................................................................... 34

Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones..................... 35E. Clasificacin de los presupuestos ............................................................................ 36

Segn la flexibilidad ..................................................................................................... 36a. Rgidos, estti cos o fij os ........................................................................................... 36b . Flex ib les o var iab les .................................................................................................. 36

Segn el perodo de tiempo que cubran ....................................................................... 36a. A co rto pl azo ............................................................................................................. 36b . A lar go p lazo .............................................................................................................. 36

Segn el campo de aplicabilidad en la empresa............................................................ 36

a. De o perac in o econmico s ...................................................................................... 36


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b . Fin anc iero s ................................................................................................................ 37Segn el sector en el cual se utilicen ............................................................................ 37

a. Sec to r pbl ico ........................................................................................................... 37b . Sec to r p ri vado ........................................................................................................... 37

Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa ................................................. 37a. Fab ril es ...................................................................................................................... 37

b . Merc an ti les ................................................................................................................ 37c. Servic io s .................................................................................................................... 37d . Agrco las ........... ........... ........... ........... ........... .......... ........... ........... .......... ........... ....... 37e. Pecuario s ................................................................................................................... 37f. Agr o indust rial es ........................................................................................................ 37F. Proceso de elaboracin del presupuesto ................................................................. 38

Principios utilizados en la confeccin del presupuesto................................................... 38Clasificacin de los principios bsicos .......................................................................... 38

a. De prev is in............................................................................................................... 38b . De p laneacin ............................................................................................................ 38c. De org anizacin ......................................................................................................... 39d . De d ir ecc in............................................................................................................... 39e. De co n trol .................................................................................................................. 39

Mecnica para la elaboracin de los presupuestos ....................................................... 40Tcnicas para la elaboracin de presupuestos ............................................................. 40Metodologa para la elaboracin del presupuesto ......................................................... 41

a. Pr im era fase: Con ci en tizac in .................................................................................. 41b . Seg un da fase: Iden ti fic aci n de carac terst ic as ....................................................... 42c. Tercer a f ase: Designacin de l c om it....................................................................... 43d . Cuarta fase: Con fecc in del pr esup ues to ................................................................. 44

1) Pre-iniciacin .................................................................................... 442) Elaboracin ....................................................................................... 453) Ejecucin .......................................................................................... 45

4) Control .............................................................................................. 465) Evaluacin ........................................................................................ 46

Actividad prctica No. 1 ........................................................................................................ 46

Unidad II: El presupuesto operativo.......................................................................... 50

Presentacin de la unidad II.................................................................................................. 52

Objetivos de la unidad II ....................................................................................................... 53

Esquema de contenido de la unidad II ................................................................................... 53

A. Presupuesto de ventas .............................................................................................. 54Generalidades sobre el presupuesto de ventas............................................................. 54

Propsitos de un plan de ventas .................................................................................. 54Importancia del plan de ventas ..................................................................................... 54Componentes de un plan de ventas ............................................................................. 55

a. Obj eti vos ................................................................................................................... 55b . El p lan de merc adeo .................................................................................................. 55c. Tendencia .................................................................................................................. 55d . Pronst ic o ................................................................................................................. 56e. Pres upues to de pu bli cid ad y pr omoc in .................................................................. 56f. Presu pu est o de gas to s de ven ta ............................................................................... 56g . Devol uc io nes, rebaj as y des cu ento s en vent as ........................................................ 56

Mtodos de pronstico de ventas ................................................................................. 56a. Mtodos es tadsti cos .......... ........... ........... ........... ........... .......... ........... ........... .......... 57

1) Regresin lineal ................................................................................ 57


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Nivel mnimo y tendencia de crecimiento de las ventas .............. 57 Crecimiento porcentual de las ventas ........................................ 59 Coeficiente de correlacin (r) .................................................... 59 Coeficiente de determinacin (CD) ............................................ 60

b . Mtodos ari tmti cos ........... ........... .......... ........... ........... .......... ........... ........... ........... . 601) Mtodo del incremento absoluto ........................................................ 60

2) Mtodo del incremento porcentual ..................................................... 60c. Mtodo de cr it erio del p erson al de ven tas ................................................................ 61

Componentes del presupuesto de ventas ..................................................................... 62a. Pr im er model o ........................................................................................................... 62b . Seg un do mod elo ....................................................................................................... 62

Actividad prctica No.2 ......................................................................................................... 63

B. Presupuesto de produccin ...................................................................................... 64Generalidades sobre el presupuesto de produccin ...................................................... 64Planificacin de la produccin ...................................................................................... 64Presupuesto de mano de obra directa .......................................................................... 66

a. Plan ifi cacin de lo s cos tos de mano d e ob ra di rect a ............................................... 67b . Plan ifi cacin de l as hor as d e mano de ob ra d irec ta ................................................. 67

1) Estudios de tiempos y movimientos ................................................... 672) Costos estndar ................................................................................ 683) Estimacin directa por los supervisores: ............................................. 684) Estimaciones estadsticas del grupo de asesora ................................ 69

c. Informacin necesaria para la elaboracin del p resupuesto d e mano de obra d irecta 69

Actividad prctica no. 3......................................................................................................... 70

Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras) ...................................... 71a. Int ro du cc in .............................................................................................................. 71

b . Clas if ic aci n de los m ateri ales ................................................................................. 71c. Pres upues to de us o o cons umo de materiales ......................................................... 71d . Pres upues to de cos to de l os material es u sado s ...................................................... 73e. Pres upues to de comp ras de materiales .................................................................... 74

1) Importancia ....................................................................................... 742) Funcin del jefe del departamento de compras ................................... 743) Control de las compras ...................................................................... 76

Modelo de la cantidad econmica del pedido ............................. 77 Punto de reorden ...................................................................... 77 Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y das de cobertura

................................................................................................ 78

Actividad practica No. 4 ........................................................................................................ 80

Presupuesto de costos indirectos de fabricacin ........................................................... 81a. Generali dades ........................................................................................................... 81b . Clasif icac in d e los cos tos indi rect os d e fabric acin .............................................. 81

