material de apoyo administarción de obras dic 2014
DESCRIPTION
Curso de Administración de Obras dictado en Caracas en Dic 2014TRANSCRIPT
-
ADMINISTRACIADMINISTRACIN DEN DEOBRASOBRASFacilitador:Facilitador:
IngIng Marino MartMarino Martneznez MiniMiniooMGC, PMI, CPM, CIV 16.800MGC, PMI, CPM, CIV 16.800
[email protected]@gmail.com04120412 421.87.22421.87.22
-
CONTENIDO PROGRAMCONTENIDO PROGRAMTICOTICO Introduccin a la Administracin de Obras Normativas sobre Administracin de Obras Tipos de Contratos de Proyectos Planificacin y Programacin de Obras Gerencia de Costos de la Construccin El Control de las Obras y la Evaluacin delDesempeo en su Ejecucin
Variaciones de Precios y Frm Polinmicas
-
INTRODUCCION A LAADMINISTRACION DE
OBRAS
-
Administracin
Es la conjuncin de los procesos dePlanificacin, Departamentalizacin,Direccin, Integracin, Control yComunicacin, para le consecucin dellogro de los objetivos y metas de unaorganizacin cualquiera
-
Planificacin Es el proceso de definicin de donde esthoy la organizacin, hacia donde quiere iry cmo hacer para llegar all
EstratgicaTcticaOperacional
-
Departamentalizacin Consiste en la concepcin y arreglo deuna estructura organizacional que permitael ejercicio de las funciones de cada quiendentro de la organizacin
FuncionalPor ProcesosGeogrficaPor ProductosPor Proyectos
-
Direccin Consiste en el establecimiento de lasrelaciones jerrquicas entre superiores,pares y subordinados para el manejo de laorganizacin
Implica el manejo de estilos gerenciales(Teoras X y Y), as como de losconceptos de percepcin y liderazgo
-
Integracin Consiste en el arreglo, integracin ymanejo de los recursos de la organizacinpara el logro de sus objetivos y metas
Si bien clsicamente se separan losprocesos de Direccin y de Integracin, eluno no se puede desarrollar sin el otro yviceversa
-
Control Es el proceso que permite que lasacciones emprendidas se desarrollen deacuerdo a lo planificado y cuando no, setomen las debidas acciones correctivas
Puede definirse como el proceso de saberdonde estamos, por qu y hacia dondevamos a llegar como consecuencia, ancuando no se pueda lograr lo planeado
-
Comunicacin Realmente no es un proceso, pero esindispensable para la administracin delas organizaciones
Define los flujos formal e informal de lainformacin. El primero, necesario paraseguir los canales formales de estructuray el segundo para lograr la transmisinmediante canales informales que acercane integran ms a la gente, dndolessentido de pertenencia
-
La Toma de Decisiones Consiste en establecer los cursos deaccin para la solucin de problemas oaprovechamiento de las oportunidades
Se habla de problemas si la situacin realse desva de la esperada o cuando sepresentan oportunidades que ameritanaprovecharlas
-
La Toma de Decisiones Para la toma de decisiones se usan losmodelos cualitativos y cuantitativos
Cualitativos: No utilizan tcnicas numricasy pueden combinar las opiniones y juiciosde expertos
Cuantitativos: Permiten analizar los datos yla informacin de forma numrica, inclusoprobabilstica y/o estadstica
-
Modelos Cualitativos La Lluvia de Ideas, La Vaca Sagrada, LaNecesidad Operativa, La NecesidadCompetitiva, La Extensin de la Lnea deProduccin, Decisiones por Consenso, LaTcnica Delphi y La Evaluacin de Valor yBeneficios:
Q-SortComparacin Pareada
-
Modelos Cuantitativos Modelos de Rentabilidad: Perodo de Pago oPayback, Tasa Media de Retorno, Flujo deCaja Descontado (VAN) y Tasa Interna deRetorno (Valor de i para VAN = 0)
Modelos de Valoracin Multicriterio:Factor Dicotmico No Ponderado,Factor de Valoracin No Ponderado,Factor de Valoracin Ponderado
-
Modelos Multicriterio Factor Dicotmico No Ponderado
(i=1,2,...,crit) Ventajas
Utiliza varios criterios de decisin Desventajas
Asume la misma ponderacin de todos loscriterios
No permite gradacin en la satisfaccin delos criterios
alternat
JiF
1)1(
-
Modelos Multicriterio Factor de Valoracin No Ponderado
(i=1,2,...,crit) Ventajas
Establece una gradacin lineal en cuanto asatisfaccin de los criterios
Desventajas Mantiene la misma ponderacin de todos loscriterios
alternat
JisF
1)(
-
Modelos MulticriterioFactor de Valoracin Ponderado
(i=1,2,...,crit) Permite la gradacin en la satisfaccin delos criterios
Pondera diferente (racionalmente) a cadauno de los criterios
alternat
jjijwsF
10 1 wj 1
1
alternat
jijw
-
LOS PROYECTOS DECONSTRUCCION DE
OBRAS
-
Definicin de Proyecto S/Pequeo Larousse Ilustrado (2000),
p 831: Intencin de hacer algo o plan que se ideapara poderlo realizar.
Conjunto de planos y documentos de unaobra que se ha de construir.
-
Definicin de Proyecto S/PMBoK (2004), p 5:
Esfuerzo temporal acometido para crearun producto, servicio o resultado nico.
Se adoptar esta definicin a efectos deldesarrollo del curso.
-
Caractersticas de los Proyectos
Temporal: El proyecto tiene inicio y finaldefinidos: Su duracin es finita.
El final se alcanza cuando se logran losobjetivos del proyecto, cuando queda claroque no podrn lograrse, o bien cuando lanecesidad del proyecto deja de existir.
-
Caractersticas de los Proyectos Producto, servicio o resultados nicos:Los proyectos generan entregables nicos,que pueden ser productos, servicios oresultados.
La unicidad es una caracterstica importanteque diferencia a un proyecto de cualquierotro similar.
-
Caractersticas de los Proyectos Tienen un Ciclo de Vida:
Inicio Final
Nivel de Costos yProvisin de Personal
FaseInicial
Fase(s) Intermedia(s)
FaseFinal
Tiempo
-
Caractersticas de los Proyectos Ciclo de Vida tpico Proyecto de Construccin:
Fase I Fase II Fase III Fase IV
Decisin deacometer elProyecto
Principalescontratoscolocados
Ejecucinsustancialmenteterminada
Plenasoperacin yproduccin
PLANIFICACION Y DISEO- Diseo Bsico- Presupuesto y Programa- Trminos y condicionescontractuales
- Planificacin detallada
PRODUCCION- Diseo Detallado- Manufactura ysuministro
- Construccin y montaje- Pruebas
ARRANQUE Y PUESTA ENMARCHA
- Pruebas finales- Puesta en servicio- Mantenimiento
FACTIBILIDAD- Formulacin y evalua-cin del proyecto
- Estrategia de diseoy aprobacin
100%
Porce
ntaje co
mplet
o
Tiempo
-
Caractersticas de los Proyectos Elaboracin progresiva: se desarrolla enpasos, continuando de forma incremental.
La elaboracin progresiva del proyectonecesita ser cuidadosamente coordinadacon una apropiada definicin del alcance(el trabajo que se har), particularmente siva a ser desarrollado bajo contrato
-
NORMATIVAS SOBRENORMATIVAS SOBREADMINISTRACIADMINISTRACIN DE OBRASN DE OBRAS
-
Normativas SobreAdministracin de Obras
Cdigo Civil de Venezuela. Ley de Contrataciones Pblicas y su
Reglamentacin. Leyes Orgnicas y Ordinarias Convenciones Colectivas
-
Cdigo Civil (1982): Ttulo IX.- De laprestacin de los servicios. Captulo II.-delcontrato de obrasArtculo 1.630.- El contrato de obras esaquel mediante el cual una parte secompromete a ejecutar determinado trabajopor si o bajo su direccin, mediante unprecio que la otra se obliga a satisfacerle
Cdigo Civil
-
Cdigo Civil
Artculo 1.631.- Puede contratarse laejecucin de una obra, convinindose enque quien la vaya a ejecutar pongasolamente su trabajo o su industria, o quetambin provea el material.
-
Artculo 1.637.- Si en el curso de diez aos, a contardesde el dia en que se ha terminado la construccinde un edificio o de otra obra importante oconsiderable, una u otra se arruinaren en todo o enparte, o presentaren evidente peligro de ruina pordefecto de construccin o por vicio del suelo, elarquitecto y el empresario son responsables.La accin de indemnizacin debe intentarse dentro dedos aos, a contar desde el da en que se haverificado uno de los casos mencionados
Cdigo Civil
-
Cdigo Civil Artculo 1639.- La propiedad puede decidirunilateralmente la terminacin de una obraan habindola comenzado,indemnizando al contratista de todos susgastos, de su trabajo y de la utilidad quese hubiese podido obtener de ella
Esta unilateralidad es lo que se conocecon el nombre de resolucin porconveniencia
-
Ley de Contrataciones Pblicas Ley de Contrataciones Pblicas y suReglamentacinLey de Contrataciones Pblicas: GacetaOficial 39.503 del 6-9-2010
Reglamento de la Ley de ContratacionesPblicas: Decreto 6.708 del 19-5-2009,Gaceta Oficial 39.181 del 19-5-2009
-
Ley de Contrataciones Pblicas
El 19 de Nov de 2104, en Gaceta Oficial6.154 Extraordinaria, se public el Decreto1.399 don Rango, Valor y Fuerza de Leyde Contrataciones Pblicas
-
Ley de Contrataciones Pblicas Reglamentacin adicional de la LECOP
Decreto 8880 de Marzo 2012 : Montosy Categoras de ContratosPreferenciales
Decreto 8882 de Marzo 2102:Preferencias de Anticipos, ProntoPago y VAN
-
Ley de Contrataciones PblicasEntre el contenido mnimo de los Pliegos deContratacin se establecen los criterios decalificacin, su ponderacin y el sistema decuantificacin.Lo mismo con los criterios de evaluacin, suponderacin y el sistema de cuantificacinLos actos de recepcin y apertura de sobrescontentivos de manifestacin de voluntad yofertas tienen carcter pblico
-
Ley de Contrataciones PblicasProcedimientos para la seleccin decontratistas de obras: Concurso Abierto: Ms de 50.000 UT Concurso Cerrado: 20.000 a 50.000 UT Consulta de Precios: Menos de 20.000 UTy casos de inters general de corto plazo
Contratacin Directa: Con y sin ActoMotivado
-
Normativas sobreAdministracin de Obras
Leyes orgnicas y ordinarias LOTTT, LOPCYMAT, INCES, SSO, deConcesiones, Decretos
Convenciones colectivas: Convenciones Colectivas de Trabajo de laIndustria de la Construccin y de laIndustria Petrolera
-
TIPOS DE CONTRATOS DEPROYECTOS
-
Tipos de Contratos de Proyectos
Segn su Alcance Segn la Forma de Pago
Segn la Forma de Procura
-
Segn el Alcance
Ingeniera: Desarrollo de asesoras o estu-dios: Ing. Conceptual, Bsica y de Detalles
Construccin: Ejecucin fsica de una obrao instalacin/montaje de plantas o equipos
-
Segn el Alcance
IPGC: Ingeniera, procura y gerencia de laconstruccin, para entregar una planta oinstalacin satisfaciendo objetivos del pro-yecto y las especificaciones, plazo y costo
contractuales
-
Segn el Alcance IPC: Ingeniera, procura y construccin,
con opcin o no de participacin en lapuesta en marcha de la planta o
instalacin BLT: Para financiar la construccin deproyectos que el cliente operar como
arrendatario. Al final el contratista transferirla propiedad al cliente a un costo nominal
-
Segn el Alcance BOT: Para financiar la construccin deproyectos que el contratista operar. Al finalse transfiere la propiedad al cliente sin costo BOO: Para financiar la construccin deproyectos que el contratista operar a largoplazo, conservando la propiedad. Puedecontemplarse la transferencia al cliente
(BOOT)
-
Segn el Alcance
Concesiones: El contratista opera unservicio a riesgo comercial, con
obligaciones de inversin, durante unperodo establecido
-
Segn la Forma de Pago Contratos a Precio Fijo
Contratos por Precios Unitarios Contratos a Suma Global
Contratos a Costos Reembolsables Costo ms Estipendio Costo ms Estipendio Fijo Costo Mximo Garantizado ms Estipendio
-
Segn la Forma de Pago Las versiones de Precio Fijo podrn serescalables o no.
