material gestion administrativa

TIPO DE UNIDAD CURRICULAR cURSOEJE DE FORMACIN FORmacinMODALIDAD DiSTancia DURACIN 40 HORaS

MATERIAL DIDCTICO DE LA y EL DIsCENTE

GESTin aDminiSTRaTiVa DE La FUncin POLiciaL

TRamO Vii

miniSTERiO DEL PODER POPULaR PaRa LaS RELaciOnES inTERiORES Y JUSTicia

Ministro Tareck El Aissami

miniSTERiO DEL PODER POPULaR PaRa La EDUcacin UniVERSiTaRia

Ministra yadira Crdova

aUTORiDaDES UniVERSiDaD naciOnaL EXPERimEnTaL DE La SEGURiDaD

Rectorasoraya Beatriz El Achkar Gousoub

Vicerrectora de Desarrollo AcadmicoAimara Aguilar

Vicerrector de Creacin Intelectual y Vinculacin Social

Antonio Gonzlez Plessmann

Secretario Frank Bermdez sanabria

VicERREcTORaDO DE DESaRROLLO acaDmicO

VicerrectoraAimara Aguilar

Directora de Gestin de Desarrollo CurricularRuzay Rangel

Coordinador del P.N.F. Policial Jos Cardoso

UniVERSiDaD naciOnaL EXPERimEnTaL DE La SEGURiDaD

Direccin: Calle La lnea, zona industrial L, Catia.

Apartado postal: Caracas 1030 - Venezuela.

WWW.UNES.EDU.VE

TRAMO vii: MATERiAL GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA FUNCIN POLICIAL.

Expertos en contenidoAlberlid Medina

Diseo curricularMigdalys Marcano

Productora editorialMara Alejandra Morales

Coordinador grficoRafael Len

Correccin de estiloNelba Garca Maira Rojas Larry Pea

Diseo Grfico y diagramacinyildre Romaris

Caracas, marzo de 2012

PREsENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

PROPsITO DE LA UNIDAD CURRICULAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

ORIENTACIONEs y RECOMENDACIONEs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

EsTRUCTURA DEL MATERIAL DIDCTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

EncUEnTRO DiDcTicO 1 12INTRODUCCIN A LA ADMINIsTRACIN PBLICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

EncUEnTRO DiDcTicO 2 19

LOs PROCEsOs ADMINIsTRATIVOs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

EncUEnTRO DiDcTicO 3 27LOs MECANIsMOs DE CONTROL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

EncUEnTRO DiDcTicO 4 36PREsUPUEsTO PBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

cOnTEniDO

UniDaDES DiDcTicaS

TRAMO VIIGESTIN ADMINISTRATIVA DE LA FUNCIN POLICIAL

5PRESENTACIN

La historia contempornea de Venezuela registra diversas prcticas policiales inadecuadas que han dejado en evidencia una profunda carencia de valores y de principios morales, as como un fuer-

te desapego al respeto de los derechos humanos por

parte del funcionariado policial.

Dichos modus operandi se derivaron, en parte, del

modelo de formacin policial con enfoque militarista

impartido a los integrantes de los cuerpos policiales.

Entre ellos, destacan: el uso indebido o excesivo de la

fuerza, la aplicacin de tcnicas y procedimientos sin

diferenciar los casos en los que se producan daos y

perjuicios a la poblacin, y un alto grado de corrup-

cin policial.

Con la intencin de corregir tales desviaciones, y

en concordancia con el modelo de sociedad demo-

crtica, participativa, protagnica y corresponsable

expresado en la Constitucin de la Repblica Boliva-

riana de Venezuela el gobierno del presidente Hugo

Chvez Fras cre la Universidad Nacional Experimen-

tal de la seguridad (UNEs). La finalidad de esta insti-

tucin acadmica especializada es, pues, encargarse

de la profesionalizacin y del desarrollo integral de las

funcionarias y los funcionarios de la seguridad ciuda-

dana venezolana; por ello, se ha propuesto como una

de sus principales tareas formar el nuevo modelo poli-

cial, en el que las y los oficiales desarrollen habilidades

y destrezas para aproximarse a sus semejantes.

Dado que los problemas policiales ya mencionados

han contribuido directamente con la descomposicin

social por la que atraviesa Venezuela actualmente, se

justifica la implementacin del Programa Nacional de

Formacin Policial. Los propsitos y objetivos de este

programa se orientan al acercamiento y ejercicio pol-

tico legtimo de valores fundamentales como la tica,

la justicia y la solidaridad que son, en s mismos, la mi-

sin humanista de la revolucin bolivariana.

As, la tarea de la UNEs, vista en los mltiples m-

bitos de la cotidianidad comunitaria e individual, apo-

yar la transformacin que requieren los procesos de

formacin en los ambientes de aprendizaje para con-

tribuir con la profesionalizacin de las y los funciona-

rios policiales. Esto, a su vez, permitir la cancelacin

de la vieja deuda social y poltica que se tiene con los

cuerpos policiales.

sin embargo, el concepto de seguridad ciudada-

na abarca, de acuerdo con el Texto Constitucional de

1999, el derecho de proteccin que tiene el pueblo

venezolano frente a todas las situaciones de amenaza,

vulnerabilidad y riesgo, tanto de su integridad fsica

como de sus propiedades; tambin, incluye el disfrute

de las garantas y los derechos constitucionales. Por

ello, se ha erigido como una de las principales respon-

sabilidades y competencias del Estado venezolano.

A fin de brindar confianza y certidumbre a la ciu-

dadana en general, el Gobierno Bolivariano ha dise-

ado e implementado polticas y planes que permi-

tan, en primer lugar, mantener y restablecer el orden

TRAMO VII

6 GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA FUNCIN POLICIAL

pblico esto es, prevenir o represar el delito y la

violencia. En segundo lugar, pero no menos impor-

tante, dar respuestas efectivas frente a diversas emer-

gencias y desastres.

Por ello, es menester que la estructura del gobier-

no, responsable de esta poltica pblica, cuente con

funcionarias y funcionarios tcnico-polticos forma-

dos en las distintas profesiones relacionadas con la

seguridad ciudadana, que estn debidamente capa-

citados para:

Acudir al llamado que se le haga ante situaciones

peligrosas para la colectividad.

Precisar y decidir sobre las reas relacionadas con

la seguridad ciudadana.

Realizar un control poltico eficaz sobre las medi-

das que se implementen para la proteccin de la

integridad fsica y propiedades de las personas o

grupos que integran la sociedad venezolana.

Habilitar y facilitar el funcionamiento de mecanis-

mos de participacin de las comunidades que ha-

gan efectivas las acciones de control para favorecer

la transparencia y rendicin de cuentas por parte

de los responsables de las instituciones a cargo de

la poltica pblica de seguridad ciudadana.

Dentro de este marco de ideas, la UNEs en cum-

plimiento con lo establecido en el artculo 332 de la

Constitucin de la Repblica Bolivariana y el artcu-

lo 37 de la Ley Orgnica del servicio de Polica y del

Cuerpo de Polica Nacional adems del PNF Policial,

se ha planteado como prioridad el diseo y la imple-

mentacin de los siguientes Programas Nacionales

de Formacin:

Proteccin Civil y Administracin de Desastres

Bomberil

Investigacin Penal

Penitenciaria

Del mismo modo, se ha trazado la profesionaliza-

cin de las y los oficiales de los rganos de seguridad

estadales y municipales para elevar su nivel de for-

macin, instruccin y tcnica. Para ello, esta universi-

dad orientar y asistir tcnicamente a las academias

estadales y municipales para que asuman los nuevos

planes de estudio.

Para lograrlo, la UNEs rompe con los paradigmas

de la educacin tradicional bancaria y se basa en el

enfoque de la Teora Crtica. Aborda la formacin des-

de la perspectiva de la emancipacin, cuyo fin ltimo

es la aprehensin de la realidad para originar cambios

profundos que permitan, individual y colectivamen-

te, la construccin de la historia cotidiana por parte

de sujetos con conciencia ciudadana crtica, capaci-

dad de inventiva y discernimiento.

se trata de una educacin en la que las y los estu-

diantes son considerados sujetos polticos de accin,

que deben y pueden generar la transformacin perso-

nal y social. Es decir, se trata de una educacin para el

ejercicio del poder ciudadano, que demande la garan-

ta de sus derechos, denuncie la barbarie y proponga

nuevas formas de organizacin institucional. Desde

una comunidad de sujetos polticos, ste poder ciuda-

dano permite participar en la construccin de polti-

cas, levantar la voz y la mano para aprobar o rechazar,

as como proponer o criticar, las decisiones a tomar.

Desde esa ptica, en la UNEs las acciones forma-

tivas se conducen desde la educacin popular (como

modelo de educacin integral que asume el proceso

educacin-accin-transformadora a modo de pilar

para la refundacin de la institucionalidad de segu-

ridad ciudadana en general, en concordancia, por

supuesto, con los cambios socio-histricos y polticos

registrados en la Venezuela actual). Los principios de

la educacin popular permiten a mujeres y hombres

adquirir nuevas categoras para enfrentarse a su rea-

lidad, superar las alienaciones a las que estn someti-

dos y autoafirmarse como co-creadores de su futuro

histrico, conscientes de que slo las reflexiones y la

prctica de un conjunto de acciones les permite la

confrontacin continua, progresiva y permanente.

