material bibliográfico primer ciclo workshop

INGENIERÍA + TI + SALUD

Manualde ActividadesCurso de Innovación de Procesos y Servicios para la Salud Pública

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Índice de contenidos

Palabras de Bienvenida

Objetivos y Metodología

1.- Autoconocimiento Intrapersonal

1.1 Paradigmas

1.2 Liderazgo

1.3 Motivación

2.- Autoconocimiento Interpersonal

2.1 Redes de Contacto

2.2 Comunicación

2.3 Orientación al Cliente

3.- Generación de Ideas

3.1 Creatividad e Innovación

3.2 Design Thinking

Bibliografía

Actividades

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A TRAVÉS DE LA EDUCACIÓN PODEMOS SEMBRAR EN EL CORAZÓN DE LAS PERSONAS VALORES Y PRINCIPIOS QUE LUEGO PROYECTARÁN A TRAVÉS DE

SUS ACCIONES. Y DEBEMOS CUIDAR QUE TODO LO QUE SEMBREMOS DÉ BUENOS FRUTOS, PORQUE EL MENSAJE QUE SE SIEMBRA EN EL CORAZÓN

PASA A LA MENTE, Y DE LA MENTE SE REFLEJA EN ACCIONES.

Les doy la más cordial bienvenida al “Curso de Innovación de Procesos y Servicios para la Salud Publi- ca” enmarcado dentro del proyecto “Metodología integrada para la gestión de conocimiento e innova- ción, en la Salud Pública, utilizando herramientas de ingeniería”.Este proyecto nace a partir de la investigación y desarrollo de un proyecto anterior que se relaciona con el área de Nefrología con aplicación en tecnología de la información, constatando la necesidad de mejora en gestión de proceso hospitalario, desde un punto de vista de la innovación. El objetivo fundamental de este proyecto es desarrollar e implementar una metodología integrada de gestión del conocimiento, asociada a la innovación de procesos y servicios en el área de Salud Pública en la región del Biobío.

Este proyecto busca mejorar las competencias de innovación, no sólo a través de charlas motivacionales o exposición de herramientas básicas, claves para el emprendedor, sino que además va a desarrollar y certificar la adquisición de estas competencias.La primera fase de las capacitaciones está orientada al desarrollo de las competencias blandas; que son “aquellas capacidades, disposiciones o destrezas necesarias para el desarrollo de una tarea de manera efectiva, y que marcan la diferencia en el otro, cuando se usa un tono agradable o produce una grata experiencia al usuario”. Las competencias blandas influyen en gran medida en el desempeño en el campo laboral, y en el grado de éxito de esta labor.Este documento desarrolla las habilidades blandas y se encuentra estructurado en tres partes: en la primera de ellas se analizarán aspectos de autoconocimiento intrapersonal, que abordaran los temas de “Paradigma”, “Liderazgo” y “Motivación”. En la segunda parte se verán aspectos de autoconocimiento interpersonal, donde se analizaran aspectos de: “Redes de contacto”, “Comunicación” y “Orientación al Cliente”, en la última parte, se desarrollaran aspectos de generación de ideas, a través de los temas “Creatividad e Innovación” y “Design Thinking”.

En la segunda fase se desarrollarán talleres en habilidades técnicas que incluyen: profundización en área de proyecto, metodología y aplicación. Estas dos fases se complementan, con el objetivo de generar proyectos de innovación que sean una contribución a la mejora de procesos hospitalarios.Nuestra meta es que los participantes aprovechen al máximo los conocimientos y experiencias que están por compartir, y junto con esto puedan enriquecer el espíritu y renovar energías con relaciones y lazos interpersonales que les permitirán aportar a un mejor ambiente laboral en sus distintos cargos y gestiones a realizar.

Atentamente,

Arnaldo Jélvez Ph.D.

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WILLIAM SOTO SANTIAGO, DR. EN FILOSOFÍA

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OBJETIVO GENERAL

Fortalecer el desarrollo de competencias blandas asociadas a innovación de procesos y servicios en el área de Salud Pública, en la región del Biobío.

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METODOLOGÍA

El aprendizaje se construye a través de diferentes métodos, que incluyen: charlas, análisis de casos, trabajo en grupo, elementos audiovisuales como videos u otros y actividades a desarrollar en plataforma. Se expondrá a los participantes a enfrentarse a ellos mismos y a situaciones complejas, que exigirán de creatividad, liderazgo e innovación.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Promover el desarrollo de competencias y habilidades profesionales y personales asociadas a aspectos de Autoconocimiento, de los funcionarios que trabajan en el área de Salud Pública.

Contribuir a fortalecer lazos interpersonales entre los funcionarios que trabajan en el área de Salud Pública y su entorno.

Apoyar el proceso de generación de ideas y generar prototipos a partir de las ideas desarrolladas en el curso.

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1.1 PARADIGMAS

Planteamiento del concepto

Se entiende por paradigma la forma de actuación que define la manera de dirigir la organización en un momento determinado. Por tanto, un cambio de paradigma es, en esencia, un cambio relevante en las reglas, supuestos y actitudes relacionados con una forma establecida para desarrollar una actividad (Tapscott y Caston, 1995). Este término se aplica también a un cambio fundamental en una tecnología para enfatizar el impacto de sus nuevas utilidades. Ahora bien, hay que tener en cuenta que el éxito del pasado no garantiza el éxito en el futuro, pues los triunfos pasados pueden ser desventajosos si causan el rechazo de nuevas oportunidades de negocio y la resistencia al cambio. Cuando ocurre un cambio significativo en las actividades de una organización, los viejos paradigmas deben cambiar y permitir nuevas acciones: si una organización no adquiere ventajas por la irrupción de estos cambios, lo más probable es que se produzca un deterioro de su posición competitiva en el momento en que la competencia los explote. Por tanto, el futuro no puede verse a través de los paradigmas actuales; es necesario reconocer que las ideas y técnicas exitosas en el pasado pueden no ser las más apropiadas para un negocio en el futuro (Thurow, 1992).Las actividades evolucionan, normalmente, a través de un ciclo común cuyo resultado es el crecimiento de la infraestructura de apoyo de la organización, que incluye los elementos empresariales que toda la organización debe compartir, y cuyos objetivos son apoyar, definir y regular el trabajo. La estructura corporativa, los sistemas de información, la función de recursos humanos, el sistema contable, etcétera, pueden considerarse como elementos de esta infraestructura, así como los planes corporativos y el diseño de los procesos de negocios, aunque en muchos casos no se encuentren documentados.Cuando las actividades se hacen más complejas, los directivos aumentan los procesos existentes con modificaciones ad hoc en respuesta a los problemas y a las exigencias de cambio. Esta respuesta crea una infraestructura informal que con el tiempo discrepa de las reglas escritas, las estructuras organizacionales, la descripción de las funciones, las políticas y los procedimientos. Como resultado de ello, cualquier documentación que pueda existir queda incompleta, sin precisión y desactualizada (Drucker, 1993).La oposición a invertir el tiempo necesario para formalizar y actualizar la documentación corporativa es una constante en las organizaciones. Pocas empresas cuentan con reglas formales de negocios, muchas son implícitas y sólo son conocidas por quienes realizan el trabajo. Las actividades, políticas y reglas de una organización están sujetas a la interpretación individual, y cuando algún profesional se traslada de un área funcional a otra, las reglas informales cambian de manera significativa.En consecuencia, no se puede alcanzar consistencia y el producto final de cualquier actividad puede variar.

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Esta falta de formalidad se considera raras veces como un problema importante y éste se presenta cuando los cambios son inevitables. En este caso, la mayor parte de las empresas u organizaciones descubren que los cambios son necesarios, pero aunque se necesiten, parecen imposibles de alcanzar aunque existen fundamentos para lograrlo: por ejemplo, los avances tecnológicos contribuyen al cambio, pero la falta de una guía básica de trabajo hace que implementar la tecnología necesaria sea un hecho complejo (Díaz, 1991).Otro componente clave en la necesidad de cambio es la inercia acumulada en los años anteriores. Hasta las organizaciones que históricamente se han resistido al cambio han experimentado algún movimiento, si bien de forma lenta y pacífica. El movimiento lento brinda comodidad y estabilidad a la organización, permitiéndole reaccionar ante las nuevas situaciones. Desgraciadamente, esta práctica no permite que las empresas documenten sus procedimientos y, por ello, pocas veces la dirección comprende en detalle la manera como se realiza el trabajo.

Uno de los mayores obstáculos para el avance lo constituye la estructura corporativa: un ejemplo de esta limitación cultural lo manifiesta la relación entre la empresa y sus empleados. En el actual clima empresarial, tanto los directivos como el personal han perdido la fe en sus empresas, lo que constituye un factor determinante en el bajo rendimiento de la administración de la organización y en su rechazo a presentar nuevas ideas (Drucker, 1993). Como resultado de esta situación numerosas ideas muy valiosas sobre mejoras no son aplicables.La tecnología constituye otro elemento importante para una operación eficiente y dinámica. La aplicación de la tecnología a los problemas empresariales es compleja, los verdaderos beneficios de la tecnología son muy difíciles de determinar y, además, los costos, el tiempo y los riesgos inherentes a su aplicación prohíben, en la mayoría de las ocasiones, realizar importantes cambios en las inversiones de tecnología corporativa como equipos de producción, informática y comunicaciones.

LAS LIMITACIONES IMPUESTAS POR LOS VIEJOS PARADIGMAS.

Cada organización tiene sus propios paradigmas, los cuales constituyen las formas de actuación que definen la manera de dirigir la organización en el presente. Si bien estos factores dan a la organización una base firme, de igual manera pueden detener el progreso.

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La tecnología constituye otro elemento importante para una operación eficiente y dinámica. La aplicación de la tecnología a los problemas empresariales es compleja, los verdaderos beneficios de la tecnología son muy difíciles de determinar y, además, los costos, el tiempo y los riesgos inherentes a su aplicación prohíben, en la mayoría de las ocasiones, realizar importantes cambios en las inversiones de tecnología corporativa como equipos de producción, informática y comunicaciones.Por último, el tercer obstáculo significativo para la organización lo constituye la inestabilidad. La dirección de la empresa y, con frecuencia, sus propietarios cambian tan rápidamente que se dificulta la posibilidad de conseguir estabilidad a largo plazo. Estas políticas cambiantes y el miedo a actuar por parte de la nueva dirección, por el temor a las críticas o a la desautorización, son factores constantes en las actividades de la empresa. Las nuevas iniciativas son particularmente vulnerables ante este problema y ocasionan importantes pérdidas de tiempo y oportunidad.

Como consecuencia de todo ello, resulta importante para la organización desechar de los paradigmas actuales aquellos aspectos que detienen el progreso, lo que no significa en modo alguno trabajar sin normas. Las organizaciones deben tener políticas, reglas y procedimientos formales; son los impedimentos para cambiar los que deben ser eliminados. Para lograrlo es necesario comprender la razón de la actitud y trabajar para modificar aquellos factores subyacentes. Por ejemplo, algunos directivos temen al cambio porque lo ven como una amenaza; al combatir el estigma asociado con los riesgos que se toman y el fracaso potencial se podrán introducir nuevas ideas.Para crear el ámbito del cambio, la organización debe demostrar su compromiso a través de la acción. Este compromiso ha sido, desafortunadamente, una de las víctimas en los negocios durante los últimos años. La calidad, la reducción de costos, la mejora operativa y la creación de un ambiente que pueda cambiar con rapidez y responder a las nuevas oportunidades, requieren de un compromiso a largo plazo.

TECNOLOGÍA

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El paradigma cambiante

A diferencia del pasado es probable que las modificaciones del futuro tengan un fuerte impacto en las opera- ciones de la empresa. Para enfrentar estos cambios las empresas deben crear nuevas infraestructuras, ser flexibles y capaces de evaluar con rapidez las oportunidades y los enfoques alternativos que se les presenten. Esta capacidad para reaccionar con velocidad y calidad mediante productos y procesos efectivos a costos razonables les otorgará una importante ventaja competitiva.El nuevo enfoque aplicado a las actividades considera que la operación está orientada hacia un cambio continuo y sostiene, además, que eficiencia y calidad sólo pueden mejorarse a través de una constante evolución. En este nuevo ambiente, la dirección y los trabajadores deben estar a la expectativa de preguntarse todo y buscar nuevos caminos para realizar su trabajo. Todas las reglas y el trabajo son analizados de forma constante, y las nuevas ideas se estimulan mediante la implementación de las modificaciones correspondientes.

Este paradigma también se aplica a los conceptos fundamentales y a los nuevos productos de la organiza- ción. La dirección debe evaluar de forma continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada línea del negocio, y así mismo estar abierta para investigar nuevas oportunidades. Estas evaluaciones se deberán realizar en los niveles específicos de los procesos donde cada política, regla, procedimiento y tarea puedan revisarse y justificarse o retirarse. De esta forma, la redundancia en los procesos y las reglas innecesarias se eliminan, lo que permitirán al mismo tiempo comprender el valor de cada tarea y compenetrar- se con los procesos de la empresa.Cuando un cambio se implementa, la operación resultante se convierte en la actual y el siguiente cambio se aplica a esa versión: de esta forma se evoluciona. Para operar en este entorno, la empresa primero debe definir su infraestructura, a continuación se crean los modelos de la operación actual y se definen con claridad los procesos. Estos modelos, junto con los datos que sustentan el quién, qué, cuándo, dónde, cómo y por qué, permiten a la dirección simular un nuevo conjunto de procedimientos encaminados a mejorar la calidad de un proceso, comprender cómo trabaja el cambio y quién será necesario para lograrlo con éxito. Como cada nivel inferior de acción está asociado con procesos de nivel más alto, es posible determinar el impacto global de un cambio específico.Una vez que la organización comienza a operar dentro de este paradigma, el proceso de reingeniería nunca cesa; por el contrario, se vuelve constante y en dirección ascendente cuando la empresa evoluciona hacia mayores niveles de eficiencia y calidad. Este proceso representa un nuevo ciclo de vida de la operación de la organización y se caracteriza porque difiere de forma considerable de los que existieron en el pasado, combi- na operación de actividades, producción, servicios de información y comunicaciones de forma integrada. Si antes no se enfatizó esta relación, en la actualidad se hace necesario considerar la interacción de sus componentes; una vez comenzado el ciclo no se vuelve obsoleto y finalizará cuando se reemplace la operación.En el momento en que se inicia el nuevo ciclo de vida de la operación éste se vuelve dinámico, lo que constituye la principal diferencia con los enfoques del pasado, los cuales consideraban que las actividades tenían etapas claramente diferenciadas en su ciclo de vida: concepción, nacimiento, crecimiento, madurez y obso- lescencia. En ocasiones, el ciclo de la típica operación de una actividad la conducía a un punto donde reem- plazarse y, entonces, el ciclo comenzaba de nuevo.En el paradigma cambiante, la reingeniería representa una constante evolución de la operación encaminada hacia la perfección. Este proceso continuo tiene un comienzo definido pero, debido a su constante uso como elemento de capacitación, no tiene fin. 6

1.2 LIDERAZGO

El liderazgo en el trabajo significa influir y persuadir a la gente para que logre metas valiosas. Implica también ayudar a generar cambios constructivos, tales como organizar el trabajo de manera más eficaz. Al trabajar por mejorar sus habilidades de liderazgo, la siguiente definición debe constituir una meta que tiene que esforzarse por alcanzar. Liderazgo es la habilidad de inspirar apoyo y confianza en las personas necesarias para lograr las metas de la organización. El presidente de una compañía tal vez tenga que inspirar a miles de personas, en tanto que el líder de un equipo sólo tiene que inspirar a unas seis, pero no por ello su función es menos importante. Convertirse en líder no significa necesariamente que la compañía deba ponerlo a cargo de otros (ni asignarle un puesto de liderazgo). Usted puede llegar a ser un líder cuando los demás acaben por respetar su opinión y sus características personales y, por ende, sean influenciados por usted. Muchos piensan que el liderazgo existe en todos los niveles y que dentro de la organización siempre hay personas capaces de influir en los demás porque poseen las habilidades apropiadas o conocen los procedimientos de trabajo correctos. La mayor oportunidad que tendrá de ejercer el liderazgo provendrá de una combinación entre ocupar un puesto formal y tener influencia personal. Un individuo que posee características personales atractivas y experiencia y que se encuentra en una posición de autoridad, verá que no es difícil ejercer una función de liderazgo.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO QUE DEBEN DESARROLLARSE.

