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Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales (MASRENACE-GTZ)

Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación” 1

Material de Apoyo

“Técnicas Básicas de Moderación”

Material de Apoyo para el Participante

Documentado por Marlen Lucía Landero



Presentación Este manual ha sido tomado de varias documentaciones sobre la metodología de moderación a quienes se les dan sus créditos al final de documento. El Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de competencias Empresariales con el apoyo de la Cooperación Técnica Alemana (MASRENACE-GTZ) atendiendo necesidades de sus contrapartes ha formado a técnicos de dichas instituciones en la metodología de moderación de eventos grupales. Para apoyarles se ha impreso este documento con el fin de permitirles contar con un instrumento de apoyo en la ejecución de sus actividades.

Hola! Soy su amigo Panelito y

cuenten conmigo!!

Soy Panelita y espero compartirles mi

experiencia



Indice # Página

Capítulo I: Concepto de Moderación 1. Concepto de Moderación

5

2. Rol y funciones del- a Moderador- a 6 3. Competencias de un moderador 9 4. Decálogo del Facipulador 10

Capítulo II: : Breve Teoría de la Comunicación Humana 1. Breve teoría de la comunicación Humana

12

2. Un modelo de comunicación, § Elementos Básicos de una Buena Comunicación w Confrontación w Atención w Intención w Duplicación y Comprensión w Confirmación w Retroalimentación

13

3. Las cuatro dimensiones de un Mensaje § Contenido objetivo § Autorrevelación § Relación § Apelación

17

Capítulo III: Dinámica de Grupo 1. Dinámica de grupo

20

2. Orientación y seguridad 23 3. Posición y normas 23 4. Intimidad, separación, despedida 23 5. Diferenciación e integración 24 6. El Ciclo Grupal 24 7. El Reloj de Desarrollo de los Grupos 27 8. Tipología de los Grupos 28

Capítulo IV: Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental

1. Pensamiento Paralelo

29

2. Mapa Mental 32 Capítulo V El Ciclo de Aprendizaje

1. Descripción de las etapas CAE § Etapa 1. La experiencia concreta § Etapa 2. La descripción § Etapa 3. La interpretación § Etapa 4. La generalización § Etapa 5. La aplicación

35

Capítulo VI: El Metaplan 1. Metaplan: Un método de Visualización compartida

37



2. Ventajas 38 3. Reglas 39 4. Simbología útil para reforzar la visualización en procesos de discusión 40 5. Procedimientos más usuales para la aplicación efectiva del método 40 6. Aplicaciones 42 7. Alternativas para la aplicación 43 8. Sugerencias generales 43

Capítulo VII: Técnicas de Moderación 1. Fase de diseño del taller o reunión:

43

2. Preparando Equipo y Herramientas para Visualización 44 3. Creando una Imagen Visible de la Discusión 46 4. Uso de preguntas 48 5. Manejo de situaciones difíciles 57 6. Principios generales 61 7. El uso de técnicas, para propósitos específicos introducción,

formación de grupos, estimulación creativa, relajación, vitalizadores y debates

63

8. Técnicas y ejercicios en el proceso grupal 63 9. Ejercicios de relajación y concentración 69 10. Ejercicios de cooperación 70 11. La ventana de Johari 75 12. Evaluación 76 13. Glosario 82

Bibliografía 89 Anexos 90



Se centra en : Aspectos participativos: § Proceso de interacción entre un

participantes. § Es un proceso orientado a resultados § Orientado hacia consenso § Registro de aportes de sus participantes. § Da pertenencia al trabajo.

Enfoque humanista: § Respeto a la persona § Libertad § Respeto opinar y ser respetado

Aspecto funcional: § Se centra en un tema § Es guiado por un “facilitador” o

moderador”

Capítulo I : Concepto de Moderación

1. Concepto de Moderación

Antecedentes

§ Se origina en los años 60 en el contexto empresarial en Alemania. Muchas propuestas se elaboraban y

quedaban archivadas, en procesos de cambio organizacional no sólo era necesaria la elaboración de propuestas, sino llevarlas a su implementación

§ Era necesario lograr canalizar la información a los beneficiarios, retroalimentarla con sus conocimientos

e incorporarlos. Se diseño la metodología de moderación también conocida como “facilitación” que se basa principalmente en teorías de dinámicas de grupos, Psicología Social, Comunicación.



El moderador es como la partera, ayuda en el proceso de nacimiento de un bebé,pero no da a luz.

1.- ¿Qué es Moderación?

§ La moderación es una metodología participativa de trabajo con grupos. § Es un conjunto de principios y herramientas en el cual se apoya el proceso de comunicación, de formación

de opiniones y toma de decisiones en grupos. § La moderación se diferencia del estilo directivo clásico, en tanto que la postura / actitud del moderador – es

la de un facilitador de procesos grupales, por lo tanto el término “moderación” está muy relacionado con el término “facilitación”. La moderación utiliza la técnica de visualización, la cual implica el uso de ciertos materiales y medios de apoyo.

Se centra en : Aspectos participativos:

§ Proceso de interacción entre un participantes. § Es un proceso orientado a resultados § Orientado hacia consenso § Registro de aportes de sus participantes. § Da pertenencia al trabajo.

Enfoque humanista: § Respeto a la persona § Libertad § Respeto opinar y ser respetado

Aspecto funcional: § Se centra en un tema § Es guiado por un “facilitador” o moderador”

2.- Rol y Funciones del(a) moderador(a) El rol del moderador es análogo al rol de un obstetra: ayuda en el proceso de parto pero no da a luz. Este rol diferencia al moderador del instructor, experto o docente. Su desempeño está dirigido hacia la movilización y canalización de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas principales son:



2.1. La transmisión de conocimientos

§ Dar conferencias, hacer exposiciones visualizadas § Dirigir discusiones § Transmitir conocimientos relacionados con situaciones

específicas, responder a preguntas.

2.2. El estímulo para el trabajo en grupos § Iniciar e impulsar el trabajo grupal. § Distribuir tareas y atribuir roles. § Estructurar y ordenar el contenido del trabajo § Motivar, guiar la atención e intereses, establecer normas, introducir y controlar las reglas del juego

2.3. Los procesos grupales § Tratar interrupciones, desviaciones, molestias, - resistencias, protestas, dudas y - conflictos dentro del grupo

2.4. Evaluar e impulsar los procesos grupales

§ Observar y estimar la atmósfera dentro del grupo. § Influir positivamente en la atmósfera grupal. § Tratar desavenencias § Ofrecer o posibilitar la formulación de reglas para el trabajo grupal. § Posibilitar el impulso individual dentro del grupo. § Impulsar y estructurar el contenido del trabajo a través de tareas claras. § Reconocer las dificultades de los participantes con el método y superarlas a través de la transmisión de

conocimientos específicos. § Movilizar energías creativas dentro del grupo § Dar reconocimiento y estimular a los participantes a practicar la retroalimentación constructiva. § Provocar para poner al descubierto conflictos latentes. § Integrar a las personas marginadas a través de una mediación cuidadosa. Por ello es importante que tenga en cuenta:

§ Introducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades § Manejar el tiempo en función de los objetivos y del proceso § Orientar el proceso grupal o sea la dinámica de grupo, el proceso de formación de opiniones.



§ Mantener y desarrollar el proceso de comunicación de los participantes § Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales en relación al objetivo § Desarrollar o recuperar la capacidad de acción del grupo § Movilizar la energía creativa del grupo § Facilitar el intercambio de informaciones § Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y señalar posibilidades de

solución § Estructurar y canalizar la discusión del grupo

Moderación

Grupo Tema

Moderador Método



3.- Competencias del Moderador

Herramientas de Trabajo Técnicas de facilitación Técnicas de Comunicación § Técnicas de visualización § Técnicas de metaplan § Técnicas de solución de problemas § Técnicas de encontrar decisiones § Técnicas de creatividad § Técnicas de trabajo en

grupo

§ Técnicas de escuchar activamente § Técnicas de retroalimentación

(feedback) § Técnicas de argumentación § Técnicas de hacer preguntas § Técnicas de gestión de conflictos § Retórica

Fundamentos Conocimientos

Actitud § Teoría de comunicación § Teoría de dinámica de grupos § Cultura general

§ Autenticidad § Soberanía § Empatía

Manejo de las Fases de la Moderación- Facilitación Ciclo de facilitación según Kleber

Preparación Fase de Warming Up

§ dar la bienvenida; crear una atmósfera agradable; despertar el interés

Fase de orientación

§ introducir al tema; informar; nombrar las reglas de juego; motivar

Fase de trabajo

§ dejar hablar a cada uno; fijar, visualizar, resumir y sistematizar las ideas;

§ concretar un criterio de decisión común Fase de resultado

§ elegir y concretizar la solución; encontrar acuerdos y concretarlos; pedir feedback

Fase de conclusión

§ determinar pasos a seguir mediante las preguntas “qué”, “quién” y ”cuando“

Fase de cierre

§ agradecer y motivar

Post-valoración



4.- Decálogo del Facipulador Por el Dr. Gilbert Brenson Lazán Director Ejecutivo Fundación Neo-humanista

1. Consultar antes con el jefe. Antes de cualquier reunión o taller con el grupo, consulte primero con el jefe, para saber que es lo que realmente él o ella quiere. Recuerde que es el quien autoriza su cheque.

2. Crear dependencia.

Es importantísimo que el grupo y todos sus intergrantes reconozcan que no pueden hacer nada sin usted. Así que periódicamente ud. debe inventar nuevas necesidades, preferiblemente utilizando las palabras inglesas o japonesas de moda, de esta manera usted sera indispensable. Utilice frases claves en momentos propicios, como… “hagan lo que consideren mejor, pero mi institución no va a estar muy de acuerdo con …”.

3. Evaluar subjetivamente.

La facipulación utiliza exclusivamente una evaluación subjetiva de sus resultados, generalmente realizada después de terminar una reunión o taller cuando todo el mundo está recién comido. Los cocteles de despedida son una excelente herramienta para mejorar la evaluación. No pierda el tiempo con mediciones de avance en el logro de los objetivos ni aclaración de dudas. Avance con el programa.

4. Cultivar los chivos expiatorios.

De igual manera que utilizamos a otras personas para adelantar nuestras ideas, una parte importantísima de la facipulación es siempre tener a quien culpar cuando las cosas van mal. Esto requiere que usted nunca acepte la responsabilidad por el impacto de sus acciones. Aprenda el uso oportuno de frases como “les advertí pero no me hicieron caso” o “solo soy el facilitador aquí”.

5. Remitir a los desmotivados al psicólogo.

Si alguien cuestiona su gestión o su trabajo, sugiera sutilmente (delante de otros) que debe buscar una asesoría psicológica personal por sus “obvios rasgos sociopáticos y falta de solidaridad y colaboración”. El éxito de sus grupos depende de su habilidad de sacar las “manzanas podridas” que están envenenando a los demás.

6. Evitar los problemas de la concertación.



Ya que usted sabe lo mejor para el grupo, no pierda tiempo y energía en esos ridículos procesos de concertación. Usted es capaz de hacerles decidir lo que usted quiere y luego hacerles pensar que ha sido por consenso. Los equipos auto-dirigidos de trabajo son especialmente peligrosos, a menos que usted logre que lo nombren consultor permanente.

7. Hablar sin comprometerse.

Aprenda a usar únicamente aquellas palabras con múltiples significados diferentes y así nunca es necesario comprometerse. Tambien sirve para poder decir ante cualquier dificultad posterior: “ustedes no me entendieron”. De especial utilidad son frases como: “vamos a tratar de …”, “eso es muy relativo …”, “todos los expertos saben que …”, …

8. Saber fingir escuchar.

Aprende el arte de asentir con la cabeza y decir, con su mayor sonrisa condescendiente: “ Comprendo !” , después de cada bobada que dicen. Muchas veces su éxito va a depender de su habilidad de convencer a algún pobre diablo de que él fue el autor de una idea que usted tiene y quiere implantar.

Para lograrlo, es muy útil parafrasear o repetir parte de lo que dijo el otro, metiendo al final las palabras y frases que usted quiere oír: “si te entiendo bien, estás sugiriendo que todo el grupo se reúna dos veces más por semana, ¿ así es ? … excelente, entonces está decidido …”

9. Elogiar todo menos iniciativa.

Usted debe elogiar efusiva y públicamente a cualquier persona que diga o haga lo que usted quiere. Sin embargo, si se pone a elogiar al grupo o a un individuo por su iniciativa, sus cualidades personales o su autonomía, le cogerá ventaja y usted correrá el riesgo de que se les suban los humos hasta llegar a pensar que pueden hacer las cosas sin usted … ! nunca !.

10. Convencer con pseudo-preguntas.

Todos sabemos que la gente no sabe lo que quiere, mucho menos lo que necesita, entonces no pierda tiempo preguntándolo. Usted es el experto y debe decidirlo por ellos y luego convencerle de lo que necesita saber y hacer. Puede lograrlo con pseudo-preguntas como: “¿ has pensado en la posibilidad de …?, “¿ no crees que sería mejor ...



Capítulo II : Breve Teoría de la Comunicación Humana 1.-Breve Teoría de la Comunicación Humana La moderación facilita procesos de aprendizaje, fomentando las interrelaciones humanas. La interrelación humana se da fundamentalmente a través de la comunicación y al ser el aprendizaje un proceso de interrelación requiere necesariamente de la comunicación. Sin embargo definir la comunicación no es una tarea fácil, ya que existen diversas definiciones. Si relacionamos la comunicación con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes entre personas. No se trata de un intercambio mecánico sino de un intercambio intencional de símbolos, con el fin de crear un contexto de sentido y un contexto de acción común. Entonces la comunicación es el intercambio de significados. Los significados se pueden referir a ideas, pensamientos, sentimientos o valores.

§ La Comunicación es un proceso entre dos o varias personas § En aspecto social, es el intercambio de mensajes entre

personas. § Es un intercambio intencional de símbolos con el fin de crear un

contexto de sentido y un contexto de acción. § Es un intercambio de significados, los significados se pueden

referir a ideas, pensamientos, sentimientos o valores. § Los significados en gran medida los trasmitimos por medio del

uso de palabras § Su descodificación dependen de la codificación o

descodificación de aspectos no verbales como los gestos, mímica, tono de la voz.

§ Los símbolos tienen varios significados y varían entre personas, culturas y sociedades. Esto demanda el poder interpretar los símbolos. Aquí radican los malentendidos.

§ Cada persona tiene un repertorio de símbolos y códigos de interpretación, basados en su propia experiencia personal y cultural.



¿Cómo te llamas? $ % & *

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Quiero que me invites a salir

Generalmente transmitimos los significados mediante el uso de palabras. La codificación y decodificación de mensajes depende también de los aspectos no-verbales como los gestos, la mímica y el tono de voz. Estos símbolos no tienen un significado único sino que varían entre personas, culturas y sociedades. Esto trae como consecuencia tener que interpretar estos símbolos. En esta interpretación radica la fuente de los malos entendidos. Cada persona tiene un repertorio de símbolos y códigos de interpretación que se basan en su experiencia personal y cultural.

2.-Un modelo de comunicación La comunicación se enmarca en el contexto socio-cultural y en los factores situacionales. Tanto en el rol de emisor como de receptor nuestra fuente de reacción son nuestras experiencias anteriores, es decir nuestros patrones de experiencia adquiridos. Al emitir un mensaje, nosotros escogemos, definimos el tema y el contenido del mensaje de acuerdo a nuestras percepciones que dependen a su vez de nuestra experiencia. Lo que tenemos en mente lo transformamos en símbolos y códigos y definimos una forma de expresión. La transmisión de estos códigos se da a través de distintos canales- tanto verbales como no- verbales. El uso de los elementos verbales, para- verbales como p.ej. la entonación, modulación de la voz etc., y no-verbales como p.ej. los gestos, la mímica, el uso del espacio, las señas. Generalmente no es controlado, sino mas bien es automático, un habito inconciente. Al transmitir el mensaje por el canal escogido, el receptor recibe lo transmitido a través de sus sentidos. No se produce una transmisión fiel de lo enviado puesto que el receptor recibe solamente lo que su percepción le permite recibir. Puede ser que no lo perciba completo, que su percepción sea selectiva, o que influencias del entorno trastornen el mensaje original.