La escalacin se determina mediante:Va administrativa: Revisin de PreciosVa frmulas polinmicas o escalatorias
Recomendable en pocas inflacionarias
-
Segn la Forma de Procura Sistema Separado o sistema Tradicional
Diseo-Licitacin-Construccin (DBB) Sistemas Integrados de Procura
Diseo-Construccin (DB) Llave en Mano (Turn-Key) Diseo-Construccin Iniciado: el clientedesarrolla el Diseo Conceptual
-
Segn la Forma de Procura Sistemas Orientados a la Gerencia
Contratacin de GerenciaGerencia de ConstruccinDiseo y Gerencia
Nuevas formas de procuraA + B: Precio + Plazo de EjecucinA - Q: Precio Crdito Garanta CalidadOtros: Lane Rental, etc.
-
Otros Tipos de Contratos CONTRATOS DE ESTUDIOS
Estudios de Mercado para Productos Estudios de Diseo de Anteproyecto Estudios de Factibilidad Econmica
de Proyectos
-
Adquisiciones y/o Suministros Para el caso de compras de importacin se
tiene diversas modalidades, cuyo alcanceviene dado por los denominados Incoterms
Los Incoterms 2010 representan 11 posiblestipos de intercambio internacional,
dependiendo de las condiciones y tipo detransporte: EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CIF,
CPT, CIP, DAT, DAP y DDP
-
Adquisiciones y/o Suministros Qu determinan los INCOTERMS?
El alcance del precio En qu momento y dnde se produce latransferencia de riesgos sobre la mercanca,del vendedor al comprador
El lugar de entrega de la mercanca Quin contrata y paga el transporte y el seguro Qu documentos tramita cada parte y su costo
-
INCOTERMS 2010
(+) Transporte multimodal o polivalenteE: EXIT (SALIDA) Se transmite el riesgo en el punto de salida u origen, con la entrega sin cargar en el medio detransporteF: FREE (LIBRE) Libre del flete principal o transporte principal no pagado. Se transmite el riesgo con la entrega sobreel medio de transporte (cargado). Se indica el punto de entrega convenido en el origenC: COST (COSTO) Costo del flete principal incluido o transporte principal pagado. Se transmite el riesgo al pasar laborda del buque y en el resto una vez cargado en el medio de transporte. Se indica el punto de entrega convenido en eldestinoD: DELIVERED (ENTREGADO) Entregado en el destino o llegada. Se transmite el riesgo al llegar al destino convenido.Se indica el punto de entrega convenido en el destino
GRUPO SIGLAS SIGNIFICADO EN INGLS SIGNIFICADO EN CASTELLANO TRANSPORTEE EXW EX Works En Fbrica Multimodal (+)
FCA Free Carrier Libre transportista Multimodal (+)FAS Free Along Side ship Libre al costado del buque MartimoFFOB Free On Board Libre a bordo del buque MartimoCPT Carriage Paid To Flete pagado hasta Multimodal (+)CIP Carriage and Insurance Paid to Flete y seguro pagado hasta Multimodal (+)CFR Cost and FReight Costo y flete MartimoCCIF Cost Insurance and Freight Costo, seguro y flete MartimoDDP Delivered Duty Paid Entregado derechos pagados Multimodal (+)DAT Delivered At Terminal Entregado en terminal Multimodal (+)DDAP Delivered At Place Entregado en sitio Multimodal (+)
-
INCOTERMS 2010.- ENTREGA INTERNACIONAL(Cualquier modo de transporte Multimodal o Polivalente)
EXWEx Works
En fbrica (....lugar convenido) El vendedor se obliga a poner a disposicin delcomprador en su establecimiento o lugar convenido (p.e. fbrica, taller, almacn, etc.),sin despacharla para la exportacin ni efectuar la carga en el vehculo receptor,concluyendo sus obligaciones.
FCAFree Carrier
Franco transportista (....lugar convenido) El vendedor entrega la mercanca y ladespacha para la exportacin al transportista nombrado por el comprador en el lugarconvenido. El lugar de entrega elegido determina las obligaciones de carga y descargade la mercanca en ese lugar: si la entrega tiene lugar en los locales de vendedor, stees responsable de la carga; si la entrega ocurre en cualquier otro lugar, el vendedor noel responsable de la descarga
CPTCarriage Paid to
Transporte pagado hasta (lugar convenido) El vendedor contrata y paga el flete detransporte de la mercanca hasta el lugar de destino convenido. El riesgo de prdida odao se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercanca ha sido entregadaa la custodia del primer transportista designado por el vendedor, caso de existirvarios. El despacho en aduana de exportacin lo realiza el vendedor.
C IPCarriage and
Insurance Paid to
Transporte y Seguro pagados hasta (... lugar de destino convenido) Este trminoobliga al vendedor de igual forma que el CPT y adems debe contratar el seguro ypagar la prima correspondiente, para cubrir la prdida o dao de la mercanca duranteel transporte, si bien, solo est obligado a contratar un seguro con cobertura mnima.
DATDelivered atTerminal
Entrega en terminal (....lugar convenido) El vendedor cumple su obligacin, cuando,una vez despachada la mercanca para la exportacin la entrega en el terminalconvenidos, antes de rebasar la aduana y sin responsabilidad de descargarla. Es devital importancia que sea definido con precisin el terminal (puerto, aeropuerto,ferroviario, etc.
DAPDelivered at Place
Entrega en el sitio (....lugar de destino convenido) El vendedor entrega la mercanca alcomprador en el lugar convenido del pas del comprador, no despachada para laaduana de importacin y no descargada de los medios de transporte, a su llegada adicho lugar. El vendedor debe asumir todos los gastos y riesgos relacionados conllevar la mercanca hasta el lugar convenido. El comprador ha de pagar cualesquieragastos aduanales y soportar los riesgos en caso de no poder despachar la mercanca enaduana para su importacin a su debido tiempo.
DDPDelivered Duty
Paid
Entrega derechos pagados (lugar de destino convenido) En este trmino el vendedorrealiza la entrega de la mercanca al comprador, despachada para la importacin y nodescargada de los medios de transporte a sus llegada al lugar convenido del pas de laimportacin. El vendedor asume todos los gastos y riesgos, incluidos derechos,impuestos y otras cargas por llevar la mercanca hasta aquel lugar, una vezdespachada en aduana para la importacin.
-
INCOTERMS 2010.- ENTREGA INTERNACIONAL(Transporte martimo y fluvial solamente)
FASFree along Side
Franco al costado del buque (....puerto de carga convenido). El vendedor realiza laentrega cuando la mercanca es colocada al costado del buque en el puerto deembarque convenido
FOBFree on Board
Franco a bordo (....puerto de carga convenido) El vendedor tiene la obligacin decargar la mercanca a bordo del buque en el puerto de embarque especificado en elcontrato de venta. El comprador selecciona el buque y paga el flete martimo. Latransferencia de riesgos y gastos se produce cuando la mercanca rebasa la borda delbuque. El vendedor se encarga de los trmites para la exportacin.
CFRCost and Freight
Coste y flete (....puerto de destino convenido) El vendedor paga los gastos detransporte y otros necesarios para que la mercanca llegue al puerto convenido, si bienel riesgo de prdida o dao de la mercanca se transmite de vendedor a compradoruna vez haya sido entregada esta a bordo del buque en el puerto de embarque y hayatraspasado la borda del mismo. Tambin exige que el vendedor despache la mercancade exportacin. El seguro es a cargo del comprador.
CIFCost, Insuranceand Freight
Coste, seguro y flete (....puerto de destino convenido) El vendedor tiene las mismasobligaciones que bajo CFR, si bien, adems, ha de contratar y pagar la prima delseguro martimo de cobertura de la prdida o dao de la mercanca durante eltransporte, ocupndose adems, del despacho de la mercanca en aduana para laexportacin.
-
CONTENIDO ESENCIAL DE LOS INCOTERMS 2010
INCOTERM CONTENIDO
EXW: Ex Works El vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin delcomprador en el establecimiento del vendedor.FCA: Free Carrier El vendedor entrega la mercanca despachada para la exportacin al transportistanombrado por el comprador en el lugar convenidoFAS: Free along
SideEl vendedor realiza la entrega cuando la mercanca es colocada al costado del buqueen el puerto de embarque convenido.
FOB: Free on Board El vendedor realiza la entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque enel puerto de embarque convenido.CFR: Cost and
FreightEl vendedor realiza la entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque enel puerto de embarque convenido. El vendedor debe pagar los costes y el flete hasta elpuerto de destino, pero los riesgos de prdida se transmiten del vendedor alcomprador una vez hecha la entrega.
CIF: Cost,Insurance and
Freight
El vendedor realiza la entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque enel puerto de embarque convenido. El vendedor debe pagar los costes, el seguro y elflete hasta el puerto de destino, pero los riesgos de prdida se transmiten delvendedor al comprador una vez hecha la entrega.
CPT: Carriage Paidto
El vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin deltransportista designado por l, pero adems debe pagar los costes del transportehasta el lugar convenido.
CIP: Carriage andInsurance Paid to
El vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin deltransportista designado por l, pero adems debe pagar los costes del transportehasta el lugar convenido, as como el seguro contra el riesgo de prdida.
DAT: Delivered atTerminal
El vendedor realiza la entrega cuando la mercanca es puesta a disposicin delcomprador sobre los medios de transporte utilizados y no descargados en el terminalde transferencia convenido, despachada de exportacin, sin cubrir las formalidadesaduanales.
DAP: Delivered atPlace
El vendedor realiza la entrega cuando pone la mercanca a disposicin del compradoren el sitio de entrega convenido, sin cubrir las formalidades aduanales.
DDP: DeliveredDuty Paid
El vendedor entrega la mercanca cuando la pone a disposicin del comprador en elmedio de transporte sin descargar en el lugar de destino convenido, despachada16para la importacin y cubriendo las formalidades aduanales.
-
PLANIFICACIN YPROGRAMACIN DE
PROYECTOS
-
Componentes de los ProyectosLos proyectos constan de 3 componentes:
Alcance Presupuesto Programa
-
Componentes de los ProyectosAlcance: Es la suma de los productos yservicios a ser provistos (o entregados)por el proyecto. En otras palabras, el alcance del proyectoes el trabajo a ser realizado para cumplircon sus requerimientos. Por tanto, incluyela calidad
-
Componentes de los Proyectos
Presupuesto: Es el costo de los recursos(dinero, materiales, labor, equipos y otros)necesarios para completar el proyectoPrograma: El tiempo que toma completarel proyecto o alcanzar puntos intermedios(hitos) dentro del mismo
-
Componentes de los ProyectosLos componentes del proyecto forman loque se denomina su Triple Restriccin:
ALCANCE
PRESUPUESTOPROGRAMA
CALIDAD
-
Componentes de los ProyectosLa Triple Restriccin se puede mostrarde otra manera, que permite evaluar loque sucede cuando hay cambios:
PROG
RAMA
PRESUPUESTO
ALCANCE
PROG
RAMA
PRESUPUESTO
ALCANCE
-
Cambios en los ComponentesEfecto de cambio en algn componente
PROG
RAMA
ALCANCE
PRESUPUESTOPROG
RAMA
ALCANCE
PRESUPUESTO
ALCANCE
PROG
RAMA
PRESUPUESTOALCANCE
PROG
RAMA
PRESUPUESTO
-
Alcance del ProyectoEl alcance del proyecto debe ser muy biendefinido en un documento especfico (laDeclaracin del Alcance), donde se harconstar qu est contemplado y qu noest contemplado, de manera que slocon cambios aceptados por los actores
clave del proyecto (interesados ostakeholders) se podrn hacer
modificaciones al mismo.
