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Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 1/61

Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Equipos y Componentes para

Automoción

Más allá de la calidad, coste y servicio cómo contribuir a un mayor arraigamiento de los fabricantes de equipos y componentes para automoción en España

Enero 2007


INDICE

1. ANTECEDENTES ................................................................................................. 3 2. ANÁLISIS DE TIPOLOGIA DEL CAPITAL ……………………….…..…..………… 15

2.1. EMPRESAS FAMILIARES ……………. …………………………………… 17 2.2. EMPRESAS COTIZADAS …………………………………………………… 19 2.3. EMPRESAS DENTRO DE UN PORTFOLIO DE PRIVATE EQUITY …… 21

3. ANÁLISIS DE CASOS DE REFERENCIA DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA......... 24

3.1. GESTAMP ………….............................................………………………… 27 3.2. ANTOLIN ………………………………….......……………………………….. 29 3.3. FICOSA ………………. .........................…….……………………………… 31 3.4. CIE AUTOMOTIVE ...................................…………………………………. 33 3.5. MONDRAGON CORPORACION CORPORATIVA ..………………………. 36 3.6. LEAR (VALLS) ………………………………………………………………… 39 3.7. BRAVO (CANTABRIA) ………..…………………………………..…………... 41 3.8. NAGARES ……………………………………………………………………….. 43 3.9. PEGUFORM (POLINYA) ……………………………………………..……….. 45 3.10. DIRECTIVOS INTERNACIONALES AL FRENTE DE ASOCIACIONES

TERRITORIALES…………………..…………………………………..……….. 47 3.11. INDUSTRIA DE COMPONENTES DEL PAIS VASCO ……………………… 48 3.12. INDUSTRIA DE COMPONENTES DE GALICIA ……………………………… 51

4. CONCLUSIÓN: LAS PROPUESTAS CONCRETAS……….………..……………..… 53


1. ANTECEDENTES

La palabra deslocalización ya no es una teoría económica. Se han sucedido

distintas oleadas de movimientos de proveedores de componentes que han abandonado nuestro país. Podríamos caer en mensajes alarmistas con cierta facilidad, pero sin embargo el nivel de actividad y facturación aumenta año tras año y la gran mayoría de los fabricantes de automóviles, clientes naturales de los proveedores instalados en España, han reafirmado sus compromisos de inversión. A pesar de ello el crecimiento del sector de componentes se fundamenta cada vez más en la exportación. En 2006 se facturó un 5% más que en 2005, creciendo más la exportación que la importación. La productividad mejoró pues el crecimiento de facturación vino acompañado por una leve caída de empleo. La botella, por tanto, también puede estar medio llena ¿Ha tocado fondo el cierre de empresas en España o por el contrario el goteo continuará?¿Es una industria que crece hasta alcanzar un volumen que hace que las empresas patrias sean apetecibles para los grandes grupos o seguirá habiendo grandes grupos de capital español?¿Influye en las decisiones empresariales que una empresa sea de capital de un grupo familiar, de un private equito o que cotice en bolsa? ¿Qué papel juegan los directivos de las multinacionales en el arraigo de sus empresas?¿Es posible dar el salto al diseño y la investigación en un país etiquetado como de mano de obra barata (aunque ya no lo es tanto)?

La economía española, como todas las de los países desarrollados, ha ido evolucionando desde una estructura clásica dominada por el sector primario hacia otra donde los servicios se han convertido en la actividad principal. Aunque la tendencia de crecimiento del sector terciario en detrimento del primario y secundario es consustancial a la evolución económica y social de nuestro entorno, no creemos que sea deseable dejar morir actividades competitivas, pertenezcan al sector que pertenezcan. No puede obviarse que la industria del automóvil en su conjunto es la segunda por relevancia en España, justo detrás del sector turístico y el sector de componentes es una gran relevancia, tanto por su volumen como por la imbricación con la industria de fabricantes.

Un país como España no puede permitirse el lujo, ni necesita, centrarse únicamente en el sector terciario. Social y económicamente es bueno mantener actividad en todos los sectores. Adicionalmente la transición de un sector a otro es, normalmente, traumática pues desplaza a un buen número de trabajadores difícilmente recolocables, bien por edad, bien por un elevado coste de formación. Por eso a finales de los 90 y comienzos de los 2.000, cuando nuestra sociedad parecía deslumbrada con las nuevas tecnologías, cuando incluso se llegó a hablar de la ruptura de la teoría de los ciclos económicos, de mejoras interminables de productividad, se lanzaron por parte de los agentes sociales mensajes de movilización y concienciación: la actividad industrial en España era, y es, un patrimonio que debe conservarse. No creemos que sea sana una economía solo sustentada por el turismo, la construcción y servicios entre locales. No hay más que fijarse en el motor económico de la Unión Europea, Alemania, que a pesar de encontrarse con una coyuntura compleja por la revaluación del Euro respecto al dólar, sigue siendo el


primer exportador mundial, por encima de Estados Unidos y China, gracias a un sector industrial potente, productivo y con sólidas bases tecnológicas.

Así mismo Estados Unidos, paradigma de la economía de mercado, protege y subvenciona muchísimo más de lo que se puede interpretar en un primer análisis tanto a su sector primario como al secundario, siendo plenamente consciente que cualquier país desarrollado, aunque permeable a la economía global, debe mantener vivos todos los sectores productivos para ser eficiente de manera sostenida. Sirva como ejemplo que cada puesto de empleo industrial en la planta de BMW de Carolina del Norte recibió 120.000 EUR de media de subvención directa o indirecta. Hasta en la cuna del capitalismo se asume, aunque no se explicite en todas las ocasiones, que el Estado debe corregir los errores y abusos del mercado, porque haberlos haylos, tanto en lo macro (p.e. crisis subprime) como en ciertas industrias (p.e. creación de las baby bells para romper el monopolio telefónico)

España es un país de extremos donde fácilmente hacemos nuestras las teorías de otros, muchas veces superficialmente sin analizar todas sus consecuencias y ni siquiera habiendo entendido todos los matices de los modelos imitados. Así, a principios de este siglo España estaba instalada en una especie de autocomplacencia, de optimismo institucional, que hacía pensar que la economía española siempre estaría en alza, de acuerdo con las demasiado optimistas visiones de los impulsores de la economía punto.com. El famoso “España va bien” era la doctrina a seguir y todo se apostaba a favor de las nuevas tecnologías y el mundo de los servicios. La industria y la agricultura morirían en favor de actividades más “modernas” que requiriesen mayor formación pero menor esfuerzo físico o incluso inversor. No habría obreros, solo ingenieros, financieros e investigadores.

Prueba de esta visión de la economía, fue la desaparición del Ministerio de Industria al inicio de la VII legislatura de nuestro actual sistema democrático (2000-2004). Sus principales funciones y atribuciones quedaron englobadas dentro del Ministerio de Ciencia y Tecnología para conducir a España a ese nuevo paraíso puntocom al que nunca llegamos.

Fruto de esa visión excesivamente simplista y protecnológica la política industrial del Gobierno fue la “no política”, coincidiendo, además, con las directrices de la Unión Europea, contrarias en aquel momento al desarrollo de políticas sectoriales. Mientras esto ocurría las empresas del sector de automoción se enfrentaban a un nuevo reto muy relevante, la aparición en el mundo del automóvil de nuevos competidores en la captura de inversiones que hicieron que el escenario competitivo se hiciese más y más complicado. Este enfoque macroeconómico no puede decirse que llegase a dañar a nuestra industria, pero ciertamente no le ayudó. En cualquier caso parte del hueco dejado por la Administración central fue cubierto, en la medida de sus posibilidades, por las administraciones locales, cada vez más conscientes de la fragilidad de las principales empresas industriales de sus autonomías.

La realidad es tozuda y la burbuja tecnológica se pinchó. Internet vino para quedarse, pero no para reemplazar a todas y cada una de las actividades económicas. La industria seguiría siendo una actividad relevante. A pesar de mantener unos niveles de crecimiento económico superiores a la media de la Unión Europea, en gran medida por un pujante sector de la construcción, en la VIII legislatura se recuperó el Ministerio de Industria que deseamos se mantenga en las próximas. La actual crisis del sector inmobiliario nos recuerda, una vez más que las industrias del automóvil son, en general, menos cíclicas que otras industrias más efervescentes y que tan pronto generan burbujas de crecimiento como caen con gran virulencia. La industria española


de componentes es muy relevante, pero requiere de cierta estructura para facilitar su apoyo.

Aunque sea recurrir a territorios conocidos y ya claramente analizados, tal vez merezca la pena revisar los orígenes y las causas del desarrollo de nuestro sector automotriz.