El receptor decodifica lo recibido, lo transforma en símbolos basados en su experiencia, e interpreta el mensaje, dándole un significado acorde a sus referentes subjetivos. El proceso de transmisión del mensaje se convierte en comunicación cuando el receptor se vuelve emisor, retroalimentando al emisor sobre lo que ha recibido e interpretado. Este proceso puede sufrir varias alteraciones, tanto a nivel de la codificación y descodificación como a nivel de la iniciación e interpretación. Los diferentes códigos y marcos referenciales pueden causar malentendidos.

a.- Elementos Básicos de una Buena Comunicación § Comunicación

Para poder comunicar bien los interlocutores tienen que ser capaces de:

• confrontar al interlocutor y el asunto de la discusión;

• dirigir toda la atención al interlocutor;

• unir la comunicación con una intención clara;

• duplicar el mensaje transmitido para que sea comprendido;

• confirmar la recepción y comprensión del mensaje.

§ Confrontar

• Confrontar literalmente significa ponerse frente a algo o alguien.

• La capacidad de enfrentarse con una persona, un hecho, un problema o una situación es la condición básica para poder establecer comunicación con alquién.

• En este contexto confrontar significa: § La capacidad de esperar, enfrentar y soportar tranquilamente a cualquier persona, tarea,

hecho o situación.

Algunos pueden confrontar a ciertas personas o hechos mejor que otros. Si se sabe como confrontar, se puede concentrar y dirigir mejor la atención a una situación problemática especifica y así resolverla más fácilmente. Por el contrario si se intenta evadir a ciertas personas o conflictos y no se toleran ciertas situaciones entonces se carece de



la capacidad para poder confrontarlas. Con ello la situación no se mejora ni los problemas se resuelven. Sin embargo estas dificultades pueden ser superadas a través de ejercicios y experiencias. § Atención La atención significa dirigir la conciencia voluntaria o involuntariamente hacia un hecho determinado. Para nosotros algo existe conscientemente sólo en la medida en que le prestamos atención. Concentración por su parte significa ocuparse activa y voluntariamente de personas, hechos o ideas. Sin embargo personas o factores "externos", así como los propios pensamientos pueden despertar involuntariamente la atención y desviarla de una situación determinada. Por ello la buena comunicación exige:

• Atención completa frente a un interlocutor o un hecho;

• Que la atención sea dirigida hacia afuera (al interlocutor) y no hacia adentro (los propios pensamientos);

• Que uno no se deje desviar por influencias externas;

• Que se reciba atentamente el mensaje completo del interlocutor incluso „informaciones secundarias" involuntarias.

La atención de un interlocutor se reconocerá en su disposición para escuchar, su contacto visual y su comprensión. § Intención Una buena comunicación incluye la intención de transmitir algo y transmitirlo de tal forma que llegue al receptor. Una intención clara hace que la comunicación tenga más énfasis, energía y convicción. Esta se expresa a través de:

§ volumen adecuado de la voz; § expresión clara; § lenguaje adecuado al receptor.

La falta de intención se manifiesta a través de una voz débil, poco clara y titubeante así como por la falta de argumentos claros.



El emisor tiene

ciertas ideas

Que el codifica

en símbolos

que él luego envía

Que son recibidos

por su compañer

y

descifrados

El receptor interpreta y entiende los Pensamient

Informa al emisor que él ha recibido el mensaje

idea mensaje

distancia Confrontación Atención Intención

Duplicación Entendimiento Confirmación

A nivel social

§ Duplicación y comprensión Duplicar un mensaje significa recibirlo y asimilarlo sin lagunas o falsificaciones. El resultado ideal es una copia exacta del mensaje. La duplicación se da cuando:

El emisor envía un mensaje de forma que éste pueda ser recibido claramente y entendido fácilmente; El receptor escucha atentamente; El receptor no falsifica el mensaje a través de sus propias interpretaciones, suposiciones o agregados.

La duplicación correcta es la condición previa para el entendimiento pero no lo garantiza. Se da también la reproducción mecánica de mensajes que no son asimilados sino memorizados sin haber sido comprendidos. Entender es el resultado de la recepción, duplicación, evaluación y clasificación adecuada de un mensaje. La comprensión se manifiesta a través de la disposición para la asimilación y aplicación de lo recibido.

§ Confirmación La confirmación es la señal de que se ha escuchado atentamente un mensaje, se ha recibido y comprendido.



La confirmación no es una respuesta o una réplica, tampoco significa que uno esté de acuerdo con el mensaje. Una confirmación "parcial" (mirar, inclinarse, murmurar) es una señal de que la persona está escuchando y con ello estimula al emisor para continuar. Una confirmación completa es una señal de que el mensaje ha llegado y ha sido entendido. La ausencia de una confirmación, así como la confirmación prematura que puede ser percibida como interrupción, a menudo lleva a la repetición del mensaje. Como consecuencia de ello el emisor tiene la impresión de que su mensaje no ha llegado al receptor. Finalmente la ausencia frecuente de la confirmación crea agresión o resignación. § Retroalimentación (Feedback) Como la comunicación es sobre todo un intercambio de ideas a través de palabras y gestos, su calidad depende en buena parte del funcionamiento de canales de comunicación en dos vias. Una comunicación de este tipo tiene varias ventajas: Es más creativa porque intenta incluir más ideas y no limitarlas. Es también más democrática o participativa en lugar de jerárquica. Y finalmente contribuye a un mejor clima social por que lleva a un grado superior de satisfacción a través de comprensión y empatía. Para garantizar esta comunicación necesitamos la retroalimentación que nos ofrece la información que precisamos para saber si el interlocutor ha recibido y entendido el mensaje que enviamos. 3.-Las cuatro dimensiones de un mensaje Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicación es el modelo de “las cuatro dimensiones de un mensaje”. Este modelo plantea que en cada comunicación hay cuatro mensajes implícitos al mismo tiempo. Sin embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretación, dejando las demás dimensiones ocultas. Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicación es el modelo de “las cuatro dimensiones de un mensaje”. Este modelo plantea que en cada comunicación hay cuatro mensajes implícitos al mismo tiempo. Sin embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretación, dejando las demás dimensiones ocultas o “entre líneas”, a pesar de la gran importancia que tienen en el proceso de comunicación.

§ Contenido objetivo Cada mensaje contiene una información objetiva, desde el punto de vista del emisor. Las informaciones objetivas deberían ser comprensibles y claras.



§ Auto- revelación

Cada mensaje también contiene información sobre el emisor. La forma como transmite el mensaje revela algo sobre el mismo, su estado de animo o sus intenciones subyacentes, de las que no necesariamente esta conciente.

§ Relación Un mensaje puede también revelar en que posición se encuentra el emisor en relación al receptor y que piensa de este. Por lo tanto, el mensaje contiene información sobre la relación entre el emisor y el receptor. Esta parte de un mensaje se manifiesta frecuente mente a través del tono de voz, los gestos u otras señales.

§ Apelación Casi siempre un mensaje va unido a intento de influir sobre los demás. El emisor quiere no solo que su mensaje sea comprendido, sino también lograr un resultado. El emisor pretende lograr que el receptor hago o deje de hacer determinadas cosas, piense o sienta determinada manera. Ese intento de influir sobre los demás puede ser llevado a cabo en forma abierta o encubierta. En el último caso hablamos de manipulación. Ejemplo: 1. Contenido objetivo “En la nevera no hay cerveza” 2. Auto revelación “Tengo sed y quisiera tomar una cerveza” 3. Relación “Es tu deber comprar la cerveza” 4. Apelación “Anda y compra cerveza”

Unos tip’s



Barreras y Competencias de la Comunicación Algunas Barreras e Interferencias Algunas Competencias Básicas

§ Oir vrs Escuchar

§ Pre-juzgar el contenido del mensaje

§ Posición gestual

§ No escuchar el mensaje completo

§ Factores culturales, sociales, económicos y políticos

§Desarrollar el “don” de escucha

§Reformular lo entendido en relación al mensaje

§Posición gestual

§Apertura para diversas opiniones

§Bajar la guardia, evitar defender posiciones

§Escuchar bien (sin defensas, ni justificaciones) §Busque el momento apropiado

§Revise las posibilidades de implementación §Asuma lo subjetivo

§Solicite retroalimentación de otras personas §Sea Descriptivo

§Señale Alternativas

§Compare diferentes fuentes §Sea Específico

§Asegure que haya comprendido lo que la persona quiso decir

§Empiece con lo positivo

RReecciibbiirr RReettrrooaalliimmeennttaacciióónn DDaarr RReettrrooaalliimmeennttaacciióónn



Capitulo III: Dinámica de Grupo 1.- Dinámica de grupo La dinámica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930, por la preocupación de la mejora en los resultados obtenidos en el campo político, económico, social y militar del país; la convergencia

de ellas, así como la teoría de la Gestalt, contribuyeron a fundamentar la teoría de la dinámica de grupos.

La Psicología de la Gestalt es una corriente de pensamiento dentro de la psicología moderna, surgida en Alemania a principios del siglo XX, y cuyos exponentes más reconocidos han sido los teóricos Max Wertheimer, Wolfgang Köhler, Kurt Koffka y Kurt Lewin. Es importante distinguirla de la Terapia Gestalt, terapia exponente de la corriente humanista, fundada por Fritz Perls, y que surgió en Estados Unidos, en la década de 1960.

El término Gestalt proviene del alemán y fue introducido por primera vez por Christian von Ehrenfels. No tiene una traducción única, aunque se lo entiende generalmente como "forma". Sin embargo, también podría traducirse como "figura", "configuración" e, incluso, "estructura" o "creación".

La mente configura, a través de ciertas leyes, los elementos que llegan a ella a través de los canales sensoriales (percepción) o de la memoria (pensamiento, inteligencia y resolución de problemas). En nuestra experiencia del medio ambiente, esta configuración tiene un carácter primario por sobre los elementos que la conforman, y la suma de estos últimos por sí solos no podría llevarnos, por tanto, a la comprensión del funcionamiento mental. Este planteamiento se ilustra con el axioma el todo es más que la suma de las partes, con el cual se ha identificado con mayor frecuencia a esta escuela psicológica.

El psicólogo norteamericano de origen alemán Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los grupos. Su teoría del campo del comportamiento fundamentó no solo el estudio del comportamiento individual, sino también permitió la interpretación de fenómenos grupales y sociales.



Ley de Proximidad

Ley de CierreLey de Cierre

Ley de Semejanza

Uno de los principios fundamentales de la corriente Gestalt es la llamada ley de la Prägnanz (Pregnancia), que afirma la tendencia de la experiencia perceptiva a adoptar las formas más simples posibles. Otras leyes enunciadas serían:

§ Ley del Cierre - Nuestra mente añade los elementos faltantes para completar una figura.

§ Ley de la Semejanza - Nuestra mente agrupa los elementos similares en una entidad. La semejanza depende de la forma, el tamaño, el color y el brillo de los elementos.

§ Ley de la Proximidad - El agrupamiento parcial o secuencial de elementos por nuestra mente.

§ Ley de Simetría - Las imágenes simétricas son percibidas como iguales, como un solo elemento, en la distancia.

§ Ley de Continuidad - La mente continúa un patrón, aun después de que el mismo desaparezca.

§ Ley de la Comunidad - Muchos elementos moviéndose en la misma dirección son percibidos como un único elemento.

¿Qué es una Dinámica de Grupos? En el campo del aprendizaje las nuevas tendencias utilizan el método experimental, el cual se dirige a la formación y transformación en el desarrollo de competencias, fortalecimiento de valores entre otros de una forma vivencial. Las Dinámicas son actividades lúdicas con variados objetivos dentro de procesos de aprendizaje y procesos de sensibilización al cambio con un gran impacto en la educación para adultos (andragogía) así como en los nuevos enfoques de enseñanzas en escolares y grupos juveniles. Las dinámicas proveen a los participantes la oportunidad de vivir sensaciones, situaciones de las cuales aprenden por medio de vivencias en el salón, o en areas exteriores, sirviendo como excelentes fijadores de aprendizaje que trascienden la experiencia vivida en el momento.



Las dinámicas pueden estar orientadas a procesos de aprendizaje, desarrollo de habilidades sociales, comunicación, resolución de conflictos, mejora del clima laboral, trabajo en equipo, insumos de información. Pueden tener cabida también dentro de la estructura de convenciones, conferencias empresariales, convenciones de ventas. En esta metodología, el aprendizaje parte de la propia experiencia mediante ejercicios de exploración y pensamiento guiado. El material sobre el que se trabaja es usualmente la experiencia real de los propios participantes. Se identifican dos tipos de aprendizaje: Informal y Experimental:

Aprendizaje Informacional Aprendizaje Experiencial

Profesor Facilitador

Salón de Clases convencional Educación Experiencial

Intelectual Emocional - Racional

Indoor training Indoor/Outdoor training

Cabeza Corazón

Estructurado Creativo

Serio Curioso

Rígido Espontáneo

Se revela la respuesta Se descubre la respuesta

Repetición Intuición

Memorización / Razonamiento Vivencial / Razonamiento

Involucramiento pasivo Involucramiento activo

Temor Confianza

Siendo el mejor Dando lo mejor de uno

Conocimiento Entendimiento

Rápido Lento

Espectro residual limitado Espectro residual permanente

Algunos elementos que deben ser tomados en cuenta son: § Tamaño: esto puede afectar el objetivo



§ Composición: es necesario revisar previamente quienes integran el grupo, a menudo la dinámica se desarrolla tomando en cuenta algunas habilidades de los participantes.

§ Área o Local: donde se ejecutara la dinámica, esto incide directamente en el objetivo 2.- Orientación y seguridad En el inicio de un evento implica cierta inseguridad y falta de orientación. Los participantes se preguntan “¿Quién soy yo en este grupo?”, “¿Quiénes son los demás?”, “¿Encontraré mi lugar en el grupo?”, “¿Cómo me relaciono con el moderador?” Una clara explicación del objetivo del encuentro, del programa, de los aspectos logísticos y la presentación del moderador y de los participantes contribuirá a orientar y proporcionar seguridad. Del mismo modo los ejercicios de descongelamiento y dinámicas para conocerse apuntan a disminuir la desorientación e inseguridad. Omitir este paso y entrar directamente a lo temático puede constituirse en una desventaja para el proceso grupal.

3.- Posiciones y normas Cualquier acción durante la conformación de un grupo significa posicionarse en un espacio social. Cada uno ocupa espacios y trata de entender cuáles son las reglas del juego. En esta fase generalmente hay una fuerte demanda de liderazgo, pero también existe resistencia.

En esta fase es recomendable acordar reglas y normas para el evento, aún cuando éstas existan informal o implícitamente. Debido a que las reglas informales se basan en supuestos no aclarados pueden resultar insuficientes para el buen funcionamiento del grupo. 4.- Intimidad, cercanía, unión Cuando todos han encontrado su propia posición en el grupo, empieza a desarrollarse un sentimiento de pertenencia e identificación con el grupo. Los participantes se relacionan uno con otro, encuentran similitudes, las diferencias no juegan un rol importante y el individuo entra en un segundo plano. Desde el rol de la moderación es importante lograr un balance entre los polos individuo y grupo, ya que el grupo se puede desarrollar a través de individuos y los individuos a través del grupo.



5.- Diferenciación e integración Un pleno desarrollo del potencial del grupo requiere diferenciación e integración. Esta es la base de un intercambio creativo, donde los impulsos convergen en una dirección común. En esta fase los individuos ya no temen por su posición en el grupo. Esto libera energía que puede ser utilizada en pro de los fines del grupo. La autoorganización del grupo empieza a funcionar y la moderación es menos ofensiva. Esta fase dura hasta que por cambios internos o externos como el cambio de objetivos o la fluctuación de participantes se retorna en una fase anterior o se pasa a la siguiente. Disolución, separación, despedida Generalmente al finalizar un evento grupal se produce una reducción de energía y desgano. La disolución de un grupo es la muerte de un organismo social. Hay que abandonar un mundo que anteriormente ha sido creado con mucha energía, donde se han formado relaciones que ahora hay que disolver. Este proceso puede ser doloroso, especialmente cuando el grupo ha trabajado armoniosamente durante un buen tiempo. La moderación tiene que facilitar el proceso de disolución, ofreciendo estructuras e instrumentos.