1) Costos indirectos de fabricacin variables .......................................... 812) Costos indirectos de fabricacin fijos.................................................. 813) Costos indirectos de fabricacin semivariables ................................... 81

c. Gasto s con tro labl es y g asto s n o c on tro labl es ......................................................... 82d . Costeo real con tra cos teo no rmal de cos tos in direct os d e fabricacin ................... 82e. Est im acin d e los co sto s in dir ecto s de fab ric acin ................................................. 83

1) Nivel estimado de produccin ............................................................ 832) Costos indirectos de fabricacin variables .......................................... 84

3) Costos Indirectos de fabricacin fijos: ................................................ 84


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4) Determinacin de las tasas de aplicacin de los costos indirectos defabricacin ........................................................................................ 84

5) Planificacin de los costos indirectos de fabricacin ........................... 856) Control de costos indirectos de fabricacin ......................................... 86

C. Presupuesto de costo de produccin ....................................................................... 90D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) .................. 92

Actividad prctica No. 5 ........................................................................................................ 93

E. Presupuesto de gastos de operacin ....................................................................... 94Presupuesto de gastos de venta y administracin ......................................................... 94Gastos de venta o distribucin ..................................................................................... 94Control de los gastos de distribucin ............................................................................ 94Preparacin del presupuesto de gastos de venta .......................................................... 95

a. Generali dades ........................................................................................................... 95b . Plan de pub lic idad ..................................................................................................... 95

Presupuesto de gastos de administracin ..................................................................... 97a. Generali dades ........................................................................................................... 97F. Estado de resultados presupuestado ..................................................................... 100

Actividad prctica No. 6 ...................................................................................................... 101

Unidad III: Tipos de presupuestos ..........................................................................102

Presentacin de la unidad III ............................................................................................... 104

Objetivos de la unidad III .................................................................................................... 104

Esquema de contenido de la unidad III ................................................................................ 105

A. Presupuesto flexible ................................................................................................ 106Concepto y objetivos ................................................................................................. 106

a. Con cep to ................................................................................................................. 106

b . Obj eti vos ................................................................................................................. 106Caractersticas .......................................................................................................... 106La base de actividad .................................................................................................. 108Seleccin de una base de actividad ........................................................................... 108Criterios para la seleccin de una base de actividad ................................................... 108La variabilidad de los costos. Mtodos de determinacin ............................................ 109

a. La var iab ilid ad de lo s co st os .................................................................................. 109b . Mtodo s de det erm inac in de la variab ilid ad de los cos tos ................................... 109

1) Mtodo de estimaciones directas ..................................................... 109 En estudios de ingeniera industrial ......................................... 109 Anlisis directo de datos histricos, relacionados con las polticas

de la administracin ................................................................ 110

2) Mtodo de los puntos alto y bajo presupuestado .............................. 1103) Mtodo de regresin........................................................................ 112

Actividad prctica No. 7 ...................................................................................................... 114

B. Presupuestos estticos (fijos)................................................................................. 115Objetivos ................................................................................................................... 115Definicin .................................................................................................................. 115Importancia ............................................................................................................... 115

C. Presupuesto de base cero ....................................................................................... 117Generalidades ........................................................................................................... 117Importancia ............................................................................................................... 117

a. Pr im era fase............................................................................................................. 117

b . Seg un da fase ........................................................................................................... 118


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D. Presupuestos por programa (PPP) ......................................................................... 119Generalidades ........................................................................................................... 119Ventajas .................................................................................................................... 119

Laboratorio ........................................................................................................................ 121

Presentacin de la unidad IV ...............................................126

Objetivos de la unidad IV ....................................................126A. Importancia de las desviaciones presupuestarias .127B. Anlisis de las desviaciones de ventas ...............135C. Desviaciones de costos de produccin ................141E. Informe integrado de desviaciones ......................146

Bibliografa consultada ....................................................................................................... 148

ANEXOS............................................................................................................................ 149

Anexo 1: Caso de la Empresa El guila. Ejemplo de un presupuesto operativo(presupuesto econmico) .................................................................................. 149

a. Lo s gas tos de vent a pr esup ues tado s ..................................................................... 151

b . So lucin ................................................................................................................... 1521) Paso 1: Presupuesto de operacin .................................................. 152 Programa a: Presupuesto de ventas........................................ 152 Programa b: Presupuesto de produccin ................................. 152 Programa c: Presupuesto de uso de materiales ....................... 152 Programa c: Presupuesto de costo de materiales .................... 152 Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos .. 153 Programa e: Presupuesto de mano de obra directa ................. 153 Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricacin

(base de asignacin CIF variables: horas de mano de obradirecta). .................................................................................. 154

Programa f: Presupuesto de Costo de Produccin ................... 155

Programa g: Presupuesto de costo de los artculos vendidos ... 155 Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignacin:

importe de ventas totales) ....................................................... 156 Programa i: Presupuesto de gastos administrativos ................. 157 Programa j: Presupuesto de gastos operativos ........................ 157

2) Paso 2: Elaboracin del estado de resultados presupuestado .......... 1573) Paso 3: Elaboracin del presupuesto financiero ............................... 157

Anexo 2. Lista de comprobacin para la elaboracin de presupuestos (auditoriaadministrativa). ................................................................................................. 158

Anexo No. 3. Uso de las hojas de clculo electrnico para la elaboracin de presupuestos........................................................................................................................ 160

a. Presu pu est o de operac in ...................................................................................... 161b . Presu pu est o fi nancier o ........................................................................................... 161c. El u so de l as hoj as de clcul o el ect rn ico .............................................................. 162d . Tab las de sal id a de lo s clcu lo s elect rn ic os ........................................................ 164

1) Paso 1: Presupuesto de operacin................................................... 164 Programa a: Presupuesto de ventas........................................ 164 Programa b: Cobros en efectivo .............................................. 165 Programa c: Presupuesto de compras ..................................... 165 Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo) ........... 165 Programa e: Presupuesto de gastos de operacin ................... 165 Programa f: Presupuesto por gastos de operacin (desembolsos

en efectivo). ........................................................................... 166

2) Paso 2: Elaboracin del estado de resultados presupuestado ........... 166


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3) Paso 3: Elaboracin del presupuesto financiero................................ 166Anexo 4. Elaboracin del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro. ... 168


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Presentacin general de la asignatura: Presupuesto

Estimado alum no (a):

El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto, ha

sido el producto de muchos aos de trabajo y experienciasacumuladas a lo largo de varios perodos acadmicos, durante loscuales se han puesto en prctica diferentes metodologas deestudio, recopilaciones bibliogrficas y ejercitaciones, a travs deellas los estudiantes lograron aprender las tcnicas, principios ymetodologas para la elaboracin de presupuestos, tanto para laindustria como para el comercio y las empresas de servicios, concarcter lucrativo y no lucrativo. Est dirigido a los estudiantes delas carreras de Contadura Pblica y Administracin de Empresas,

por lo tanto, pretende proporcionar un mecanismo que facilite tantola labor del contador como la del administrador de empresas, que

permita realizar la planeacin y el control de las operacionescotidianas de las empresas. El requisito para cursar estaasignatura es Contabilidad de Costos II para Contadura, para lacarrera de Administracin de Empresas no existe requisito.

