UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

Asignatura: Presupuesto

Universidad Centroamericana. UCA

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Departamento de Contabilidad y Finanzas

Ruth del Socorro Orozco Montoya

Neyda Patricia Quintanilla Morales

Noviembre 2009UCA (Universidad Centroamericana)RecopilacinNeyda Patricia Quintanilla Morales, licenciada en Administracin Agropecuaria (UCA), Master en Direccin y Administracin de Empresas, de la Universidad Centroamericana, postgrado en el INCAE en Administracin Funcional y otros cursos de postgrado en la Universidad Centroamericana.

Ruth del Socorro Orozco Montoya, licenciada en Administracin Agropecuaria (UCA), postgrado en Extensin Rural, Universidad Federal de Viscosa, Minas Gerais, Brazil, y otros cursos de postgrado en la Universidad Centroamericana.

Actualmente, catedrticas del Departamento de Contadura Pblica, de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad Centroamericana, en el rea gestin (Contabilidad, Costos, Presupuestos, Control de Gestin, Finanzas y Mercados financieros) y estudiantes del programa de Doctorado de la Universidad Centroamericana.

Revisin Metodolgica

Ruth Orozco Montoya

Neyda Patricia Quintanilla Morales

Revisin tcnica

Colectivo de asignatura PresupuestosDiagramacin

Msc. Sandra Palacios Rodrguez

Managua, Noviembre 2009.

ndice

11Objetivos de la asignatura

12Esquema de contenido de la asignatura

15Unidad I: Introduccin al proceso presupuestario

17Presentacin de la unidad I

17Objetivos de la unidad I

17Esquema de contenido de la unidad I

19A.Concepto e importancia del presupuesto

19Concepto de presupuesto

20Importancia

21Ubicacin del presupuesto en el tiempo

22Usuarios del presupuesto

23Ventajas y desventajas del presupuesto

23a.Ventajas del presupuesto

24b.Desventajas del presupuesto

25B.Objetivos del presupuesto

25Servir como instrumento de planeacin en la empresa

25Servir como mecanismo de control

25Propiciar la motivacin del capital humano de la empresa

27C.Resea histrica

29D.El proceso presupuestario y el proceso administrativo

29El papel de la administracin

29La gerencia y el presupuesto

30a.Planeacin

30b.Organizacin

30c.Direccin

31d.Coordinacin

31e.Control

31La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario

31Niveles de la planificacin

31a.Objetivos generales de la empresa

32b.Metas

32c.Estrategias

33El proceso presupuestario

33La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario

34La funcin de organizacin en el proceso presupuestario

35a.Centros de costos

35b.Centros de ingresos

35c.Centros de utilidades

35d.Centro de inversin

36Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones

37E.Clasificacin de los presupuestos

37Segn la flexibilidad

37a.Rgidos, estticos o fijos

37b.Flexibles o variables

37Segn el perodo de tiempo que cubran

37a.A corto plazo

37b.A largo plazo

37Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

37a.De operacin o econmicos

38b.Financieros

38Segn el sector en el cual se utilicen

38a.Sector pblico

38b.Sector privado

38Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa

38a.Fabriles

38b.Mercantiles

38c.Servicios

38d.Agrcolas

38e.Pecuarios

38f.Agroindustriales

39F.Proceso de elaboracin del presupuesto

39Principios utilizados en la confeccin del presupuesto

39Clasificacin de los principios bsicos

39a.De previsin

39b.De planeacin

40c.De organizacin

40d.De direccin

40e.De control

41Mecnica para la elaboracin de los presupuestos

41Tcnicas para la elaboracin de presupuestos

42Metodologa para la elaboracin del presupuesto

42a.Primera fase: Concientizacin

43b.Segunda fase: Identificacin de caractersticas

44c.Tercera fase: Designacin del comit

45d.Cuarta fase: Confeccin del presupuesto

451)Pre-iniciacin

462)Elaboracin

463)Ejecucin

474)Control

475)Evaluacin

47Actividad prctica No. 1

51Unidad II: El presupuesto operativo

53Presentacin de la unidad II

54Objetivos de la unidad II

54Esquema de contenido de la unidad II

55A.Presupuesto de ventas

55Generalidades sobre el presupuesto de ventas

55Propsitos de un plan de ventas

55Importancia del plan de ventas

56Componentes de un plan de ventas

56a.Objetivos

56b.El plan de mercadeo

56c.Tendencia

57d.Pronstico

57e.Presupuesto de publicidad y promocin

57f.Presupuesto de gastos de venta

57g.Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas

57Mtodos de pronstico de ventas

58a.Mtodos estadsticos

581)Regresin lineal

58Nivel mnimo y tendencia de crecimiento de las ventas

60Crecimiento porcentual de las ventas

60Coeficiente de correlacin (r)

61Coeficiente de determinacin (CD)

61b.Mtodos aritmticos

611)Mtodo del incremento absoluto

612)Mtodo del incremento porcentual

62c.Mtodo de criterio del personal de ventas

63Componentes del presupuesto de ventas

63a.Primer modelo

63b.Segundo modelo

64Actividad prctica No.2

65B.Presupuesto de produccin

65Generalidades sobre el presupuesto de produccin

65Planificacin de la produccin

67Presupuesto de mano de obra directa

68a.Planificacin de los costos de mano de obra directa

68b.Planificacin de las horas de mano de obra directa

681)Estudios de tiempos y movimientos

692)Costos estndar

693)Estimacin directa por los supervisores:

704)Estimaciones estadsticas del grupo de asesora

70c.Informacin necesaria para la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa

71Actividad prctica no. 3

72Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)

72a.Introduccin

72b.Clasificacin de los materiales

72c.Presupuesto de uso o consumo de materiales

74d.Presupuesto de costo de los materiales usados

75e.Presupuesto de compras de materiales

751)Importancia

752)Funcin del jefe del departamento de compras

773)Control de las compras

78Modelo de la cantidad econmica del pedido

78Punto de reorden

79Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y das de cobertura

81Actividad practica No. 4

82Presupuesto de costos indirectos de fabricacin

82a.Generalidades

82b.Clasificacin de los costos indirectos de fabricacin

821)Costos indirectos de fabricacin variables

822)Costos indirectos de fabricacin fijos

823)Costos indirectos de fabricacin semivariables

83c.Gastos controlables y gastos no controlables

83d.Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricacin

84e.Estimacin de los costos indirectos de fabricacin

841)Nivel estimado de produccin

852)Costos indirectos de fabricacin variables

853)Costos Indirectos de fabricacin fijos:

854)Determinacin de las tasas de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin

865)Planificacin de los costos indirectos de fabricacin

876)Control de costos indirectos de fabricacin

91C.Presupuesto de costo de produccin

93D.Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado)

94Actividad prctica No. 5

95E.Presupuesto de gastos de operacin

95Presupuesto de gastos de venta y administracin

95Gastos de venta o distribucin

95Control de los gastos de distribucin

96Preparacin del presupuesto de gastos de venta

96a.Generalidades

96b.Plan de publicidad

98Presupuesto de gastos de administracin

98a.Generalidades

101F.Estado de resultados presupuestado

102Actividad prctica No. 6

103Unidad III: Tipos de presupuestos

105Presentacin de la unidad III

105Objetivos de la unidad III

106Esquema de contenido de la unidad III

107A.Presupuesto flexible

107Concepto y objetivos

107a.Concepto

107b.Objetivos

107Caractersticas

109La base de actividad

109Seleccin de una base de actividad

109Criterios para la seleccin de una base de actividad

110La variabilidad de los costos. Mtodos de determinacin

110a.La variabilidad de los costos

110b.Mtodos de determinacin de la variabilidad de los costos

1101)Mtodo de estimaciones directas

110En estudios de ingeniera industrial

111Anlisis directo de datos histricos, relacionados con las polticas de la administracin