España ha sido y es una auténtica potencia en la fabricación de automóviles. Es el tercer país productor europeo, detrás de Francia y Alemania, y ha ocupado durante varios años el quinto puesto mundial, tras Estados Unidos, Japón y los dos países europeos antes citados. Las nuevas tendencias globales han ido desplazando a España del mapa mundial, siendo ya superada por China y Corea del Sur y en breve lo será por Brasil. Hasta la irrupción de las nuevas potencias emergentes, España ha sido el primer país productor de automóviles sin contar a los que eran sede de los principales fabricantes mundiales.

El nacimiento de la industria de fabricación de automóviles impulsó la creación y desarrollo de la de proveedores. Primero los fabricantes montaban piezas importadas pero después poco a poco fueron “nacionalizando” contenido. Es un proceso de industrialización ampliamente conocido y probado en distintos países. Por eso mismo los gobiernos de países en desarrollo apoyan tanto a la industria del automóvil, porque una vez que se instala en un país su efecto multiplicador es enorme. Así se fueron fabricando componentes primero por los propios fabricantes y poco a poco por industrias locales, en su mayoría de capital nacional. Talleres mecánico y de inyección de plástico iban realizando las piezas siguiendo las pautas de sus clientes, creando un tejido industrial cada vez más tupido y diversificado.

Esa incipiente industria fue creciendo en paralelo a la industria de fabricantes y se dieron dos fenómenos simultáneamente:

• Instalación de empresas internacionales. Los grandes grupos mundiales vieron la estabilidad y el potencial del crecimiento español y se fueron instalando para servir a sus clientes globales, en la mayor parte de las ocasiones adquiriendo bien empresas locales, bien unidades de negocio de los fabricantes

• Internacionalización. una vez que las empresas de componentes se fueron

haciendo más y más sólidas en nuestro país comenzaron a mantener una creciente actividad internacional. Primero exportaron componentes a otros centros de sus clientes nacionales y posteriormente se diversificaron, instalando centros comerciales, de distribución, de producción e incluso de I+D en otros países. Este fenómeno se fue dando tanto para empresas de capital nacional como para empresas foráneas

Así, poco a poco y de una forma evolutiva, el sector de componentes de

automoción se ha ido haciendo un sitio en el mundo, ocupando en la actualidad el 6º puesto global.

Cierto es que el proceso de expansión industrial en España parece concluido. Pero a diferencia de los fabricantes algunos, pocos, proveedores internacionales continúan implantándose en España. Si el mejor horizonte en fabricantes es mantener, en componentes cabe todavía pensar en atraer.


No obstante es cierto que, por otro lado, las fábricas de componentes son más

livianas en sus instalaciones e infraestructura, ocupan a menos personas y, por tanto, su desmantelamiento es potencialmente más sencillo. Por eso se produce el dinamismo que estamos viendo recientemente de cierres y, en algún caso, también se da alguna apertura.

Claramente los competidores de España no son Alemania o Francia, lo son los “países factoría” que están creciendo. La eclosión de la industria de componentes que sucedió al la implantación en España de los fabricantes hace unas décadas está ocurriendo en los nuevos países de la Unión Europea, Brasil, India, México e incluso Tailandia o Turquía, sin olvidar Rusia. En 2015 España puede haber caído al puesto décimo o decimoquinto sin haberse producido simultáneamente un gran descenso en las ventas. Simplemente el crecimiento no se dará en el mercado natural de las fábricas españolas, Europa Occidental. En cualquier caso el puñado de multinacionales de origen español pueden ser motor del desarrollo real de la industria española.

Aunque la facturación continúa creciendo la sensación es que la industria de componentes es cada vez menos potente. Para entender las razones de este leve pero significativo declive, al menos relativo, es necesario repasar brevemente las razones por las que se instalaron diversos fabricantes en España. Estas son fundamentalmente dos:

• La España previa a la entrada en la Unión Europea era un mercado cerrado, con un gran potencial de crecimiento, asumiendo que una probable integración europea elevaría nuestro nivel de vida. Estando la venta de automóviles directamente relacionada con la riqueza disponible de los ciudadanos, algunos fabricantes se establecieron para fabricar coches que luego venderían en el mercado interior. La proliferación de proveedores es una consecuencia directa de este hecho

• España ofrecía una mano de obra barata comparada con los principales países productores europeos. La creación de un mercado único haría de las fábricas españolas una de las principales fuente de componentes baratos para todas las fábricas europeas, no solo las españolas

Pero estas condiciones estructurales ya no se cumplen. España hace años que

ya es un mercado abierto y el nivel salarial, afortunadamente, ha crecido notablemente. Con la incorporación de diez nuevos países a la Unión Europea el diferencial de coste horario es claramente negativo para España, puesto que ya es “estadísticamente” un país mucho más rico. La renta per cápita de España ya supera en 5 puntos la media de la UE 27 y está a solo 5 puntos de la media de la UE 15 o a 8 de Alemania. España ya no es, ni mucho menos, un país pobre en un club de ricos. España ya pertenece, de pleno derecho, al club de los países ricos.

A pesar de unas condiciones de partida aparentemente negativas para el futuro, y un entorno en el que los países de bajo coste tienen un plus, debe reconocerse en cualquier caso que España ha sabido aprovechar las oportunidades coyunturales de las que ha gozado, desarrollando un denso tejido de proveedores y un sistema suficientemente eficiente para que, en grandes números, la facturación de componentes sea 2/3 la de vehículos (31.000 M EUR frente a 48.000) y el empleo en proveedores (247.000 empleados) sea tres veces y media el de fabricantes (71.000).


Todo ello creciendo permanentemente y compitiendo globalmente, como lo demuestra que cerca del 60% de la producción es para la exportación)

2

1,2010.365,8OEMs españoles

2,723.996,6Recambios

% 06/052 0 0 6

8,2617.362,4Exportación

5 , 1 531 .724 ,8Facturac ión total (M EUR)

1,5347.345342.223355.098To ta l

2,1262.200256.830259.675Centro Vigo

2,1262.200256.830259.675PSA P e u g e o tC i t r o e nE s p aña

-1,073.03273.77066.336General Mo to r sE s p añ a

8.762

3.351

12.113

2 0 0 6 % 06/052 0 0 52 0 0 4Centros

-7,79.4929.035Palencia

57,32.13120.052Valladolid

4,211.62329.087Renault España

Fuente: Informe del sector SERNAUTO 2006

A diferencia del sector de fabricantes, el censo de fabricantes de componentes no es, ni mucho menos, sencillo. Evidentemente los grandes y medianos proveedores están “censados”, pero ¿cuando una empresa puede considerarse proveedora del sector del automóvil?. El sector se ha ido sofistificando notablemente y se acepta comúnmente la clasificación de proveedores por “niveles” (tier#1, #2, #3) según tengan como clientes a los fabricantes o a otros proveedores. Los tier#1 son empresas, o incluso plantas, especializadas por producto mientras que los tier#3 son empresas donde la tecnología es lo que las distingue. Así estos proveedores de proveedores pueden dedicar parte de se capacidad a otras industrias, bien por origen, bien por deseo de diversificación. Por ello hay empresas, generalmente medianas o pequeñas, que aunque fabrican componentes para el sector, también se dedican a otras industrias, haciendo más complejas las estadísticas. Por ello muchas comunidades autónomas han dedicado notables esfuerzos a crear anuarios de empresas del sector de componentes del automóvil para permitir que se publiciten de una forma más sencilla y, sobre todo, eficiente.

5

0

5 0

100

150

200

250

300

tier

#1

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#2

tier

#3

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Rec

ambio

Equiv

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Acc

esorio

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Com

erci

al

Fuente: SERNAUTO

¿Se puede predecir el futuro del sector en España? No del todo, pero sí se

pueden dar pinceladas que indiquen el desarrollo más probable aunque es imposible vaticinar si en 2015 habrá muchos centros o la marcha de empresas habrá continuado.


Además, aunque el 60% de la facturación se dedique al exterior y más del 10% a recambios, si alguna fábrica de automóviles cerrase en España seguro que habría un impacto directo (sus proveedores) pero también indirecto (imagen y confianza) para todo el sector.

Los fabricantes de automoción renuevan completamente sus modelos aproximadamente cada cinco o siete años. Cada nuevo modelo implica importantísimas inversiones en las fábricas y una renovación de proveedores, por lo que es bastante aproximado que cada nuevo modelo supone un replanteamiento de la base de proveedores. Y en los últimos años se ha puesto de moda el abastecerse de países de bajo coste. Sí, moda es la palabra, pues muchos fabricantes miden a sus compradores por el porcentaje de piezas que se suministran en países denominados LCC, low cost country. No vale solo el precio, también el origen.