Just i f icacin:

Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial, debido a los fenmenos

econmicos y financieros que lo afectan, los empresarios necesitan una herramienta que les

permita vislumbrar el futuro con mayor claridad, con objeto de conocer anticipadamente los

indicadores en donde debern centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa yprever con anticipacin las acciones que debern tomar en cuanto a la toma de decisiones de

acuerdo con las cifras que proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo

presupuestado y lo real1.

La planificacin y control integral de utilidades, o actividad presupuestaria, sigue siendo de

primordial importancia en casi todas las organizaciones. El presupuesto es una expresin

cuantitativa de los objetivos de la administracin y es un medio de control de la obtencin de

esos objetivos. Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la

administracin y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo debe existir un organigramacompleto y un catlogo de cuentas.

Es conveniente mencionar, que la mayora de las empresas inician sus operaciones con las

actividades de planeacin. Esto significa que debern conocer los objetivos y metas que

pretenden alcanzar para luego establecer sus polticas y estrategias que permitirn su

cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrn llevarse a cabo si no existen los recursos

1 Presupuestos. Teora y Prctica. Ral Crdenas y Npoles. Mc Graw Hill. 2002.


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necesarios para lograrlos, los que se debern determinar, obtener, asignar y administrar eficaz

eficientemente.

Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, stos debern ser presentados de manera

cuantitativa, para conocer cunto pretendemos invertir en cada una de las polticas a realizar.

Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina proceso presupuestario.

En este proceso se da no solamente la cuantificacin de nuestras metas, polticas y estrategias,

sino que adems se controlan y evalan los resultados luego de ejecutados los planes.

Por lo tanto, el requerimiento de los usuarios de informacin es conocer, en forma integral, la

mecnica a desarrollar para la elaboracin de los diferentes presupuestos que forman el

presupuesto maestro, tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la

presentacin de las cifras, las bases para su implantacin y las tcnicas que permiten que sus

datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, as como el secreto o

amarre de cifras mediante controles e ndices cruzados entre cdulas que forman parte de cada

presupuesto por reas, secciones, divisiones o departamentos.

En este proceso de planificacin y control de utilidades, el contador y el administrador juegan

un rol muy importante y complementario dentro de las empresas. El contador es el responsable

de recopilar y difundir la informacin econmica y financiera necesaria para la elaboracin de

los presupuestos; por su lado el administrador, a partir de estos datos suministrados, ser el

que tome las decisiones pertinentes acorde a los objetivos y metas propuestos en los planes de

la empresa. As como el clculo y anlisis de las variaciones presupuestarias que surgen de la

actividad real. Desde el punto de vista de la auditoria, el contador en el rol de auditor, debe

revisar si los gastos se han ejecutado de acuerdo a lo presupuestado. El contador como

financiero, tiene que hacer reprogramaciones posteriores de los gastos financieros. Por otro

lado, si trabaja como auditor debe analizar la ejecucin presupuestaria de los proyectos para

verificar la gestin realizada. Para estos efectos, el clculo y anlisis de las variaciones

presupuestarias representa una herramienta de gestin.

Un requisito importante de un buen presupuesto, es un sistema de costo estndar que acumule

los costos y proporcione datos para los informes, de acuerdo con la responsabilidad de cada

centro de actividad. Los ejecutivos responden por la preparacin y administracin de sus

propias reas del presupuesto. Para que estos sean efectivos, los funcionarios deben participar

en la planeacin del presupuesto y deben conocer su responsabilidad para hacerlo operativo.

El presupuesto puede cubrir perodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase de

presupuesto como los de operacin cubren normalmente un perodo de un ao o algo menos

(corto plazo). Los presupuestos para lanzamiento a cambio de productos pueden cubrir un

perodo de 2 a 10 aos (largo plazo).


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Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicacin,

en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, pblicos,

por programas, de base cero, flexibles, estticos y de corto y largo plazo, todo esto ser

abordado a travs de la temtica de este programa.

El presupuesto maestro de una empresa est dividido en dos partes: Presupuesto de

Operaciones y Presupuesto Financiero. Este programa de asignatura abordar lo relacionado

con el primero. Para tales efectos desarrollar como temtica lo siguiente:

En la primera unidad, Intro duccin al pro ceso presupu estario, se explica la relacin del

presupuesto con el proceso administrativo a fin de ubicarlo dentro del mismo.

En la segunda unidadse analiza el proceso de elaboracin del presupuesto, identificando los

pasos a seguir y adems aborda los principios fundamentales sobre los cuales se basa el

proceso presupuestario en cada una de sus etapas.

La tercera unidad, Presupuesto de operaciones,explica cada uno de los componentes de un

presupuesto de operaciones, como el de ventas, costo de produccin, gastos operativos,

estado de resultados etc., as como la interrelacin entre cada uno de ellos.

La cuarta unidad, Tipos de presupu esto, aborda los mtodos utilizados para llevar a cabo el

proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboracin y su aplicabilidad considerando

una serie de criterios.

Objetivos de la asignatura

Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estar en la capacidad de:

1. Presentar una visin general sobre el presupuesto empresarial y destacar suimportancia como herramienta de planeacin e instrumento de control de la gestinempresarial y fundamento para la proyeccin de recursos en las organizaciones.

2. Identificar las etapas principales en la elaboracin de un presupuesto que permitan laelaboracin de las diferentes cdulas que lo componen.

3. Utilizar las herramientas necesarias como determinacin y asignacin de costos,aplicacin de polticas de inventarios, asignacin de mano de obra, para la confeccinde las diferentes cdulas del presupuesto de operacin.