Uno de los elementos caractersticos de la educa-

cin popular es la dialogicidad como estrategia emi-

7TRAMO VII

GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA FUNCIN POLICIAL

nentemente tica y epistemolgica, cognoscitiva y

poltica; como un proceso de rigor en el que existe

la posibilidad real de construir el conocimiento, de

aceptar al otro y asumir la radicalidad en el acto de

amar. El dilogo es ms que un mtodo, es una pos-

tura frente al proceso de aprender-ensear: unos en-

sean, y al hacerlo aprenden, y otros aprenden, y al

hacerlo ensean (Freire 1993: 106).

Esta manera de entender el dilogo rompe el mo-

delo tradicional del docente como agente poseedor

de los conocimientos y del alumno como el deposi-

tario de los mismos. Por el contrario, los Programas

Nacionales de Formacin impartidos en el marco de

la UNEs desechan la idea del alumno como ser sin luz

depositario de los conocimientos estticos del docen-

te. En este modelo de educacin democrtica y par-

ticipativa, el alumnado pasa a ser estudiante; por su

parte, el cuerpo docente se convierte en educadoras

y educadores, quienes con su mayutica incentivan la

reflexin y construccin social. En resumen, los acto-

res educativos se convierten en verdaderos protago-

nistas del proceso enseanza-aprendizaje, en el que

ambos ensean y ambos aprenden, a travs de un

intercambio permanente de saberes intermediados

por el dilogo crtico y reflexivo.

Por otro lado, la participacin en el mbito aca-

dmico, socio-poltico y cultural, en trminos de

produccin cultural y simblica, permitir construir

a partir de la sistematizacin de experiencias comu-

nitarias. El objetivo es que este contexto de accin

permee el diseo curricular para que responda a las

necesidades de transformacin social: disminucin

de la exclusin, reversin de los procesos delictivos,

fortalecimiento de la ecologa social (desde el mejo-

ramiento del hbitat) y equilibrio entre lo femenino

y lo masculino. Como estas condiciones se comple-

mentan en el complejo entramado de las relaciones

humanas, permiten establecer una visin integrada

de los procesos individuales, comunitarios e institu-

cionales en los que intervienen.

Del mismo modo, los procesos formativos de la

Universidad Nacional Experimental de la seguridad

se acogen al enfoque de gnero, que posibilita la

comprensin de las diferencias de la diversidad y es-

pecficamente, que lucha por erradicar, de las prc-

ticas sociales cotidianas, tanto el sexismo lingstico

como el sexismo social de los cuales son vctimas las

mujeres en general.

Un tema que tambin distingue la formacin

UNEs es el enfoque del ecosocialismo. ste hace n-

fasis en el cuidado del entorno ecolgico donde se

habita; en la produccin de mercancas sin deterioro

del ambiente, lo que se traduce en una apreciacin

de los valores de uso en detrimento de los valores

de cambio, que se funda en la actividad econmica

propia de empresas de produccin socialista, lo que

genera una transformacin de las necesidades y un

cambio profundo hacia la dimensin cualitativa del

ser humano.

Otra importante caracterstica de los procesos de

formacin de esta Universidad es la glocalidad. sta

se refiere a una forma de resistencia social ante la glo-

balizacin de corte neoliberal que se nos ha intentado

imponer con fuerza. Es una invitacin a vernos en la

dialctica de lo cercano (local) y lo lejano (global), sin

que esa tensin degenere en minusvaloracin de uno

u otro componente de la relacin. En trminos educa-

tivos, implica compaginar la bsqueda de soluciones

a los problemas que afectan la seguridad ciudadana

de la poblacin y la posibilidad de enriquecimiento

que brinda el intercambio de saberes con actores que

debaten y construyen, en sintona, sobre los mismos

problemas y necesidades.

En esta misma lnea, destaca que el modelo de edu-

cacin integral asumido por la UNEs se caracteriza por

el humanismo, por fomentar el desarrollo de una ti-

ca profesional respetuosa de los derechos humanos.

Como se sabe, stos representan el conjunto de liber-

tades, facultades y reivindicaciones que garantizan

una vida digna a toda persona. son independientes

de factores particulares como estatus, sexo, orienta-

TRAMO VII


cin sexual, etnia o nacionalidad; tampoco dependen

exclusivamente del ordenamiento jurdico vigente.

Desde un punto de vista ms relacional, los derechos

humanos se han definido como las condiciones que

permiten crear una relacin integrada entre la perso-

na y la sociedad, que le permita ser persona, identifi-

cndose con s mismo y con los otros. Por esta razn,

desde la perspectiva institucional, se constituyen en la

base del modelo constitucional y estn plenamente re-

conocidos como objetivos y fines de la educacin.

En la UNEs los derechos humanos se privilegian;

por ello, transversalizan los objetivos de sus cinco

PNF, as como las diferentes actividades previstas

para las interacciones didcticas-formativas. En lneas

generales, se asumen como un conjunto de necesida-

des, valores y principios esenciales para el disfrute y

desarrollo de la dignidad humana.

Estos temas son, pues, el pilar axiolgico de los

proyectos educativos UNEs en aras de ofrecer a la Ve-

nezuela que se est construyendo, un nuevo mode-

lo de servidora y servidor pblico que refleje en sus

prcticas y en su discurso cotidiano: mstica, sentido

de dignidad de la funcin encomendada y valor al-

truista del servicio al pueblo. En resumen, nuevos ser-

vidores y servidoras cuya imagen, discurso y acciones

sean cnsonos con la nueva visin de la seguridad

ciudadana preventiva y de proximidad, inscrita en el

paradigma socialista del siglo XXI.

En lneas generales, la Universidad Nacional Expe-

rimental de la seguridad pretende afianzar en sus es-

tudiantes la formacin bsica, la capacitacin perma-

nente, la investigacin, el estudio y la divulgacin de

todas aquellas materias relacionadas con la seguridad

ciudadana, de acuerdo a los campos de estudio espe-

cficos. As, se propone garantizar al estudiantado un

proceso de formacin de elevada calidad cuyo coro-

lario ser la expresin de sus fortalezas, potencialida-

des y conocimientos producto de sus prcticas.

Soraya Beatriz El achkar

Rectora

9TRAMO VII


INTRODUCCION

La unidad curricular Gestin Administrativa de la Funcin Policial tiene como finalidad brin-darles a las y los estudiantes estrategias sobre los procesos, procedimientos y mecanismos utiliza-

dos en la administracin de instituciones policiales;

adems de darles herramientas para la generacin

de elementos tericos en el estudio de la gerencia

en la funcin policial.

Histricamente, en la Repblica Bolivariana de Ve-

nezuela no se ha contado con diseos especficos y es-

trategias de administracin aplicables a las institucio-

nes policiales, lo que genera un desconocimiento de

conceptos y trminos que, a su vez, conlleva a que la

administracin de los organismos policiales se realice

con amplios mrgenes de discrecionalidad.

Esta unidad curricular permite mejorar las capa-

cidades en el mbito administrativo de las y los fun-

cionarios policiales egresados de la UNEs, al utilizar el

conocimiento arraigado en la administracin de insti-

tuciones pblicas y aplicarlo a la gestin administrati-

va de organismos policiales con el fin de optimizar la

calidad de su funcionamiento. Adems, les permitir a

las y los funcionarios adquirir una visin interdiscipli-

naria del microsistema de la administracin pblica en

Venezuela y de los sistemas que lo integran, compren-

diendo as las tendencias y realidades existentes tanto

en el plano nacional como en el internacional, promo-

viendo el anlisis de la gerencia administrativa de las

organizaciones policiales.

se plantea exponer una visin sistmica de los fun-

damentos de la administracin en el sector pblico, de

forma tal que les permita a las y los estudiantes tener

una visin de cmo funciona la administracin de las

organizaciones policiales. Adems, se pretende con

ello integrar a un nivel introductorio los conocimientos

concernientes a esta disciplina, que tradicionalmente,

por un incorrecto enfoque pedaggico, se desarrollan

de forma desvinculada; integrar los fundamentos de la

teora general de la administracin y los fundamentos

de los procesos administrativos (planificacin, orga-

nizacin, direccin y control) a la formulacin y eje-

cucin del presupuesto de las instituciones policiales,

en el contexto del control previo y el control posterior,

regulado en la normativa legal vigente, todo ello en el

marco de la rendicin de cuentas, la planificacin y el

control de gestin.

Estas unidades son desarrolladas con visin inte-

gral, sistmica, global, tica y de responsabilidad social;

todo ello para familiarizar a las y los estudiantes con es-

tos conceptos de las ciencias econmicas y sociales, a

fin de que sean aplicados en su desarrollo profesional.

En este contexto, se plantea un anlisis crtico en re-

lacin con las diferencias existentes entre organizacio-

nes privadas y pblicas, y los tipos de administraciones

aplicables a dichos mbitos, comparacin de relevante

importancia para el estudio de los organismos poli-

ciales, debido a que stos no son slo fundamental-

mente diferentes a organizaciones privadas, sino que,

adems, distintos a otras instituciones pblicas, por el

carcter de sus funciones de vigilancia, prevencin, in-

TRAMO VII


teraccin comunitaria, sancin y la particularidad del

uso progresivo y diferenciado de la fuerza.

