material de estudio etica profesional tercera y cuarta unidad
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MATERIAL DE ESTUDIO (TERCERA Y CUARTA
UNIDAD)
Asignatura de Ética Profesional
Docente: Mg. Jesús Alberto Zamudio Santiváñez
TERCERA UNIDAD
La corporación y los stakeholders
externos e internos
TEXTO Nº 9
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD MORAL
CORPORATIVA
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed.
México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pág. 168, 172
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD MORAL CORPORATIVA
Administrar la responsabilidad legal y moral en el mercado debería
comenzar con el consejo de directores para compañías públicas y puede ser
una parte significativa de las actividades de una corporación. Las compañías
deben manejar los riesgos y responsabilidades potenciales de los productos
nuevos al igual que los éxitos con sus clientes, quienes también son
consumidores. Cuando los productos lesionan en forma grave a los
consumidores, la compañía está en riesgo de sufrir demandas considerables,
boicots a los productos y daño a su imagen, reputación, lealtad al nombre de la
marca, competitividad e incluso supervivencia.
Administrar productos y servicios de manera responsable requiere una
autoridad y liderazgo corporativos efectivos que respeten los intereses de los
stakeholders. El nombre de la marca y la reputación también son dimensiones
de rentabilidad relacionadas. Es por el interés a largo plazo de una compañía
crear y mantener la confianza del cliente ofreciendo productos seguros,
informando a los consumidores con veracidad sobre el contenido y uso de los
productos, y tratar a los stakeholders en forma ética, como lo indica el extracto
introductorio.
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA CON LOS
STAKEHOLDERS EXTERNOS
La corporación como stakeholder social y económico: El
enfoque de administración de los stakeholders ve la corporación como
una entidad legal y también como un colectivo de individuos y grupos. El
director general y los gerentes de alto nivel son contratados para
maximizar las ganancias para los propietarios y accionistas. El consejo
de directores es responsable de vigila la dirección, estrategia y
responsabilidad de los funcionarios y de la empresa. Para lograr esto,
las corporaciones deben responder a una variedad de necesidades,
derechos hay demandas legítimas de los stakeholders. Desde esta
perspectiva, la corporación tiene obligaciones primordiales con los
mandatos económicos de sus propietarios; sin embargo, para sobrevivir
y tener éxito, también debe responder a las demandas legales, sociales,
políticas y ambientales de los stakeholders.
TEXTO Nº 10
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA DE LOS STAKEHOLDERS
EXTERNOS
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
4º Ed. México: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pág. 172-173
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA CON LOS
STAKEHOLDERS EXTERNOS
La corporación como stakeholder social y económico.
El enfoque de administración de los stakeholders ve a la corporación
como una entidad legal y también como un colectivo de individuos y grupos. El
director general y los gerentes de alto nivel son contratados para maximizar
las ganancias para los propietarios y accionistas. El consejo de directores es
responsable de vigilar la dirección, estrategia y responsabilidad de los
funcionarios y de la empresa. Para lograr esto, las corporaciones deben
responder a una variedad de necesidades, derechos y demandas legítimas de
los stakeholders. Desde esta perspectiva, la corporación tiene obligaciones
primordiales con los mandatos económicos de sus propietarios; sin embargo,
para sobrevivir y tener éxito, también debe responder a las demandas legales,
sociales, políticas y ambientales de los stakeholders.
Un estudio afirmó que "Usar recursos corporativos para casos sociales
no relacionados con los stakeholders primarios puede no crear valor para los
accionistas”. Este hallazgo no sugiere que las corporaciones se abstengan de
actividades filantrópicas; más bien, "El énfasis en la creación de valor para los
accionistas en la actualidad no debe interpretarse como proveniente a
expensas de los intereses de otros stakeholders primarios. " Las corporaciones
son stakeholders económicos y sociales. Esto no es una contradicción sino una
elección de liderazgo que requiere equilibrar las prioridades económicas y
morales.
El contrato social El enfoque de administración de los stakeholders de la
corporación se fundamenta en el concepto de un contrato social. Elaborado por
los primeros filósofos políticos, un contrato social es un conjunto de reglas y
suposiciones acerca de los patrones de comportamiento entre los diversos
elementos de la sociedad. Gran parte del contrato social está incrustado en las
costumbres de la sociedad. Algunas de las "provisiones del contrato" resultan
de prácticas entre las partes. Como un contrato legal, el contrato social con
frecuencia implica un intercambio quid pro quo (una cosa a cambio de la otra).
Aunque la globalización, la contracción masiva y prácticas corporativas
relacionadas continúan presionando mucho las relaciones patrón-empleado, los
principios subyacentes del contrato social, como confianza mutua y
colaboración, siguen siendo esenciales.
El contrato social entre una corporación y sus stakeholders con
frecuencia se basa en acuerdos implícitos al igual que explícitos. Por ejemplo,
se afirma que el éxito de muchos negocios está directamente relacionado con
la confianza del público en esos negocios. Una pérdida de confianza del público
puede ser perjudicial para la empresa y sus inversionistas. Una manera de
conservar y reforzar la confianza del público es actuando de una manera ética,
una manera que muestre una preocupación por el público inversionista y por
los clientes de la empresa.
TEXTO Nº 11
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y EL
AMBIENTE
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed.