Cierto es que el mundo ya es global, que no podemos, ni debemos, poner puertas al campo. Pero también cabe plantearse por el sentido económico y hasta moral de forzar la compra en países de mano de obra barata, o ultrabarata, por el mero hecho de seguir una tendencia. En ocasiones el coste logístico es superior que el ahorro. En ocasiones la calidad es insuficiente. En ocasiones las condiciones laborales o medioambientales de producción en origen son deplorables…pero si se produce en un LCC, parece que todo vale. Es de esperar que esta tendencia, o moda, del estilo de gestión remita. De lo contrario nuestro tejido de proveedores, una de las razones primordiales por las que los fabricantes continúan invirtiendo en España, está en riesgo.

El crecimiento mundial de la fabricación de automóviles lo seguirán protagonizando los nuevos mercados, confiándose en que se mantenga estable en los mercados maduros, como Europa Occidental. No obstante para que esta estabilidad se de es necesario que las ventas se mantengan también estables y el suministro se de en condiciones favorables. En este caso, si existe mercado de automoción cercano, solo la diferencia de costes de mano de obra no compensa por los sobrecostes logísticos y, sobre todo, por las incertidumbres sobre la estabilidad del suministro.

La tendencia hacia la globalización efectiva trae a los proveedores nuevos

retos de volumen, de competencia con países de bajo coste y, también, de relación con fabricantes. El co-desarrollo es claramente un paso hacia la relación a largo plazo y esta visión empresarial se contrapone con las cada vez más frecuentes estrategias de subasta de las empresas.

Hemos visto con el paso de los años serios percances laborales en el sector de fabricantes de componentes de automoción en España, reflejo de lo que está sucediendo en todo el mundo:


4

…al igual que en España (1/2)

2.0071.600Puerto Real Delphi

2.007460RipolletIndustrias Pl ásticas Trilla

2.007896Palau SolitáGDX

2.007350AbreraSAS

2.007350BarcelonaTecnoconfort

2.005170GironaZodiaz Automotiv

2.006265AvilaLear Automotive

2.006160Sant BoiNacam Ibérica

2.0021.280LleidaLear Automotive

2.005260OrenseValeo Sistemas

2.003450AbreraValeo Sistemas

2.004100A. HenaresValeo Fricci ón

2.003261St EsteveValeo Iluminaci ón

2.001200SegoviaYazaki

2.00572MóstolesValeo Seguridad

2.005318BurgosTRW Automotive

2.005300MartosValeo Iluminaci ón

2.000627BelchiteDelphi Packard

120

560

Empleos

2.007

2.000

año

SoriaDelphi Packard

AbreraSysmo

LocalidadEmpresa

Fuente: Prensa

La lista precedente está realizada en base a noticias de prensa. Seguro que no es ni completa ni 100% exacta. Pero sirve para ilustrar lo que está ocurriendo.

Aunque la industria en su conjunto sigue creciendo en facturación, el empleo cae, en parte por incrementos de productividad, pero, y sobre todo, por un goteo de cierres que parece no tener fin.

7


1,4%

2,3%

2.001

2,5%

6,5%

2.003

-1,9%

3,6%

2.002

4,1%

10,2%

2.000

4,1%

9,2%

1.999

6,8%

13,1%

1.998

5,7%

14,2%

1.997

-0,6%

4,8%

2.005

-0,2%

7,4%

2.004

-1,3%

5,2%

2.006

Empleo

Facturación

Incremento

Fuente: SERNAUTO

Por ello es muy importante que se tenga una clarísima conciencia de los riesgos a los que, periódicamente, se enfrenta cada planta para actuar siempre desde la prevención. No nos cabe ninguna duda que esa conciencia ya está más que extendida en el sector en España. No es que el lobo vaya a venir, muchos centros ya lo han visto realmente cerca, en algunos casos llegando al cierre. Y en otros saben que cada tres o cinco años puede volver.

Las decisiones de cierre de centros son realmente complejas y están influenciadas por multitud de factores: situación del Grupo, rentabilidad del centro, coste de cierre, coste de traslado, potenciales impactos de imagen, ahorros, pérdida de posición competitiva frente a otros competidores, asignación de contratos en España…en un mundo tan interconectado como el actual, las decisiones económicas cada vez se parecen más a los fenómenos metereológicos, es fácil explicar el pasado, pero precisar la evolución futura es tarea casi imposible. Cierto es que se sabe si habrá o no nubes, pero de ahí a predecir la lluvia que caerá en una localidad, media un abismo.


El sector de fabricantes de componentes de automoción está relativamente

distribuido, si bien hay tres comunidades autónomas que concentran a un gran número de empresas:

• Cataluña: 37% • País Vasco: 25% • Madrid: 25%

Lógicamente entorno de los principales fabricantes (Aragón, Valencia, Galicia,

Castilla León…) existe un rico tejido de proveedores, pero son las tres comunidades antes mencionadas las que cuentan con un mayor número de empresas.

Respecto al capital en este sector, a diferencia del de fabricantes de automoción, sí que existen proveedores de capital nacional. Existen cinco grupos con presencia realmente global y con una facturación entorno o superior a los 1.000 M EUR que les da una dimensión singular:

• Gestamp • Antolín • Ficosa • CIE Automotive • Mondragón Corporación Corporativa

Son cinco auténticas multinacionales, con sede en España, que no solo tienen

su sede en nuestro país, sino también sus instalaciones corporativas y de I+D. Son una auténtica riqueza que, aunque de carácter privado, merece la pena que las administraciones les den su apoyo para garantizar su carácter nacional.

Existen más proveedores, alguno de un tamaña más que razonable (Estampaciones Sabadell, Zanini, Industrias Alegre…) pero no son tan globales ni tan notorios como los anteriores. Y, por supuesto, el número de proveedores de tamaño intermedio y pequeño es más que notable, estando estos más centrados en tecnología y proceso que en producto.

Respecto a las multinacionales prácticamente todas ellas están (o han estado) en España: Robert Bosch, Johnson Controls, Delphi, Visteon, Magna, Peguform, Plastal, Michelin, Fyrestone,..

Prueba de esta variedad es el reparto de los distintos grupos de productos que se fabrican en España:


8


16.30%Otros

30.84%Carrocería

11.68%Estampación

6.66%Fundici ón

5.71%Forja

3.40%Neum áticos y llantas

49.59%Chasis

2.85%Rodamientos

12.50%Caucho y goma

21.74%Plásticos y químicos

11.55%Motor

16.58%El éctrico

RelevanciaGrupo de Productos

Fuente: Informe del sector SERNAUTO 2006

El balance es relativamente agridulce. A un continuo goteo de cierres y reducciones de capacidad se unen nuevas inversiones, incluso en centros nuevos como los de Denso, Benteler y Gestamp en Vigo. Mientras unas empresas consideran que España ya es demasiado cara para fabricar componentes, otros se reafirman en el futuro de sus plantas en nuestro país, ya que sin su inversión no existe futuro. ¿por qué?¿donde está la magia? No somos más baratos, aparentemente algunos centros han perdido productividad, no existe efecto sede…además la rentabilidad (aparente) de las plantas españolas no es, en su conjunto, espectacular. Tal vez lo que existe es una suma de factores, pequeños muchos de ellos, que hace que el sistema en su conjunto sea eficiente, productivo y rentable. Es lo que los economistas denominan productividad total de los factores. Por ejemplo la planta de Opel de Zaragoza fue elegida para la producción de la nueva generación del modelo Meriva en lugar de la más moderna (y barata) planta de Gliwice en Polonia. La respuesta no está en el coste de mano de obra (casi el triple de cara en Zaragoza), ni de los materiales. La respuesta se encuentra en la suma de todos los factores: logística, productividad, necesidad de inversión diferencial, flexibilidad, soporte de las administraciones, coste de desinversión,….y el factor humano, objeto primordial del análisis de este informe.

No podemos dar por concluidos estos antecedentes sin reflexionar aunque sea brevemente sobre el cambio de ciclo económico se ha iniciado en la segunda mitad de 2007. En el momento de cierre de este informe nos encontramos en medio de una crisis financiera global de consecuencias aun no del todo predecibles y que discurre en paralelo a un claro retroceso de la actividad inmobiliaria en España. Una vez más la teoría de ciclos se repite, tras años de expansión, años de dificultades económicas, tras excesos en el optimismo económico mundial, ajustes de capacidad y de apetito al riesgo.

En los próximos meses la financiación global va a ser más escasa y cara de lo que lo ha sido en los últimos años. Siendo el sector de la automoción un sector intensivo en capital las condiciones de contorno de fabricantes y proveedores van a


ser un poco más difíciles. Pero el sector de la automoción es menos volátil que otros por lo que, probablemente, aunque sufrirá algo, no lo hará con la intensidad que lo padecerán otros sectores siempre y cuando la crisis financiera no implique una fuerte caída de consumo por caída de confianza y de empleo. No puede olvidarse que un proveedor tiene dos años o más con facturación casi asegurada. Solo variará si sus clientes suben o bajan sus ventas. Si la suerte acompaña, o el portafolio de clientes es amplio, las variaciones entre presupuesto y real son mínimas. Y esa estabilidad gusta, y mucho, a la comunidad financiera. Por ello están adquiriendo cada vez más proveedores las firmas de capital riesgo.

