material didáctico rrhh ii

8/15/2019 Material Didáctico RRHH II

1/63

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES.

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

MATERIAL DIDÁCTICO

IIDR. PEDRO JULIAN ORMEÑO CARMONA

LIC. ADM. LIZ SOBEIDA SALIRROSAS NAVARRO

2016-I

1


2/63

INDICE ENERAL

EL PROCESO DE LA ESTIÓN DEL RECURSO !UMANO

1. Defnición de Recursos Humanos

2. Defnición de gestión del Recursos Humanos3. El proceso de la gestión de los recursos humanos Planifcación de los recursos humanos Reclutamiento y reducción del personal Selección Orientación integración apacitación de los empleados !dministración del desempe"o de los empleados Desarrollo de la carrera pro#esional $per#eccionamiento%. Retri&ución y moti'ación de los empleados

IMPORTANCIA DE LA ESTIÓN DEL RECURSO !UMANO1.(mportancia de la )estión del Recurso Humano2.O&*eti'os de la )estión de Recursos Humanos O&*eti'os e+pl,citos O&*eti'os impl,citos O&*eti'os a largo pla-o

3.ondicionantes e+ternos e internos a la )estión de los Recursos Humanos !umento de la competencia oste de los recursos humanos risis de la producti'idad Ritmo y comple*idad del cam&io S,ntomas en el lugar de tra&a*o endencias para el siglo //(

COMPETENCIAS LABORALES

1. Defnición de competencia la&oral2. aracter,sticas distinti'as de la competencia la&oral3. lasifcación de la competencia la&oral0. os modelos de competencias

TENDENCIAS EN LA ESTION DEL RECURSO !UMANO

1. ue'as tendencias en gestión de recursos humanos a introducción de la gestión por competencias replanteando la lógica de

puestos de tra&a*o a e'aluación de los recursos humanos un cl4sico toda',a muy poco

e+tendido

2


3/63

a gestión del conocimiento las &ases para crear organi-aciones 5ue

aprendan El desarrollo de sistemas de in#ormación el apoyo a la toma de decisiones

y a su e'aluación a comunicación interna y el rol de las intranets corporati'as

2. Ocho tendencias de la gestión de personas al 2626 !prendi-a*e social 7ig Data e inteligencia artifcial )estor de comunidades 8no9mad (nteligencia colecti'a ue'os entornos de tra&a*o El #oco en el talento Redes sociales internas

LA LOBALIZACIÓN DEL RECURSO !UMANO

1. Origen de la glo&ali-ación2. )lo&ali-ación y recursos humanos3. (n:uencias de la glo&ali-ación en los recursos humanos0. E#ectos de la glo&ali-ación en el desarrollo de nue'as tecnolog,as;. En 5u< a#ecta la glo&ali-ación a los Recursos Humanos

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1. E'olución del concepto e'aluación del desempe"o2. oncepto de e'aluación del desempe"o3. =ue es sistema de e'aluación del desempe"o0. (mportancia de la e'aluación del desempe"o;. >


4/63

EL PROCESO DE LA ESTIÓN DEL RECURSO !UMANO

1. DEFINICIÓN DE RECURSOS !UMANOS

En la administración de empresas se denomina recursos humanos $RR.

!!.% !l tra&a*o 5ue aporta el con*unto de los empleados o cola&oradores de

una organi-ación. Pero lo m4s #recuente es llamar as,

al "#"$%&' o ()*+%"* de gestión 5ue se ocupa de seleccionar contratar

#ormar emplear y retener al personal de la organi-ación. Estas tareas laspuede desempe"ar una persona o departamento en concreto *unto a los

directi'os de la organi-ación.

El o&*eti'o &4sico es alinear el 4rea o pro#esionales de RR. HH. con

la estrategia de la organi-ación lo 5ue permitir4 implantar la estrategia

organi-acional a tra'


5/63

a )estión de Recursos Humanos es el proceso administrati'o aplicado al

incremento y preser'ación del es#uer-o las pr4cticas la salud los

conocimientos las ha&ilidades etc. de los miem&ros de la estructura en

&enefcio de un su*eto de la propia organi-ación y del pa,s en general.

a )estión de Recursos Humanos consiste en planear organi-ar y desarrollartodo lo concerniente a promo'er el desempe"o efciente del personal 5ue

compone una estructura.a )estión de Recursos Humanos en una organi-ación representa el medio

5ue permite a las personas cola&orar en ella y alcan-ar los o&*eti'os

indi'iduales relacionados directa o indirectamente con el tra&a*o.!dministrar Recursos Humanos signifca con5uistar y mantener a las

personas y miem&ros de una organi-ación en un am&iente de tra&a*o

armonioso positi'o y #a'ora&le. Representa todas a5uellas cosas 5ue hacen

5ue el personal permane-ca en la organi-ación.. EL PROCESO DE LA ESTIÓN DE LOS RECURSOS !UMANOS

Es un proceso de aprendi-a*e continuo 5ue permite el desarrollo del

empleado a ni'el personal y pro#esional. Desarrollando las competencias

necesarias en el desempe"o de su tra&a*o para participar y ayudar en el

desarrollo y crecimiento de la empresa en el cam&iante y competiti'o

mundo de los negocios actual. P'#/+'+# % *" R%+)"*" !&'*"

Esta acti'idad dentro del proceso garanti-a 5ue la empresa cuente en

todo momento y de #orma adecuada con el personal 5ue se necesita.Para esto se lle'a a ca&o un an4lisis 5ue implica estudiar #actores

internos como las necesidades actuales y proyectadas de personal

posi&les 'acantes e+pansiones #usiones etc


6/63

se reali-a para contratar a los empleados 5ue empie-a con el

reclutamiento.

a #orma en 5ue se lle'e a ca&o el reclutamiento depender4 de las

caracter,sticas de la empresa $ya sea grande mediana o pe5ue"a% del

puesto 'acante $el ni'el *er4r5uico del puesto% y el costo 5ue representa.a necesidad del reclutamiento es #undamental para la organi-ación

por5ue mediante


7/63

o A)+7#8* % "*#+#$%" &%)$'" Son solicitudes de candidatos

en las cuales por determinado moti'os el candidato no #ue

admitido en un tiempo pasado pero 5ui-4s en un periodo

posterior sea til para la empresa.

