CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE ADMINISTRACIÓN

1. ADMINISTRACIÓN.- Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.

2. GERENTES MEDIOS.- Gerentes entre la primera linea y la dirección de la organización que dirigen el trabajo de los gerentes de primera linea

3. DIRECTIVOS.- Gerentes que se encuentran hacia el vértice de la organización y son los responsables de tomar las decisiones así como detenrminar planes y metas que atañen a toda la organización.

4. EFICIENCIA.- Capacidad de obtener los maayores resultados con la minima inversión. Se define como hacer bien las cosas

5. EFICACIA.- Completar las actividades para conseguir las metas de la organización; se define hacer las cosas correctas.

6. ROLES DEL GERENTE.- Categorías particulares del comportamiento administrativo

OTROS CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN

7. ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA.- El uso del método cientifico para determinar la mejor manera de hacer un trabajo.

8. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.- Son reglas administrativas básicas que pueden enseñarse en las escuelas y aplicarse a todas las situaciones de las organizaciones.

9. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.- Campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta) de las personas en el trabajo.

10. DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO.- Una fuerza laboral más plural en términos de sexo, raza, grupos étnicos, edad y otras características

11. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.- Proceso por el que la organización adquirió la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar incesantemente.

12. COMERCIO ELECTRÓNICO.- Componente de ventas y marketing de un negocio electrónico.

13. MODELO EMPRESARIAL.- Es el método de ganar dinero.

14 PRESUPUESTO.- Conjunto de los gastos e ingresos previstos para un determinado período de tiempo.

15. ACCIONES.- Valores negociables de renta variable que representan la fracción o parte alícuota mediante la cual una persona física o jurídica participa en el capital social.

TEORÍAS EN LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planteamiento a largo plazo de la producción reduciendo la inestabilidad y la improvisación.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus

patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Período de Taylor

.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración.

.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".

.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el

moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

• La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los

factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".

2.Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".

3.Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.

4.Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.

5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .

7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa

perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

Elementos de la Administración para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:

1. Investigación

2. Previsión

3. Planeamiento

4. Organización

5. Coordinación

6. Mando

7. Control

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administración para Urwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:

1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.

2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.

3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1.Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a

los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.

2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.

3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.

4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

5.Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS EN EL NUEVO MILENIO

En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y

transformación. Se transita por un sinuoso y dificultoso proceso de transición en el que el

modelo de producción, de organización del trabajo y de conducción de las personas está en crisis

terminal.

Muchas transformaciones se han operado en el mundo de las empresas y mucho se ha

experimentado en las formas de organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la

competitividad empresarial, a través del aumento de la productividad organizacional. Diversas

modas en el ámbito del management han ido pasando y han demostrado no ser la panacea que

prometían ser, pero a su vez han dejado algún importante aporte en este complejo proceso de

cambio que describíamos anteriormente.

A los efectos de enmarcar cuál es el cuadro de situación en el que está planteado este desafío

del cambio, describiremos cuáles son las principales dimensiones en las que se manifiesta la

transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y

gestionar el trabajo.

De la gestión por tareas a la gestión por objetivos

Una de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta lo que se conoce

como modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su

ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina

de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el trabajo del conocimiento implica,

por definición, que no es repetitivo ni rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni

controlar a través de establecer acciones y tiempos de realización de las mismas. Esto supone

que se deban fijar y consensuar objetivos a lograr y a partir de ahí las personas involucradas se

comprometen a poner en funcionamiento sus conocimientos, sus habilidades, su creatividad y

su motivación para superar todo tipo de desafíos o inconvenientes a los efectos de lograr el

objetivo planteado.

Del trabajo en grupos al equipo de trabajo

El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto

se debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas

individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó

establecer una coordinación entre estas tareas se implementó la línea de producción, que no

sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que implantaba un ritmo y un tiempo

de ejecución de las mismas. Basta recordar al inolvidable Charles Chaplin en su película

“Tiempos Modernos”.

Globalización

Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la conquista del

mercado, entre éstas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones

importantes en mas de un país en forma simultánea, pero que las administran a todas desde la

sede en el país de origen; corporaciones transnacionales, que mantienen operaciones

importantes en más de un país, en forma simultánea, y descentraliza la toma de decisiones en

cada operación al país local.

En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en

nuevos mercados, llegar a más y más potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus

horizontes empresariales. Es cierto que la globalización presenta como contrapartida una fuerte

competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no

representará mayores dificultades.

Competitividad

La competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas

(empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un

concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición.

Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos

indicadores distintos para medirla.

Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad

interna y como competitividad externa. La competitividad interna está referida a la competencia

de la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la

eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de análisis resulta

esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos

importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido,

divulgado y analizado universalmente.

De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua

La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde

no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe

un camino de vía única, sino que se deben tomar decisiones ponderando diversos factores y con

un alto nivel de incertidumbre. Aún cuando se puedan determinar tareas preestablecidas, son

las personas que las realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y agregan valor

y particularidad a las mismas.

Es necesario corregir la separación que desde el antiguo paradigma se estableció entre trabajo y

pensamiento, entre acción y reflexión. A partir de incorporar esta lógica del aprendizaje

permanente y la mejora continua, será necesario que los trabajadores del conocimiento

desarrollen la competencia que Donald Schon denomina reflexión en la acción, que les permita

efectuar una práctica reflexiva de manera de generar un incesante enriquecimiento de su hacer.

Del gerente-capataz al gerente-líder

En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la secuencialidad

y el ritmo de trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo establecido. Esto se replica en

todos los niveles de la organización e implica que el controlador también debe ser controlado y,

por lo tanto, el capataz controla al obrero, el supervisor al capataz, el jefe al supervisor, el

gerente al jefe y así sucesivamente hasta llegar al gerente general.

Este perfil de gerente-capataz entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de la

productividad del trabajo del conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y centralidad el

concepto de liderazgo. Así como señalábamos que la idea de equipos de trabajo era

absolutamente ajena a la empresa tradicional, también lo era la idea del liderazgo.

Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales para que las

personas puedan desplegar su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a los

individuos para que desarrollen en forma efectiva su capacidad de acción. Convocar y motivar

para el logro de los objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de las

personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan suceder.

Cuando se conduce desde el rol del gerente-capataz, usualmente lo que se logra es la

desmotivación de las personas y un malestar e insatisfacción generalizados. Los trabajadores

cumplen formalmente con las tareas indicadas pero sin comprometerse en el logro de los

objetivos propuestos y sin aportar valor, creatividad ni innovación al trabajo. Todo esto conlleva

a la baja de la productividad y la competitividad empresaria.

RESUMEN:

En el mundo se generan cambios continuamente y la administración de empresas no es una

excepción, las empresas poseen modelos de administración de producción, de organización del

trabajo y de conducción de las personas pero estos modelos con el tiempo se vuelven obsoletos

dado a que las circunstancias dl presente son diferentes a las del pasado existen nuevas

tendencias que se van formando y adaptando a nuestra era como son:

De la gestión por tareas a la gestión por objetivos

Antes se consideraba el llamado modelo taylorista- es el control de las tareas asignadas a los

empleados donde se planifica su ejecución secuencialidad y ritmo de trabajo volviéndose

rutinario. Por el contrario, el trabajo del conocimiento habla sobre proponer los objetivos a los

trabajadores y que ellos se comprometan a su cumplimiento ayudándose con su conocimiento.

Del trabajo en grupos al equipo de trabajo

En el trabajo en grupo se les asignaba una tarea a cada persona donde la única responsabilidad

era cumplir con dicha tarea, en el trabajo en equipo todos poseen un objetivo en común y su

responsabilidad es trabajar para que se cumpla este.

Globalización

La globalización representa grandes oportunidades para que una empresa alcance nuevos

mercados, esto representa mucha competencia pero hay empresas que están preparadas para

sostenerla.

Competitividad

Se puede considerar en una empresa la competitividad interna y externa; la competitividad

interna se basa en el mejoramiento de la empresa como en la eficiencia en el tiempo y de la

eficiencia de sus estructuras internas productivas y de servicios; La externa se basa en otro tipo

de análisis acorde con el mercado.

De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua

El trabajo no debería ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la innovación y la mejora

continua. Como la adaptación de productos, procesos y formas de realizar el trabajo, requiere

que se realicen cambios y aprendizajes, tanto a nivel individual como organizacional.

Del gerente-capataz al gerente-líder

El gerente capataz es aquel que se manifiesta de manera autoritaria con la gente y esto genera

desmotivación y malestar en los empleados que no están preocupados en alcanzar un objetivo

en común sino solo en cumplir con el trabajo asignado.

El gerente líder crea las condiciones laborales para que las personas puedan desplegar su

potencial de trabajo. El gerente líder debe hacer que las personas trabajen de acuerdo a sus

capacidades. Debe motivar para que se puedan alcanzar los objetivos y generar estados

emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las

acciones puedan suceder.

LAS DIVERSAS EMPRESAS

Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.

Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.

Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.

Según el Tamaño: Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:

Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.

Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados

Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que

pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite

Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente

Según la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos. En sentido se clasifican en:

Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas

Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal

Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares

Según el ámbito de Actividad: Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interaccionesentre la empresa y su entorno político, económico o social

En este sentido las empresas se clasifican en:

Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio

Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de un país

Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones

Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el territorio de un país o nación

Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país

Según el Destino de los Beneficios: Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos (excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:

Empresas con ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc...

Empresas sin ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su desarrollo

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

1. PRODUCTIVIDAD.- La capacidad o el nivel de producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.

2. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.- Es la administración de los recursos productivos de la organización.¿Qué es un modelo empresarial?

Administración de la producciòn. Planificación, implementación y el control de actividades de producción, incluyendo el propio sistema de producción de bienes o servicios, conducido por una unidad de organización, con objetivos definidos del desempeño.

Contenido

• 1 Surgimiento

o 1.1 Evolución

• 2 Funciones

• 3 Modelo del sistema de producción

• 4 Mejora de la productividad

• 5 Fuentes

Surgimiento

La Administración de Producción de hoy día no se limita al control de las actividades en la planta, sino que incluye múltiples actividades, que deben tener en cuenta cambios en el ambiente socio-económico, por lo que no se reduce a optimizar cada paso de la producción o del sistema productivo, sino que requiere una acción integrada que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que deben responder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia global creciente.

Evolución

Un fenómeno notable relacionado con la administración de producción en Japón en su recuperación de posguerra fue el desarrollo y crecimiento de un gran número de empresas más pequeñas que trabajan como proveedoras de grandes corporaciones. La administración de producción de las empresas grandes debió sincronizarse con la administración de producción de sus proveedores más pequeños. La década de los ´70 fue de énfasis en el respeto por la humanidad, con foco en el control ambiental, el bienestar y la seguridad. Fue una década de grandes cambios en los sistemas de producción y su administración. Era evidente que los ´80 verían progresar la automatización y la creciente delegación de autoridad de gestión a los niveles operativos.

Funciones

La misión de una Administración de la Producción se refiere al planeamiento, diseño, implementación, ejecución y control de los sistemas de producción y control de una empresa.

• Actividades relacionadas con el sistema de producción. Se refieren a diseño del producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del personal,

selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del sistema.

• Actividades relacionadas con el sistema de control . Se refieren al control de calidad, control del programa de producción, control de inventarios, control de la productividad, definición de las políticas de control, diseño del sistema de control, implementación del sistema y su evaluación.

Modelo del sistema de producción

Un proceso productivo consiste de:

• Objetivo. Deben definirse las características del producto.

• Insumos (inputs). Recursos utilizados en la producción, tales como las materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la mano de obra, energía e información de diverso tipo.

• Proceso de transformación. Planta y el equipamiento que permite la transformación de los insumos en producto.

• Producto (output). Es la salida, el resultado, del sistema productivo.

• Control (inluyendo la acción correctiva, o ajuste. Sistema utilizado para evaluar el producto con referencia al objetivo del sistema y todos las acciones resultantes conducentes a lograr la adecuación a ese objetivo.

Mejora de la productividad

Los clientes, los mercados, son cada vez más exigentes en cuanto a las características de desempeño de los productos –bienes o servicios-, y cada vez más cuidadosos en apreciar las relaciones de costo-beneficio en cada transacción. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a cambiar sus sistemas de producción. La productividad mejora con cualquier reducción o eliminación de desperdicio. En este sentido se vuelve a ver la doble función de la Administración de Operaciones: uno es conducir el sistema productivo de modo de alcanzar los objetivos de desempeño establecidos, el otro es modificar los objetivos hacia mayores desafíos, teniendo en cuenta el cambio en el entorno tecnológico y las exigencias del mercado.

CONCEPTOS BÁSICOS DE INVERSIÓN

1. INVERSIÓN.- nversión es un término económico, con varias acepciones relacionadas con el ahorro, la ubicación de capital, y la postergación del consumo. El término aparece en gestión empresarial, finanzas y en macroeconomía.

2. ACCIONES.- Una acción o acción ordinaria es un título emitido por una sociedad que representa el valor de una de las fracciones iguales en que se divide su capital social. Las acciones, generalmente, confieren a su titular, llamado accionista, derechos políticos, como el

de voto en la junta de accionistas de la entidad, y económicos, como participar en los beneficios de la empresa.1

1. PRESUPUESTO.- Se llama presupuesto (budget en inglés) al cálculo y negociación anticipado de los ingresos y egresos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

2. EVALUACIÓN DE TOLERANCIA DE RIESGOS.- Este comportamiento se representa mejor a través del modelo de descuento hiperbólico, lo que puede explicar diversos comportamientos problemáticos, como la pérdida de autocontrol o un apuro de fecha límite debido a la dilación. Para contrarrestar la inconsistencia dinámica, la gente puede pre-comprometerse con alternativas “virtuosas”. Sin embargo, cuando el compromiso “voluntario” no es suficiente, puede ser necesaria la intervención pública.