En este orden de ideas, se presenta la rendicin de

cuentas como una poltica que concibe un doble im-

pacto: primero, cumple con la demanda social plan-

teada a las y los funcionarios pblicos de mantener

informada a la sociedad de los resultados de su des-

empeo, de hacerlo transparente y explicar las decisio-

nes tomadas. En segundo lugar, permite a las organiza-

ciones policiales generar el conocimiento institucional

para evidenciar tanto los logros como las deficiencias,

as como las oportunidades presentes para mejorar

su desempeo, lo que da la posibilidad de prever y re-

solver los problemas, adems de dar continuidad a los

xitos obtenidos, todo ello en beneficio de las comuni-

dades para las que presta su servicio. De igual manera,

se profundizan y actualizan conocimientos referidos a

los principios generales del sistema de control interno

del sector Pblico en Venezuela, relacionando estos

principios de control interno con los mecanismos de

rendicin de cuentas pblicas. Adems, permite com-

prender la importancia del control interno como pro-

ceso integrado a la gestin administrativa, profundi-

zando el conocimiento de los conceptos relacionados,

las dependencias encargadas de ejercer dicho control,

las competencias y el marco legal que rige la adminis-

tracin de organismos policiales en sus tres niveles (Po-

lica Nacional Bolivariana, Policas Estadales y Policas

Municipales), abarcando los diferentes tipos y alcances.

Los saberes a desarrollar en cada encuentro didctico

son los siguientes:

Encuentro didctico 1

Introduccin a la Administracin Pblica


Los Procesos Administrativos


Mecanismos de Control


Presupuesto Pblico

PROPSITO DE LA UNIDAD CURRICULAR

L Esta unidad curricular busca promover en las y los estudiantes el anlisis de la gerencia adminis-trativa de las organizaciones policiales, mediante la evaluacin de casos vinculados con la eficacia y efi-ciencia de los resultados operacionales y financieros logrados en dichas instituciones. Las y los funciona-rios mediante el uso de las tcnicas de planificacin, organizacin, direccin y control, podrn optimizar la calidad de la administracin de sus instituciones poli-ciales, en trminos de legalidad, legitimidad, transpa-

rencia, eficacia y eficiencia.

ORIENTACIONES Y RECOMENDACIONES

Estimada y estimado estudiante, valorando la im-portancia que tienes para nuestra Institucin, hace-mos llegar a tus manos el presente material didcti-co que contiene una serie de actividades a realizar durante el desarrollo de la unidad curricular Gestin Administrativa en la Funcin Policial, coadyuvando al empoderamiento de los saberes en cada uno de los encuentros didcticos. Por esta razn, se ha esta-blecido que cada encuentro se desarrolle de manera orientada, creativa y enriquecida con tus aportes vin-culados a las experiencias previas del ejercicio de tu funcin en el servicio de polica, y que para un mayor aprendizaje colaborativo podrs realizar en equipo.

En este sentido, te invitamos a: Leer con detalle la introduccin de cada encuen-

tro, pues all se describen las actividades que de-sarrollars durante el proceso de aprendizaje pre-visto en esta accin formativa.

ser consciente de tu proceso de formacin, re-flexionando e investigando sobre cada una de las actividades propuestas.

Consultar con tu educador o educadora, el cual siempre estar a tu disposicin.

Realizar todas las lecturas del material y consultar otras fuentes relacionadas con los saberes aborda-dos en el encuentro.

11

TRAMO VII


Realizar todas las actividades propuestas de ma-nera progresiva, iniciando con el encuentro didc-tico uno y as sucesivamente.

No perdamos la oportunidad de vivir la experiencia de compartir nuestras habilidades, fortalezas, du-das, saberes, conocimientos y estrategias de apren-dizajes con nuestros compaeros y compaeras.

Mantengamos siempre una actitud responsable y protagnica.

Aprovechemos los recursos existentes (biblioteca virtual, laboratorios de informtica, material di-dctico, libros vivientes, entre otros) para enrique-cer nuestro aprendizaje.

Investiguemos sobre los saberes abordados en cada encuentro didctico, ello permitir profun-dizar y tener una visin holstica de los mismos al vincularlos con el ejercicio de nuestras funciones.

Por ltimo, mantengamos una actitud favorable para realizar todas las actividades; recordemos que ello implica tener una buena disposicin y buen estado de nimo para emprenderlas.

ESTRUCTURA DEL MATERIAL DIDCTICO

Introduccin: en esta parte se contextualiza cada

encuentro y se explica su finalidad y alcance a travs

de los aspectos a abordar, las relaciones con los dems

encuentros e incluso algn antecedente importante

que se deba resaltar para, finalmente, expresar el pro-

psito que tiene dicho encuentro en la organizacin

del Material Didctico.

Orientaciones: cada encuentro tiene las orienta-

ciones especficas que indicarn la manera de abordar

las actividades propuestas; en ellas estn descritos los

pasos a seguir para alcanzar las metas.

Actividades: para efectos de los logros que esta uni-

dad curricular pretende, se establecen actividades que le

dan coherencia a los encuentros didcticos, ellas son: ejer-

cicios tericos y casos prcticos, lecturas e investigacin.

Todos se encuentran intercalados en el desarrollo de cada

encuentro y, en algunos casos, la actividad final estar

acompaada de las respuestas correctas. La finalidad de

este apartado es contribuir con la comprensin y facilitar

el manejo de las situaciones propuestas. Encuentro Didctico: en la UNEs, los encuentros di-

dcticos reflejan las polticas, los principios, fundamen-tos y bases que le dan sustento al modelo educativo que rige nuestra institucin (Educacin Popular), expresando as, las orientaciones terico-metodolgicas de la accin educativa, que tienen un propsito claro y vinculado con el saber a desarrollar. stas facilitan, orientan e informan de manera secuencial los contenidos para la activacin de los saberes mediante la puesta en prctica de actividades, a fin de provocar su evocacin, la investigacin y el anli-sis crtico reflexivo en las interacciones de aprendizaje.

Dorrego y Garca (2001) y Feo (2009) definen encuen-tro didctico como el acercamiento de las y los estudiantes con las estrategias instruccionales inmersas en el material didctico, trascendiendo as de los procesos educativos de ambientes de aprendizaje convencionales a las nece-sidades de aprendizaje donde la interaccin presencial continua de las y los educadores y estudiantes no es indis-pensable para lograr las metas comunes de aprendizaje.

Encuentro Presencial: est caracterizado por la Poltica de Administracin del PNF Policial como el acompaa-miento permanente de las y los estudiantes, educadoras y educadores y la comunidad, en diferentes a mbientes de aprendizaje. Por ello, la asistencia a los encuentros presen-ciales es de carcter obligatorio, a fin de cumplir con las ac-tividades de capacitacin y mejoramiento profesional. En este sentido, el recorrido de las actividades didcticas que tendremos en los encuentros presenciales permitir acla-rar dudas, intercambiar y fortalecer los saberes, compartir reflexiones y valorar nuestro proceso de aprendizaje.

Evaluacin: se propone asegurar la calidad del pro-ceso de formacin que se desarrolla en la UNEs, a travs de la evaluacin formativa durante el desarrollo de los encuentros didcticos y la evaluacin sumativa en los encuentros presenciales, entendiendo que el proceso de evaluacin busca potenciar las habilidades y capacidades desarrolladas por las y los estudiantes en relacin con los planteamientos descritos en el encuentro didctico, con el fin de regular o modificar las acciones pedaggicas propias de la universidad.

TRAMO VII


Estimadas y estimados estudiantes, iniciamos el primer encuentro di-

dctico cargados de muchas expectativas personales y profesionales, a

travs del abordaje de: Introduccin a la Administracin Pblica. Conocere-

mos, en el plano administrativo, la gestin y efi ciencia de nuestros organis-

mos policiales. En este espacio nos ocuparemos de estudiar la administra-

cin pblica, sus objetivos, caractersticas y funciones.

Para iniciar el abordaje de este encuentro de saberes, estudiaremos so-

bre la administracin pblica, especfi camente en nuestras instituciones

policiales.

Para abordar los saberes antes referidos te presentamos un conjunto de

actividades:

1. Una actividad de exploracin de saberes en donde a partir de pregun-

tas generadoras evoques tus experiencias previas como funcionario y

funcionaria policial.

2. Una lectura en donde profundizaremos en los saberes de este encuen-

tro didctico. Te recomendamos consultar otras referencias para as re-

forzar estos saberes.

Finalmente, el encuentro nos permitir realizar un cierre para constatar

la integralidad del saber abordado. Mediante el desarrollo de una produc-

cin creativa, que nos ayudar a relacionar los aprendizajes obtenidos con

el ejercicio de las funciones policiales y con una postura poltica ideolgica

en el proceso de consolidacin del nuevo modelo policial.

EncUEnTRO DiDcTicO 1

PROPSiTO

Que las y los estudiantes relacionen y analicen la lectura con la gerencia administrativa de las organizaciones policiales, mediante la evaluacin de casos vinculados con la efi cacia y efi ciencia de los resultados operacionales y fi nancieros logrados en dichas instituciones.

inTRODUccin a La aDminiSTRacin PBLica

acTiViDaD 1 aGREGanDO EL POR QU

Con base en estas lneas y con los conocimientos que tenemos como funcionarios y funcionarias policiales, respondamos las siguientes interrogantes:

Podr un funcionario o funcionaria policial realizar la gestin administrativa de su organismo sin conocer el

objeto, las caractersticas, las funciones y el marco jurdico que regula la administracin pblica? Por qu?

13

TRAMO VII


Explica por qu es necesario efectuar una gestin administrativa eficiente en las organizaciones policiales?

Podr influir este factor en la evaluacin de desempeo agregado de la institucin policial?

A partir de estas preguntas, iniciaremos una reflexin en funcin de iniciar nuestro primer encuentro, el cual

nos permitir contextualizar las definiciones de la introduccin a la administracin pblica y nuestro quehacer

profesional.

TRAMO VII


acTiViDaD 2 LEcTURa: La PLanEacin aDminiSTRaTiVa

LEAMOS CON ATENCIN!

