matenimienot unsa

Control del Mantenimiento

5EL CONTROL DEL

MANTENIMIENTO

2.

José Galdos Gómez

[5]

5.1. PARÁMETROS PARA EL CONTROL DEL

MANTENIMIENTO

Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos

aspectos del desarrollo del mantenimiento e denominan

parámetros o índices.

Estos parámetros son:

5.1.1: EL RENDIMIENTO

El rendimiento es la medida de cuan bien el

departamento, grupo o persona esta desempeñando en

comparación con el estándar de trabajo.

Ejemplo: Estándar de trabajo : 6 horas

Tiempo contabilizado : 12 horas

Retrasos : 3 horas

Tiempo trabajado : 9 horas

RENDIMIENTO =

ESTANDARDETRABAJOTIEMPOTRABAJADO

=67 %

5.1.2 UTILIZACIÓN

1.


La utilización mide el porcentaje de tiempo trabajado por el

departamento, grupo o persona.



Retrasos : 03 horas


UTILIZACION= TIEMPO .TRABAJADOTIEMPO . CONTABILIZADO

=75 %

5.1.3 PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD

La productividad es la medida de cuan bien el departamento,

grupo o persona se esta desempeñando en total en comparación

con el estándar de trabajo.



Retrasos : 03 horas


También se pude calcular la, productividad o efectividad como:

2.

José Galdos Gómez

PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO X UTILIZACION

Para el caso tenemos

PRODUCTIVIDAD = 0,67 x 0,75 = 0,50 = 50%

Para la toma de datos es necesario contar con un formato que

permita obtener rápidamente la información mencionada en los

ejemplos anteriores. en las fig. 5.1 y 5.2 se muestran dos

ejemplos.

Otros indicadores importantes por área y en total son:

Trabajos pendientes

Distribución de horas:

1. Por clase de trabajo

2. Por prioridad

3. Improductivas (por motivo de retraso)

Alcance planificada

Horas extraordinarias

1.


TABLA Nº 5.1: FICHA DE TIEMPO DIARIO

NOMBRE # DE TARJETA FECHA: CUADRILLA #: DOCUMENTO:

Numero de

OT

Hr Horas de retraso por código Códigos de retraso

Espera de:

1. Transporte

2. Material

3. Herramientas

4. Producción

5. Instrucción

6. Autorización

7. Cambio de trabajo urgente

8. Otros.

Cod Hrs Cod Hrs Cod Hrs Cod Hrs

TOTAL DE HRS: `FICHA DE TIEMPO DIARIA SUPERVISOR

1.

José Galdos Gómez

TABLA Nº 5.2: FICHA DE DISTRIBUCION DE TIEMPO DIARIO

NOMBRE OCUPACION # TARJETA SEMANA DIA

CODIGO DE

RETRASOS

DPTO CUENTA # OT TIEMPO HORAS DE RETRASO (CODIGO)

1.Otros obreros

2.Producción

3.Materiales

4.Instrucciones

5.Transporte

6.Camb. Trab.

urgente.

7.Refrigerio

8.Otros

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TOTAL DE HORAS

2.


5.2: SISTEMA DE PRESENTACIÓN DE INFORMES

Los informes de control deben ser:

Distribuidos oportunamente

Revisados inmediatamente

Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con

las responsabilidades

TIPOS DE INFORMES

a. Para el gerente de mantenimiento:

Rendimiento

Retrasos

Productividad

Trabajo pendiente


Costo por hora estándar.

b. Para el planificador de mantenimiento

Alcances

c. Para el usuario de mantenimiento

Trabajo de emergencia

Trabajo de alta prioridad

Costo por horas estándar.

Horas extraordinarias.

1.

José Galdos Gómez

INFORME DE TRABAJO PENDIENTE SEMANAL

ESPECIALIDAD _____________________ FECHA___________________

CAPATAZ______________________ SEMANA DE TERMINO________

TRABAJOS PENDIENTES HORAS

TRABAJOS LISTOS PARA INICIARSE ____

TRABJOS ESPERANDO MATERIAL ____

TRABAJOS ESPERANDO TIEMPO DE PARADA ____

TRABAJOS ESPERANDO OTRAS ESPECIALIADES____

TOTAL (HORAS) _____

CALCULOS

A. HORAS TOTALES DISPONIBLES(___ HOMBRESX8X5) ________

B. VACACIONES TOTALES EN HORAS = _____

C. % DE AUSENTISMO EN HORAS SEMANALES = _____

D. HORAS ASIGNADAS A LAS OT DE MP = _____

E. HORAS ASIGNADAS A TRABAJOS DE EMERGENCIA = ___

F. HORAS NO DISPONIBLES PARA PROGRAMACION

(B + C + D + E) = ____

G. HORAS DISPONIBLES PARA PROGRAMACION (A-F) = ____

(REDUCIENDO EL TRABAJO PENDIENTE)