Parece razonable que repasemos aunque sea levemente lo que hasta la fecha se conoce de la crisis financiera global para analizar como puede afectar al sector de la automoción mundial y al español en particular. Tras el estallido de la burbuja tecnológica en el 2.000 y los atentados del 11 de septiembre de 2.001, los bancos centrales de las primeras economías optaron por una política monetaria laxa para evitar la caída en recesión de la economía global. Así los tipos de interés se mantuvieron prolongadamente en valores muy bajos que lograron, claramente, incentivar el crecimiento mundial. Simultáneamente los grandes inversores encontraron dos vías de multiplicar sus ganancias a pesar (o gracias) al bajo coste del dinero:

• Globalización – en los últimos años la tendencia ya apuntada previamente de la globalización de la economía se aceleró y las inversiones en los países emergentes crecieron exponencialmente, tanto hacia las cuatro potencias emergentes (Brasil, Rusia, India y China – BRICs) como hacia nuevos países incorporados políticamente a entornos próximos de prosperidad (Europa del Este mediante la ampliación de la Unión Europea, México mediante el Tratado de Libre Comercio con EE.UU. y el menos conocido desarrollo del Sudeste Asiático mediante inversiones productivas de empresas japonesas)

• Sofistificación de los instrumentos de inversión – el estrechamiento de

márgenes financieros ha incentivado la creatividad de los agentes financieros y se han creado instrumentos de inversión muy sofisticados que literalmente han multiplicado la liquidez del sistema a la vez que han llevado al límite el apetito al riesgo.

El resultado de la explosión de la globalización lo tenemos en el encarecimiento

de las materias primas de todo tipo, en el desplazamiento de los centros de producción e, incluso, en la toma de posiciones accionariales en entidades occidentales por parte de fondos soberanos o compañías públicas de países emergentes. La sofisticación de los instrumentos de inversión ha posibilitado el contagio a los sistemas mayoristas de crédito globales de un problema localizado tanto en producto (hipotecas de alto riesgo (subprime)) en un País, Estados Unidos. Las consecuencias directas hasta el momento se centran en las entidades financieras norteamericanas, que están reconociendo severos deterioros de sus carteras de inversiones lo que se traduce en pérdidas, ceses de sus primeros directivos, despidos de miles de empleados y reposición de capital a cualquier precio y de cualquier origen. Las indirectas son un persistente clima de desconfianza entre las entidades financieras mundiales lo que obliga a los bancos centrales a inyectar liquidez de una forma sin precedentes, aun en entornos inflacionarios, y que está encareciendo un crédito cada vez más escaso. La combinación de ambos efectos, inflación y escasez de crédito que puede afectar negativamente el crecimiento, no deja de ser inquietante y hace muy difícil poder prever el clima económico, e inversor, de los meses, o años, venideros.


En España la crisis financiera no ha afectado directamente a las entidades financieras, gracias a que el Banco de España no les autorizó en su momento a invertir en los principales culpables del contagio, los conocidos como SIV (Vehículos de Inversión Estructurada). No obstante, a pesar de ello, sufren de la desconfianza general que provoca tensiones de liquidez que están elevando el interbancario y dificultando la financiación de sus balances. Y a este escenario se le une un efecto totalmente nacional, el parón casi en seco del sector inmobiliario y, en especial, de las operaciones altamente apalancadas. El impacto de esta situación macroeconómica en la economía real puede materializarse en restricción de crédito y menor crecimiento económico que podría generar, incluso, un cambio de tendencia del desempleo.

El alza de las materias primas es un problema muy serio para el sector de proveedores de componentes de automoción pues los fabricantes no son muy flexibles a la hora de reconocer incrementos de precio. Así muchos proveedores se encuentran en medio de grandes presiones pues muchas materias primas bien tienen un precio global, imposible de negociar, bien se suministran por proveedores multisectoriales de grandes dimensiones, también con escaso margen de negociación. Y todo ello para dar servicio a unos fabricantes que no solo no reconocen los incrementos, sino que reclaman descuentos año tras año.

Otro efecto de las crisis financiera tiene que ver con la estabilidad de las operaciones apalancadas que hemos visto en los últimos años: Blackstone compró TRW, Cerberus a Peguform…veremos lo estables que son estos accionistas en un momento realmente malo financieramente hablando.

Y, finalmente, el dinero escaseará, y será más caro, para invertir, por lo que el desarrollo de los proveedores se ralentizará, tanto en geografía como en producto.

Para las empresas y plantas españolas si este entorno macroeconómico no degenera en recesión o incluso en la temida estanflación (combinación de recesión con inflación que se traduce en recesiones muy profundas y prolongadas), que de momento aunque posible no es ni mucho menos probable, puede no ser excesivamente malo para aquellas que tengan inversiones recientes y para las que no, pues en un entorno de incertidumbre los mercados maduros ganan a los emergentes, pues implican menos riesgo. Es más, no es imposible que alguna inversión destinada a un país emergente se reconsidere y vuelva a esta parte del mundo según como evolucionen las incertidumbres globales. Aunque todo dependerá de cómo evolucione el mercado final de automóviles. Si se para en Europa, la focalización en Asia será feroz.

Este trabajo trata de recorrer casos de éxito nacionales e internacionales en los que la intervención de las personas, de forma individual o colectivamente, haya contribuido notablemente al éxito de las empresas y a la asignación de nuevas inversiones. Y en un sector tan competitivo como el de la automoción, la mera supervivencia ya es un éxito. Por eso tratamos de identificar comportamientos, políticas y actitudes que permitan incrementar el arraigamiento de las empresas de automoción como un elemento adicional para lograr consolidar su presencia en España.

En este estudio seguro que por razón de espacio, acceso y tiempo nos habremos dejado referentes de éxito. No hay ninguna intencionalidad en uno u otro sentido en la selección de casos. Si alguna empresa o colectivo considera positivo ver reflejada su experiencia tras la primera edición del estudio, estamos más que abiertos a añadirla. No se trata, por tanto, de señalar a quien no está. De igual modo no


buscamos centrarnos en el perfil personal de los protagonistas sino con su contribución a la industria. Si no fuese porque los casos hay que particularizarlos para entenderlos podríamos prescindir de los nombres propios. Aunque en alguna ocasión se nos ha solicitado, no hemos sido capaces de crear casos de referencia sin entrar en su descripción concreta y, por tanto, sin señalar a sus protagonistas. La intención solo es caracterizar casos de referencia de los que puedan extraerse lecciones que permitan desarrollar un entorno que favorezca las actitudes favorables


Como colofón de este trabajo hemos apuntado diez iniciativas que desarrollaremos en el último capítulo de este informe:

1. Facilitar la creación de foros empresa-administración-sindicatos para planificar

las actuaciones necesarias para renovar inversiones

2. Facilitar el intercambio de experiencias de éxito en la captura de inversiones 3. Potenciar la complicidad entre las administraciones, sindicatos y empresas 4. Mejorar la formación técnica de todos los niveles (básica y superior) e

incrementar su atractividad social

5. Facilitar la integración de los directivos internacionales en nuestro país 6. Iniciar un debate social sobre el creciente dumping social y ecológico de ciertos

países emergentes que están desarrollando una industria del automóvil a costa de la de países occidentales

7. Potenciar la concesión de condecoraciones civiles a las personas e instituciones

clave en la consecución de inversiones. Instaurar un premio nacional reconocido el sector de la automoción en su totalidad (empresas, sindicatos, directivos y administraciones) a la persona o a la entidad del año

8. Legislar a favor de la renovación de instalaciones industriales y dificultando,

en la medida de lo posible, la obtención de plusvalías inmobiliarias en procesos de deslocalización

9. Potenciar el peso institucional del sector del automóvil en la Administración,

creando una dirección general del automóvil dentro del Ministerio de Industria 10. Potenciar el desarrollo de una cultura sostenible pro-automóvil, conjugando

los intereses ecológicos con los sociales.


2. ANALISIS DE TIPOLOGIA DEL CAPITAL

La historia de la industria de fabricantes de equipos y componentes para automoción puede analizarse en dos grandes grupos, los proveedores que se originan en el principio de la historia del automóvil con productos muy específicos (p.e. neumáticos) cuya historia corre paralela a la del sector de fabricación y proveedores especializados en tecnologías y, por tanto, su historia es la de la industria en general pues son, ante todo, empresas industriales que poco a poco se han ido especializando y hasta hace relativamente se agrupaban por tecnologías más que por productos y solo es desde que se ha ido imponiendo el outsourcing como filosofía productiva cuando estos proveedores han entrado de lleno en el mundo del producto.