1112)Mtodo de los puntos alto y bajo presupuestado

1133)Mtodo de regresin

115Actividad prctica No. 7

116B.Presupuestos estticos (fijos)

116Objetivos

116Definicin

116Importancia

118C.Presupuesto de base cero

118Generalidades

118Importancia

118a.Primera fase

119b.Segunda fase

120D.Presupuestos por programa (PPP)

120Generalidades

120Ventajas

122Laboratorio

127Presentacin de la unidad IV

128Objetivos de la unidad IV

128A. Importancia de las desviaciones presupuestarias

131Analicemos el esquema anterior

136B. Anlisis de las desviaciones de ventas

137DP = (Precio real - Precio presupuestada) x Ventas reales

142C.Desviaciones de costos de produccin

1444)COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIN

147DGG = Gastos Generales. Reales - Gastos Generales. Presupuestados

147E. Informe integrado de desviaciones

151Bibliografa consultada

153ANEXOS

153Anexo 1: Caso de la Empresa El guila. Ejemplo de un presupuesto operativo (presupuesto econmico)

154a.Los gastos de venta presupuestados

155b.Solucin

1551)Paso 1: Presupuesto de operacin

155Programa a: Presupuesto de ventas

155Programa b: Presupuesto de produccin

155Programa c: Presupuesto de uso de materiales

155Programa c: Presupuesto de costo de materiales

156Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos

156Programa e: Presupuesto de mano de obra directa

157Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricacin (base de asignacin CIF variables: horas de mano de obra directa).

158Programa f: Presupuesto de Costo de Produccin

158Programa g: Presupuesto de costo de los artculos vendidos

159Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignacin: importe de ventas totales)

160Programa i: Presupuesto de gastos administrativos

160Programa j: Presupuesto de gastos operativos

1602)Paso 2: Elaboracin del estado de resultados presupuestado

1603)Paso 3: Elaboracin del presupuesto financiero

161Anexo 2. Lista de comprobacin para la elaboracin de presupuestos (auditoria administrativa).

163Anexo No. 3. Uso de las hojas de clculo electrnico para la elaboracin de presupuestos

164a.Presupuesto de operacin

164b.Presupuesto financiero

165c.El uso de las hojas de clculo electrnico

167d.Tablas de salida de los clculos electrnicos

1671)Paso 1: Presupuesto de operacin

167Programa a: Presupuesto de ventas

168Programa b: Cobros en efectivo

168Programa c: Presupuesto de compras

168Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo)

168Programa e: Presupuesto de gastos de operacin

169Programa f: Presupuesto por gastos de operacin (desembolsos en efectivo).

1692)Paso 2: Elaboracin del estado de resultados presupuestado

1693)Paso 3: Elaboracin del presupuesto financiero

171Anexo 4. Elaboracin del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro.

Presentacin general de la asignatura: Presupuesto

Estimado alumno (a):El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto, ha sido el producto de muchos aos de trabajo y experiencias acumuladas a lo largo de varios perodos acadmicos, durante los cuales se han puesto en prctica diferentes metodologas de estudio, recopilaciones bibliogrficas y ejercitaciones, a travs de ellas los estudiantes lograron aprender las tcnicas, principios y metodologas para la elaboracin de presupuestos, tanto para la industria como para el comercio y las empresas de servicios, con carcter lucrativo y no lucrativo. Est dirigido a los estudiantes de las carreras de Contadura Pblica y Administracin de Empresas, por lo tanto, pretende proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del contador como la del administrador de empresas, que permita realizar la planeacin y el control de las operaciones cotidianas de las empresas. El requisito para cursar esta asignatura es Contabilidad de Costos II para Contadura, para la carrera de Administracin de Empresas no existe requisito.

Justificacin:

Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial, debido a los fenmenos econmicos y financieros que lo afectan, los empresarios necesitan una herramienta que les permita vislumbrar el futuro con mayor claridad, con objeto de conocer anticipadamente los indicadores en donde debern centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa y prever con anticipacin las acciones que debern tomar en cuanto a la toma de decisiones de acuerdo con las cifras que proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo presupuestado y lo real.

La planificacin y control integral de utilidades, o actividad presupuestaria, sigue siendo de primordial importancia en casi todas las organizaciones. El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos de la administracin y es un medio de control de la obtencin de esos objetivos. Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la administracin y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo debe existir un organigrama completo y un catlogo de cuentas.

Es conveniente mencionar, que la mayora de las empresas inician sus operaciones con las actividades de planeacin. Esto significa que debern conocer los objetivos y metas que pretenden alcanzar para luego establecer sus polticas y estrategias que permitirn su cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrn llevarse a cabo si no existen los recursos necesarios para lograrlos, los que se debern determinar, obtener, asignar y administrar eficaz eficientemente.Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, stos debern ser presentados de manera cuantitativa, para conocer cunto pretendemos invertir en cada una de las polticas a realizar. Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina proceso presupuestario. En este proceso se da no solamente la cuantificacin de nuestras metas, polticas y estrategias, sino que adems se controlan y evalan los resultados luego de ejecutados los planes.

Por lo tanto, el requerimiento de los usuarios de informacin es conocer, en forma integral, la mecnica a desarrollar para la elaboracin de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto maestro, tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la presentacin de las cifras, las bases para su implantacin y las tcnicas que permiten que sus datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, as como el secreto o amarre de cifras mediante controles e ndices cruzados entre cdulas que forman parte de cada presupuesto por reas, secciones, divisiones o departamentos.

En este proceso de planificacin y control de utilidades, el contador y el administrador juegan un rol muy importante y complementario dentro de las empresas. El contador es el responsable de recopilar y difundir la informacin econmica y financiera necesaria para la elaboracin de los presupuestos; por su lado el administrador, a partir de estos datos suministrados, ser el que tome las decisiones pertinentes acorde a los objetivos y metas propuestos en los planes de la empresa. As como el clculo y anlisis de las variaciones presupuestarias que surgen de la actividad real. Desde el punto de vista de la auditoria, el contador en el rol de auditor, debe revisar si los gastos se han ejecutado de acuerdo a lo presupuestado. El contador como financiero, tiene que hacer reprogramaciones posteriores de los gastos financieros. Por otro lado, si trabaja como auditor debe analizar la ejecucin presupuestaria de los proyectos para verificar la gestin realizada. Para estos efectos, el clculo y anlisis de las variaciones presupuestarias representa una herramienta de gestin.

Un requisito importante de un buen presupuesto, es un sistema de costo estndar que acumule los costos y proporcione datos para los informes, de acuerdo con la responsabilidad de cada centro de actividad. Los ejecutivos responden por la preparacin y administracin de sus propias reas del presupuesto. Para que estos sean efectivos, los funcionarios deben participar en la planeacin del presupuesto y deben conocer su responsabilidad para hacerlo operativo.

El presupuesto puede cubrir perodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase de presupuesto como los de operacin cubren normalmente un perodo de un ao o algo menos (corto plazo). Los presupuestos para lanzamiento a cambio de productos pueden cubrir un perodo de 2 a 10 aos (largo plazo).

Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicacin, en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, pblicos, por programas, de base cero, flexibles, estticos y de corto y largo plazo, todo esto ser abordado a travs de la temtica de este programa.

El presupuesto maestro de una empresa est dividido en dos partes: Presupuesto de Operaciones y Presupuesto Financiero. Este programa de asignatura abordar lo relacionado con el primero. Para tales efectos desarrollar como temtica lo siguiente:

En la primera unidad, Introduccin al proceso presupuestario, se explica la relacin del presupuesto con el proceso administrativo a fin de ubicarlo dentro del mismo.

En la segunda unidad se analiza el proceso de elaboracin del presupuesto, identificando los pasos a seguir y adems aborda los principios fundamentales sobre los cuales se basa el proceso presupuestario en cada una de sus etapas.

La tercera unidad, Presupuesto de operaciones, explica cada uno de los componentes de un presupuesto de operaciones, como el de ventas, costo de produccin, gastos operativos, estado de resultados etc., as como la interrelacin entre cada uno de ellos.

La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los mtodos utilizados para llevar a cabo el proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboracin y su aplicabilidad considerando una serie de criterios.

Objetivos de la asignatura

Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estar en la capacidad de:

1. Presentar una visin general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia como herramienta de planeacin e instrumento de control de la gestin empresarial y fundamento para la proyeccin de recursos en las organizaciones.

2. Identificar las etapas principales en la elaboracin de un presupuesto que permitan la elaboracin de las diferentes cdulas que lo componen.

3. Utilizar las herramientas necesarias como determinacin y asignacin de costos, aplicacin de polticas de inventarios, asignacin de mano de obra, para la confeccin de las diferentes cdulas del presupuesto de operacin.

4. Distinguir los principales tipos de presupuestos, as como su procedimiento particular de elaboracin, objetivos especficos y su aplicacin en las diferentes empresas.

Esquema de contenido de la asignatura

Unidad I: Introduccin al proceso presupuestario

Presentacin de la unidad I

En esta primera unidad estudiar los diferentes conceptos que ofrecen los autores acerca del presupuesto de empresas. Se le presenta adems, la evolucin histrica del presupuesto, as como los diferentes situaciones en que se origin ste. Otro aspecto importante que abordar, es la relacin de las funciones de la administracin con el presupuesto como herramienta de planeacin y mecanismo de control.

Objetivos de la unidad I1. Explicar los principios bsicos del proceso presupuestario, su importancia y relacin con el proceso administrativo en la empresa.2. Conocer las diferentes etapas que explican la evolucin histrica de los presupuestos.3. Destacar la trascendencia que tiene la aplicacin de las tcnicas presupuestales para la direccin de las organizaciones pblicas o privadas.

4. Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinin personal alrededor del tema.

5. Presentar una visin general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia como herramienta de planeacin, como instrumento de control de la gestin empresarial y como fundamento de los pronsticos mercantiles, fabriles y financieros.

6. Identificar las fases de elaboracin del proceso presupuestario.

Esquema de contenido de la unidad I

A. Concepto e importancia del presupuesto

1. Concepto de presupuesto

2. Importancia

3. Ubicacin del presupuesto en el tiempo

4. Usuarios del presupuesto

5. Ventajas y desventajas del presupuesto

B. Objetivos del presupuesto

1. Servir como instrumento de planeacin en la empresa

2. Servir como mecanismo de control

3. Propiciar la motivacin de capital humano de la empresa

C. Resea histrica

D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo

1. El papel del administrador

2. La gerencia y el presupuesto

3. La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario

4. Niveles de planificacin

5. El proceso presupuestario

6. La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario

7. La funcin de organizacin en el proceso presupuestario

8. Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones

E. Clasificacin del presupuesto

1. Segn la flexibilidad

2. Segn el perodo de tiempo que cubran

3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

4. Segn el sector en el cual se utilicen

5. Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa

F. Proceso de elaboracin de presupuesto1. Principios utilizados en la confeccin del presupuesto

2. Clasificacin de los principios bsicos

3. Mecnica para la elaboracin de los presupuestos

4. Tcnicas para la elaboracin del presupuesto

5. Metodologa para la elaboracin del presupuesto

A. Concepto e importancia del presupuesto

Concepto de presupuesto

Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuacin:

La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo determinado.

Cristbal del Ro Gonzlez, Tcnica Presupuestal.Analicemos este concepto:El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos y los gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales. Le compete adems instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la determinacin oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el propsito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos excesivamente pesimistas u optimistas.

Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados por el jefe de la empresa.

Jean Meyer, Gestin presupuestaria.

Analicemos este concepto:Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos aos ste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organizacin era el premio o el castigo que slo obtena el gerente y de esos resultados dependa la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos econmicos ms destacados en cada pas no tendran este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.

Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificacin, coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin de: objetivos empresariales generales de largo plazo, especificacin de las metas de la empresa, desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas y procedimiento de seguimiento.

Glen Welsh, Planificacin y control de Utilidades.

Una definicin, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores:

Expresin cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, con la adopcin de estrategias y polticas necesarias para lograrlos.Jorge Burbano Ruz.

Analicemos esta definicin:Es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinacin de recursos durante el perodo fijado como horizonte de planeamiento; es formal porque exige la aceptacin de quienes estn al frente de la organizacin (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de administracin); adems, es el fruto de estrategias y polticas adoptadas, porque stas permiten responder al cmo se acometern e integrarn las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deber organizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar para que los planes no se queden slo en la mente de sus proponentes y, por ltimo, desarrollar procedimientos de oficina y tcnicas especiales para formular y controlar el presupuesto.

Los directivos y los asesores debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.

Importancia

Las organizaciones forman parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de una empresa.

Se le denomina presupuesto, planificacin y control de utilidades y existen enfoques que consideran el proceso presupuestario de una manera estrecha, definiendo presupuesto como una serie de cdulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un contador siguiendo los formales estereotipos de informes que se emplean en los estados financieros para uso externo.

En aos anteriores ha habido tambin una tendencia a considerar el presupuesto, principalmente como un modelo matemtico para una organizacin y que es desarrollado por programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos ms relevantes de un presupuesto como son:

a. El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de planificacin por la alta administracin.

b. El proceso presupuestario entraa penetrantes actividades de control administrativo.

c. Reconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organizacin. Vista en forma integral, el proceso presupuestario constituye uno de los mtodos ms significativos que se han desarrollado para facilitar la realizacin eficaz del proceso administrativo.

En los negocios de la poca moderna, salvo en muy pequeas compaas, es virtualmente imposible para la administracin estar enterada, de primera mano, de todos los factores relevantes que operan en todos los negocios. Tambin poco puede esperarse que slo un gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencias y competencia para tomar todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una empresa, bien sea, como fuente de informacin confiable o como partcipe en la toma de decisiones.

La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administracin seguir distinguiendo a las empresas mejor administradas y ms exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, los modelos matemticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administracin y para que la misma cuente con una base ms objetiva y bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.