Un factor importante para ser un buen líder es poseer la motivación para querer serlo. A continuación se describen los atributos personales que ayudan a una persona a dirigir a los demás en múltiples situaciones. No obstante, es preciso estar consciente de que situaciones en extremo diferentes requieren un conjunto distinto de características de liderazgo. Por ejemplo, es posible que un líder deba mostrar mayor firmeza con los miembros del grupo que deben realizar una tarea desagradable que con aquellos cuyo trabajo es placentero. Las nueve características del liderazgo que se describen a conti- nuación, pueden desarrollarse, pero para conseguirlo, usted debe estar consciente de la importancia de la característica personal y luego vigilar su propio comportamiento a fin de hacer progresos reales.

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CONFIANZA EN SI MISMO

En casi todas las situaciones de liderazgo, es importante que el líder tenga confianza en sí mismo de una manera realista. Un líder que se muestra seguro de sí mismo sin llegar a ser arrogante, inspira confianza en los miembros del grupo. Una amplia variedad de estudios ha demostrado que una mayor confianza en sí mismo puede mejorar el desempeño, incluido el hecho de ayudar al grupo a lograr sus metas. Además de tener confianza en sí mismo, el líder debe proyectar dicha confianza al grupo. La confianza en sí mismo no es sólo una característica de la personalidad, sino que también se refiere al comportamiento que muestra una persona en diferentes circunstancias. Es algo parecido a mantenerse tranquilo bajo presión. Podemos concluir que una persona es un líder que tiene confianza en sí mismo cuando es capaz de mantener la compostura durante una crisis. Usted puede darle al grupo una impresión de mayor confianza en sí mismo si habla con precisión, mantiene una buena postura y hace gestos apropiados, tales como señalar con el dedo índice hacia fuera. El desarrollo de la confianza en uno mismo es un proceso permanente; usted debe comportarse de manera adecuada en una gran variedad de situaciones. Se requiere una serie de victorias fáciles para empezar a tener confianza en uno mismo. El desarrollo ulterior de la confianza en sí mismo exige un desempeño satisfactorio en circunstancias que constituyen un desafío. Correr riesgos, tales como ofrecerse de voluntario para trabajar en un proyecto con el que no está familiarizado, contribuye a adquirir confianza en sí mismo, siempre y cuando el riesgo valga la pena.

CONFIANZA EN SI MISMO

ASERTIVIDAD

HABILIDADES COGNITIVAS Y CLARIDAD

INTELIGENCIA EMOCIONAL

PASIÓN Y ENTUSIASMO

INTEGRIDAD Y MORALIDAD

ESTABILIDAD EMOCIONAL

SENTIDO DEL HUMOR

CONOCIMIENTO DE SI MISMO

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ASERTIVIDAD

Una de las características más reconocidas del liderazgo es la asertividad, el hecho de mostrarse franco y directo al expresar exigencias, opiniones, sentimientos y actitudes. Si usted tiene confianza en sí mismo, le resultará más fácil mostrarse asertivo con la gente. Un líder asertivo puede decir: "Sé que la tormenta de hielo nos cerró el negocio durante cuatro días, pero podemos recuperar el tiempo perdido si todos cooperamos y trabajamos con inteligencia. En 30 días habremos alcanzado o superado nuestras metas para el trimestre." Esta afirmación refleja la confianza del líder en sus habilidades de liderazgo y su asertividad al expresar con exactitud lo que piensa. La asertividad ayuda a los líderes a realizar una infinidad de tareas y a lograr metas. Entre ellas cabe mencionar confrontar a los miembros del grupo en relación con los errores que cometen, exigir un mejor desempeño y fijar altas expectativas. Un líder asertivo también presenta exigencias legítimas a la alta dirección, tales como solicitar materiales que el grupo necesita para realizar su trabajo. Ser asertivo es muy diferente de ser agresivo o pasivo (o no-asertivo). Las personas agresivas presentan sus exigencias de manera insistente, desagradable y poco considerada. Las personas pasivas suprimen sus propias ideas, actitudes, sentimientos y pensamientos como si temieran que los demás fueran a oponerse a ellos.Las personas no-asertivas suelen también ser en exceso acomodaticias.Desarrollar una mayor asertividad se parece mucho a tratar de ser menos tímido. Usted debe obligarse a aprovechar las oportunidades que se le presenten de expresar sus sentimientos y necesidades. Por ejemplo, si le molesta algo que hace uno de sus compañeros de equipo, dígale: "En general, me gusta trabajar contigo, pero eso que estás haciendo me molesta." También puede practicar la expresión de emociones positivas, tales como decirle a un compañero de trabajo: "Me da gusto que estemos trabajando juntos en este proyecto, porque me agrada la manera en que trabajas."

INTEGRIDAD Y MORALIDAD

Por lo general, los miembros de grupos creen que los líderes deben ser honestos, íntegros y tener credibili- dad y, en consecuencia, ser confiables. Los líderes mismos creen que la honestidad es un factor que influye en su eficiencia. Ser honesto con los miembros del equipo ayuda a crear confianza, que a su vez conduce a una mayor cooperación y espíritu de equipo.El experto en administración Dale Zand considera la confianza como una de las tres piedras angulares del liderazgo, junto con el conocimiento y el poder. Confiar en los miembros del grupo significa que el líder está dispuesto a cederles una parte del control que ejerce sobre ellos, tal como dejar que los miembros del grupo tomen más decisiones por sí mismos.La moralidad se relaciona muy de cerca con la confiabilidad porque es más probable que se tenga confianza en un líder que se apega a principios morales. Un líder con un elevado criterio moral cree que tiene una responsabilidad ética tanto para con los miembros del grupo como para con las personas que no pertenecen al mismo. En consecuencia, el líder no dará un trato preferencial a los empleados con los que tiene una relación de amistad fuera del trabajo. Asimismo, el líder moral no trataría de engañar a los clientes ni de inventar excusas por no pagarles a los proveedores a tiempo. Ser honesto es una excelente forma de ganarse la confianza de los demás. Un buen punto de partida para desarrollar un gran sentido de honestidad y moralidad consiste en seguir una variación de la Regla de Oro: Sea tan honesto con los de más como le gustaría que ellos lo fueran con usted.

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ESTABILIDAD EMOCIONAL

Cualquiera que ha trabajado para un supervisor inestable confirmará la importancia de la estabilidad emocional como una de las características del liderazgo. Es importante que un líder posea estabilidad emocional porque los miembros del grupo esperan y necesitan constancia en la manera en que son tratados. La estabilidad emocional es difícil de desarrollar, pero las personas pueden aprender a controlar muchos de sus exabruptos emocionales. Las personas incapaces de controlar sus emociones, pero que desean llegar a ser líderes deben buscar la ayuda de un profesional en salud mental.

SENTIDO DEL HUMOR

No está bien definido si el sentido del humor es una característica o un comportamiento, pero como quiera que se le clasifique, el empleo eficaz del humor se considera una parte importante de la función de líder. En el lugar de trabajo, el humor desempeña funciones tales como aliviar la tensión y el aburrimiento y reducir la hostilidad. Dado que el humor le ayuda al líder a disolver tensiones y a evitar que estallen conflictos, también colabora en ejercer poder sobre el grupo. Un estudio realizado en una importante institución financiera señaló que los líderes que recurren al humor con frecuencia tienen un mejor desempeño. Entre las formas de humor más utilizadas por los gerentes cabe mencionar "valerse del humor para suavizar las cosas en periodos de tensión" y "hacer que nos riamos de nosotros mismos cuando nos mostramos demasiado serios".

CONOCIMIENTO DE SI MISMO Y OBJETIVIDAD CONSIGO MISMO

Los líderes eficientes están conscientes de sus puntos fuertes y de sus limitaciones. Este conocimiento les permite capitalizar sus puntos fuertes y superar sus debilidades. Por ejemplo, es posible que un líder se dé cuenta de que le cuesta trabajo confiar en los de más. El estar consciente de este problema, hace que el líder se obligue a no desconfiar de alguien sin tener pruebas suficientes. Otro líder puede descubrir que le encanta aconsejar a los miembros del grupo y puede dirigir esta actividad a mejorar el desempeño. Ser objetivo respecto a uno mismo se refiere a la capacidad de verse a uno mismo como se vería a cualquier otra persona, sin ser subjetivo. Usted puede aumentar el conocimiento de sí mismo y la objetividad consigo mismo si pide a los demás de manera periódica retroalimentación sobre estos puntos y compara lo que le digan con su propia percepción del mismo factor. Otra técnica para mejorar el conocimiento de sí mismo y la objetividad consigo mismo es efectuar exámenes de autovaloración. Aun cuando no lo describan con toda exactitud, lo hacen reflexionar sobre sus características y comportamientos.

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HABILIDADES COGNITIVAS Y CLARIDAD

Tanto la capacidad intelectual como la personalidad son importantes para tener éxito como líder. A fin de inspirar a la gente, realizar cambios constructivos y resolver problemas en forma creativa, los líderes deben poseer agudeza mental. A las habilidades intelectuales y de resolución de problemas se les da el nombre colectivo de factores cognitivos. El término cognición se refiere a los procesos o facultades mentales que permiten la adquisición de conocimientos.Una de las principales razones por las cuales ha aumentado la importancia de las habilidades cognitivas para el liderazgo es que le permiten al líder adquirir conocimientos. Hoy en día se considera que el procesamiento de conocimientos constituye la competencia central (habilidad fundamental) de las organizaciones. La función del líder consiste tanto en generar ideas útiles como en recopilarlas de otras personas inteligentes que pertenecen a la organización. Otra habilidad cognitiva de vital importancia, es el conocimiento del negocio o habilidad técnica. Un buen líder tiene que poseer competencia técnica o profesional en alguna disciplina, sobre todo cuando su responsabilidad es dirigir a un grupo de especialistas. Es difícil que un líder establezca una relación con los miembros del grupo cuando no sabe lo que hacen ni entiende de lo que hablan. Uno de los principales obstáculos para la eficacia del liderazgo es la falta de respeto por parte de los miembros del grupo hacia las habilidades técnicas del líder.Poseer una gran inteligencia es de gran importancia para los líderes cuando tienen la oportunidad de tomar decisiones por ellos mismos y dirigir (dar instrucciones técnicas) a los miembros del grupo. La habilidad de resolver problemas tiene una importancia menor cuando el líder delega gran parte de sus responsabilidades en otras personas.No es fácil incrementar la capacidad intelectual o inteligencia que uno posee, pero sí es posible desarrollar las habilidades cognitivas mediante el estudio constante y el trabajo en problemas que constituyen un desafío.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional se refiere a la habilidad de reconocer sus emociones y las de la gente que lo rodea. La inteligencia emocional también se refiere a ser capaz de trabajar en forma adecuada con las emociones de los demás para resolver problemas, incluido el hecho de escucharlos y mostrar empatía. Así pues, la inteligencia emocional es una mezcla de habilidades psicológicas que le permiten al líder relacionarse de una manera eficaz con la gente. La investigación realizada por Daniel Goleman en una amplia variedad de empresas indica que todos los grandes líderes poseen una característica en común: una extraordinaria inteligencia emocional. Un ejemplo específico es que un gerente o líder eficiente puede, a menudo, reconocer los motivos detrás de las acciones de un empleadoLa inteligencia emocional también se refleja en un líder que incorpora un toque humano a las actividades de negocios. Es importante crear el hábito de tratar de comprender los sentimientos y emociones de las personas que lo rodean. Pregúntese: "¿Cómo me siento respecto a lo que está sucediendo?" Cuando tenga una corazonada acerca de los motivos de alguien, trate de obtener retroalimentación en el futuro para ver si estaba en lo cierto.

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PASIÓN Y ENTUSIASMO

Una de las características sobresalientes de los grandes líderes es la pasión y el entusiasmo que muestran por su trabajo, muy similares a los que pueden observarse en las personas creativas. La pasión se refleja en el gusto por el negocio, los clientes y los empleados.Así como también en un impulso constante por realizar el trabajo y lograr las metas de la empresa. La pasión por el trabajo puede verse con toda claridad en líderes empresariales y propietarios de pequeños negocios, preocupados por hacer crecer el negocio. Muchos líderes utilizan la palabra amor para describir su pasión por su trabajo, negocio y empleados. A fin de ser capaz de mostrar pasión y entusiasmo por su trabajo, usted debe encontrar primero un trabajo que le genere una chispa interior. El trabajo que usted elija debe ser tan o más atractivo que su pasatiempo favorito. Si piensa que no todos los aspectos de su trabajo atractivos, trate de encontrar los elementos más satisfactorios o que lo motiven.

DATO

Sugerencias para desarrollar Carisma.