-
Efectos de los CambiosInfluencia enlos resultados
Costo delos cambiosAlto
BajoT
Influencia enlos resultados
Costo delos cambiosAlto
BajoT
-
Estructura Analtica del TrabajoDefinido el alcance del proyecto, debedesarrollarse la EAT (WBS), incluyendotodos los productos esperados de la eje-cucin del proyecto Se desarrolla en forma de estructura de rboljerrquico (organigrama) en el que se ilustrael alcance del proyecto de acuerdo a losentregables esperados del mismo
-
Estructura Analtica del TrabajoProvee un marco para todos los elementosdel proyecto, las tareas especficas que sedeben realizar y para preparar mejoresestimados de costo y programas de trabajoFacilita los procesos de integracin de losplanes del proyecto relativos al tiempo, elcosto y el alcance
-
Estructura Analtica del TrabajoEstimula un proceso sistemtico deplanificacin, reduce la posibilidad deomitir elementos clave del proyecto y losimplifica dividindolo en unidades mspequeas y manejablesEs una herramienta excepcionalmentetil para la planificacin, monitoreo ycontrol del proyecto
-
Estructura Analtica del TrabajoProvee una gua para la planificacin,monitoreo y manejo de todas las facetascomponentes del proyecto, tales como:Definicin de Alcance Estimacin de CostosPreparacin de Presupuesto Estimacin de TiempoProgramacin Asignacin de RecursosControl de Gastos Cambios de AlcanceProductividad Desempeo
-
Estructura Analtica del Trabajo
Su proceso de desarrollo se puede vercomo el agrupamiento de los elementosdel proyecto en varias categoras, que se
denominan nivel 1, que a su vez sedescompone en varias subcategoras queforman el nivel 2 y as sucesivamente
-
Estructura Analtica del TrabajoComo regla del pulgar, el proyecto sedesagrega en 3 a 9 componentes ocategorasCada elemento del nivel 1 se desagregaigualmente en 3 a 9 componentesA su vez el nivel 2 se desagrega en 3 a9 componentes y as sucesivamente
-
Estructura Analtica del TrabajoEl proceso de desagregacin continahasta que el proyecto se haya dividido enunidades identificables, discretas ymanejables que requieran de tareassimples a desarrollar. La desagregacinse contina hasta que los elementos nopuedan ser realsticamente ms divididos
-
Estructura Analtica del TrabajoDebe haber uniformidad y consistencia enel WBS. Para lograr la uniformidad, loselementos hijos del mismo padre sedeben desarrollar sobre la misma base.No todas las ramas del WBS deben llegaral mismo nivel, pero la significancia detodos los tems de ms bajo nivel debeser similar (todos ser paquetes de trabajo)
-
Estructura Analtica del Trabajo
Es importante dejar claro que aunque eldesarrollo del WBS es simplemente ladesagregacin del trabajo por niveles,es crucial que la base de divisin encada junta sea la misma (padre hijo)
-
Estructura Analtica del Trabajo
La WBS comienza en un nivel 0, quecorresponde al proyecto como un todoLa transicin de cada nivel al prximose puede basar en lo siguiente:
ENTREGABLESPROGRAMACION
-
EntregablesLa divisin se hace sobre la base de:
PRODUCTOSISTEMA FUNCIONAL
AREA FISICA
-
Entregables por ProductoEsta base se refiere a casos en los queel proyecto se divide en componentesdistintos e individuales que en definitivacomponen al proyecto:
Documentos de Diseo: Planos yEspecificaciones
Edificaciones de Produccin Sistemas de Generacin de Potencia Fundaciones de Concreto Equipos a Instalar
-
Entregables por Sistema FuncionalLa base funcional se refiere a sistemasfuncionales que proveen las facetasparticulares o la infraestructura para elentregable del proyecto. Usualmenteestn entretejidos con el producto:
Sistema Elctrico de Potencia Sistema Mecnico General Tipo de Estructura de un Edificio
-
Entregables por Area FsicaEsta base ilustra la ubicacin fsica ogeogrfica del entregable:
Muro Norte de Tablestacas Piso de Oficinas de Gerencia Entrada al Area de Almacenes Obras Exteriores de la Planta
-
Divisin por EntregablesHay cierto solape en la definicin y usode las bases de producto, sistemafuncional y rea fsica, pudindose darel caso de que diferentes personasdividan el proyecto por bases distintas
Vase el siguiente ejemplo:
-
Divisin por EntregablesPara una planta industrial, se puedendividir los entregables por funciones,tales como recepcin, fabricacin,
pulitura, embarque y despacho. Estasoperaciones usan equipos que son
productos distintos y el diseo requiereque cada funcin se ubique en reas
especficas diferentes
-
Divisin por EntregablesPor lo tanto, la desagregacin podradesarrollarse por producto o por reafsica, indistintamente.Lo importante es que la desagregacinpor entregables est orientada al clientey es superior a las dems bases
-
Divisin por EntregablesLa base de divisin por entregables es lams til y definitivamente la ms difcil depreparar, sobre todo para el personal queviene de las reas de planificacinLa desagregacin por programacin opor recursos est orientada al ejecutor
en lugar de al cliente
-
Programacin
La divisin se hace sobre la base de:TAREAS O ACTIVIDADESFASES SECUENCIALES
-
Programacin por ActividadesEsta base se refiere a lo que el equipodel proyecto debe hacer para el logrode los objetivos del proyecto:
Diseo Detallado de la Chimenea Excavaciones para Fundaciones Encofrado de Losa Nivel +6,75 Montaje de Tuberas Superficiales Ensayos y Pruebas de Control
-
Programacin por FasesLa base secuencial refleja el orden enque se ejecutarn las actividades delproyecto, a menudo dictada por aspectosadministrativos e incluso arbitrarios:
Fase I de la Preparacin del Terreno Fase III de la Planta de Polmeros Fase VI de la Tanquera Metlica Fase II de los Estacionamientos
-
Divisin por ProgramacinEl uso de esta base es anlogo a tratar deimportar el programa de trabajo a la WBS,cuando la idea es que sta se use paradesarrollar el programaSin embargo, debe aclararse que es laforma ms fcil y comn de desarrollar laWBS, siendo el patrn mayoritario de uso
-
Divisin por ProgramacinIndudablemente los niveles inferiores deuna WBS totalmente desarrollada debenestar conformados por actividadesSin embargo, sera conveniente que losniveles superiores fueran desagregadossobre la base de los entregables
-
WBS Orientado a Programacin
-
WBS Orientado a Programacin
Debido a que un WBS orientado a laprogramacin tiende a estar basadocompletamente en actividades, es muydifcil, si no imposible, establecer cules el objetivo del proyecto y cules sonsus entregables.
-
WBS Orientado a ProgramacinAunque no queda identificado en el WBSanterior, el objetivo del proyecto esentregar al cliente lo siguiente:
Dos nuevas chimeneas para emisionesUn sistema nuevo de monitoreo de lasemisiones
Un edificio para un sistema de emergenciaEso s se puede observar en este WBS:
-
WBS Orientado a Entregables
-
WBS Codificada
-
Otro WBS por Entregables
-
Estructura Analtica de la OrganizacinDefinido el alcance del proyecto en elWBS (qu hay que hacer?), lo quecorresponde ahora es el desarrollo dela EAO (OBS), que no es ms que laestructura organizacional que se adoptapara la ejecucin del proyecto (quinlo hace?). En general est disponible deacuerdo a la organizacin empresarial
-
Estructura Analtica de la OrganizacinLa OBS se ajustar a los cambios msrecientes de la organizacin, normalmentecorresponder a una estructura funcionalque refleje la departamentalizacin de laempresa y deben incluirse a los ejecutoresexternos que participan en el proyecto(contratistas), ya que ellos tienen algunasresponsabilidades que cumplir
-
Ejemplo de OBS
-
Matriz de Asignacin deResponsabilidades
Una vez que se han elaborado el WBS yla OBS queda por establecer la Matriz deAsignacin de Responsabilidades (MAR),que no es otra cosa que el resultado delcruce e integracin de ambas estructuraspara determinar el quin hace qu? Lospuntos de cruce en la MAR definen lospaquetes de trabajo
-
Paquete de TrabajoUn paquete de trabajo no es ms que launidad bsica de ejecucin y control delproyecto. De manera que la MAR indicaqu unidad organizacional participante en
el proyecto es la responsable de laejecucin-control de cada paquete detrabajo. En los paquetes de trabajo se
originan las cuentas de costos del proyecto
-
Ejemplo de MARPara ilustrar como se obtiene la MAR seusar un ejemplo muy sencillo, que no
proviene de Ingeniera ni de construccin,pero que es muy fcil de entender y, porlo tanto, de captar bien su significado y elcmo se determinan los paquetes de
trabajo
-
Ejemplo de MARUna empresa desea realizar una
campaa para el lanzamiento de unnuevo producto. Para ello piensa usaravisos de prensa, cuas por televisin y
afiches en centros comerciales.Adems va a dar una conferencia de
prensa en la que presentar el producto
-
Ejemplo de MARLa empresa cuenta con un departamentode publicidad que realizara los artes delos afiches y avisos de prensa, as comoel guin de las cuas. El departamentode administracin se encargar de todaslas gestiones de negociacin, contratos ydistribucin de afiches. La junta directivaser la encargada de la rueda de prensa
-
Ejemplo de MARLa empresa debe contratar los serviciosde una imprenta para los afiches, de unperidico para los avisos de prensa yde una televisora para filmar la cua ytransmitirla.A continuacin se muestran las WBS yOBS y luego la MAR
-
WBS y OBS para la MAR
-
Ejemplo de MARDISEO ARTEAFICHES
AFICHESIMPRESOS
AFICHESDISTRIBUIDOS YEN CENTROSCOMERCIALES
GUIN DE LASCUAS
CONTRATOTELEVISORA
CUASGRABADAS
CUAS EN LATELEVISIN
ARTE DE LOSAVISOS
CONTRATODE PRENSA
AVISOS EN LAPRENSA
FECHA PARALA RUEDA DE
PRENSA
INVITACIONESRUEDA DE
PRENSA LISTASINVITACIONESENVIADAS
RUEDA DEPRENSA
CONVOCADARUEDA DEPRENSA
JUNTA DIRECTIVA XXXADMINISTRACIN XXX XXX XXX XXX XXX XXX
PUBLICIDAD XXX XXX XXXIMPRENTA XXX XXXPERIDICO XXX XXXTELEVISORA XXX XXX XXX
RUEDA DE PRENSA
EMPRESAEXTERNOS
AFICHES EN CENTROS COMERCIALES CUAS DE TELEVISIN AVISOS DE PRENSA
-
Ejemplo de MAR
El ejemplo sencillo de MAR presentadoanteriormente permite entender muybien los conceptos correspondientes yhacerlos extensivos a los proyectos deIngeniera y Construccin
-
EjercicioLa empresa XXX ejecutar un proyectoIPC para la ampliacin de su planta deproduccin de agua oxigenada en la ZonaIndustrial del Estado Aragua, con unacapacidad de 100 GPM.No se requiere preparacin de terreno niconstruccin de servicios auxiliares, yaque todo ello est disponible y listo