Existen relaciones cliente proveedor históricas, como Firestone-Ford, familias

pioneras en el automóvil norteamericano y que incluso cuentan con más de un cruce de las sagas. Hay proveedores que destacan por su transformación, como Hayes, que antes de hacer llantas para coches los hacía para ruedas de carro. También hay personalidades singulares que han dirigido importantísimos procesos de cambio y transformación, como Nöel Goutard, que transformó Valeo en una compañía global mientras estuvo al frente, entre 1.986 y 2.000. Obviamente hay proveedores que destacan por la singularidad de sus invenciones o por el elevado número de ellas. Hay elementos singulares de los automóviles que hace tiempo que los fabricantes de vehículos los consideran como una caja negra pues no dominan ni su concepción ni su fabricación.

Pero si algo caracteriza a la industria de proveedores frente a la de fabricantes

de vehículos es una mayor variedad respecto a los modelos de propiedad, algo lógico en tanto en cuanto el número de empresas es mucho mayor y, por tanto, es más frecuente que nazcan, se transformen, se fusionen, se vendan, incluso que cierren.

Por ello en este capítulo se va a analizar las singularidades de tres tipos de

compañía que tiene comportamientos esperados diferentes pues diferentes son sus accionistas:

• Empresas familiares • Empresas cotizadas en bolsa • Empresas dentro del portafolio de inversiones de firmas de private

equity


2.1. EMPRESAS FAMILIARES

La gran mayoría de empresas nacen por la iniciativa de una persona. La idea se transforma en negocio y el negocio en empresa. Esta empresa se va desarrollando y transciende a su fundador. En el caso más habitual, al frente de la misma le sucede un descendiente y así arranca una empresa familiar.

La industria del automóvil cuenta con poco más de cien años de historia en el mundo y poco más de 50 años en España. Por ello nos encontramos con un gran número de empresas donde todavía las dirige el fundador o sus hijos, es decir, en primera o segunda generación.

Desde la óptica empresarial presentan características similares para tamaños iguales y generación de la propiedad, si bien la personalidad de los fundadores es muy relevante.

En estas empresas se encuentran valores singulares:

• Visión a largo plazo • Espíritu emprendedor • Compromiso con el entorno

Una vez que la primera generación se cuestiona su sucesión es cuando se

puede hablar de empresa familiar en lugar de la empresa de una persona. Y ahí aparece un concepto básico para entender su funcionamiento: el largo plazo. Estas empresas tienen un accionariado normalmente poco o nada exigente con el corto plazo pues se consideran a su empresa sobre todo desde el punto de vista patrimonial.

La gran riqueza que supone la concentración del poder de decisión en el empresario fundacional y en su familia es, también, una limitación a la hora de encontrar recursos para la financiación. Y si algo tiene la industria de componentes es la obligación de crecimiento tanto para responder a las necesidades de los clientes como para aprovechar las oportunidades que da la crisis estructural y la transformación a la que se ve sometida el sector.

Así cuando algunos proveedores se han visto frente a la necesidad imperiosa de una globalización radical o ante las importantes inversiones que se requieren han decidido bien vender, bien acceder a los mercados de capitales, saliendo a bolsa.

No es sencilla la relación entre familia y empresa. Las reglas de acceso a la misma deben estar cuanto más claras mejor. Por ello hace tiempo que se está extendiendo la práctica de redactar protocolos familiares en el que se regulan temas tan trascendentes como el acceso a la empresa por parte de los miembros de las distintas ramas familiares, relación de accionistas, sindicación de acciones, procesos de separación y escisión, etc. Cuanto más se aclaren los posibles conflictos antes de que estos se produzcan, tanto mejor.


Si la relación empresa familia es una fortaleza innegable, también es un riesgo. Cualquier incidente en la relación entre los familiares tiene un impacto muy relevante en el negocio, pudiendo desencadenarse procesos de venta por desencuentros entre personas. Las empresas familiares se ven afectadas por los sentimientos de las familias accionistas. Es un hecho humano y que, en ocasiones, conviene conocer.

Las empresas familiares son, ante todo, de personas, en su gran mayoría

singulares. Por eso es muy frecuente que participen en actividades de desarrollo de su entorno. Los empresarios que han tenido éxito suelen tener la necesidad de repercutir parte de este éxito en su entorno. Por ello no solo el efecto sede, sino el efecto “cuna” es positivo para la sociedad.

.


2.2. EMPRESAS COTIZADAS

La cotización en bolsa suele ser, en mercados maduros, la forma habitual de captar más recursos para crecer. Siendo como es el mundo de los proveedores un mundo que exige el crecimiento para la supervivencia, es habitual el que las empresas accedan a los mercados de capital para garantizar su crecimiento. La estructura de capital familiar suele llegar a un límite y la salida a bolsa es una evolución casi natural.

Evidentemente estar en bolsa se puede estar de muchas maneras: según el porcentaje de capital libre (free float), según el tamaño de la empresa, incluso según el país en el que se cotice. Pero todas las empresas en bolsa del sector comparten, al menos, tres valores:

• Construcción de valor • Liderazgo • Ambición

Las empresas en bolsa necesitan construir un futuro ilusionante para que los

inversores confíen en ellas. Por tanto a la estabilidad de la facturación propia del sector, las empresas en bolsa deben aportar planes de futuro atractivos. Estar en bolsa implica ambicionar crecimiento. Y en este sector crecer es internacionalizarse, invertir en I+D o adquirir competidores. Si uno repasa las memorias de las empresas cotizadas ve estos tres ejes de desarrollo en casi todas ellas.

Es singular la relación respecto al I+D. Los grandes proveedores tienen que dedicar un alto porcentaje de sus ventas a la investigación, pues es la mejor garantía de futuro. Pero ese consumo de capital debe ser retribuido. Por tanto, según en el ciclo en que nos encontremos, las empresas subrayan sus grandes inversiones en I+D o la contención de este tipo de gastos.

La transparencia a la que los diferentes reguladores someten a las empresas

cotizadas hace que la presión por los resultados trimestrales sea enorme. Así las empresas cotizadas soportan muchísimo peor los malos resultados y, normalmente, reaccionan antes. No es por tanto ilícito decir que la gestión de las empresas cotizadas se fija mucho en el corto plazo

Esta transparencia solo se valora cuando se pierde. Así las empresas que son

adquiridas por firmas de private equity y abandonan temporalmente la bolsa se quejan de haber perdido dicha transparencia. Estas firmas abandonan la bolsa para poder realizar compras, ventas o escisiones de actividad.

Un grupo singular de proveedores son los spin offs de actividades de

fabricantes. Delphi, Visteon, Faurecia, Denso, nacieron dentro de GM, Ford, PSA y Toyota respectivamente y gozaron de independencia al cotizar en bolsa.

Los proveedores cotizados en bolsa son, también, un indicador de cómo

esperan los analistas que evoluciones la industria. En la actualidad es mejor no mirarlo como se comportan los proveedores norteamericanos!!!


9


5.200

8.500

900

1.900

30.700

453

104

Valor en bolsa

(M US$)

-20%Lear

-14%Pirelli

-8%Magna

-33%CIE Automotive

-11%Denso

-54%Visteon

-94%Delphi

Variación en 1 año

Empresa

Desde luego no es una gran noticia que el primer proveedor norteamericano y

tercero mundial, con facturación superior a 25.000 M EUR se encuentre en suspensión de pagos y valga en bolsa 100 M US$. No sería de extrañar que Delphi acabe troceado, con las repercusiones que tendría para las plantas en España.


2.3. EMPRESAS DENTRO DE UN PORTFOLIO DE PRIVATE EQUITY

Las fimas de private equity (antes conocidas como capital riesgo) son, ni más ni menos, inversores financieros. Con distinta estructura y apetito de riesgo todos ello comparten un mismo objetivo: rentabilidad mediante la toma de participaciones en el capital de empresas.

Evidentemente no hay dos firmas de private equity iguales, como no hay dos empresarios iguales. Las hay con mayor o menor apetito de riesgo, que desean una posición mayoritaria en el capital o no, que gestionan directamente o que solamente supervisan la gestión, que están especializadas en acompañar a las compañías hasta su cotización en bolsa o en reflotar compañías en procesos de reestructuración, que lideran procesos de consolidación sectorial o que disgregan la compañías en partes, que son muy estrictas con el plazo de permanencia o que no.

Estén o no en bolsa, sean vehículos de inversión institucionales o de un grupo de particulares, su mecanismo de actuación es siempre el mismo: toman una participación en el capital, influyen en la gestión y al cabo de un tiempo, habitualmente unos cinco años, venden. No hay firma de capital privado que tenga vocación de permanencia.