F%$%" E9$%)'"

Est4n representadas poro C*$'+$*" +* #8%)"#'%" 3 %"+%'", %$#'%"

%"$'$'%" (')' #84') '" *(*)$#'%" *:)%+#'" % '

%&()%"' >uchas empresas desarrollan programas de

reclutamiento en'iando mucho material de comunicación a las

instituciones mencionadas.o C*:%)%+#'" 3 +7')'" % #8%)"#'%" 3 %"+%'"

Destinadas a promo'er la empresa y crear una actitud #a'ora&le

descri&iendo la organi-ación y las oportunidades de tra&a*o 5ue

o#rece a tra'


8/63

o R'#* 3 $%%8#"# uando se trata de contratar con urgencia

una persona generalmente se usan estos medios ya 5ue la radio

y la tele'isión son los m4s escuchados por la gente.o P%)$' % ' %&()%"' =L' (%)$' % ' +'%> on esta

e+presión suele denotarse a los candidatos 5ue espont4neamentese presentan atra,dos por el prestigio de la empresa.

o A+#* % #$%)%$ ada 'e- m4s los empresarios est4n

acudiendo a la red como herramienta de contratación por5ue los

anuncios son relati'amente &aratos m4s din4micos y a menudo

pueden dar me*or resultado 5ue los anuncios de periódicos.REDUCCIÓN DE PERSONALa reducción del personal es cuando una empresa elimina puestos de

tra&a*o y como resultado despide empleados. Esto es di#erente a

despedir empleados a causa de su mal rendimiento. Hay 'arias ra-onespara participar en la reducción de personal. a ra-ón principal es para

garanti-ar la competiti'idad y super'i'encia de la empresa. a reducción

incrementa los &enefcios mediante la reducción de la so&re carga

general de una empresa.omo todo en la 'ida el tra&a*o tam&i


9/63

eliminando a los 5ue no satis#agan. Posteriormente se procede a reali-ar

principalmente entre'istas prue&as psicológicas prue&as de

conocimiento o de pr4ctica in'estigación socioeconómica y e+amen

m


10/63

e+amen m


11/63

permitir4 me*orar el am&iente de tra&a*o y reducir la rotación de

personal. El e#ecto m4s importante de la capacitación continua es 5ue

resultan &enefciados tanto la compa",a como los empleados.

ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS

omo en una organi-ación no e+iste un control con medidores 5ueindi5uen si sus tra&a*adores 'an en la dirección correcta o no las

empresas tienen 5ue construir sistemas de administración del

desempe"o 5ue les permitan 'erifcar si su personal est4 a'an-ando o si

por el contrario tiene pro&lemas 5ue re5uieren acciones de me*ora. Es

a5u, donde se puede o&ser'ar la utilidad de usar la e'aluación del

desempe"o de los empleados.

!ctualmente se ha&la de la administración del desempe"o es un ciclo

din4mico 5ue e'oluciona hacia la me*ora de la compa",a como un ente

integrado DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL PERFECCIONAMIENTO.

El desarrollo pro#esional no de&e apoyarse solamente en los es#uer-os

indi'iduales. a organi-ación posee o&*eti'os &ien determinados y puede

alentar a sus integrantes para 5ue contri&uyan a lograrlos.

Esto tiene un do&le e#ecto e'itar 5ue los es#uer-os de los empleados sedispersen conduci


12/63

e in#ormación so&re lo 5ue ocurre en otras 4reas conduce

necesariamente a una limitada gama de posi&ilidades en el campo

internacional. (nduda&lemente las lenguas e+tran*eras

constituyen un elemento de primera importancia para acceder al

campo internacional.o R%$)*'#&%$'+#. Sin retroalimentación 5ue le permita

conocer cómo se *u-ga en la empresa su desempe"o pro#esional

el empleado tiene escasas posi&ilidades de sa&er si se encuentra

en la ruta adecuada. El departamento de personal puede

suministrar retroalimentación mediante los par4metros de

desempe"o 5ue ri*an en la empresa y por medio de in#ormación

concerniente a las pol,ticas de promoción y concesión de nue'os

puestos.o I:*)&'+# +*+%)#%$% ' ()*&*+#*%". Si un empleado es

promo'ido puede pro'ocar sentimientos de inadecuación entre

los aspirantes a la 'acante 5ue tienen derecho a reci&ir

retroalimentación al respecto. En este caso la retroalimentación

cumple con tres o&*eti'os onfrmar a los aspirantes a

promociones 5ue la compa",a aprecia sus es#uer-os y los

considera para #uturas promociones. E+plicar por 5u< #ue

seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes

respecto a las ha&ilidades y conocimientos espec,fcos 5ue de&en

ad5uirir para o&tener la promoción en el #uturo. El otro tipo de

retroalimentación se refere al desempe"o la&oral pro&a&lemente

el m4s importante de cuantos reci&e el empleado.

RETRIBUCIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOSFna 'e- 5ue los empleados est4n en el puesto de tra&a*o y se conoce su

ni'el de rendimiento es cuando puede determinarse la retri&ución. a

retri&ución del personal se e#ecta en #unción del 'alor del puesto de

tra&a*o de sus contri&uciones personales y de su rendimiento. Si &ienlas recompensas &asadas en el rendimiento pueden aumentar la

moti'ación del empleado por el tra&a*o e+isten otras compensaciones

5ue se o#recen simplemente por #ormar parte de la organi-ación.El sistema de retri&ución de las organi-aciones tiene un importante

impacto tanto en la capacidad de atracción de personas como en el de

12


13/63

su retención. Ju4l es la #orma de retri&ución m4s *ustaK Ju4l es la m4s

e#ecti'a para la organi-aciónK JDe 5u< #orma pueden e'aluarse los

puestos de tra&a*o con imparcialidad para determinar su 'alorK as

respuestas a estas cuestiones son las 5ue dan contenido al proceso de

retri&ución el cual incluye desde el dise"o del sistema decompensaciones $directas e indirectas% hasta la administración de los