Planeacin es la funcin administrativa que de-

fine objetivos y decide sobre los recursos y tareas

necesarios para alcanzarlos adecuadamente. La prin-

cipal consecuencia de la planeacin son los planes,

que no slo ayudan a la organizacin exitosa en la

consecucin de sus metas y objetivos, sino que tam-

bin funcionan como verdaderas guas o metas para

garantizar que:

La organizacin obtenga y rena los recursos ne-

cesarios para alcanzar sus objetivos y los incorpo-

re en un esquema organizacional que garantice

coordinacin e integracin.

Los miembros de la organizacin puedan trabajar

en actividades coherentes con la consecucin de

los objetivos, mediante procedimientos definitivos.

La consecucin de los objetivos se puedan mo-

nitorear y evaluar frente a ciertos estndares, de

modo que se pueda emprender la accin correcti-

va necesaria, si el alcance no es satisfactorio.

El primer paso de la planeacin es la definicin

de los objetivos para la organizacin. Los objetivos

se establecen para cada una de las subunidades de

la organizacin; por ejemplo, subdivisiones o depar-

tamentos, etc. Una vez definidos, los programas se

establecen para alcanzar los objetivos de manera sis-

temtica y racional. Al seleccionar objetivos y desa-

rrollar programas, el administrador debe considerar

su vialidad y la aceptacin de los gerentes y emplea-

dos de la organizacin. Planear significa mirar hacia

el frente, ver el futuro y lo que deber hacer, elaborar

buenos planes y ayudar a las personas a realizar las

acciones necesarias de hoy para enfrentar mejor los

desafos del maana. La planeacin constituye uN

componente esencial de cualquier tipo de organiza-

cin o actividad actual.

Planeacin como funcin administrativa

La primera de las cuatro funciones administra-

tivas (planeacin) se define como un proceso de

establecimiento de objetivos y la decisin de cmo

alcanzarlos. Objetivos son los resultados especficos

o metas que se desea alcanzar. Un plan es una dis-

posicin ordenada de lo que es necesario efectuar

para alcanzar los objetivos. Los planes constan de

acciones coherentes dentro de una estructura ade-

cuada de operaciones que focalizan los fines desea-

dos. sin planes, la accin organizacional sera casual

y aleatoria, sin rumbo, y conducira simplemente al

caos (Goetz, B., 1949:p.63).

La planeacin se puede orientar hacia la estabi-

lidad para garantizar la continuidad del comporta-

miento actual en un ambiente previsible y estable,

pero tambin puede estar orientada hacia el mejora-

miento del comportamiento para garantizar la reac-

cin adecuada ante los cambios frecuentes en un

ambiente dinmico e incierto. Incluso, puede estar

orientada hacia las contingencias, para anticiparse a

eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar

las acciones apropiadas para cuando eventualmen-

te ocurra. sin embargo, la planeacin se subordina a

una filosofa de accin. Ackoff, R. (1976:pp.4.14) sea-

la tres tipos de filosofa de la planeacin:

Planeacin Conservadora. Orientada hacia la es-

tabilidad y el mantenimiento de la situacin exis-

tente. Las decisiones se toman para obtener bue-

nos resultados, pero no necesariamente son las

mejores, pues difcilmente la planeacin buscar

cambios radicales en la organizacin. su nfasis

es conservar las prcticas vigentes. La planeacin

conservadora se preocupa ms por identificar y

subsanar deficiencias y resolver problemas inter-

nos que por explorar oportunidades ambientales

futuras. su base es predominantemente retros-

15

TRAMO VII


pectiva, por cuanto aprovecha la experiencia pa-

sada y la proyecta hacia el futuro.

Planeacin Optimizante. Orientada hacia la

adaptabilidad e innovacin en la organizacin.

Las decisiones se toman para lograr los mejo-

res resultados posibles para la organizacin, sea

minimizando recursos para lograr determinado

desempeo u objetivo, sea maximizando el des-

empeo para utilizar mejor los recursos disponi-

bles. La planeacin optimizante generalmente se

basa en la preocupacin por mejorar las prcticas

vigentes en la organizacin. su base es predo-

minantemente incremental porque mejora con-

tinuamente y convierte las operaciones en algo

cada da mejor.

Planeacin Adaptable. Orientada hacia las con-

tingencias y el futuro de la organizacin. Las deci-

siones se toman para armonizar los diversos inte-

reses involucrados y lograr un conjunto capaz de

alcanzar resultados para el desarrollo natural de la

empresa, ajustndola a las contingencias que sur-

jan en medio del camino. La planeacin adaptable

procura reducir la planeacin retrospectiva orien-

tada hacia la eliminacin de deficiencias localiza-

das en el pasado de la organizacin. su base es

predominantemente adherente porque se ajusta

a las demandas ambientales y se prepara para las

contingencias futuras.

La aDminiSTRacin PBLica Y POLiciaL

siendo evidente el carcter pblico del trabajo

policial, la determinacin y anlisis de su desempeo

corresponde en parte a la administracin pblica: el

manejo de una corporacin policial se define a partir

de los conceptos de la administracin pblica. Busca

darle a la polica las capacidades institucionales para

cumplir con su mandato, utilizando para esto herra-

mientas y tcnicas administrativas. Cualquier admi-

nistrador pblico, incluidos los directivos policiales,

como cualquier gerente de la iniciativa privada, debe

tener la capacidad de:

1. Usar lo ms eficaz y productivamente sus recursos.

2. ser eficiente en la funcin directiva. El mandato

institucional de la polica establece qu se debe

hacer; el cmo, se define a partir de la administra-

cin policial y la instrumentacin del mandato es

responsabilidad de la Direccin.

3. Motivar al personal en funcin del cumplimiento

del mandato y los objetivos institucionales.

4. Desarrollar una cultura organizacional centrada en los

valores que justifican la creacin de la organizacin.

5. Desarrollar un ambiente laboral que premie la ex-

celencia y el constante desarrollo de las capacida-

des de sus elementos: generar el capital humano

de la corporacin aplicada al manejo de policas.

6. No ser especulativo. Desde el punto de vista de la

polica, el fundamento legal de su mandato debe

ser explcito, lo cual establece claramente tanto los

resultados esperados y cmo se debe proceder

para conseguirlos.

7. No confundir control con represin y no debe

generar temor en el personal. Para la administra-

cin policial, los temas de control y supervisin

deben entenderse como estrategias de aprendi-

zaje que contribuyan al desarrollo de los policas

y el mejoramiento de su actuacin, y no como un

mecanismo inhibidor.

8. Una responsabilidad fundamental de la gestin

pblica es la creacin de un clima organizacional

que favorezca la innovacin, lo cual slo puede

conseguirse con la capacitacin y el aprendizaje

continuo. El manejo de las corporaciones de po-

lica en particular y la administracin pblica en

general, tienen que ver con la conduccin de

las capacidades humanas del personal adscrito a

una organizacin (Lynn, 1990).

TRAMO VII


Las funciones de los directivos y encargados de

administrar una corporacin policial incluyen el di-

seo organizacional de la institucin, la planificacin,

el establecimiento de metas y la definicin del pro-

grama de trabajo, atendiendo las expectativas y ne-

cesidades sociales asociadas al papel de la polica, de

los empleados (los mismos policas y sus mandos), as

como otros grupos relacionados con estas activida-

des: los ministerios pblicos, las agencias correccio-

Los encargados de las policas son directivos

que deben trabajar bajo premisas de servicio

pblico y estar conscientes de que su desempeo

enfrenta tanto el reconocimiento como la

descalificacin social, por lo tanto, deben propiciar

que tanto los policas como el personal de apoyo

se sientan orgullosos de la funcin que realizan

y estn conscientes de la trascendencia social de

sus actos. De ah, como seala snchez (2003), la

importancia de la planificacin y gestin pblica

por objetivos y resultados, ya que permite que el

directivo participe en la definicin del programa

de trabajo, se sensibilice respecto a la importancia

de sus logros que como responsable tienen para el

cumplimiento de su misin de seguridad pblica.

Las corporaciones policiales no son organizaciones

que consumen recursos sin ningn resultado, pero la

valoracin y trascendencia de su actuacin no debe

medirse por criterios de costo-beneficio o por medidas

industriales de productividad (clculo de la relacin

produccin respecto a los recursos y tiempo utiliza-

dos), ya que en general, los resultados de la funcin p-

blica se considerarn como buenos si incrementan el

bienestar general o malos si lo perturban o deprimen:

si se obtuvieron resultados, de esta manera, el anlisis

del manejo de los recursos financieros debe realizarse

por criterios de:

1. Costo-resultados. Valoracin de la relacin de pre-

supuesto utilizado respecto a la verificacin de los

resultados obtenidos; ejemplo, la medicin de la

incidencia de la adquisicin de una patrulla, de

mejor armamento, de recursos informticos y de

comunicacin en la disminucin o no de las cir-

cunstancias sociales de seguridad.

2. Costo-oportunidad. El anlisis de la afectacin de

las condiciones de seguridad pblica por no ad-

quirir o contar con herramientas de trabajo como

patrullas, equipamiento o sistemas informticos.

La polica debe asumir que su misin es parte de

un proyecto de nacin y que por lo tanto su actuacin

se valorar por su aporte al bienestar de la sociedad

y que, adems, le atae y beneficia a sus funcionarios

dada su condicin de ciudadanos. En la medida en

que la actuacin de la polica incida o no en el cumpli-

miento de la poltica nacional de seguridad pblica,

se valorar la eficiencia de su actuacin.