México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pág. 215-219
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y EL AMBIENTE
Existió un tiempo en que las corporaciones usaban el ambiente como un
recurso gratuito e ilimitado. Ese tiempo está terminando, en términos de la
conciencia pública internacional y el creciente control legislativo. La magnitud
del abuso ambiental, no sólo por las industrias sino, también por las
actividades humanas y procesos naturales, ha despertado una conciencia
internacional de la necesidad de proteger el ambiente. Está en riesgo el
stakeholdér más valioso, la Tierra misma. El agotamiento y destrucción del
aire, agua y tierra están en juego.
PROBLEMAS AMBIENTALES MÁS SIGNIFICATIVOS
Contaminación tóxica del aire:
Más personas mueren, se estima, por la contaminación del aire
(escapes de automóviles y emisiones de chimeneas) que por accidentes
automovilísticos. Los llamados gases invernadero están compuestos por los
contaminantes monóxidos de carbono, ozono y partículas ultra finas llamadas
particuladas.
La contaminación del agua y la amenaza de la escasez:
"Aproximadamente 1.1 mil millones de personas en todo el mundo
carecen de acceso a fuentes de agua mejoradas, y 2.4 mil millones de
personas carecen de acceso a cualquier tipo de sistema de saneamiento
mejorado. Esta falta de acceso viene con un precio cuantioso. Alrededor de 1.7
millones de muertes al año en el mundo son atribuibles a agua insegura y a un
mal sistema de saneamiento e higiene, principalmente a través de diarrea
infecciosa. La mayor parte de las muertes (90%) ocurren en niños, y casi
todas ocurren en países en vías de desarrollo. Cada año, más de un millón de
personas mueren de malaria, una enfermedad relacionada en forma estrecha
con el mal manejo de los recursos acuíferos, y alrededor de 6% de la carga
global de enfermedades se relaciona con el agua. Gran parte de la morbilidad y
mortalidad podrían mitigarse al proporcionar servicios de saneamiento
adecuados, un suministro de agua seguro y educación en higiene. Éstas son
intervenciones efectivas que los estudios sugieren que podrían reducir la
mortalidad por diarrea en un promedio de 65% y la morbilidad relacionada en
26%."
Causas de contaminación ambiental:
Algunos de los factores más extendidos que han contribuido al
agotamiento de recursos y el daño al ambiente son los siguientes:
1.- Prosperidad de los consumidores. El aumento de la riqueza,
medido por el ingreso per cápita personal, ha conducido a un
incremento en el gasto, consumo y desperdicio.
2.- Valores culturales materialistas. Los valores han evolucionado
para enfatizar el consumo sobre la conservación, una mentalidad que
cree que "más grande es mejor", "yo primero" y una ética desechable.
3.- Urbanización. Las concentraciones de personas y centralización de
las mismas en ciudades incrementa la contaminación.
4.- Explosión de la población. El crecimiento de la población significa
más industrialización, uso de productos, desperdicio y contaminación.
5.- Tecnologías nuevas e incontroladas. Las tecnologías son
producidas por empresas que le dan prioridad a las ganancias,
conveniencia y consumo sobre la protección ambiental. Aunque este
sistema de creencias está cambiando, el punto de vista de la
protección ambiental todavía no es la corriente dominante.
6.- Actividades industriales. Actividades industriales que, como se
declaró antes, han enfatizado el agotamiento de los recursos
naturales y usos destructivos del ambiente por razones económicas
han causado un deterioro ambiental significativo.
TEXTO Nº 12
LA CORPORACIÓN Y LOS STAKEHOLDERS
INTERNOS LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
DE LOS STAKEHOLDERS
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
4º Ed. México: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pág. 287-289, 300-301
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
El liderazgo requiere participación en las relaciones de los stakeholders.
Las relaciones de negocios implican transacciones que con frecuencia conducen
a elecciones que requieren decisiones éticas y, muchas veces, valentía moral.
Despidos, demandas de los consumidores, crisis ambientales y efectos de
productos perjudiciales son unos cuantos ejemplos de situaciones que implican
decisiones de negocios y decisiones éticas. Los líderes son responsables del
éxito económico de sus empresas y de los derechos de aquellos atendidos
dentro y fuera de sus límites. Los líderes no sólo son los directores generales,
sino también individuos con responsabilidades a lo largo de toda una
organización. La investigación sobre el liderazgo demuestra que los valores
morales, la valentía y la credibilidad son capacidades de liderazgo esenciales.
El proyecto de investigación de cinco años de James Collins sobre las
compañías de "buenas a grandiosas" encontró que los líderes que se movieron
de "buenos a grandiosos" mostraron lo que él llamó liderazgo de "nivel 5".
Estos líderes "canalizan las necesidades de sus egos lejos de sí mismos y hacia
la meta más grande de construir una gran compañía. No es que los líderes de
nivel 5 no tengan egos o interés propio. En efecto, son increíblemente
ambiciosos, pero su ambición es ante todo para la institución, no para sí
mismos.”
DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO, LA MISIÓN Y LOS VALORES
Dirigir una organización comienza por identificar y representar el
propósito y los valores éticos que son centrales para la alineación interna, la
efectividad del mercado externo y la responsabilidad hacia los stakeholders.
Las preguntas esenciales que deben responder los ejecutivos antes de
identificar una estrategia y dirigir a sus empresas se centran en definir la
visión, misión y valores de la organización. Una vez que están en su lugar
estas dimensiones, entonces pueden abordarse las otras preguntas (¿En qué
negocio estamos? ¿Cuál es nuestro producto o servicio? ¿Quiénes son nuestros
clientes? ¿Cuáles son nuestras principales competencias?)