-
EjercicioAlgunos elementos de proceso en laplanta no se consiguen localmente, porlo que deben ser importados.Como parte del proyecto se construirnnuevos tanques, los servicios necesariosprovendrn de la instalacin existente yse habilitar una nueva rea de llenadoy envase de recipientes
-
EjercicioPara el proyecto IPC de la empresa XXXse requiere la siguiente informacin, asolicitud de la Gerencia General:
WBS codificada OBS sugerida MAR respectiva
-
Solucin Ejercicio Planta de Agua Oxigenada
-
Solucin Ejercicio Planta de Agua Oxigenada
-
Solucin Ejercicio Planta de Agua Oxigenada
INGENIERA
TANQUES
PROCURA
TANQUES
OBRAS
CIVILES
MONTAJE
DE
TANQUES
INGENIERA
EDIFICIO
PROCURA
NACIONAL
PROCURA
INTERNACIONAL
OBRAS
CIVILES
MONTAJE
MECNICO
OBRAS
ELCTRICAS
OBRAS
INSTRUMENTACIN
INGENIERA
SERVICIOS
PROCURA
SERVICIOS
OBRAS
CIVILES
MONTAJE
TUBERAS
OBRAS
ELCTRICAS
OBRAS
INSTRUMENTACIN
INGENIERA
LLENADO
PROCURA
NACIONAL
PROCURA
INTERNACIONAL
OBRAS
CIVILES
OBRAS
ELECTROMECNICAS
ARRANQUE/PUESTA
EN
MARCHA
INGENIERA, CONSTRUCCIN E INSPECCIN X X X X X X X X X X X X X X X XGESTIN DE PUESTA EN MARCHA XPLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XESTIMACIN Y CONTROL DE COSTOS X X X X X X X X X X X X X X X X X XCONTRATACIN DE OBRAS Y SERVICIOS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XCOMPRAS NACIONALES E IMPORTADAS X X X X X XADMINISTRACIN Y FINANZAS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XRECURSOS HUMANOS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XOBRAS CIVILES X X X XOBRAS ELECTROMECNICAS X X X X X XOBRAS DE INSTRUMENTACIN X X
GERENCIA(S)FUNCIONAL(E S)
PERSONAL DE OPERACIONES YMANTENIMIENTO XGE
RENC
IA PR
OYEC
TO / A
SESO
RA L
EGAL GERENCIA
TCNICAGERENCIA
DE CONTROLGERENCIA DEPROCURA
GERENCIA DEADMINISTRACIN
CONTRATISTASDE OBRA
A M P L I A C I N P L A N T A D E A G U A O X I G E N A D A R E A D ET A N Q U E S
E D I F I C I OI N D U S T R I A L
I N T E R C O N E X I ND E S E R V I C I O S
L L E N A D O Y E NV A S E D E R E C I
P I E N T E S
-
PLANIFICACIN DE LAS OBRAS
-
Proceso de Planificacin
El proceso de planificacin consiste en definircules son las actividades a realizar para eldesarrollo del proyecto, determinar los recursosque cada una de ellas requiere, establecer lasprecedencias entre las mismas y, de acuerdo aesto ltimo, fijar la lgica de ejecucin
-
Definicin de Actividades Una vez desarrollado el WBS y definidos lospaquetes de trabajo, se procede a establecercules sern las actividades del proyecto
Estas se generan de una ltima divisin msdetallada de los paquetes de trabajo, o bienson los mismos paquetes los que conformana las actividades
En cualquier caso, deben definirse para poderdesarrollar el proceso de planificacin
-
Tipos de Actividades
DE PRODUCCIN Provienen de los planos y especificaciones Involucran consumo de recursos Son las ms comunes y representan lamayora de actividades del proyecto
-
Tipos de Actividades
DE PROCURA Para las gestiones de adquisicin de bienes yservicios requeridos por el proyecto, talescomo materiales, equipos, labor, contratos,gestiones financieras, permisos y licencias,aprobaciones e inspecciones tcnicas, etc
Conviene incluirlas en la planificacin para noobviar aspectos importantes relacionados
-
Tipos de Actividades
ADMINISTRATIVAS O DECISIONALES Relacionadas con decisiones gerenciales ocon aspectos propios del funcionamiento de laorganizacin, tales como vacaciones, polticasde empresa u otras
Conviene incluirlas para no obviar aspectosde importancia o relevancia administrativa
-
Planificacin
Adems de la planificacin fsica (la referentea la ejecucin de las actividades y el tiempo),que es de la que venimos hablando, tambin
se debe proceder con la planificacinfinanciera, relativa la estimacin de los costos
y preparacin del presupuesto
-
Planificacin Financiera ESTIMACIN DE COSTOS Una estimacin de costos es una prediccinque se hace antes de definir y conocer en sutotalidad los condicionantes y caractersticasde un proyecto Las distintas estimaciones se hacen enmomentos determinados del ciclo de vidadel proyecto, en funcin de la informacin
que se posee en ese momento
-
Uso de los Estimados de Costo
Evaluar la factibilidad de los proyectos en suetapa conceptual
Para analizar la rentabilidad econmica Para la aprobacin presupuestaria Base para estrategias de financiamiento Base para el control de costos y avance Base para la comparacin de ofertas
-
Tipos de Estimados de Costo En general se puede hablar de tres tipos deestimaciones de costos:De Orden de Magnitud: para estudios defactibilidad y anlisis de alternativas
Preliminares: luego de la ingenieraconceptual y previos a la decisin final
Definitivas: finalizada la ingeniera bsicay para control posterior de los costos
-
Tipos de Estimados de CostoOtra forma de clasificar los estimadosde costo:
Orden de MagnitudConceptualesPreliminaresDefinitivosDel IngenieroDe Cotizacin
-
Tipos de Estimados de Costo
Metodologas de preparacin de losestimados: Orden de Magnitud y Conceptuales:Paramtricos y por Curvas
Preliminares: Factoriales Definitivos y Del Ingeniero: Bases histricas De Cotizacin: Contratistas
-
Tipos de Estimados de Costo
DATOS REQUERIDOS
Magnitud
Conceptual
Preliminar
Definitivo
Ingeniero
Cotizacin
Producto, Capacidad y Ubicacin x x x x x xDescripcin de Instalaciones a construir x x x x x xDistribucin de la Planta x x x x x xTiempo para preparar la Estimacin x x x x x xLista de Equipos Mayores, con precios x x x x xArreglos generales aprobados por cliente x x x x xBosquejo del Alcance (Caractersticas generales de la planta) x x x xLista de Motoreds Elctricos con su potencia en Hp x x x xDiagramas de Tuberas e Instrumentacin x x x xPlanos Elctricos Unifilares x x x xPlanos de Tramos del Sistema de Tuberas x x xPlanos de Diseo (Ingeniera) Preliminar x x xLista detallada de Equipos, con precios x x xAlcance detallado de los Trabajos x x xPlanos detallados de Construccin x xEspecificaciones detalladas x xCotizaciones de Subcontratistas y firmas de Proveedores x
INFORMACION REQUERIDA PARA ESTIMACIONES DE COSTOS, SEGN TIPO DE ESTIMADO
-
Tipos de Estimados de Costo Equivalencias de las estimados de costos
Orden de magnitud: Clase 5 (AACE),Clases V y IV (PDVSA)
Preliminares: Clase 4 (AACE), Clase III(PDVSA)
Definitivos: Clases 3, 2 y 1 (AACE),Clases II y I (PDVSA)
-
Tipos de Estimados AACEClase deEstimado
% Definicin delProyecto Uso
Rango dePrecisin (media)
Clase 5 0 a 2EstimacionesConceptuales -25% a +65%
Clase 4 1 a 15Estudios deFactibilidad -25% a +35%
Clase 3 10 a 40Autorizacin
Presupuestaria yControl -15% a +20%
Clase 2 30 a 70Control y
Comparacin deOfertas -10% a +15%
Clase 1 50 a 100Chequeo deEstimados y
Comparacin deOfertas
-5% a +10%
-
Tipos de Estimados PDVSAClase deEstimado Uso Precisin Confiabilidad
Clase VEstudios deFactibilidad y
Fondos para IngConceptual
NA NA
Clase IVDecisin entreAlternativas y
Fondos para IngBsica
10 % 30 %
Clase IIIFondos para IngDetallada y/o paraOCs de Equipos
LTE 10 % 60 %
Clase II
Fondos para IngDetallada, Procura,Construccin y
Arranque.-Base Control Costos
y Avance 10 % 80 %
Clase I Referencia enProcesos deLicitacin
10 % 90 %
-
Planificacin Fsica
Pasemos a continuacin a lo que venamosviendo, que es lo relativo a la planificacin yprogramacin fsica, es decir la relativa a lasecuencia y duracin de las actividades, alplazo de ejecucin del proyecto, el caminocrtico del mismo y la representacin grficade su avance y progreso
Para ello se tiene que:
-
Planificacin Fsica
Herramientas: Diagramas de Barras, Diagramasde Flechas y Diagramas de Precedencias
Clculos: Fechas de inicio y terminacin,Camino Crtico, Holguras y fechas calendario
Resultados: Curvas de Inversin por perodo yacumulada y Curva de Progreso Fsico
-
Diagramas Gantt o de Barras
Representan la herramienta de planificacinms comnmente utilizada y la de ms fcilcomprensin por lo intuitivas que son
Constituyen una excelente herramienta parala comunicacin en los proyectos, pero tienedeficiencias en cuanto a la planificacin, yaque no contemplan las precedencias entrelas actividades y no permiten evaluar elimpacto de acciones tomadas en el proyecto
-
Diagramas de Redes
Toda vez que estas herramientas s tomanen cuenta las precedencias entre actividadesresultan ser mucho mejores herramientas deplanificacin pero no son tan intuitivas. Dehecho, dependiendo de la forma en que sedibujen pueden ser difciles de entender
Los diagramas de redes constituyen elllamado Mtodo de la Ruta Crtica o CPM
-
Diagramas de Redes Se usan dos tipos de diagramas de redes enel CPM: Diagramas de Flechas (ADM): las actividadesse representan como flechas y sus relacionesse establecen mediante nodos de los quesalen y los que llegan las flechas
Diagramas de Precedencia (PDM): los nodosrepresentan a las actividades y sus relacionesse establecen mediante flechas entre nodos
-
Diagramas de Flechas (ADM)
Fue la forma original en que se comenzaron ausar los diagramas de redes CPM, lasrelaciones entre actividades son slo del tipoFS y para mantener la lgica de diagramacinrequieren del uso de actividades ficticias, queno consumen tiempo ni recursos (dummy).
Permiten su dibujo en escala de tiempo, casicomo un diagrama Gantt con precedencias
-
Diagramas de Precedencias (PDM)
Se introdujeron como alternativa manual almtodo CPM, permitiendo el uso de adelantosy retardos entre actividades. No requieren deluso de actividades ficticias. Posteriormente seintrodujeron otras relaciones entre actividades(SS, FF, SF)
Al representar las actividades en los nodos, nose pueden dibujar en escala de tiempo
-
Software de GP
Hoy en da casi todos los programas de GPusan el PDM como herramienta de clculo.Slo uno, hasta donde conocemos, usa ADMy PDM simultneamente, el Micro PlannerManager (y Micro Planner X-Pert), de la casaMicro Planning International. Su direccinweb es www.microplanning.com
-
Software de GP - PDM
Es importante aclarar que el John Fondahl,quien desarroll el PDM alrededor de 1961,tena sus reservas y se opona al uso de lasrelaciones SS y FF en las redes PDM, ya quepodan ocasionar incongruencias en losclculos de las holguras.