Ubicacin del presupuesto en el tiempo

La figura 1, ubica el presupuesto en el tiempo y destaca la existencia de informacin histrica de la cual no es factible prescindir al efectuar los pronsticos; ello no implica que los hechos del pasado tiendan a repetirse. Los datos histricos son trascendentales para la elaboracin del presupuesto ya que, por ejemplo, la evolucin de las ventas dadas en valores brutos o porcentuales puede constituir un parmetro a considerar en la proyeccin. El presupuesto, que implica materializar los planes empresariales en informacin cuantitativa y monetaria, es igualmente el cimiento de los estados financieros proyectados y representa la base de la toma de decisiones por cuanto permite prever las condiciones econmicas de la empresa en reas como el endeudamiento, la situacin de liquidez, la naturaleza de las transacciones financieras y la movilizacin o rotacin de fondos invertidos.Figura 1. El presupuesto en el tiempo

(Tomado de Burbano Ruiz, 1998)

Usuarios del presupuesto

La planeacin es la clave de una buena administracin. Esto es cierto para personas fsicas, los negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.

Por ejemplo, la mayora de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones, financian su educacin y obtienen sus ttulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo hacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreacin. Estos estudiantes estn presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energa.

Los presupuestos no slo son crticos para la buena planeacin en cualquier labor, sino que son necesarios para la evaluacin del desempeo.

Un presupuesto es una expresin formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, una empresa u otro tipo de organizacin) proporciona un punto de referencia para medir el desempeo real. Son utilizados para enfrentar con anticipacin los problemas operativos o financieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos para evitar o solucionar problemas.

Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca a la planeacin en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera los administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignacin de recursos, mantener el control y permitirles medir y recompensar el progreso.

Analicemos el siguiente ejemplo:Supongamos que el departamento de Contadura Pblica planea organizar un seminario sobre Procedimientos Presupuestarios, para ello debern considerar ciertas interrogantes que debern dar respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir:

Cuntos sern los participantes?

Qu materiales y/o recursos se requiere?

Cules son los objetivos que se han propuesto?

Qu actividades se desarrollarn?

Cul es la duracin de la actividad?

Cul ser la remuneracin del facilitador?

Cunto ser el arancel a pagar por participante?

Existe algn programa de becas?

Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio?

Qu actividades o qu servicio?

Cunto me costar todo eso?

Cul es la utilidad objetivo que se desea?, etc.

A partir de esta informacin se deriva la cuantificacin de cada una de las actividades a realizar, el presupuesto lo que har es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visin global de todo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologas y tcnicas para llevar a cabo esta cuantificacin de las actividades. Este resultado obtenido, facilitar la toma de decisiones relacionadas con las polticas que se han de implementar en la ejecucin del seminario o actividad que se pretende realizar.

Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organizacin interesada en el planeamiento y la utilizacin eficientes de recursos escasos.Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de obtener utilidades con la ejecucin de actividades en forma coherente. El trabajador tendr que distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que prevalecen la alimentacin, la salud y la vivienda; si despus de atender estas necesidades primarias quedan fondos, se destinarn a tpicos como vestuario, educacin y recreacin. Las amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuesto familiar.

Quienes participan en la formulacin y ejecucin de los presupuestos gubernamentales tambin buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones, emisin de bonos de deuda pblica, etc. La distribucin de recursos se hace segn las prioridades nacionales en cuanto a creacin de infraestructura pblica, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridad nacional, y el servicio de la deuda externa.

En conclusin:Cualquier persona natural o jurdica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.

Ventajas y desventajas del presupuesto

a. Ventajas del presupuesto

Todos los administradores (entendiendo estos como directores o gestores de los recursos) llevan a cabo alguna forma de planeacin o proceso presupuestario. A veces los planes y presupuestos no se formulan por escrito, en particular las organizaciones pequeas. Esto puede funcionar en una organizacin pequea, pero conforme crece una organizacin, la planeacin informal y vaga no es suficiente. Un sistema formal de elaboracin de presupuestos se vuelve algo ms que una alternativa atractiva, se convierte en una necesidad. Un presupuesto permite tener una reaccin sistemtica en lugar de catica ante el cambio.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin en sus organizaciones, obtendrn mejores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas, sin haber previsto el futuro. Sus ventajas ms notorias son las siguientes:

1) Cada miembro de la organizacin pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

2) La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

3) De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

4) Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de las diferentes actividades.

5) Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la organizacin, dado el costo de los mismos.

7) Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

8) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

b. Desventajas del presupuesto

Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto:

1) Sus datos, al ser estimados, estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.

2) Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.

3) Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus de pasados los primeros perodos de su utilizacin, cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

Temas de reflexin:Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:

Los presupuestos enfrentan el problema de la intervencin de fenmenos econmicos, como la inflacin y la devaluacin en el cumplimiento de los pronsticos monetarios!

La planeacin y el presupuesto revisten mayor trascendencia en ambientes econmicos llenos de incertidumbre!

Sin planes ni presupuestos las organizaciones tienen problemas para practicar el control!

Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las realizaciones gerenciales!

Sin presupuestos, las decisiones gerenciales son subjetivas

B. Objetivos del presupuesto

Servir como instrumento de planeacin en la empresa

El proceso de planeacin y control financiero implica usar pronsticos y varios tipos de presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada rea significativa de las actividades de la empresa. El presupuesto de produccin analiza el uso de los materiales, mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendr su propio presupuesto tambin: Presupuesto de materiales, uno de personal, y otro ms de sus instalaciones. Lograr ventas de los productos producidos requiere usar un presupuesto de comercializacin. Se crear tambin un presupuesto para cubrir los requerimientos generales de ejecutivos y de oficinas.

Servir como mecanismo de control

Esto se debe a que a travs del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien es el responsable de dicha deficiencia, donde existen problemas de subvaluacin o sobrevaluacin de los rubros que incluye el presupuesto, as como cuales han sido las variables fundamentales del xito del proceso presupuestario.

Propiciar la motivacin del capital humano de la empresa

Si los presupuestos durante su fase de elaboracin son consultados con todos los miembros de una empresa, esta situacin favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte de la organizacin, por tal motivo, cumplirn con las metas, dado que ellos mismos han participado en la elaboracin de stas, atendiendo al principio de participacin.C. Resea histrica

El presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, poca en la cual se presentaban al Parlamento Britnico los planes de gastos que se efectuaran en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.

La palabra presupuesto se deriva del francs antiguo "bougette que significa bolsa, la que posteriormente trat de perfeccionarse en el idioma ingls denominndose budget, trmino con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma su equivalente es presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto pblico, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno.

Entre los aos 1912 y 1925, especialmente despus de la primera guerra mundial, el sector privado se dio cuenta que poda utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando slo aquellos necesarios para poder as obtener rendimiento en un ciclo de operacin determinado. Es el perodo en el cual crecen rpidamente las industrial y se piensa en los buenos mtodos de planeacin empresarial. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega a la aprobacin de una Ley de Presupuesto Nacional.

La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le asignaron a la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company, adopta el sistema de costos estndares el cual fue aprobado despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible", innovacin con la cual se inicia una gran era de anlisis y entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones despus de un amplio estudio y evaluacin de los costos.

En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestario, en l, se definen los principios bsicos del sistema.

En 1948, el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamrica, presenta el presupuesto por programas y actividades.

En 1961, el Departamento de Defensa de los EEUU crea el Departamento de Presupuesto e introduce dentro de sus herramientas de planeacin y control el sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos".

En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin estadstica de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie de "paquetes de decisin" para elegir el ms razonable, eliminando as la improvisacin y los desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas Instruments, perfeccion el sistema "Base Cero" y despus lo aplic con algn xito en el estado de Georgia siendo gobernador.