DIMENSIONES ÉTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Todos los estilos de liderazgo tienen una dimensión ética. El siguiente espectro
de estilos se ilustra aquí debido a que refleja algunos de los principios éticos.
El estilo de toma de decisiones morales de un líder de organización (al igual
que el suyo) también puede evaluarse usando el siguiente continuo.
El estilo de liderazgo manipulador se basa en un principio maquiavélico
que ve al liderazgo en forma amoral. Es decir, el resultado final justifica los
medios usados para alcanzarlo. El poder es la fuerza impulsora detrás de los
motivos de un manipulador. Éste es un estilo de liderazgo moral motivado en
forma egoísta y esencialmente económica. Los líderes que carecen de
confianza e interés en la formación de relaciones y están orientados hacia el
corto plazo también pueden ser manipuladores. Aunque los motivos que
subyacen en este estilo pueden ser amorales, las consecuencias podrían
resultar ser inmorales. ¿Alguna vez ha trabajado bajo las órdenes de alguien
que usara este estilo?
El administrador burocrático es un estilo de liderazgo moral basado en
reglas. Basado en las teorías del sociólogo alemán Max Weber, el
administrador burocrático actúa de acuerdo con los principios racionales
encarnados en una burocracia organizativa ideal; es decir, reglas fijas que
explican el propósito y funciones de la organización; una jerarquía que muestra
la cadena de mando, descripciones de empleo bien definidas, gerentes
profesionales que comunican y aplican las reglas, y empleados calificados
desde el punto de vista técnico que son promovidos por su pericia y
recompensados por categoría y ocupación.
La fuerza impulsora detrás de este estilo es la eficiencia (“hacer las cosas
bien”, funcionar de la manera menos derrochadora) más que la efectividad
(producir el resultado u objetivo pretendido, “hacer las cosas correctas”.
Aunque este estilo de liderazgo tiene un objetivo admirable de basar las
decisiones sólo en criterios racionales objetivos, el problema moral con él se
encuentra en el “pecado por omisión”. Es decir, un líder puede seguir todas las
reglas con exactitud pero dañar a alguien sin querer al no atender las
MENOS ÉTICO MÁS ÉTICO
|
Manipulador
(ética
de que el fin
justifica los
medios)
|
Administrador
burocrático
(ética de las
reglas)
|
Gerente
profesional
(ética del
contrato
social)
|
Líder
Transformador
(ética
personal)
necesidades humanas legítimas debido a que la opción de hacerlo no estaba
incluida en las reglas.
El objetivo del gerente profesional es la efectividad y “hacer las cosas
correctas”. Este estilo se basa en la visión de Peter Drucker de los gerentes
como profesionales que tienen la pericia y herramientas para logara trabajar
de manera efectiva a través de otros. Basado en un contrato social, este estilo
de administración depende, como los dos estilos anteriores, de la amoralidad
para conseguir que se haga el trabajo. Por ejemplo, los gerentes profesionales
de carrera usan objetivos racionales y su capacitación para lograr el trabajo de
la organización. La cultura corporativa de la organización y el contrato social,
acuerdos implícitos y explícitos, hechos entre los gerentes y ejecutivos de la
organización establecen las reglas fundamentales que rigen el comportamiento
del gerente. Sin embargo, los contratos sociales no siempre son éticos.
Por último, el estilo de liderazgo transformador, basado en la teoría de
James Burns, está fundamentalmente en una ética personal. El líder
transformador basa su efectividad en las relaciones con sus seguidores.
Además este estilo se centra en el carisma, energía y emoción que le pone el
líder a las relaciones. El líder transformador está implicado en el crecimiento y
autorrealización de los demás y de a los demás de acuerdo con su potencial.
Este tipo de líder identifica y eleva los valores de otros. Habilita, entrena y
ayuda a promover a otros líderes. Este estilo de liderazgo es moral debido a
que “eleva el nivel de la conducta y aspiraciones humanas tanto de los líderes
como de los seguidores y por tanto tiene un efecto transformador en ambos”.
TEXTO Nº 13
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed.
México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pág. 305-306
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS
STAKEHOLDERS
Aunado al liderazgo, la cultura de la organización es central para la
efectividad global y eficiencia operativa de una empresa. La cultura es el
"pegamento" que mantiene unidas las otras dimensiones de la organización
(estrategia, estructura, personas, sistemas). Los líderes de la organización
sólo son tan efectivos como las culturas que modelan, construyen y
sostienen.
DEFINICIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La cultura de una organización son los valores compartidos y significados
que sus miembros tienen en común, los cuales son articulados y
practicados por los líderes de una organización. El propósito, expresado en
la cultura corporativa, define a las organizaciones.
La cultura corporativa es transmitida a través de: 1) los valores y estilos de
liderazgo que los líderes adoptan y practican, 2) los héroes y heroínas que
la compañía recompensa y tiene como modelos, 3) los ritos y símbolos que
valoran las organizaciones y 4) la forma en que los ejecutivos y miembros
de las organizaciones se comunican entre sí y con sus stakeholders.
OBSERVACIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Las culturas de las organizaciones son tanto visibles como invisibles,
formales e informales. Pueden ser estudiadas por observación, al escuchar
e interactuar con personas en la cultura y en las siguientes formas:
• Estudiar el escenario físico
• Leer lo que dice la compañía acerca de su propia cultura
• Observar y probar cómo recibe la compañía a los extraños
• Observar cómo pasan el tiempo las personas
• Entender los avances en las trayectorias de carrera
• Notar la antigüedad en los empleos, en especial para los gerentes
medios
• Observar anécdotas e historias
CUARTA UNIDAD
STAKEHOLDERS EMPLEADOS Y LA CORPORACIÓN
TEXTO Nº 14
STAKEHOLDERS EMPLEADOS Y LA FUERZA
LABORAL
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
4º Ed. México: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pág. 362-364
STAKEHOLDERS EMPLEADOS: LA FUERZA LABORAL EN EL SIGLO
XXI
Las fuerzas y efectos de la globalización, el terrorismo, la tecnología de
la información y la Internet continúan influyendo en las prácticas y procesos de
negocios. Las industrias y compañías se contraen, reestructuran, fusionan y
reinventan sus negocios. Las capas de administración a nivel medio están
siendo presionadas y muchas incluso están disminuyendo. Las funciones se
subcontratan, se llevan al extranjero, se eliminan y son reemplazadas por la
automatización en línea, la mano de obra barata internacional y las
infraestructuras de red. Los trabajadores conocedores con habilidades
tecnológicas y con la gente deben manejar los procesos y a sí mismos en el
ciberespacio con velocidad, eficiencia y precisión.
Dentro del contexto de la llamada "economía digital", ocurren los
siguientes cambios con los empleados y los stakeholders profesionales:
Un cambio al trabajo de conocimiento, que incremente el potencial para
un trabajo satisfactorio pero aumenta el estrés.
El concepto de "un trabajo y carrera para toda la vida" está muerto o se
está muriendo. Los profesionales están cambiando de carrera cinco a
ocho veces en promedio durante su vida laboral.
La compensación, el ingreso y la distribución social de los beneficios está
cambiando. Están ocurriendo disminuidnos en el ingreso entre los
profesionales de nivel medio y bajo y se está ampliando la brecha entre
los que tienen ingresos a nivel superior y los que lo tienen a nivel medio
y bajo.
La calidad de la vida laboral no es inherente ni está garantizada en el
lugar laboral. En un escenario del peor de los casos, Thomas Malone
declaró que es posible que todas las relaciones laborales pueden ser
mediadas por el mercado, con cada empleado funcionando como una
compañía en alianzas y aventuras cambiantes.
La fuerza laboral cambiante La fuerza laboral está envejeciendo; los
puestos de liderazgo gerencial son más difíciles de llenar; el número de
mujeres que participan está incrementando, con una mezcla de avances pero
que continúan con sueldos desiguales; las culturas se están mezclando, al igual
que los valores y los conflictos de valores potenciales; la brecha educativa en
la fuerza laboral continúa; el número de trabajadores con discapacidades se
está expandiendo. Las implicaciones éticas de estos cambios para las
corporaciones se exponen en este capítulo después de que se haga un
resumen de las tendencias principales.
LA MORALIDAD EN LAS RELACIONES LABORES
RELACIONES LABORALES O RELACIONES DE TRABAJO
Qué dice la ética profesional acerca de la Relaciones Laborales, en términos
generales, dice que todos tienen la obligación moral de crear y mantener un
clima de armonía en que cada persona pueda satisfacer sus legítimas
necesidades.
Esto supone el respeto mutuo como la base de sus relaciones laborales, incluso
en momentos de tensión durante la negociación de un pacto colectivo.
También supone que todos aceptan la justicia como la virtud fundamental que
debe caracterizar sus relaciones mutuas.
LOS DERECHOS Y LAS OBLIGACIONES MORALES DEL EMPLEADOR
El empleador tiene el derecho moral de exigir que los trabajadores cumplan
con sus respectivas tareas. A cambio de este derecho, tiene la obligación moral
de pagar un sueldo justo que tendrá que ser determinado en base a los
salarios básicos fijados por el gobierno.
LOS DERECHOS Y LAS OBLIGACIONES MORALES DE LOS
TRABAJADORES
La obligación principal que tiene los trabajadores frente a su empresas trabajar
lo mejor que puedan y ser leal a ella. Casi todos su derechos corresponden a
esta obligación. Su derecho principal es recibir un sueldo justo
El ámbito de las relaciones laborales:
1.- La contratación de trabajo, colectiva e individual
2.- La tramitación de las quejas
3.- El ajuste permanente de la contratación individual
4.-La formulación y aplicación del reglamento interior de trabajo.
LA CONTRATACIÓN COLECTIVA
En realidad la negociación de los contratos colectivos dista mucho de
acercarse a la situación en que debería desarrollarse.
Se convierte en un juego de fuerzas, donde los trabajadores quieren
obtener mayores beneficios posibles en tanto los empresarios buscan
lograr las menores cantidades de beneficios posibles, al mismo tiempo
que conservar el máximo control de todos los aspectos de la empresa.
La filosofía y la técnica de personal que debe adoptar la Administración
de personal debe conducir a formas muy distintas de negociar la
contratación colectiva con elementos objetivos de fijación de salarios,
contenidos de trabajo de cada puesto, etc.
CONTRATOS INDIVIDUALES
La celebración de los contratos individuales, cuando se trata del personal
no sindicalizado, no parece ofrecer mayor dificultad.