-
Diagramas de Redes
De hecho, el autor James J. OBrien, en la 5edicin de su libro CPM in ConstructionManagement (McGraw-Hill), seala que esms fcil aprender ADM que PDM a quienesno han estado expuestos a las redes. No sloeso, sino que adems comenta sobre laspeculiaridades de los reportes emitidos porlos programas que trabajan con PDM
-
Diagramas de Redes Para desarrollar el uso de las redes se usaraqu el mtodo ADM, que adems permite sudibujo en escala de tiempo. Luego de tenerconciencia de la potencia de la herramientaCPM, los planificadores podrn usar susoftware con PDM con claro conocimiento dequ es lo que hace
As mismo, se har una breve descripcin delas redes PDM
-
Diagramas ADM En una red ADM las actividades, que son launidad de planificacin, estn representadaspor flechas que van de un evento inicio a unevento fin, donde los eventos se representancomo nodos de la red.
Mientras que la actividad tiene una duracindada, los eventos tienen duracin 0
Veamos unos conceptos generales:
-
Diagramas ADM Las redes se construyen asumiendo un soloevento de inicio y un solo evento de fin paratodas las actividades, es decir que la red tieneun solo inicio y un solo final
Eso no tiene que ser as, pero es una premisapara la construccin de la red
Las relaciones de precedencia son todas deltipo FS, es decir que la actividad siguiente nopuede comenzar hasta finalizar la precedente
-
PROGRAMACIN DE OBRAS
-
Programacin
Construida la red de planificacin (red lgica),se procede a calcular las duraciones de lasactividades para as poder realizar los clculosde inicio y terminacin de actividades, fechas,duracin del proyecto y ruta crtica
La duracin de una actividad se calculadividiendo la cantidad de trabajo a realizar enla misma, entre el rendimiento de ejecucin
-
Programacin En la red se calculan los tiempos deocurrencia de los eventos, aplicando unalgoritmo formado por dos procedimientos: elpaso hacia delante y el paso hacia atrs
En el paso hacia adelante se calcula lo mstemprano que pueden terminar las actividadesy, por tanto, ocurrir los eventos y comenzar lassiguientes
Se supondr que el proyecto comienza en lafecha 0
-
Programacin Para calcular lo ms temprano que puedeterminar una actividad se establece lo mstemprano que puede comenzar y se le sumala duracin
En el paso hacia adelante, cuando a un nodollega ms de 1 actividad, la fecha mstemprana en que puede ocurrir el evento esla mayor fecha ms temprana de terminacinde las actividades que llegan al nodo
-
Programacin
El paso hacia delante nos permite conocer laduracin del proyecto al saber cuan tempranopuede ocurrir el evento final.
Luego de terminado el paso hacia adelante seprocede con el paso hacia atrs, calculadopara determinar las fechas ms tardas enque puede comenzar cualquier actividad paraque el proyecto no se retrase
-
Programacin El paso hacia atrs se comienza suponiendocomo fecha ms tarda de ocurrencia delevento final, la fecha de terminacin delproyecto, que ser entonces la fecha mstarda de terminacin de las actividades quellegan al nodo
Conocida la fecha ms tarda de terminacinde una actividad, su fecha ms tarda deinicio se calcula restndole la duracin
-
Programacin
Cuando en el paso hacia atrs se llega a unnodo del que sale ms de 1 actividad, lafecha ms tarda de ocurrencia del eventoser la menor fecha ms tarda de inicio delas actividades que salen del nodo
Siguiendo as, se llegar al nodo inicio de lared y se procede a calcular las holguras (eneste caso holgura total) de las actividades
-
Programacin Se define la holgura total como lo que se puederetrasar una actividad en su ejecucin sin quepor ello se retrase el proyecto. Se calcula as:
HT = UFOJ PFOI DIJ donde:HT = Holgura total actividad IJUFOJ = Ultima fecha ocurrencia nodo JPFOI = Primera fecha ocurrencia nodo IDIJ = Duracin actividad IJ
-
Programacin
Aquellas actividades con holgura total 0 soncrticas y su secuencia es la ruta crtica
Es la trayectoria de ms larga duracin en la redy da la mnima duracin del proyecto. Es continuade inicio a fin, se puede bifurcar en cualquierpunto y volverse a unir en cualquier otro. Puedehaber ms de una ruta crtica simultneas
-
Programacin
El siguiente paso es dibujar la red en escala detiempo, para tener referencia similar a un Gantt
Las redes en escala de tiempo se preparan paralas condiciones ASAP (As Soon As Posible, tantemprano como posible) y ALAP (As Late AsPosible, tan tarde como posible)
-
Programacin Tambin se puede calcular la holgura libre decada actividad, que se define como lo que sepuede retrasar la actividad en su ejecucin,sin que se retrase ninguna otra actividad quela siga. Se calcula as:
HL = PFOJ PFOI DIJ donde:HL = Holgura libre actividad IJPFOJ = Primera fecha ocurrencia nodo JPFOI = Primera fecha ocurrencia nodo IDIJ = Duracin actividad IJ
-
Ejemplo
Para un proyecto formado por las actividadesque se listan, de las cuales se indican susduraciones y precedencias, se pide calcular laduracin, la ruta crtica, las holguras totales ylibres de las actividades y dibujar las redes enescala de tiempo, en condiciones ASAP y ALAP
-
EjemploPRECEDENCIAS ACTIVIDAD DURACIN ACTIVIDAD DURACIN
A y B son iniciales. No siguen a ninguna A 4 G 2C y D siguen a A B 3 H 5
E y F siguen a B y C C 8 J 6G y H siguen a D y E D 7
J sigue a F y G E 9H y J son terminales. No son seguidas F 12ACTIVIDAD SECUENCIA PRECEDENCIA DURACIN
A C y D ---------- 4B E y F ----------- 3C E y F A 8D G y H A 7E G y H B y C 9F J B y C 12G J D y E 2H ---------- D y E 5J ----------- F y G 6
-
Red Lgica
1
4
5
6
3
2
A
B
C
D
E
F
G
H
J
-
Red Lgica Computada
1
4
5
6
3
2
04
3
7
9
12
2
5
6
A
B
C
D
E
F
G
H
J
4
8
12
21
24
30 30
24
22
12
4
0
-
Red Lgica con Ruta Crtico
-
Red en Escala de Tiempo, ASAP
4
5
6GA S A P
0 5 10 15 20 25 30
12
3
A
B
CD
E
F
H
J
-
Diagrama de Barras ASAPACTIVIDADCDIGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ABCDEFGHJ
DURACIN (PERODOS)
CrticaNo Crtica
-
Red en Escala de Tiempo, ALAP
12
3
4A
B
CD
E
F1
2
3
4AD
56
A L A P
0 5 10 15 20 25 30
GH
JB
C E
F1
2
3
AD
-
Diagrama de Barras ALAPACTIVIDADCDIGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ABCDEFGHJ
DURACIN (PERODOS)
CrticaNo Crtica
-
Red en Representacin PDM
A
B
C
D
E
F
G
H
J
Inicio
Fin
-
Ejemplo de CC Bifurcado
-
Ejemplo de CC Bifurcado
-
Asignacin de RecursosLos recursos requeridos por las
actividades del proyecto se asignansobre la base de la informacin
disponible con respecto a su consumo,es decir que se asignarn a cada
intervalo de tiempo de la actividad enfuncin de cmo se sepa que van a ser
consumidos
-
Asignacin de RecursosA falta de mejor informacin disponible,se puede asumir una asignacin linealde los recursos a lo largo de la duracinde la actividad, es decir que se puedeasumir una distribucin proporcional deaquellos con respecto a la duracin(Se pueden hacer otras asunciones)
-
Asignacin de RecursosDe esta manera, se puede establecer ladistribucin sobre la base de dividir lacantidad total de recursos entre laduracin de la actividad (tasa consumidapor unidad de tiempo), lo que dar unaasignacin asumida de igual cantidad derecursos por actividad para cada lapso
-
Asignacin de RecursosObtenidos los recursos requeridos porcada actividad en cada unidad de tiempo,se puede determinar la cantidad de losmismos que se requerir en cada perodo,para lo cual simplemente se sumarn losrecursos requeridos por cada una de lasactividades en el mismo lapso
-
Asignacin de RecursosLa cantidad de recursos requeridos encada perodo representa lo que se llama elflujo de inversin, que no es otra cosa msque la distribucin de los recursos totalesde cada tipo requeridos por unidad detiempo, a lo largo de la vida del proyecto
-
Asignacin de RecursosConocido el flujo de inversin, se puedeentonces dibujar el histograma de losrecursos, que no es otra cosa ms que undiagrama de barras verticales en el quecada una de ellas representa la cantidadde recursos necesarios por lapso, a lolargo de la duracin del proyecto
-
Asignacin de RecursosA continuacin se presenta un ejemplode un proyecto con una duracin de 10meses, en los cuales se han distribuidolinealmente los recursos requeridos poractividad, con su histograma de recursoscorrespondiente
-
Asignacin de Recursos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1045 45
30 30 30 30
20 20 20 20 20 20
30 30 30
20 20 20 20
45 45 80 80 80 50 40 40 20 20R E C U R S O S P O RP E R I O D O
D 90
E 80
B 120
C 120
C L E N D A R I O (M E S E S)ACTIVIDADCODIGO
RECURSOSREQUERIDOS
A 90
-
Histograma de RecursosHistograma de Recursos
45 45
80 80 80
5040 40
20 20
0
30
60
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mes
Inversin
-
Histograma de RecursosDe acuerdo a lo que se refleje en elhistograma, se podra pensar en haceruna nivelacin de los recursos paraajustarse a la disponibilidad de losmismos o bien para satisfacer ciertascondiciones de ejecucin, dependiendosiempre de las precedencias existentes