D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo

El papel de la administracin

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.

La gerencia y el presupuesto

La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en alto grado de la planificacin. La gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, que utilizado de manera eficiente genera grandes beneficios (Figura 2).

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas.

Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales) en la consecucin de un objetivo comn, mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.

Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubras con las metas que justificaron su implantacin.

No pueden compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin presupuestos. En realidad, ellos no notan que cualquier decisin tomada ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es aqu donde, en efecto, utilizan los fundamentos del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.Figura 2. Gerencia y presupuesto

Contrario a lo anterior, otros afirman que hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros y para ellos requiere:

Fijar planes generales de accin para el futuro.

Pensar con creatividad.

Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.

Comparar los resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con el comit asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su ejecucin.

La prudencia, la capacidad de anlisis y el desempeo de funciones con un criterio de participacin en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas.

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. Estas funciones integran el proceso administrativo:

c. Planeacin

Proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos.

Comprende los siguientes aspectos:

1) Establecer objetivos de la empresa

2) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual van a cumplirse.

3) Elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos.

4) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones.

5) Replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

Observemos, en la figura 3, las diferentes entradas y salidas en el proceso de la planeacin.Figura 3. Entradas y salidas de un sistema de planeacin

(Tomada de Burbano Ruiz, 1998)

d. Organizacin

Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.

e. Direccin

La direccin o administracin de recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implican tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superior, subordinados y no subordinados) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar).

f. Coordinacin

Este es el proceso de buscar el equilibrio entre los departamentos y secciones de la empresa.

g. Control

Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa, implica por tanto:

1) Establecer metas y normas

2) Comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas.

3) Reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin deben preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. (Vase figura 4).

Al desarrollar el curso del proceso presupuestario, nos centraremos en las funciones de planificacin y control, ya que son los elementos bsicos de un sistema de presupuesto.Figura 4. El presupuesto y las funciones administrativas

(Tomadas de Burbano Ruiz, 1998)

La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario

La planificacin desarrollada en la administracin se considera como un proceso continuo, porque es una proyeccin planificada y nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modificado al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informacin.

Niveles de la planificacin

La planificacin est compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno, una evaluacin, o una re-evaluacin de las variables, relevantes o pertinentes (tanto controlables como no controlables). Ver figura 5.

h. Objetivos generales de la empresa

Es el nivel ms fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificacin. Los objetivos expresan el estado futuro general a largo plazo de la empresa. Por ejemplo los objetivos para una empresa fabricante deben relacionarse con aspectos bsicos tales como:

1) Amplitud de las lneas de productos.

2) Calidad del producto.

3) Expectativas de crecimiento.

4) Responsabilidades para con los dueos.

5) Expectativas econmicas.

6) Responsabilidades sociales, etc.Figura 5. Relaciones de planeacin, objetivos, metas y planes

i. Metas

Enfocan los objetivos generales con mayor definicin, especificando:

1) Las dimensiones de tiempo

2) Mediciones cuantitativas

3) Subdivisin de responsabilidades

Ejemplo:

Las metas se expresaran:

1) Dentro de 3 aos, el nuevo producto que se est desarrollando ser presentado en el mercado.

2) El rendimiento sobre la inversin ser del 15%.

3) La utilidad para el producto A, ser de 5% de las ventas para el ao entrante (es decir el presupuesto que se est elaborando).

j. Estrategias

Especifican el "cmo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecucin operacional de las metas.

Ejemplo:Para una empresa las estrategias pueden ser:

1) Ampliacin del actual territorio de ventas

2) Reduccin del precio de venta

3) Aumentar la publicidad

4) Financiar la ampliacin proyectada con deudas

El proceso presupuestario

La administracin vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas incorporndolas al presupuesto, que es una expresin financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisiones de planificacin. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades) porque explicita las metas en trminos de expectativas de tiempo y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversin, utilidad, costos) para cada segmento principal de la entidad. Los planes tpicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de produccin y la situacin financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeo que rinden a los distintos niveles de la administracin.

En la Figura 4, se explic claramente la relacin de la planeacin y el proceso presupuestario.

Observe en la figura 5, la manera como el presupuesto se encarga de cuantificar los objetivos y metas que inicialmente han sido trazados por la organizacin.

La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario

El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observacin directa, la expresin verbal, la memoranda narrativa, las polticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeo. El proceso presupuestario integral centra su atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas tanto de los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres.

Veamos el siguiente ejemplo de informe de desempeo:

Informe del desempeo

Por el perodo de enero 1 a marzo 31 de 200XUnidad organizacional responsable: Regin Occidental de ventasGerente: Sr. Surez

Perodo: Mes de Marzo 200X

ConceptoResultados realesResultados planificadosVariacin

Ventas del producto A

Unidades

Monto206

C$ 103,000.0200

C$ 100,000.06

C$ 3,000

Ventas del producto B

Unidades

Monto80

C$ 24,000.0100

C$ 30,000.0(20)

(C$ 6,000)

Ventas TotalesC$ 127,000.0C$ 130,000.0(C$ 3,000)

Gastos del rengln:

Gastos de viaje

Gastos restantes detallados

Gastos totalesC$ 16,000.0

C$ 13,000.0

C$ 29,000.0C$ 15,000.0

C$ 11,000.0

C$ 26,000.0(C$ 1,000.0)

(C$ 2,000.0)

(C$ 3,000.0)

En este ejemplo realizamos un informe de desempeo sobre el trabajo de la Regin Occidental. Observemos que existen variaciones desfavorables para las ventas del producto B, ya que las ventas reales fueron menores en C$ 3,000 a las ventas planificadas y variaciones favorables para el producto A, puesto que las ventas reales superaron los planes.

De igual manera, los gastos en general presentan variaciones desfavorables, pues fueron superiores a lo planeado. Esta informacin es de gran utilidad, al detectar los problemas segn las reas de responsabilidad existentes en la empresa. En este caso, podemos centrarnos en un anlisis de cada uno de los costos, que nos permite dirigir nuestra atencin hacia la unidad organizacional afectada. Esto nos ayudar a evaluar el desempeo, no slo del departamento en general, sino que de los individuos.

Podemos decir, que un programa de proceso presupuestario facilita el control en muchos aspectos, en apoyo de los cuales est la medicin del desempeo real contra los objetivos, las metas y las normas que se han planificado y la comunicacin de esa medicin a travs de los informes de desempeo. Esta medicin y la formulacin de informes se extienden a todas las reas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa.

Se dan a conocer:

a. Los resultados reales.

b. Los resultados presupuestados o planeados.

c. Las diferencias entre ambos (variaciones en desempeo). Este tipo de comunicacin representa una eficaz aplicacin del reconocido principio de excepcin en el campo de la administracin. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atencin sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales, permitindole, as el tiempo suficiente para atender los asuntos de polticas y planificacin bsicas de la empresa.

La funcin de organizacin en el proceso presupuestario

Un programa de proceso presupuestario debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en muy precisas lneas de autoridad y responsabilidad. El propsito de la estructura organizacional y de la asignacin de autoridad es establecer un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera de la interrelacin de responsabilidades de cada gerente en lo individual. Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prcticamente todas las empresas, excepto quiz las muy pequeas, deben dividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignrsele autoridad y responsabilidad especfica para las actividades operacionales de esa subunidad.