Es indiscutible que la formulación de un contrato individual de trabajo en
el que no se determine el contenido exacto de las funciones que deben
desempeñarse, ni los requisitos que debe llenar quien ocupe el puesto
conduce a ineficiencia administrativa.
Es necesario que al determinarse en el contrato individual el servicio
contratado no se contente la empresa con poner el nombre de un
puesto, sino que señale expresamente su contenido de acuerdo al
análisis de puesto respectivo.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
El reglamento interno de trabajo tiene que referirse a todos los aspectos
en los que la coordinación (esencia de la administración) es, no solo
conveniente, sino aun necesaria .
Aquellos casos en los que aparentemente pueda aparecer que el
empleador ganaría con dejarlo todo a su voluntad improvisada en el
momento necesario tiene que convencerse de que es preferible fijar
bases de común acuerdo con sus trabajadores, que no tomar decisiones
que mas tarde puedan parecer injustas o al menos unilaterales, y que
entonces no contará con la aceptación de los trabajadores.
El reglamento interno de trabajo no debe ser una mera repetición de las
disposiciones del contrato colectivo de trabajo ni menos aun una
determinación de los detalles técnicos que pertenecen a la esencia de
cada trabajo los que toca al empleador fijarlos en el análisis de puesto al
cual se adhieren el trabajador o el sindicato al celebrar el contrato de
trabajo.
TRAMITACIÓN DE LAS QUEJAS
Las quejas pueden ser subjetivas u objetivas, según se basen en hechos
o documentos comprobables o bien en la mera apreciación personal del
quejoso.
En toda queja se presentan 3 etapas
a) Inconformidad: La cual se da siempre que un trabajador, empleado o jefe,
consideran una situación, acción, pago, etc. como inadecuados.
b) Queja: Que es la manifestación que ante un funcionario de la empresa hace
un trabajador de su inconformidad, lo cual implica que esta ha llegado
normalmente a cierto nivel superior, que le ha decidido ya a presentarla.
c) Agravio, el cual se produce cuando un trabajador considera injustamente
resuelta su queja o cuando sabe que esta no será oida o tomada en cuenta,
por la política seguida en la empresa.
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y LAS QUEJAS
- El departamento de recursos humanos debe intervenir en la formulación del
sistema para recibir, manejar y resolver las quejas, ya que se trata de uno de
los problemas más humanos que se dan en la empresa.
- El departamento de recursos humanos , más que en ningún otro aspecto
debe actuar como asesor y en su misión de servicio, en un procedimiento de
quejas, esto es, con carácter de staff. De lo contrario se convierte en un
juzgador de los demás jefes que no dependen directamente de él, debilitando
así la autoridad, y propiciando resoluciones cuyos efectos van a recibir los jefes
de línea. Cuando estos cuidados no se guarden Personal entrará en choque con
los jefes de línea y sus soluciones pueden ser más dañinas que benéficas.
- La queja debe presentarse ante el inmediato superior del quejoso a menos de
que sea en contra de éste, caso en el que se presentará a su jefe inmediato.
Esta presentación conviene se haga en forma verbal, pues de esa manera, se
le quita el aspecto litigioso del juicio, y se facilita y estimula la presentación de
las quejas.
- Cada nivel de jefes debe tener bien precisadas- de preferencia por escrito-
sus facultades para resolver las quejas, esto es, que sepa con exactitud lo que
puede y lo que no puede conceder, lo que debe y no debe decidir. Cuando no
ocurre así, cada jefe a quien se presenta una queja, o bien se extralimita en la
resolución o se convierte en una mera banda que pasa el problema al jefe
superior.
- No conviene resolver de inmediato, porque, aunque muchas veces los jefes
crean poseer todos los datos del problema, en ocasiones carecen de algún dato
que puede ser vital.
- Cuando lo que el quejoso pide, salga de su competencia, de acuerdo con lo
señalado anteriormente deben pasar el problema al superior que corresponda,
para que éste se avoque a su conocimiento.
- La resolución de la queja ya sea favorable o desfavorable, es conveniente que
se comunique al quejoso por su supervisor inmediato.
- Si el quejoso persiste en su inconformidad, suele aconsejarse que pueda
formular brevemente por escrito su queja, de ser posible en “formatos
especiales” que para ese efecto se hayan establecido.
-El Dpto. de Rec. Humanos tiene ante todo, una misión básica, que es la de
expeditar las quejas no resueltas oportunamente por los jefes de línea, es decir
cuando un trabajador piensa que ha presentado una queja y ésta después de
un plazo razonable, no se le ha resuelto, debe saber que puede acudir al
Departamento de Recursos Humanos para que éste hable con sus jefes, para el
solo efecto de pedirles que resuelvan la queja lo más pronto posible.
- Cuando el quejoso no haya quedado satisfecho con la resolución dada con la
resolución dada por su jefe inmediato, Recursos Humanos debe “substanciar la
queja” como se ha señalado antes, pero lo hará siempre como ayuda “ a
nombre y en representación” del jefe lineal respectivo de su mismo nivel, no
como juzgador con autoridad propia.