6.- El Ciclo Grupal Los grupos están sujetos a un proceso de crecimiento, que se puede observar y describir, aunque por cierto, las fases de desarrollo de un grupo, no son estrictamente evolutivas como la metamorfosis de la crisálida a mariposa. Para esto la gama de variaciones del comportamiento humano es demasiado grande. A pesar de ello uno puede reconocer una clara regularidad, cuando una sociedad espontánea de individuos pasa los obstáculos como grupo y llega a la meta como equipo. § Fase de test Las personas reaccionan diferente al desafío que significa el encuentro con nuevos colegas. Algunas son miedosas, se les ponen las manos húmedas y los labios secos. Otras son despiertas y se alegran por la oportunidad de una noble competición o por nuevos incentivos. Hay otros que se retiran, están malhumorados, quieren atraer la atención o murmuran. El número de posibilidades es infinita. En esta base empieza a formarse un equipo. Al principio, los miembros empiezan a encontrar su posición dentro del grupo. Extienden completamente sus antenas psicológicas y las dirigen sobre las señales sutiles no



verbales, que se envían entre ellos. Cada uno quiere responder para sí la pregunta: "¿cuál es mi relación con este grupo?." Cada miembro tiene su método fijo para entrar en contacto con otros. Algunos son al principio muy reservados y juegan de observadores, hasta que descubren el momento oportuno, mientras otros empiezan inmediatamente e irradian exceso de amabilidad. Cuando un grupo empieza a establecerse, empezará el contacto y el cambio de opiniones más intenso. Los miembros quieren llegar a saber mucho uno de otro: puntos de vista, estimación, formas de trabajo y la disposición de contacto del otro. Esta fase de prueba dura hasta que, cada miembro ha prestado declaración de cómo ve su papel en el grupo. En este estado el grupo procede aparentemente efectivo, porque avanza y desarrolla algo como "amable colegialidad". Pero esta relación es desgraciadamente sólo superflua, pues los miembros siguen tan solo criterios y comportamientos que ya habían aprendido antes del entrenamiento en equipo. Sin embargo un equipo debería haber llevado a sus miembros a un estado tal, que tuvieran acceso más profundo unos a otros. Como consecuencia de esto podría desaparecer la timidez de los miembros al comienzo y adquiriría destacada importancia una muestra de comportamiento más realista. § Fase de acercamiento intenso El proceso de crecimiento del equipo incluye, obligatoriamente, el que los miembros construyan relaciones unos con otros para alcanzar poder e influencias. Ellos establecen alianzas y determinados miembros se convierten en puntos de cristalización. El líder del grupo goza de una autoridad especial, porque se le reconoce la importancia de su función. Sin embargo el tiene que justificar también su posición especial. Los miembros del grupo observan y valoran el comportamiento del líder y reconocen su dirección o encuentran un medio y camino hábil para sabotearla. En esta fase tiene que decidir el grupo como quieren trabajar juntos. Desgraciadamente pasa esto demasiado frecuente en forma de insinuaciones ocultas y casi nunca en una conversación abierta y clara. En el fondo este proceso guarda relación con el problema del control. Tres preguntas ocupan un puesto relevante: 1. ¿Quién ejerce las funciones de control? 2. ¿Cómo son ejercidas las funciones de control? 3. ¿Qué pasa con aquellos que faltan contra las reglas del grupo?



A cada una de estas preguntas el grupo, si quiere evolucionar, tiene que encontrar una respuesta; la posibilidad del "escape hacia adelante" no existe. El grupo tiene que hacer frente a las inminentes dificultades o bien dejarlas a un lado hábilmente. A algunos grupos no les resulta resolver satisfactoriamente el problema del control. Este sigue existiendo como una amenaza y el progreso del grupo es frágil. § Fase de organización Cuando el problema del control está satisfactoriamente resuelto (por el momento por lo menos), el grupo puede arrojarse con nuevas fuerzas en el trabajo. Los miembros quieren ahora cooperar y están interesados en lograr que el grupo sea capaz de funcionar. En esta fase el grupo necesita la ayuda y el compromiso de todos los miembros. Cuando falta este compromiso y cada uno sigue por su lado, el grupo no puede evolucionar. Los miembros miden la cualidad de su grupo en la exactitud del trabajo, ellos valoran y discuten los rendimientos de cada uno. Es característico que mejora su capacidad de escucharse mutuamente y que empiezan a respetar los rendimientos de los otros. También se esfuerzan cada vez más por la economía en la planificación y ejecución del trabajo. Ellos desarrollan abreviaturas y emplean un tiempo considerable en examinar críticamente su rendimiento y abrir nuevos campos de acción. En esta fase el grupo tiene que aprender a manejar los problemas de un modo creativo, flexible y efectivo. Si no lo consigue trabajará siempre con pérdidas, se contentará con un "regular" y apenas aspirará a alcanzar un "sobresaliente". No se puede evitar que la fase de organización exija tiempo. La comprensión entre los miembros tiene que crecer y ellos tienen que estudiar estrategias de solución para establecer "reglas de juego" duraderas y finalidades claras. § Fase de fusión Los miembros de un grupo maduro demuestran solidaridad y cultivan entre ellos íntimo contacto; algunas veces, de ahí resultan amistades verdaderas. Todos están dispuestos a interceder a favor de sus colegas y la alegría que tienen entre sí es francamente característica para ellos. Un rasgo de esta fase es también la naturalidad en el trato mutuo que desde luego, es debido al aprecio recíproco. Domina la certeza de que cada uno está dispuesto a ayudar en caso de urgencia. Las funciones de los miembros del grupo están puestas claramente y cada uno contribuye a su propia e inconfundible manera. A un espectador le llamará la atención la unidad del grupo, desde luego los miembros toman también por su parte contacto con otros grupos. Ellos saben, lo difícil que es evitar el surgimiento de rumores e impresiones distorsionados sobre el trabajo del equipo, por eso toman medidas contra el peligro de que su unidad sea interpretada como arrogancia y tendencia al aislamiento. El grupo se ocupa también de aclarar sus deberes y papel dentro de la organización total. Un grupo correcto no soportará que su función esté demás o no esté clara; mas bien influirá sobre los otros, para que éstos le proporcionen su merecido reconocimiento y ayuda. Exactamente así como



una minoría discriminada aprende a hacer escuchar su voz, un team sabe adquirir la necesaria fuerza para deparar a su causa triunfo. De: Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team, S. 11-14 7.- El Reloj de Desarrollo de los Grupos

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11 1

2

3

4

57

8

9

10

Fase 1

Fase 2Fase 3

Fase 4Fase de fusión

rico en ideasflexibleabiertoeficientesolidario yservicial

Fase de organización

Desarrollo de nuevosmodalesDesarrollo de nuevas formasde comportamientoFeedbackConfrontación de los puntosde vista

Fase de test

atentoinpersonaltensocuidadoso

Fase de acercamientointensoConflicto disimuladoConfrontación de la personaFormación de pequeñosgruposSalir adelante trabajosamenteSensación de encontrarseen un laberinto sin salida



8. Tipología de los Grupos Grupo Características Pasivo

Si un grupo de trabajo es pasivo esto podrá tener varias causas: • Los participantes tienen dificultades con el cambio entre conceptos teóricos y el trabajo

práctico del grupo; • Los participantes se sienten sobre-exigidos y no saben como resolver la o las tareas que se le

proponen; • Los participantes sienten un rechazo frente al tema, el proceso o al consultor facilitador; • Los participantes se sienten cansados o agotados;

• Algunos miembros del grupo no participan. Para tratar la pasividad del grupo existe una serie de medidas que tendrán que ser aplicadas por el consultor facilitador. Lo más importante es investigar las causas específicas y adaptar el ritmo del trabajo, actividades o el proceso mismo al caso particular. Por ejemplo, a través de un flash del momento puede aclararse el motivo para la pasividad y dar la información necesaria para continuar. Lo que no se debe hacer es ignorar esta situación e insistir en el horario limitado ya que esto perjudica aun más el avance del trabajo.

Hiperactivo A menudo un consultor facilitador puede observar que los participantes actúan aparentemente con mucha dedicación pero no logran avanzar en la tarea y producir resultados útiles. Las discusiones giran en torno al grupo o se pierden en temas irrelevantes. Los motivos para esta conducta pueden ser: • A los participantes el problema tratado les parece poco importante; • Los participantes no están acostumbrados a trabajar en equipo; • Los participantes temen tomar decisiones o toman decisiones irrealistas. Para tratar con grupos hiperactivos el consultor deberá intervenir y si es necesario interrumpir las discusiones interminables orientándolas al tema principal. El tiene que considerar también que la tarea asignada quizás haya sido mal formulada y en este caso corregirla. Si se dan problemas para el trabajo en equipo, deberá aclarar las reglas de trabajo o bien dirigir la discusión en el grupo por algún tiempo.



Grupo Características

Agresivo

En un grupo donde existen puntos de vista extremamente opuestos y donde no se aprovecha la posibilidad de llegar a un compromiso, el grupo se vuelve agresivo y sus miembros se bloquean mutuamente. A menudo discusiones sobre un tema determinado van acompañadas de ataques personales. Para el consultor facilitador es importante reconocer y tratar adecuadamente las diversas dimensiones del conflicto, tanto del asunto de que se trate como de las relaciones personales. Las causas más frecuentes de esta situación son: • intereses contrarios • problemas del estatus

En el caso de intereses contrarios se deberá evitar tomar partido. Sin embargo podrá ayudar a ambas partes como mediador recordando a los participantes las reglas de comunicación por ejemplo, con la visualización de los puntos de vista o con la búsqueda de similitudes para contraponerlas a las diferencias. Si se presentan problemas de estatus estos se manifiestan generalmente en el afán por lograr prestigio y liderazgo en el grupo. Ante ello se tendrá que reconocer que el problema fundamental es la falta de reconocimiento y confirmación mutua y podrá mostrar a los involucrados que se trata de un problema de relación y no del contenido del tema. También podrá ayudar con su conocimiento en comunicación y visualización para aclarar las posiciones divergentes.

Capítulo IV : Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental A.- Pensamiento Paralelo La mayoría de las personas acostumbran a apresurar sus ideas. Es usual que se mezclen simultáneamente juicios, emociones, hechos, sugerencias , etc. Es natural que en determinados momentos prevalezcan aquellos elementos, que de una u otra forma, se han arraigado en nuestra mente por su significancia dentro de nuestro marco de referencia personal, influidos a su vez por nuestra formación, cultura, paradigmas, experiencias, creencias y otros insumos mentales disponibles en nuestro cerebro. Como consecuencia de lo anterior se ve afectada la calidad de las conclusiones, decisiones y juicios que resultan luego de pasar por un mecanismo mental “revuelto” que tarde o temprano se traducen en acciones. El doctor Eduardo De Bono, ha trabajado intensamente en la generación de nuevas técnicas de pensamiento que aplicadas en diferentes ámbitos, como en el caso de la facilitación, permiten comprender la complejidad que nos rodea y no limitarnos o apresurarnos hacia una alternativa, solución o decisión. De Bono propuso separar en diferentes planos los insumos mentales para lograr obtener una visión panorámica de las situaciones analizadas, a lo que llamó Pensamiento Paralelo, y que puede definirse de la siguiente manera:



“Pensamiento Paralelo significa

sencillamente poner unas ideas al lado

de otras. No hay choque, ni disputa, ni juicio inicial verdadero o falso. Hay, en cambio, una exploración

genuina del tema”

Al pensar en paralelo la atención se desagrega y transita diferentes canales, uno a la vez. Esto favorece un mejor manejo del o que se percibe como problema, situación o realidad. Esto posibilita definir acciones a partir de una visión panorámica y sistémica. Mecanismo de Pensamiento Tradicional

Mecanismo del Pensamiento Paralelo Para operativizar este modelo mental, De Bono diseñó una serie de herramientas, entre las cuales la más conocida es la de los Seis Sombreros para Pensar. Esta consiste en simbolizar los momentos del proceso de pensamiento y análisis a través de sombreros imaginarios de diferente color:

emociones

informaciones

juicios

opiniones

experiencias

sugerencias

Situacionesemocion

es

informaciones

juicios

opiniones

experiencias

sugerencias

emociones

informaciones

juicios

opiniones

experiencias

sugerencias

SituacionesSituaciones

emociones

informaciones

juicios

experiencias

sugerencias

Situaciónemociones

informaciones

juicios

experiencias

sugerencias

SituaciónSituación



Sombrero Blanco

¿ Con qué información contamos ?

Sombrero Rojo

¿ Qué sentimientos nos provoca la situación ?

Sombrero Amarillo

¿ Qué identificamos de positivo ?

Sombrero Negro

¿ Qué identificamos como negativo ?

Sombrero Verde

¿ Cuáles alternativas se visualizan ?

Sombrero Azul

¿Qué acciones se requieren ?

En la práctica cada momento del análisis se focaliza en cada una de las anteriores preguntas, la cual, en el caso de los sombreros, corresponde a un color específico evitando mezclar diferentes planos de la situación analizada. Esta posibilidad de desagregación es muy versátil de acuerdo a la finalidad del análisis y a la necesidad de ser lo más objetivos al opinar, decidir y actuar. Otros ejemplos: ETPO Objetivo: analizar procesos y experiencias. Diagnosticar.

E : Exitos logrados T : Tropiezos experimentados. P : Potencialidades descubiertas. O : Obstáculos enfrentados.

PIN Objetivo: evaluar procesos, experiencias, situaciones. Diagnósticos.

P : Lo Positivo de la situación. I : Lo Interesante que puede ser aprovechado. N : Lo Negativo que es necesario mejorar o superar.

CS Objetivo: anticipar las implicaciones de las alternativas identificadas o decisiones.



C : Las Consecuencias de las decisiones o acciones. S : Las Secuelas que podrían tener las decisiones o

acciones. En todos los casos, las herramientas requieren de la definición clara y precisa de un objetivo del análisis, de tal manera de focalizar la búsqueda de los planos paralelos propuestos por la herramienta utilizada. En cuanto a las posibilidades de aplicación, estas son muchas, siempre y cuando los canales paralelos seleccionados generen la visión panorámica necesaria para generar el insumo para tomar decisiones. En este sentido, una vez comprendido el concepto básico del pensamiento paralelo se está en la posibilidad de auto-diseñar herramientas específicas para necesidades puntuales, si es que las conocidas no resultan prácticas, o sencillamente se quiere innovar. B.- El Mapa Mental Nuestro cerebro trabaja de forma asociativa y linealmente, compara, integra y sintetiza al mismo tiempo que funciona. En toda la función mental la asociación tiene un papel muy importante, incluyendo los pensamientos, la memoria y las palabras. Un buen ejemplo es que una idea lleva a otra. Cuando comemos una fruta , aspiramos el olor de una flor, tocamos algo, o tenemos un recuerdo, ¿qué sucede en nuestro cerebro? Cada unidad de información (sensación, recuerdo, sabor, palabra, textura, color, imagen, etc.) se puede representar como una esfera central de la que irradian miles de enlaces. Cada eslabón representa una asociación y cada

asociación tiene su red de conexiones y vínculos propios. A este número de asociaciones se le puede considerar como tu memoria, tu base de datos, tu biblioteca. A esa gran capacidad de procesamiento de información y aprendizaje , se le denomina Pensamiento Irradiante.

Pensamiento Irradiante se refiere a los procesos de pensamientos asociativos que proceden de un punto central o se conectan con él, una forma de acceder a él es por medio de del

Tomada de el Libro de los Mapas



apa mental, técnica desarrollada por Tony Buzan, siendo un método efectivo para tomar notas y muy útiles para la generación de ideas por asociación.. Un mapa mental irradia siempre a partir de una imagen central y representa una realidad multidimensional, que abarca el espacio, el tiempo y el color. El Mapa Mental es una expresión del pensamiento irradiante y por lo tanto una función natural de la mente humana. Es una valiosa técnica gráfica que permite acceder al potencial del cerebro.

Hilo Conductor

Facilitado: Roberto Carlos Martinez UNAG. En-08



Características del Mapa Mental § El asunto o motivo de atención se concretiza en

una imagen central § Los temas principales del asunto o motivo

irradian de la imagen central de forma ramificada.

§ Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.

§ Las ramas forman una estructura nodal conectada.

¿Cómo hacer un Mapa Mental? Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves. Los conceptos fundamentales son:

• Organización

• Palabras Clave

• Asociación

• Agrupamiento

• Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.

• Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.

• Participación consciente Los Mapas Mentales recuerde que se asemejan a la memoria , una vez elaborado, pocas veces necesita ser rediseñado. Ellos ayudan a organizar información, cuentan con grandes asociaciones y por ello pueden ser únicos y creativos, pudiendo reflejar características propias de las personas o de grupos.