A esta subunidad frecuentemente suele llamrsele centros de decisin o reas o centros de responsabilidad. As a cada empresa como un todo es un rea de responsabilidad, al igual que lo es cada divisin, departamento o distrito de ventas. Las reas (centros) de responsabilidad se clasifican a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue:

Qu es un centro de responsabilidad?Podemos definirlo como una unidad, dentro de la organizacin, en la que recaen determinadas tareas o responsabilidades, que deben cumplir segn lo planeado y sobre las cuales se evaluar su desempeo en cada perodo.As un centro de responsabilidad, puede ser:

a. Un centro de costos

b. Un centro de ingresos

c. Un centro de utilidades

d. Un centro de inversin

A continuacin se explicarn cada uno de ellos:k. Centros de costos

Es un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversin en dicha rea. Los centros de responsabilidad ms pequeos y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.

l. Centros de ingresos

Es un rea de responsabilidad en la cual un gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.

m. Centros de utilidades

Es un rea de responsabilidad en la cual el gerente es el responsable por los ingresos, costos y las utilidades del centro. La planificacin y el control enfocan su atencin sobre la utilidad o ganancia generada por el centro.

n. Centro de inversin

Es un rea de responsabilidad que va un paso ms adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversin, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planificacin y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversin generado por el centro.

Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un papel importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus expectativas respecto a su trabajo en cada perodo. A partir de los presupuestos individuales, se prepara el presupuesto maestro de la empresa.

Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizacionesHay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable nicamente en las grandes y complejas organizaciones. Tambin un comentario nada raro es el de que "El proceso presupuestario es una magnfica idea para la mayora de los negocios pero el nuestro es diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".

A veces ciertas industrias especficas se las mira como escpticas respecto al proceso presupuestario. Son comunes estas opiniones tratndose de empresas no fabricantes (empresas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas, empresas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario puede adaptarse a cualquier organizacin (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamao, de las circunstancias o condiciones especiales.

El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas crticos a menudo constituye una buena razn para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario. Por lo que se refiere al tamao, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e importantes como para requerir ms de un personal supervisor, quiz haya necesidad de las aplicaciones de proceso presupuestario.

La empresa de reducido tamao, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que una gran corporacin. Al igual que con la contabilidad, no puede disearse un sistema nico de proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de proceso presupuestario debe desarrollarse especficamente para la organizacin en particular de que se trate y estar adaptndose continuamente a medida que sta y su medio ambiente vayan cambiando.

E. Clasificacin de los presupuestos

Existen diversos puntos de vista para clasificar un presupuesto y el orden de prioridades que se de a ellos depende de las necesidades del usuario.

A continuacin se presenta y explica cada tipo de presupuesto de la siguiente clasificacin:

1. Segn la flexibilidad

2. Segn el periodo de tiempo que cubra

3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

4. Segn el sector en el cual se utilice

5. Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa

Segn la flexibilidad

o. Rgidos, estticos o fijos

Este tipo de presupuesto, generalmente, se elabora a un slo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente. Se realiza un control anticipado dejando de lado muchos factores endgenos que pueden afectar la situacin interna de la empresa.

Por ejemplo:

El comportamiento econmico, poltico, demogrfico o jurdico de la regin en donde acta la empresa. El sector pblico utilizaba este tipo de presupuesto.

p. Flexibles o variables

Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier circunstancia que surja en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa muestran cmo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de produccin. Son presupuestos dinmicos, porque se adaptan a cualquier capacidad. Se elaboran teniendo presentes mltiples variables por lo que son complicados y costosos.

Segn el perodo de tiempo que cubran

q. A corto plazo

Los presupuestos sern a corto plazo si la planificacin se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. Esta forma de presupuesto se adapta ms a nuestra economa debido al efecto de la inflacin.

r. A largo plazo

En este campo podramos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificacin en lo referente a la adquisicin de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno cuatro", esto es, se detalla ampliamente el primer ao y se presentan datos generales de los aos restantes.

Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

s. De operacin o econmicos

Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de prdidas y ganancias proyectadas. En este podramos incluir: Ventas, produccin, compras, uso de materiales, mano de obra y gastos de operacin.t. Financieros

Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorera y el de capital.

Segn el sector en el cual se utilicen

u. Sector pblico

Sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la cuantificacin de los programas de organismos y entidades oficiales.

v. Sector privado

Usado por las empresas particulares. Se conocen como presupuestos empresariales y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.

Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa

w. Fabriles

Es usado por las empresas que se dedican a la fabricacin de bienes, transformando materia prima y siguiendo procesos cronolgicos en su elaboracin (industria alimenticia, farmacuticas, qumicas, etc.).

x. Mercantiles

Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercializacin de mercancas, no son fabricantes. (Supermercados, tiendas, empresas intermediarias, etc.).y. Servicios

Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El servicio se desarrolla a travs de diferentes procesos cronolgicos. (Bancos, aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).

z. Agrcolas

Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrcola, es decir que trabajan con seres vivos, se dedican a la obtencin de productos de origen vegetal. (Plantaciones de frutales, cafetales, granos bsicos, hortalizas, etc.).

aa. Pecuarios

Es usado por empresas dedicadas a la explotacin pecuaria, es decir, se dedican a la obtencin de productos derivados de origen animal. (Granjas avcolas, porcinas, empresas ganaderas, etc.).

ab. Agroindustriales

Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales. (Empresas azucareras, envasadoras de alimentos procesados, etc.).

F. Proceso de elaboracin del presupuesto

Principios utilizados en la confeccin del presupuesto

Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de "moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto sern esas causas primarias que dieron nacimiento a la tcnica del proceso presupuestario y que deben ser observadas por el hombre y utilizadas por ste en el desarrollo de su actividad especfica.

Clasificacin de los principios bsicos

Se clasifican en cinco grupos bsicos:ac. De previsin

Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del logro de las metas propuestas. Los principios bsicos de previsin son:

1) Predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

2) Determinacin cuantitativa: Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestario.

3) De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

ad. De planeacin

Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan:

1) De precisin: Los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y correcta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecucin.

2) De costeabilidad: El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestario ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema.

3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.

4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.

5) De confianza: El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestario, por parte de todo el grupo directivo de la empresa, es factor importantsimo para su buena marcha.

6) De participacin: Es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados, con el objeto que ellos tengan el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno, en su rea de operacin.

7) De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el perodo presupuestario, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

8) De contabilidad por reas de responsabilidad: La contabilidad debe modificarse de tal forma que adems de cumplir con los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestario.

ae. De organizacin

Denotan la importancia que tiene la definicin de las actividades humanas para alcanzar las metas. Estos incluyen:

1) De orden: La planeacin y el control presupuestario deben descansar en una sana organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad precisas, al igual que en las funciones de cada uno de los miembros del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.

2) De comunicacin: Implica que dos o ms personas entienden de la misma manera un asunto determinado en forma oportuna y concisa.

af. De direccin

Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. Estos principios son:

1) De autoridad: No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le caben las actividades bajo su jurisdiccin.

2) De coordinacin: El inters general debe prevalecer sobre el inters particular.

ag. De control

Permiten establecer confrontaciones entre los objetivos y las realizaciones. Se determinan con nombres tales como:

1) De reconocimiento: Debe reconocer o dar crdito al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

2) De excepciones: Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.

3) De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.

4) De conciencia de costos: Para el xito del negocio cada decisin tomada por un individuo tiene algn efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante l para que cada decisin que tome sea efectiva para la empresa.