(HRS TOTALES DE TRABAJO PENDIENTE)

TRABAJO PENDIENTE = __________________________________________

TOTAL EN SEMANAS HORAS DISPONIBLES

TRABAJO PENDIENTE = ______________________ SEMANAS TOTAL EN SEMANAS

2.


Fig. Nº 5.1: Trabajo pendiente y horas disponibles

1.

José Galdos Gómez

Fig. Nº 5.2: Rendimiento en el primer año

2.


Fig. Nº 5.3: Mantenimiento de reparación

1.

José Galdos Gómez

5.3. EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO

La evaluación del mantenimiento involucra un conocimiento

profundo de la situación actual del procedimiento y de los

resultados obtenidos, para poder establecer su potencial de

mejoramiento real.

5.3.1: SITUACIÓN ACTUAL

Para averiguar la situación actual es necesario investigar:

a. La organización

b. El sistema de ordenes de trabajo

c. La planificación y el sistema de programación.

d. El seguimiento de trabajo.

e. Los informes de control de gestión.

f. El mantenimiento preventivo / predictivo.

g. La productividad.

a. La organización

Para investigar como se encuentra la organización del

mantenimiento es necesario:

1. El organigrama de la empresa

2. Los niveles administrativos.

3. La función de planificación

2.


4. La función de mantenimiento preventivo.

5. El margen de control.

6. Las posiciones de alivio.

7. El respaldo administrativo.

8. La dotación de personal.

b. El sistema de órdenes de trabajo (OT)

La revisión del sistema de ordenes de trabajo abarca:

1. El formulario de OT.

2. La calidad de las solicitudes de trabajo.

3. El sistema de prioridades.

4. El flujo de las ordenes de trabajo.

5. Los procedimientos de emergencia.

6. Quien se hace responsable por la calidad de trabajo.3

7. La presentación de informes sobre uso de tiempo contra

OT.

8. La presentación de informes sobre retrasos contra OT.

c. Planificación y programación.

La investigación sobre planificación y programación abarca.

1. La planificación de mano de obre.

2. La planificación del material.

3. Los procedimientos de planificación.

4. El trabajo planificado.

1.

José Galdos Gómez

5. El trabajo pendiente.

6. La planificación del tiempo sobre la base de:

Estimaciones

Experiencia anterior

Estándares de tiempo calculado

7. La programación de la mano de obra.

8. La programación de personal.

9. La programación del equipo de apoyo.

10.Los procedimientos de programación.

11.El personal involucrado en la programación.

12.La frecuencia del esfuerzo de la programación.

Diaria

Semanal.

13. Los programas de paralización.

d. Seguimiento del trabajo.

Aquí se observa:

1. La asignación de cuadrillas a los trabajos.

Proyectados

No proyectados

Emergencias.

1. La dotación de personal que determina

Las asignaciones

Las pautas.

2.


2. La efectividad del supervisor, si:

Depende de los técnicos de mantenimiento para la

calidad de trabajo

No necesita revisar el trabajo

Revisa algunos trabajos en curso

Revisa la mayor parte de los trabajos en curso

Revisa todos los trabajos en curso

3. Relación entre los especialistas.

e. El mantenimiento preventivo (MP)

Aquí se investiga:

1. La filosofía o compromiso para realizarlo

2. La posición a cargo del MP

3. Los inspectores del MP

4. Las especializadas involucradas

5. El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo

6. La condición de las rutas de MP (desarrollo)

7. La ejecución de las rutas de MP

8. Las OT emitidas por MP (%)

9. El llenado de tarjetas de MP

10.Los registros históricos almacenados.

f. Los informes de control de gestión

Nos debemos preguntar:

1.

José Galdos Gómez

1. Cuantos informes se emiten

2. Que tipos de informes se emiten

3. Con que frecuencia se emiten

4. Están los informes actualizados

5. Son los informes validos

6. Se distribuyen a tiempo

7. Son los informes revisados por:

El gerente

El supervisor

Otros

8. Los informes se discuten entre:

El gerente y el superintendente

El superintendente y el supervisor

Otros.