Por tener un alto potencial creativo, son sumamente útiles en sesiones de trabajo en donde se generan lluvias de ideas, por lo que el facilitador solamente tiene que empezar por el problema básico, concepto, tema, etc. en el centro y generar a partir de ello asociaciones e ideas logrando obtener una visualización del asunto tratado, ya sea soluciones, definiciones o propuestas etc. . Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores , imágenes, códigos y dimensiones que añadan interés, vélelas e individualidad, con ello también se fomenta la creatividad, la memoria y la evocación de la información. Los mapas mentales representan una gran utilidad cuando se relacionan las ideas con imágenes, esto es altamente útil en grupos y personas de todos los niveles académicos, pero pueden significar un instrumento muy valioso en aquellas personas con poca instrucción académica. Capitulo V El Ciclo de Aprendizaje

1.- El Ciclo de Aprendizaje por la Experiencia A partir del modelo de cambio de conducta presentado por Kurt Lewin, se han desarrollado modelos diversos, pero que respetan su concepción cíclica del cambio de conducta. No todos éstos modelos han sido visualizados desde un principio como ejemplos de ciclos de aprendizaje. Algunos se involucraron en el desarrollo de modelos de solución de problemas, al grado que en los años 60´s, en los Estados Unidos, algunas empresas iniciaron la lógica cíclica de aprendizaje para evaluar particularmente sus problemas de venta y estrategias de comercialización. Igualmente, este ciclo cuenta con un potencial interesante para apoyar al moderador de procesos de discusión grupal. El ciclo de aprendizaje concebido por Lewin y conocido con el nombre de CAE, gráficamente se representa de la siguiente manera:( Kurt Lewin-(1930)



Descripción de las etapas del CAE

Etapa 1. La experiencia concreta La experiencia es el conjunto de conocimientos que una persona adquiere acerca de sí, ante determinadas condiciones, a través de la atención y darse cuenta de sus mecanismos de respuesta. La experiencia se verifica no sólo en el pensamiento, sino de modo sensorial, emocional y afectivo. El proceso que llevó a ciertos resultados en un período de trabajo, la identificación de lecciones aprendidas en un proyecto, los problemas que se están enfrentando para cumplir con un plan de trabajo, son ejemplos de experiencias concretas, y son el punto de partida para lograr el cambio, aprendizaje o mejoramiento de esas experiencias. La consistencia de los acuerdos, decisiones y proyecciones a las que pueda llegar un grupo de discusión depende, entre otras cosas, de como se pontencien tanto las experiencias negativas como las positivas.

Etapa 2. La descripción Las personas acumulan mucha energía durante una experiencia, de la cual no logra despojarse mientras esta sucede. Esta energía necesita ser canalizada compartiendo lo sucedido: sentimientos, hechos, datos y resultados vividos en la experiencia. En muchos talleres y otros espacios de discusión se acostumbra comentar y compartir las experiencias de trabajo, sin embargo se pierde mucha información valiosa que puede ser insumo para resolverlas o mejorarlas. El moderador puede facilitar la obtención de esta información en detalle y de la manera más objetiva.

Etapa 3. La interpretación En esta etapa la información compartida durante la fase de descripción es procesada, es decir, se interpreta buscando sus razones, causas y porqués. En las evento es usual que el ciclo de las experiencias se detenga en la fase de descripción sin profundizar en ellas, esto hace que se pierdan entre acusaciones, decisiones apresuradas o se argumente simplemente como ”buena” o “mala suerte”.

Experienciaconcreta

Descripción

InterpretaciónGeneralización

Aplicación

Ciclo de Aprendizaje

por ExperienciaCAE



Etapa 4. La generalización Una vez claras las razones de la experiencia se establecen conclusiones al respecto, es decir, de la situación particular se pasa a un plano general identificando aprendizajes importantes y significativos. Etapa 5. La aplicación En esta fase se relacionan los eventos del pasado, es decir, la experiencia, con el futuro. La información de lo experimentado y su interpretación propicia la generación de conclusiones, que al sumarse a experiencias anteriores ajenas o propias se transforman en “reglas” o “pautas a seguir” mientras nuevas experiencias no digan lo contrario.

La superación de problemas y enfrentar nuevas situaciones de manera efectiva, depende de como los participantes aprovechen sus experiencias concretas, de tal manera, que modifiquen su enfoque y sus acciones para ir mejorando periódicamente su desempeño empresarial.

Cada una de las etapas en el Ciclo de Aprendizaje constituye un eslabón importante para el cierre de una experiencia. Esto puede suceder en un minuto, una hora, o bien no cerrarse nunca. Por eso es importante lograr en el grupo un plano de conciencia al respecto, de tal forma que los ciclos se cierren de manera voluntaria y premeditada, y no como producto del azar.

Capítulo VI: El Metaplan 1.- Metaplan: Un método de Visualización compartida Es un método de visualización que se originó a finales de los años 60s en Alemania, y consiste en la utilización de una superficie porosa, llamada biombo o pizarra de pinchar, en la que se ubican tarjetas de "cartulina" u otro papel suficientemente fuerte, escritas con ideas, conceptos, imágenes, etc. La ubicación panorámica de éstas diversas ideas permite su clara diferenciación, análisis y depuración, lo que puede ser aprovechado en eventos de discusión y aprendizaje grupal.



2.-Ventajas

§ Promueve la participación de todas las personas del grupo.

§ Respeta la igualdad y la diferencia de las opiniones.

§ Contribuye a una mayor identificación del grupo con su trabajo.

§ Facilita la profundización del proceso de reflexión.

§ Contribuye a la constitución de un entendimiento común.

§ Orienta la discusión grupal.

§ Facilita y agiliza el levantamiento y la socialización de las opiniones del grupo.

§ Facilita el acompañamiento del proceso de discusión.

§ Facilita la elaboración del informe del evento.



3.-

Dejar libre un espacio para alfileres al colocar

el papel kraft

Escribir con el lado grueso de la punta del

plumón

Utilizar letras mayúsculas y minúsculas

No utilizar palabras "clave" o abreviaturas

confusas

Escribir no más de 7 palabras ó 3 renglones en una misma tarjeta

Usar colores de plumón que contrasten con el color de tarjeta

Escribir solo una idea sobre cada tarjeta

No hacer anotaciones directamente sobre el

papel kraft

Escribir con letra de imprenta, es decir, "de

molde"

Procurar que las ideas escritas sean legibles a 6 metros de distancia

Utilizar las formas y colores de las tarjetas como diferenciación

Las tarjetas deben tener al menos 1 cm. de distancia entre si

Reglas



4.- Simbología útil para reforzar la visualización en procesos de discusión

A lo largo de los procesos de intercambio y discusión grupal surgen aspectos que producen determinados estados anímicos y de opinión. Metaplan trata de rescatarlos oportunamente para que estos no pasen desapercibidos y reciban en su momento el tratamiento más adecuado. Para hacerlo se apoya en una simbología básica, que se registra en tarjetas específicas para ello, o en las mismas tarjetas ya escritas. La simbología puede enriquecerse con otros códigos acordados con el grupo.

Indica que la o las ideas próximas al símbolo generaron duda o requieren de una mayor discusión.

Indica que las ideas dieron paso a sentimientos de incredulidad, asombro, o que son relevantes para el tema tratado.

Muestra que es necesario agotar el tema indicado antes de seguir adelante.

Indica los puntos de disenso, desacuerdo o conflicto que deberán ser retomados al finalizar determinada sección del taller, o bien en futuros eventos.

Utiles para establecer relaciones entre ideas o grupos de ideas, o bien la dirección de la lógica de las mismas.

5.- Procedimientos más usuales para la aplicación efectiva del método El procedimiento a utilizar cuando se aplica el Metaplan puede cambiar de acuerdo a la situación, la temática y/o el grupo participante. Es necesario establecer una lógica que brinde fluidez al proceso mental del grupo y, a la vez, a la

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!

alto



visualización misma de las ideas. A continuación se muestran algunos procedimientos, que pueden a su vez combinarse entre ellos: a. Cada uno escribe para sí mismo § Cada quién cuenta con un tiempo prudencial de producción individual de ideas. § Las personas no se influyen entre sí. § Posteriormente se desarrolla una fase de contraste de ideas para su aclaración y depuración si es necesario. b. Número limitado de tarjetas § Se limita a cada participante el número de ideas que puede anotar. Esto contribuye a que individualmente

desarrollen un proceso de análisis más profundo y priorización. § El insumo producido es mucho más manejable y con cierto nivel de tratamiento previo para dar un segundo

paso y el trabajo en plenaria. c. Pregunta sin estructuración § Equivale a un "lluvia de ideas" a partir de una idea o pregunta generadora, la cual usualmente es

abierta. § No se limitan las respuestas o ideas. Se evitan las categorías o clasificaciones en un primer

momento. Esto garantiza panoramas amplios y diversos, los que generalmente incrementan la vision sistémica de los temas tratados y disminuyen los juicios apresurados.

§ La estructuración y depuración se realiza en pleno en una etapa posterior. d. El facilitador/a ubica las tarjetas § Se reciben las tarjetas de los participantes y simultáneamente se ubican en el biombo. 2 opciones:

a) se estructuran totalmente con el grupo ó b) el mismo facilitador realiza una pre-estructuración conforme recibe las tarjetas y luego se validan y ajustan en plenaria con el grupo.

e. Los participantes ubican y estructuran las tarjetas § Las mismas personas del grupo pasan al biombo y "pinchan" sus ideas de acuerdo a consignas claras

expresadas inicialmente por quien facilita. § Es importante que el facilitador brinde seguimiento a esta tarea para evitar que se produzca un resultado

confuso y poco útil para el objetivo previsto. § La finalidad es reducir el tiempo de plenarias y además lograr autonomía en los sub-grupos de trabajo.



f. Hablar, luego escribir § Se promueve un intercambio verbal abierto respecto a un tema específico o pregunta generadora. § Como segundo paso se les pide anotar en las tarjetas los aspectos que consideran relevantes: fase

individual, § plenaria de discusión y depuración definitiva.

g. Matrices con tarjetas § Se debe organizar previamente "la lógica" del proceso de discusión y/o aprendizaje, la cual debe reflejarse en

los "disparadores" que se escriben en tarjetas, a manera de títulos, que determinan la estructura de la matriz a construir.

§ Cada uno de las tarjetas guía debe presentarse paso a paso, brindar las aclaraciones necesarias para que la

tarea fluya y definir el tiempo necesario para que ésta logre cumplirse a cabalidad. Cuidar a su vez que no se den tiempos muy prolongados para cada paso ya que puede bajar la motivación del grupo.

h. Combinación de procedimientos § Con los procedimientos anteriores y otros que pudieran diseñarse, es posible hacer combinaciones para: lograr

dinamizar los procesos de discusión grupal, romper la monotonía de trabajar bajo una sola modalidad y además responder con mayor consistencia a lo que realmente se busca como producto en determinado momento.

6.- Aplicaciones a.- Moderación / facilitación de procesos de discusión y construcción grupal

b.-Capacitación / aprendizaje

1. Planificación de actividades (operativa, estratégica).

2. Organización de grupos de trabajo. 3. Evaluación de actividades. 4. Nivelación de expectativas. 5. Análisis de problemas. 6. Generación de ideas. 7. Valoración de alternativas. 8. Priorización. 9. Conformación de grupos de ideas comunes y

clasificación. 10. Sondeos de opinión.

1. Nivelación de conocimientos. 2. Análisis de conceptos. 3. Construcción grupal de conceptos. 4. Tareas de discusión grupal. 5. Actividades de presentación y evaluación. 6. Matrices de resultados por grupos de trabajo.



7.- Alternativas para la aplicación Una limitante usual para la aplicación del método es la falta del equipo, principalmente los biombos. La mayoría conocen el método a través de talleres en que se dispone de biombos y materiales de cierta sofistificación, por lo que se piensa que sin ellos es imposible la aplicación de Metaplan. Sin embargo, lo importante es mantener activos los principios básicos de visualización compartida y movilización de las ideas. Para hacerlo en forma más simple existen las siguientes alternativas: § Usar paredes como "biombos", tarjetas de papel bond y cinta adhesiva. Usar marcadores o plumones de

diferentes colores para lograr diferenciación. § Utilización de paredes o pizarras comunes como "biombos" y hojas tipo "post-it". Por su tamaño, el "post-it"

resulta práctico con grupos de no más de 10 personas. § Pegar papelones en blanco en las paredes o pizarras comunes y en ellas rociar Spray Mount, que es un

pegamento en spray incoloro de uso artístico que permite colocar y movilizar las tarjetas cuantas veces se necesite.

8.- Sugerencias generales Forrar los biombos o cualquier otra superficie a utilizar con papel kraft, para evitar manchar o dañarla con los trazos que puedan hacerse sobre el plano. Una vez se depuran el producto en discusión y este resulta útil para elaborar un informe o para ubicarlo en las paredes del salón, se pegar cada tarjeta en el lugar que corresponda con adhesivo en barra. Si es posible y necesario, se recomienda, antes de pegar, mejorar la disposición de las mismas sin perder la esencia de las ideas vertidas por el grupo.

Capítulo VII: Técnicas de Moderación Para la aplicación de estas herramientas en la facilitación de talleres participativos se sugieren los siguientes pasos: Fase de diseño del taller o reunión: § Formular de forma precisa el objetivo de aplicación de la herramienta con el grupo. § Identificar los insumos (información, percepción, opinión) necesarios para el tratamiento de la situación o

problema.



§ Categorizar / nominar los insumos necesarios. § Seleccionar la herramienta de pensamiento paralelo que posibilite la obtención de éstos insumos. Si no se

cuenta con una adecuada para lo que se busca, diseñarla de acuerdo a los grupos de ideas identificadas como necesarias.

§ Establecer una secuencia de los planos paralelos que resulte lógica para facilitar al grupo su aplicación. Para la facilitación: § Explicar la finalidad de aplicar el instrumento. § Explicar cada uno de los niveles o etapas para su aplicación. § Establecer el foco del análisis. § Organizar grupos y espacios de trabajo para proceder al trabajo. § Promover el trabajo gradual con cada uno de los planos paralelos propuestos. § Dar seguimiento a la tarea para evitar la pérdida del foco de análisis en cada uno de los pasos y asesorar la

formulación de los enunciados. § Propiciar un espacio de presentación y discusión en plenaria para realizar aclaraciones y depurar los puntos

que lo requieran. § Establecer conclusiones generales. Pueden utilizarse diversos medios de visualización: tarjetas, papelones, rotafolios, o bien, prescindir de ellos aplicando una moderación abierta.

1.-Preparando Equipo y Herramientas para Visualización Para una discusión usando la técnica del Metaplan, son necesarias herramientas de visualización para hacer los pensamientos y argumentos del grupo visibles para todos los integrantes: § Pizarras para poner chinches § Pliegos largos de papel café Kraft § Tarjetas rectangulares, ovaladas y redonda § Chinches para ponerlas en los pliegos y las cartas § Marcadores § Puntos autoadhesivos

§ Pegamento en barras



El Papel: Los pliegos largos de papel café se colocan en las pizarras con las tachuelas. Todas las contribuciones a lo largo de la discusión, se escriben en las tarjetas con los marcadores. Estas cartas se colocan en las pizarras con tachuelas, que son fácilmente reubicadas para formar grupos con frases similares, o si queremos mostrar una cadena específica de ideas. Las frases visualizadas pueden ser evaluadas y clasificadas con los puntos autoadhesivos. Los pliegos largos de papel son simplemente papel para empacar café claro, de 154cm. de largo y 125cm. de ancho. Cuando Se coloquen los pliegos en las pizarras, deje 4cm de la pizarra descubierta, y coloque algunas tachuelas antes de empezar la discusión. Así las tendrás a mano cuando las necesite. Tarjetas: Las tarjetas rectangulares de 10 x 20cm., se utilizan para anotar frases y contribuciones hechas durante la discusión. Los marcadores se usan para escribir hasta tres líneas en las tarjetas o cerca de siete palabras por tarjeta. Colores de las tarjetas: Es útil tener las tarjetas en tres colores diferentes, para poder diferenciar su contexto. Se sugiere que : § Las ideas y argumentos positivos se escribirán en cartas verdes; § para dudas, objeciones y dificultades se usarán cartas anaranjadas; § las cartas amarillas se usarán para las alternativas, pasos siguientes y conclusiones. Formas de las tarjetas: § Cualquier aditamento, comentarios o críticas referentes a una fase escrita en una tarjeta rectangular debe

escribirse en una carta ovalada blanca; estas cartas son 19cm. de ancho. § Los títulos de los grupos se deben escribir en discos blancos de 14cm. de diámetro. § Los títulos de los carteles y proposiciones se escriben en franjas blancas largas de papel que miden 10 x 56cm.