Debe considerarse que el trabajo policial, y en

general el que realiza cualquier entidad del sector

pblico, no se limita a la ejecucin de un mandato,

sino que debe tener como perspectiva, como ana-

liza Cohen (2005), lograr resultados que satisfagan

aspiraciones comunes de una sociedad. En este sen-

tido, las autoridades polticas elegidas y los funcio-

narios pblicos designados deben estar plenamen-

te conscientes de las responsabilidades sociales que

asumen, por lo tanto, esta manera de presentar a la

administracin policial y pblica conduce a nocio-

nes de transparencia y rendicin de cuentas.

HACIA UN CONCEPTO DE ADMINISTRACIN POLICIAL

nales, los negocios, industrias, otras agencias guber-

namentales e incluso lderes polticos.

Tanto la organizacin como los empleados, es de-

cir, los directivos y los encargados, tienen expectativas,

unos respecto a los otros: la organizacin espera que

los empleados realicen eficientemente las tareas que

tienen asignadas y que las realicen respetando el man-

dato legal de la polica, aprendiendo nuevas habilida-

des, tomando iniciativas y, en la medida de lo posible,

17

TRAMO VII


siendo capaces de trabajar independientemente. Por

otra parte, los empleados esperan que la organizacin

los trate bien, dignamente y les proporcione el salario,

las ventajas y condiciones de trabajo que propicien su

xito profesional. Harmon (1999:25) define a una orga-

nizacin como una agrupacin social de dos o ms

personas las cuales funcionan coordinadamente para

alcanzar metas comunes preestablecidas.

Es en este sentido, que el propsito de la adminis-

tracin es trabajar hacia el cumplimiento de las metas

de la organizacin, considerando que las necesidades

tanto de los empleados, como de la sociedad e inclu-

so de otros individuos y organizaciones son cambian-

tes, por lo que una de las responsabilidades bsicas

de los directivos es trabajar hacia la integracin y con-

ciliacin de expectativas y necesidades individuales

y de la organizacin, de modo que se puedan lograr

las metas. El anlisis del trabajo de las organizaciones

policacas, de cmo sus empleados se desempean,

tanto los directivos como los oficiales, y la integra-

cin de herramientas y estrategias de administracin

que posibiliten un manejo eficiente de la corporacin

para cumplir con su mandato, conforman el contex-

to que permite presentar la siguiente propuesta del

concepto de administracin policial: la capacidad de

las corporaciones aplicada al manejo de policas para

ejecutar los lineamientos programticos de su agen-

da de trabajo y cumplir con su mandato institucional,

utilizando mecanismos y estrategias de la administra-

cin pblica que posibiliten un desempeo policial

legal, legtimo y orientado a la consecucin de resul-

tados verificables (eficacia).

Esta capacidad de gestin debe realizarse en

un contexto de racionalidad, la misma que adquie-

re la organizacin de los mecanismos propios de

la administracin y, para el caso de las institucio-

nes pblicas, por el consenso, ya que ste es un

elemento fundamental del enfoque de polticas

pblicas, debido a que el ejercicio gubernamental

debe ser ejercido con legalidad, legitimidad y efi-

cacia. En este sentido, consenso, en el contexto de

administracin policial, deber entenderse como

la convergencia y conciliacin de intereses tanto

de la sociedad a la que la polica sirve, como de las

autoridades locales y federales, respecto a los de

la corporacin policaca y sus empleados, ya que

se trata de una sociedad democrtica.

ACTIVIDAD 3: PENSEMOS EN gESTIN ADMINISTRATIVALos Cuerpos de Polica estadales y municipales,

con apoyo de talento humano especializado en or-

ganizacin y mtodos debern disear, presentar,

ante el rgano Rector, la estructura organizativa y

funcional respectiva, as como el organigrama con su

correspondiente proyecto de Reglamento Orgnico

e Interno, que exprese de forma clara y detallada las

funciones de las diferentes oficinas o direcciones que

lo integran, basados en la normativa legal vigente y

las directrices emanadas del Ministerio del Poder Po-

pular de Planificacin y Finanzas, para su estudio y

posterior aprobacin.

Frente a la heterogeneidad de estructuras y funcio-

nes, existe el hecho de que en cada Cuerpo de Polica

se han venido desarrollando normativas diversas; la

multiplicidad de policas ha implicado el desarrollo de

normativas, criterios y procedimientos dispares y he-

terogneos, provocando dispersin y falta de unifor-

midad en las caractersticas y estndares de actuacin

entre los distintos cuerpos (Mndez y silva, 2007).

se ha determinado en este sentido que la mayo-

ra de los cuerpos de polica tanto municipales como

estadales presentan organigrama para mostrar su for-

ma de operar; sin embargo, la mayora no cuenta con

manuales de organizacin, de procedimientos y de

descripcin de cargos. Incluso varios de los cuerpos de

policas no funcionan en la realidad segn las estructu-

ras formales presentadas (Mndez y silva, 2007).

TRAMO VII


ACTIVIDAD fINALEn este punto, debemos generar una reflexin que

nos lleve a conceptualizar las definiciones ms impor-

tantes sobre la introduccin a la administracin.

Para eso te proponemos que elabores un mapa

conceptual donde puedas expresar al menos tres (3)

conceptos sobre administracin pblica vistos en este

encuentro, junto a un ejemplo de cada uno de ellos

dentro de la institucin que bien representas. Para esta

actividad dejamos este espacio en blanco. Recuerda:

creatividad, conceptualizacin y reflexin son tus me-

jores herramientas.

Adicional a lo anterior, la comparacin entre las es-

tructuras de los diferentes cuerpos policiales permiti

identificar el uso de terminologas diferentes para re-

ferirse a funciones similares tales como: direcciones,

divisiones, departamentos, unidades, gerencias, ofi-

cinas, brigadas, comisaras, jefaturas y comandancias.

Qu puedes decir sobre

Cules son las diferencias desde el punto de vista

legal de gestin administrativa que existen entre la

Polica Nacional Bolivariana, las policas estadales y las

policas municipales?

19

TRAMO VII


ENCUENTRO DIDCTICO 2

PROPSiTO

Que las y los estudiantes relacionen

y analicen la lectura, a fin de que optimicen

la calidad de la administracin de sus

instituciones policiales, en trminos de

legalidad, legitimidad, transparencia, eficacia

y eficiencia.

LOS PROcESOS aDminiSTRaTiVOSAhora en nuestro segundo encuentro didctico titulado Los Procesos ad-

ministrativos a travs del cual se abordarn temticas como: planeacin ad-

ministrativa, organizacin, principios generales de planificacin estratgica

y los procesos que se gestan en las instituciones policiales de nuestro pas.

Debemos considerar que para este saber que abordaremos en el se-

gundo encuentro didctico, dispondremos de algunas reflexiones previas

al material conceptual que nos dar luces sobre los procesos adminis-

trativos. Finalmente a travs de la autoevaluacin podremos reflexionar

y plasmar con Ahora en nuestro segundo encuentro didctico titulado

Los Procesos administrativos a travs del cual se abordarn temticas

como: planeacin administrativa, organizacin, principios generales de

planificacin estratgica y los procesos que se gestan en las instituciones

policiales de nuestro pas.

Debemos considerar que para este saber que abordaremos en el se-

gundo encuentro didctico, dispondremos de algunas reflexiones previas

al material conceptual que nos dar luces sobre los procesos administra-

tivos. Finalmente a travs de la autoevaluacin podremos reflexionar y

plasmar con puo y letra esas ideas que rondan nuestra visin personal y

profesional sobre el tema abordado.

Sabas que?

La planeacin es la funcin administrativa que define objetivos y deci-

de sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos adecuadamen-

te. La principal consecuencia de la planeacin son los planes, que slo ayudan a la organizacin exitosa en

la consecucin de sus metas y objetivos, sino que tambin funcionan como verdaderas guas o metas para

garantizar que:

La organizacin obtenga y rena los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos y los incorpore en un

esquema organizacional que garantice coordinacin e integracin.

Los miembros de la organizacin puedan trabajar en actividades coherentes con la consecucin de los ob-

jetivos, mediante procedimientos definitivos.

La consecucin de los objetivos se puede monitorear y evaluar frente a ciertos estndares, de modo que se

pueda emprender la accin correctiva necesaria, si el alcance no es satisfactorio.

TRAMO VII


acTiViDaD 1 cOnTRiBUciOnES nEcESaRiaS

Cmo contribuye la relacin entre lo planificado y lo realizado para determinar una referencia formal

del desempeo de gestin de un funcionario o de una organizacin policial?

Es necesario para las instituciones policiales venezolanas adoptar y adaptar estndares administrati-

vos que hayan sido exitosos en otro tipo de organizaciones?

TiPOS DE PLanES PaRa Una ORGaniZacin

Los cuerpos de polica estadales y municipales,

con apoyo de talento humano especializado en or-

ganizacin y mtodos, debern disear y presentar,

ante el rgano Rector, la estructura organizativa y

funcional respectiva, as como el organigrama con su

correspondiente proyecto de Reglamento Orgnico e

Interno, que exprese de forma clara y detallada, las

funciones de las diferentes oficinas o direcciones que

lo integran, basados en la normativa legal vigente y

las directrices emanadas del Ministerio del Poder Po-

pular de Planificacin y Finanzas para su estudio y

posterior aprobacin.

Frente a la heterogeneidad de estructuras y funcio-

nes, existe el hecho de que en cada Cuerpo de Polica

se han venido desarrollando normativas diversas; la

multiplicidad de policas ha implicado el desarrollo de

normativas, criterios y procedimientos dispares y he-

terogneos, provocando dispersin y falta de unifor-

midad en las caractersticas y estndares de actuacin

entre los distintos cuerpos (Mndez y silva, 2007).