En años recientes, los estudios sobre el liderazgo han subrayado la importancia de los líderes capaces de inspirar y guiar a otros hacia la consecución de grandes logros. Se dice que tales líderes poseen carisma, una cualidad especial de los líderes cuyos propósitos, poderes y extraordinaria determinación los distinguen de los demás. Un factor importante del carisma, es que refleja una percepción subjetiva por parte de la persona influenciada.El término carisma se usa con mayor frecuencia en referencia a líderes que se conocen a nivel nacional e internacional, aunque también pueden ser carismáticos los supervisores de primer nivel, líderes de equipo y entrenadores deportivos de ligas menores. Uno de los factores que más contribuyen al carisma, consiste en poseer una personalidad dinámica por sí misma, pero una persona puede realizar un sinnúmero de actos que también con-tribuyen al carisma. A continuación se presentan algunas sugerencias para comportarse de manera carismática, todas basadas en las características y comportamientos que suelen observarse en líderes carismáticos. Si usted no es todavía un líder, recuerde que el hecho de que otros piensen que usted es carismático puede ayudarle a convertirse en uno.

1. Sea capaz de comunicar una visión.2. Utilice con frecuencia metáforas y analogías.3. Inspire confianza.4. Muéstrese lleno de energía y orientado hacia las metas.5. Muéstrese cálido y expresivo en sus emociones.6. Comparta con facilidad historias de la vida real.7. Sea franco y directo.8. Haga que toda la gente que conozca sienta que es importante para usted.9. Multiplique la eficacia de su apretón de manos.

10.Mantenga una postura erguida cuando esté de pie y emplee otros signos no verbales dé confianza en sí mismo.11. Esté dispuesto a correr riesgos personales.12. Haga gala de sus logros.

A pesar de la importancia que tiene desarrollar el carisma, mostrar un carisma excesivo y extravagante puede resultar contraproducente, porque los demás pueden pensar que es usted vanidoso y pagado de sí mismo. En consecuencia, la idea es intercalar cierta humildad, como reconocer de inmediato cuando comete un error.

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La década de 1950 fue un periodo fructífero en el desarrollo de los conceptos de la motivación. En esa época se formularon tres teorías que, si bien fueron muy atacadas y hoy se pone en tela de juicio su validez, todavía son las explicaciones más conocidas de la motivación de los empleados. Se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, las teorías X y Y, y la teoría de los dos factores. Debemos conocer estas teorías por cuando menos dos razones:

1)Representan los cimientos sobre los que se erigen las teorías contemporáneas, y

2)Los administradores en ejercicio todavía recurren a ellas y a su terminología para explicar la motivación de los empleados.

1.3 MOTIVACIÓN

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

Quizá el punto de partida sea decir lo que la motivación no es. Muchas personas cometen el error de pensar que la motivación es un rasgo de personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros no. En la práctica, los administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no están motivados. Con este calificativo se supone que el individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación, pero nuestros conocimientos de la materia indican que no es verdad. Lo que sabemos de la motivación es el resultado de la influencia recíproca del empleado y la situación. Sin duda, las personas tienen un impulso motivador básico distinto, hay personas a las que le cuesta trabajo leer un libro de texto más de 20 minutos pero puede devorar un libro de Isabel Allende. Para esas personas, el cambio de motivación procede de la situación. Mientras analizamos el concepto de motivación, tenga presente que su intensidad varía según las personas y en las mismas personas en momentos distintos.

Definiremos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una persona. Es el elemento en el que pensamos casi siempre cuando hablamos de motivación. Ahora bien, no es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeño si el esfuerzo no se canaliza en una dirección que beneficie a la organización. Por tanto, tenemos que considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que se dirige hacia las metas de la organización y es congruente con ellas. Por último, la motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuánto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta.

PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

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TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

Podemos decir con seguridad que la teoría de la motivación más conocida es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, quien postuló que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:

1. Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico.2. De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.3. Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.

4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonomía y realizaciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención.

5. Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización.

En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve la dominante. Con el símil de la figura N°2, el individuo asciende los peldaños de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirmaría que aunque ninguna necesidad queda satisfecha completamente, si está lo suficientemente satisfecha deja de motivar. Entonces, y de acuerdo con Maslow, para motivar a una persona hay que comprender en qué parte de la jerarquía se encuentra ahora y centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra en ese momento o de los niveles superiores.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

AUTORREALIZACIÓN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

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Maslow separó las cinco necesidades en orden superior e inferior. Definió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como de orden superior. La distinción entre unas y otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfacción de las necesidades de orden inferior tiene un origen sobre todo externo (con elementos como salario, contrato colectivo y antigüedad).La teoría de las necesidades de Maslow es muy aceptada, sobre todo entre los administradores en ejercicio. Se debe a su lógica transparente y a la facilidad de entenderla. Sin embargo, las investigaciones no le confieren validez. Maslow no aportó pruebas empíricas y en diversos estudios realizados para validar la teoría no se encontró respaldo para ella.

TEORÍA X Y TEORÍA Y

Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno, negativo, llamado teoría X, y el otro, positivo, la teoría Y.Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados, McGregor concluyó que la opinión de aquéllos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados.De acuerdo con la Teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son:

1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con casti-

gos para conseguir las metas.3. Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que

puedan.4. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y exhibirán

pocas ambiciones.

Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor señaló cuatro premisas que llamó teoría Y:

5. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.6. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos.7. La persona común puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades.

8. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.

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¿Cuáles son las implicaciones para la motivación si aceptamos el análisis de McGregor?La respuesta se expresa mejor en el contexto del marco teórico de Maslow. En la teoría X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En la teoría Y se asume que nos rigen las necesidades de orden superior. El propio McGregor sostenía la convicción de que las premisas de la teoría Y son más válidas que la teoría X. Por tanto, proponía ideas como la toma participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así como buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al máximo la motivación laboral de los empleados.Sin embargo, no hay pruebas que confirmen la validez de ninguno de los dos grupos de premisas ni de que aceptar la teoría Y y modificar en consecuencia nuestros actos produzca trabajadores más motivados. Como se hará evidente en este capítulo, las premisas de una y otra teorías serán las apropiadas dependiendo de la situación.

Según Herzberg, se indican que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, como tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las características insatisfactorias de un trabajo no vuelve automáticamente satisfactorio el puesto.Herzberg postula que de sus resultados se desprende la existencia de un continuo doble: lo opuesto de “satisfacción” es, pues, “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no insatisfacción”.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES

La teoría de los dos factores (también llamada teoría de motivación e higiene) fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg. Convencido de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso, Herzberg investigó en la pregunta sobre qué quiere la gente en su trabajo. Así, pidió a las personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal con su puesto. A continuación, tabuló y clasificó las respuestas.

De estas respuestas clasificadas Herzberg concluyó que la contestación dada por las personas cuando se sentían bien con su trabajo eran significativamente distintas que cuando se sentían mal. Ciertas características se relacionan constantemente con la satisfacción laboral y otras con la insatisfacción laboral. Los factores intrínsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros, están vinculados con la satisfacción. Los entrevistados que se sentían bien con su trabajo se atribuían a ellos mismos estos factores. En cambio, los encuestados insatisfechos citaban factores extrínsecos, como la supervisión, salario, normas de la compañía y condiciones laborales.

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De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfacción laboral son distintos que los que llevan a la insatisfacción. Por tanto, los administradores que se proponen eliminar factores de insatisfacción traerán la paz, pero no por fuerza la motivación: aplacarán a los trabajadores en lugar de motivarlos. En consecuencia, Herzberg denominó factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo, relaciones con los demás y seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se sentirán insatisfechas, aunque tampoco estarán satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en sí o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las característi- cas que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas.La teoría de los dos factores también tiene sus críticos. Entre las objeciones en su contra están las siguientes:1.El procedimiento que siguió Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las cosas salen bien, las personas se atribuyen los méritos. Cuando salen mal, culpan al entorno.2.La confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable. Quienes califican deben hacer interpreta- ciones, de modo que contaminan los resultados porque entienden una respuesta de cierta manera mientras que tratan una respuesta similar de manera distinta.3.No se empleó ninguna medida general de la satisfacción. Es posible que a una persona no le guste parte de su trabajo pero que de todos modos lo considere aceptable.4.La teoría no concuerda con las investigaciones anteriores. La teoría de los dos factores pasa por alto las variables situacionales.5.Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad, pero su metodología de investigación se centró en la satisfacción y no en la productividad. Para que tal investigación hubiera sido relevante, se debe asumir una relación sólida entre satisfacción y productividad.A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg ha sido ampliamente estudiada y pocos administradores desconocen sus recomendaciones. La popularidad en los últimos 35 años de extender verticalmente los puestos para dar a los trabajadores más responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo puede atribuirse en buena parte a los resultados y sugerencias de Herzberg.

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2.1 REDES DE CONTACTO

En el mundo de los negocios hay pocas cosas tan poderosas como el networking. El apropiado uso y aprovechamiento de nuestras redes puede hacer que lograr un cliente, cerrar un trato o acceder a información clave sea considerablemente más fácil que haciendo uso de los medios tradicionales.

Las redes de contacto constituyen elementos importantes en casi todas las facetas de la vida de una persona; sin embargo juegan un papel especialmente importante en el ámbito profesional, ya sea para encontrar un nuevo trabajo, expandir negocios o iniciar una nueva empresa.

A pesar de todo, aun cuando el networking es clave en el ámbito profesional (y especialmente sensible entre los emprendedores) ¿Cuántos de nosotros realmente conocemos bien a nuestra red de contactos? ¿Sabemos quiénes son? ¿Sabemos qué pueden aportar en nuestros proyectos? y tan importante como lo anterior: ¿Sabemos que podemos aportarle nosotros a ellos?

Los expertos dicen que la mayor parte de las personas comienzan a construir sus redes de contacto cuando necesitan algo, pero pocos saben que el momento clave para construir sus redes es antes de necesitarlo y el momento para mantener esa red es, por supuesto, todo el tiempo. Sólo piensa en la cantidad de tiempo y esfuerzo que ahorrarás en tu emprendimiento si tienes una red fuerte, que lo conoce y confía en usted versus el tiempo que se tomará construirla llegado el momento de requerir algo.

Entre muchos beneficios, el networking ofrece 3 ventajas únicas: Información privada, acceso a un conjunto diverso de habilidades y poder, si, poder.

Imagínese emprendiendo: A través del networking podrías acceder a información clave de la industria, clientes, proveedores, etc. No sólo información que es pública en la red y a la que todos acceden, por lo tanto menos competitiva, sino información clave y que se mueve en círculos determinados. Informa- ción útil para la toma de decisiones y movimientos estratégicos en sus proyectos.

Ahora imagínese construyendo a su equipo de trabajo: Toda su experiencia, tiempo en la universidad y trabajos o proyectos previos le han revelado a una gran cantidad de personas con características única. Personas que potencialmente pueden convertirse en los elementos ideales para su proyecto por sus habilidades, pero sobre todo, porque confía en ellos, los conoce.

Por último: Es probable que su red de contactos no contemple a ejecutivos top con los cuales puedes hacer negociaciones directamente, pero recuerde que las redes de contacto tienen conexiones entre sí, por lo tanto, las personas que están en red a su vez tienen contactos que pueden acercar a especialistas en el campo que le interesa o conectarte con otros individuos con información ampliamente útil. El poder se da en muchos sentidos, la información y el conocimiento son unas de las más importantes formas de poder.

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Un ejercicio muy útil para identificar a su red de contactos, de entre el universo de personas que conoce es tan sencillo como hacer una lista con 3 columnas:

1.Comience por anotar el nombre de las personas más importantes de su red. Un contacto importante es una persona en la que confías para el intercambio de información importante o privada, por ejemplo: profesores, antiguos compañeros que ahora tienen posiciones importantes en empresas o tienen buen conocimiento de alguna industria, socios de trabajos anteriores o actuales, jefes de tus trabajos anteriores, o incluso clientes. Si buscas bien, se darás cuenta que entre tus contactos hay personas ampliamente valiosas, con la que conviene estrechar lazos.

2.Mientras hace esta lista piense que tipo de información intercambiarías con ellos, la fortaleza de su lazo con cada uno y los beneficios mutuos entre ambos. Saber que puedes obtener de cada persona en su red de contactos le ayudará a aprovechar mejor a sus redes y a integrarlos entre ellos, pero también le ayudará a identificar quiénes son sus contactos más confiables y con quiénes debe comenzar a fortalecer lazos.

3.Una vez que conoce a sus contactos y sabes cómo interactuar con ellos, piense como los conoció, si los conoció por sí mismo o si alguien más se los presentó, escriba esto en la segunda columna. Esto le ayudará a encontrar a sus “brokers” o superconectores, es decir personas que le han presentado a más de una o dos personas de su lista de contactos clave y que, potencialmente, se pueden involucrar en nuevos círculos. Esto también revelará lo esencial que eres para otras personas para acceder a nuevas redes.

Ahora que conoce a su red de contactos, estreche lazos y cultive la relación con ellos, recuerde que la base de las relaciones en los negocios es la confianza: Nadie se relacionará con quien no confía y nadie confiará en quien no conoce; pero también genera beneficios mutuos entre ambas partes, el networking no es sólo acerca de que puedo obtener de mi red, sino también que es lo que la red puede obtener de mí.

¡Ahora salga y aproveche su red o comience a construir una! Nunca sabrá de que forma una persona que conoció ahora podrá ser “útil” para usted

en un futuro.

Ahora que la necesidad de hacer networking es clara, pasemos al punto más importante:

¿Cómo construir nuestra red de contactos?

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MODELO DE COMUNICACIÓN BÁSICA

¿Cómo se comunica una persona?¿Cómo envían y reciben mensajes?¿Qué factores interrumpen la comunicación? A continuación daremos una mirada al proceso de comunicación (ver figura)

2.2 COMUNICACIÓN

La mayoría de nosotros damos por hecho que la comunicación existe porque la practicamos a diario. Sin embargo, comunicarse con eficacia no es sencillo. Con frecuencia, y a veces en forma inesperada, se vuelve difícil la comunicación correcta y convincente dentro de una organización, entre ésta y las demás organizaciones, de persona a persona, entre una persona y un grupo, o de un grupo con otro. A menudo los receptores no logran comprender cabalmente aquellos que los emisores quieren decir. Sin embargo, el corazón de la comunicación es exactamente ése: el proceso de transferir información, significado y comprensión, del emisor al receptor. Y llevar a cabo ese proceso en forma convincente y beneficiosa resulta esencial en absoluto para que un administrador ejerza el liderazgo. En realidad, es improbable que el liderazgo tenga éxito en ausencia de buenas aptitudes de comunicación. Entonces el primer paso para que un administrador sea un líder excepcional es que sea un comunicador excepcional.Las organizaciones tienden a facilitar la comunicación administrativa, estas también son una de las principales fuentes de barrera para la comunicación interpersonal, organizacional y cultural.