salarios

IMPORTANCIA DE LA ESTIÓN DEL RECURSO !UMANO

1. I&(*)$'+#' % ' %"$# % R%+)"* !&'*a importancia de la gestión de los recursos humanos radica en 5ue

actualmente la empresa de&e dar respuestas a los cam&ios e+perimentados

en la sociedad en general y del mundo la&oral.a gestión de recursos humanos contri&uye a 5ue los seres humanos 5ue

integran una empresa apoyen al logro de los o&*eti'os. as personas 5ue se

contraten son las 5ue lle'aran a ca&o los logros o por lo contrario el #racaso

del negocio. Recordemos 5ue el recurso humano constituye el recurso m4s

apreciado de la empresa.2. O


14/63

directores de RRHH pueden hacer contri&uciones importantes

respecto del aumento de la producti'idad la organi-ación del tra&a*o

y su dise"o.

L >e*ora de la calidad de 'ida en el tra&a*o el hecho de dar

oportunidades a los empleados para cu&rir nue'as aspiraciones har4

5ue


15/63

En la actualidad los costes salariales dependiendo de la acti'idad de las

empresas pueden suponer entre un 36 y un A6 por ciento del total de

los costes totales. Por tanto no parece e+tra"o 5ue una preocupación

por parte de las empresas sea la de la contención de dichos costes. Para

ello los departamentos de recursos humanos tienden a dise"ar sistemasretri&uti'os en los 5ue la parte 'aria&le 'a ad5uiriendo cada 'e- un

mayor peso. risis de la producti'idad

Si &ien son muchos los #actores 5ue inciden en la producti'idad

$tecnolog,a estructura organi-ati'a dise"o del tra&a*o% la gestión de los

recursos humanos surge como uno de los instrumentos de las empresas

mediante los cuales incidir en la efciencia de las acti'idades. a

efciencia en el tra&a*o no es sólo #ruto del mayor o menor

empe"oes#uer-o del indi'iduo sino tam&i


16/63

emplean para descri&ir lo 5ue est4 sucediendo en los lugares de tra&a*o

son estruchos de esos cam&iosser4n dentro de la misma organi-ación siempre y cuando el empleador

pro'ea la necesaria li&ertad de mo'imiento y crecimiento.E"+'%)' C*)(*)'$#8' ada d,a se est4 'ol'iendo m4s aparente 5ue el

'ie*o o&*eti'o de escalar por la *erar5u,a en una organi-ación no es para

todos. as organi-aciones se han dado cuenta 5ue no tiene ningn

1?


17/63

sentido promo'er a personas 5ue pueden aportar m4s 5ue desde una

perspecti'a t


18/63

COMPETENCIAS LABORALES

1. D%/#+# % +*&(%$%+#' 'edi&les su ad5uisición y desempe"o es e'alua&le

. C'"#/+'+# % ' +*&(%$%+#' 'ercadeo y 'entas.

1A


19/63

• (nterpersonales Son necesarias para adaptarse a los am&ientes

la&orales y para sa&er interactuar coordinadamente con otros como

omunicación ra&a*o en e5uipo idera-go >ane*o de con:ictos

apacidad de adaptación Proacti'idad.•

Organi-acionales Se referen a la ha&ilidad para aprender de lase+periencias de los otros y para aplicar el pensamiento estrat


20/63

a% Plantear o&*eti'os claros &% Estimular y dar dirección a e5uipos de tra&a*oc% omar responsa&ilidad y ad*udicar sus accionesd% (dentifcar las #ortale-as de otros y delegar tareas adecuadamenteM*%* C*"$)+$#8#"$'En el modelo constructi'ista no se defne a priori las competencias del

personal sino las construye a partir del an4lisis y proceso de solución depro&lemas y dis#unciones 5ue se presentan en la organi-ación. En estaperspecti'a las competencias est4n ligadas a los procesos en laorgani-ación es el desarrollo de las competencias y la me*ora de losprocesos.Por e*emploEn una empresa se hace conciencia entre el personal directi'o y operati'o5ue no se tienen defnidas rutinas de mantenimiento pre'enti'o ni last


21/63

re#erido en el apartado anterior no ha sido impedimento para 5ue muchas

de ellas emprendieran interesantes iniciati'as trans#ormadoras.Pese a 5ue la normati'a estatal y autonómica se ha utili-ado a menudo

como argumento para e+plicar las difcultades para trans#ormar la

institución lo cierto es 5ue no se ha agotado el potencial de cam&io 5uepermite su interpretación. Precisamente las iniciati'as 5ue se e+ponen a

continuación se han &asado en la interpretación de esos preceptos para

incorporar herramientas procedentes de otros conte+tos de re#erencia.!s, sin 4nimo de e+hausti'idad a continuación se hace mención de cinco

iniciati'as 5ue confguran algunas de las nue'as tendencias en gestión de

recursos humanos en las administraciones p&licas. a introducción de la gestión por competencias replanteando la lógica de

puestos de tra&a*o

Fna de las iniciati'as cla'e del proceso de re#orma de la #unción p&licaestatal 5ue tomó #uer-a especialmente a partir de la ey 361CA0 de 2 de

agosto de >edidas Frgentes para la Re#orma de la Bunción P&lica #ue la

estrategia anticorporati'a 5ue pretend,a racionali-ar el aparato

&urocr4tico estatal con#ormado por cuerpos de #uncionarios y someterlo a

la nue'a dirección pol,tica. Fno de los instrumentos cla'e en este proceso

#ue el impulso de un modelo de #unción p&lica &asado en el concepto de

Mpuesto de tra&a*o concretado en la ela&oración y apro&ación de

relaciones de puestos de tra&a*o $R% como instrumento de ordenaciónde personal y pie-a cla'e para estructurar la carrera administrati'a y el

sistema retri&uti'o. Este instrumento se e+tendió r4pidamente tanto a las

entonces incipientes administraciones autonómicas como a las locales.Fna idea asociada a este impulso era la normali-ación y