LEAMOS CON ATENCIN!

acTiViDaD 2 LEcTURa: ORGaniZacin Y PLaniFicacin POLiciaL

se ha determinado, en este sentido, que la mayo-

ra de los cuerpos de polica tanto municipales como

estadales presentan organigrama para mostrar su

forma de operar; sin embargo, la mayora no cuenta

con manuales de organizacin, de procedimientos y

de descripcin de cargos. Incluso varios de los cuer-

pos de policas no funcionan en la realidad segn las

estructuras formales presentadas (Mndez y silva,

2007).

Adicional a lo anterior, la comparacin entre las es-

tructuras de los diferentes cuerpos policiales permiti

identificar el uso de terminologas diferentes para re-

ferirse a funciones similares tales como: direcciones,

divisiones, departamentos, unidades, gerencias, ofi-

cinas, brigadas, comisaras, jefaturas y comandancias.

Las denominaciones sobre las autoridades de

cada cuerpo son bastante diferentes, en algunos ca-

sos se trata de Presidencia, entre otros.

En la gestin administrativa se asume la respon-

sabilidad de emprender acciones que permitan a los

21

TRAMO VII


individuos realizar sus mejores contribuciones al cum-

plimiento de los objetivos grupales. En consecuencia,

la administracin se aplica tanto a organizaciones

grandes como a pequeas, asimismo a empresas lu-

crativas y no lucrativas.

La gestin administrativa brinda un medio para

clasificar los conocimientos administrativos significa-

tivos y pertinentes. En el rea de diseo de estructuras

organizacionales eficaces, se deben tomar en cuenta

siempre la planeacin, organizacin, direccin y con-

trol, factores que son la base fundamental para que

exista una gestin administrativa buena y eficiente.

Adems es indudable que, de acuerdo con el volu-

men de las actividades; medidas ya sea en el monto o

cuanta de produccin de una empresa o institucin

pblica, la gestin administrativa de la misma crecer

o disminuir, en una forma un tanto proporcional.

si bien algunas partidas de gastos administrativos

se mantendrn invariables, habr otras que variarn

en forma directamente proporcional a la produccin,

y otras de forma escalonada. Esto viene a recalcar la

importancia de un Presupuesto de Gastos Adminis-

trativos, bien concebido y correctamente elaborado:

sin despilfarros, sin mezquindades y evolutivo.

El logro de estos objetivos en el mencionado pre-

supuesto, hace imperativo que el administrador de

una empresa o institucin mire su gestin a la luz de

los nuevos cometidos que surjan y de frente a la ac-

tualidad; ya que la funcin administrativa tiene por

finalidad asegurar la efectividad de todas las activi-

dades de la organizacin. Por otra parte, no hay que

olvidarse que los gastos administrativos intervienen,

y en una proporcin apreciable, en la fijacin del cos-

to estndar (Gmez Rondn, pg.11).

Cabe destacar, que el presupuesto es una formu-

lacin de resultados esperados, que se expresa en

trminos numricos, para un perodo futuro dado.

As, los presupuestos son etapas de resultados an-

ticipados, ya sea en trminos financieros como los

presupuestos de ingreso y gastos y de capital o

no financieros como los presupuestos de mano de

obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas

o unidades de produccin (Koont H. y Weihrich, H.,

1998:662).

Mediante la formulacin de planes en trminos

numricos y su divisin en partes acordes con la es-

tructura en que se encuentra dividida la organiza-

cin, los presupuestos correlacionan la planeacin y

permiten delegar autoridad sin prdida de control. En

otras palabras, reducir los planes a nmeros obliga a

cierta clase de orden que permite a los administrado-

res determinar claramente qu capital ser gastado

por quin, dnde y qu egresos, ingresos o unidades

de insumos o productos fsicos implican los planes.

Por otra parte, como bien se sabe los presupues-

tos tanto internacionales, nacionales, estadales como

los municipales estn fundamentados en una serie de

instrumentos legales-jurdicos que permiten un con-

trol sistemtico de los ingresos y gastos que se gene-

ran en un ejercicio econmico determinado.

Los presupuestos son herramientas que utilizan

los gobiernos como previsin de gastos e ingresos

para un determinado perodo de tiempo, por lo ge-

neral un ao (desde el 01 de enero al 31 de diciem-

bre). El presupuesto es un documento que permite a

los gobiernos, las organizaciones privadas establecer

prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos.

Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir

en dficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el

presupuesto presentar un supervit.

En el caso venezolano, los presupuestos clasifican

las cuentas con el fin de crear un sistema de informa-

cin confiable y una herramienta que le permitir ad-

quirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo

eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones.

El presupuesto nacional es un instrumento de pla-

nificacin a corto plazo (para un ao) tiene entre sus

fines y objetivos aprobar los lineamientos de la pol-

tica en la asignacin de recursos financieros, los mis-

mos que rigen la administracin econmica y finan-

cieros en forma anual de los diversos organismos del

Estado, el cual utilizan los gobiernos con el propsito

TRAMO VII


de controlar y manejar efectivamente las partidas de

gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible

la clasificacin de las partidas que avalan las cuentas

de dicho presupuesto esto genera a su vez un mayor

control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en

prctica, ya que una clasificacin adecuada genera un

equilibrio perfecto y a su vez una herramienta eficaz

para la administracin.

Las clasificaciones permiten detallar los sectores

tanto pblico como privado, los gastos y las funcio-

nes, y stas a su vez sirven a los propsitos mltiples

que incurren en el presupuesto.

En el presupuesto del sector pblico se procura la

definicin concreta y precisa de todos los recursos y

objetivos de todos los sectores que lo componen, ya

que ste constituye una herramienta del sistema de

planificacin, el cual debe concebirse como un enfo-

que anticipado de lo que se va a ejecutar en un pero-

do determinado, y los gastos requeridos para dicha

realizacin o ejecucin.

El sector pblico ejecuta una gran cantidad de

operaciones de ingresos y gastos para desarrollar sus

actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar

su significado es preciso darle forma a la multitud de

datos estadsticos que reflejan su sentido y alcance.

Para ordenar estas informaciones, existe un conjun-

to de mtodos de clasificacin presupuestaria nica

y universalmente aceptada, pues los enfoques del

anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas

formas de distribucin de los datos.

Para que se logren los objetivos establecidos en un

presupuesto es necesario que todo el personal que

integra la administracin pblica est bien coordina-

do en todos los niveles. Los presupuestos pblicos es-

tn relacionados con una serie de etapas que juntos

forman el sistema denominado Proceso Presupues-

tario, mediante el cual se elabora, expresa, aprueba,

coordina la ejecucin y se evala la casi totalidad de

las acciones de una institucin, sector o regin.

Los anlisis de la incidencia distributiva de la pol-

tica fiscal se sustenta en la hiptesis de que los recur-

sos asignados provocarn el impacto buscado por las

polticas pblicas sociales. sin embargo, los hechos

constatados en la regin advierten que se puede gas-

tar mucho y mal, de donde se deriva que el incremen-

to del gasto social no se traduce automticamente de

la magnitud de equidad.

Para que exista impacto redistributivo del gasto

social es necesario que exista mayor racionalidad en

la asignacin de recursos. ste se logra a travs del

conocimiento del presupuesto generado.

Todos los actos en la vida, aun los ms sencillos, an-

tes de realizarse han estado basados en un plan; quien

haya de formular un presupuesto debe por lo tanto

partir de un plan preconcebido. Por otro lado, dicha

planeacin no resultara eficaz si no se llevara a cabo

formalmente. Los planes no se realizan en el momento

en que se presenta alguna situacin favorable o desfa-

vorable, no, deben tener una proyeccin futura y ser

encaminados hacia un objetivo claramente definido.

Entre los aspectos recomendables respecto a esta

observacin, para el mejor funcionamiento del presu-

puesto, estn:

seccionar en tantas partes el Presupuesto y asig-

nar responsables en la funcin del mismo, con

autoridad precisa e individual en el control y cum-

plimiento del Presupuesto, de tal forma que cada

rea de responsabilidad deba ser controlada por

un presupuesto especfico.

Los presupuestos deben operar dentro de un

mecanismo contable para que sean fcilmente

comprobables, con el fin de compararlos con lo

operado, determinar, analizar las variaciones o

desviaciones y corregirlas en su caso.

No dejar oportunidad a malas interpretaciones o

discusiones.

Elaborar los presupuestos en condiciones de po-

der ser alcanzables.

23

TRAMO VII


ESTRaTGica

Es la planeacin de tipo general proyectada para

el logro de los objetivos institucionales de la empresa

y tienen como finalidad bsica el establecimiento de

guas generales de accin de la misma. Este tipo de

planeacin se concibe como el proceso que consiste

en decidir sobre los objetivos de una organizacin,

sobre los recursos que sern utilizados y las polticas

generales que orientarn la adquisicin y adminis-

tracin de tales recursos, considerando a la empresa

como una entidad total.

Los planes estratgicos son los que establecen los

lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de

base para los dems planes (tctico y operativos); son

diseados por los miembros de mayor jerarqua de la

empresa y su funcin consiste en regir la obtencin,

uso y disposicin de los medios necesarios para al-

canzar los objetivos generales de la organizacin, son

a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

TcTicOS O FUnciOnaLES

Los planes tcticos o funcionales determinan otros

ms especficos que se refieren a cada uno de los de-

partamentos de la empresa y que se subordinan a los

planes estratgicos. son establecidos y coordinados

por los directivos de nivel medio con el fin de poner

en prctica los recursos de la empresa. Estos planes

por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano

plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

OPERaTiVOS

se rigen de acuerdo con los lineamientos estable-

cidos por la planeacin tctica y su funcin consiste

en la formulacin y asignacin de actividades ms

desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles

jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son

a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades

en que se divide un rea de actividad.