Toda comunicación implica cuatro acciones y cinco componentes. Las cuatro acciones son codificar, enviar, recibir y decodificar. Los cinco componentes son emisor, mensaje, medio, ruido y receptor. Las acciones y los componentes se combinan para transferir significado del emisor al receptor. El emisor origina el mensaje al codificarlo, es decir, al construirlo. El mensaje es el contenido de la comunicación.

EMISOR RUIDO RECEPTOR- Codifica el mensaje. Podría

interferiren - Recibe el mensaje

- Elige un medio (canal).- Envía el mensaje

cualquier punto. - Decodifica el mensaje- Envía retroalimentación

para aclara

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Después, el emisor transmite el mensaje a través de un medio. Éste es el método o el medio de transmisión, no ese el mensaje en sí. Algunos ejemplos de medios son las palabras habladas, el video, los memorandos escritos, los mensajes de texto, correos electrónicos, etc. El receptor recoge, o recibe, el mensaje al escu- charlo, leerlo o verlo en un computador. Luego, el receptor comienza a decodificar el mensaje, es decir, a interpretarlo. En ocasiones, hay distracciones que interfieren con el mensaje; esas interferencias reciben el nombre de ruido. El ruido contribuye a la interpretación equivocada del mensaje original, y es sólo a través de la retroalimentación, o verificación del mensaje original, y es sólo a través de la retroalimentación, o verifi- cación del mensaje original, que los problemas de comunicación se ubican adecuadamente y se corrigen. El modelo básico de la comunicación es fundamental y universal: se presenta siempre que ocurre la comuni- cación, sin importar la cultura ni la organización. No obstante, si bien las acciones y los componentes bási- cos del proceso de comunicación son los mismos en todas partes, la forma en que se realizan las acciones y la naturaleza de los componentes están muy influidos por los contextos cultural, organizacional e incluso personal. Algunos ejemplos, entre muchos posibles, acerca de los aspectos de la comunicación que varían de un administrador a otro, una organización a otra y de un país a otro, son quién envía mensajes a quién, qué clases mensajes se envían y con qué volumen, a través de qué medio se transmiten los mensajes y qué tipo de interferencia o ruido es probable que ocurra.

La comunicación ocurre tanto de modo verbal como no verbal. Cada forma tiene características y aspectos específicos que el administrador eficaz debe entender.

FORMAS DE COMUNICACIÓN

MODO VERBAL

MODO NO VERBALEl lenguaje se emplea para transmitir significado

Oral Escrito

Ejemplos

Conversación. Discurso.Llamadas telefónicas.

Memorandos. Escritos.Correos electrónicos.

Vestimenta. Entonación de voz. Ademanes.Expresión facial.

VentajasEs vivido.Es estimulante. Es flexible.Se adapta.Resulta difícil de ignorar.

Disminuye la posibilidad de interpretación equivocada.Es preciso.

Aumenta la eficaciade la comunicación si hay congruencia con la presentación oral.Puede destacar el significado.

Desventajas Es transitorio.Está sujeto a una interpretación equivocada.

Se pierde la precisión al traducirlo.Es inflexible.Es más fácil de ignorar

Los significados de la comunicación no verbal no son universales.

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Comunicación Verbal

La mayoría de nosotros piensa en palabras habladas cuando se trata de comunicación verbal. Sin embargo, la clave no es que se pronuncien las palabras, sino que éstas –el mensaje- se empleen para transmitir significado. En consecuencia, al hablar sobre comunicación verbal se quiere decir tanto oral como escrita.Comunicación oral: La palabra hablada tiene ventajas potenciales de que es vívida, estimulante y llama la aten- ción. En la mayoría de situaciones organizacionales, es difícil que los receptores -los escuchas- ignoren ya sea a quien habla o las palabras que dicen. Tan sólo piense usted en la vez última en que alguien le habló en forma directa. Aun si no hubiera estado interesado en lo que la persona tenía que decirle, ¿no habría sido difícil simplemente ignorar a la persona, darse la vuelta y retirarse?

Asimismo, la comunicación oral es bastante flexible tanto para el emisor como para el receptor. Mientras usted habla, intenta XllegyaTr eaocrieíartoYpunto; no obstante, en el camino cambia las palabras con la finalidad de que el

escucha lo comprenda. Como por lo general la comunicación oral es interactiva, depende de las circunstancias y se adapta mucho a ellas. Sin embargo, esta forma de comunicación tiene desventajas importantes: es transitoria (a menos que se grabe) y está sujeta a una interpretación errónea en grado considerable. Aun cuando los individuos emplean el mismo lenguaje, se podrían perder los matices sutiles de la palabra hablada o darles un significado equivocado. La comunicación oral entre individuos cuyas lenguas maternas son diferentes, como ocurre en muchas situaciones administrativas de hoy, multiplica las posibilidades de que el significado se entienda incorrec- tamente.

Comunicación escrita: Cuando los mensajes se envían por escrito, como en el caso de las

cartas, los memorandos, el correo electrónico y otros similares, disminuye la posibilidad de

interpretar erróneamente las palabras del emisor. Por supuesto, aún es posible que el receptor

intérprete de forma equivocada el mensaje que se le envía, pero no quedaría duda acerca de cuáles

fueron las palabras exactas que utilizó el emisor. En ese sentido, la comunicación escrita tiene

precisión no necesariamente lleva a una mejor comprensión. Esto se complica aún más si se

necesitan traducir las palabras de un idioma a otro. Por ejemplo, es frecuente que para solicitar

alguna acción los estadou- nidenses escriban “para atenderse lo más pronto posible”, con lo cual

quieren decir que la solicitud es urgente; en cambio, no es raro que los europeos interpreten esa

frase como que pueden atender el asunto cuando lo deseen. O bien, considere el lema de

Northwest Airlines, “De alas a su corazón”, que se tradujo al chino como “Ponga plumas a su

bomba de sangre”. Como el escritor/emisor no sabe de inmediato lo bien o lo mal que se interpreta

el mensaje, la comunicación escrita tiene la desventaja de no ser demasiado flexible. Además, con

frecuencia no es tan vívida ni llama tanto la atención como la comunicación oral. Aunque es posible

que al lector le aparezca difícil ignorar a alguien que le habla, es probable que le resulte mucho más

sencillo ignorar una carta que reciba.

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Comunicación no verbal

En la comunicación interpersonal directa, las acciones y los comportamientos no verbales con frecuencia constituyen mensajes significativos. Una amplia gama de acciones, o la ausencia de éstas, tiene el potencial de comunicar. La forma en que usted viste, pronuncia las palabras, emplea ademanes, manipula utensilios, muestra expresiones faciales y establece la distancia física con el receptor, son algunas de las múltiples formas que adopta la comunicación no verbal.Hay que tener en mente que cuando los mensajes verbal y no verbal son contradictorios, es frecuente que los receptores den más peso a las señales no verbales que a las palabras que se utilizan. Por ejemplo, si usted dijera a los empleados: “Tengo la política de puertas abiertas. Podrán pasar a hablar conmigo siempre que necesiten hacerlo”. Y, sin embargo, nunca tiene tiempo para verlos o rara vez levanta la vista del trabajo cuando los empleados entran, pronto ellos aprenderán mejor el mensaje no verbal: “Estoy ocupado, no me molesten”, que el mensaje verbal: “Los invito a hablar conmigo”.Por supuesto, cuando los mensajes no verbales son consistentes con el lenguaje hablado, aumentan las posibilidades de que ocurra una comunicación eficaz. Por ejemplo, suponga que además de decir que tiene una de puertas abiertas, usted mirara a los funcionarios cuando entran, los viera a los ojos, les sonriera y dejara de trabajar en su computadora y el informe en que estuviera trabajando. Entonces, ¿qué clase de mensaje piensa que estaría mandando?El problema de los administradores de muchas organizaciones actuales, donde trabajan con personal con orígenes culturales distintos y con frecuencia trabajan a través de fronteras internacionales, es que no hay significados universales para las diferentes acciones no verbales. Por ejemplo, la tradicional señal estadou- nidense de “OK” representa dinero en Japón y es un además soez en Brasil. Tal vez usted crea que con tan sólo suavizar las expresiones no verbales se evitaría el hecho de enviar mensajes equivocados en forma inadvertida. Un esfuerzo como ese sería adecuado en Finlandia, pero en Italia o Grecia se inferiría de ellos que no se está interesado en la conversación. Puesto que no hay una respuesta sencilla, se deben aprender las claves no verbales y los ademanes de aquellos países y culturas con los cuales se tiene mayor trato.

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Canales de comunicación dentro de las organizaciones.

Los canales organizacionales, o rutas de comunicación, consisten en dos tipos fundamentales: formal e informal. Ambos tipos resultan esenciales para el funcionamiento de las organizaciones, y ninguno de ellos sustituye al otro.Los canales formales de comunicación son aquellos autorizados, planeados y regulados por la organiza- ción, y que se conectan en forma directa con su estructura oficial. Así, la estructura diseñada por la organi- zación indica las trayectorias normales para la comunicación descendente, ascendente y horizontal. Los canales formales de comunicación son como caminos marcados en un mapa de carretera. Especifican a los miembros de la organización quién es responsable de las tareas de información y comunicación hacia los niveles por arriba y debajo de ellos, así como hacia las unidades laterales. Asimismo, los canales formales indican a las personas o los puestos a quienes debería enviarse los mensajes relacionados con el trabajo. Es posible modificar los canales formales, de manera que tienen cierta flexibilidad, pero es poco frecuente que se les ignore.Los canales informales de comunicación son rutas que la organización no especifica de antemano, sino que se desarrollan a través de actividades interpersonales comunes que la gente realiza en el trabajo. Estos canales podrían existir y cambiar o desaparecer con rapidez, en función de las circunstancias. Sin embargo, también persisten en muchas situaciones de trabajo, en especial en aquellas en que los individuos han trabajado juntos durante cierto tiempo. Si un patrón específico llega a establecerse bien, por lo común recibe el nombre de “red”.Deberían observarse varias características importantes de los canales informales de comunicación:

1.- En primer lugar, tienden a operar con mayor

frecuencia en la dirección lateral en la vertical,

en comparación con los canales formales, ya

que no están diseñados por las organizaciones

y por sus funcionarios superiores.

3.- Una tercera característica, es el hecho de

que por los canales informales no circulen solo

habladurías y otros mensajes no relacionados

con el trabajo. De hecho es frecuente que

información vital que se relaciona con el trabajo

se difunda por ellos.

2.- En segundo lugar, no es raro que la información que

fluye por los canales informales lo haga con rapidez

extrema, sobre todo porque los emisores están bastante

motivados para transmitir información, ejemplo rumor de

pasillo. En años reciente las posibilidades de comunicación

a través de internet han propiciado el surgimiento de redes

de conversa- ción a gran escala. Algunos investigadores

sugieren que tales mecanismos están destinados a influir

significativamente sobre el flujo informal de la

información de las organizaciones.

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Barreras para la comunicación

Aunque el contexto organizacional brinda diversas oportunidades para la comunicación eficaz y productiva, de igual manera representa muchas barreras que interfieren con el proceso de la comunicación.Las barreras tienen varios orígenes, que incluyen las fuentes interpersonales, organizacionales y culturales (véase la tabla N°2).

Mejorar la comunicación

Las distintas barreras señaladas interfieren con la comunicación eficaz, pero existen formas que usted podría manejarlas e incluso superarlas, y de que mejore sus aptitudes de comunicación.

En adelante se trataran algunos enfoques que se necesitan para que usted mejore sus aptitudes de comunicación:

Tabla Nº2

Nivel Origen de la barrera Afecta la comunicación entre:

Interpersonal

Percepción selectiva Marco de referencia Diferencias individuales EmociónLenguajeClaves no verbales

Individuos y/o grupos.

Organizacional

Jerárquico

Funcional

Individuos y/o grupos dentro de la organización.Individuos y/o grupos en organizaciones diferentes.

Cultural

Lenguaje.

Contexto cultural alto/bajo.

Estereotipos.

Etnocentrismo.

Distancia cultural.

Individuos o grupos en organizaciones con diferentes culturas nacionales.Individuos o grupos de culturas organizacionales diferentes.

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MEJORAR LAS APTITUDES DE ESCUCHA

Cuando el tema es la mejoría de la capacidad de escuchar, la mayoría de los individuos en lo primero que piensa es en mejorar sus habilidades de hablar o escribir. Sin embargo, al contrario de la creencia popular, es probable que lo mejor para ello sea concentrarse en las aptitudes de recepción, más que en las de envío.

CONSIDERAR:

• Tener la mente abierta: Los estereotipos, el etnocentrismo, los marcos de referencia rígidos y la escucha selectiva constituyen barreras para captar el mensaje que pretende enviar un emisor, de manera que una de las primeras cuestiones para mejorar las aptitudes de escucha es dedicar tiempo al desarrollo de una mayor conciencia de las tendencias personales que usted tenga hacia cualquiera de esos problemas. Una vez que se esté más alerta de ellas, las podrá someter a vigilancia y control durante las conversaciones. Parte de la razón de la atención directa y consciente de esa área es que la mayoría de las personas habla a razón de 120 palabras por minuto, más o menos, pero puede escuchar alrededor de 1,000 palabras por minuto. Esto da oportunidad de que nuestras mentes divaguen o hagan juicios acerca de lo que se escucha. Estas tendencias podrían distorsionar lo que se oye y como se interpreta.

• Desarrollar empatía: Una vez que se hayan analizado las tendencias personales, el siguiente paso es el desarrollo de empatía. La empatía consiste en identificarse con los sentimientos, la situación y los motivos de la otra persona, así como entenderlos. Hasta cierto grado, esto requiere pensar en la situación de las demás personas. ¿Cuáles son sus sentimientos en relación con el tema que se trata? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿Por qué hablan acerca de lo que son? Éstas y otras preguntas ayudan a mejorar el entendimiento del contexto personal del mensaje que se envía.

• Escuchar activamente: El siguiente paso para mejorar la comunicación es emprender acciones para garantizar que usted —el receptor— escucha y entiende lo que el emisor trata de comunicar. En las conversaciones, establecer contacto visual es la forma adecuada para ayudar a que los hablantes se sientan cómodos y se convenzan de que se existe interés sincero en comprender lo que tienen que decir. Es importante centrarse en el contenido del mensaje que se envía, sin importar el estilo de la transmisión. Aun si las personas no eligen las mejores palabras o cometen errores gramaticales, tal vez tengan algo muy valioso que comunicar. Enfocarse en el estilo por encima del contenido ocasionaría que se pierda el valor del mensaje. Para que usted esté seguro de entender lo que se dice, haga preguntas aclaratorias. Así mismo, incluso si piensa que entendió el mensaje, es recomendable parafrasearlo, decir, expresar de otra manera lo que usted piensa que se quiso comunicar. Esto podría adoptar la forma de una pregunta o una afirmación. Por ejemplo, "entonces, usted dice que...? O bien, decirlo en forma más directa; por ejemplo así: "lo que entiendo de lo que usted dice es...".