3. INVERSIÓN.- TIPOS DE INVERSIÓN.- Inversión a largo plazo: como en cualquier otra, es necesario un cierto monto de dinero, conocido bajo el nombre de capital inicial.Estas son las inversiones que más tiempo requieren, pero normalmente permiten obtener los mejores beneficios. Estas suelen estar en relación con el comienzo de negocios muy importantes o nuevas empresas.Cuando comienzan a desarrollarse las empresas, no se pretende obtener ganancias inmediatas, el objetivo se relaciona con la generación de una base que en un futuro brinde los beneficios deseados.

Inversiones de plazo medio: si bien en estas inversiones los beneficios no son adquiridos de manera inmediata como en las inversiones de corto plazo, tampoco es necesario esperar años para poder ver los frutos de la inversión.Algunos ejemplos de este tipo son la compra y venta de divisas, que genere una cierta diferencia para el que realiza la transacción, lo mismo con la compra de un inmueble o incluso con un mueble, como un auto para convertirlo en un vehículo destinado al trasporte de pasajeros.

Inversiones a corto plazo: en este caso el capital invertido es retribuido, junto con las ganancias de manera muy rápida. Se considera que el tiempo estimado para recuperar el dinero debe ser menor a veinticuatro meses, pero no se pretende que sea antes de los seis. En este caso las ganancias obtenidas son resultan tan altas como las de los otras clases de inversiones.

4. BONOS.- Los bonos son instrumentos financieros de deuda utilizados por entidades privadas y también por entidades gubernamentales y que sirven para financiar a las mismas empresas. El bono es una de las formas de materializarse los títulos de deuda, de renta fija o variable.

1. MERCADO DE VALORES.- el mercado de valores español es un tipo de mercado de capitales de los que operan alrededor del mundo en el que se negocia la renta variable y la renta fija de una forma estructurada, a través de la compraventa de valores negociables.

2. SOCIEDADES BURSATILES.- Las sociedades anónimas bursátiles son un tipo especializado que se deriva de las sociedades anónimas, su característica distintiva es la posibilidad de comercializar sus acciones en la Bolsa Mexicana de Valores.

DEFINICIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1 PLANEACIÓN.- fijar metas, establecer estrategias y trazar planes especiales para coordinar las actividades.

2. ORGANIZACIÓN.- 1. Asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad, 2. Función de la administración que consiste en determinar que tareas hay que hacer, quién las hace, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones y 3 Determinar qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo y quién va hacerlo

3. DIRECCIÓN.- Dirigir y motivar a los participantes y resolver los conflictos.

4.- CONTROL.- Vigilar las actividades para asegurarse de que se realizan como se planeó.

ETAPAS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LOS NEGOCIOS

1. FINANZAS2. MERCADOTECNIA3. RECURSOS HUMANos4. PRODUCCIÓN5. CALIDAD6. TECNOLOGÍA

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO/SERVICIO

Etapa 1. Introducción o desarrollo de mercado:

Esta etapa representa la primera entrada de un producto nuevo al mercado, antes de que exista una necesidad probada o que la existencia de la demanda por el producto haya sido completamente probada en todos los sentidos. Las ventas son bajas y avanzan lentamente.

Etapa 2. Crecimiento o crecimiento de mercado:

La demanda por el producto comienza a presentar una marcada aceleración en el crecimiento y el mercado se expande rápidamente. Esta etapa suele llamarse también como La etapa de despegue.

Etapa 3. Madurez o mercado maduro:

El nivel de la demanda cae y crece constantemente, en su mayoría esto ocurre por los intentos de mantener a flote al producto, en esta etapa es donde se aplica la mayor cantidad de estrategias para mantener con vida al producto.

Etapa 4. Declinación o mercado declinado:

El producto comienza a perder tractivo para los clientes y las ventas caen a pasos agigantados. Conociendo las etapas es muy importante que una organización como tal se plante las siguientes preguntas:

ETAPAS PARA EL LANZAMIENTO DE NUEVO PRODUCTOS

1. Generación de ideas

2. Tamizado de las ideas

3. Desarrollo y prueba del concepto

4. Diseño de la estratégia de mercadotecnia y análisis económico

5. Desarrollo del producto