-
Histograma de RecursosPor otro lado, realizando la acumulacinde recursos por perodo se obtiene elhistograma de recursos acumulados,que en definitiva ser la referencia paraconstruir la curva de inversin (Curva S),o Lnea de Base
-
Acumulacin de Recursos1 2 3 4 5 6 7 8 9 1045 45
30 30 30 30
20 20 20 20 20 20
30 30 30
20 20 20 20
45 45 80 80 80 50 40 40 20 20
45 90 170 250 330 380 420 460 480 500
R E C U R S O S P O RP E R I O D OR E CU R S O S
A C U M U L A D O S
D 90
E 80
B 120
C 120
C L E N D A R I O (M E S E S)ACTIVIDADCODIGO
RECURSOSREQUERIDOS
A 90
-
Histograma de Recursos AcumuladosHistograma de Recursos Acumulados
045
90
170
250
330380
420460 480
500
0
125
250
375
500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mes
Inversin Ac
umulad
a
-
Curva S (Lnea de Base)Curva de Inversin Acumulada - Lnea de Base
045
90
170
250
330380
420460 480
500
0
100
200
300
400
500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mes
Inversin Ac
umulad
a
-
Curva S (Lnea de Base)Algunos investigadores han llegado aproponer una curva S terica promedioque representara a un proyecto tpico.Dicha curva se compone de dos tramosparablicos (al inicio y al final), unidospor una lnea recta. Conocer su ecuacinterica puede resultar conveniente:
-
Curva de Inversin Terica
20225,0 xy
2555,1 xy
20225,05,4125 xxy
-
Curvas S EstadsticasAdems de la propuesta de una curva Sterica, se han establecido mtodosempricos para la determinacin de lacurva de inversin para diferentes plazosde duracin previstos para los proyectos.A continuacin se muestran dos tablaspara determinar la curva, una hasta para20 perodos y la otra hasta para 30
-
Curva S Estadstica, 20 perodosTIEMPO EJECUCIN DE LA OBRA EN MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
AvanceParcial Acumulado
1 100,0 100,0 38,9 38,9 15,3 15,3 7,9 7,9 4,9 4,9 3,3 3,3 2,3 2,3 1,7 1,7 1,4 1,4 1,1 1,1 0,9 0,9 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,3 0,32 61,1 100,0 54,9 70,2 31,0 38,9 18,3 23,2 12,0 15,3 8,4 10,7 6,2 7,9 4,7 6,1 3,8 4,9 3,0 3,9 2,5 3,3 2,0 2,7 1,7 2,3 1,4 2,0 1,2 1,7 1,2 1,6 1,0 1,4 0,8 1,2 0,8 1,13 29,8 100,0 44,9 83,8 34,4 57,6 23,6 38,9 16,5 27,2 12,1 20,0 9,2 15,3 7,1 12,0 5,7 9,6 4,6 7,9 4,0 6,7 3,3 5,6 2,9 4,9 2,5 4,2 2,1 3,7 1,9 3,3 1,7 2,9 1,5 2,64 16,2 100,0 32,7 90,3 31,3 70,2 24,8 52,0 18,9 38,9 14,4 29,7 11,2 23,2 9,1 18,7 7,4 15,3 6,0 12,7 5,1 10,7 4,4 9,3 3,7 7,9 3,2 6,9 2,8 6,1 2,5 5,4 2,3 4,95 9,7 100,0 23,8 94,0 26,4 78,4 23,4 62,3 19,4 49,1 15,7 38,9 12,5 31,2 10,3 25,6 8,6 21,3 7,2 17,9 6,0 15,3 5,3 13,2 4,6 11,5 4,0 10,1 3,6 9,0 3,0 7,96 6,0 100,0 17,6 96,0 21,5 83,8 21,1 70,2 18,7 57,6 15,8 47,0 13,3 38,9 11,0 32,3 9,4 27,3 7,9 23,2 6,8 20,0 6,1 17,6 5,2 15,3 4,5 13,5 4,1 12,07 4,0 100,0 13,3 97,1 17,4 87,6 18,5 76,1 17,3 64,3 15,5 54,4 13,5 45,8 11,6 38,9 10,3 33,5 8,7 28,7 7,3 24,9 6,5 21,8 5,8 19,3 5,2 17,28 2,9 100,0 10,3 97,9 14,2 90,3 16,0 80,3 15,8 70,2 14,8 60,6 13,1 52,0 11,4 44,9 10,2 38,9 8,9 33,8 7,9 29,7 6,8 26,1 6,0 23,29 2,1 100,0 8,0 98,3 12,1 92,4 13,6 83,8 14,1 74,7 13,9 65,9 12,7 57,6 11,4 50,3 10,4 44,2 9,2 38,9 8,4 34,5 7,4 30,610 1,7 100,0 6,2 98,6 10,2 94,0 11,9 86,6 12,5 78,4 12,6 70,2 12,0 62,3 11,1 55,3 10,2 49,1 9,2 43,7 8,3 38,911 1,4 100,0 4,9 98,9 8,6 95,2 10,2 88,6 11,1 81,3 11,6 73,9 11,2 66,5 10,7 59,8 9,8 53,5 9,1 48,012 1,1 100,0 3,9 99,1 7,4 96,0 9,0 90,3 10,0 83,9 10,5 77,0 10,4 70,2 10,2 63,7 9,6 57,613 0,9 100,0 3,2 99,2 6,3 96,6 7,9 91,8 8,9 85,9 9,4 79,6 9,6 73,3 9,5 67,114 0,8 100,0 2,6 99,2 5,3 97,1 7,1 93,0 8,0 87,6 8,5 81,8 9,0 76,115 0,8 100,0 2,2 99,3 4,4 97,4 6,4 94,0 7,3 89,1 7,7 83,816 0,7 100,0 2,0 99,4 3,9 97,9 5,6 94,7 6,5 90,317 0,6 100,0 1,6 99,5 3,4 98,1 5,1 95,418 0,5 100,0 1,4 99,5 2,9 98,319 0,5 100,0 1,2 99,520 0,5 100,0
-
Curva S Estadstica, 20 perodosLa tabla anterior, para hasta 20 perodosde ejecucin, corresponde a curvas deinversin de avance parcial y acumuladocomo se presentan a continuacin. Debequedar claro que estas tablas (y por tantolas curvas) son slo aproximacionesempricas al problema
-
Curva S Estadstica, 20 perodos
0 ,0
1 0 ,0
2 0 ,0
3 0 ,0
4 0 ,0
5 0 ,0
6 0 ,0
7 0 ,0
8 0 ,0
9 0 ,0
1 0 0 ,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0
AcumuladoAvance Parcial
-
Curva S Estadstica, 30 perodos
-
Envolvente de InversinCuando se elaboran los programas detrabajo de los proyectos en condicionesASAP y ALAP, a cada una de ellas lecorresponde su respectiva Curva S. Desu integracin surge lo que se denominala envolvente de inversin.Cada una de ellas se construye sobre labase de lo anteriormente expuesto
-
Envolvente de Inversin
ALAP
ASAP
-
Ejercicio de Asignacin de RecursosSe tiene un proyecto conformado por 9actividades, de cada una de las cualesse conoce su duracin en das, sus
precedencias y su inversin de recursos.Se desea determinar la envolvente deinversin del proyecto, asumiendo
distribucin lineal de los recursos en eltiempo. Considere Inversin por semana
-
Ejercicio de Asignacin de RecursosACTIVIDAD PRECEDENCIA DURACION INVERSION
A ----- 4 100B ----- 3 210C A 8 64D A 7 700E B, C 9 900F B, C 12 24G D, E 2 150H D, E 5 500J F, G 6 720
-
Solucin Ejercicio de Asignacinde Recursos
A S A P
100%28% 41% 56% 79%INVERS / PERIODOINVERS ACUMUL% INVERS ACUM 12%
7782668
418418
540958
7003368
4221380
5101890
0 5 10 15 20 25 30
12
3
4
56
A
B
CD
E
F
G
H
J
-
Solucin Ejercicio de Asignacinde Recursos
A L A P
1590 2268218 580 3368% INVERS ACUM 3% 6% 17% 47% 67% 100%INVERS ACUMUL 108INVERS / PERIODO 108 110 362 1010 678 1100
12
3
4A
B
CD
E
F1
2
3
4AD
0 5 10 15 20 25 30
56G
H
JB
C E
F1
2
3
AD
-
Histogramas ASAP y ALAPHistogramas de Recursos ASAP y ALAP
418540
422510
778700
108 110
362
1010
678
1100
0
300
600
900
1200
1 2 3 4 5 6 T
Inversin po
r Perodo
ASAP ALAP
-
Histogramas Acumulados ASAP y ALAPHistogramas de Recursos Acumulados ASAP vs ALAP
0418
9581380
1890
2668
3368
0 108218
580
1590
2268
3368
0
875
1750
2625
3500
0 1 2 3 4 5 6 T
Inversin Ac
umulad
a
ASAP ALAP
-
Envolvente de InversinCurvas ASAP vs ALAP (Envolvente de Inversin)
0
875
1750
2625
3500
0 1 2 3 4 5 6 T
Invers
in Ac
umula
da
ASAP ALAP
-
GERENCIA DE COSTOS DECONSTRUCCIN
-
Los Presupuestos de Construccin PRE-SUPUESTO: SUPOSICIN PREVIA DE LAS ACTIVIDADES AREALIZAR AL EJECUTAR UNA OBRA. LOS PRESUPUESTOS SONEL INSTRUMENTO DE PLANIFICACIN DE COSTOS DE LA OBRA
FECHA: 25/02/2011N D E S C R I P C I N Unidad Cantidad PrecioUnitario Precio Total
119 E-471.311.220CERRADURA DE POMO, ACABADO CROMOBRILLANTE, SIN CILINDRO, SIN CERROJO, PESTILLOSIMPLE. POMO EXTERIOR LIBRE. POMO INTERIORCON BOTN. PZA 7,00 248,01 1.736,07120 E.471.321.230CERRADURA DE POMO, ACABADO CROMOBRILLANTE, CILINDRO FIJO, SIN CERROJO,PESTILLO SIMPLE. POMO EXTERIOR CONLLAVE. POMO INTERIOR LIBRE. PZA 14,00 222,71 3.117,94
4.854,01
CONSTRUCTORA PICO Y PALA, C.A.Obra: CULMINACION DE LA XXXXX XXXXX, EN EL XXXXX XXXXX ESPECIAL, DE LA XXXXX XXXXX DELESTADO, UBICADA EN LA URB. XXX XXXX XX XXXX (XXXXXXXXXX), MUNICIPIO XXXXXXXXXX, ESTADOXXXXXXXXXX.Ubicacin: MUNICIPIO XXXXXXXXXXX, ESTADO XXXXXXXXXX. CONTRATO N: 20X0-0X5Contratante: INSTITUTO AUTONOMO XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
P R E S U P U E S T O D E C O N S T R U C C I N
C E R R A D U R A S
Total Presupuesto, Bs:
x =xxxx =x =x =x FECHA: 25/02/2011N D E S C R I P C I N Unidad Cantidad PrecioUnitario Precio Total
119 E-471.311.220CERRADURA DE POMO, ACABADO CROMOBRILLANTE, SIN CILINDRO, SIN CERROJO, PESTILLOSIMPLE. POMO EXTERIOR LIBRE. POMO INTERIORCON BOTN. PZA 7,00 248,01 1.736,07120 E.471.321.230CERRADURA DE POMO, ACABADO CROMOBRILLANTE, CILINDRO FIJO, SIN CERROJO,PESTILLO SIMPLE. POMO EXTERIOR CONLLAVE. POMO INTERIOR LIBRE. PZA 14,00 222,71 3.117,94
4.854,01
CONSTRUCTORA PICO Y PALA, C.A.Obra: CULMINACION DE LA XXXXX XXXXX, EN EL XXXXX XXXXX ESPECIAL, DE LA XXXXX XXXXX DELESTADO, UBICADA EN LA URB. XXX XXXX XX XXXX (XXXXXXXXXX), MUNICIPIO XXXXXXXXXX, ESTADOXXXXXXXXXX.Ubicacin: MUNICIPIO XXXXXXXXXXX, ESTADO XXXXXXXXXX. CONTRATO N: 20X0-0X5Contratante: INSTITUTO AUTONOMO XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
P R E S U P U E S T O D E C O N S T R U C C I N
C E R R A D U R A S
Total Presupuesto, Bs:
=x
-
Los Costos de Construccin
OBRA
COSTO
ANLISISDE COSTOS
MANO DEOBRA
TCNICA
CUANTIFICACIONES
MATERIALES
TIEMPO
ESPECIFICACIONES
EQUIPO
Diagrama de Balance de una Obra
Fuente: Surez Salazar (1990)
-
Los Costos de Construccin
CARACTERSTICAS DEL COSTO
APROXIMADOESPECFICODINMICO
PRECEDIDO POR COSTOS ANTERIORESINTEGRANTE DE COSTOS POSTERIORES
-
Clasificacin de los Costos
Directos: Materiales, Equipos y Herramientas deConstruccin, Mano de Obra, Subcontratos aTodo Costo, Subcontratos de Mano de Obra,Transportes y Fletes, y Equipos Permanentes ode la Construccin.