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•Observar las claves no verbales: Estas son fundamentales para la comunicación eficaz. Escuchar las palabras con la mente abierta y en forma activa sólo es parte de la tarea. También es necesario concentrarse en observar las claves no verbales, que como se señaló anteriormente varían dependiendo de la cultura de las personas.

MEJORAR LAS APTITUDES DE ENVÍO

Hay muchas situaciones en las cuales será el emisor de un mensaje. La comunicación eficaz es susceptible de mejorar a través del desarrollo de las aptitudes para el envío de mensajes.Simplificar el mensaje: Lo que se considera sencillo variará en función de la audiencia.La simplificación tal vez implique eliminar términos que no sean familiares para todos los miembros de la audiencia. Tal vez usar palabras más breves y activas.

Organizar la escritura: No solo es importante poner énfasis en la ortografía o errores gramaticales, sino también a la falta de procesos de pensamiento lógico.

Comprender a la Audiencia: Quizá la única cuestión aislada que un emisor podría hacer para mejorar la eficacia de las comunicaciones sea entender a la audiencia.

Por ejemplo:• ¿Cuál es la dirección de la comunicación (hacia arriba, lateral o hacia abajo)? ¿El receptor

tiene alguna expectativa respecto de esa clase de comunicación?• ¿La comunicación es formal o informal? ¿Cómo debería estructurarse para tener el impacto

que se desea en el receptor?.• ¿Hay expectativas por parte del receptor acerca de lo explícito o implícito del mensaje quese desea enviar?• ¿El receptor tiene prejuicios a favor o en contra de ciertas formas de comunicación (porejemplo, a favor o en contra del correo electrónico, conversaciones cara a cara, etcétera)?Si no se entiende a quienes se les envía un mensaje, es casi imposible responder las preguntas anteriores. Conocer más a la audiencia fundamental para mejorar las aptitudes de emisor.El conocimiento de la audiencia tiene importancia particular para las relaciones entre culturas.

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COMUNICACIÓN PARA LA INNOVACION.

El peso de la comunicación es, en cualquier caso, importantísimo. Rogers, en su obra La Comunicación en las Organizaciones afirmaba:

<<...casi todos pertenecemos a una o más organizaciones. Y la mayoría estará de acuerdo en que es la comunicación la que da vida a la estructura de las organizaciones. Uno de los primeros expertos en el comportamiento organizacional, Chester Bernard, reconoció que en cualquier teoría exhaustiva de organización, la comunicación ocuparía un lugar central, porque la estructura, amplitud y ámbito de las organizaciones están casi por completo determinadas por la técnica de la comunicación>>. (Rogers & Agarwala, 1980: 6).Una comunicación eficaz y correctamente planificada es indispensable para que un proceso de difusión de innovaciones culmine de manera fructífera. Sin comunicación no hay innovación. Pero también es cierto que un plan de comunicación ejecutado escrupulosamente y finalizado con éxito no garantiza la adopción final de una innovación, condicionada por elementos sociológicos o de gestión organizacional.La comunicación y las relaciones públicas son dos herramientas esenciales para lograr que los procesos de difusión de innovaciones triunfen, especialmente los masivos.Pero el riesgo de fracaso reside también en utilizar mal estas herramientas. Dos riesgos se ciernen sobre los procesos de difusión de innovaciones cuando la comunicación y las relaciones públicas entran en escena: generar expectativas y obtener resultados mínimos.

2.3 ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Saber cómo orientar al cliente es un subconjunto de relaciones interpersonales eficaces en las empresas. Es probable que los clientes satisfechos le cuenten a sus amigos y conocidos esa experiencia satisfactoria, lo que ayuda a la empresa a hacer más negocios. Por el contrario, es probable que los clientes insatisfechos (en especial aquellos a los que no se les resolvió su problema) le cuenten a mucha gente de su insatisfacción, lo que los disuadirá de convertirse en clientes nuevos. Los estudios indican que un cliente molesto, comunica si descontento a otras 10 o 20 personas de su desafortuna- da experiencia. La orientación del cliente es también muy valorada porque genera la lealtad de éste, la cual, a su vez, es muy rentable. Venderle de nuevo al mismo cliente constituye un factor de éxito tanto en las empresas pequeñas como en las grandes industrias. Otra razón para satisfacer a los clientes tiene que ver con el aspecto humanitario. La satisfacción de la gente mejora su salud física y mental, mientras que la insatisfacción genera tensiones negativas. ¿Alguna vez ha estado tan enojado por un mal servicio que llegó a experimentar tensión?

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SIÉNTASE SATISFECHO DE MODO QUE PUEDA ENTREGAR UNA EXCELENTE ORIENTACIÓN AL CLIENTE.

Los empleados que están contentos con su trabajo son los que tienen más probabilidades de entregar una buena orientación al cliente. Tratar bien a los empleados los coloca en un mejor estado de ánimo para tratar bien a sus clientes. Por ejemplo, en un extenso análisis de casos, se observó que hay una fuerte relación entre la satisfacción del empleado y la del cliente. Los empleados satisfechos influían en los clientes para que estuvieran satisfechos, lo que repercutía en más compras y más utilidades. El enunciado "Me gusta el trabajo que hago".El empleado siente "me gusta el trabajo que hago". ¡g Sonríe al cliente y se muestra cortés ¡g cliente tiene una actitud positiva ¡g compra un nuevo producto ¡g mejora las utilidades de la organización.Si actúa solo, usted no puede mejorar las condiciones de la empresa que contribuyen a la satisfac- ción en el trabajo. Sin embargo, lo que sí puede controlar, hasta cierto punto, son sus propias actitudes que tienen que ver con la satisfacción en el trabajo. A continuación presentamos una lista de actitudes y creencias relacionadas con la satisfacción en el trabajo y sobre las cuales usted puede ejercer cierto control:

Interés en el trabajo mismo. La satisfacción en el trabajo se deriva de manera directa del interés que usted tiene en lo que hace; la gente a la que le encanta su trabajo, experimenta una gran satisfac- ción cuando lo hace y, por lo tanto, tiene el estado de ánimo adecuado para satisfacer a los clientes. Sensación de autoestima. Si su autoestima es buena, es más probable que su trabajo le ofrezca grandes satisfacciones. Los puestos de nivel alto contribuyen más a la autoestima que los de nivel bajo. La sensación de autoestima también proviene de hacer un trabajo que se considera. Esta percepción depende menos de los parámetros externos que del nivel asociado con un empleo o puesto en particular.Optimismo y flexibilidad. Una persona flexible y optimista está predispuesta a ser un empleado satisfecho, y es más probable que una persona rígida y pesimista se convierta en un empleado insatisfecho.Imagen positiva de uno mismo. La gente que posee una imagen positiva de sí misma por lo general está más satisfecha con su trabajo que la que posee una imagen negativa de sí misma. La explica- ción es que la gente que se ve a sí misma en forma negativa tiende a ver negativas la mayor parte de las cosas.Expectativas positivas en torno al empleo. La gente con expectativas positivas acerca del trabajo a menudo está más satisfecha que la que tiene pocas expectativas.Manejo eficaz de las actitudes abusivas de los clientes. Con frecuencia, los empleados de servicio al cliente reciben un maltrato verbal por parte de los clientes, por asuntos como el mal funcionamiento del producto, devoluciones de mercancía que no se aceptan y el cobro de una cuota adicio- nal. Los sistemas telefónicos automatizados a menudo obligan a los clientes a escuchar una serie de mensajes antes de poder hablar con un ser humano. Para el momento en que se logra establecer contacto con una persona de carne y hueso, el cliente está enojado y con ganas de insultar a el repre- sentante de servicio al cliente. Para evitar que estas afrentas orales dañen la satisfacción en el trabajo, es indispensable recurrir a técnicas eficientes para enfrentar la crítica y resolver el conflicto.

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CONOZCA LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y ANTEPÓNGALAS

El principio más elemental de las ventas es identificar y satisfacer las necesidades del cliente. El problema es que muchos clientes no puedan expresar con claridad sus necesidades. Para identificar las necesidades de los clientes, hay que tratar de conseguir información. Por ejemplo, el funcionario de abastecimiento puede preguntar "¿Para qué tiene pensado usar ese artículo?" Al saberlo, el empleado podrá identificar cuál es la necesidad del cliente. La idea básica de satisfacer las necesidades del cliente sigue expresándose de distintas maneras. Ideas recientes sugieren que los mercados muy competitivos y la abundancia de información (como buscar precios en Internet) han ocasionado que los proveedores dejen de tener el poder y sean ahora los consumidores quienes lo tengan. En vez de centrarse en el producto, las empresas triunfadoras se han centrado en el cliente. La idea es identificar a los clientes rentables y anticipar sus prioridades. Si satisface las necesidades del cliente, les agrega valor para ellos.Después de identificar las necesidades de los clientes, hay que centrarse en satisfacer esas necesidades y no las propias o las de la empresa. Supongamos que el cliente interno dice: "en esta semana necesito recibir los insumos el jueves o el viernes por la tarde". El empleado no debe responder: "Los jueves y viernes los transportistas prefieren entregar por la mañana." Más bien, debe responder: "Haré todo lo posible por adaptarme a su petición." Un factor importante que ayuda a identificar las necesidades de los clientes es escucharlos con atención. Esto puede hacerse cuando se conversa con ellos, y "escuchar" también significa absorber la información enviada por correo electrónico.

CENTRARSE EN RESOLVER LOS PROBLEMAS.

En un servicio eficaz intervienen representantes (prestadores de servicios) que resuelven problemas y no que sólo que entregan un servicio específico. En vez de centrarse en la prestación del servicio, la idea es buscar ayudar a los clientes a resolver sus problemas. La solución podría comprender entregar muchos más servicios de los que el cliente tenía contemplado. Al ayudar a los clientes a resolver sus problemas, el prestador del servicio aumenta el valor que tiene la organización para el cliente y fortalece la relación cliente y prestador de servicio.

Obtener mucha satisfacción en el trabajo contribuye de otra forma importante de una buena satisfac- ción al cliente. Los empleados satisfechos con su trabajo, son más proclives a actuar como ciudadano de la organización orientados al servicio. Como recordará, el comportamiento de ciudadano de la organización tiene que ver con ir más allá de la descripción ordinaria del puesto, para ayudar a otros empleados y a la empresa. El empleado de servicio al cliente que se comporte como un excelente ciudadano de la organización superará las expectativas ordinarias y encontrará la forma de resolver el problema del cliente.

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RESPONDA EN FORMA POSITIVA EN LOS MOMENTOS DE LA VERDAD.

Una persona que establece contactos eficientes con el cliente, tiene un buen desempeño en situaciones en las que el cliente entra en contacto con la empresa y se forma una impresión del servicio. A esas situaciones se les llama momentos de la verdad. Si el cliente se siente satisfecho o encantado durante un momento de la verdad, es probable que regrese cuando vuelva a tener necesidad del servicio. Un cliente que se frustra o enfada durante un momento de la verdad, casi nunca regresa. El momento de la verdad es una parte importante del servicio al cliente porque lo que realmente importa en la búsqueda de un servicio es la percepción que tiene el cliente de lo que ocurrió. Tal vez pueda visualizar muchos momentos de la verdad en sus experiencias con “servicio recibidos”. Reflexione sobre cómo lo trató algún empleado cuando pidió ayuda, sobre las instrucciones que recibió cuando le brindaron un mal servicio, o sobre cómo lo trataron cuando pidió ayuda. Cada transacción comer- cial tiene su propio momento de la verdad, pero todas siguen el mismo principio de una interacción fundamental entre el cliente y el empleado de la empresa o prestador de servicios. Una manera de identificar los momentos de la verdad es preparar un diagrama de procesos del servicio. El diagrama de procesos resume los momentos de la verdad con los que se topa un cliente durante la prestación de un servicio.

FORTALEZCA SERVICIOS AL CLIENTE MEDIANTE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN.

Se ha dicho y escrito mucho sobre la forma en que la tecnología de la información ha despersonaliza- do el servicio al cliente, como el hecho de obligar a los clientes a elegir de entre un enorme menú de opciones en el teléfono. No obstante, la tecnología de la información también desempeña un importante papel porque permite registrar las preferencias de los clientes e individualizar el servicio. Una contribución importante de la tecnología de la información en el mejoramiento del servicio al cliente, es que permite hacer ofrecimientos individualizados a los clientes. Con el programa adecuado, se pueden obtener de manera directa las preferencias del cliente con base en sus compras anteriores y en los hábitos de los clientes con preferencias similares.

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La creatividad aplicada —entendida como: el proceso de tener ideas originales que tienen valor— como un fenómeno social en las organizaciones, el rol que tiene o debería tener en un contexto estra- tégico corporativo e identificar y describir herramientas que podrían ser útiles para que los líderes del siglo XXI puedan volver a inspirar a través de la creativización de su manera de pensar y accionar, de sus estrategias y de los procesos para la ideación colaborativa y educación en sus organizaciones. Debido a que la creatividad y la personalidad creativa han sido sujeto de estudio desde los principios de los años veinte del siglo pasado, en un amplio rango de campos —desde las ciencias cognitivas hasta las de los negocios— pensar en estar parado sobre los hombros de mujeres y hombres mucho más grandes en un intento de construir el caso para la creatividad aplicada como el motor fundamental de la innovación en la empresa exitosa del siglo XXI. Siendo la publicidad por lejos la industria creativa preeminente y la sep-tuagésima más grande en el mundo, con una capitalización de mercado de aproximadamente 1.500 mil millones de dólares, el respeto para la profesión ha sido histórica- mente muy bajo. Más o menos comparable con el de los vendedores de autos de segunda mano. La creatividad, además, goza de la reputación poca envidiable de ser una disciplina —si es que se considera una disciplina— chascona, ejercida por excéntricos, revoltosos, indisciplinados, poco confiables y hasta peligrosos profesionales.

3.- G

ENER

AC

IÓN

DE

IDEA

S

3.1.- CREATIVIDAD E INNOVACION

¿Qué es la Creatividad Aplicada?

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NADA PODRÍA ESTAR MÁS LEJOS DE LA VERDAD

La creatividad aplicada, como se practica “habitualmente”, no dista en nada de la ingeniería, en el sentido que es un proceso de pensamiento altamente controlable, predecible y medible y una disciplina que sigue determinados protocolos con el objetivo de entregar determinados resultados de alta calidad, dentro de los plazos estipulados. La gran diferencia entre la ingeniería y la creatividad aplicada es que, mientras la primera disciplina se rige por todas las reglas inalterables de la naturaleza y la física, la segunda se rige por solo tres. La regla número uno, que dice que las reglas existen para ser rotas, la número dos que dice que hay que cuestionar todo y todos, y la tres, que dice que "Imposible es Nada"

¿QUÉ ES LA INGENIERÍA DE LA CREATIVIDAD?