9. La gerencia basa sus decisiones en los informes de

control emitidos tales como:

Dotación de personal por área


Trabajo de terceros

g. Evaluación de la Productividad.

Se debe revisar el estado actual y el potencial de mejora de:

2.


1. La utilización

2. Los métodos

3. El rendimiento

4. La productividad

5.3.2: REDUCIR GASTOS DE MANTENIMIENTO

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no solo

constituyen hechos importantes, sino que conforman un estilo

de vida. Lo que se hizo bien el año pasado debe hacerse mejor

este año. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los

costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas

o variaciones de los procedimientos establecidos. Es esta

presentación hemos vuelto los conceptos básicos de

productividad para establecer cuales deben ser los gastos por

mantenimiento y como pueden reducirse los costos actuales de

mantenimiento y como pueden reducirse los costos actuales

adecuadamente.

a. Productividad y Gestión Administrativa

1.

José Galdos Gómez

El desarrollo de un programa para obtener una gestión mas

efectiva de los gastos por mantenimiento se basa en el aumento

al máximo de tres factores de productividad:

UTILIZACIÓN: La cantidad de tiempo que los recursos se

ocupan productivamente

X

METODOS : la manera en que se usan los recursos

X

RENDIMIENTO : El nivel de habilidad y esfuerzo durante la

ocupación productiva.

Los niveles existentes de productividad pueden determinarse

mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres

factores, por Ejemplo: supongamos que en un grupo de

mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente

durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de

métodos empleado en el trabajo es de 75% y que, los hombres

tienen un nivel de rendimiento de 85%. Luego, la productividad

para el grupo es de:

75% X 75% X 85% = 48%

Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este

departamento, con un nivel de productividad del 48%, el mismo

trabajo podría desarrollarse teóricamente por 24 hombres (48%

de 50 hombres). Esto podría lograrse solo si cada factor de

productividad se elevase al 100%. Esto no es irreal, pero es

2.


alcanzable solo con planes de pagos de incentivos en dinero. No

obstante, es mas factible aumentar el nivel de utilización desde

el 75% al 85% y mejorar el nivel de métodos desde un 75% al

90%. Si mantenemos inalterado el rendimiento el nuevo nivel

de productividad seria:

85% X 90% X 85% = 65%

Comparando el nivel de productividad existente con aquel

alcanzable en la práctica pueden calcularse fácilmente los

beneficios potenciales derivados de las mejorías. Del ejemplo

anterior los ahorros serian:

0 ,65−0 ,480 ,65

x100=25 %aprox.

También podría decirse que el 25% de los 50 hombres es igual

a 12.

5.3.3 POTENCIAL DE MEJORAMIENTO

En la Fig. Nº : se muestra un formulario de calificación de la

productividad, el cual puede emplearse para estimar su

productividad. Los indicadores mostrados para cada factor

constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual

apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la

productividad de su departamento e mantenimiento con la ayuda

de las pautas que se muestran en la Fig. Nº

1.

José Galdos Gómez

Tabla Nº 5.3: Formulario de Calificación de la Productividad del Mantenimiento

UTILIZACION METODOS RENDIMIENTO

40%

Perceptible retraso en el trabajo y tiempo

improductivo.

Control informal de materiales y repuestos

Ausencia de registros del tiempo utilizado.

Ausencia de coordinación entre

especialidades.

Ausencia de planificación en el trabajo.

Datos históricos empleados para la

programación.

Planos antiguos u obsoletos.

Ausencia de programación.

Ausencia de instrucciones de trabajo.

Ausencia de deseo de administración

científica.

Carencia de estándares.

Requerimiento de frecuentes

reelaboraciones.

Equipo antiguo.

Métodos, Planificación manos de

trabajadores.

Trabajo considerado difícil para

predefinir.

Revisiones frecuentes de trabajo.

Muchos trabajos interrumpidos.

Bajo nivel de carga de trabajo.

Percepción ocasional de buen

esfuerzo.

Ausencia de capacitación de

supervisores.

Ausencia de presentación de

informes

Bajo nivel de actitudes.

Actitud insuficiente.50%

60%

Frecuentes retrasos y “Sacadas de vuelta”.

Algún esfuerzo para controlar los materiales y

repuestos.

Algunos trabajos pre-planificados por los

supervisores.

Líneas de organización y jurisdicción

ambiguas.

Supervisores estiman el tiempo.

Coordinación informal entre especialidades.