Indirectos: de Campo (Apoyo Logstico a laProduccin) y de Operacin (Gastos para operarcomo UNE), los Imprevistos y el Financiamiento
-
Clasificacin de los Costos
Variables: Varan con el volumen de produccin(Directos, Indirectos de Campo e Imprevistos)
Fijos: No varan con la produccin (Indirectos deOperacin)
Otros Costos: Financiamiento (Segn el caso, Vo F)
-
EL CATEL CATLOGO DE CUENTAS DELOGO DE CUENTAS DECOSTOS DE LA OBRACOSTOS DE LA OBRA
-
CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas
Un CatUn Catlogo de cuentas normalmente selogo de cuentas normalmente sedefine en funcidefine en funcin de un sistema den de un sistema decodificacicodificacin alfanumn alfanumrico de los conceptosrico de los conceptosindividuales que se fijan para efectos deindividuales que se fijan para efectos decontrol, a cuya designacicontrol, a cuya designacin se le llaman se le llamaccdigos de costodigos de costo
-
CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas Los objetivos de un CatLos objetivos de un Catlogo de Cuentaslogo de Cuentasson proveer:son proveer: Una base uniforme para la estimaciUna base uniforme para la estimacinnde costosde costos
Una lista de chequeo para asegurar laUna lista de chequeo para asegurar lainclusiinclusin de todos los costos en eln de todos los costos en elestimadoestimado
Una base para la clasificaciUna base para la clasificacin de todosn de todoslos gastos y costos de obralos gastos y costos de obra
-
CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas
Un medio para comparar los costosUn medio para comparar los costosresultantes en obras similaresresultantes en obras similares
Un medio para comparar mUn medio para comparar mtodos detodos deconstrucciconstruccin alternativos, en cuanto an alternativos, en cuanto asus costos, eficacia y eficienciasus costos, eficacia y eficiencia
La recopilaciLa recopilacin ordenada de los costosn ordenada de los costosresultantes con fines histresultantes con fines histricosricos
-
DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas La codificaciLa codificacin a usar en el catn a usar en el catlogo serlogo sermms o menos compleja, dependiendo dels o menos compleja, dependiendo delgrado de detalle requerido para el controlgrado de detalle requerido para el controlde costos.de costos.
AsAs, una codificaci, una codificacin elemental puede sern elemental puede serla utilizada en la WBS codificada que sela utilizada en la WBS codificada que semostrmostr en el capen el captulo 1tulo 1
-
DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas Esa estrategia de diseEsa estrategia de diseo es muy simple,o es muy simple,designando por NP al nivel 0 de la WBSdesignando por NP al nivel 0 de la WBS
El nivel 1 se codificarEl nivel 1 se codificar comocomo NP.XNP.X El nivel 2 comoEl nivel 2 como NP.X.YNP.X.Y Y asY as sucesivamente hasta elsucesivamente hasta el ltimo nivelltimo nivelde la WBS:de la WBS: NP.X.Y.ZNP.X.Y.Z..T..T
Donde (X, Y, Z,Donde (X, Y, Z, , T) = 1, 2, 3,, T) = 1, 2, 3, , n, n
-
DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas Dicha estrategia de codificaciDicha estrategia de codificacin permiten permiteidentificar claramente la cuenta de controlidentificar claramente la cuenta de controlo concepto fo concepto fsico de ejecucisico de ejecucin respectivo,n respectivo,pero no permite la identificacipero no permite la identificacin de otrosn de otrosaspectos interesante de conocer, talesaspectos interesante de conocer, talescomo las diferentes especialidades, loscomo las diferentes especialidades, losinsumos, etc., relativos a la ejecuciinsumos, etc., relativos a la ejecucin deln deltrabajo o utilizados en ellatrabajo o utilizados en ella
-
DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas Una mejor estrategia podrUna mejor estrategia podra ser:a ser:
NPAANPAAXXXXYYYYYYTTZZZZ
NNPA: Nombre del proyecto y aNNPA: Nombre del proyecto y ao de ejecucio de ejecucinnXX: Especialidad o grupo de partidas del costoXX: Especialidad o grupo de partidas del costoYYY: Concepto fYYY: Concepto fsico de ejecucisico de ejecucin o partidan o partidaT: CategorT: Categora del costo o grupo de insumosa del costo o grupo de insumosZZ: Tipo de insumo especZZ: Tipo de insumo especfico del costofico del costo
-
DiseDiseo del Cato del Catlogo de Cuentaslogo de Cuentas Si lasSi las reas geogrreas geogrficas (ubicacificas (ubicacin deln deltrabajo a realizar) definieran porciones deltrabajo a realizar) definieran porciones del
proyecto que por su magnitud serproyecto que por su magnitud seraaconveniente controlarlas como si fuesenconveniente controlarlas como si fuesensubsub--proyectos u obras completas en siproyectos u obras completas en simismas, se podrmismas, se podra utilizar una estrategiaa utilizar una estrategia
alternativa como la siguiente:alternativa como la siguiente:
-
CatCatlogo de Cuentaslogo de CuentasNPAANPAAWWWWXXXXYYYYYYTTZZZZ
NNPA: Nombre del proyecto y aNNPA: Nombre del proyecto y ao de ejecucio de ejecucinnWW:WW: rea geogrrea geogrfica del concepto ffica del concepto fsico en obrasico en obraXX: Especialidad o grupo de partidas del costoXX: Especialidad o grupo de partidas del costoYYY: Concepto fYYY: Concepto fsico de ejecucisico de ejecucin o partidan o partidaT: CategorT: Categora del costo o grupo de insumosa del costo o grupo de insumosZZ: Tipo de insumo especZZ: Tipo de insumo especfico del costofico del costo
-
CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas Ejemplo de codificaciEjemplo de codificacin del Catn del Catlogo:logo:
NP07NP07--0202--026026--11--0606
NP07: Nombre del proyecto del aNP07: Nombre del proyecto del ao 2007o 2007 02: Especialidad de la obra Estructura02: Especialidad de la obra Estructura 026: Acero de refuerzo026: Acero de refuerzo ffyy = 4200= 4200 kgkg/cm2/cm2
1: Tipo de insumo Material1: Tipo de insumo Material 06: Cabillas06: Cabillas
-
CatCatlogo de Cuentaslogo de Cuentas Ejemplo de codificaciEjemplo de codificacin estrategia alternativa:n estrategia alternativa:
NP10NP10--S2S2--0707--684684--33--0505 NP10: Nombre del proyecto del aNP10: Nombre del proyecto del ao 2010o 2010 S2:S2: rea Geogrrea Geogrfica: Silos de Materia Primafica: Silos de Materia Prima 07: Especialidad de la obra Mec07: Especialidad de la obra Mecnicanica 684: Montaje de elevador de cangilones684: Montaje de elevador de cangilones 3: Tipo de insumo Mano de Obra3: Tipo de insumo Mano de Obra
05: Montador de 2da05: Montador de 2da
-
RENDIMIENTO UNIDAD CANTIDAD
MATERIALESCDIGO DESCRIPCIN UNIDAD CANTIDAD P.U. TOTAL
COSTO TOTAL DE MATERIALES:COSTO UNITARIO DE MATERIALES:
EQUIPOSCDIGO DESCRIPCIN CANTIDAD COSTO DEPRECIACINO ALQUILER TOTAL
COSTO TOTAL DE EQUIPOS:COSTO UNITARIO DE EQUIPOS:
MANO DE OBRACDIGO CANTIDAD SALARIO DIARIO TOTAL
COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA:COSTO UNITARIO DE MANO DE OBRA:
COSTO DIRECTO (SUB-TOTAL A):
ELABORADO:COSTO TOTAL (SUB-TOTAL B):
REVISADO:
APROBADO:PRECIO BASE (SUB-TOTAL C):
PRECIO UNITARIO
UTILIDAD E IMPREVISTOS: _______%
OBRA:
PRECIO UNITARIO ASUMIDO: FINANCIAMIENTO: _______%
TOTAL DE MANO DE OBRA:PRESTACIONES SOCIALES (FCAS): __________%
ADMINISTRACIN Y GASTOS GRALES: _______%
DESCRIPCIN
PARTIDA N ______: HOJA N____ DE ____
-
El Costo de los Materiales
-
Costo de Materiales
Al calcular los CAl calcular los Cmputos Mmputos Mtricos setricos seobtienen las cantidades de obra a ejecutar yobtienen las cantidades de obra a ejecutar ydede stas a su vez se obtienen los listados destas a su vez se obtienen los listados de
materiales a utilizar en la construccimateriales a utilizar en la construccinn
Es crucial el establecimiento de desperdiciosEs crucial el establecimiento de desperdiciosrealistasrealistas
-
Costo de Materiales Se puede estimar de tres maneras diferentesSe puede estimar de tres maneras diferentes
AnAnlisis de materiales por unidad de obralisis de materiales por unidad de obra AnAnlisis de materiales por cantidad de obralisis de materiales por cantidad de obra
AnAnlisis de materiales por rendimiento de obralisis de materiales por rendimiento de obra(costo diario a invertir en los materiales)(costo diario a invertir en los materiales)
-
El Costo de los Equipos ylas Herramientas
-
Costo de equipos y Herramientas
De las clases de partidas se establecenlos tipos de equipos y herramientas
necesarios Los rendimientos diarios vienen dados de
los tipos y cantidades de cuadrillas deequipos, herramientas y mano de obra
-
Costo de equipos y Herramientas Establecidos los tipos y cantidades de
equipos y herramientas, correspondedeterminar los respectivos costos diarios Los costos dependen de la propiedad:
Alquilados: Costo = Tarifa de Alquiler Propios: Costo = Costo de Posesin ms
Costo de Operacin
-
Costo de equipos y Herramientas
Costos de Posesin, son los Costos Fijos Inversin + Depreciacin
Inversin = Intereses + Seguros + Transporte yAlmacenamiento + Impuestos aplicables
Depreciacin = Prdida de valor en el tiempo(Fsica y Funcional)
Se representa como Tarifa Horaria
-
Costo de equipos y Herramientas Costos de Operacin, son costos variables
Consumo de combustible + consumo delubricantes, aceites y grasas + consumo defiltros + (cauchos o tren de rodaje) + reservaspara reparaciones + componentes de desgasteespecial (Bs / Hora)
Costo Diario = Tarifa Horaria total x 8
-
Costo de equipos y Herramientas Calculado el Costo total diario del equipo,se determina el denominado FCAE (Factorde Costos Asociados al Equipo)
FCAE = (Costo Diario) / (Precio de Entrega) FCAE = Factor de Depreciacin Diaria APU
-
Costo de Equipos yHerramientas (Ejemplos)
10 aos
Vida til en horas = 12.0001, Depreciacin: Precio de Compra = 2.242.500 Bs
Costo 4 cauchos = 105.000 BsPrecio menos cauchos = 2.137.500 BsValor de rescate = 213.750 BsValor depreciable = 1.923.750 BsDepreciacin horaria = 1,923,750 / 12,000 = Bs/hr 160,31
2. Intereses, Impuestos, Seguros y Almacenamiento Tasa = (28 + 3 + 3 + 2) % = 36% A = [2,242,500 (10+1) + 213,750 (10-1)]/2(10); A = 1.329.563 Bs Total Inversin = (1,329,563) x 0,36 / 1.200 = Bs/hr 398,87 Total Costo Horario de Posesin = Bs/hr 559,18
Vide til cauchos, en horas = 3.5003, Combustible, 10,75 lts/hr a 0,06 BsF/lt = Bs/hr 0,654. Aceites, lubricantes y filtros ( al cudruple del costo del combustible) = Bs/hr 2,605. Reparaciones, repuestos y mano de obra (35-40% de la depreciacin) = Bs/hr 60,126. Reemplazo de cauchos (VU 3.500 horas) = 105.000 / 3.500 = Bs/hr 30,007. Reparaciones de cauchos (15-20% costo reemplazo de cauchos) = Bs/hr 5,25
Total Costo Horario de Operacin = Bs/hr 98,62Total Costo Horario del Equipo = Bs/hr 657,80Tarifa Diaria del Equipo = Total Costo Horario x 8 = Bs/d 5.262,40
FCAE = (Tarifa Diaria) / (Precio de Compra) = 0,00234667
Costo de Operacin
Uso anual aproximado = 1.200 horas. Vida til esperada:Costos de Posesin y Operacin, Payloader CAT 924 H (195.000 $)
ESTIMACION
Costo de Posesin
Fecha preparacin: 15 de Agosto de 2013
-
Costo de Equipos yHerramientas (Ejemplos)ESTIMACION DEL COSTO DE UN
VIBRADOR DE CONCRETOPrecio de compra = 8.000 Bs
Vida til estimada = 4 aos Gastos de servicio, reparaciones yrepuestos = 2.400 Bs / ao
Costo mensual del Vibrador:
Para 6 meses de uso: 3.120 Bs Aproximadamente 26 Bs/da (130 Bsusndolo slo 1 da semanal)
000.542
14014000.8 A
52048436.0000.54400.2000.8 xxx
-
El Costo de la Mano de Obra
-
Costo de Mano de Obra
El costo de mano de obra viene dado por lossalarios de los trabajadores ms los beneficiossocioeconmicos y las obligaciones patronalesderivados de las normativas legales vigentes,tales como la Convencin Colectiva, LOTTT,INCES, SSO, LPH, LAT, Paro Forzoso y
cualesquiera otras que apliquen
-
Costo de Mano de Obra
Salarios del mercado o del Tabulador de oficios ysalarios bsicos de la Convencin Colectiva
aplicable Beneficios socioeconmicos y obligacionespatronales se determinan como el denominadoFCAS, factor que se establece en porcentaje del
salario
-
Costo de Mano de Obra
FCAS depende de: la Convencin Colectiva aplicable, el salario, laduracin de la obra, la cantidad de trabajadoresque haya en ella, el tiempo de permanencia delos trabajadores en la misma, la ubicacin de laobra, las hiptesis de clculo, etc
-
Costo de Mano de Obra Clculo del FCAS:
%100%100......