4. Distinguir los principales tipos de presupuestos, as como su procedimiento particular deelaboracin, objetivos especficos y su aplicacin en las diferentes empresas.


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Esquema de co ntenido d e la asignatura

Unidad I: Introduccin alproceso presupuestario

A. Concepto e importancia del presupuesto

1. Concepto de presupuesto2. Importancia3. Ubicacin del presupuesto en el tiempo4. Usuarios del presupuesto5. Ventajas y desventajas del presupuesto

B. Objetivos del presupuesto1. Servir como instrumento de planeacin en la empresa2. Servir como mecanismo de control3. Propiciar la motivacin de capital humano de la empresa

C. Resea histrica

D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo1. El papel del administrador2. La gerencia y el presupuesto3. La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario4. Niveles de planificacin5. El proceso presupuestario6. La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario7. La funcin de organizacin en el proceso presupuestario8. Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones

E. Clasificacin del presupuesto1. Segn la flexibilidad2. Segn el perodo de tiempo que cubran3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa4. Segn el sector en el cual se utilicen5. Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa

F. Proceso de elaboracin de presupuesto1. Principios utilizados en la confeccin del presupuesto2. Clasificacin de los principios bsicos3. Mecnica para la elaboracin de los presupuestos4. Tcnicas para la elaboracin del presupuesto5. Metodologa para la elaboracin del presupuesto

Unidad I: Introduccin alproceso presupuestario


1. Concepto de presupuesto2. Importancia3. Ubicacin del presupuesto en el tiempo4. Usuarios del presupuesto5. Ventajas y desventajas del presupuesto


C. Resea histrica

D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo1. El papel del administrador2. La gerencia y el presupuesto3. La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario4. Niveles de planificacin5. El proceso presupuestario6. La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario7. La funcin de organizacin en el proceso presupuestario8. Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones



Unidad II: El presupuestooperativo

A. Presupuesto de ventas

1. Generalidades sobre el presupuesto de ventas2. Propsitos de un plan de ventas3. Importancia del plan de ventas4. Componentes de un plan de ventas5. Mtodos de pronsticos de ventas6. Componentes del presupuesto de ventas

B. Presupuesto de produccin

1. Generalidades sobre el presupuesto de produccin2. Planificacin de la produccin3. Presupuesto de mano de obra directa4. Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)5. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin

C. Presupuesto de costo de produccin

D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado)

E. Presupuesto de gastos de operacin

1. Presupuestos de gastos de venta y administracin2. Gastos de venta o distribucin3. Control de los gastos de distribucin4. Preparacin del presupuesto de gastos de venta5. Presupuesto de gastos de venta

F. Estado de resultado presupuestado

Unidad II: El presupuestooperativo

A. Presupuesto de ventas

1. Generalidades sobre el presupuesto de ventas2. Propsitos de un plan de ventas3. Importancia del plan de ventas4. Componentes de un plan de ventas5. Mtodos de pronsticos de ventas6. Componentes del presupuesto de ventas

B. Presupuesto de produccin

1. Generalidades sobre el presupuesto de produccin2. Planificacin de la produccin3. Presupuesto de mano de obra directa4. Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)5. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin

C. Presupuesto de costo de produccin

D. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado)

E. Presupuesto de gastos de operacin

1. Presupuestos de gastos de venta y administracin2. Gastos de venta o distribucin3. Control de los gastos de distribucin4. Preparacin del presupuesto de gastos de venta5. Presupuesto de gastos de venta

F. Estado de resultado presupuestado


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Unidad III: Tipos depresupuestos

A. Presupuesto flexible

1. Concepto y objetivos2. Caractersticas3. La base de la actividad4. Seleccin de una base de actividad5. Criterios para la seleccin de una base de actividad6. La variabilidad de los costos. Mtodos de determinacin

B. Presupuesto estticos (fijos)

1. Objetivos2. Definicin3. Importancia

C. Presupuesto de base cero

1. Generalidades2. Importancia

D. Presupuesto por programa (PPP)

1. Generalidades2. Ventajas

Unidad III: Tipos depresupuestos

A. Presupuesto flexible

1. Concepto y objetivos2. Caractersticas3. La base de la actividad4. Seleccin de una base de actividad5. Criterios para la seleccin de una base de actividad6. La variabilidad de los costos. Mtodos de determinacin

B. Presupuesto estticos (fijos)

1. Objetivos2. Definicin3. Importancia

C. Presupuesto de base cero

1. Generalidades2. Importancia

D. Presupuesto por programa (PPP)

1. Generalidades2. Ventajas

A. Importancia de las desviaciones presupuestarias

1. Objetivo

2. Planteamiento general

3. Consideraciones bsicas para su anlisis

B. Anlisis de las desviaciones de ventas

1. Desviaciones por precio

2. Desviaciones por volumen

3. Esquema de las desviaciones de ventas

C. Desviaciones de costos de produccin

1. Desviaciones por costos variables2. Desviaciones por costos fijos

D. Desviaciones de gastos comerciales y generales

E. Informe integrado de desviaciones

Unidad IV.

Desviacionespresupuestarias

A. Importancia de las desviaciones presupuestarias

1. Objetivo

2. Planteamiento general

3. Consideraciones bsicas para su anlisis

B. Anlisis de las desviaciones de ventas

1. Desviaciones por precio

2. Desviaciones por volumen

3. Esquema de las desviaciones de ventas

C. Desviaciones de costos de produccin

1. Desviaciones por costos variables2. Desviaciones por costos fijos

D. Desviaciones de gastos comerciales y generales

E. Informe integrado de desviaciones

Unidad IV.

Desviacionespresupuestarias


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Unidad I:Introduccin al proceso presupuestario


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Presentacin de la un idad I

En esta primera unidad estudiar los diferentes

conceptos que ofrecen los autores acerca del

presupuesto de empresas. Se le presenta adems, la

evolucin histrica del presupuesto, as como los

diferentes situaciones en que se origin ste. Otro

aspecto importante que abordar, es la relacin de

las funciones de la administracin con el presupuesto

como herramienta de planeacin y mecanismo de

control.

Objetivos de la un idad I

1. Explicar los principios bsicos del proceso presupuestario, su importancia y relacin conel proceso administrativo en la empresa.