Los marcadores más grandes se usan para escribir hasta dos líneas de texto en esas franjas. § También hay nubes grandes del Metaplan que son muy útiles para encabezados de capítulos, o pequeños

carteles para discusiones de grupo. Marcadores:



1 idea por tarjeta 3 líneas por tarjeta Letra de molde

§ Los marcadores pequeños son 5mm. de ancho en la punta de escribir. Más pequeños que éstos son muy difíciles de leer a la distancia. Ambos marcadores negros y rojos, son necesarios.

§ Los marcadores más largos deben de tener 10mm. de ancho en la punta, y se usan para escribir títulos anchos en las franjas largas y en las nubes del Metaplan.

Los puntos autoadhesivos son utilizados para la clasificación de frases visualizadas. Es buena idea tenerlos en dos colores o formas diferentes, por que si es apropiado, los participantes pueden mostrar su opinión respecto a dos puntos de vista diferentes. Las tachuelas de mapas con cabeza redonda, de tamaño mediano, son utilizadas para colocar los pliegos de papel en las pizarras, y para colocar las tarjetas con contribuciones y comentarios en el papel. Luego todas las tarjetas se pegarán en el papel, bastará utilizar una pequeña cantidad de pegamento. Con esto, las tarjetas se pueden remover del papel si es necesario, sin dañarlo. 2.- Creando una Imagen Visible de la Discusión Cada vez que un grupo discute algo utilizando la técnica del Metaplan, una imagen visible de la discusión es creada en las pizarras. Escribiendo en las tarjetas Aprender a utilizar las tarjetas toma muy poco tiempo. En vista de que las tarjetas deben de ser legibles incluso desde 6’8 metros atrás, deben ser utilizadas letras largas y anchas. Se debe usar el lado más ancho del marcador, y todas las extensiones superiores e inferiores de las letras deben ser cortas. Nunca utilice mayúsculas solamente, de lo contrario. Las palabras largas se tornan prácticamente ilegibles. Escribir letra por letra ayuda a lograr buena legibilidad, en vez de utilizar letra de carta. Las letras individuales deben escribirse separadas y no conectadas con letra de carta. Técnicas de Collage Una visualización debe ser tan dinámica como la misma discusión: evite las líneas rectas y arreglos rígidos que fomenten el orden. Lo que llamamos la técnica del collage es la colocación libre de las cartas de acuerdo a la



corriente de la conversación y la relación de los temas que se estén discutiendo. Algunos consejos para lograr esto son: § Una frase por tarjeta. Si un pensamiento no alcanza en una tarjeta, debe ser separado. La idea principal debe

ser escrita en una tarjeta rectangular, y los comentarios en una ovalada. § Las abreviaciones dicen muy poco, es mejor usar oraciones cortas. Son más fáciles de leer, más significativas

e indican una dirección. § Tarjetas con contenidos idénticas o similares deben ser agrupadas juntas. Un encabezado debe ser

representado los contenidos del grupo se escribe en un disco. Este encabezado (título= debe ser también, una oración corta.

§ Debe haber suficiente espacio entre los diferentes grupos, para distinguirlos claramente de los otros, y para facilitar el agregar tarjetas después.

§ Para tener una imagen clara, no deben haber más de dos docenas de cartas por pliego de papel. § Líneas para enmarcar los grupos, y líneas de conexión entre grupos, se dibujarán directamente en el papel

café, pero solamente hasta que el orden final de las cartas haya sido establecido. Ordenando Claramente

La visualización ayuda a los participantes a seguir la discusión oral fácilmente. Pero cuidado: no utilice demasiados colores, formas y símbolos. Los participantes no deben distraerse del contenido por confusión visual. Por eso, las herramientas de visualización deben ser utilizadas con un propósito. Para crear un orden claro, un moderador debe responder a las preguntas planteadas en el cartel mostrado en la página opuesta, y seguir las sugerencias. Finalmente, cuando el moderador considere que la visualización está lista, las cartas deben fijadas con pegamento: ¡El cartel ha sido terminado! Presentación del Cartel El moderador debe presentar al grupo su lado bueno: mirar a los participantes cuando presente el cartel. El moderador debe asegurar que la presentación corresponda al contenido actual del cartel presentado. Para lograr esto, las tarjetas deben ser leídas exactamente a como están escritas. Los participantes pueden entonces concentrarse en el significado de las frases, sin ser distraídos por elaboraciones e interpretaciones orales que desvían del texto escrito.



El presentador debe tocar la carta que se está leyendo con una mano. Entonces, coordinación visual y auditiva se logra. La dirección de atención visual del participante incrementa el grado de impresión de las frases orales. Pausas cortas y comentarios escasos ayudan a los participantes a digerir mentalmente lo que se está presentando. Elaborando Fotos-Minutas Los carteles trabajados durante una moderación- Metaplan representan una grabación instantánea de la reunión. Como una representación visual de la discusión así como los resultados. Además, no solo asegura resultados claros sino que también captura la atmósfera de la discusión y demuestra los métodos utilizados para llegar a esas conclusiones. Las foto- minutas son producidas para reducir los largos carteles a un formato A4 estándar que es más fácil de seguir. Los carteles pueden ser fotografiados con cualquier cámara disponible , debe haber buena iluminación indirecta. No es aconsejable utilizar flash, ya que produce reflejos en el papel café. Si los carteles son enrollados para transportación antes de tomar las fotos, es importante hacerlo de tal manera de que se puedan fotografiar aún después bien. Se recomienda colocar los carteles boca abajo en el piso, en un grupo (con las tarjetas hacía abajo) con un pliego en blanco en el fondo. Entonces se enrollan, con las tarjetas hacía fuera. Si los carteles se enrollan boca arriba, el fotografiarlos se vuelve difícil, por que las cartas se enrollan hacía dentro, se separan del papel café cuando estos son desenrollados de nuevo.

3.- Uso de preguntas Calidad de preguntas Las preguntas son, junto con el método de visualización, los medios de intervención más eficaces en la moderación. Las preguntas…

§ Estimulan la reflexión § Estimulan el pensamiento § Estimulan la búsqueda de opciones



§ Facilitan e impulsan el trabajo grupal

No todas las preguntas estimulan la reflexión y el dialogo constructivo. Para comprobar la calidad de la pregunta deberíamos verificar:

§ Si la pregunta provoca, llama la atención, el interés y estimula la reflexión § Si la pregunta es lo suficientemente abierta para que pueda tener diferentes respuestas § Si todos pueden aportar algo en relación a esta pregunta § Si la pregunta orienta el proceso hacia el objetivo del evento § Preguntas muy generales – las respuestas no están enfocadas Las preguntas que no cumplen con estos criterios de calidad son: § Preguntas muy generales – las respuestas no están enfocadas § Preguntas cerradas – cuya respuesta es sí o no y no dejan alternativas § Preguntas cuyas respuestas no están en manos de los participantes – por falta de información o poder de

decisión § Preguntas sugestivas que contengan ya una respuesta

Tipos de preguntas En el ejercicio de la moderación la pregunta es una intervención. Cada intervención se basa en una hipótesis sobre lo que el grupo necesita en ese momento para avanzar en torno a sus objetivos. Podemos diferenciar los siguientes tipos de preguntas: § Preguntas de concreción Cuando el aporte es muy general o muy abstracto. La pregunta ayuda a puntualizar, concretizar y hacer más comprensible el aporte. Ejemplos: “¿Qué significa esto concretamente en su trabajo?” “¿Qué sucede concretamente cuando aparece este problema?” “Me puede dar un ejemplo ¿cómo se manifiesta esto en su trabajo?”



• Preguntas de diferenciación Cuando las discusiones se vuelven monótonas y los aportes circulan alrededor de lo mismo, éste tipo de pregunta pretende agregar nuevos elementos. Ejemplos: “¿En qué se diferencia el planteamiento A del B?” “Si compara la situación de hoy con la situación de hace un año, ¿Cuál es la diferencia?” “Entre los argumentos que hemos escuchado a favor de la posición X, ¿Qué diferencias existen?”

• Preguntas hipotéticas La búsqueda de soluciones requiere pensamientos innovadores y creativos. Las preguntas hipotéticas permiten ensayar nuevos pensamientos bajo determinados supuestos. Ejemplos: “Suponiendo que el problema desaparece de la noche a la mañana, ¿Qué cambiaría para usted?” “En el caso de que no se lograra el apoyo de la entidad X- ¿Qué sucedería?” “¿Cuál sería el efecto si la situación cambia en ésta o aquella dirección?”

• Preguntas circulares Los planteamientos de los participantes reflejan su posición subjetiva. Este tipo de pregunta coloca los participantes en la situación de otros y contribuye a ampliar las perspectivas. Ejemplos: “Si sus colegas escucharan esta discusión, ¿Qué dirían?” “Si miramos la situación desde la posición de los beneficiarios del proyecto, ¿Qué aspecto falta?” “Pensemos ahora en los que han estado en contra de las actividades propuestas, ¿Qué nos podría ser útil para la planificación de las actividades?”

• Preguntas orientadas hacia el futuro Proyectarse hacia el futuro permite vislumbrar posibles cambios tantos deseados como no deseados. Crear escenarios en el futuro nos lleva a posibilidades aún no pensadas. Ejemplos: “Para lograr los cambios propuestos, ¿Cuáles serían las tareas más importantes en el futuro?” “Si nos volvemos a reunir aquí en dos años, ¿Qué tendría que haberse logrado?” “¿Cuáles son los elementos que en el futuro van a determinar sus acciones?”



• Preguntas referidas al contexto Cada actividad o tarea desarrolla dentro de un contexto. Es importante conocer y tener en cuenta los factores del entorno. El entorno a veces excluye o impide determinada solución o cambio. Ejemplos: “¿Cuáles son los factores importantes del contexto que influyen en esta situación?” “¿Quiénes más están involucrados o afectados por este asunto?” “¿Quién más podría apoyar, asesorar y promover nuestras actividades?”

• Preguntas referidas al “mapa interno” Cada uno tiene sus propias justificaciones internas en relación a determinado comportamiento o posición. Intercambiar estas interpretaciones personales sobre determinadas situaciones o hechos ayuda a ampliar el horizonte y promover la reflexión sobre diferentes categorías de sentido. Ejemplos: “¿Qué importancia tiene para usted la nueva propuesta?” “¿Cómo interpreta usted lo que ha sucedido en el grupo?” “¿Cómo ve usted lo que ha planteado el grupo de los usuarios?”

Técnica Sistémica de Hacer preguntas Aplicaciones en el proceso de diagnóstico y consultoría de empresas PREGUNTAS REFERENTES AL CONTEXTO § ¿Cómo ha llegado Usted hasta acá? § ¿Cómo fue el camino? § ¿Qué vino a hacer? § ¿Adónde quiere ir? § ¿Qué cree Usted que es mi papel aquí:

qué tengo que hacer? Cambio de preguntas orientadas a los problemas: § ¿Cómo, por qué, quién? § ¿Cómo llegó de un estado/problema a otro estado? § ¿Cuales serán sus problemas del futuro? Pregunta clave:



§ ¿Y entonces - qué pasó? § ¡Quiere decir: § Preguntas en vez de declaraciones! PREGUNTAS PARA DIFERENCIAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES Problemas 1.- Rasgos Característicos del Problema ¿Cómo se reconoce el problema? ¿Cuáles son los comportamientos que indican la existencia de ese problema? ¿Qué cosas suceden, que nos demuestran la existencia del problema? ¿Que sucede cuando el problema no existe? 2. La receta: ¡Imagínese que el problema se podría vender o comprar!: ¿Cuáles son los ingredientes que debería tener? ¿Cómo se genera el problema? ¿Qué tengo que hacer para agudizar el problema? ¿Cómo se comportan las personas al ocasionar el problema y qué sucede con las cosas? 3. Su participación: ¿Con qué contribuye Usted al problema? 4. Distinga dos tipos de problemas: Se hace lo que no se debería hacer. Se deja de hacer lo que se debería hacer. 5¿Qué es lo bueno del problema? 6. ¿Quién tiene un beneficio del problema? Con la existencia de un problema necesariamente tiene que beneficiarse alguien, caso contrario no existiría el problema.

Diferencias en Categorías, en el tiempo y vistas por personas 1. Diferencias en Categorías a) Entre Personas



b) Entre Relaciones Personales c) Entre Percepciones/Ideas/Convicciones d) Diferencias de Categorías en el Pasado e) Diferencia de las Categorías en el Futuro 2. Diferencias en el Tiempo (antes - después) a) Entre Pasado y Pasado b) Entre Pasado y Presente c) Entre Pasado y Futuro d) Entre Presente y Futuro e) Entre Futuro y Futuro 3. Diferencias vistas por Personas a) Diferencias vistas por una Persona b) Diferencias vistas por varias Personas PREGUNTA MÁGICA "Suponiendo que el problema desaparece mañana como por milagro, ¿en qué lo notaría y qué tendría que hacer para volverlo a tener?" Marco meta: 1. "¿Cómo tendría que verse dicha situación en el futuro?" 2. "¿Cómo podría evitarse el desenlace?" Soluciones 1. ¿En qué reconoce la solución? 2. ¿Suponga que se pudiera comprar o vender la solución, que ingredientes contendría? 3. ¿Con qué contribuye Usted a la solución? 4. ¿Quién se perjudica con la solución?



INDAGANDO SOBRE UN PROBLEMA DESCRIBIR, EXPLICAR, VALORAR 1. Describir Preguntar de manera insistente lo que se ve, lo que se experimenta y lo que audiovisualmente se puede retener. Asimismo preguntar lo que se experimenta, cuando el problema no existe. Cómo se describiría ello. Problema: Colaborador alcohólico El colaborador camina tambaleando, habla incoherencias pero conversa amablemente, tiene un aliento a alcohol, no logra escribir ni siquiera una carta al día. Cuando no ha tomado, sus manos tiemblan, sí termina sus trabajos a tiempo pero causa conflictos innecesarios con sus superiores. ¿Cómo exactamente es la situación? 2. Explicar Indagar sobre las razones. Desarrollar hipótesis de la manera mas amplia: la razón podría ser ésta, aquella u otra. El colaborador no fue ascendido hace tres años, también su mujer lo abandonó desde hace dos años y no continuó la rehabilitación para alcohólicos. ¿Cuáles son, según el punto de vista de la persona interrogada, posibles razones? 3. Valorar Averiguar sobre los efectos positivos y negativos del problema en la persona y en su entorno. Cuando el colaborador ha tomado se perjudican: la empresa por los retrasos en los trabajos, los nervios de sus jefes, su economía, su familia y su estabilidad emocional. El sistema de Seguridad Social por sus diferentes enfermedades e intentos de rehabilitación. Cuando el colaborador ha bebido, no tiembla, integra el grupo de trabajo a través de su estilo amable de comunicación, la tienda de barrio tiene un ingreso fijo, aumenta el ingreso fiscal a través del impuesto a bebidas alcohólicas..



¿Quién se perjudica y quién se beneficia con el problema? PREGUNTAS CIRCULARES

• Las preguntas circulares nos facilitan una perspectiva desde afuera:

"¿Cómo describiría su mujer la situación?"

"¿Si preguntara a sus colegas, qué dirían?"

• Las preguntas circulares apuntan a ser recurrentes:

"¿Cómo logró su colega que Usted se sienta

tan estresado?"

"¿Cómo podría encaminar a sus colegas

a trabajar menos todavía?"

¡Una pregunta circular es una pregunta que incluye por lo menos 2 personas !

PREGUNTAS SISTÉMICAS , EJERCICIO Imagínese que un cliente suyo desde hace 4 semanas es el jefe nuevo en un departamento de una gran empresa. El le describe sus problemas con sus colaboradores. Dice que se siente aislado y rechazado, además el ambiente de trabajo es pésimo. Lo que quisiera es establecer un equipo comprometido y alegre. Las siguientes preguntas se podrían hacer durante una primera intervención. Aconsejamos que leyendo el texto se imagina una respuesta por la parte del cliente. DESCRIBIR (dejar describir de manera precisa y con detalles) § ¿Cómo se da cuenta usted que el ambiente es malo cuando en la mañana entra en su oficina? § ¿Cómo se siente usted cuando entra en la oficina? ¿Cómo pueden saber sus colaboradores si usted está de

buen o mal humor?