- Para substanciar esto que podríamos llamar “la Apelación” en la queja,
conviene seguir los siguientes lineamientos:
a) El Dpto. De Rec. Humanos debe oír a todas las personas interesadas,
procurando no dar la impresión de un juicio, sino de conversaciones de
entendimiento.
b) Cuando el personal se ha formado con la idea del caso, debe formular por
escrito su proyecto de solución y presentarlo ante el jefe línea de su mismo
nivel.
c) Si este jefe está conforme con la solución sugerida por Personal, aquel
notificará la misma al quejoso, de preferencia a través del jefe inmediato del
mismo, o por lo menos , en su preferencia , con el fin de conservar del mejor
modo posible de este último .
d) Si la solución presentada al jefe superior no ha sido aceptada por éste, en
los casos que el Departamento del Personal considere no son de mayor
trascendencia, cuidará sólo de que se notifique por los jefes de línea; en los
casos que considere graves, debe reportar a la Gerencia General.
TEXTO Nº 15
DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DEL
EMPLEADO Y DEL PATRÓN
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed.
México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pág. 376-380
DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO Y DEL
PATRÓN
La doctrina de empleo a voluntad fue una transición de un contexto de
gobierno feudal europeo a un escenario plural contemporáneo estadounidense.
Los derechos del empleado en los centros de trabajo también continúan
evolucionando. Las fuerzas sociales, políticas, legales y tecnológicas
cambiantes presentan nuevos casos, oportunidades y controversias entre los
derechos de los trabajadores y los deberes corporativos.
En una economía de mercado, los derechos y responsabilidades de los
patrones y empleados se basan en suposiciones y valores contrastantes
(algunas veces conflictivas). Los patrones controlan la propiedad privada y los
derechos patentados sobre su propiedad intelectual, como se observó antes.
Los empleados reclaman sus derechos constitucionales a la libertad individual,
la autonomía y el control sobre su vida privada. Los patrones tratan de
maximizar la productividad y las ganancias, sostener el crecimiento financiero
y la estabilidad, minimizar costos, mejorar la calidad, incrementar su
participación en el mercado y estabilizar los salarios. Los empleados buscan
incrementar su salario y beneficios, mejorar las condiciones laborales,
aumentar la movilidad y consolidar su seguridad laboral. No existen. Límites
perfectos entre los derechos del patrón y los del empleado en una economía de
mercado capitalista.
Antes de discutir los derechos y responsabilidades específicas entre los
patrones y los empleados, esta sección comienza por definir los "derechos" y
dos premisas basadas en esta definición. Luego se sugieren dos conceptos
organizadores que subyacen en los derechos de los empleados: equilibrio y
derechos gubernamentales. El concepto de equilibrio se basa en el
razonamiento ético utilitario y el de los derechos morales se basa en un
razonamiento kantiano no consecuencial. Aunque estos conceptos no son
mutuamente excluyentes, es útil entender la lógica detrás de ellos para
argumentar sus méritos y sus defectos, según se aplican a controversias
específicas en el lugar de trabajo.
FUNDAMENTO MORAL DE LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADOS
La relación ideal entre patrón y empleado es la que está basada en el
respeto mutuo y la confianza. La confianza por lo general conduce a una
comunicación abierta que brinda, a su vez, un ambiente de colaboración y
productividad. En muchas compañías, por desgracia, no sucede así. Las
relaciones de poder y autoridad entre patrones y empleados, son por
definición, asimétricas. Los empleados están, en general, como lo menciona J.
Rowan, en “en una posición de negociación comparativamente inferior con
respecto a sus patrones. Esta inequidad abre las posibilidades para varios tipos
de explotación, como una compensación inadecuada, discriminación e invasión
de la privacidad, todo lo cual sabemos que ocurre”. Rowan también dijo que
“los derechos de los empleados son complejos, ya que los gerentes, como
requisito previo para tomar
una decisión ética sólida, deben evaluar cuáles supuestos derechos de los
empleados son legítimos…. Y deben ponderarlos contra los derechos de
aquellos que están en otros grupos de stakeholders”. A partir de esta
observaciones se ofrece una definición de “derechos”.
Un derecho puede ser entendido como un “reclamo moral”. Un derecho
es moral cuando no necesariamente es parte de algún sistema convencional,
como son los derechos legales. Un derecho es un reclamo debido a que
corresponde con un deber de parte de la persona en contra de quien se
sostiene el derecho. Por ejemplo, yo reclamo que tengo derecho a estar seguro
en mi lugar de trabajo. Sostengo este reclamo en contra de mi patrón, ya que
éste tiene el deber de darme esta seguridad. Bajo circunstancias particulares,
mi reclamo moral puede ser cuestionado y disputado y podría no ser, en
absoluto, un reclamo.
EL PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO EN EL CONTRATO SOCIAL ENTRE
EL EMPLEADO Y EL PATRÓN Y LA REALIDAD DEL CAMBIO
COMPETITIVO
Conforme la ley común y la costumbre han evolucionado a partir de la
doctrina del empleo a voluntad hasta los derechos implícitos de los empleados,
los patrones tienen la oportunidad de considerar más que a los accionistas y
los intereses financieros cuando tratan con los empleados stakeholders.
Una perspectiva de administración de los stakeholders basada en valores
ve la relación empleado-patrón de un fundamento “ganar-ganar”. Tanto los
patrones como los empleados actúan desde una base de valores. Cuando los
valores de una organización se alinean y se basan en los valores de los
empleados, puede ocurrir innovación, productividad y desarrollo individual, al
igual que corporativo.
La ética dentro de la empresa
La empresa, célula básica de la economía.
Muchos de nosotros estamos inmersos en la vida social, el trabajo y el
mercado. El estudio es una forma de trabajar, aportando a la sociedad
donde se vive.