2. Conocer las diferentes etapas que explican la evolucin histrica de los presupuestos.

3. Destacar la trascendencia que tiene la aplicacin de las tcnicas presupuestales para ladireccin de las organizaciones pblicas o privadas.

4. Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opininpersonal alrededor del tema.

5. Presentar una visin general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importanciacomo herramienta de planeacin, como instrumento de control de la gestin empresarial ycomo fundamento de los pronsticos mercantiles, fabriles y financieros.

6. Identificar las fases de elaboracin del proceso presupuestario.

Esquema de con tenido de la unidad I

A. Concepto e importancia del presupuesto1. Concepto de presupuesto2. Importancia3. Ubicacin del presupuesto en el tiempo4. Usuarios del presupuesto5. Ventajas y desventajas del presupuesto


C. Resea histrica


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D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo1. El papel del administrador2. La gerencia y el presupuesto3. La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario4. Niveles de planificacin

5. El proceso presupuestario6. La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario7. La funcin de organizacin en el proceso presupuestario8. Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones




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Concepto de presupuesto

Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuacin:

La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de losresultados a obtener por un organismo en un perodo determinado.

Cristbal del Ro Gonzlez, Tcnica Presupuestal2.

Analicemos este concepto:

El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos ylos gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina a lacoordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales. Le compete ademsinstaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien ladeterminacin oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el

propsito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos excesivamentepesimistas u optimistas.

Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultadosconsiderados por el jefe de la empresa.

Jean Meyer, Gestin presupuestaria3.

Analicemos este concepto:

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin debe tomar eljefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos aos ste erael modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organizacin era el

premio o el castigo que slo obtena el gerente y de esos resultados dependa la estabilidadlaboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo quese compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los gruposeconmicos ms destacados en cada pas no tendran este sitio de privilegio si no fuera por elprofesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.

Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificacin,coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin de: objetivosempresariales generales de largo plazo, especificacin de las metas de la empresa, desarrollode un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de utilidades de corto plazo detallado porresponsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes

peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas y procedimiento de

seguimiento.Glen Welsh, Planificacin y control de Utilidades

4.

Una definicin, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En elcampo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocaspalabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa elpensamiento de los autores:

2Burbano Ruz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeacin y control de recursos. 1998. p. 10.

3 Ibid. p. 11.4Ibid. p. 11.


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Expresin cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de laempresa en un perodo, con la adopcin de estrategias y polticas necesarias para lograrlos.

Jorge Burbano Ruz5.

Analicemos esta definicin:

Es expresin cuantitativaporque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere ladestinacin de recursos durante el perodo fijado como horizonte de planeamiento; es formalporque exige la aceptacin de quienes estn al frente de la organizacin (gerencia, presidenciay/o juntas directivas o consejos de administracin); adems, es el fruto de estrategias y polticasadoptadas,porque stas permiten responder al cmose acometern e integrarn las diferentesactividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deberorganizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar para que los planes no sequeden slo en la mente de sus proponentes y, por ltimo, desarrollar procedimientos de oficinay tcnicas especiales para formular y controlar el presupuesto.

Los directivos y los asesores debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de laempresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados,

minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo encuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.

Importancia

Las organizaciones forman parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre,por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado, puesto quecuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin, mayor ser la investigacin quedebe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerenciasobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que

por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaronfuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar elcomportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relacionescon los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de una empresa.

Se le denominapresupuesto, planificacin y control de utilidades y existen enfoques queconsideran el proceso presupuestario de una manera estrecha, definiendo presupuesto comouna serie de cdulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara uncontador siguiendo los formales estereotipos de informes que se emplean en los estadosfinancieros para uso externo.

En aos anteriores ha habido tambin una tendencia a considerar el presupuesto,principalmente como un modelo matemtico para una organizacin y que es desarrollado porprogramadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos msrelevantes de un presupuesto como son:a. El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de planificacin por la alta

administracin.

b. El proceso presupuestario entraa penetrantes actividades de control administrativo.

c. Reconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda laorganizacin. Vista en forma integral, el proceso presupuestario constituye uno de los

5Ibid. p.11.


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mtodos ms significativos que se han desarrollado para facilitar la realizacin eficaz delproceso administrativo.

En los negocios de la poca moderna, salvo en muy pequeas compaas, es virtualmenteimposible para la administracin estar enterada, de primera mano, de todos los factoresrelevantes que operan en todos los negocios. Tambin poco puede esperarse que slo un

gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencias y competencia para tomartodas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una empresa, bien sea, comofuente de informacin confiable o como partcipe en la toma de decisiones.

La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administracin seguir distinguiendo a lasempresas mejor administradas y ms exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, losmodelos matemticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos deimportancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estosvaliosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativala efectividad de una administracin y para que la misma cuente con una base ms objetiva ybien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.

Ubicacin del presupuesto en el tiempoLa figura 1, ubica el presupuestoen el tiempo y destaca laexistencia de informacinhistrica de la cual no es factibleprescindir al efectuar lospronsticos; ello no implica quelos hechos del pasado tiendan arepetirse. Los datos histricosson trascendentales para laelaboracin del presupuesto yaque, por ejemplo, la evolucinde las ventas dadas en valores

brutos o porcentuales puedeconstituir un parmetro aconsiderar en la proyeccin. Elpresupuesto, que implicamaterializar los planesempresariales en informacincuantitativa y monetaria, esigualmente el cimiento de losestados financieros proyectadosy representa la base de la tomade decisiones por cuantopermite prever las condicioneseconmicas de la empresa en

reas como el endeudamiento,la situacin de liquidez, lanaturaleza de las transaccionesfinancieras y la movilizacin orotacin de fondos invertidos.

HISTORIA FUTURO

CONTABILIDADPRESUPUESTOEMPRESARIAL

ESTADOS FINANCIEROSHISTRICOS

CONVENCIONALES

ESTADOS FINANCIEROSHISTRICOS

CONVENCIONALES

ESTADOS FINANCIEROSCONVENCIONALES

PROYECTADOS

ESTADOS FINANCIEROSCONVENCIONALES

PROYECTADOS

Tendencias financieras.Grado de cumplimiento

planes. Ejecucinpresupuestal. Alcance

objetivo.