homogenei-ación del empleo p&lico 5ue &usca&a elementos

o&*eti'os para estructurar y dar coherencia a unas administraciones

p&licas en #ase de crecimiento. De este modo la misión y los o&*eti'os

de la organi-ación se pretend,an traducir en tareas agrupadas alrededor

de puestos de tra&a*o como punto de partida para el dise"o de

estructuras org4nicas racionales y adecuadas a las acti'idades 5ue

de&,an desarrollar. as herramientas para hacer operati'os el an4lisis la

defnición y la 'aloración de puestos de tra&a*o se dise"aron siguiendo el

modelo desarrollado por una importante empresa de consultor,a copiado

21


22/63

de #orma mimunicipales% est4n poniendo en marcha sistemas degestión por competencias.a promoción de este modelo pretende superar la rigide- del

modelo actual de puestos de tra&a*o para centrar la atención en los

pro#esionales 5ue integran la organi-ación identifcando las competencias

defnidas en t


23/63

5ue a la 'e- se agrupan en actitudes y aptitudes para el desarrollo de la

acti'idad.Su concreción parte de un an4lisis de las competencias de los puestos de

tra&a*o en 5ue se descri&en las re5ueridas para desarrollar las #unciones

asociadas y 5ue se contrasta con una e'aluación de las competenciasindi'iduales de 5ue dispone cada persona de la organi-ación. El contraste

de las di#erencias entre las competencias 5ue poseen cada indi'iduo y las

5ue re5uiere el puesto aporta las pautas para la gestión de los procesos

de selección promoción interna #ormación y e'aluación del desempe"o.Dado el poco tiempo 5ue lle'an en marcha estas iniciati'as resulta

muy arriesgado hacer un &alance de ellasG de lo 5ue no hay duda en

cual5uier caso es de 5ue representan un importante elemento

dinami-ador para dar coherencia al con*unto de su&sistemas de la #unción

de personal. !un as, como ya se ha apuntado en un apartado anterior su

adecuada concreción re5uiere de una clara e+plicitación de la misión y los

o&*eti'os 5ue de&e lograr la organi-ación traduci&les en competencias

pro#esionales asociadas sin las cuales el modelo corre el riesgo de

con'ertirse en otro ni'el #ormal a"adido a los ya e+istentes y 5ue est4n

m4s o menos desconectados de la realidad de la gestión de recursos

humanos. a e'aluación de los recursos humanos un cl4sico toda',a muy poco

e+tendidoFna iniciati'a con mayor tradición en el mundo de la #unción p&lica en

nuestras administraciones es la denominada Me'aluación del desarrollo o

Me'aluación de los recursos humanos. Wa en la primera mitad de la

d


24/63

el tra&a*o ha&itual de cada empleado como con su potencial de desarrollo

y 5ue se plantea&a con una óptica histórica y prospecti'a 5ue pretend,a

integrar los o&*eti'os de la organi-ación con los del indi'iduo $Sal'ador

1CC@%.

a mayor parte de estas iniciati'as aun5ue con di#erentesdenominaciones orientaciones y alcance plantea&a la introducción de la

e'aluación del desarrollo como una herramienta para #omentar una 'isión

integral de la gestión de los recursos humanos.Entre otras cuestiones se destaca&a su potencial para apoyar las

actuaciones en materia de retri&uciones y concretamente la gestión del

complemento de producti'idad en la carrera administrati'a o en el

esta&lecimiento de acciones #ormati'as a partir de las carencias

detectadas. En otras e+periencias se pretend,a destacar su potencial

como instrumento de di4logo entre los mandos y sus cola&oradores para

sentar las &ases de un modelo de dirección por o&*eti'os.Estos rasgos compartidos por la mayor parte de las e+periencias

constituyen solo un punto de partida 5ue se concretó en di#erentes

estrategias e instrumentos tam&i


25/63

de los aspectos 5ue es preciso considerar si se pretende introducir una

cultura orientada a crear 'alor al tra&a*o por o&*eti'os a la

responsa&ilidad para la o&tención de resultados o a la alineación de los

retos pro#esionales personales con los de la organi-ación.

Desde esta perspecti'a por tanto la e'aluación del desarrollo pro#esionalrepresenta algo m4s 5ue una mera herramienta de gestión de los recursos

humanos pues incorpora un potencial de apoyo a los procesos de cam&io

organi-ati'o 5ue incide tanto en la cultura administrati'a a tra'


26/63

Por Mgestión del conocimiento se entiende el proceso a tra'


27/63

comunicación a menudo estas se han utili-ado para hacerlas operati'as.

Por otra parte las pocas re#erencias 5ue se encuentran en este campo en

el 4m&ito de las administraciones p&licas catalanas se &asan

precisamente en el uso de aplicaciones tecnológicas espec,fcas.

Entre estas contadas e+periencias hay destacar la iniciati'a MPoliedroimpulsada en la Fni'ersidad Polit


28/63

e#ecti'a de su potencial de in#ormación tanto para apoyar la toma de

decisiones como para dar cuenta de la e'aluación del impacto de las

decisiones tomadas en el pasado.as administraciones de&er4n ser capaces de centrali-ar y trans#ormar la

acumulación de datos indi'iduali-ados de sus pro#esionales enin#ormación agregada y til y tam&i


29/63

Polic,a de atalu"a%. El desarrollo de este sistema integrado de

in#ormación se complementó con la reali-ación de una encuesta de

cultura organi-ati'a y clima la&oral $una de las pocas e+periencias

conocidas en el seno de nuestras administraciones% as, como con

la reali-ación de di'ersos grupos de discusión para desde un punto de'ista cualitati'o e+plorar argumentos y contrastar diagnosis con

di#erentes perfles pro#esionales. Desgraciadamente la e+periencia se

prolongó durante seis a"os y posteriormente decayó si &ien la 'ertiente

de integración de &ases de datos ha tenido cierta continuidad hasta el

punto de 5ue hoy se ha con'ertido en un re#erente a la hora de defnir un

apartado orientado a los directi'os dentro la intranet de la !dministración

autonómica.