§ ¿Si pasara un día en su oficina, como podría darme cuenta que sus colaboradores lo rechazan? § ?Qué significa „rechazo“ para usted? ¿Ya ha tenido una experiencia similar anteriormente? § (preguntas de diferenciación y preguntas circulares) § Si usted compara su relación con los colaboradores de este departamento con la relación que tuvo con los

colaboradores del departamento anterior: ¿Qúe era similar y qué era distinto? § ¿Cómo era la relación con sus colaboradores en la primera semana cuando inició su trabajo en comparación con

ahora? § ¿Qué sería distinto si en vez de rechazo usted recibiera apoyo y consentimiento? § Imgínese 6 meses adelante. Si usted no entrepende nada ahora y deja ir todo así como es: ¿Cómo sería el clima

de trabajo entonces? ¿Cómo se sentiría probablemente? § ¿Cómo es el ambiente en otros departamentos de la empresa? § ¿Cómo sabe que ahí es distinto? ¿Cómo pueden saberlo los clientes? ¿Cómo pueden saberlo los colaboradores? § ¿Cómo era la relación de su antecesor en este departamento con sus colaboradores comparándola con su propia

situación? § ¿Si preguntara a sus colaboradores, cómo describirían su estilo de liderazgo? § ¿Cómo describirían sus colaboradores el clima de trabajo bajo su antecesor? § ¿Si preguntara a los jefes de los otros departamentos cómo ven la relación entre usted y sus colaboradores, qué

me dirían? Explicar § Si a partir de mañana yo fuera el jefe de su departamento: ¿Qué debería hacer para tener los mismos problemas

que usted dentro de una semana? § ¿Qué podría hacer usted para que sus colaboradores lo rechazan aún más? § ¿Qué vínculo ve usted entre su sentimiento de ser rechazado y las reacciones de sus colaboradores? § ¿Si usted se fuera de vacaciones de 3 meses y partiera mañana mismo – qué cambiaría para sus colaboradores? Valorar § ¿Qué es lo bueno de la situación actual? § ¿Quién puede sacar una ventaja de la situación que sus colaboradores lo rechazan? § ¿Quién tendría una desventaja en el momento que el rechazo se vuelva en aprobación y trabajo de equipo? § ¿Qué significan sus problemas de equipo para el conjunto de la empresa?



Ponga atención: Pregunte amablemente, intuitivo, con empatía, a poyando y de manera que el otro se descubra sin querer!

4.- Manejo de situaciones difíciles Cómo manejar comportamientos difíciles El comportamiento de un ser humano en un evento grupal depende de varios factores. La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera. No hay patrones únicos de comportamiento. Para el moderador es importante no estigmatizar a una persona en base a su comportamiento, sino ver el comportamiento en este momento específico y así intervenir de una forma que permita canalizar posibles perturbaciones en pro del objetivo del evento. Queremos descubrir algunos comportamientos típicos y posibles maneras de enfrentarlos. Un Mosquito Agresivo/a Participantes agresivos se caracterizan por el hecho que dejan el nivel objetivo para atacar argumentos, procedimientos, personas. Son bastante “duros” con otras personas, mientras que ellos mismos reaccionan muchas veces de manera muy sensible frente a una critica. También hay los que se emocionan muy rápidamente, pero también se tranquilizan rápidamente y no lo toman mal, si alguien reacciona como ellos. “Qué hacer”

• No dejarse provocar o involucrar en un diálogo de pelea. Quedarse Tranquilo(a), ¡pero firme!

• No defenderse o extinguir un ataque, sino: - mostrar que uno se dio cuenta de la forma emocional de la discusión: “Veo, que usted está

emocionado…” - mostrar que el mensaje objetivo ha llegado (repetición, resumen). - Pedir un ejemplo, una explicación.

• Utilizar la técnica LIDA (aLabar / mostrar Interés/ aceptar Deficiencias/ demostrar Apertura)

- Alabar: “!Muy bien!, que usted hable de este tema”



- Demostrar Interés: “Su argumento me parece interesante y me gustaría saber más al respecto” - Aceptar Deficiencias: “Puede ser que realmente no tomamos suficientemente en cuenta este

aspecto. - Demostrar apertura: “¿Qué dicen los otros/ las otras?” - Defender a otros participantes de ataques. - Recordar o establecer las reglas de comunicación. - Dejar que opinen otros participantes. - Si el/ la moderador(a) o un método son atacados, tratar de ver si esta opinión coincide con el

grupo. Un erizo Negativo/ -a Participantes que dejan el nivel objetivo de las discusiones atacando argumentos, procedimientos y personas. Su interés con frecuencia es su propio estatus y no les molesta poner en ridículo a otras personas. Manifestaciones de hostilidad contra el grupo, algunos miembros o el moderador son igualmente características, como el intento de dominar frecuentemente. Muchas veces reaccionan con mucha sensibilidad frente a una crítica hacia ellos. “Qué hacer”

• Retomar el aporte y preguntar si también puede ver algo positivo

• Defender a otros participantes frente a ataques

• Hacer una retroalimentación de lo observado y señalar alternativas de comunicación

• Recordar / establecer reglas de comunicación

• Asignar roles que implican responsabilidades para el grupo Un caballo Positivo/ -a No es un comportamiento problemático, pero es importante observar el efecto en el grupo. Es trabajador, colaborador, abierto a lo nuevo, dispuesto a probar cosas. Puede convertirse en problema si otros participantes menos positivos lo aíslan, se enojan con él o le ponen sobrenombre de “Cepillo” o “Matón” si el moderador le presta demasiada atención. “Qué hacer”

• No colocarlo demasiado en primer plano



• Darle un papel adecuado en el trabajo de grupos, p.ej. como guía de discusiones

• Darle primero la palabra de rondas de retroalimentación porque el/ella destacará lo positivo

• Pedirle su opinión en situaciones difíciles y frente a aportes agresivos Un venado silencioso/-a Es el participante que llama tan poco la atención que uno tiende a no tenerlo en cuenta… El o ella se esconde, casi no participa activamente en el grupo. “Qué hacer”

• Fomentar la confianza en sí mismo y producir momentos de éxito

• Incluir a los silenciosos formulando preguntas (sencillas), confirmar especialmente a sus aportes y volver sobre lo dicho por ellos en el transcurso de la sesión

• Conversar con ellos/ellas en las pausas del refrigerio

• Proponer trabajos de pareja o de grupo donde generalmente participan más activamente

• Darles un rol específico dentro del grupo

Una rana – Hablador/-a El tipo contrario al silencioso es el hablador. No tiene Problemas en ser emisor. Su problema de comunicación radica en que a menudo no sabe escuchar y poco le interesa si a los demás les interesa lo que tiene que decir. “Qué hacer”

• Dejar que termine de hablar o interrumpirlo en un momento adecuado, confirmando lo dicho, resumiendo su exposición para demostrarle que uno lo ha escuchado

• Solicitarle que concrete y precise su aporte (p.e. escribiéndolo en una tarjeta)

• Recordarle las reglas de comunicación y el tiempo de la exposición (p.e. regla de un minuto)

• Llevar una lista de expositores y evitar que el hablador se meta demasiado

• Pedirle que permita a los demás hablar y que les escuche

• Dejarle que repita y resuma los aportes de los otros

• Darle un papel en que tenga que escuchar (llevar el protocolo, visualizar,…)



Un mono – Sabelotodo/-a El rasgo del hablador a veces es combinado con el comportamiento de un sabelotodo/sabelotodo mejor. El/ella tiene el deseo de llevar al grupo en una dirección específica y hacer prevalecer su opinión como la única correcta. Los demás participantes se sienten atropellados, intimidados y reaccionan con retroceso o agresiones, dependiendo del rango del sabelotodo. “Qué hacer”

• Afirmar las exposiciones, tomarlas en cuenta y anotarlas. Dejar para más tarde los aportes inadecuados.

• Resumir su aporte para señalar que se lo ha entendido, pero poner en claro que pueden existir otras opiniones sobre el asunto.

• Dejar que el grupo tome posición con respecto a los argumentos y que formule planteamientos propios.

• No aceptar decisiones antes de un intercambio de argumentos.

• Evitar discusiones individuales bilaterales.

• Dar tareas especiales, p.e. que elabore una presentación de su propuesta, si es posible con otros participantes.

• Si expone su punto de vista único válido o Dejarle formular a él mismo posibles objeciones o Pedir posibles argumentos en contra de los demás participantes o Hacer listas pro y contra y visualizarlas

Un loro- el payaso Hay veces en que ciertos participantes intentan llamar la atención no tanto con la cooperación en cuanto a los contenidos sino con chistes y tonterías. Con su forma inofensiva contribuyen al relajamiento del grupo. Es más difícil cuando los chistes encubren agresiones que van contra el tema, el moderador, los participantes o el método. Hay también que reaccionar cuando estas intervenciones impiden continuar con el trabajo serio. “Qué hacer”

• Reconocer el rol del payaso y utilizarlo de manera positiva para relajar

• No frenar inmediatamente a los/las chistosos/as. Si el grupo los acepta, dejarlos seguir sin intervenir

• En ocasiones convenientes impulsar al grupo a regresar al trabajo serio

• No tomar en cuenta chistes poco adecuados pero inofensivos

• Tratar y repreguntar cuando aparecen chistes negativos que solapan descontentos o agresiones

• Si es demasiado para el grupo, dejar que los/las participantes le den retroalimentación al payaso.



Reglas para el manejo de conflictos Pasos generales:

• Mencionar que existe un problema

• Comunicar las observaciones

• Señalar los efectos para el proceso del trabajo

• Identificar las causas de la situación conflictiva

• Explorar conjuntamente con los participantes, alternativas de solución

• Llegar a acuerdos concretos 5.- Principios generales

• Asuma los conflictos como un chance y no como algo catastrófico. Muchas veces los conflictos son necesarios y, bien manejados, liberan mucha energía. Frecuentemente inducen a un cambio sustancial y positivo y marcan un paso de desarrollo significativo. No trate de evitar o reprimir forzosamente los conflictos por que los conflictos no solucionados siguen influenciando negativamente el proceso grupal y la obtención de resultados de trabajo.

• Si la situación conflictiva conlleva a herir a participantes, no dude en intervenir. Aclare tranquila pero firmemente la importancia de respetar límites y acuerde reglas de trato mutuo.

• Interrumpa la discusión temática y pase a una reflexión del proceso. Plantee las observaciones y las posibles consecuencias para el logro de los objetivos del evento. Solamente después de haber llegado a nuevos acuerdos sobre reglas, comportamientos y procedimientos vuelva al trabajo sobre el contenido del taller.

• Trate de evitar las discusiones sobre los sucesos del pasado. Oriente al grupo hacia el futuro.

• No se sienta el único responsable del conflicto. Mucho menos cuando se trata de conflictos que los participantes o los organizadores del evento no han querido o no han podido solucionar en el pasado. Ellos son parte del proceso y tienen su responsabilidad en la solución.

• Verifique su propio juicio de la situación. Posiblemente es usted la única persona que percibe el conflicto.

• Crea en el potencial constructivo del grupo. Si usted está convencido de que nadie tiene intenciones negativas, usted va a lograr más y va asentir menos conflictos.



Medidas metodológicas: Hacer un receso: Cuando la discusión se agita y las posiciones se endurecen, a veces sirve hacer un receso y la calma retorna. El espacio informal de los recesos puede ayudar a botar la energía alborotada. Usar la técnica del “Flash del Momento”: Interrumpa el trabajo y pida a cada uno de los participantes que opinen brevemente sobre la situación crítica. Esto le permite tanto a usted como al grupo de tener más claridad sobre lo que está sucediendo. Visualice los temas conflictivos: escriba los puntos conflictivos en tarjetas o en el pápelo grafo o márquelos con un símbolo. Vuelva a los puntos en el momento indicado. Cambie de tema: No todo puede ser solucionado en un evento grupal. Si el tema conflictivo sobrepasa el marco del evento, señálelo y pase a otro tema. Cambie la metodología del trabajo: El cambio de sitio, de composición grupal o de metodología de trabajo crea movimiento y cambia la perspectiva. Proponga terminar o cambiar el evento: Es la medida más drástica pero hay que considerarla en el caso de que el conflicto haga imposible el logro de los objetivos. Cambiar el evento y reemplazarlo significa cambiar el encargo. Hay que tener mucho cuidado con esta medida pero no descartarla.



6.- El uso de técnicas para propósitos específicos; introducción, formación de grupos, estimulación creativa, relajación, visualizadores y debates. Técnicas y ejercicios en el proceso grupal Técnicas de presentarse: El inicio de un evento es un momento clave. Los participantes muchas veces o se conocen entre ellos y nadie sabe qué es lo que espera cada uno del evento. Las técnicas de presentarse ayudan a hacer el primer paso de cohesión grupal, a disminuir la inseguridad y a hacer el puente hacia lo temático.

Nombre de actividad Graffiti Categoría Técnicas para presentarse y conocerse

Cuándo se usa Al inicio de un evento

Objetivo • Motivar a una participación activa y creativa

• Dar informaciones sobre uno mismo

• Conocer más de los otros participantes No. De participantes 10 - 30

Tiempo necesario 15 – 20 min.

materiales Cartulinas grandes o paneles, marcadores, cinta adhesiva

Procedimientos Se escriben en un panel o en cartulinas grandes frases no terminadas como por ejemplo:

• Lo que para mi es importante en este evento es…

• Mi propio aporte será…

• Lo que no debería suceder es… Los participantes terminan las oraciones, escribiéndolas en el panel o en las cartulinas. Cuando todos han terminado, se hace la lectura y una reflexión en el grupo.



Nombre de actividad Carrusel Categoría Técnicas para presentarse y conocerse

Cuándo se usa Al inicio, en la fase de presentación

Objetivo • Obtener información selectiva de los otros participantes

• Relacionarse con los demás No. De participantes 20 – 30


Materiales

Procedimientos Se forman dos círculos concéntricos (uno dentro del otro) con el mismo número de personas. Los participantes pueden estar de píe o sentados en sillas. Cada persona del círculo interior tiene en frente a una persona del círculo exterior con la cual empieza a intercambiar informaciones. El intercambio puede ser guiado por el moderador que pone las preguntas, o libre. Las preguntas pueden ser personales o relacionadas al tema del evento. En un momento indicado por el moderador, se interrumpe el diálogo y el círculo interior se mueve un puesto a la derecha. Ahora tiene en frente una nueva pareja con la que dialoga e intercambia nuevamente las informaciones. Después de un cierto tiempo, el moderador interrumpe otra vez el dialogo, y el círculo de afuera se mueve un puesto hacía la izquierda, formando así nuevas parejas de comunicación. Se repite varias veces el cambio hasta que cada uno haya dialogado con el 30 hasta el 50 % de los participantes.



Rompehielos: Los rompehielos pretenden cambiar una situación de tensión, inseguridad, poca energía o distanciamiento entre los participantes. Lo principal es lograr un alto grado de dinamismo y un contacto entre los participantes.

Nombre de actividad El nudo Categoría Rompehielos Cuándo se usa Al inicio de un evento, luego de que los

participantes se conocieron. En momentos en donde la unión del grupo tiene especial importancia.

Objetivo Crear un sentimiento de unión en el grupo. Fomentar el contacto entre el grupo, rompiendo con esquemas de estatus y jerarquía.

No. De participantes 12 – 20 Tiempo necesario 10 – 20 min.

materiales Espacio amplio

Procedimientos Los participantes forman un gran círculo, mirando hacia adentro. Luego extienden y cruzan sus brazos en frente a ellos. Se les pide avanzar lentamente hacía el centro del círculo con los ojos cerrados y agarrar con cada uno de sus manos la mano de algún otro participante. El moderador debe asegurar que no se unan tres manos, y que se agarren las manos y no las muñecas. Cuando todos han tomado las manos con firmeza, el moderador le dice a los participantes que abran sus ojos y que se desenreden. Pueden resultar varios círculos de participantes más pequeños, a veces entrelazados.



Técnicas para la formación de grupos: En muchas ocasiones un evento grupal requiere la formación de pequeños grupos para el intercambio, la realización de una tarea o la preparación de un aporte para la plenaria. Según el objetivo del trabajo grupal los grupos pueden ser formados al azar o aplicando ciertos criterios.