Solo planificación ocasional del

trabajo.

Frecuentes discusiones en grupos

sobre como efectuar el trabajo.

Moderado interés administrativo en los

métodos.

Instrucciones emitidas solo para los

trabajos de envergadura.

Algunas practicas estándares.

Capacitación informal de

supervisores.

Asignación de trabajo ambigua.

Razonable esfuerzo de trabajo

permanente.

Instrucciones vagas de trabajo.

Trabajo futuro incierto.

Peligro de despido.

Escaso acatamiento de los controles

2.


Desconocimiento de motivo de retrasos. Métodos de trabajo evolucionados en

vez de planificados.

de tiempo.

Supervisores raramente visitan el

trabajo.

Sistema informal de informes.

70%

80%

Escasos retrasos o agotamiento de existencias.

Preplanificación de requerimientos de

materiales.

Uso de procedimientos formales de

planificación y programación.

Buena información administrativa disponible.

Escasos reclamos de solicitudes.

Buen control de costos y trabajo pendiente.

Sistema de presentación de informes muestra

la utilización.

Preplanificación de la mayoría de los

trabajos.

Buena planificación de los trabajos.

Persona consiente de los métodos.

Asignación de grupos de

administración científica permanente.

Sugerencia frecuente de métodos

Poco cambio en el trabajo planificado.

Uso adecuado de herramientas y

equipos.

Esfuerzo de trabajo permanente.

Operación formal.

Orgullo por la destreza en el trabajo.

Instrucciones claras de trabajo.

Buenos controles de tiempo.

Supervisor conoce estado de

trabajos.

Sistema de presentación de informes

muestra el rendimiento y

productividad.90%

100%

Prácticamente no hay retrasos.

Materiales requeridos disponibles.

Preplanificación de todos los trabajos

planificables.

Los controles de gestión determinan con

precisión las áreas problemáticas.

Sofisticada planificación y expedición del

trabajo

Herramientas y equipos de primer

nivel.

Disponibilidad de herramientas y

procedimientos estándar.

Algún volumen de trabajo repetitivo.

Alto nivel de competencia de los

trabajadores.

Preplanificación de todos los métodos.

Solido plan de incentivos de trabajo.

Supervisores bien capacitados.

Ausencia de problemas laborales.

Buen manejo de trabajo pendiente.

Orgullo por la destreza en el trabajo.

Baja rotación de la mano de obra.

1.


5.3.4: PLAN DE MEJORAMIENTO.

Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se

debe hacer lo siguiente:

a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:

Organización

Mantenimiento de órdenes de trabajo.

Sistema de planificación y programación.

Seguimiento de trabajo.

Informes de gestión.

Monitores de productividad.

b. Seguimiento del pan de mejoramiento que abarque:

Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

Selección del personal requerido.

Capacitación de todo el personal involucrado.

Desarrollo o validación de:

La organización

Los estándares de trabajo

El sistema de ordenes de trabajo

El sistema de mantenimiento preventivo y

predictivo

El sistema de planificaron y programación

1.

José Galdos Gómez

El sistema de presentación de informes

Implementación (puesta en marcha).

c. Cronograma del programa de mejoramiento del

mantenimiento.

Un cronograma estándar qué se puede seguir o que puede

ser tomado como referencia para lograr el mejoramiento

del mantenimiento actual se muestra a continuación. Los

tiempos están en semanas, pero lo que interesa

principalmente es la secuencia cronológica de las

actividades.

2.


POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

Pautas de Ayuda:

1. Para cada. factor englobe aquellos indicadores que representan más fielmente su Situación actual.

2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayoría de los indicadores seleccionados caen-dentro de una - agrupaci6n, lea el valor intermedio para los dos grupos (50, 70 6 90%)

3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.

* Estimación de la Productividad Actual:

Utilización x Métodos x Rendimíento = …. %

_________ % x _______ x % ______ % = ________ …. (a)

Ingrese sus valores

• Estimación de la Productividad Esperada:

85% x 90% x 85% = 65%

Potencial de Ahorros:

% Esperado — % Real x 100 = Porcentaje de ahorros% Esperado Potenciales

65% — ( a)…………… % x 10065%

* Potencial de Ahorros en Mano de Obra:

______ Hombres x (b) _________ % = ___________ hombres/año(empleados actuales

* Potencial de Ahorros en Sueldos:

US ………_.x (b) ………… % = …………….. US /año_________ (Costos anuales actuales>.

a

b

1.

matenimienot unsa

Documents