La ingeniería basada en reglas inalterables las métricas y los procesos y por otro lado la creatividad aplicada, basada en procesos poco entendido, vive aquella cosa mágica que llamamos la innovación: la implementación exitosa de las ideas creativas en una organización.Lo que llamo la ingeniería de la creatividad pretende la creación, instalación e integración de distintos procesos creativos estandarizados —orientados a la innovación— dentro del sistema de las organizaciones.

¿QUÉ ES LA CREATIVIZACIÓN?

La integración de la creatividad en las organizaciones se está convirtiendo en un tema de suma urgencia, así como también que la creatividad y su aprendizaje ya son —o prontamente serán— misión crítica para prácticamente cualquier organización.Tomando por hecho que el cambio en permanente aceleración y la innovación son los hitos de la sociedad postindustrial, hay que preguntarse qué implica esto para la estrategia corporativa, la creatividad organizacional y la educación.Si es cierto que la creatividad es esencial en el futuro de las organizaciones, no puede ser ignorada en el proceso de la definición de las competencias núcleo, la elaboración de la estrategia corporativa, ni menos en el comportamiento de los líderes.Asimismo, suponiendo que es verdad que el futuro de las organizaciones es creativo, la creatividad se convierte en un factor de producción tan esencial como el capital, la tierra y la mano de obra, y debería ser manejada con el mismo cuidado, al mismo tiempo consciente de que si se desea creativizar una organización, la lógica y los principios detrás del proceso creativo deben ser aprendidos, aplicados y ejercidos en todos sus niveles.Como toda innovación, creativizar una organización implica cambio, que va inevitablemente acompaña- do de aprendizaje en general, mientras que la educación creativa se vuelve esencial, y con ella las preguntas respecto a si se puede aprender el pensamiento creativo y si este puede ser aprendido por cualquiera.Suponiendo que las respuestas son afirmativas, surgen las siguientes preguntas: ¿cuáles son los méto- dos y herramientas más apropiadas para enseñarla? y ¿son todos igualmente aplicables en diferentes situaciones y con grupos objetivos distintos?, además: ¿qué tipo de cambios serían necesarios en la estructura organizacional y el comportamiento de sus líderes?

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Si una organización puede ser creativizada, la estrategia que origina este proceso no necesariamente debe ser creativa, aunque sí ayuda. Debería ser suficiente vislumbrar un futuro creativo, ya que de acuerdo a la Teoría General de Sistemas, la estrategia se convertirá en creativa por infección.Desde estas premisas se desprenden las dos hipótesis:1.Se puede aprender a ser creativo2.La Teoría General de Sistemas es aplicable al aprendizaje y la integración de la creatividad en las organizaciones.Con esto se decir que, si se inyectan las dosis correctas de aprendizaje creativo en el lugar correcto de la organización, la creatividad se convertirá en orgánica a través de la infección de todo el sistema, inclu- yendo su estrategia y su output o producto final; esto es, en resumen, el proceso de la creativización.

LA CREATIVIDAD. DEFINICIONES Y CONTEXTO

El término creatividad aplicada es usado con la intención específica de distinguir entre lo que se puede llamar la creatividad artística y la creatividad a propósito.Lo que las distingue es fundamentalmente que la creatividad aplicada siempre tiene un propósito determinado con anterioridad: concebir una estrategia, solucionar un problema, inventar o mejorar un produc- to, crear una campaña publicitaria.Como el término creativo es difuso, es decir, significa muchas cosas distintas para muchas personas diferentes, es necesario acotar tanto el significado como el contexto de la palabra.Existen numerosas definiciones del término, pero el experto inglés en educación y doctor en Filosofía Ken Robinson, lo define así.

EL PROCESO DE TENER IDEAS ORIGINALES QUE TIENEN VALOR

Esta es una definición práctica para nuestros propósitos por dos razones:3. Establece que la creatividad es el resultado de un proceso4. Establece que el proceso creativo está orientado a la generación de ideas originales y valiosasUn derivado de esta definición es que la calidad, la originalidad y el valor de una idea son determinados por el entorno o umfeld : una idea podría tener valor en un contexto y ser carente de ello en otros.

Inversamente, una idea puede ser poco original en un contexto, pero original, y, por ende, valiosa en otros, que explica por qué el método Copiar y Pegar, es decir: copiar una idea de un contexto o dominio a otro, es una técnica creativa básica, pero útil. En su libro El Efecto Medici, el científico ambiental y Harvard MBA Frans Johansson explora este concepto ampliamente, explicando cómo el copiar o apropiarse de conceptos de una cultura, dominio o área de conocimiento para aplicarlos en otro puede inspirar la generación de grandes cantidades de ideas nuevas y valiosas.Cambiar el contexto o la aplicación de una idea es un proceso creativo básico considerado casi tan válido como la generación de ideas originales, porque la recombinación de contexto e idea es el resultado de un proceso de pensamiento lateral, dirigido a la creación de valor a partir de algo que inicialmente no lo tiene.Otro ejemplo es la Recombinación de Clichés, una técnica creativa utilizada frecuentemente en la publicidad. Deriva su valor de tomar un estereotipo ampliamente conocido, una perogrullada o una ideaagotada y colocarla en una nueva luz. 34

Un cliché recombinado es universalmente reconocido por su audiencia objetiva y su efectividad o impacto se deriva de un contexto nuevo o significa-do original y sorprendente.

¿Soy Creativo?

La creencia popular es que la creatividad está reservada para las elites creativas, ubicadas en la cúspide de la pirámide de los trabajado' cuello blanco en las llamadas industrias creativas, como las artes, publicidad, diseño, cinematografía, ingeniería, I&D, entre otras.Esta convicción es probablemente la menos deseable de todos los daños colaterales causados por el modelo educacional de la Revolución y nada podría ser menos cierto.Los seres humanos nacemos creativos, la evolución humana es el resultado de esta creatividad" y las personas la aplican rutinariamente aspecto de su vida cotidiana.Los humanos utilizamos la creatividad consciente o inconscientemente para solucionar todo tipo de problemas. Sin embargo, probablemente la demostración más obvia de la creatividad humana es la mentira: la habilidad de presentarles a otros constructos más o menos elaborados de verdades alternativas.Este último credo se sostiene más allá de mis afirmaciones a través de un paper escrito en 2011 por Francesca Gino y Dan Ariely, de la Harvard Business School, titulado The Dark Side of Creativity: Original Thinkers Can Be More Dishonest (El lado oscuro de la creatividad: los pensadores originales pueden ser más deshonestos) cuya conclusión final es que la creatividad disposicional es un mejor predictor del comportamiento no-ético que la inteligencia."

Figura N°1: Cliché recombinado “Día mundial de la lucha contra el SIDA

Fuente: Campaña prevención sexual

¿Soy Creativo?

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A diferencia de las muchas habilidades creativas extinguidas por nuestra educación del industrialismo," mentir es la única habilidad social, creativa y universal que la crianza y la educación son aparentemente incapaces de erradicar, aún cuando es muy probable que es la primera regla No-No que los padres y educadores imponen sobre un niño chico: No mentirás.En consecuencia, donde la evaluación creativa es útil para determinar los tipos y niveles de creatividad que un individuo posee o preserva, la pregunta "¿soy creativo?" se podría contestar retóricamente: "¿qué tan bueno eres para mentir?".Dado que los niños empiezan a mentir convincentemente a una edad muy temprana (cuatro años y medio) —un hito conocido comúnmente como la inteligencia maquiavélica, todavía hay esperanza para la supervivencia de la creatividad en nuestros hijos, nuestra sociedad y nuestras organizaciones. Esto último no significa que pretendo sugerir que mentir es bueno. No lo es.

IDEAS GRANDES Y PEQUEÑAS

Junto con el concepto nocivo de las elites creativas, la Revolución Industrial dejó atrás otro concepto inamovible en la práctica de los negocios de hoy: la idea grande.Como resultado, las ideas pequeñas de aquellos que no son parte de la elite creativa establecida en una organización —secretarias, guardias, choferes— son a menudo descartadas, ignoradas e, incluso, ridiculizadas, en vez de cultivadas y recompensadas.Las ideas pequeñas son frecuentemente el resultado de una observación aguda de las prácticas de una empresa en combinación con un conocimiento íntimo de su organización, mientras que comúnmente escondidas o autocensuradas por el temor al rechazo.Esta falta de atención para las ideas pequeñas también contradice uno de los conceptos fundamentales de la Teoría General de Sistemas, llamado efecto palanca o apalancamiento. El apalancamiento, en el sentido instintivo de la palabra significa ejercer una fuerza pequeña para generar un gran efecto.Así, las organizaciones que estén a la búsqueda del cambio innovativo y un futuro grande deberían, por su propio bien, empezar a prestar atención si las ideas pequeñas y hacerle caso al hombre del milenio, Leonardo da Vinci, quien se atribuye esta frase: "La observación es la habilidad más importante de un artista".Contrario a la práctica habitual en entornos no-creativos, la práctica creativa en las agencias de publicidad y en otras industrias creativas no descarta ninguna idea, grande o pequeña, hasta no examinarla exhaustivamente.Las ideas grandes pueden, muchas veces, ser construidas a partir de una o más ideas pequeñas, mientras que las ideas pequeñas son también frecuentemente lo suficientemente grandes para solucionar estos malditos problemas chicos, radicados a la raíz de los problemas grandes y complejos.Uno de los primeros pasos que cualquier gerente puede tomar para estimular la adopción creativa en su organización es empezar a escuchar ideas pequeñas, eliminar las barreras más comunes para la idea- ción, fomentar el pensamiento creativo con incentivos y públicamente reconocer y proteger a las ideas valiosas y sus creadores.

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DEFINICIONES DE INNOVACIÓN

El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades (Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994).Comprender que el término fue acuñado por los Griegos nos hace reflexionar, por qué hoy la innovación surge como un imperativo, cuyo impulsor clave es la creatividad.En 1935, el economista Joseph Schumpeter definía el término innovación como "la introducción en el mercado de un nuevo bien o una nueva clase de bienes; el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovación de producto); la incorporación de un nuevo método de producción no experimentado en determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente un nuevo producto (innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado que consiste en la apertura de un nuevo mercado en un país o la implantación de una nueva estructura de mercado".El Innovation Network de Estados Unidos explica que la innovación es "la implementación de ideas que crean valor", mientras que el UK Department of Trade and Industry manifiesta que es "el desarrollo de nuevas ideas y su aplicación económica en la forma de nuevos productos o procesos".Más reciente aun, el Manual de Oslo o Libro Blanco de la innovación de la Unión Europea realizó la siguiente definición: "La creación de valor a través de la transformación de ideas o conocimientos en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales".En todos estos casos hay algunos conceptos comunes, productos, bienes o servicios que crean valor o riqueza destinados a un mercado o segmento de mercado. Podríamos inclusive vincular la invención como término asociado, donde una innovación es una invención que crea valor para un determinado grupo de clientes o mercado.Es válido entonces plantear que una innovación existe siempre que la idea que la concibe sea factible y viable económicamente por el valor que crea para una determinada demanda. Parafraseando, podría- mos decir que "si no hay demanda no hay innovación", sólo ideas o inventos.

LA INNOVACIÓN Y LOS MONOPOLIOS TEMPORALES.

Uno de los planteamientos que el economista Joseph Oshumpeter realiza, a propósito de la innovación y su impacto en las economías, dice relación con la idea de que para que una economía crezca no basta con un aumento en la explotación de los factores de la producción. Para Shumpeter la clave del crecimiento económico está en los empresarios innovadores, que en su búsqueda de obtener un lugar mono- pólico en el mercado por medio de la introducción de alguna innovación que a su vez generaría una "destrucción creativa", quebrando paradigmas y reemplazando industrias, de tal forma de quedar solos en el mercado.

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OCÉANOS AZULES Y ROJOS

Una postura complementaria es la que poseen los autores W. Chan Kim y René Mauborgne que en su Best Seller "Estrategia de Océanos Azules" (2005) plantean que hoy en día las empresas compiten en industrias saturadas, y la competencia directa no produce otra cosa que "océanos rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida. Por lo tanto, aunque la mayoría de las compañías compiten dentro de esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable en el futuro.Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias, Kim y Mauborgne plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores, sino creando "océanos azules" de espacios de mercados seguros listos para crecer. Esos movimientos estratégicos, denominado "innovación en valor" generan grandes saltos de valor tanto para la empresa como para sus compradores, con lo cual los rivales quedan obsole- tos y se desata toda una nueva demanda (Destrucción creativa por generación de monopolios temporales).

INNOVACIÓN Y TRES TIPOLOGÍAS

Innovación a nivel de producto, Innovación a nivel de categoría, innovación a nivel de industria.La innovación permite a las empresas generar ventaja competitiva, sin embargo surge la pregunta acerca del sujeto de la innovación. ¿Se innova a nivel de producto, a nivel de categoría o a nivel de industria?¿Cuál es el objeto de la actividad de innovación? ¿ Es suficiente innovar en el producto?.

COMPLEJIDAD

Fuente: Libro Design Thinking

DIF

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INNOVACIONA NIVEL DE LA

INDUSTRIA

INNOVACION NIVEL DE LA CATEGORIA

INNOVACIÓN A NIVEL DEL PRODUCTO

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La innovación a nivel de producto es el primer nivel y el más evidente, por lo que las empresas tienden a poner el acento en el producto dado que es lo más inmediato, lo que conocen. Sin embargo, esta estrategia no es en absoluto garantía de mantener el liderazgo de un mercado no basta con innovar sólo en el producto, sino también de buscar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

INNOVACIÓN A NIVEL DE PRODUCTO

El segundo nivel para la innovación es el nivel de categoría. En este caso las empresas articulan un sistema en torno al producto, diseñando los servicios asociados y la comunicación estratégica con el objetivo de "blindar" de mejor manera al producto. Es decir diseñan el "sistema producto", para mejorar su diferenciación en el mercado.

INNOVACIÓN A NIVEL DE CATEGORÍA

Para alcanzar el tercer nivel, en el que se impacta la industria completa, se debe desarrollar lo que llamamos innovación a nivel de modelo de negocios en que la empresa construye una plataforma de innova- ción o ecosistema, que le permite desarrollar una forma distintiva de desplegar el negocio. Esta plataforma de innovación implica cuestionarse el modelo de negocios el cual es mucho más difícil de copiar por los competidores dado que la diferenciación no pasa sólo por los atributos evidentes de los productos, los servicios y la comunicación, sino por la cultura organizacional del cómo hacer las cosas.