TIPOS DE PLANES PARA UNA ORgANIzACIN

GESTin aDminiSTRaTiVa POLiciaL

sobre este aspecto, el manual de la Contralora

General de la Repblica Bolivariana de Venezuela

(1999), la define como: un proceso continuo de plani-

ficacin, direccin, control y evaluacin de los recur-

sos, sistemas y actividades, todo ello dirigido al logro

de los objetivos de la entidad .

Como se observa, esta conceptualizacin adminis-

trativa impone al gerente o administrador la necesi-

dad de estar capacitado para abordar y pensar una

serie de funciones que son claves para alcanzar los

objetivos empresariales que se proponga cualquier

organizacin.

En este mismo orden de ideas, algunos autores la

definen como el conjunto de acciones que se enmar-

caron a planificar, organizar y controlar la funcin de

la calidad en la empresa y para lograr este objetivo

se deben seguir ordenadamente los siguientes pasos:

definir la poltica de calidad de la empresa u orga-

nizacin; establecer los objetivos a lograr, los cuales

deben estar lo ms definidos posibles; planificar las

actividades con base en estos objetivos con sus res-

pectivas estrategias; organizar las funciones y respon-

sabilidad, teniendo como principio la planificacin

previa elaborada; seleccionar y formar al personal,

que incluya una adecuada motivacin; y finalmente

el obligado control de la planificacin para determi-

nar si se cumplieron los objetivos.

Esta nueva conceptualizacin complementa

an ms el rol que juega el administrador o geren-

te como responsable del proceso administrativo

en toda la organizacin, situacin nada fcil si se

percibe que este actor debe poseer una amplia

gama de conocimientos que le impulsa a interre-

lacionarse con un equipo de profesionales que ha-

gan armona y articulacin con base en los objeti-

vos que la organizacin se plantee.

TRAMO VII


Dentro del conocimiento que se le exige al ge-

rente est el dominio del presupuesto, instrumento

fundamental del desarrollo normal de cualquier or-

ganizacin. Como bien se sabe, las funciones bsicas

del administrador como lo seala Mercado (1998)

son: planeacin, organizacin, direccin y control;

lo importante de ellos es que tambin el presupues-

to, como cualquier plan, cumple con estas fases para

su elaboracin y ejecucin, y finalmente su control, lo

que le asigna una mayor relevancia al rol del gerente

sobre este aspecto.

cOnTROL DE GESTin:

Este aspecto es fundamental en el proceso admi-

nistrativo, ya que es aquella funcin por la cual el ge-

rente y su direccin se aseguran de que los recursos

son obtenidos y aplicados eficazmente y de forma efi-

ciente en el logro de los objetivos propuestos, objeto

del control de la gestin de los responsables, diferen-

ciando los siguientes: para controlar las actividades

se evala si un determinado proyecto conviene o no

para la organizacin.

Este proceso informar si el presupuesto en el

caso particular de la gestin administrativa de la Di-

reccin de Planificacin, Presupuestos y sistemas del

Instituto Autnomo de Polica del Estado Bolvar ha

sido o no aplicado eficazmente, de manera tal que es

una herramienta fundamental para el logro de los ob-

jetivos planteados.

PRESUPUESTOS:

Es la formulacin en trminos numricos de pla-

nes para un perodo futuro dado. As los presupues-

tos son estados de resultados anticipados, ya sea en

trminos financieros (como los presupuestos de in-

gresos y gastos y de capital) o no financieros (como

los presupuestos de mano de obra directa, materia-

les, entre otras) (Koont H. y Weihrich, H., 1998).

aLcancES DE La aUDiTORa DE GESTin:

segn el alcance general que se persiga, sta

puede ser:

Auditora Global: Comprende el examen o anlisis

de la totalidad de una entidad, esto es, de todos los

procesos que en un perodo determinado hayan

producido resultados mensurables y evaluables.

Auditora Parcial: Est referida a programas, pro-

yectos o actividades que puedan estar ubicados

en una organizacin en particular, provenir de va-

rias organizaciones o de la agrupacin sectorial,

segn la afinidad de sus propsitos y actividades.

(Manual de Auditora N 2, de la Contralora Gene-

ral de la Repblica, 1999).

cLaSiFicacin DE LOS PRESUPUESTOS

a) segn la flexibilidad:

Rgidos, estticos, fijos o asignados: Por lo general

se elaboran para un solo nivel de actividad. Una

vez alcanzado no se permiten los ajustes requeri-

dos por las variaciones que sucedan. Esta forma de

control anticipado dio origen al presupuesto que

tradicionalmente utiliza el sector pblico.

Flexibles o variables: se elaboran para diferentes

niveles de la actividad y pueden adaptarse a las

circunstancias que surjan en cualquier momento.

Tiene amplia aplicacin en el campo de la presu-

puestacin de los costos, gastos indirectos, admi-

nistrativos y ventas.

b) segn el perodo que cubran:

A corto plazo: se planifican para cubrir el ciclo de

operaciones de un ao.

A largo plazo: se ubican los planes de desarrollo

del Estado y las grandes empresas, la cual detalla

con amplitud el primer ao y se presentan datos

generales para los aos restantes.

c) segn el campo de aplicabilidad en la empresa:

De operaciones econmicas: Incluye la presu-

puestacin de todas las actividades para el pero-

do siguiente al cual se elabora y cuyo contenido

a menudo se resume en estado de prdidas y ga-

nancias proyectado.

25

TRAMO VII


Financieros: Incluye el clculo de partidas y/o ru-

bros que inciden fundamentalmente en el balance.

d) segn el sector en el cual se utilicen:

Pblico: Cuantifican los recursos que requiere la

operacin normal, la inversin y el servicio de la

deuda pblica de los organismos y las entidades

oficiales.

Privado: Los utilizan las empresas particulares

como base de planificacin de las actividades em-

presariales. (Burbano, J. y Ortiz, A., 1988).

cOnTROL DE La GESTin En EL SEcTOR

PBLicO

En los ltimos veinte aos la estructura del sec-

tor pblico, en todo el mundo, ha cambiado pro-

fundamente como consecuencia de la tendencia

de disminucin del tamao del Estado. Por razones

ideolgicas, basadas en las teoras neoliberales, pre-

supuestarias, reduccin del dficit pblico, o de na-

turaleza tcnico-econmica, descentralizacin de la

gestin de servicios pblicos, el hecho es que una

corriente de privatizacin ha ido extendindose por

todo el mundo.

Entretanto, el Estado contina existiendo y com-

pete a l la responsabilidad sobre el cumplimiento

de las demandas sociales. Por supuesto, la responsa-

bilidad poltica y legal de la Administracin Pblica

de proporcionar determinados servicios pblicos se

mantiene, incluso despus del proceso de cesin de

la gestin del servicio pblico a la iniciativa privada.

En este sentido, ganan presencia algunas herra-

mientas de gestin que han venido aplicndose con

un desarrollo mucho mayor en el mundo privado y

que ahora, con la nueva mentalidad de un sector p-

blico ms gil y eficiente hacen falta para facilitar la

toma de decisiones, beneficiando cada vez los ciuda-

danos que, en virtud del desarrollo tecnolgico, se

hacen cada vez ms presentes en la fiscalizacin de

los actos emitidos por el Gobierno. Hoy en da, ins-

trumentos como la Internet posibilitan que los ciuda-

danos puedan acompaar la evolucin de los gastos

pblicos que, de manera general, son financiados por

ellos mismos. Cada vez ms los ciudadanos quieren

una informacin pblica gerencial de calidad, bastan-

te ms progresista que las informaciones financieras y

presupuestarias que una administracin pblica pue-

da proporcionar.

Hay una sustancial diferencia entre el modelo de

sector pblico prestador de servicios y propietario

de empresas, que sobrevivi hasta los aos ochenta

y la actual mentalidad del Estado moderno, con una

funcin ms gerencial y fiscalizadora, pero mante-

niendo su responsabilidad por la oferta de servicios

y productos dentro de determinados lmites de cali-

dad y precio.

A lo largo de los aos noventa, numerosos pases

en el mundo han introducido reformas significativas

en su contabilidad pblica que, desde una perspecti-

va general, siguen una clara orientacin: la introduc-

cin de sistemas contables ms informativos y prxi-

mos del modelo empresarial.

De acuerdo con Vivas (1998), estos hechos impli-

can la necesidad de un cambio en la Administracin,

es decir, significan pasar de la cultura administrativa

del gasto a la conciencia del coste; de la cultura del

monopolio a la cultura del ciudadano-servidor; cul-

tura de la competencia, de la cultura del ciudadano-

servidor a la del ciudadano-cliente; de la cultura de la

burocracia a la cultura de la adaptacin, la flexibilidad,

con preocupacin por la productividad y la calidad

en la provisin de los servicios. En definitiva, obliga

a la Administracin a ser competitiva en su mercado.

Para adecuarse a este nuevo contexto, de un sec-

tor pblico ms eficiente y eficaz, se percibe que los

gobiernos, en todo el mundo, estn adoptando dos

opciones:

a) El estableciendo de tcnicas de gestin que

permitan un funcionamiento ms eficaz, eficiente y

econmico de los servicios que debe continuar pres-

tando la Administracin Pblica.