Pronsticoscualitativos,

cuantitativos ymonetarios

PRESENTE

L M M J V S D

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31

Hechos sucedidos

C$

AOS

Expectativas de cumplimientohechos previstos

C$

Q

Constituyen

el soporte de

Herramienta utilizadaHerramienta financiera

Sistema de informacin

consultado para

confeccionar el

Aunados a los

presupuestos

contribuyen a

preparar

Resultados sujetos acambios

C$

Resultados irreversibles

? ?REFLEXIN REFLEXIN

La historia de losnegocios no siempre se

repite

La planeacin y lospresupuestos no son

inflexibles.

Figura 1.El presupuesto en el tiempo(Tomado de Burbano Ruiz, 1998)


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Usuarios del presupuesto

La planeacin es la clave de una buena administracin. Esto es cierto para personas fsicas, losnegocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.

Por ejemplo, la mayora de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones,

financian su educacin y obtienen sus ttulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lohacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreacin. Estos estudiantes estnpresupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energa.

Los presupuestos no slo son crticos para la buena planeacin en cualquier labor, sino queson necesarios para la evaluacin del desempeo.

Un presupuesto es una expresin formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, unaempresa u otro tipo de organizacin) proporciona un punto de referencia para medir eldesempeo real. Son utilizados para enfrentar con anticipacin los problemas operativos ofinancieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasospara evitar o solucionar problemas.

Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planearcomo a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el procesopresupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y colocaa la planeacin en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera losadministradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignacin de recursos, mantenerel control y permitirles medir y recompensar el progreso.

Anal icemos el siguiente ejemplo:

Supongamos que el departamento de Contadura Pblica planea organizar un seminario sobreProcedimientos Presupuestarios, para ello debern considerar ciertas interrogantes que

debern dar respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir: Cuntos sern los participantes? Qu materiales y/o recursos se requiere? Cules son los objetivos que se han propuesto? Qu actividades se desarrollarn? Cul es la duracin de la actividad? Cul ser la remuneracin del facilitador? Cunto ser el arancel a pagar por participante? Existe algn programa de becas? Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio? Qu actividades o qu servicio? Cunto me costar todo eso? Cul es la utilidad objetivo que se desea?, etc.

A partir de esta informacin se deriva la cuantificacin de cada una de las actividades a realizar,el presupuesto lo que har es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visin global detodo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologas ytcnicas para llevar a cabo esta cuantificacin de las actividades. Este resultado obtenido,facilitar la toma de decisiones relacionadas con las polticas que se han de implementar en laejecucin del seminario o actividad que se pretende realizar.


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Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:

Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organizacininteresada en el planeamiento y la utilizacin eficientes de recursos escasos.

Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de

obtener utilidades con la ejecucin de actividades en forma coherente. El trabajador tendr quedistribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en queprevalecen la alimentacin, la salud y la vivienda; si despus de atender estas necesidadesprimarias quedan fondos, se destinarn a tpicos como vestuario, educacin y recreacin. Lasamas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuestofamiliar.

Quienes participan en la formulacin y ejecucin de los presupuestos gubernamentales tambinbuscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones,emisin de bonos de deuda pblica, etc. La distribucin de recursos se hace segn lasprioridades nacionales en cuanto a creacin de infraestructura pblica, cobertura de programasde seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridadnacional, y el servicio de la deuda externa.

En conclusin:Cualquier persona natural o jurdica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado deanticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizandoestrategias para enfrentar circunstancias inciertas.

Ventajas y desventajas del presupuesto

a. Ventajas del presu pu esto

Todos los administradores (entendiendo estos como directores o gestores de losrecursos) llevan a cabo alguna forma de planeacin o proceso presupuestario. A veceslos planes y presupuestos no se formulan por escrito, en particular las organizacionespequeas. Esto puede funcionar en una organizacin pequea, pero conforme crece unaorganizacin, la planeacin informal y vaga no es suficiente. Un sistema formal deelaboracin de presupuestos se vuelve algo ms que una alternativa atractiva, seconvierte en una necesidad. Un presupuesto permite tener una reaccin sistemtica enlugar de catica ante el cambio.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin en sus organizaciones,obtendrn mejores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas,sin haber previsto el futuro. Sus ventajas ms notorias son las siguientes:

1) Cada miembro de la organizacin pensar en la consecucin de metas especficasmediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueronasignadas.

2) La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entresus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomardecisiones.

3) De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas yevaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos

propuestos.


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4) Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de las diferentes actividades.

5) Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados

recursos de la organizacin, dado el costo de los mismos.

7) Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite sucomparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en elanlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

8) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de laempresa.

b. Desventajas del presupuesto

Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto:

1) Sus datos, al ser estimados, estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes losdeterminaron.

2) Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para quesirva de gua a la administracin y no para que la suplante.

3) Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios setendrn despus de pasados los primeros perodos de su utilizacin, cuando sehaya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin estplenamente convencido de las necesidades del mismo.

Temas de reflexin:

Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:

Los presupuestos enfrentan el problema de la intervencin de fenmenos econmicos,como la inflacin y la devaluacin en el cumplimiento de los pronsticos monetarios!

La planeacin y el presupuesto revisten mayor trascendencia en ambientes econmicosllenos de incertidumbre!

Sin planes ni presupuestos las organizaciones tienen problemas para practicar el control! Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las realizaciones

gerenciales! Sin presupuestos, las decisiones gerenciales son subjetivas


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B. Objetivos del presupuesto

Servir como instrumento de planeacin en la empresa

El proceso de planeacin y control financiero implica usar pronsticos y varios tipos de

presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada rea significativa de las

actividades de la empresa. El presupuesto de produccin analiza el uso de los materiales,

mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendr su propio

presupuesto tambin: Presupuesto de materiales, uno de personal, y otro ms de sus

instalaciones. Lograr ventas de los productos producidos requiere usar un presupuesto de

comercializacin. Se crear tambin un presupuesto para cubrir los requerimientos generales

de ejecutivos y de oficinas.

Servir como mecanismo de control

Esto se debe a que a travs del proceso presupuestariose pueden detectar deficiencias y quien

es el responsable de dicha deficiencia, donde existen problemas de subvaluacin o

sobrevaluacin de los rubros que incluye el presupuesto, as como cuales han sido las variables

fundamentales del xito delproceso presupuestario.