En cualquier caso la penetración de este tipo de propiedad es creciente y cada vez más importante incluso en la estructuración de la industria.

La suma de la facturación de empresas de fabricación de componentes de automoción norteamericanas cuyo accionista de referencia es una firma de capital riesgo superó en 2006 los 60.000 M EUR, es decir, casi el doble de lo que facturó toda la industria de componentes española.

La compra de Chrysler por parte de Cerberus Capital Management ha sido, sin lugar a dudas, el indicador claro de que no hay límites para esta industria. De igual modo el 49% de Prodrive, uno de los accionistas de referencia en la adquisición de Aston Martin, es Apax Partners. Antes el propio Cerberus adqurió la financiera de General Motors (GMAC), y Carlyle compró Hertz a Ford. Peguform salió de la suspensión de pagos al ser comprado por Cerberus, TRW abandonó su cotización en bolsa al ser adquirido por Blackstone, Valeo vendió parte su capital a una firma de private equito y Faurecia ha tenido varias ofertas desde este sector, las firmas alemanas Edscha, Kiekert y Schfenacker se reposicionaron gracias a firmas de private equity tras sufrir varias crisis financieras…la lista no tiene fin.

El private equity ha venido, por tanto, al sector para quedarse. Dado su estilo inversor generan, cuando menos, inquietud tanto por su visión a corto plazo como por su poca autocensura para realizar procesos duros de reestructuración. Además si una empresa cotizada deja de estarlo ya no estará sometida al mismo grado de transparencia que en bolsa, teniendo las firmas de private equity mucha más libertad de actuación en ese terreno. El principal temor se traduce en la posibilidad de romper compañías y venderlas por trozos.


Los temores de una gestión más dura suelen estar justificados pues se invierte con espíritu de proyecto. En ocasiones a empresas que han crecido desordenadamente les viene bien esta terapia, al igual que el cambio de management. Pero esos “zarandeos” no dejan de tener víctimas, seguro inocentes. Y el empleo suele ser una de ellas.

Los fabricantes de automóviles comienzan a verles de gran utilidad pues se han especializado en comprar proveedores con problemas y en el entorno que nos encontramos, con materias primas al alza y precios de compra a la baja, el número de proveedores con problemas no para de subir.

El atractivo de la industria de proveedores para estas firmas es más o menos claro:

• Cuentan con ingresos relativamente estables durante un periodo de dos o tres años, dado que los pedidos de los fabricantes lo son por modelo. Con esta estabilidad de ingresos tienen tiempo para realizar planes de cambio en profundidad.

• Son compañías generalmente centradas en el producto, por tanto tienen claro potencial de mejora en el área financiera. Puesta en valor de activos no productivos y refinanciación de deuda constituyen las primeras tareas de todo private equity que se precie

• El sector está en concentración. La fuerte globalización del sector hace que los fabricantes deseen que sus proveedores les sigan por todo el mundo. Y para ello necesitan ser grandes. Las inversiones en producto son cuantiosas. Y para ello necesitan ser grandes. La tendencia está clara, el volumen importa. Sólo hay que tener la voluntad y la capacidad financiera para seguirla

• Hay grandes compañías que son frágiles. Demasiada inversión en producto o en internacionalización han llevado a algunas grandes compañías a sufrir una gran fragilidad financiera que les hace especialmente vulnerables a los resultados negativos, siendo demasiado alto el número de empresas que se acogen a protección judicial (Chapter 11, concurso de acreedores, etc)

• Procesos de sucesión familiar. Hay compañías que han llegado a su límite en la estructura de propiedad familiar. Probablemente la venta a una firma de private equity puede ser la mejor salida, en especial cuando el tamaño no permite ambicionar una salida a bolsa

• Reorganización de empresas cotizadas. Algunas compañías cotizadas han llegado a situaciones complejas que requieren una reestructuración en profundidad, vendiendo partes de la misma y ajustando capacidad. Las exigencias de transparencia del regulador norteamericano son, en ocasiones, una dificultad más para acometer estos procesos por lo que se dan casos de compra para abandonar temporalmente la cotización en bolsa

• Spin off. Los fabricantes han generado grupos de proveedores virtuales o reales en su entorno. Es muy complicado que un fabricante los venda a competidores o a proveedores estratégicos. Por ello las firmas de private equity son una excelente opción intermedia.


Como se puede ver, razones hay para que estas firmas se hagan, al menos temporalmente, con proveedores de automoción. Por ello su proliferación.

Sus herramientas fundamentales son capacidad de gestión y, sobre todo, acceso a fondos. Y es este punto el que ahora está en interrogante en todo el mundo. La crisis financiera a la que ya hemos hecho mención puede ralentizar o complicar las operaciones en curso. Algunas firmas de private equity cuentan con un elevado ratio de fondos propios pero la mayoría realizan compras tremendamente apalancadas para maximizar el retorno al capital. Este tipo de compras está ahora en duda pues la financiación está siendo no solo más cara, sino y sobre todo más escasa.

Las tensiones a las que está sometida la financiación mayorista va a ralentizar el desarrollo de este tipo de adquisiciones y no es descartable que haya ventas aceleradas si las condiciones de los créditos concedidos se endurece. Los próximos meses serán interesantes para analizar el comportamiento de estas firmas en condiciones duras de mercado.

Recapitulando, lo que caracteriza a las firmas de private equity como accionistas de proveedores de componentes es:

• Temporalidad: Son accionistas con un horizonte de unos 5 años. Al realizar una compra ya se tiene predefinida la estrategia de salida: salida a bolsa, venta a un competidor, etc

• Creación de valor: La rentabilidad buscada se logra fundamentalmente en la desinversión, por ello gestionan para crear valor, no para mejorar a corto la cuenta de resultados. Se invierte con filosofía de cesta de inversiones, es decir, en algunas se acierta, en otras no. Por ello se exigen rentabilidades muy altas, superiores al 20% del capital, pues el riesgo también lo es.

• Endeudamiento: Suelen apalancar las compañías al máximo. Su capacidad de hacer reingeniería financiera es su mayor fortaleza

• Consolidación: Las Firmas de private equity lideran procesos de consolidación empresarial por lo que en ocasiones hacen inversiones para agregar a otras participadas

• Venta de activos: Para reducir la deuda se suele proceder a venta de activos no estratégicos: unidades de negocio, activos inmobiliarios, etc

• Filosofía de gestión: Cada fondo tiene una filosofía bien definida (hedge, crecimiento, buy out, semilla, restructuración...)


3. ANALISIS DE CASOS DE REFERENCIA DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA

Si el capítulo previo pretende mostrar la variedad de perfiles en la reciente historia mundial del sector de proveedores de componentes de automoción, el objetivo de este es recorrer una serie de casos de éxito de la industria española donde el factor humano haya sido determinante.

Repasando la industria española de fabricantes de componentes y equipos de automoción, la selección de casos de éxito no es muy compleja. Por un lado las “joyas de la corona”, las cinco empresas de capital nacional con implantación global y con un volumen de negocio que les pone en la “Premium league” sectorial son cinco:

4


10.75090012CIE Automotive

7.0001.0006Mondragon Corporación Corp.

7.00090015Ficosa

9.0001.90023Antol ín

2.150

Facturación

(M EUR)

11.750

Empleos

17Gestamp

Países Empresa

Fuente: webs corporativas y declaraciones a prensa Estas cinco empresas de capital nacional, que analizaremos, se encuentran entre las top 100 mundiales (en realidad solo Gestamp y Ficosa entran plenamente en esta clasificación pues el resto lo hacen gracias a la fortaleza relativa del Euro respecto al dólar pero, desde luego, están muy lejos por facturación, implantación y potencial del resto de empresas nacionales) Además de estas empresas realmente singulares, por escasas, también repasaremos casos que entendemos singulares tales como

• La transformación del centro de Lear de Valls en un centro de I+D • El espíritu emprendedor del Grupo Bravo • La firme convicción de las ventajas en el largo plazo de la inversión en I+D

de Nagares • La lucha contra las dificultades de Peguform en España • El compromiso de directivos internacionales para con su entorno,

personalizado en la presidencia de asociaciones empresariales locales • El conjunto de proveedores del País Vasco • El conjunto de proveedores de Galicia


La industria del automóvil española está inmersa en una intensa e interesante transformación. La primera industria 100% española formada por empresarios que fabricaban por encargo para sus clientes se ha transformado, bien por haberse vendido estas empresas a grupos globales, bien por haber crecido y convertirse en empresas multinacionales con sede en España. De este modo hay un buen número de empresas erradicadas en España pertenecen a grupos de capital extranjero. Lo que es una debilidad estructural objetiva no ha sido óbice para que se desarrolle una potente industria, de capital extranjero, pero de alma nacional. Y son las personas que trabajan en estas plantas las que han logrado que, a pesar de una profunda (y positiva) transformación social de nuestro país, los inversores internacionales continúen considerando España como un lugar más que adecuado para producir componentes, a pesar de que los salarios ya no sean, ni mucho menos, los más bajos de Europa.