TRAMO VII


b) La creacin de programas de privatizacin y

descentralizacin de servicios pblicos, visando dis-

minuir la dimensin de la Administracin Pblica y

reduciendo sus mbitos de intervencin, dejando a la

iniciativa privada aquellas parcelas de actividad que

se desarrollen mejor en un marco de libre competen-

cia (Gimeno, J. y Zardoya, A., 1997).

acTiViDaD FinaL

Estimadas y estimados estudiantes, histricamente en la Repblica Bolivariana de Venezuela no se ha con-

tado con diseos especficos y estrategias de administracin aplicables a las instituciones policiales, lo que

genera un desconocimiento de conceptos y trminos que a su vez conlleva a que la administracin de los orga-

nismos policiales se realice con amplios mrgenes de discrecionalidad.

Por tal razn, es importante que el uso de las tcnicas de planificacin, organizacin, direccin y control,

optimicen la calidad de la administracin de sus instituciones policiales, en trminos de legalidad, legitimidad,

transparencia, eficacia y eficiencia.

Para finalizar este mdulo, te invitamos a realizar un escrito que te permita evocar experiencias y reflexionar

sobre la lectura anterior.

acTiViDaD 3 cOnSTRUYEnDO SaBERES

En relacin con la lectura realizada, vamos a construir un cuadro sinptico tomando en cuenta las categoras que hay en la mis-ma que presente la siguiente informacin:

1. Definicin

2. Caractersticas

3. Procesos

27

TRAMO VII


EncUEnTRO DiDcTicO 3

PROPSiTO

Que las y los estudiantes

relacionen y analicen

la lectura Sistemas de

control y Principios

de Control y Auditora

Pblica que les

permita apropiarse de

esos conocimientos,

a fin de proponer

nuevas alternativas de

administracin.

LOS mEcaniSmOS DE cOnTROLEstimadas y estimados estudiantes, en nuestro tercer encuentro didc-

tico denominado Mecanismos de Control se abordarn temticas como

principios de control y auditora pblica, sistemas de control cada una vis-

ta desde la perspectiva de la funcin policial. ya un poco ms claros sobre

las intencionalidades de este curso, nos permitiremos pasearnos por el

plan operativo anual y control de gestin, para conocer y evaluar el siste-

ma administrativo de nuestras instituciones policiales.

Para este encuentro didctico, abordaremos detenidamente una lectu-

ra que podr pasearnos por los mecanismos de control de la gestin admi-

nistrativa. seguidamente analizaremos esa informacin para transformarla

en accin profesional prctica y necesaria para cada uno de nosotros.

acTiViDaD 1 LEcTURa: SiSTEmaS DE cOnTROL Y PRinciPiOS DE cOnTROL Y aUDiTaRa PBLica

LEAMOS CON ATENCIN!

segn el Manual de Elaboracin del Presupuesto

por Programas, conocido como documento de Tu-

cumn con ligeras adaptaciones, y el que se extracta

de las Bases Tericas del Presupuesto por Programas

publicacin hecha por esta Oficina se conoce como

Presupuesto al sistema mediante el cual se elabora,

aprueba, coordina la ejecucin, controla y evala la

produccin pblica (Bien o servicio) de una institu-

cin, sector o regin, en funcin de las polticas de

desarrollo previstas en los planes.

La tcnica debe incluir adems, en forma expre-

sa, todos los elementos de la programacin (objeti-

vos, metas, volmenes de trabajo, recursos reales y

financieros) que justifiquen y garanticen el logro de

los objetivos previstos.

As concebido el presupuesto se constituye en

un excelente instrumento de gobierno, adminis-

tracin y planificacin.

EL PRESUPUESTO

Es un medio para prever y decidir la produccin

que se va a realizar en un perodo determinado, as

como para asignar formalmente los recursos que esa

produccin exige en la praxis de una institucin, sec-

tor o regin. Este carcter prctico del presupuesto

implica que debe concebrselo como un sistema admi-

nistrativo que se materializa por etapas: formulacin,

discusin y sancin, ejecucin, control y evaluacin.

Bajo este enfoque, el presupuesto debe cumplir

con los siguientes requisitos:

Primero: El presupuesto debe ser agregable y

desagregable en centros de produccin, donde el

producto de cada centro debe ser excluyente de cual-

quier otro producto, de cualquier otro centro de pro-

duccin de su mismo mbito. De no ser as, el total de

asignacin de recursos que exprese el nivel del gasto

presupuestario no tendra significado y encerrara du-

plicaciones y confusiones.

TRAMO VII


Segundo: Las relaciones entre los recursos asig-

nados y los productos resultantes de esa asignacin

deben ser perfectamente definidas; no puede haber

dudas sobre el producto que se persigue con deter-

minada asignacin de recursos y un mismo recurso o

parte fraccionable del mismo no puede ser requisito

presupuestario de dos o ms productos.

Tercero: La asignacin de recursos para obtener los

productos, que directamente requieren los objetivos

de las polticas (productos terminales) exige tambin

de la asignacin de recursos para lograr otros produc-

tos que permitan o apoyen la produccin de los pro-

ductos terminales (productos intermedios). De manera

que, una parte de la produccin expresada en el pre-

supuesto es un requisito directo de las polticas y otra

parte slo es un requisito indirecto de tales polticas.

Cuarto: El presupuesto debe expresar la red de

produccin donde cada producto es condicionado y,

a la vez, condiciona a otros productos de la red, exis-

tiendo as unas determinadas relaciones de coherencia

entre las diversas producciones que se presupuestan.

TiPOS DE cLaSiFicacin PRESUPUESTaRia

Estas clasificaciones pueden referirse tanto a los

recursos como a los gastos pblicos y en cada una de

stas la informacin se clasifica en atencin a diferen-

tes criterios como los que se exponen a continuacin:

DE LOS REcURSOS PBLicOS:

(inGRESOS PBLicOS)

De acuerdo con su periodicidadEconmicasegn

los sectores econmicos de origen

1.1 De los Recursos (Ingresos) Pblicos: son las

diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los

recursos (ingresos) pblicos, con la finalidad de rea-

lizar anlisis y proyecciones de tipo econmico y fi-

nanciero que se requiere en un perodo determinado.

su clasificacin depende del tipo de anlisis o estu-

dio que se desee realizar; sin embargo, generalmente

se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad

Econmica

Por sectores de origen

1.2 De acuerdo con su periodicidad: sta agrupa

a los ingresos de acuerdo con la frecuencia con que el

Fisco los percibe. se clasifican en ordinarios y extraor-

dinarios, siendo los ordinarios aquellos que se recau-

dan en forma peridica y permanente, provenientes

de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos,

las tasas y otros medios peridicos de financiamiento

del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclu-

sin, seran los que no cumplen con estos requisitos.

De acuerdo con el artculo 14 de la Ley Orgnica

de Rgimen Presupuestario: son extraordinarios los

ingresos fiscales no recurrentes, tales como los prove-

nientes de operaciones de crdito pblico, de Leyes

que originen ingresos de carcter eventual o cuya vi-

gencia no exceda de tres aos y de la venta de activos

propiedad del Estado.

No obstante, para efectos de la clasificacin presu-

puestaria, deben considerarse tambin como ingre-

sos extraordinarios la existencia del Tesoro no com-

prometidos al treinta y uno de diciembre del ejercicio

fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo con el

artculo 17 de la misma Ley que al efecto establece:

Cuando fuere indispensable para cumplir con lo

dispuesto en el artculo 3 de la presente Ley, en el pre-

supuesto de ingresos se podr incluir hasta la mitad de

las existencias del diciembre del ao de presentacin

del Proyecto de Presupuesto.

Esta fuente de financiamiento tendr carcter de

ingreso extraordinario.

Econmica: segn esta clasificacin los ingresos

pblicos se catalogan como corrientes, recursos de

capital y fuentes financieras.Los ingresos corrientes son aquellos que proceden

de ingresos tributarios, no tributarios y de transferen-cias recibidas para financiar gastos corrientes.

Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmue-bles, indemnizacin por prdidas o daos a la pro-piedad, cobros de prstamos otorgados, disminu-cin de existencias, entre otros.

29

TRAMO VII


Las fuentes financieras se generan por la disminu-cin de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prsta-mos, etc.) y el incremento de pasivos (obtencin de prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)

Por Sectores de Origen: esta clasificacin se fun-damenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura econmica de Venezuela, en la que una elevada proporcin de productos se realizan en acti-vidades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones eje-cutadas en el exterior.

Dicha clasificacin presenta el esquema siguiente:

Sector Externo: Ingresos petroleros

Ingresos del hierro

Utilidad cambiaria

Endeudamiento externo

Sector Externo: Impuestos

Tasas

Dominio territorial

Endeudamiento interno

Otros ingresos

De los Egresos Pblicos (Gastos Pblicos): Institucional

Por la naturaleza del gasto o partidas

Econmicasectorial

Por programas

Regional

Mixtas

Estos constituyen las diversas formas de presentar

los egresos pblicos previstos en el presupuesto, con

la finalidad de analizarlos, proporcionando adems

informacin para el estudio general de la economa

y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar

el Gobierno nacional para un perodo determinado.

A continuacin se presentan las distintas formas de cla-

sificar el egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto.

Clasificacin Institucional: a travs de ella se

ordenan los gastos pblicos de las instituciones y/o

dependencias a las cuales se asignan los crditos

presupuestarios, en un perodo determinado, para el

cumplimiento de sus objetivos.

Clasificacin por Naturaleza de Gasto: permi-

te identificar los bienes y servicios que se adquieren

con las asignaciones previstas en el presupuesto y el

destino de las transferencias, mediante un orden sis-

temtico y homogneo de stos y de las variaciones

de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el

desarrollo de su proceso productivo.

Clasificacin Econmica: ordena los gastos p-

blicos de acuerdo con l

material gestion administrativa

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