Existe resistencia en el mundo de los negocios con respecto a la ética
Reglas de algunas empresas: Hacer dinero.
¿Qué pasa con el abandono de la sensibilidad moral en los negocios?
Deterioro de las instituciones; piensan en poder, prestigio y explotación.
Ocurre en diversas actividades.
Aspectos éticos que debe tomar en cuenta una empresa.
Calidad de los productos y su gestión.
Honradez y eficiencia en el servicio.
Mutuo respeto en las relaciones internas de los empleados.
Respeto a los clientes.
Respeto a la verdad y justicia.
Respeto a los compromisos.
Cumplimiento de la ley y normas de las empresas.
Búsqueda de la excelencia.
Acentuar la importancia de códigos de ética en la conducta.
Sentar la importancia de la responsabilidad social de la empresa.
JUSTICIA EN LA DETERMINACIÓN DE SALARIOS, SUELDOS Y
DIVIDENDOS
Las negociaciones suelen girar en torno a dos temas principales: el costo de
vida y la capacidad de la empresa de conceder un aumento, además según la
moral y la enseñanza social de la Iglesia por ejemplo, hay otro factor que debe
tenerse presente: las necesidades del bien común.
Tomando en cuenta que la empresa tiene efectos tanto a nivel nacional como a
nivel internacional, se debe incidir que efectos tendrá estas negociaciones.
CONSIDERACIONES A TOMARSE EN CUENTA
Si por conceder un aumento salarial desmesurado, una empresa se ve
forzada a cobrar un precio injusto por sus bienes y servicios, este hecho
atenta contra los derechos del consumidor.
Si una empresa poderosa del primer mundo que tiene el monopolio de
un determinado producto hace lo mismo, a la larga esto puede afectar
injustamente la balanza de pagos de países del tercer mundo
CONSIDERACIONES AL FIJAR SUELDOS
Al fijar sueldos y salarios deberá tenerse en cuenta las necesidades del
bien común.
A nivel nacional, existe la necesidad de mantener y crear puestos de
trabajo.
En la medida que sea posible, los salarios deben regirse de tal modo que
haya trabajo para el mayor número y que puedan percibir una
remuneración suficiente para el sostenimiento de su vida.
¿Es justo limitarse a pagar el sueldo mínimo legal?
Desde el punto de vista de la ética, el sueldo mínimo legal debe ser el
resultado de un juicio práctico, por parte del Estado, acerca de lo que se
podría permitir con un mal menor.
El Estado debe tomar esta decisión en función de lo que sea necesario
para promover el bien común.
Cuando el sueldo mínimo legal es menor que el monto que en realidad
hace falta para que los trabajadores puedan atender a sus necesidades
básicas, no es aceptable limitarse a pagar esta suma si la empresa
puede pagar más.
Más bien debe esforzarse al máximo por cerrar la brecha entre lo que se
está pagando y lo que se debería pagar según lo dicho anteriormente.
Pero si la situación real de la empresa no le permite pagar más, cumple
con su deber ético al pagar el sueldo mínimo legal.
FACTORES QUE DEBEN TENERSE PRESENTES AL CALCULAR EL
BENEFICIO JUSTO PARA UNA EMPRESA
En primer lugar habrá que considerar la tasa de interés bancaria más
favorable que se puede conseguir para los ahorros en el país.
En segundo lugar, habrá que tener presente la tasa de inflación. Se trata
de establecer una ganancia real, no ficticia. Si no hay ganancia real, el
capital se acabará.
En tercer lugar debe permitirse una moderada ganancia adicional que
debe determinarse en función de factores tales como:
- Un plazo razonable para recuperar la inversión.
- El factor riesgo: riesgo económico, riesgo de terrorismo, riesgo de
siniestros, riesgo por falta de estabilidad política y/o económica en el
país, etc.
- La necesidad de reinvertir
DISCRIMINACIÓN, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO
Y ACCIÓN AFIRMATIVA
TEXTO Nº 16
DISCRIMINACIÓN, IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES DE EMPLEO Y ACCIÓN
COMUNITARIA
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
4º Ed. México: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pág. 393-394,398
Como ejemplo, es difícil imaginar que a lo largo de la mayor parte del
siglo XIX, las mujeres estadounidenses no podían votar, servir como jurado,
presentar demandas en su propio nombre o iniciar contratos legales si perdían
su propiedad por sus esposos.
Discriminación Las prácticas de discriminación en las relaciones entre
patrón y empleado incluyen un trato desigual o dispar de individuos y grupos.
Un trato desigual o preferencial se basa en criterios irrelevantes, como el
género, raza, color, religión y origen nacional o discapacidad. La discriminación
sistemática y sistémica se basa en el tratamiento desigual y dispar arraigado
histórica e institucionalmente en contra de las minorías, de las personas con
desventajas y de las mujeres.
Ética y acción afirmativa Los principios éticos detrás de una acción
afirmativa a menudo son debatidos. La acción afirmativa como doctrina se
deriva de varios principios éticos que sirven de base para las leyes.
Primero, puede usarse el principio de justicia para argumentar a favor de la
acción afirmativa, al afirmar que debido a que los hombres blancos han
dominado históricamente y siguen dominando injustamente los empleos más
prestigiosos con el pago más alto en la sociedad, los miembros de grupos que
han sido excluidos de oportunidades de empleo comparables debido a prácticas
discriminatorias pasadas y presentes merecen ser compensados a través de
programas de acción afirmativa incluidos en las leyes de igualdad de
oportunidades. Los opositores de la acción afirmativa argumentan que es
inequitativo e injusto que la distribución de beneficios esté basada sólo en unas
cuantas categorías (raza, sexo, grupo étnico) más que en el logro u otros
criterios.