on la introducción de las tecnolog,as de la in#ormación y la comunicacióny en especial al redefnir los roles de los di#erentes agentes implicados

en la introducción y gestión de datos de personal se a&ren nue'as

#ronteras en este 4m&ito cla'e de apoyo a la gestión integrada de

recursos humanos. radicionalmente la introducción de los datos en el registro de

personal as, como su e+plotación posterior esta&an en manos de

unidades espec,fcas a menudo caracteri-adas por un alto componente

t


30/63

tam&ie*orar este sistema de&er,a ser una de las

tareas importantes de la unidad de gestión de recursos humanos m4s no

solo para disponer de un me*or instrumento para almacenar la

in#ormación sino para con'ertirla en conocimiento til. Dar este paso noes una cuestión de in'ersión en e5uipamiento in#orm4tico $ni de hard9are

ni de so#t9are% sino de #ormación y recicla*e de cam&io de perfles de los

pro#esionales 5ue tra&a*an con las &ases de datos relacionadas con la

gestión de personal pero tam&i


31/63

period,stico de in#ormaciones so&re las acti'idades propias de la

organi-ación as, como de temas generales 5ue a"aden inter


32/63

instrumentos orientados a #a'orecer la interacción si no se consigue

generar confan-a e implicación por otras ',as la participación e#ecti'a de

los pro#esionales 5uedar4 &astante le*os del potencial 5ue aportan las

tecnolog,as.

!s, los a'ances en la transparencia la mayor agilidad en la gestión dedeterminados tr4mites o la me*ora en la in#ormación disponi&le son solo

algunas ganancias potenciales 5ue precisan de cam&ios en las actitudes y

en los procesos internos de la organi-ación y 5ue 'an m4s all4 de la mera

aplicación de tecnolog,a. En otros t


33/63


34/63

!un5ue 'arios in'estigadores sitan los or,genes de la glo&ali-ación en la

era moderna. !lgunos autores han argumentado 5ue e+tender el comien-o

de la glo&ali-ación mucho tiempo atr4s con'ierte el concepto

completamente inoperante e intil para el an4lisis pol,tico es decir 5ue

&4sicamente no nos sir'e para nada si lo atrasamos mucho tiempo por esolos in'estigadores sitan los or,genes en la era moderna.Desde otro punto 'ista el origen de la glo&ali-ación mundial podemos

encontrarlo en el proceso de internacionali-ación de la econom,a 5ue se

'iene dando desde la segunda guerra mundial entendiendo por

internacionali-ación de la econom,a mundial un crecimiento del comercio y

la in'ersión internacional m4s r4pido 5ue el de la producción mundial. os

pa,ses no se limitan a in'ertir dentro de su espacio territorial sino 5ue

&uscan alternati'as de comercio e in'ersión en otros pa,ses creando todauna me-cla de intercam&ios económicos entre las distintas naciones. a

internacionali-ación económica tiene 5ue 'er adem4s con la e+pansión del

capitalismo como modelo económico m4s generali-ado y modo de

producción en el 4m&ito mundial2. *


35/63

L Ser capaces de desarrollar nue'as competencias y ha&ilidades y e'itar

o&solescencia de las mismasL ontar con solamente una carrera o ni'el m,nimo uni'ersitarios ya no es

sufciente por lo tanto es necesario #ormarnos continuamente en 4reas

5ue generen demanda la&oralL Estar en contacto con personal de otros pa,ses y otras culturas por tanto

conocer y dominar m4s de un idiomaA #8% % E&(%'*)%"!s, mismo las ca&e-as de la organi-ación de&en reali-ar y emprender

estrategias relacionadas con sus recursos humanos con el fn de poder ser

competiti'os y ser lo m4s producti'amente posi&les. !lgunas estrategias a

las 5ue se podr,an recurrir a ni'el general sonL Reali-ar acciones para tener empleados comprometidosL apacitar y #ormar a sus tra&a*adores

L O#recer incenti'os y &enefcios 5ue moti'en a su personalL O#recer planes de desarrollo de carrera para promo'er 5ue empleados

e+ternos se interesen en #ormar parte de la plantilla y empleados internos

se sientan moti'ados por #ormar parte de la empresaL Resta&lecer ni'eles *er4r5uicos con el fn de e'itar autoritarismo y premiar

la comunicación entre *e#e y empleadoL Determinar metas y o&*eti'os para #omentar el control de la alidadA #8% % D%(')$'&%$* % R%+)"*" !&'*"Otro departamento 5ue se ha 'isto in:uenciado en gran medida por la

glo&ali-ación y por los cam&ios 5ue


36/63

os recursos humanos de las empresas tam&iPO !EROESP!(!De la carrera espacial surgieron muchos importantes productos y t


37/63

ranurado de seguridad en las rutas los detectores de minas o los sistemas

de purifcación del agua.Es sin duda en el 4rea de las comunicaciones y la microelectrónica donde la

herencia espacial tu'o su mayor impacto. a glo&ali-ación nació de la era

espacial. os sat


38/63

las nue'as tecnolog,as en cual5uier campo. El #ruto m4s e'idente de la

in#orm4tica en nuestra sociedad es mantener a las personas in#ormadas y

actuali-adas a tra'


39/63

a pala&ra nanotecnolog,aI es usada e+tensi'amente para defnir las

ciencias y t


40/63

cancer,genas en las partes m4s delicadas del cuerpo humano como el

cere&ro entre otras muchas aplicaciones.a ciru*,a a distancia no'edosa #orma de practicar la medicina permite a los

doctores reali-ar cirug,as en el lugar donde se encuentre el paciente

mientras 5ue ellos est4n al mismo tiempo en un lugar di#erente. osin'estigadores est4n desarrollando una nue'a #orma de ro&ots los

nanoro&ots 5ue son capaces de ser insertados por e*emplo en el a&domen

de un paciente para ser controlados por ciru*anos a cientos de Yms de

distancia.El centro de in'estigación de semiconductores &elga (>E ha desarrollado

un modo de poner circuitos integrados en materiales :e+i&les y el4sticos sin

per*udicar la #uncionalidad del microchip. a ticroelectrónica de la Fni'ersidad de )ante en 7


41/63

L En una misma ofcina puede coe+istir empleados de di#erente origen

geogr4fco racial etc.L as acti'idades de capacitación se reali-an por regiones o 4reas

geogr4fcas por lo cual los empleados 'ia*an m4sL as empresas radican sus plantas dónde sea m4s con'eniente. Por lo

tanto los productos pueden tener di#erentes or,genes motor #a&ricado en

un pa,s chasis en otro etc.L a (ntranet conecta a personas 5ue no se conocen aun5ue puedan

pertenecer a la misma empresaL a (nternet conecta a personas 5ue no se conocenL (ntranet e (nternet permiten conocer m4s #4cilmente las nue'as y &uenas

pr4cticasL Es sumamente sencillo comprar productos de otros pa,ses a tra'


42/63

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1. E8*+# % +*+%($* %8''+# % %"%&(%*

a e'aluación del desempe"o históricamente se restringió al simple *uiciounilateral del *e#e respecto al comportamiento #uncional del cola&orador.