xTRABAJADOSNODIASSCONTRATADODIASSADICIONALEPAGADOSDIASSCONTRATADODIASFCAS
%100%100.... xTRABAJADOSNTEEFECTIVAMEDIASPAGADOSTOTALESDIASFCAS
%100....... xTRABAJADOSNODIASSCONTRATADODIASTRABAJADOSNODIASSADICIONALEPAGADOSDIASFCAS
-
El F C A S
-
El Costo Indirecto deCampo
-
Costo Indirecto de Campo Conocido el Costo Directo Total, se estimael Indirecto de campo a partir de fijar elapoyo logstico a la produccin, durante eldesarrollo de la obra
Se tomarn en cuenta todos los costos enque se prevea incurrir con tal fin, talescomo:
-
Costo Indirecto de Campo Ingeniero Residente Maestro(s) de Obra Planificador(es) Administrador Secretaria Inspectores Calidad,Seguridad, Ambiente
Servicios especiales
Oficina de Obra Instalaciones Provis. Vehculo(s) de Obra Chofer(es) y bedel(es) Suministro de Agua yElectricidad p/la obra
Comunicaciones Equipos Generales
-
Costo Indirecto de Campo De acuerdo al plan de trabajo elaboradodurante la preparacin del presupuesto,se estiman los costos generados por cadauno de los conceptos citados, expresadoscomo porcentaje de los costos directos:
(Costos Indirectos)/ (Costos Directos)
-
Costo Indirecto de CampoCosto Indirecto de Campo
El porcentaje as determinado se combinacon el Indirecto de Operaciones y as seobtienen los GG&A del presupuesto, quese aplican como % del Sub-Total A en las
planillas de APU
-
El Costo Indirecto deOperaciones
-
Costo Indirecto de OperacionesEstado de Ganancias y Prdidas, ao 20X0
Ingresos por Obras 125.270.000MenosCostos Directos de las Obras (CV) (74.350.500)Costos Indirectos de Campo (CV) (10.409.070)Costos Totales de las Obras (CV) (84.759.570)Utilidad en Operaciones 40.510.430MenosGastos Generales de Administracin (CF)(Costo Indirecto de Operaciones) (9.747.650)Utilidad Bruta 30.762.780Provisin ISR (40%) (12.305.112)Utilidad Neta 18.457.668
-
Costo Indirecto de Operaciones
Relacin de CF a CV1. Costo Indirecto de Operaciones a Costo Directo de las Obras
%11,13%100500.350.74650.747.9%1020 xCDcto
CIOpCIOp X
2. Costo Indirecto de Operaciones a Costo Total de las Obras
%50,11%100570.759.84650.747.9%2020 xCTotal
CIOpCIOp X
-
Costo Indirecto de Operaciones
Costo Indirecto de Operaciones para Presupuestos del ao 20X1 (CIOp20X1)CIOp20X1 = CIOp20X0 + Inflacin Media Esperada 20X1 + Crecimiento Aspirado 20X1Inflacin Esperada ao 20X1 = 35%; Inflacin Media Esperada 20X1 = 17,5%
Crecimiento Aspirado ao 20X1 = 6% sobre la Facturacin del ao 20X01. Como % de los Costos Directos de las Obras: 13,11% x 1,175 x 1,06 = 16,33%2. Como % de los Costos Totales de las Obras: 11,50% x 1,175 x 1,06 = 14,32%
-
Costo Indirecto de Operaciones
Nuevo Presupuesto para Obra en el ao 20X1Costo Directo Estimado para la Obra: 698.780Costo Indirecto de Campo Estimado para la Obra: 105.050
Costo Indirecto de Campo Estimado = 15,03% del Costo Directo Estimado
Inversin Total de la Obra (Costos Directos + Indirectos de Campo y Operacin):
-
Costo Indirecto de Operaciones
1. Con Indirecto de Operaciones sobre los Costos Directos de las Obras:698.780 + 15,03% + 16,33% = 698.780 x (1 + 0,1503 + 0.1633) =
= 917.917,41. [Costos Indirectos (A&GG) = 15,03% + 16,33% = 31,36% ]
2. Con Indirecto de Operaciones sobre los Costos Totales de las Obras:(698.780 + 15,03%) x (1 + 14,32%) = 698.780 x (1 + 0,1503) x (1 + 0,1432) =
= 918.911,74. [Costos Indirectos (A&GG) = (1,1503 x 1,1432 1) x 100% = 31,50% ]
-
Costo Indirecto de Operaciones
Cuando los Indirectos Campo y Operaciones secalculan ambos como porcentaje de los CostosDirectos: GG&A = %Indcto Cpo + %Indcto Operac
En el ejemplo visto: GG&A = 15,03% + 16,33%GG&A = 31,36%
-
Costo Indirecto de Operaciones
Cuando los de Campo se calculan como % de losCostos Directos y los de Operacin se calculancomo % de los Costos Totales: GG&A = [(1 + %ICpo) x (1 + %IOp) 1] x 100%
En el ejemplo visto:GG&A = [(1+0,1503)x(1+0,1432) 1]x100% = 31,5%
-
La Utilidad y los Imprevistos
-
Utilidad e Imprevistos
Tenidos todos los costos de la obra, aTenidos todos los costos de la obra, asaber Directos e Indirectos, se conoce lasaber Directos e Indirectos, se conoce lainversiinversin total para la construccin total para la construccinn
En funciEn funcin del grado de incertidumbre quen del grado de incertidumbre querodea la ejecucirodea la ejecucin de los trabajos, se fijarn de los trabajos, se fijarun monto para cubrir las contingenciasun monto para cubrir las contingencias
-
Utilidad e Imprevistos Dicho monto es lo que se conoce comoDicho monto es lo que se conoce comoimprevistos y para su determinaciimprevistos y para su determinacin sen se
puede hacer uso de tpuede hacer uso de tcnicas cuantitativascnicas cuantitativassofisticadas, tales como ansofisticadas, tales como anlisis delisis de rbolesrbolesde deciside decisin, ann, anlisis del valor esperado elisis del valor esperado e
incluso simulaciincluso simulacin de Monte Carlon de Monte Carlo
-
Utilidad e Imprevistos Sin embargo, lo mSin embargo, lo ms usual es establecer els usual es establecer el
imprevisto simplemente como un margenimprevisto simplemente como un margensobre el monto de la inversisobre el monto de la inversin, que en lan, que en lageneralidad de los casos se fija como ungeneralidad de los casos se fija como unmonto equivalente a entre el 2 y el 5% demonto equivalente a entre el 2 y el 5% dedicha inversidicha inversin, dependiendo del total den, dependiendo del total dela misma y de la incertidumbre para lala misma y de la incertidumbre para la
ejecuciejecucin de los trabajosn de los trabajos
-
Utilidad e Imprevistos Establecido el moto para cubrir imprevistos,Establecido el moto para cubrir imprevistos,lolo nico faltante para fijar el precio base denico faltante para fijar el precio base dela oferta es establecer la Utilidadla oferta es establecer la Utilidad
EstaEsta ltima no es mltima no es ms que una decisis que una decisin den dela gerencia y se fija como un margen sobrela gerencia y se fija como un margen sobrela inversila inversin, que dependern, que depender del interdel inters des deaquella en obtener la buenaaquella en obtener la buena propro
-
Utilidad e Imprevistos
Tanto la utilidad como los imprevistos seTanto la utilidad como los imprevistos sefijan como un porcentaje sobre la inversifijan como un porcentaje sobre la inversinntotal, por lo que simplemente se suman ytotal, por lo que simplemente se suman yaplican al total de la inversiaplican al total de la inversin prevista.n prevista.
-
El Costo de Financiamiento
-
Costo de FinanciamientoConocido el Precio Base de la oferta, sedeterminar el costo correspondiente alfinanciamiento para as fijar el Precio deVenta definitivo de la misma.Para ello se trabajar con el flujo de lainversin, funcin del programa de obra ycon el flujo de caja, obtenido en funcinde las condiciones de pago previstas
-
Cronograma de ValuacionesEl flujo de inversin de los recursos
monetarios del proyecto representa el plande egresos durante la ejecucin del mismo,
ajustado al programa de trabajoSobre la base de las condicionescontractuales, se puede preparar el
cronograma de valuaciones de la obra.Normalmente, valuaciones mensuales
-
Cronograma de ValuacionesLas valuaciones se determinan sumndole ala inversin, el margen de Ut + ImprevistosDe acuerdo a las condiciones de pago
contractuales y al cronograma devaluaciones establecido, se puede prepararun esquema del plan o flujo de ingresos
correspondiente
-
Flujo de Caja del ProyectoTenido el cronograma de valuaciones y elflujo de ingresos derivado del mismo, laintegracin del flujo de inversin con el deingresos permite obtener el flujo de caja dela obra, de donde se obtiene la posicinfinanciera peridica y acumulada para el
proyecto y el clculo del costo definanciamiento de la obra
-
Flujo de Caja Global
Integrando los flujos de caja de lasdiferentes obras que ejecuta la empresacon el presupuesto de sus costos fijos,se puede entonces establecer el flujo
de caja de la compaa
-
Flujo de Caja del ProyectoPara ilustrar la preparacin del flujo decaja, supngase un flujo de inversincualquiera en el que los recursos se
establecen en dinero (UM) y los perodosson meses. Dicha inversin representa loscostos totales de ejecucin de la obra (CD+ CI) y el contratista ha establecido un
margen del 20% para imprevistos y utilidad
-
Flujo de Caja del ProyectoLas condiciones contractuales prevn
que no habr antic