Propiciar la motivacin del capital humano de la empresa

Si los presupuestos durante su fase de elaboracin son consultados con todos los miembros deuna empresa, esta situacin favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte

de la organizacin, por tal motivo, cumplirn con las metas, dado que ellos mismos han

participado en la elaboracin de stas, atendiendo al principio de participacin.


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C. Resea histrica

El presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo

XVIII, poca en la cual se presentaban al Parlamento Britnico los planes de gastos que se

efectuaran en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.

La palabra presupuestose deriva del francs antiguo "bougette que significabolsa, la que

posteriormente trat de perfeccionarse en el idioma ingls denominndose budget, trmino

con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma su equivalente es presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados

Unidos, siempre como elemento de control del gasto pblico, advirtiendo la necesidad de un

grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las

actividades del gobierno.

Entre los aos 1912 y 1925, especialmente despus de la primera guerra mundial, el sector

privado se dio cuenta que poda utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos,

efectuando slo aquellos necesarios para poder as obtener rendimiento en un ciclo de

operacin determinado. Es el perodo en el cual crecen rpidamente las industrias y se piensa

en los buenos mtodos de planeacin empresarial. En la empresa privada se habla

intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega a la aprobacin de una

Ley de Presupuesto Nacional.

La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le asignaron a la

contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company,

adopta el sistema de costos estndares el cual fue aprobado despus de acordar el tratamiento

en la variacin de los volmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible",

innovacin con la cual se inicia una gran era de anlisis y entendimiento de los costos y se ve la

necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo,

al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones despus de un amplio estudio y evaluacin de los

costos.

En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestario, en

l, se definen los principios bsicos del sistema.


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En 1948, el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamrica, presenta el

presupuesto por programas y actividades.

En 1961, el Departamento de Defensa de los EEUU crea el Departamento de Presupuesto e

introduce dentro de sus herramientas de planeacin y control el sistema conocido como"planeacin por programas y presupuestos".

En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin estadstica

de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie

de "paquetes de decisin" para elegir el ms razonable, eliminando as la improvisacin y los

desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas

Instruments, perfeccion el sistema "Base Cero" y despus lo aplic con algn xito en el

estado de Georgia siendo gobernador.


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D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo

El papel de la administracin

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor

individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminosdel logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas dela entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleoeficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.

La gerencia y el presupuesto

La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en altogrado de la planificacin. La gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, yuno de ellos es el presupuesto, que utilizado de manera eficiente genera grandes beneficios(Figura 2).

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer lagerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre elcapital que interpreten las expectativas delos inversionistas.

Interrelacionar las funciones empresariales(compras, produccin, distribucin, finanzasy relaciones industriales) en la consecucinde un objetivo comn, mediante ladelegacin de la autoridad y de lasresponsabilidades encomendadas.

Fijar polticas, examinar su cumplimiento yreplantearlas cuando no cubras con lasmetas que justificaron su implantacin.

No pueden compartirse los conceptos dequienes afirman que sus negocios marchanbien sin presupuestos. En realidad, ellos nonotan que cualquier decisin tomada hasido previamente meditada, discutida yanalizada. Es aqu donde, en efecto, utilizan

los fundamentos del presupuesto, aunqueno lo tengan implantado como sistema.

GERENCIA

Recopila y analizainformacin


Genera ideasGenera ideas

Asigna tareas yresponsabilidades


PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

COORDINACIN

CONTROL

FUNCIONESADMINISTRATIVAS

COBERTURA DEMANDA

PRESUPUESTOPRESUPUESTO

INSTRUMENTO

FUNDAMENTO

GERENCIA



Genera ideasGenera ideas



PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

COORDINACIN

CONTROL


PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

COORDINACIN

CONTROL


COBERTURA DEMANDA

PRESUPUESTOPRESUPUESTO

INSTRUMENTO

FUNDAMENTO

Figura 2.Gerencia y presupuesto

Contrario a lo anterior, otros afirman que hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otrosy para ellos requiere:

Fijar planes generales de accin para el futuro. Pensar con creatividad. Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos. Comparar los resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.


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La gerencia debe entender que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por tantodebe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con elcomit asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar losplanes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, debenasignarse los recursos que demande su ejecucin.

La prudencia, la capacidad de anlisis y el desempeo de funciones con un criterio departicipacin en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de lasempresas modernas.

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidadesdirectivas. Estas funciones integran el proceso administrativo:

a. Planeacin

Proceso de desarrollar objetivosempresariales y elegir un futurocurso de accin para lograrlos.

Comprende los siguientesaspectos:

1) Establecer objetivos de laempresa

2) Desarrollar premisas acercadel medio ambiente en elcual van a cumplirse.

3) Elegir un curso de accinpara alcanzar los objetivos.

4) Iniciar las actividades

necesarias para traducir losplanes en acciones.

5) Replanear sobre la marchapara corregir deficienciasexistentes.

Observemos, en la figura 3, lasdiferentes entradas y salidas enel proceso de la planeacin.