Cada planta, como cada empresa, tiene al menos un motivo para considerarse

exitosa: sigue en pie, sigue siendo capaz de atraer regularmente inversiones imprescindibles para sostener el empleo y la riqueza. Si cada tres o cinco años las plantas españolas no aprobasen sus exámenes internos, no hay duda que ya no estarían abiertas pues el sector de componentes ahora no mira hacia este lado del mundo sino hacia economías emergentes que combinan bajos salarios con promesas de crecimiento de sus mercados: Europa del Este, Rusia, India, Sudeste asiático, China, Suramérica… logran, con menos esfuerzo, atraer la atención de los inversores, al menos por ahora.

La realidad de cada planta es diversa así como sus orígenes y su relación con

la central. Pero todas comparten la necesidad de pelear intensamente con el resto de centros europeos de su grupo para lograr las inversiones que les permitan continuar siendo eficientes y, por tanto, operativas. Conocido es que el sector de componentes es tremendamente intenso en capital. Según el informe de SERNAUTO de 2006, las empresas de equipos y componentes radicadas en España invirtieron en el ejercicio 2006 el equivalente al 6,7% de su facturación, si bien solo el 0,85% se dedica a I+D, lo que demuestra la principal debilidad del sector, es un sector fundamentalmente fabril, no empresarial.

Muchas plantas pueden catalogarse de “maduras”, en especial las que abrieron

para dar servicio a sus clientes. En alguna de estas ha habido momentos de crisis. Y, en general, merece la pena recordar la actitud de las partes en estos momentos. Los procesos negociadores han sido, en la mayoría de los casos, largos, duros en alguna ocasión. Pero el resultado siempre ha sido satisfactorio para todos pues finalmente se han firmado acuerdos que recogen lo fundamental de las necesidades de la empresa y de las aspiraciones de los trabajadores. Un factor común del sector es que existe una clarísima predisposición de alcanzar acuerdos porque tanto directivos como sindicatos son muy conscientes de las posibles consecuencias del no acuerdo. No cabe duda de que las partes saben a lo que están jugando y el acuerdo siempre ha sido posible, incluso en casos que parecían extremos.

En el caso de los cierres, que se han producido y se producirán, salvo

poquísimas excepciones, los procesos, nada agradables, se han llevado por los cauces de la negociación y con un escrupuloso respeto a la legalidad vigente.

En la actualidad, con distintas velocidades e intensidades, se puede afirmar

que en el sector de fabricación de componentes y equipos va desarrollando mecanismos de flexibilidad tales como corredores de vacaciones, bolsas de horas así como de rejuvenecimiento de plantilla mediante prejubilaciones y contratos relevo. Los


cambios no son tan rápidos y profundos como en los fabricantes, pero se están produciendo un ritmo muy importante.

Si los sindicatos están permanentemente demostrando su flexibilidad y

capacidad negociadora no es menos cierto que muchos directivos están, en gran medida, adoptando una necesaria actitud empresarial. En general ya no esperan a que sus centrales tomen sus decisiones y les informen sino que se anticipan a los acontecimientos y tratan de facilitar que sus centros sean los elegidos en las nuevas inversiones, tratando de transformar las capacidades de sus centros. Se intenta atraer inversiones de más valor añadido, sea por tecnología, sea por desarrollo de actividades de investigación.

Finalmente las administraciones, tanto las centrales como las autonómicas, son

muy conscientes de lo que está en juego y, en general, muestran una creciente complicidad con el sector. Cierto es que en ocasiones no se recogen todas las inquietudes del sector pero se avanza, en general, en la buena dirección. Cabe reseñar como se han ido desarrollando tanto infraestructuras de soporte como asociaciones territoriales para ir mejorando el posicionamiento.

La situación sectorial no es sencilla, el goteo de malas noticias es persistente.

Los más pesimistas ven poco futuro en tanto en cuanto la presión de costes hace que los fabricantes vean en China, países del Este y otros países de bajo coste, el futuro, pero claramente la fortaleza sectorial es tremenda y merece la pena continuar luchando por preservar esta riqueza no solo industrial y económica, sino también sociológica.

Repasemos como el factor humano ha contribuido, y contribuye, al

afianzamiento del sector de fabricación de componentes de automoción en España.


3.1. GESTAMP

Gestamp Automoción es un grupo internacional dedicado al desarrollo y fabricación de componentes y conjuntos metálicos para el automóvil. Para comprenderlo plenamente es necesario asociarlo al Grupo Gonvarri, especializado en actividades de Centro de Servicio de acero plano desde final de la década de los cincuenta, y origen de lo que hoy es el proveedor más sólido de nuestro país. Gonvarri nació como distribuidor de acero plano. Tuvo un crecimiento espectacular, convirtiéndose en líder absoluto en su sector. Hace unos quince años comenzó a desarrollar actividades de más valor añadido para diferenciarse y fortalecer su capacidad competitiva. Fruto de esa diversificación nació la actividad de transformación del acero, es decir, la actividad como proveedor, o sea Gestamp. Gestamp ha evolucionado de una forma espectacular. Hace 10 años facturaba menos de 200 M de EUR, con plantas en España, Portugal y Francia, industrializando aquello que los fabricantes les encargaban (“build to print”), dominando fundamentalmente el proceso de estampación. Con una clara estrategia de crecimiento para lograr masa crítica, fue diversificando su base de clientes y su implantación industrial. Poco a poco fue siguiendo a sus clientes por todo el mundo y adquiriendo nuevas capacidades tecnológicas. Así a las tecnologías originales que eran estampación en frío y soldadura de chapas de distintos espesores se han añadido otras tecnologías tales como estampación en caliente, hidroforming, roll forming, galvanizado, matricería, soldadura láser y ensamblado. En la actualidad Gestamp Automoción tiene presencia en 17 países, cuenta con 56 centros productivos y 9 centros de I + D que ocupan en total a más de 11.750 personas, siendo la facturación declarada para 2.007 de unos 2.150 M EUR, con una base de clientes diversificada, destacando Volkswagen, Renault-Nissan, Peugeot-Citroen, Daimler, GM, Ford y Chrysler. Su plan estratégico 2.007 - 2.012 ambiciona a facturar más de 3.500 M EUR, lo que hoy sería igualar a su referente estratégico internacional, Benteler, empresa muy reconocida en el sector y hoy número 30 por facturación. Obviamente el resto de competidores no se quedará quieto, pero en 2012 Gestamp seguro que se encuentra, al menos, entre los 50 proveedores mayores del mundo. Gestamp goza de una merecida fama de compañía solvente y sólida financieramente hablando. Ello sin haber renunciado al crecimiento, más bien al contrario. Es una empresa bien gestionada, con un equipo directivo cohesionado que gira entorno a su consejero delegado, uno de los dos hijos del fundador del grupo. Ya ha alcanzado una


dimensión suficiente para considerar cualquier opción corporativa, entre ellas una hipotética salida a bolsa, de momento ni necesaria ni ambicionada por la familia propietaria. Gestamp es un claro ejemplo de empresa familiar de éxito donde el cambio generacional de la propiedad no solo no ha puesto en riesgo su continuidad sino que la ha enriquecido pues la diversificación de Gonvarri hacia Gestamp se ha producido por la segunda generación. Gestamp ha adquirido varias compañías tanto en España (Metalbages, Estampaciones Martínez, etc) como en el extranjero. Las compras en el extranjero son cada vez de mayor volumen, destacando las últimas inversiones en Estados Unidos y que no solo le ha permitido penetrar en un mercado tan importante sino que, además, adquirir nueva tecnología (estampación en caliente) De esta empresa se pueden extraer valores muy interesantes:

• Visión Estratégica • Ambición • Solidez • Bajo perfil • Constancia • Constancia, dedicación y trabajo.