Posteriormente as, como #ue e'olucionando el modelo de recursos

humanos se #ueron esta&leciendo generaciones del modelo a tal punto 5ue

hoy en d,a podemos encontrar e*emplos de e'aluaciones de cuarta

generación.a e'aluación del desempe"o no es un fn en s, mismo sino un instrumento

una herramienta para me*orar los resultados de los recursos humanos de la

empresaG ocurre ya sea 5ue e+ista o no un programa #ormal de e'aluación

en la organi-ación. os superiores *er4r5uicos est4n siempre o&ser'ando la

#orma en 5ue los empleados desempe"an sus tareas y se est4n #ormando

impresiones acerca de su 'alor relati'o para la organi-ación.os programas de e'aluación son #undamentales dentro del sistema de

Recursos Humanos en cual5uier compa",a. Estos adem4s contri&uyen a la

determinación del salario a la promoción al me*oramiento continuo al

esta&lecimiento de planes de capacitación y desarrolloG para in'estigación y

para acciones de personal tales como traslados suspensiones y hasta

despidos etc.2. C*+%($* % %8''+# % %"%&(%*

a E'aluación del Desempe"o es una herramienta de gestión muy til 5ue

sir'e para e'aluar de 5u< manera los conocimientos ha&ilidades

comportamientos es decir las competencias de sus cola&oradores aportan

al logro de los o&*eti'os de su empresa.Segn 7yars^Rue _1CC?` la E'aluación del Desempe"o o E'aluación de

resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

empleados la #orma en 5ue est4n desempe"ando su tra&a*o y en principio

a ela&orar planes de me*ora.Para hia'enato _1CC;` es un sistema de apreciación del desempe"o del

indi'iduo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la

E'aluación del Desempe"o como una t


43/63

Es el instrumento 5ue permite someter los elementos y las asignaciones

presupuestarias de las categor,as program4ticas a un proceso integral de

medición monitoreo y e'aluación.?. I&(*)$'+#' % ' %8''+# % %"%&(%*

a E'aluación del Desempe"o resulta til para

L Validar y redefnir las acti'idades de la empresa $tal como la selección ycapacitación%.L 7rindar in#ormación a los empleados 5ue deseen me*orar su #uturo

rendimiento.@. M$**" % %8''+# % %"%&(%*

!. >


44/63

• !dministraciones psicológicas

6. R'5*%" (')' %8'') % %"%&(%*L O#recen in#ormación con &ase en la cual pueden tomarse decisiones de

desarrollo remuneración promoción y plan de carreras.

L O#recen la oportunidad para 5ue el super'isor y su&ordinado se renan yre'isen el comportamiento relacionado con el tra&a*o.

L o anterior permite 5ue am&os desarrollen un plan para corregir

cual5uier defciencia y me*orar el desempe"o.L a e'aluación o#rece la oportunidad de re'isar el proceso de desarrollo

de gerentes y los planes de carrera del tra&a*ador a la lu- de las #uer-as

y de&ilidades demostradas

. P)*


45/63

Resta transparencia al sistema de est,mulos y promociones.

Se reduce la moti'ación del personal lo 5ue deteriora su producti'idad.

Se #acilita el deterioro del clima la&oral al no e+istir un sistema 5ue

promue'a la e5uidad.

El personal al no reci&ir retroalimentación oportuna puede repetir

errores o des'iarse de las metas esta&lecidas sin tener la posi&ilidad de

reorientar el camino.

Se pierde la posi&ilidad de tener mayor contacto entre *e#e y cola&orar

de cara a los o&*eti'os de tarea y de desarrollo al no apro'echar el alto

impacto de la entre'ista de 'aloración del desempe"o.

PLANEACION DEL RECURSO !UMANO1. %" ' ('#/+'+# % )%+)"* 7&'*

a planeación de recursos humanos es el proceso de determinar las

e+igencias de tra&a*o y los medios para satis#acer


46/63

un proceso mental un e*ercicio intelectual m4s 5ue una serie de procesos

procedimientos estructuras o t


47/63

podemos afrmar 5ue constituyen el recurso m4s importante adem4s 5ue

este recurso puede mantenerse en constante per#ección la acumulación de

e+periencia es 'ital en la #utura toma de decisiones no impl,citas en la

empresa pero 5ue tienen una directa relación con los resultados esperados

de una organi-ación.Fna empresa est4 compuesta de seres humanos 5ue se unen para &enefcio

en comn y la empresa se crea o se destruye por la calidad su personal es

a tra'


48/63

5ue disponga lógicamente de in#ormación de calidad para la ela&oración de

las estimaciones dado un determinado hori-onte temporal.6. O)4'#5'+# % K)%' % )%+)"*" 7&'*"

Organi-ar signifca con5uistar y mantener a las personas en la organi-ación

tra&a*ando y dando el m4+imo de s, con una actitud positi'a y #a'ora&le.