Establecimiento

de objetivosEstablecimiento

de objetivos

Formulacin de planesFormulacin de planes

Crecimiento intensivo

Crecimiento integrado

Crecimiento diversificado




Fijacin de estrategias

competitivasFijacin de estrategias

competitivas

Liderazgo

en costosLiderazgo

en costos

DiferenciacinDiferenciacin

Interno Externo

Financieros

Sociales

Mercantiles

Fabriles

Polticas orientadas a la

administracin de recursos

Tecnolgicos y materiales

Humanos

Financieros




Humanos

Financieros

Diagnstico EstratgicoDiagnstico Estratgico

Parteconcep

tual

Polticas orientadas a lageneracin de fondos

Inversiones externas:temporales, otras empresas

Inversiones internas:Tecnologa, capitalizacin

Mercantiles: Productos, precio





Costos

y

gastos

Costos

y

gastos

Ingresos

Intereses

Dividendos

Ingresos

Intereses

Dividendos

Versus

Resultados

Utilidad y rentabilidad

Generacin de divisas y empleo

Satisfaccin de necesidades del consumidor

Maximizacin del valor de la empresa

Resultados





Parteprocedimen

tal

Seleccin de opciones de

crecimientoSeleccin de opciones de

crecimiento

Establecimiento

de objetivosEstablecimiento

de objetivos

Formulacin de planesFormulacin de planes







Fijacin de estrategias

competitivasFijacin de estrategias

competitivas

Liderazgo

en costosLiderazgo

en costos

DiferenciacinDiferenciacin

Interno Externo

Financieros

Sociales

Mercantiles

Fabriles




Humanos

Financieros




Humanos

Financieros

Diagnstico EstratgicoDiagnstico Estratgico

Parteconcep

tual









Costos

y

gastos

Costos

y

gastos

Ingresos

Intereses

Dividendos

Ingresos

Intereses

Dividendos

Versus

Resultados





Resultados





Parteprocedimen

tal

Seleccin de opciones de

crecimientoSeleccin de opciones de

crecimiento

Figura 3.Entradas y salidas de un sistema de planeacin

(Tomada de Burbano Ruiz, 1998)

b. Organizacin

Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con losotros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupose individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambinestablecer autoridad directiva.

c. Direccin

La direccin o administracin de recursos humanos es el proceso de asegurar que serecluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr losobjetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursoshumanos implican tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los

empleados se sientan satisfechos. Es el proceso de motivar a las personas (de igual


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nivel, superior, subordinados y no subordinados) o grupos de personas para ayudarvoluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designadotambin como dirigir o actuar).

d. Coord inacin

Este es el proceso de buscar el equilibrio entre los departamentos y secciones de laempresa.

e. Contro l

Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de laempresa, implica por tanto:

1) Establecer metas y normas2) Comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas.3) Reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de laadministracin constituyen,el proceso administrativopues son ejercidas enforma coincidente ycontinua al administrarseuna empresa. El procesoadministrativo se vale deenlaces y deretroalimentacin. Porejemplo, la planificacindeben preceder a laactividad de organizar, y elcontrolar debe seguir a lasdems funciones. (Vasefigura 4).

Al desarrollar el curso delproceso presupuestario,nos centraremos en lasfunciones de planificaciny control, ya que son loselementos bsicos de unsistema de presupuesto.

Conocer el camino a seguir,interrelacionar actividades,

establecer objetivos y dar unaadecuada organizacin

Estructurartcnicamente las

funciones yactividades de losrecursos humanos

y materiales,buscando eficiencia

y productividad.

Buscar equilibrioentre los diferentes

departamentos ysecciones de la

empresa.

Guiar lasacciones de lossubordinados

segn los planesestipulados.

Medir si lospropsitos, planes

y programas secumplen y buscar

medidascorrectivas para las

variaciones

Conocer el camino a seguir,interrelacionar actividades,

establecer objetivos y dar unaadecuada organizacin

Estructurartcnicamente las

funciones yactividades de losrecursos humanos

y materiales,buscando eficiencia

y productividad.

Buscar equilibrioentre los diferentes

departamentos ysecciones de la

empresa.

Guiar lasacciones de lossubordinados

segn los planesestipulados.

Medir si lospropsitos, planes

y programas secumplen y buscar

medidascorrectivas para las

variaciones

Figura 4.El presupuesto y las funciones administrativas

(Tomadas de Burbano Ruiz, 1998)

La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario

La planificacin desarrollada en la administracin se considera como un proceso continuo,porque es una proyeccin planificada y nunca puede considerarse como el producto final ydefinitivo. Debe ser modificado al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informacin.

Niveles de la planificacin

La planificacin est compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno,una evaluacin, o una re-evaluacin de las variables, relevantes o pertinentes (tantocontrolables como no controlables). Ver figura 5.

a. Objet ivos g enerales de la emp resa


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Es el nivel ms fundamentalde la toma de decisiones en elproceso de planificacin. Losobjetivos expresan el estadofuturo general a largo plazo de

la empresa. Por ejemplo losobjetivos para una empresafabricante deben relacionarsecon aspectos bsicos talescomo:

1) Amplitud de las lneas deproductos.

2) Calidad del producto.3) Expectativas de

crecimiento.4) Responsabilidades para

con los dueos.5) Expectativas

econmicas.6) Responsabilidades

sociales, etc.

Objetivos de la entidad(Generales y de largo alcance)

EconmicosEmpleados

ClientesProducciones

Metas de la entidadLneas de productosLneas de servicios

Participacin en el mercadoRentabilidad

Rendimiento sobre la inversinTasa de crecimiento

Planes de utilidades(Estructurados y cuantificados)

Planes estratgicos(Largo alcance)

GeneralLargo plazo

Responsabilidades generalesCuantificado

Plan tctico(Corto plazo de utilidades)

DetalladoCorto plazo

Responsabilidades en todos los nivelesCuantificado

Objetivos de la entidad(Generales y de largo alcance)

EconmicosEmpleados

ClientesProducciones

Metas de la entidadLneas de productosLneas de servicios

Participacin en el mercadoRentabilidad

Rendimiento sobre la inversinTasa de crecimiento

Planes de utilidades(Estructurados y cuantificados)

Planes estratgicos(Largo alcance)

GeneralLargo plazo

Responsabilidades generalesCuantificado

Plan tctico(Corto plazo de utilidades)

DetalladoCorto plazo

Responsabilidades en todos los nivelesCuantificado

Figura 5. Relaciones de planeacin, objetivos, metas y planes

b. Metas

Enfocan los objetivos generales con mayor definicin, especificando:

1) Las dimensiones de tiempo2) Mediciones cuantitativas

3) Subdivisin de responsabilidadesEjemplo:

Las metas se expresaran:

1) Dentro de 3 aos, el nuevo producto que se est desarrollando ser presentado enel mercado.

2) El rendimiento sobre la inversin ser del 15%.3) La utilidad para el producto A, ser de 5% de las ventas para el ao entrante (es

decir el presupuesto que se est elaborando).

c. Estrategias

Especifican el "cmo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecucinoperacional de las metas.

Ejemplo:

Para una empresa las estrategias pueden ser:1) Ampliacin del actual territorio de ventas2) Reduccin del precio de venta3) Aumentar la publicidad4) Financiar la ampliacin proyectada con deudas


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El proceso presupuestario

La administracin vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidasincorporndolas al presupu

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