Nombre de actividad Grupos vecinos, grupos voluntarios, grupos por similitud Categoría Técnicas para formar grupos

Cuándo se usa Antes de iniciar trabajos en subgrupos

Objetivo Llegar rápido a la formación de grupos de trabajo


materiales

Procedimientos Para formar grupos vecinos, el moderador divide los grupos en bloques iguales de acuerdo al tamaño de los subgrupos. Si los subgrupos son de tres personas, él designa a las tres personas que van atrabajar juntas. Empezando en un extremo del círculo dice: Uds. Tres. Uds. Tres… Para formar grupos voluntarios, los participantes forman los grupos, utilizando criterios de interés comunes, afinidades, simpatía, etc. El moderador puede limitar el número mínimo y máximo de las personas por grupo, o también hacer algunas sugerencias para la conformación del grupo como p. ej. Personas que no se conocen todavía. Para la formación de grupos por similitud, el moderador define el criterio de conformación de los grupos. Según el tema y la composición del grupo puede ser: por área de trabajo, por tipo de cargo, por nivel jerárquico, por tiempo de pertenencia a la organización, por sexo, etc.



Técnicas de estimulación creativa La moderación de eventos grupales generalmente apunta a la construcción de un nuevo conocimiento o la generación de nuevas ideas para analizar y solucionar problemas prácticos. Técnicas de estimulación creativa apuntan a desbordar los patrones y esquemas existentes y escarbar en terrenos no convencionales para desarrollar el potencial innovador.

Nombre de actividad Lluvia de ideas Categoría Estimulación creativa

Cuándo se usa • Antes de iniciar un nuevo tema

• Para recoger todas las ideas relacionadas con un hecho o tema

Objetivo • Estimular la creatividad y la capacidad de asociar ideas

• Captar el mayor número de ideas relacionadas con un tema

No. De participantes 10 – 30

Tiempo necesario 10 – 25 min. materiales Pápelo grafo, tarjetas, marcadores

Procedimientos El moderador visualiza el tema a discutir e introduce las reglas de la lluvia de ideas. Lo más importante es que todas las contribuciones son válidas y que no se discutan los aportes en este momento. El moderador va apuntando los aportes en pápelo grafo, a los participantes los escriben en tarjetas. Después se leen las aportaciones y se ordenan las ideas formando grupos temáticos. El material es la base para estructurar el tema a discutir en plenario.



Nombre de actividad Mapa mental Categoría Técnicas de estimulación creativa

Cuándo se usa • Para visualizar los aportes de los participantes relacionados con el tema

• Para estructurar los distintos aspectos de un tema

Objetivo • Estimular ambos hemisferios del cerebro

• Crear efectos sinérgicos en el grupo

• Incrementar el rendimiento de la capacidad del pensamiento



materiales Panel grande o papelógrafo, marcadores de colores

Procedimientos El moderador coloca el tema central en el centro del panel y pregunta cuales son los aspectos principales relacionados con el tópico. Para cada aspecto se traza una línea y se escribe en letras mayúsculas el nombre del tópico. Si en la discusión surgen aportes que están relacionados con los puntos principales, se trazan líneas desde las líneas principales y se coloca el término encima de la línea. Poco a poco se va generando el mapa con todos los elementos del tema central. Se utilizan diferentes colores para señalar temas relacionados entre sí o para diferenciar los diferentes niveles de las ramas. El uso de símbolos como flechas, signos o dibujos ayuda a resaltar o diferenciar tópicos.



Ejercicios de concentración y relajación Cuando el grupo está muy agitado, agotado o cuando el próximo paso requiere una focalización concentrada, los ejercicios de concentración y relajación nivelan la energía del grupo y conducen la actividad mental hacía un punto específico. Nombre de actividad Simón dice… Categoría Ejercicios de concentración y relajación

Cuándo se usa Al inicio de una sesión

Objetivo • Aumentar la concentración

• Aumentar la energía para la siguiente tarea



Procedimientos Todos están de píe, formando un círculo. El moderador dice: “Simón dice… toque su nariz con su mano derecha” y demuestra la acción al mismo tiempo. Se pide a todos cumplir las órdenes tal como se muestra. Pero si el moderador da una orden que no empieza con “Simón dice…”, los participantes no deben ejecutarla a pesar de que el moderador lo haga. El que se equivoca queda eliminado. Otras órdenes pueden ser: “Simón dice… levante el píe izquierdo… levante sus dos manos… forme un puño… mire hacía arriba… etc.”. Las órdenes son dadas con cierta rapidez para agudizar la concentración.



Nombre de actividad Desconectar Categoría Ejercicios de concentración y relajación

Cuándo se usa • Al comienzo de una sesión

• Al cambiar de un tema al otro

• Al final de un evento Objetivo • Relajarse y prepararse mentalmente para

lo que viene

• Incrementar la receptividad

• Fortalecer la concentración No. De participantes 10 – 40


materiales Grabadora, música suave

Procedimientos Los participantes se sientan cómodamente en sus sillas. El moderador4 pone música de fondo y pide a los participantes que cierren los ojos. El moderador lleva a los participantes mentalmente a lo que ha ocurrido anteriormente, comentando hechos y describiendo imágenes. Luego de cada descripción hace una pausa prolongada. Poco a poco el moderador se acerca a lo que vendrá a continuación. Haciendo un corte claro entre lo ocurrido en el pasado y lo que vendrá, el moderador los lleva verbalmente al próximo pase del taller. El ejercicio es un viaje mental para desconectarse de lo anterior y conectarse con lo que viene.



Vitalizadores Los vitalizadores pretenden inyectar energía al grupo. Especialmente después de la hora del almuerzo, los vitalizadores tienen la función de cambiar el estado de pesadez y abrir la mente para el próximo paso de trabajo. Para tal efecto los vitalizadores contienen siempre un alto componente de movimiento corporal y de goce.

Nombre de actividad El correo Categoría Vitalizadores

Cuándo se usa • Iniciando una sesión

• Después del almuerzo para levantar la energía

Objetivo • Situaciones de cansancio y bajo nivel energético

• Fomentar la observación y la concentración


materiales Sillas

Procedimientos Los participantes se sientan en círculo con el número exacto de asientos, menos uno. Una persona (al principio es el moderador) se para en el centro y anuncia: “Tengo una carta para aquellos que… p.ej. llevan zapatos negros…. Tienen bigote… son mayores de 40 años… trabajan más de 10 años en la misma organización… viven en el campo… no les gusta madrugar. Etc.” Se pueden escoger características relacionadas a aspectos personales o relacionadas con el tema del taller. Los participantes que cumplen con el criterio mencionado tienen que cambiar de asiento. La persona en el centro aprovecha el



movimiento para tomar uno de los asientos vacíos. Entonces el que se quedó sin asiento se para en el centro y entrega otra carta, escogiendo otra característica de los destinatarios.

Debates El análisis conjunto de temas, problemas, propuestas es un eje central en eventos grupales con moderación. Para

el abordaje dialógico existen formas de debate, que permiten profundizar o ampliar al tema de una forma alternativa a una discusión convencional en plenaria.

Nombre de actividad La pecera Categoría Debates

Cuándo se usa Cuando la discusión en un grupo grande se vuelve difícil

Objetivo Inducir a discusiones controvertidas Estimular la participación activa y la escucha



materiales

Procedimientos Los participantes están sentados en sus sillas formando un círculo. Al interior del círculo hay otro círculo con cuatro sillas. El moderador pregunta por tres voluntarios que quieren iniciar la discusión de un tema relacionado con un evento. La discusión se da solamente en el círculo interior. Si alguien del círculo exterior quiere participar en la discusión, se sienta en la silla libre. Luego de haber planteado su punto de vista, regresa al círculo exterior, dejando la posibilidad de participar a otra persona. También las otras personas del círculo interior pueden sentarse en el círculo exterior si



consideran que sus argumentos se han agotado, dejando la participación a otros. La discusión tiene que ser moderada, ya sea por el moderador del evento o por un participante del círculo interior.

Nombre de actividad Pro y contra Categoría Debates

Cuándo se usa En momentos de una discusión polémica

Objetivo Explorar los puntos de vista en un tema contradictorio



materiales

Procedimientos La plenaria se divide en dos grupos iguales y se coloca frente a frente. El tema a discutir, un tema polémico, está visualizado en un papelógrafo. A un grupo se le solicita asumir el papel pro. Al otro el papel de contra. Los grupos discuten durante 10 – 15 minutos sus argumentos y los escriben en tarjetas. Un grupo empieza a colocar el primer argumento en el panel y expresa su punto de vista. El otro grupo responde a los argumentos planteados y luego procede a plantear su propio argumento. El ejercicio sigue hasta que han sido expuestos alternamente todos los argumentos. Al final del ejercicio se efectúa una discusión abierta, repasando los argumentos de ambas partes. Variación: antes del ejercicio cada uno da su opinión personal a favor o en contra del



planteamiento. Al final de la discusión se repite el procedimiento para verificar si el debate modificó la opinión.

Ejercicios de cooperación Cuando la cooperación entre los participantes es el tema del evento es recomendable utilizar ejercicios que permiten vivenciar la cooperación como base de un posterior análisis. Nombre de actividad Casa, árbol, perro Categoría Cooperación

Cuándo se usa En la fase inicial de un evento (calentamiento) o cuando el evento requiere una reflexión sobre el comportamiento cooperativo

Objetivo Incrementar la sensibilidad para el comportamiento dominante – sumiso o cambio de dirección


Tiempo necesario 30 min.

materiales Hojas de papel, lápices, o esferos

Procedimientos Se divide a los participantes en parejas. Las parejas están sentadas en la mesa, uno frente al otro: en la mesa hay6 una hoja y un lápiz. La instrucción es la siguiente: sin hablar toman los dos juntos el lápiz y dibujan conjuntamente una casa, un árbol y un perro. También sin hablar firmen el dibujo juntos con un nombre artístico. Califiquen conjuntamente el cuadro que han pintado con una nota de 10 (excelente) a 1 (pésimo). Sin hablar y sin ponerse de acuerdo previamente, escríbanla al píe de la página. Cuando hayan terminado pueden conversar. Después de mostrar todos los dibujos en un panel. El



moderador invita a una reflexión en plenaria haciendo las siguientes preguntas: ¿Con qué facilidad o dificultad se maneja el lápiz en común? ¿Cómo se sintieron y por qué? ¿Hubo situaciones especialmente difíciles, cuáles y por qué? ¿Ha sido solo uno el que ha conducido o se cambiaron en la conducción?

La ventana Johari La moderación estimula procesos de aprendizaje. Una fuente ilimitada de aprendizaje es el intercambio entre la auto – percepción y la percepción ajena. La ventana Johari, un sencillo esquema elaborado por Joe Luft y Harry Ingham, nos gráfica las áreas de comportamiento conocidas y desconocidas. Ventana Johari Según Joe Luft y Harry Ingham

Cuadrante A: Nuestra percepción común Puntos de convergencia. La auto – percepción y la percepción ajena coinciden. Cuadrante B: yo veo mucho, pero no quiero hacerlo público Las apreciaciones que uno no ha querido revelar. Es la información que por alguna razón se oculta. Cuadrante C: ¿Cómo hacer visible la información? Información que para uno no es accesible en este momento, pero se la podría obtener a través de otras personas



Elaborada por Marlen Lucía LanderoComponente Fomento de Competencias Empresariales

Masrenace-GTZ

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S Masrenace

Ventana Johari

D: Area DesconocidaLo inconsciente-esferas a las que no tenemos acceso en la moderacion de eventos grupales.Procesos y hechos que son desconocidos tanto para uno mismo como para los otros.

C: Area Oculta¿Cómo hacer visible la información?Información que para uno no es accesible en este momento, pero se la podría obtener a través de otras personas.

B: La Mancha CiegaYo veo mucho, pero no quiero hacerlo público.Las apreciaciones que uno no ha querido revelar. Es la informacionque por alguna razón se oculta.

A: Area AbiertaNuestra percepcion comúnPuntos de convergencia. La auropercepcion y la percepcionajena coindicen

Autopercepción

Aspectos conocidos por otros

Aspectos conocidos por nosotros

Percepciónajena



. Cuadrante D: Lo inconsciente – esferas a las que no tenemos acceso en la moderación de eventos grupales. Procesos y hechos que son desconocidos tanto para uno mismo como para los otros. Evaluación

• Flash del momento Cuando el moderador percibe que el grupo está desinteresado, distraído, irritado o en desacuerdo, el “flash” brinda en poco tiempo las informaciones sobre lo que está ocurriendo en el grupo. El moderador interrumpe las actividades del curso, expresa su inquietud y pide un momento de reflexión para las siguientes inquietudes. Posibles preguntas son: “¿Qué es lo que caracteriza la atmósfera del grupo en este momento?” “¿Cómo se siente en este momento?” “¿Qué piensa usted del seminario?”



Cada uno responde espontáneamente a la pregunta y el moderador resume las respuestas en un cartel o panel. Después el moderador presenta una interpretación y propone medidas para continuar el trabajo. Evaluación

• Humorómetro Para evaluar el estado de ánimo del grupo al final de cada día, el moderador anuncia este paso, explica su importancia y presenta el formato y la pregunta. Cada participante marca su opinión, poniendo un punto adhesivo en el lugar respectivo o marca con marcador una X. Para no intimidar la libre expresión de las opiniones, el moderador no observa el proceso de respuestas – eventualmente se retira de la sala. El cuadro se elabora diariamente al final de las actividades y queda expuesto durante todo el evento. En el caso de una evaluación muy negativa el moderador debe retomarla para solucionar los problemas que causan molestia.

1er día 2do día

Muy contento

Contento Medio contento

Poco contento

descontento

Evaluación Preguntas al plenario Al concluir las actividades del día, el moderador dirige una pregunta al grupo.



Las respuestas pueden darse por todos los participantes en una ronda o se deja abierto para los que quieran contestar. El objetivo es tener una radiografía de una opinión del grupo con respecto a la atmósfera y el logro de los objetivos. Es recomendable utilizar frases no terminadas, como por ejemplo: “lo más importante en el día de hoy ha sido…” “el aprendizaje más importante para mí fue…” “la atmósfera del grupo la encuentro…” “para lograr nuestros objetivos deberíamos hacer más… menos…” Evaluación Esquema gráfico Para enfatizar determinados aspectos del trabajo grupal el moderador escoge dos variables que le parecen importantes para ser evaluadas. Estás pueden ser:

• Logros de objetivos/ participación

• Resultado del trabajo/ proceso del trabajo

• Temas tratados/ dinámica de trabajo Participación ++ -- ++ Logro de objetivos



El moderador explica el motivo de la selección de las variables y cómo se va a proceder. Es importante dejar muy claro que cada participante evalúa los dos elementos – con un punto adhesivo o con una X. Después de que cada participante ha marcado su evaluación, se hace una pequeña reflexión sobre el resultado del grupo. No se entra a discutir o cuestionar, solamente se comenta el resultado general. En este paso puede ser indicado guardar el anonimato. Para tal efecto se voltean los paneles y cada participante hace individualmente su evaluación. Evaluación Matriz de evaluación

En la matriz de evaluación se escogen los aspectos centrales y cada aspecto es evaluado por cada participante según la escala desde muy positivo (++) a muy negativo (--) marcando su opinión con un punto adhesivo o una X con el marcador. El moderador debería estar fuera del salón durante la evaluación para no influir en la contestación.

Logro de objetivos -- ++

Atmósfera en el grupo -- ++

Coordinación del evento -- ++

Material didáctico -- ++



Evaluación

• Preguntas con tarjetas Las preguntas con tarjetas relacionadas a lo que se debería “mantener, cambiar, evitar” son en general abiertas. El moderador lanza la pregunta respectiva y pide a los participantes responderla con ayuda de tarjetas. Luego de haber colocado las tarjetas en el panel se las puede agrupar por temas. La forma más abierta es preguntar lo que gustó o no a los participantes. Esta pregunta recoge el grado de satisfacción de ellos. Evaluación

• Cuestionario El cuestionario es la forma más diferenciada de hacer una evaluación al final de un evento. Para que los participantes contesten abiertamente es recomendable el anonimato del cuestionario. Los participantes llenan el cuestionario individualmente y lo entregan al moderador. El moderador hace posteriormente un resumen de las respuestas y lo incluye en su informe del evento. El cuestionario puede incluir respuestas en escalas preparadas como también respuestas a preguntas abiertas para recoger los comentarios, críticas, y respuestas de los participantes.