Representa todas a5uellas cosas 5ue hacen 5ue el personal permane-ca en

la organi-ación.En la actualidad las t


49/63

L >odelos de computadoras. $Son una serie de #órmulas matem4ticas 5ueutili-an simult4neamente la e+trapolación inde+ación resultados de losestudios y estimaciones de los cam&io de la #uer-a de tra&a*o con el o&*etode calcular las necesidades #uturas de R.H.%2. ausas 5ue a#ectan la demanda #utura de personal

!% ausas e+ternasL Bactores económicos $recesiones demanda etc.%L Elementos sociales pol,ticos y legales $permisos etc.%L am&ios tecnológicos $sin conocimientos es m4s di#,cil%L ompetencia $o#recer atracti'os puestos sueldos y prestaciones%.7% ausas internasL Planes estrat


50/63

a mayor,a de las organi-aciones trata de seguir una pol,tica de cu&rir las'acantes de la *erar5u,a superior al ni'el &4sico de la empresa mediantepromociones o trans#erencias.!l llenarlas de este modo una organi-ación puede apro'echar la in'ersión5ue ha reali-ado en reclutamiento selección capacitación y desarrollo de

su personal actual.L Promoción de personal El reclutamiento interno es cuando alpresentarse determinada 'acante la empresa intenta llenarla mediante lareu&icación de sus empleados los cuales pueden ser ascendidos$mo'imiento 'ertical% o trans#eridos $hori-ontal% trans#eridos con promoción$Diagonal% implicando estos mo'imientos rans#erencia de personalascenso de personal trans#erencias con ascenso de personal programas dedesarrollo de personal planes de pro#esionali-ación de personal.

. P)*+%"* % "%%++# % %&(%'*".1. Proceso de selección

Fna 'e- 5ue se dispone de un grupo idóneo de solicitantes o&tenido

mediante el reclutamiento se da inicio al proceso de selección. Esta #aseimplica una serie de pasos 5ue a"aden comple*idad a la decisión de

contratar y consumen cierto tiempo. Estos #actores pueden resultar

irritantes tanto para los candidatos 5ue desean iniciar de inmediato

como para los gerentes de los departamentos con 'acantes.El proceso de selección consiste en una serie de pasos espec,fcos 5ue

se emplean para decidir 5u< solicitantes de&en ser contratados. El

proceso se inicia en el momento en 5ue una persona solicita un empleo

y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de lossolicitantes.

2. O&*eti'os y desa#,os de la selección de personal res elementos esencialesos departamentos de personal emplean el proceso de selección para

proceder a la contratación de nue'o personal. a in#ormación 5ue &rinda

el an4lisis de puesto proporciona la descripción de las tareas las

especifcaciones humanas y los ni'eles de desempe"o 5ue re5uiere cada

puestoG los planes de recursos humanos a corto y largo pla-os 5ue

permiten conocer las 'acantes #uturas con cierta precisión y permitenasimismo conducir el proceso de selección en #orma lógica y ordenada y

fnalmente los candidatos 5ue son esenciales para disponer de un grupo

de personas entre las cuales se puede escoger.Estos tres elementos determinan en gran medida la e#ecti'idad del

proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de

;6


51/63

selección 5ue tam&i


52/63

ofcina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El

candidato empie-a a #ormarse una opinión de la organi-ación a partir

de ese momento. >uchos candidatos 'aliosos pueden sentirse

desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es #recuente 5ue se presenten solicitudes Tespont4neasT 5ue decidansolicitar personalmente un empleo. Durante esta entre'ista

preliminar puede iniciarse el proceso de o&tener in#ormación so&re el

candidato as, como una e'aluación preliminar e in#ormal.El candidato entrega a continuación una solicitud #ormal de tra&a*o

$proporcionada durante la entre'ista preliminar%. os pasos siguientes

de selección consisten en gran medida en la 'erifcación de los datos

contenidos en la solicitud as, como de los reca&ados durante la

entre'ista.

@. Prue&as de idoneidadL Procedimiento

as prue&as de idoneidad son instrumentos para e'aluar la

compati&ilidad entre los aspirantes y los re5uerimientos del puesto.

!lguna de estas prue&as consisten en e+4menes psicológicosG otras

son e*ercicios 5ue simulan las condiciones de tra&a*o.os puestos de ni'el gerencial son con #recuencia demasiado

comple*os y es di#,cil medir la idoneidad de los aspirantes. Se

computan los resultados se o&tienen los promedios y el candidato

logra una puntuación fnal. o es necesario agregar 5ue elprocedimiento resulta considera&lemente costoso y aconse*a&le sólo

en determinadas circunstancias.L Validación de Prue&asL Valide- a 'alide- de una prue&a de inteligencia signifca 5ue las

puntuaciones o&tenidas mantienen una relación signifcati'a con el

desempe"o de una #unción con otro aspecto rele'ante.L Demostración pr4ctica y en#o5ue racional

A. Entre'ista de selecciónL Preguntas la'es

a entre'ista de selección consiste en una pl4tica #ormal y en

pro#undidad conducida para e'aluar la idoneidad para el puesto 5ue

tenga el solicitante. El entre'istador se f*a como o&*eto responder a

dos preguntas generales JPuede el candidato desempe"ar el puestoK

Jómo se compara con respecto a otras personas 5ue han solicitado

el puestoK

;2


53/63

as entre'istas de selección constituyen la t


54/63

candidatos pueden causar una impresión me*or o peor y los otros

pasos del proceso de selección podr,an modifcar por completo la

e'aluación glo&al del candidato.L E'aluación

(nmediatamente despu


55/63

El resultado fnal del proceso de selección se traduce en el nue'o

personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se

consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección lo m4s

pro&a&le es 5ue el nue'o empleado sea idóneo para el puesto y lo

desempe"e producti'amente. Fn &uen empleado constituye la me*orprue&a de 5ue el proceso de selección se lle'ó a ca&o en #orma

adecuada.. C'('+#$'+#, %"'))** 3 %8''+# % %"%&(%*.