Mecnica para la elaboracin de los presupuestos

En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que estn ntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien est encargado de la seccin del presupuesto o el encargado de elaborar el de una seccin o departamento, no incurra en prdida de tiempo; tales son:

Los medios mecnicos que se emplean: Estos estn relacionados con:

a. El diseo de formas y / o cdulas presupuestarias empleadas en la recoleccin de informacin. Esto facilita la integracin o interrelacin de toda la informacin, as como su interpretacin.

b. Los clculos matemticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que faciliten las operaciones matemticas.

c. Mtodos de oficina que se siguieron para su elaboracin. Se refiere al movimiento de la informacin entre las distintas subunidades organizacionales de manera que facilite el proceso presupuestario.

Tcnicas para la elaboracin de presupuestos

Las tcnicas:Estn constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el transcurso de su trabajo.

Son ejemplos de tcnicas los siguientes:

Por experiencia o de acuerdo a investigaciones realizadas, el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar las ventas de perodos pasados y mejorar el proceso presupuestario en el perodo siguiente.

Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del costo. Los negocios manejan sus estndares, los que son utilizados para la cuantificacin de las distintas operaciones relacionadas con el costo de produccin, como son, materias primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin.

Los mtodos usados para la fijacin del precio del producto. Cada negocio considera cul criterio es el ms acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.

Metodologa para la elaboracin del presupuesto

En la fase de elaboracin del presupuesto, las empresas deben estar conscientes que sta es una labor muy importante para la empresa y depende de los directivos o los encargados de su elaboracin y supervisin, seguir una serie de pasos y cada uno de ellos con todo el detalle que requiere (observemos la figura 6).

De igual manera, se deben de formular algunas orientaciones que servirn de base para la confeccin del presupuesto. Entre estas orientaciones tenemos:Figura 6. Proceso de elaboracin del presupuesto

Fuente: Elaboracin propia

ah. Primera fase: Concientizacin

La primera fase del proceso presupuestario es ejercer una labor de concientizacin haciendo notar tanto ventajas como limitaciones.Esta deber darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave pues en l descansa la ejecucin de lo que la direccin se ha propuesto. Se debe tener en cuenta lo siguiente:

1) Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden alcanzar de parte de los directivos de la organizacin.

2) Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas y seleccionar la ms adecuada, evaluando los criterios, posibles consecuencias y aceptacin por parte de los encargados de ejecutar esos planes.

3) Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que se comprometan con las tareas a realizar.

4) El plan propuesto debe ser flexible, permitiendo en lo posible la iniciativa de sus ejecutores.

5) El plan debe generar compromisos y cumplimiento de parte de quienes planean as como de los ejecutores. Para que esto se d, los objetivos deben ser claros, los planes no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se est realizando y en quienes lo van a ejecutar, as como en las comunicaciones.

6) Se debe procurar la participacin de todas las personas de la organizacin, slo as se lograr mayor responsabilidad y confianza y se utilizan de manera ptima los recursos humanos disponibles, evitando adems la competencia entre quienes formulan los planes y quienes lo ejecutan.

ai. Segunda fase: Identificacin de caractersticas

La segunda fase se refiere a la identificacin de las caractersticas propias de la empresa. Anlisis interno y externo del negocio.

El punto de partida de dichos anlisis es hacer un diagnstico general sobre la empresa en el cual se planearn sus actividades. Una fase muy importante tiene que ver con la evaluacin de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.

La planificacin debe necesariamente empezar con un objetivo y la comprensin realista del estado actual de los productos, servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la idoneidad del personal, etc., de igual manera debe identificar aquellas variables exgenas que afectan la actividad operativa de la empresa.

Por ejemplo:

Variables como la poblacin, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la que pertenece la empresa, la competencia, etc.

La evaluacin constante de las variables ambientales debe ser una constante preocupacin del la administracin.

A travs de este anlisis las empresas podrn determinar aquellas variables que son controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes sobre las cuales puede o no ejercer accin la empresa.

Ejemplos de estas variables pueden ser:

Variables controlablesVariables no controlables

ObjetivosGusto del consumidor

Calidad del productoComportamiento de la economa

PolticasDisposiciones del gobierno

Calidad de distribucinIngreso percpita del consumidor

EstrategiasInflacin

Campaas publicitariasCompetencia

De especial importancia, es la clasificacin de cada variable en cuanto a su controlabilidad o no controlabilidad, en los horizontes de corto, mediano y largo plazo. Es precisamente esta clasificacin la que proporciona a la administracin ideas acerca de las estrategias convenientes para el futuro. Las variables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por la administracin.

En oposicin directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la administracin. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificacin eficaz con respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.

aj. Tercera fase: Designacin del comit

La tercera fase es designar el comit de presupuestos1) Designar un comit de presupuestos est en dependencia del tamao de la empresa y la capacidad econmica de la misma.

2) Si la empresa es pequea el encargado puede ser el departamento de contabilidad de manera que ste elabore cdulas, que sirvan de guas para los informes peridicos, que deban reportarse, elaboracin de un manual de presupuestos, control de su ejecucin a travs de informes de desempeo.

3) Si la empresa tiene capacidad econmica podr disponer de los servicios de una seccin de presupuestos y para el mejor funcionamiento de sta designar un comit. Este puede estar integrado por todas las personas que tienen mayor autoridad en un departamento o seccin o que tienen bajo su cargo las principales responsabilidades de la empresa. Este comit podr tener las siguientes funciones:

a) Recibir presupuestos parciales de cada departamento, analizarlo y hacer las observaciones necesarias.

b) Estudiar los cambios a los presupuestos preestablecidos.

c) Aprobar el presupuesto general de la empresa.

d) Considerar y aprobar los cambios que se propongan, al presupuesto general, una vez se inicien las operaciones normales de la empresa.

e) Recibir y estudiar los informes sobre presupuesto que muestren los resultados reales y los no reales.

f) Recomendar medidas cuando sea necesario.

A continuacin se le presenta un resumen acerca de esta actividad:

Resumen de deberes y responsabilidades del director de presupuestos:

Esta descripcin fue difundida por el Budget Executive Institute (EEUU).

La funcin del director de presupuestos es facilitar la orientacin y control de la empresa:

1) Asegurando la generacin y difusin de la informacin necesaria, para la toma de decisiones y planificacin, a cada persona de la empresa que tenga tales responsabilidades. La informacin puede incluir, pero sin limitarse a ello, previsiones de las condiciones econmicas y sociales, influencias de los poderes pblicos, objetivos y estndares de la empresa para la toma de decisiones, orientaciones econmicas y financieras, datos de actuacin, estndares de actuacin y los planes previamente necesarios de otras personas de la empresa.

2) Establecimiento y mantenimiento un sistema de planificacin que:

a) Canalice la informacin (del punto anterior) a cada persona responsable de la planificacin.

b) Programe la formulacin de los planes.

c) Estructure los planes, de las subsecciones de la empresa, en conjuntos que puedan someterse a pruebas puntuales en busca de desviaciones importantes respecto a las orientaciones econmicas y financieras y respecto a la consecucin de los objetivos, y repita el proceso con segmentos mayores de la empresa hasta llegar a abarcar a toda sta en su conjunto.

d) Difunda comunicados de aprobacin, desaprobacin o revisin de los planes entre las personas afectadas, de acuerdo con las lneas de autoridad establecidas y con las responsabilidades dentro de la empresa.