Llegar a este nivel de sofisticación en la innovación no es sencillo, requiere que la organización focalice su quehacer en la innovación y que no sólo declare su interés en solucionar necesidades sino que además mantenga alineados a los productos con lo que podemos llamar las "tareas o trabajos por hacer".

INNOVACIÓN A NIVEL DE INDUSTRIA

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3.2.- DESING THINKING

El concepto de Design Thinking ha adquirido fuerza en el último tiempo alrededor del mundo, instalándose con propiedad en el lenguaje de las empresas e instituciones que se enfrentan a la necesidad de implementar innovación en su gestión y en sus modelos de negocios. El punto de inflexión de este concepto, que se ha hecho conocido desde el 2005, fue quizás el artículo de Tim Brown, que fue tema de la portada en la revista Harvard Business Review. Una señal clara de que el Design Thinking se ha transformado en una tendencia en los negocios.

ETAPAS DEL PROCESO DE DESIGN THINKNG

El proceso de Design Thinking posee varias etapas: definir, investigar, idear, prototipar, seleccionar, implementar y aprender. En el marco de estos pasos, se pueden definir problemas, realizar las preguntas más adecuadas, se pueden crear más ideas, y se pueden seleccionar las mejores respuestas. Estos pasos no son lineales, pudiendo ocurrir simultáneamente y pueden ser repetidos en, lo que los diseñadores llaman, un "proceso iterativo".Pensar en términos de diseño posee o crea valor más allá de los productos. Servicios, procesos, sistemas, experiencias, estrategias pueden beneficiarse del Design Thinking. El proceso ayuda a desarrollar grandes ideas de manera rápida y más eficiente ya sea en el desarrollo de nuevos productos o servicios, desarrollando mejores procesos internos, creando nuevas formas de comunicar a los clientes, o reinventando un modelo de negocios completo.

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Design Thinking es un proceso metodológico y un término acuñado por la consultora en innovación y diseño IDEO (www.ideo.com) y sus profesionales/ académicos de la Universidad de Stanford. Esta metodología recoge aspectos del proceso creativo de los diseñadores a la vez que complementa dicho proceso con méto- dos de observación de antropólogos. Pero quizás uno de los aspectos más importantes del Design Thinking es la focalización en los aspectos humanos o de los usuarios, como punto de partida a un proceso que consi- derará también los aspectos tecnológicos (factibilidad) y los aspectos del negocio (viabilidad).No es una receta sino una forma de hacer las cosas, en que la actitud de búsqueda, experimentación y trabajo en equipo son fundamentales para generar cientos, sino miles de alternativas para solucionar un problema e innovar. No es una tarea del departamento de diseño o de Investigación y Desarrollo, sino un esfuerzo colectivo de toda la organización.El Design Thinking es importante para el diseño y la innovación porque permite que equipos multidisciplina- rios trabajen bajo una metodología común, en la búsqueda de soluciones a problemas o necesidades del entorno. En síntesis, es una metodología que facilita la conversación entre los profesionales de diversas áreas del conocimiento.

EL DESIGN THINKING COMO UN SISTEMA INTEGRADO DE SOPORTE A LA INNOVACIÓN

Pensar como diseñadores es usar la forma en que los diseñadores abordan la solución de problemas. Es una manera de pensar integradamente que puede ser aplicada a todos los componentes del negocio.El Design Thinking es un facilitador de la Innovación. Permite generar innovación y transformación de manera más rápida y más efectiva. Pero, además, es el proceso metodológico del Design Thinking el que nos permiti- rá definir en qué debemos innovar.

¿CÓMO SE DIFERENCIA DE OTRAS TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CREACIÓN DE ESTRATEGIAS?

Se diferencia al vincular el pensamiento creativo (lado derecho del cerebro) con el pensamiento analítico (lado izquierdo del cerebro). No prioriza un método de pensamiento por sobre el otro, sino que mezcla los aspectos positivos de ambos.“Las escuelas de negocio” tienden a focalizarse en el pensamiento inductivo (basado en hechos directamente observables) y pensamiento deductivo (lógica y análisis, típicamente basado en evidencia pasada). Las escuelas de diseño ponen el énfasis en el pensamiento abductivo, en imaginar lo que podría ser posible. Esta forma de pensar, o de enfrentar la solución de problemas, nos ayuda a desafiar limitantes asumidas durante el quehacer diario y sumar ideas, en vez de descartarlas. Implica desarrollar tolerancia a la incertidumbre, ya que en Diseño, no hay respuestas únicas a los problemas, sino que el proceso está permanentemente abier- to, de modo tal que las soluciones o respuestas que se generan en un proceso de este tipo pueden ser muy variadas.

¿CÓMO SURGE EL DESIGN THINKING?

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En general las organizaciones que desean innovar se enfrentan al dilema de considerar que el proceso de inno- vación es un proceso caro y de alto riesgo. En este sentido el Design Thinking, que posee un foco inicial en la identificación de gran cantidad de ideas para solucionar un problema, minimiza tanto los costos como los riesgos.Las implicancias que esto tiene para las empresas son altamente ventajosas, dado que pueden visualizar a través de herramientas tales como la Plantilla de Modelos de Negocio (Business Model Canvas) la forma en que una idea de negocios se desplegará y cuáles son las partes o factores necesarios para suimplementación.El Design Thinking es un proceso que requiere ciertas condiciones para su funcionamiento. No basta con seguir un proceso, es necesario construir un sistema que de soporte a la innovación. Este sistema consta de tres aspectos o áreas que deben articularse para generar sinergia: las Personas, el Espacio y el Método.

PERSONAS

Habilidades

Conocimiento

Actitudes

ESPACIO

Biblioteca

Calidez

Conectado a Wifi

Libre acceso

MÉTODOS

Sistemas de Soportede la Cultura en Innovación

Pensar para innovar Proceso Sistemático de Innovación

CÓMO UTILIZAR DESIGN THINKING SIN INCURRIR EN GRANDES INVERSIONES

PERSONAS

Los miembros del equipo de innovación por Design Thinking deben contar con ciertas habilidades, conocimientos y aptitudes para realizar el trabajo. Este trabajo se enriquecerá toda vez que exista multi-disciplina en el equipo de trabajo.

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CONOCIMIENTO

Este proviene de la formación disciplinar de cada miembro del equipo. En un equipo dispuesto a desarrollar un proceso de Design Thinking se requiere de trabajo multidisciplinario, que permite que cada miembro del equipo aporte desde su conocimiento y perspectiva particular de su disciplina.

Idealmente entonces un equipo que convoca diversos puntos de vista, lo cual enriquecerá la discusión y las posibilidades de generar soluciones innovadoras.

HABILIDADES

Algunas habilidades que podemos mencionar son:•Pensamiento complejo: Consiste en la capacidad de relacionar conceptos, personas, objetos, situaciones, productos, espacios, entre otros. La capacidad para relacionar forma parte de los procesos creativos y se fundamenta en los marcos referenciales antes mencionados.•Pensamiento Divergente: El pensamiento divergente o lateral consiste en la búsqueda de alternativas o posibilidades creativas y diferentes para la resolución de un problema.•Pensamiento Abductivo: El pensamiento abductivo consiste en la capacidad de imaginar un mundo posible sin las restricciones del pensamiento lógico.•Pensamiento Crítico: El pensamiento crítico, permite cuestionar el por qué de las cosas y el análisis de los fenómenos.•Observación: La habilidad de la observación como un ejercicio permanente, constante y cotidiano, que permite establecer distinciones.•Empatía: La empatía como conducta clave para el trabajo en equipo, poniéndose en el lugar del otro, tanto del compañero de trabajo como del lado del usuario-cliente.•El trabajo en equipo: En sí mismo, trabajar en equipo no es una habilidad que se potencia en nuestro sistema educacional, pero es fundamental para innovar y desarrollar el pensamiento creativo.••

Creatividad: La creatividad entrenada y puesta al servicio del trabajo en equipo.Visión Macro: Una visión macro que permita tener consideraciones estratégicas para tomar

decisiones informadas y mirar los sistemas y subsistemas existentes.• Imaginación: La imaginación, habilidad propia del ser humano, al servicio de la creatividad y lavisualización de escenarios futuros.

• Capacidad de síntesis: La capacidad de síntesis, que permite focalizar, priorizar y destilarsoluciones integrales.

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ACTITUDES

Un set de actitudes para realizar este trabajo son necesarias. Tales como:

• Actitud de exploración: la que permitirá desarrollar actividades y utilizar herramientas fuera de la"zona de confort".• Capacidad de frustración o saber aceptar el fracaso, entendiendola más como una oportunidad deaprendizaje que como una situación negativa.• Aceptación del riesgo: El riesgo es inherente a la innovación y a la exploración de lo nuevo. Por lo

tanto, aceptar el riesgo como una constante en este proceso es fundamental.• Aceptación del otro: Para un trabajo multidisciplinario y en equipo es fundamental no sólo la empatía

sino también aceptar al otro en su diferencia y asignar valor a esa diferencia.•Saber escuchar: Esta actitud es un difícil objetivo, sobre todo en el contexto de las culturas latinoamericanas. Sin embargo, es necesario entrenar esta actitud para lograr procesos colaborativos efectivos y eficientes.•Actitud positiva hacia el juego / experimentación conjunto con la actitud hacia la exploración: es importante que los miembros del equipo cultiven actitud hacia el juego y la experimentación como procesos de aprendizaje permanente para el sistema innovación.

ESPACIO

El lugar de trabajo determina la productividad. Esto lo demostró Taylor a principios del siglo XX a través de sus estudios sobre las condiciones del trabajo, en los cuales el mejoramiento del ambiente físico es un factor para dicha productividad, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. Podemos decir lo mismo para la creatividad y la innovación. Para que ésta florezca, deben darse condiciones de espacio, infraestructura y ambiente que faciliten el trabajo para la innovación.

Un espacio para el Design Thinking es un espacio que acoge a los equipos y personas, donde estas pueden "apropiarse" del lugar, modificarlo de acuerdo a sus necesidades y acceder a materiales y servicios de apoyo a proceso de Design Thinking.

Si tuviéramos que indicar las cualidades o características que debe poseer un espacio creativo podemos señalar que es necesario que sea des jerarquizado y de amplia versatilidad. Un espacio creativo es un espacio oxigenado, con un mobiliario con ruedas que sea capaz de adaptarse a la necesidades de cada momen- to, debe combinar distintos momentos de uso siendo capaz de utilizarse para actividades sociales, de grupos pequeños o grupos más grandes. Por otra parte contar con conectividad total, tanto alámbrica como inalámbrica, que además permita ser intervenido modificando la iluminación.

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MÉTODO (PROCESO)

El proceso involucrado en el Design Thinking es un método que recoge el actuar de los diseñadores “Participantes en el proceso creativo” al momento de desarrollar una solución a un problema determinado.Si bien es cierto, el proceso se ilustra como una serie de pasos que al parecer son lineales, en la realidad es un trabajo iterativo por naturaleza, que implica avanzar y luego quizás volver para reflexionar sobres lo aprendido, alimentando las fases anteriores con el aprendizaje del hacer.En síntesis, se requiere una amplia versatilidad de los espacios que en algunas etapas del trabajo deberá acoger al grupo, en otra a subgrupos y en otras a la totalidad de los equipos.

DESIGN THINKING:

Al interior de cada una de estas fases, se aplican una serie de herramientas dependiendo de la fase en que nos encontremos. Algunas de estas herramientas pueden ser de observación, otras de consulta, de generación de ideas, de visualización de escenarios o de testeo. Lo que está claro, es que este proceso implica salir a observar a los usuarios.

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FASE 1 : ENTENDER

El proceso se inicia con la comprensión del problema. En esta etapa el equipo buscará información de fuentes secundarias, internet, bibliografía, estudios y la opinión de expertos son claves para hacerse una idea del problema y las razones por las cuales existe.

FASE 2 : OBSERVAR

Como ocurre con los proyectos de diseño, es necesario salir de la oficina para conocer la realidad. Definir fuentes de información u oportunidades de observación forma parte de esta fase. Identificar usuarios, conocerlos, observarlos en su diario quehacer, con herramientas etnográficas son algunas de las actividades a realizar en la fase de observación. El KIT Básico consistirá en una cámara fotográfica o cámara de video, block de notas o apuntes, grabadora para realizar entrevistas, y algunos elementos más estructurados como fichas para recolectar información.

Una vez que el equipo ha logrado recolectar información desde las dos primeras fases, es recomendable clasificarla información, buscar patrones, clasificarlos e identificar oportunidades para innovar. Mapas conceptuales, clusters de imágenes, mapas de relaciones son todos métodos que permitirán integrar y reflexionar sobre los aprendidos con el objetivo de definir los ámbitos de desarrollo.

Para tener buenas ideas es necesario tener muchas ideas. Con la premisa del trabajo colaborativo, el brainstorming estructurado es la metodología más utilizada en esta fase. Una lluvia de ideas con reglas claras que busca generar la mayor cantidad de ideas posibles para solucionar el problema. Lo importante no es tener buenas ideas sino la cantidad que se generen. Ideas alocadas y distintas, que al ponerse sobre la mesa permiten construir sobre las mismas nuevas ideas. No debe haber juicios de valor: no hay ideas malas. Lo importante es que tengan que ver con la solución del problema.Al final del brainstorming se tendrá una sesión de depuración de ideas, en que el equipo refina el proceso seleccio- nado las ideas más factibles y viables a ser implementadas.

Las ideas seleccionadas se llevan a prototipos (tangibles y no tangibles). Pero, no estamos hablando de prototipos refinados, sino que de formas o conceptos que permitan que el equipo pueda eventualmente testear con usuarios reales y obtener feedback. Estos prototipos pueden ser a través de dibujos e imágenes, mapas de procesos (en caso de servicios), o prototipos más tangibles utilizando materiales de deshecho o de bajo costo. El concepto es llevar a terreno lo más rápido posible una solución, obtener la opinión o feedback de los usuarios y luego iterar.

seis

FASE 3 : DEFINIR

FASE 4: IDEAR

FASE 5: PROTOTIPAR

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FASE 6 : TESTEAR

Los prototipos deben testearse en terreno. No tiene sentido construir productos o servicios hasta etapas muy avanzadas y luego no testearlos, habremos perdido demasiado tiempo y recursos en una solución que el equipo cree que es la correcta, pero no necesariamente la indicada para el usuario final. Recuerde, el Design Thinking es un proceso de constante aprendizaje y el objetivo de testear es aprender para mejorar y refinar soluciones.