!. apacitación W Entrenamientoa necesidad de capacitación $sinónimo de entrenamiento% surge de

los r4pidos cam&ios am&ientales el me*orar la calidad de los productos

y ser'icios e incrementar la producti'idad para 5ue la organi-ación

siga siendo competiti'a es uno de los o&*eti'os a alcan-ar por las

empresas.a capacitación me*ora #recuentemente las cualidades de los

tra&a*adores e incrementa su moti'ación esto a su 'e- conduce a

una mayor producti'idad y a un incremento en la renta&ilidad.!un5ue est4n aumentando los presupuestos para capacitación en

muchas compa",as de&e o&ser'arse 5ue la mayor parte de las

empresas no o#recen una capacitación adecuada y e#ecti'a.Fno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones p&licas

como en las pri'adas es la capacitación. o hay empresa importante

5ue no cuente con una amplia in#raestructura para la capacitación. ose trata de una simple moda sino de un 'erdadero signo de los

tiempos actuales la capacitación es una necesidad 5ue cada 'e- es

m4s necesaria en los indi'iduos y en las comunidades la&orales.apacitación es el con*unto de acti'idades encaminadas a

proporcionar conocimientos desarrollar ha&ilidades y modifcar

actitudes del personal de todos los ni'eles para 5ue desempe"en

me*or su tra&a*o.a capacitación del empleado consiste en un con*unto de acti'idades

cuyo propósito es me*orar su rendimiento presente o #uturo

aumentando su capacidad a tra'


56/63

pro&lemas 5ue se le presenten durante su desempe"o. sta repercute

en el indi'iduo de dos di#erentes maneras Ele'a su ni'el de 'ida a manera directa de conseguir esto es a

tra'


57/63

e*ora la relación *e#esUsu&ordinados. Se promue'e la comunicación a toda la organi-ación. Reduce la tensión y permite el mane*o de 4reas de con:ictos. Se agili-a la toma de decisiones y la solución de pro&lemas. Promue'e el desarrollo con 'istas a la promoción. ontri&uye a la #ormación de l,deres y dirigentes.

ómo &enefcia la capacitación al personal !yuda al indi'iduo para la toma de decisiones y solución de

pro&lemas. !limenta la confan-a la posición aserti'a y el desarrollo. ontri&uye positi'amente en el mane*o de con:ictos y tensiones.

Bor*a l,deres y me*ora las aptitudes comunicati'as. Su&e el ni'el de satis#acción con el puesto. Permite el logro de metas indi'iduales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia indi'idual.

D%$%)'+# D% L'" N%+%"#'%"

!l introducir un programa de capacitación principalmente se de&en e'aluar las

necesidades de los empleados y de la organi-ación.

Fna empresa de&e satis#acer necesidades presentes pre'er y adelantarse anecesidades #uturas por lo tanto se de&en esta&lecer en primer t


58/63

empresas con &ase en conocimientos y actitudes y pre'er situaciones 5ue se

de&an resol'er con anticipación.

as necesidades de capacitación son a5uellos temas conocimientos o

ha&ilidades 5ue de&en ser aprendidos desarrollados o modifcados para

me*orar la calidad del tra&a*o y la preparación integral del indi'iduo en tanto

cola&orador con la organi-ación.

!lgunas de las #uentes para determinar las necesidades de capacitación son las

siguientes El an4lisis descripción y e'aluación de puestos E'aluación del

ni'el de desempe"o de los empleados Rotación de puestos Promociones y

ascensos de personal (n#ormación estad,stica deri'ada de encuestas

cuestionarios entre'istas =ue*as E'aluación de cursos crecimiento de la

organi-ación entre otros.

!lgunas de las t


59/63

C'#' los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente

dise"ados e implantados tam&i


60/63

grande de ha&ilidades y otras consideraciones son indicati'as del mayor

desarrollo personal.

LOSARIO

ACTITUD Reacción e'aluati'a #a'ora&le o des#a'ora&le hacia algo o alguien

5ue se manifesta en nuestras creencias sentimientos o conducta proyectada.

ADMINISTRACION Disciplina cuyo o&*eti'o es la coordinación efca- y

efciente de los recursos de un grupo social para lograr sus o&*eti'os con la

m4+ima producti'idad y calidad.

CAPACITACIÓN Preparación de una persona para 5ue sea apta o capa- para

hacer una cosa

CLIMA ORANIZACIONAL oncepto 5ue se refere a las percepciones delpersonal de una organi-ación con respecto al am&iente glo&al en 5ue

desempe"a sus #unciones.

COMPETENCIAS aracter,sticas personales 5ue han demostrado tener una

relación con el desempe"o so&resaliente en un cargorol determinado en una

organi-ación en particular.

?6


61/63

DESARROLLO DE RECURSOS !UMANOS Es#uer-o continuo planifcado

para me*orar los ni'eles de competencia del personal y el desempe"o

organi-acional mediante capacitación y programas de desarrollo.

DIRECCION Proceso de dirigir e in:uir en las acti'idades de los miem&ros de

la organi-ación relacionadas con las tareas.

DONSIZIN Es un tipo de reorgani-ación o reestructuración de las

organi-aciones a tra'


62/63

PRODUCTIVIDAD >edida del rendimiento 5ue in:uye la efcacia y la

efciencia.

PRODUCTO Es la salida de cual5uier proceso.

RECLUTAMIENTO on*unto de procedimientos utili-ados con el fn de atraer aun nmero sufciente de candidatos idóneos para un puesto espec,fco en una

determinada organi-ación.

RELACIONES !UMANAS !cciones y actitudes resultantes de los contactos

entre grupos y personas.

RI!TSIZIN Es un en#o5ue 5ue pri'ilegia la calidad estrat !llan. _266@`. >onogra#,a de )estión de Recursos Humanos.2. !guilera > !llan ^ >e*,as H Sandra. _266C`. >onogra#,a de )estión de

Recursos Humanos.. 7arranco B.Z. _1CC3`. Planifcación estratadrid.?. 7eer >. et al _1CC2`. )estión de Recursos Humanos.

@. hia'enato (. _1CAA`. !dministración de Recursos Humanos desempe"o ye'aluación. Editorial >c )ra9 Hill >


63/63

. http999.degerencia.comarticuloimportanciaUdelUareaUdeUgestionU

humanaUparaUlaUempresa10. httppsicologiayempresa.comlaUgestionUdeUrecursosU

humanosimportanciaUyUo&*eti'os.html11. http999.gerencie.comgestionUdelUtalentoUhumano.html

material didáctico rrhh ii

Documents