3) Creando y utilizando modelos de la empresa en su totalidad y por subsecciones, para comprobar el efecto de las variables internas y externas sobre el logro de los objetivos de la empresa.

4) Asegurando que los datos sobre actuacin se acumulen; se relacionen con los centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes, tanto del perodo como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada centro; y que se efecte el anlisis de desviaciones en la actuacin real respecto a la planificada.

El director de presupuestos puede utilizar los servicios de otras personas de la empresa (entre ellas, pero sin excluir a otras, los contables, personal de proceso de datos, economistas, analistas de mercado, analistas financieros e ingenieros) o puede realizarlos l mismo, pero tiene la responsabilidad primordial de asegurar que las funciones antes descritas se integren en un sistema coherente y completo, que facilite la planificacin y el control por parte de los miembros de la misma, que tengan a su cargo dichas responsabilidades

ak. Cuarta fase: Confeccin del presupuesto

La cuarta fase es la confeccin del presupuesto. En esta etapa el empresario debe tener en cuenta cinco etapas para su preparacin. Estas son:

1) Pre-iniciacin

Se inicia en el ltimo trimestre del ao que antecede al que se va a presupuestar.

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las experiencias, se hace un anlisis de factores sociales, polticos y econmicos que hayan marcado parte en la economa nacional, se analiza el comportamiento de la empresa con el propsito de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la administracin, ya sea a corto o largo plazo.

Luego se prevn las estrategias y polticas para alcanzar estos objetivos. Con ello, cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de departamento. Se hace una revisin de los planes de cada departamento y con los ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la cual los revisa, evala y decide su publicacin.

Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia prepara un informe, el cual tratar de sintetizar los objetivos de la empresa en cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reduccin de costos, etc. Complementario a ello adjuntar un estado de prdidas y ganancias de los ltimos aos, un anlisis comparativo de utilidades y rendimiento de cada producto.

2) Elaboracin

Puede iniciarse en los 30 40 das anteriores a la iniciacin del ao o perodo presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el cual cada jefe de departamento prepara programas y los remite al director de presupuestos.

a) Estos programas se apoyan en los objetivos y polticas fijadas y determinan con mayor precisin el desarrollo de las actividades en funcin del tiempo y se basan en las diferentes tareas que se deben acometer en el perodo sujeto a proceso presupuestario. La cuantificacin de los programas a su vez se plasma en estados financieros, correspondiendo al personal de cada departamento delinear sus planes as:

(1) El jefe de ventas, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los precios, las zonas de distribucin de los productos, los distribuidores, los presupuestos de publicidad, promocin y gastos de venta, y adems los planes operativos relacionados con la funcin de ventas.

(2) El jefe de produccin deber preparar sus programas de cantidad a producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la capacidad normal de produccin de la empresa.

(3) El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las mejores condiciones ofrecidas elaborar su presupuesto de compras.

(4) El jefe de personal debe determinar las necesidades de ste, explorar fuentes de reclutamiento y segn la disponibilidad del personal, elaborar su presupuesto de mano de obra.

(5) El tesorero prepara un pronstico de requerimientos de efectivo, en forma de estado de flujo de caja, indicando si es el caso, las fuentes de financiacin adicional.

b) Los programas de inversin de capital requeridos, por los diferentes jefes de departamento, para llevar a cabo sus programas operativos, tambin deben enviarse al director de presupuesto.

Una vez que se haya recibido toda la informacin de los diferentes departamentos, el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes programas departamentales usando las cdulas que para el efecto haya diseado. Terminada esta labor se tratar de consolidar la informacin en resmenes semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de ao y se remiten a la gerencia con comentarios y recomendaciones.

3) Ejecucin

Al hablar del proceso administrativo, la ejecucin es una etapa que consiste en "poner en marcha los planes". En el campo del proceso presupuestario, la ejecucin es tan importante como las etapas de preiniciacin y elaboracin puesto que si no se pone en marcha los planes, los objetivos no se dan por s solos. Expresado de otra manera, la ejecucin ser la forma de materializar los planes y objetivos propuestos. Aqu acta como principal impulsor el comit de presupuestos. Si cada uno de ellos sabe lo que desea y hasta dnde quiere llegar en bien de la empresa, entonces, podr perfectamente alcanzar metas propuestas.

Con el objeto de actuar con mayor eficiencia pueden delegar responsabilidades en el personal subordinado y an ms fijar metas especficas de ejecucin. En colaboracin con el director de presupuestos, cada jefe de departamento podr asignar sus propias metas de ejecucin, sin olvidar que stas comprometen recursos y son sujeto de vigilancia continua.

4) Control

Considerando el presupuesto como un termmetro que mide la capacidad de ejecucin de todas y cada una de las actividades de la empresa, podramos pensar que su labor no sera completa sin la etapa de control, ya que ste nos sirve como medio de comparacin entre las actividades sujeto de presupuesto, las cuales expresan las metas que se propuso la direccin de la empresa y el desenvolvimiento impulsado del diario transcurrir de sus diferentes operaciones. Mediante esta etapa se puede determinar hasta qu grado el optimismo de los ejecutivos puede cuantificarse o hasta dnde es capaz de marchar la empresa con ese patrn de medida llamado presupuesto.

En esta etapa conviene destacar las actividades ms importantes a realizar:

a) Preparacin de informes de ejecucin parcial y acumulativa, comparando lo real con lo planificado.

b) Anlisis y explicacin de variaciones.

c) Implementacin de medidas correctivas o modificacin del presupuesto cuando se juzgue necesario.

5) Evaluacin

Una vez terminado el perodo sometido a proceso presupuestario, se debe hacer un informe global crtico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitar slo a mostrar variaciones, sino como se comportaron todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa, frente a la nueva situacin que se plante con el sistema presupuestario.

Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales, para preparar el informe presupuestario, as como aquellas que se detectaron en su ejecucin, reconocer tambin los xitos obtenidos. Si es necesario hacer este reconocimiento a nivel individual. Las experiencias obtenidas no slo en el ao, sino las que puedan vislumbrarse en su evaluacin debern capitalizarse para posteriores aos.

Actividad prctica No. 1

A. Responda las siguientes preguntas. Utilice como base el aprendizaje adquirido a travs del estudio de la primera unidad, sobre las generalidades del presupuesto. Estas preguntas sern discutidas posteriormente. Para ello deber reunirse en grupo (4 integrantes) y revisar nuevamente el material de la primera unidad estudiada.

1. Elabore a partir de los conocimientos adquiridos un concepto de presupuesto con sus propias palabras.

2. Identifique en un grfico la relacin que tiene el presupuesto con las funciones del proceso administrativo.

3. Elabore un cuadro sinptico que muestre: el concepto de presupuesto, su importancia, objetivos, relacin con el proceso administrativo, usuarios y la clasificacin del presupuesto.

B. Ejercicio. A partir de lo aprendido en esta unidad, proceder a elaborar un ejemplo de presupuesto, el cual ser presentado por el grupo ante el plenario. Para ello deber seguir las siguientes instrucciones:

1. Seleccione una actividad que necesite emprender y para la cual tiene que determinar la cantidad de recursos necesarios para llevarla a cabo. (Puede ser cualquier tipo de actividad o negocio).

2. Defina los objetivos que persigue al realizar dicha actividad.

3. Identifique los principales gastos o desembolsos que requerir realizar y antelos en su cuaderno.

4. Elabore una memoria con todos los clculos que tenga que realizar par