Segundo, puede utilizarse un principio utilitario para apoyar la acción
afirmativa al afirmar que dichos programas ayudan a la mayoría de las
personas en una sociedad. Los opositores argumentan que no puede mostrarse
ni probarse que funciona la acción afirmativa o que sus beneficios exceden a
sus costos.
Por último, usando un principio de los derechas, los defensores de la acción
afirmativa pueden argumentar que los grupos protegidos tienen el derecho a
un tratamiento diferente debido a que estos grupos no han tenido un acceso
igual o justo a los beneficios que tienen otros grupos. De hecho, los derechos
de las minorías, las mujeres y otros grupos no privilegiados han sido negados y
violados en cuanto al acceso a la educación, al trabajo y a otras oportunidades
institucionales. Los opositores al uso del principio de los derechos afirman que
los derechos de todos los individuos son iguales bajo la ley. La controversia
continúa conforme cambian los ambientes económicos, sociales, políticos y
demográficos.
TEXTO Nº 17
ACOSO SEXUAL
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS 4º Ed.
México: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pág. 402-404
¿Qué es acoso sexual?
Se define al acoso sexual como la insinuación sexual desagradable, la
solicitud de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza
sexual.
Constituyen un acoso sexual cuando
1) la sumisión a dicha conducta se hace un término o condición explícito o
implícito del empleo de un individuo.
2) la sumisión o rechazo de dicha conducta por un individuo se utiliza como
la base para decisiones del empleo que afectan a dicho individuo o
3) dicha conducta tiene el propósito o efecto de interferir de manera
irrazonable en el desempeño laboral de un individuo o crea un ambiente
laboral intimidante, hostil u ofensivo.
Los tribunales han definido al acoso sexual como una conducta que va
desde intentar agarrar y manosear en forma evidente hasta insinuaciones y
sugerencias más sutiles sobre el sexo. Las formas de acoso sexual incluyen las
siguientes:
• Insinuaciones sexuales molestosas.
• Coacción
• Favoritismo
• Hostigamiento indirecto
• Conducta física
• Hostigamiento visual (por ejemplo, los tribunales han fallado que se ha
cometido un acoso sexual cuando se han pintarrajeado las paredes del baño de
hombres haciendo referencia a una empleada y cuando se exhibieron películas
pornográficas en el lugar de trabajo).
ACOSO SEXUAL EN EL LUGAR DE TRABAJO
Ahora puede ser difícil imaginar los actos de violación sexual flagrante
en contra de las mujeres en los centros de trabajo, por ejemplo hace apenas
20 años, en ciertos lugares cuando las mujeres trabajaban en las minas, ellas,
eran desnudadas y empapadas con grasa en un ritual primitivo como
novatada, y después, a diferencia de los empleados hombres, las mujeres eran
atadas a soportes de madera en una posición con los miembros abiertos.
TEXTO Nº 18
DENUNCIA DE IRREGULARIDADES FRENTE A
LEALTAD CON ORGANIZACIÓN
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
4º Ed. México: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pág. 407-414
DENUNCIA DE IRREGULARIDADES FRENTE A LEALTAD CON LA
ORGANIZACIÓN
La decisión de convertirse en un denunciante de irregularidades en
nuestra misma organización con frecuencia implica desestabilizar la vida de
uno y colocar todos los cimientos esenciales de nuestra seguridad física y
económica en un riesgo total de aquellos que dependen de nosotros y por los
que trabajamos, por tanto es fácil entender que dicha decisión está
acompañada de una gran cantidad de ansiedad y de estrés.
Entre todos los derechos comentados, uno de los más valorados por
ejemplo es el de la libertad de expresión. Pero, ¿qué tan lejos puede
extenderse este derecho dentro de las organizaciones empresariales por
ejemplo, en especial si un empleado observa a un patrón cometiendo una
actividad ilegal o inmoral que podría dañar a otros? ¿Cuáles son las
obligaciones y los límites de la lealtad de un empleado al empleador? ¿Bajo
qué circunstancias, si es que existe alguna, deberían denunciar los empleados
a sus supervisores, gerentes o compañías?
La denuncia de irregularidades es "el intento de un empleado o ex
empleado de una organización de revelar lo que consideran una fechoría en la
organización o por ella". La denuncia puede ser interna (reportada a un
ejecutivo de la compañía), externa (reportada a grupos de interés público
externo, los medios masivos de comunicación o dependencias de aplicación de
la ley), personal (daño hecho según se dice sólo al denunciante) e impersonal
(daño observado cuando se le hace a otro). La denuncia va en contra de las
firmes normas culturales de mostrar lealtad hacia un empleador y colegas. Sin
embargo también existen normas culturales firmes respecto a la equidad, la
justicia, un sentido del deber y la obediencia a la ley y la conciencia de uno.
Por lo antes expuesto ocurre un dilema moral cuando un empleado leal
observa al empleador cometiendo o ayudando en un acto ilegal o inmoral y
debe decidir qué hacer. El denunciante no sólo puede perder su empleo sino
que también puede experimentar repercusiones dañinas y negativas en su
profesión, matrimonio y vida familiar.