A partir del Design Thinking, los equipos de innovación pueden contar con una plataforma para innovar, con personas, espacios y procesos diseñados para desarrollar innovación de manera sistémica y constante. Una herramienta utilizada en este proceso y que ha tomado importancia en el análisis y proyección de futuros negocios innovadores ha sido la Plantilla de Modelos de Negocio de Alex Osterwalder. A través de ella, y utilizando las metodologías de Design Thinking, las empresas pueden diseñar modelos de negocio y proyectar soluciones sistémicas para impactar en los mercados.

¿POR QUÉ DEBERÍAMOS INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIOS?

Innovar en el modelo de negocios es necesario porque significa generar ventaja competitiva y diferenciación a partir de la forma en que el negocio de despliega. En muchas ocasiones las empresas copian un producto o servicio, pero al tiempo pierden valor y fracasan en el mercado porque no son capaces de sostener una ventaja competitiva.

EL MODELO DE NEGOCIOS O COMO LA ORGANIZACIÓN CREA, ENTREGA Y CAPTURA VALOR

Si tuviéramos que definirlo, el modelo de negocios es la forma en que una empresa u organización crea, entrega y captura valor.Aquí la clave está en la palabra valor. El valor debe estar fuertemente orientado a los clientes, y se crea a partir de una propuesta única de valor. Esto es la forma distintiva en que la organización soluciona un problema existente o latente de los clientes. No tiene que ver con qué producto o servicio vamos a vender al cliente, sino con el significado que le asignamos a la propuesta que hacemos al mercado. Pero, para crear este valor es necesario conectar las necesidades y las tareas que los segmentos de clientes desean solucionar.

En los siguientes talleres se desarrollara con más profundidad el tema.

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Dubrin J Andrew., Relaciones Humanas, México, Pearson Prentice Hall, 2008.

Hidalgo N. Antonio, Papers La Innovación en Procesos: Un Cambio de Paradigma, 2002

Jimenez S. Ignacio, Tesis Doctoral Innovación, Comunicación y Cambio, Universidad Complutense de Madrid, 2003.

Prins J. Gerard, Imagina lo Imposible, Universidad Católica de la Santísima Concepción, 2015.

Porter W. Lyman, Black J. Stewart, Administratión, Pearson Prentice Hall, México, 2006

Rodriguez B. Diego, Desing Thinking, Chile, Consultingdesign, 2013.

Robbins P Stephen, Comportamiento Organizacional, Pearson Prentice Hall, México, 2004

http://www.tizianadisilvio.com/wp-content/uploads/2011/07/N%C2%BA11-Cambio-de-paradigma.pdf

BIB

LIO

GR

AFÍ

A

48

http://www.tizianadisilvio.com/wp-content/uploads/2011/07/N%C2%BA11-Cambio-de-paradigma.pdf

Actividades

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MAPA DE PROCESOS

Actividad Presencial N°1

UNIDAD : COMUNICACIÓN - CONTENIDO: GESTIÓN BASADA EN PROCESOS DURACIÓN: 15 MINUTOS

A continuación diseñe un mapa de procesos aplicado a sus propias actividades laborales.

CO

MU

NIC

AC

IÓN

50


UNIDAD : ORIENTACIÓN AL CLIENTE - CONTENIDO: SATISFACCIÓN USUARIA DURACIÓN: 10 MINUTOS

Instrucciones: Responda a cada una de las siguientes afirmaciones relacionadas con el manejo de los usuarios como "por lo general verdadero" o "por lo general falso". Las afirmaciones se relacionan con sus actitudes, aun cuando no tenga experiencia directa en el trato con los usuarios. Su experiencia como usuario también ayudará a responder a las afirmaciones.

OR

IEN

TAC

IÓN

AL

CLI

ENTE

"Por lo general verdadero"

"Por lo general falso”

1. Todo el trabajo de la organización debe estar orientado a complacer a los usuarios.

2. El verdadero jefe de cualquier organización es el usuario.

3. Sonreír al usuario aumenta la posibilidad de tener un usuario satisfecho.

4. Preferiría atender un nuevo usuario, que tratar de satisfacer a uno molesto.

5. Tratar con los usuarios es tan gratificante como tratar con los compañeros de trabajo (o quizá más).

6. Disfruto (o disfrutaría) ayudar a un usuario a resolver un problema relacionado con la entrega de algún servicio.

7. La mejor forma de tener un usuario satisfecho, consiste en ser bromista y alegre.

8. En su organización, el usuario es el socio.

9. El trato directo con los usuarios es (o puede ser), la parte más tediosa de casi todos los trabajos.

10. Si sabe la patología y servicio que quiere el usuario, no es tan importante ser amable con él.

11. Un buen usuario es como un buen amigo.

12. Si es demasiado amigable con el usuario, se aprovechará de usted.

13. Ahora que los usuarios pueden solicitar hora por teléfono, está perdiendo importancia el contacto personal.

14. Dirigirse a un usuario por su nombre ayuda a construir una relación con él.

15. La satisfacción del usuario resulta amena, aún cuando haya una fila esperando atención. 51

¡REVISA TUS RESULTADOS!

Calificación e interpretación: Asigne un +1 por cada una de las siguientes afirmaciones que respondió con "por lo general verdadero": 1, 2, 3, 5, 6, 8, 11, 14 y 15.Asigne un +1 por cada una de las afirmaciones que respondió con "por lo general falso": 4, 7, 9, 10, 12 y 13.

13-15 puntos: Tiene una fuerte orientación a ofrecer un excelente servicio al usuario.8-12 puntos: Tiene una orientación promedio hacia el servicio al usuario.1-7 puntos: Tiene una orientación por debajo del promedio a ofrecer un excelente servicio al usuario.

52

1.- ¿Conoce su mercado objetivo y sus clientes? Caracterícelos.

2.- ¿Qué atributos diferenciadores tienen sus productos o servicios ofrecidos?

3.- ¿Cuál es su propuesta de valor?

Actividad On-line N°1

UNIDAD : ORIENTACIÓN AL CLIENTE - CONTENIDO: SATISFACCIÓN USUARIA DURACIÓN: 10 MINUTOS

Responder en un máximo de 2 hojas (800 palabras por hoja)

53

GEN

ERA

CIÓ

N D

E ID

EAS

Estructura Principal (Secuencial)

1.- GENERACIÓN DE GRUPOS

2.- CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

3.- DEFINICIÓN DE CONTEXTO

4.- INTEGRACIÓN RELACIÓN DE CONTEXTO

5.- DEFINICIÓN DE PROBLEMAS ASOCIADOS A CONTEXTO

6.- DEFINIR CRITERIOS ASOCIADOS AL PROBLEMA

7.- GENERAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

8.- DESCRIPCIÓNDE IDEA SOLUCIÓN

54

Mi nombre es:

Realidad actual:

Aspiraciones:

Experiencias:


UNIDAD : CREATIVIDAD E INNOVACIÓN - VISIÓN COMPARATIVA DURACIÓN: 5 MINUTOS

Técnica:

Mi nombre es:

Realidad actual:

Aspiraciones:

Experiencias:

Mi nombre es:

Realidad actual:

Aspiraciones:

Experiencias:

Mi nombre es:

Realidad actual:

Aspiraciones:

Experiencias:

RESUMEN DE LO COMÚN

55


UNIDAD : ORIENTACIÓN AL CLIENTE - CONTENIDO: APRENDIZAJE EN EQUIPO DURACIÓN: 5 MINUTOS

VISIÓN COMPARTIDA (APRENDIZAJE)

(ACCIONES) (DESEOS)

NOMBRE NOMBRE

NOMBRE NOMBRE

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S (SUSTITUIR): ¿Qué puedo sustituir? ¿Quién más? ¿Qué más? ¿Otro enfoque? ¿Otro proceso?

Respuesta:

C (COMBINAR): ¿Qué pasará si combino una idea con otra? ¿Qué otros artículos podíamos fusionar con este? ¿De qué formas podríamos acordar una combinación? ¿Qué puede combinar- se para multiplicar los usos? ¿Qué otros atractivos de otros podemos combinar en el nuestro?

Respuesta:

A (ADAPTAR): ¿Qué otra cosa es como esto? ¿Qué otra idea sugiere? ¿Qué podría copiarse? ¿Qué podría emular? ¿Qué idea podríamos incorporar? ¿Qué proceso podría ser adaptado? ¿Qué idea fuera de mi campo podría incorporar?

Respuesta:


UNIDAD : ORIENTACIÓN AL CLIENTE - CONTENIDO: CREATIVIDAD DURACIÓN: 5 MINUTOS

Técnica: SCAMPERObjeto o proceso a innovar:

Modelo

S : SUSTITUIR C: COMBINAR A: ADAPTAR M: MODIFICAR

P: PONER OTROS USOS

E: ELIMINARR: REORDENAR

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M (MODIFICAR O MAGNIFICAR): ¿Qué podría ser magnificado o ampliado? ¿Qué podría ser más pequeño? ¿Qué puede añadirse? ¿Más tiempo? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más duradero? ¿Qué puede añadir más valor? ¿Qué puede ser suplicado? ¿Qué puede modificarse?

Respuesta:

P (PONER OTROS USOS): ¿Para qué otra cosa podría usarse? ¿Existen otras formas de usarlo tal y como es? ¿Se podría usar para otros mercados? ¿Otros usuarios? ¿Objetos? ¿Animales?

Respuesta:

E (ELIMINAR): ¿Qué pasaría si fuera más pequeño? ¿Qué sobra o no es necesario? ¿Debería dividirlo?¿Partirlo? ¿Separarlo? ¿Quitarle importancia? ¿Compactarlo? ¿Restar? ¿Borrar? ¿Eliminar reglas?

Respuesta:

R (REORDENAR): ¿Qué otro arreglo u ordenación podría mejorar? ¿Otro dibujo? ¿Otra disposición?¿Otra secuencia? ¿Cambiar el orden? ¿Invertir causa efecto? ¿Cambiar el ritmo? ¿Cambiar la programación?

Respuesta:

58


UNIDAD : CREATIVIDAD E INNOVACIÓN - CONTENIDO: DEFINICIÓN DE CONTEXTO DURACIÓN: 5 MINUTOS

Técnica: Objeto o Proceso a innovar

Contexto 1:

Descripción

(Estudios Realizados)

Contexto 2:

Descripción


Contexto 3:

Descripción


Contexto 4:

Descripción


59


UNIDAD : CREATIVIDAD E INNOVACIÓN - CONTENIDO: INTEGRACIÓN / RELACIÓN DE CONTEXTODURACIÓN: 5 MINUTOS

Contexto (s) Relación DescripciónContexto viable de llevar a cabo

60


UNIDAD : ORIENTACIÓN AL CLIENTE - CONTENIDO: DEFINICIÓN DE PROBLEMAS ASOCIADOS A LOS CONTEXTOS.DURACIÓN: 5 MINUTOS

CONTEXTO 1

Problema (s)

CONTEXTO 2

Problema (s)

PROBLEMA A RESOLVER

Justificar (Indicar condiciones)

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UNIDAD : CREATIVIDAD E INNOVACIÓN - CONTENIDO: DEFINIR CRITERIOS ASOCIADOS AL PROBLEMADURACIÓN: 5 MINUTOSEspecificar los criterios con los cuales se evaluará las soluciones asociadas al problema

Problema a resolver Nº :

Descripción:

Definir Pto:

Definición de Criterios (Evaluación de Solución):

C1: C2:

Descripción:

Definir Pto:

C3:

Descripción:

Definir Pto:

62


UNIDAD : CREATIVIDAD E INNOVACIÓN - CONTENIDO: GENERAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.DURACIÓN: 5 MINUTOS

Viables No Viables

Definir 4 ideas

PROBLEMA A RESOLVER Nº1

Lluvia de ideas (definir varias soluciones)

SELECCIÓN DE IDEAS (SOLUCIÓN)

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Criterios de Evaluación

Idea Solución Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Puntos

64


UNIDAD : CREATIVIDAD E INNOVACIÓN - CONTENIDO: DESCRIPCIÓN IDEA SOLUCIÓN DURACIÓN: 5 MINUTOS

Esquema Funcional (Prototipo)

Contexto:Problema:

Idea Solución:

Descripción ( se debe especificar funcionalidad:

Recursos: Posible Público Objetivo ( Segmento)

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Cambia de roles y repite la entrevista


UNIDAD : DESIGN THINKING - CONTENIDO: EMPATÍA DURACIÓN: 10 MINUTOS

Experiencia de Usuario: EMPATÍA La empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los usuarios. Para ser empático debes observar a los usuarios y sus comportamientos, involucrar- se con ellos, mirar y escuchar, (Comprender y Observar al usuario )

¿Cuál es tu Contexto Principal?

1 .- Entrevista (Tu primera entrevista)

2 .- Profundiza (Segunda Entrevista)

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UNIDAD : DESIGN THINKING - CONTENIDO: DEFINIR DURACIÓN: 20 MINUTOS

Definir: Traer claridad y enfoque al espacio de diseño en que se definen y redefinen los conceptos. Es preciso determinar bien el desafío del proyecto basado en lo aprendido del usuario y su contexto.

Capturar lo Descubierto

2.1. Definir necesidades, metas y deseos (Cosas que tu usuario está tratando de lograr) se debe usar verbos:

2.2. Definir insights: (Nuevos Aprendizajes sobre sentimientos y motivaciones con impacto en el diseño) información a partir de la entrevista inicial.

3. Definir el problema en un enunciado.

4. Describir usuario

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USUARIO

2.5. Preguntarse ¿cómo podríamos?

+ NECESIDAD + INSIGHT

Necesita

Por qué

68


UNIDAD : DESIGN THINKING - CONTENIDO: IDEAR DURACIÓN: 20 MINUTOS

Idear: Se entregan los conceptos y recursos para hacer prototipos y crear soluciones innovadoras. Es un espacio para desarrollar lluvia de ideas y construir ideas sobre ideas precias.

Genera alternativas de solución

Bosqueje al menos 5 maneras de satisfacer la necesidad

*(Escriba la declaración del problema aquí)

1 2

4 5

3

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Interacción en base a la retroalimentación dada por el usuario

Muestra la Solución inicial y Captura la reacción del usuario

Indica Nota(s):

Reflexiona y genera una nueva solución

Haz bocetos de tu gran idea, escribe los detalles si es necesario

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UNIDAD : DESIGN THINKING - CONTENIDO: PROTOTIPO Y TESTEO DURACIÓN: 10 MINUTOS

PROTOTIPO Y TESTEO

Construye tu solución Utilizando diversos Materiales

Haz algo con lo que tu compañero pueda interactuar

(+) Qué funcionó

Especifica algunas Preguntas Ideas Nuevas / Reforzamiento

(-) Qué se puede mejorar

Testeo (Compara la solución y recibe retroalimentación

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material bibliográfico primer ciclo workshop

Education