Evaluación

• Respuestas orales Al finalizar las actividades y luego de haber terminado una de las otras técnicas de evaluación, el grupo coloca las sillas en forma de círculo para que todos se puedan ver. El moderador pide a los participantes que se manifiesten con respecto a lo positivo y lo crítico. Recomienda sintetizar las contestaciones hasta limitar el tiempo disponible para evitar discursos extensos. El moderador solo toma la palabra una vez que todos los participantes hayan tenido su ocasión de expresarse. Es importante no entrar a discutir los puntos planteados y sobre todo el moderador debería procurar no justificarse por las críticas o fallas en que pueda haber incurrido. Esta ronda de los comentarios finales normalmente constituye el cierre formal del evento. El moderador agradece al grupo y se despide retroalimentando algunas fortalezas y potencialidades del grupo.



Glosario (Términos y técnicas en orden alfabético) Aclaración del encargo Para tener una idea general del taller, para conocer los factores que influyen en el evento y para poder realizar una preparación adecuada, el moderador debe fijar las bases de éste con el contratante con anticipación. Aglomeración Clasificación de las tarjetas conjuntamente con el grupo después de una pregunta con tarjetas. Almacén de problemas Cartel en el cual se anotan problemas, temas, ideas, deseos, etc., que no pueden ser tratados en el momento que surgen, pero que son considerados importantes y por lo tanto no deben olvidarse. Ayuda a agilizar una discusión centrándose en un tema sin perder de vista otros aspectos o problemas. Cartel Papel de4 envolver de un tamaño aproximado de 150 x 125 cm. Se usa para la visualización de informaciones que tendrán que ser presentadas en un grupo, en el pleno o en subgrupos con el fin de fijar contribuciones a la discusión o resultados de trabajo. El cartel es en el amplio sentido de la palabra la base para todo inicio de una moderación. Co-moderador ver: Moderador Comunicación Si relacionamos la comunicación con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes entre personas. No se trata de un intercambio mecánico sino de un intercambio intencional de símbolos, con el fin de crear un contexto de sentido y un contexto de acción común. Entonces la comunicación es el intercambio de significados. Competencias comunicativas básicas La comunicación requiere unas competencias básicas para fluir entre dos o más personas; la falta de estas competencias dificulta el entendimiento y en el peor caso lleva a conflictos por competencias son:

• Escucha activa



• Sencillez en la formulación de los mensajes

• Estructura clara en los aportes verbales

• Precisión y brevedad en los aportes verbales

• Coherencia entre expresiones verbales y no-verbales Conferencia del futuro La conferencia del futuro es una metodología participativa de planeación que moviliza las energías constructivas de un sistema social. La conferencia de futuro se presta para iniciar procesos de cambios en una organización, con el fin de elaborar objetivos concertados y comunes. Diagnóstico organizacional participativo (DOP) El diagnóstico organizacional participativo es una caja de herramientas que puede ser completada con otros instrumentos de diagnóstico. Conduce a un diagnóstico inicial y puede servir como base para proyectos de cambio organizacional. Discusión escrita Los participantes de una discusión escriben sus contribuciones en forma de lemas en tarjetas que son colocadas en el tablero, en algunos casos éstas serán clasificadas (aglomeración). Se utiliza especialmente en la discusión de los resultados de los subgrupos. Evaluación La evaluación busca primero dejar en evidencia el grado de satisfacción en cuanto a los objetivos anunciados en relación con los resultados obtenidos, y segundo, verificar la atmósfera en el grupo. La evaluación puede ser realizada durante, al final y después del evento. Formación de subgrupos Para la formación de subgrupos existen varios procedimientos:

• Orientación al tema: cuando existen diferentes temas, cada participante elige qué tema quiere trabajar. Si existen más de cinco interesados en un tema se formarán varios subgrupos que trabajarán con mismo tema.

• Por casualidad: sortear, contar, usar mosaicos.

• Según la función: por ejemplo según tareas, lugar de procedencia, posición jerárquica o criterios similares.



• Según simpatía: por ejemplo a través del contacto visual, grado de conocimiento entre los miembros del grupo, formación espontánea del grupo u otros criterios emocionales efectivos.

Lluvia de ideas (Brainstorming) Ejercicio creativo en el cual se solicita a los participantes decir en voz alta todo aquello que se les ocurra sobre un tema o pregunta determinados. La aplicación de este ejercicio en la moderación se hace a través de preguntas a la plenaria escribiendo las respuestas en el tablero o en una tarjeta (ver también pregunta con tarjeta). Otra forma es que los participantes aportan verbalmente y el moderador visualiza los aportes en el papelógrafo o en un panel. Es muy importante tomar en cuenta que durante la lluvia de ideas no deberá evaluarse, por ejemplo bueno/malo o adecuado/inadecuado. Logística La logística consiste en la adecuación de los espacios. La moderación requiere más espacio que otras formas de trabajo. Calcule 5 metros cuadrados por persona. Material para la moderación Material especial que es utilizado para la aplicación del método de moderación, como carteles, tarjetas, alfileres, plumones, etc., que son elementales para la visualización y la amplia participación. Sobre todo en moderaciones cortas podrá improvisarse siempre y cuando el objetivo (visualización clara para todos y posibilidades de participación) sea alcanzado. Método de moderación Sistema de técnicas y métodos individuales para el desarrollo de moderaciones. Los elementos centrales son:

• Visualización

• Técnicas de pregunta en grupos

• Intercambio entre el plenario y el trabajo en subgrupos Moderación La moderación es una metodología participat6iva de trabajo en grupos. Es un conjunto de principios y herramientas con el cual se apoya el proceso de comunicación, de formación de opiniones y toma de decisiones en grupos. La moderación se diferencia del estilo directivo clásico, en tanto que la postura / actitud del moderador es la de un



facilitador de procesos grupales, por lo tanto el término “moderación” está muy relacionado al término “facilitación”. La moderación utiliza la técnica de visualización, la cual implica el uso de ciertos materiales y medios de apoyo. Moderador El rol del moderador es análogo con el rol de un obstetra: ayuda en el proceso del parto pero no da a luz. Este rol distingue al moderador del instructor, experto o docente. Su desempeño está dirigido hacía la movilización y canalización de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas principales son:

• Inducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades

• Manejar el tiempo en función de los objetivos del proceso

• Orientar el proceso grupal (dinámica de grupo, proceso de formación de opiniones)

• Mantener y desarrollar el proceso de comunicación de los participantes

• Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales (en relación al objetivo)

• Recuperar/desarrollar la capacidad de acción del grupo

• Movilizar la energía creativa del grupo

• Facilitar el intercambio de informaciones

• Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y señalar posibilidades de solución

• Estructurar y canalizar la discusión del grupo

• Intervenir en el proceso grupal cuando hay interferencias, interrupciones, desviaciones, resistencia, apatía, etc.

• Evaluar periódicamente el progreso y la atmósfera grupal Panel Los paneles o tableros portátiles son parte del equipo básico para poder realizar la técnica de visualización. Son el centro de atención: aquí se fijan las tarjetas para visualizar y estructurar la información elaborada en el proceso de trabajo. La cantidad de los paneles que se necesita depende del tamaño del grupo con el cual se trabaja: lo ideal es un panel por cada tres participantes. Papelógrafo El papelógrafo es un tablero montado sobre patas, que sirve para colocar pliegos de papel. Hay distintos modelos que se diferencian por los materiales, el peso y la calidad de los acabados. La movilidad y flexibilidad de los papelógrafos permite transportarlos fácilmente a las distintas áreas de trabajo, tanto fuera como adentro.



Participación Moderar un evento grupal significa hacer participar a los participantes, que movilizan sus propias fuerzas creativas para tomar decisiones y gestionar acciones. La participación no es un principio absoluto. Siempre existen condiciones externas, decisiones ya tomadas o marcos prefijados que deben ser considerados. Por lo tanto es importante en la moderación determinar con transparencia el grado de participación que se requiere en las actividades a realizar. Percepción humana El mundo es representado por nuestros sentidos. Ellos son las ventanas del alma y los proveedores de las materias primas para el trabajo de la mente. Nuestra percepción es el mejor agente de cambios que tenemos a nuestra disposición. La capacidad de ver semejanzas y diferencias, de ver las cosas desde distintos ángulos es una cualidad para saber afrontar situaciones nuevas.

• Nuestro accionar está determinado por nuestra percepción

• No reproducimos la realidad objetiva, sino construimos una realidad subjetiva

• Nuestra percepción es selectiva. Seleccionamos de acuerdo a nuestras experiencias anteriores, a nuestras características psicológicas y sociales

• Ordenamos lo percibido en una configuración significativa – le damos sentido a la información percibida

• Disponemos de un determinado patrón de percepción

• La percepción a veces nos engaña, por lo tanto esta sujeta a rectificaciones

• Nuestros hábitos perceptivos bloquean mensajes extraños Plenario La totalidad de los participantes de un grupo o de un taller. Pregunta al plenario Método por medio del cual se solicitan respuestas al pleno en relación con una pregunta determinada, las cuales son escritas en un cartel. Ejercicio similar a la “lluvia de ideas”. Pregunta con punto Método por medio del cual los participantes pueden responder en un cartel a una pregunta con ayuda de uno o más puntos adhesivos.

1. preguntas que pueden ser contestadas con un punto en una escala o en un campo de coordinadas.



2. preguntas que pueden ser respondidas con varios puntos. Estás sirven para conducir a una elección entre varias alternativas. Pregunta con tarjetas Técnica de moderación para concentrar una discusión sobre un determinado tema. Los participantes contestan a la pregunta, escribiendo sus respuestas en tarjetas de moderación (material de moderación) haciendo declaraciones resumidas o usando una tarjeta para cada idea. Las tarjetas son recolectadas por el moderador, leídas en voz alta una después de la otra y clasificadas conjuntamente con el grupo, es decir agrupadas según el contexto de las declaraciones. Pregunta final Actividad final de un grupo al terminar una moderación con ayuda de la cual el grupo tiene la posibilidad de valorar el desarrollo del evento. Puede darse en una pregunta con punto de manera que cada uno pueda colocar su punto final o bien con tarjetas, expresándose con sus propias palabras. En cuanto al contenido se refiere o a la atmósfera creada (que tan satisfecho estoy con el evento X) o trata de determinar qué tan satisfechos están los participantes con los resultados de su trabajo. Pregunta para romper el hielo Tiene como objetivo lograr que el grupo al inicio de un evento o durante una parte del mismo, esté atento y dispuesto a cooperar. Puede consistir en una actividad corporal, en una presentación en círculo, un juego o algo parecido. No tiene que estar relacionada con el tema, sino más bien fomentar un clima emocional favorable en el grupo. Protocolo simultáneo Protocolo resulta de la reproducción de los cárteles elaborados durante una moderación. Así el protocolo simultáneo no es producto de una o varias personas y cómo ellas han percibido el evento, sino más bien representa el trabajo del grupo en una forma más objetiva. En un taller de planificación, el protocolo simultáneo representa sobre todo la base común para el trabajo futuro. Pero también tiene un elemento psicológico, ya que el participante se identifica más con un producto en el cual puede reconocer su propia contribución. El protocolo simultáneo es fotocopiado y repartido entre todos los participantes.



Retroalimentación La retroalimentación es una forma específica de comunicación, cuyo objetivo es el intercambio de la auto-percepción y la percepción ajena. En otras palabras, hablamos de retroalimentación cuando alguien dice a otra persona o a un grupo que es lo que ha observado y cual ha sido el impacto que eso ha causado. Subgrupos Integración de todos o algunos de los participantes de un taller en subgrupos, para facilitar la discusión, favorecer la participación y hacer más efectivo el trabajo en equipo. En la aplicación de la moderación cada subgrupo cuenta con uno o dos tableros en los cuales son fijados los resultados del trabajo de grupo. Generalmente el subgrupo recibe un escenario o una tarea para facilitar la discusión. Los resultados se presentan posteriormente al pleno. Talleres

• encuentros de trabajo de un grupo de personas

• tratamiento de un tema/ una tarea específica

• en un espacio fuera de la rutina cotidiana

• los participantes son expertos en el tema y/o involucrados en la temática a tratar

• la moderación es asumida por una persona experta en moderación y en dinámica grupal

• los resultados apuntan a efectos concretos (más allá del taller) Tecnología de espacios abiertos La tecnología de espacios abiertos es un proceso creativo de solución de problemas que se basa en la auto-organización. Los participantes definen los temas que quieren trabajar dentro del marco general del evento y bajo su autoresponsabilidad determinan el proceso de aprendizaje y el clima de trabajo. Se presta para trabajar con grupos heterogéneos y para trabajar asuntos complejos. Visualización Visualizar significa transformar la información verbal, intangible en información óptica, concreta. La visualización facilita e incrementa la memorización de la información. En una visualización no es sólo importante el producto final, sino también el desarrollo de su contenido.



Bibliografia Dinamicas de grupos corporativas, www.dinamicascorporativas.com Pfeiffer, Peter/Duque, Vilma: Introducción a la Moderación, Curso básico, Hamburgo 1991 Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team Tony Buzan con Barry Buzan El Libro de los Mapas Mentales Godoy, Ricardo, Material de Apoyo Curso Basico de Moderación, nov 2007 CEFE, Manual de Moderación

http://www.dinamicascorporativas.com



Anexo



1.- Materiales: Tarjetas para Moderación de Talleres

Uso de la Tarjeta

Medidas

Usados para

Figura

Rectangulares alargadas

9,5 x 54,5 cm

• Para la introducción de un tema

Rectangulares

(9,5 x 20,5 cm)

• las preguntas • visualizar una discusión • para la presentación de

detalles • informaciones •

Ovalados

(11 x 19 cm) • interrelaciones • visualización de temas • para opiniones emotivas • para llamar la atención

Hexágonos

(9,5 cm) • Muestra variaciones en la visualización

Círculos

(19,5 cm) Círculos medianos y grandes son para: • estructurar temas • facilitar una visualización • ideas

Círculos pequeños

(9,5 cm) • numeración • y permite completar ideas

9,5 x 20,5 cm

• completar contenido • Resaltar puntos abiertos • Dependencias y

relaciones en estructuras

Rombos

16,5 x 29,7 cm

• completar contenido • Resaltar puntos abiertos • Dependencias y

relaciones en estructuras



Uso de la Tarjeta

Medidas

Usados para

Figura

Nubes se usan para:

42 x 25 cm • Visualización del tema principal

Llamadas

20 x 11 cm

• Visualizar opiniones • Expresar comentarios

Personas

Alto 20 cm • Para la visualización de relaciones

• En combinación con los llamados de

• atención para visualizar un conflicto

2.- Los colores en el Metaplan Color Efecto Uso de la Facilitación Amarillo • Ligeramente estimulante

• Naturaleza Expansiva • Fuerza Intelectual • Comunicativo • Movimiento • Liviano • Creativo • Actividad

• En la fase de encontrar ideas • En técnicas creativas • Para extraer conocimientos

existentes • En el intercambio de

experiencias

Anaranjado

• Sociabilidad • Participación • Relación con el "tu" • Atracción • Actividad • Fluidez • Poder y Conocimiento

• En la fase de profundización • Para dar uan estructura en la

búsqueda • En la búsqueda de soluciones • En el trabajo grupal • En el trabajo a nivel de relación

Rojo • Fuerte • Activador • Apasionado • Estimula el Ingenio • Querer conscientemente • Dinamismo

• Definir medidas • Crear conflictos • Llevar la contraria • Hacer acuerdos • Poner reglas • En el marco de contra-esquema



Color Efecto Uso de la Facilitación • Fortaleza • Tensión

• Poner emoción al tema

Verde • Equilibrio • Empatía • Pasividad • Neutralidad • Persistencia • Tranquilidad • Seguridad

• Dar retroalimentación • Retención de consenso • Visualización • Conocimientos de conflictos • Encontrar compromisos • Escribir resúmenes • En el marco de pro-esquema

Azul • Frío • Pasividad • Desintegración • Concentración • Veracidad • Profundidad • Desapasionamiento • Seriedad

• Presentar hechos • Explicar hechos • Dar información • En temas específicos • En la presentación de

conocimientos • En el trabajo individual

Blanco • Olvido • Comienzo • Claridad • No Vital, Vacío • Sencillez • Novedad

• Describir marcos • Fijar organización

(Nueland)

material de apoyo - masrenace.wikispaces.comde+apoyo+curso... · § dirigir discusiones ... aprenda...

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