3.2. ANTOLIN

El grupo Antolín es una multinacional con sede en Burgos, como gusta decir a su propietario. Esta empresa opera en 23 países, tiene 81 plantas y 20 oficinas técnico comerciales. Todo ello para una facturación próxima a los 2.000 M EUR y dando empleo a unos 9.000 empleados. Su historia es la de dos hermanos con carácter emprendedor apoyados por un ingeniero con las ideas muy claras. El accionariado del Grupo Antolín es estrictamente familiar, naciendo el grupo a partir de un modesto taller de mecánica automovilística que fue creciendo gracias al tesón, la ambición, la intuición, la visión, la apertura al exterior y la fe en la investigación de dos hermanos: Avelino y José Antolín. El primero falleció hace ya 12 años y el segundo sigue al frente de la empresa. Los orígenes son “de libro”. Todo comenzó en un simple taller mecánico en Burgos propiedad de su padre y dedicado a reparar automóviles. Idearon un modelo de rótula y comenzaron con éxito su producción en una España que se defendía como podía para hacer posible el tráfico rodado, sin casi componentes ni materiales. Las rótulas tuvieron éxito y con la implantación en España de la industria del Automóvil a partir de 1953, dieron su primer gran salto pasando a tener como primeros clientes de sus rótulas de caucho a Barreiros y Pegaso y posteriormente a Simca, Seat y Fasa-Renault. Antolín es, por tanto, uno de los pioneros del sector en España. Las rótulas les granjearon el prestigio suficiente para asociarse con la empresa alemana Lemförder e instalar con ella, en Burgos, una fábrica de rótulas, Ansa-Lemförder, siendo los hermanos Antolín mayoritarios. Fue su primera experiencia internacional. Desde Alemania obtuvieron licencias de uso de patentes de charnelas de puerta, cerraduras y elevalunas de ventanilla. Poco a poco se introdujeron en lo que iba a ser su gran foco: el habitáculo del coche. En los 70 comenzaron su aventura de lo que hoy es su producto estrella, el techo. De nuevo se asociaron con una empresa extranjera, en este caso con los hermanos Fulcheri, creadores de la empresa piamontesa Pianfei, pionera en la fabricación de techos autoportantes. Este nuevo foco de atención les llevó a simplificar y compactar los guarnecidos del techo mediante un revestimiento de basada en un sandwich de poliuretano, tecnología con la que alcanzaron el liderazgo mundial. Tras el techo vino el resto del habitáculo con asientos para furgonetas, camionetas y coches. Y también paneles interiores de las puertas. Actualmente su producción se reparte en tres funciones: techos, asientos y puertas.


A comienzos de los años 90 se inicia la centralización de todos los gabinetes técnicos de los fabricantes y dan el salto, siendo de las primeras empresas españolas en entender el reto de la globalización, estableciendo sus oficinas técnico comerciales junto a las casas matrices. Y a los centros técnicos y comerciales siguieron las plantas de producción. El pequeño taller mecánico de Burgos se transformó en una multinacional. En 1994 vendieron la fábrica de rótulas que fue el origen de todo, en una decisión no siempre habitual en las empresas familiares. Cambiaron una realidad por una visión de futuro. Al principio de este caso citaba a un ingeniero, el actual consejero delegado, adecuado contrapunto a la visión empresarial de los fundadores. El gran reto, que seguro lograrán, es acometer el relevo generacional.

De este caso podemos extraer los siguientes valores dominantes:

• Visión empresarial • Ambición • Adaptación a los nuevos retos • Implicación con su entorno


3.3. FICOSA

La historia de Ficosa es también la de otros pioneros del sector de

componentes de automoción. En 1.949 dos cuñados, José María Pujol y José María Tarragó fundaron una empresa dedicada dedicada principalmente, a la fabricación de recambios de cables de mando

Tras esta etapa inicial centrados en el recambio comienzan a suministrar

primeros equipos a los fabricantes que comenzaban sus pasos en España: Pegaso, SEAT, Fasa- Renault , Citroën, Barreiros, Avia e Imosa

Poco a poco comenzaron lo va a ser un referente, la diversificación de su

cartera de productos, para lo cual comienzan a crear empresas: Transpar Ibérica: Lava parabrisas, retrovisores Technomatic : Parasoles, alza cristales Lames Ibérica: Productos industriales Cables Gandia: Cables de acero En los 70 continúan la diversificación de clientes, incorporando entre éstos a

Ford, Mercedes Benz, Peugeot y Nissan. Su primera planta fuera de España se inaugura en 1972, en Oporto (Portugal) para producir cables de mandos.

En 1987, año de entrada de España en la Comunidad Económica Europea

superan, por vez primera, el 10% de facturación en el exterior y comienza con fuerza otra de sus líneas estratégicas, la internacionalización. Prueba de ello es que la compañía se redenomina a FICOSA International, S.A.

En 1993 Ficosa crea la primera Compañía en el continente americano, Ficosa

North America, S.A. de C.V., en México. Poco a poco la facturación nacional e internacional se iguala, siendo en 1995 por vez primera el 60% fuera de España

La globalización continúa, llegando no solo a Sudamérica, sino también a Asia.

Hoy su facturación es cercana a los 1.000 M EUR, empleando a unos 7.000 empleados en 15 países.

Los ejes de desarrollo de Ficosa son

• Innovación, que le ha permitido adaptarse a los nuevos tiempos. Si Ficosa hubiese continuado fabricando cables de mando y control, hoy no existiría Ficosa, pues estos productos han prácticamente desaparecido. Ha sido por tanto capaz de reinventarse con el paso de los años

• Internacionalización y globalización. Hoy Ficosa es, ante todo, una empresa global con plantas, centros de diseño y de compra en todo el


mundo. No hay nueva economía del mundo del automóvil donde no se encuentre Ficosa

• Unidad del accionariado. El relevo generacional está prácticamente realizado. Y dado que los fundadores eran dos, las complicaciones del relevo podían ser más propias de una tercera que de una segunda generación. Sin embargo el reparto de roles entre los distintos representantes de las ramas familiares es perfecto.

En la actualidad Ficosa comienza a diversificar en parte sus sectores de actividad mediante una empresa dedicada a las antenas fractales y también mediante experiencias en el mundo aeronáutico,

De este caso podemos extraer los siguientes valores dominantes:

• Visión empresarial • Ambición • Adaptación a los nuevos retos • Implicación con su entorno


3.4. CIE AUTOMOTIVE

Gestamp es el resultado de una diversificación de Gonvarri en la búsqueda de mayor valor añadido, Antolín un negocio creciente basado desde casi los orígenes en el producto y Ficosa un excelente ejemplo de adaptación de la base de producto a las nuevas necesidades. Son empresas familiares donde convive primera y segunda generación, si bien en Gestamp y Ficosa el relevo generacional está prácticamente realizado y en Antolín se puede decir que aún no ha comenzado. Cada una con sus características son empresas relativamente similares, de capital familiar, con clara visión internacional, muy basadas en producto y con un claro compromiso con la investigación y el desarrollo. CIE Automotive es diferente, tanto por su génesis como por su orientación. De entrada es el único de los grandes proveedores españoles que cotiza en bolsa. Pero lo más diferencial e interesante es su génesis. CIE Automotive nace como uno de las líneas de inversión de INSSEC cuyo objetivo es el sector del automóvil. Y tanto en su génesis como en su focalización es singular, probablemente sin parangón en el mundo. INSSEC nace en 1.996 como una plataforma de inversión donde se dieron cita distintos empresarios como Juan Abelló, Pedro Ballvé, la familia Matutes o las propias familias Riberas, propietaria de Gestamp, y Antolín, estas dos últimas como una de las ramas de diversificación. Su planteamiento era desarrollar negocios desde una óptica financiera. De INSSEC se han desarrollado tres líneas de inversión: automoción, servicios de IT y medioambiente. Con el paso del tiempo la línea de automoción es lo que hoy conocemos como CIE Automotive. La gestación de CIE corresponde al desarrollo de la visión de su hoy Presidente, Antón Pradera. Es un proyecto “de libro”, de consolidación sectorial gracias al soporte financiero de unos sólidos inversores quienes además de dinero han aportado credibilidad y solvencia. Simplificando CIE es el resultado de la visión de su actual Presidente edificado sobre la solvencia y credibilidad de sus accionistas. CIE se ha ido construyendo con la incorporación de cerca de 50 sociedades. Primero fueron sociedades vascas, luego del resto de España y poco a poco se ha ido dando el salto hacia otras geografías, fundamentalmente Sudamérica, Europa del Este y recientemente China:

• 1996: Egaña • 1997: Inyectametal, Udalbide • 1998: Galfon, Orbelan, Tarabusi • 2000: Unitools, TM Norma, C. Vilanova, Autometal


• 2001: Stuka, Mecauto, Mecasur • 2002: GSB – TBK, Plasfil, Aforasa • 2003: Gameko, Promoauto • 2004: Maier do Brasil • 2005: Jardim sistemas • 2006: Sada Forjas, Durametal, Matricon, Bionor, Naturoil, Sandun • 2007: Recyde, Nakayone, Nugar, Stamping & Wheels….

La adquisición se ha hecho en muchas ocasiones mediante canje de acciones, en un proceso realmente ejemplar de lo que la literatura de negocios denomina procesos de “buy & build”, es decir, consolidación sectorial. Un punto muy relevante en la historia de CIE Automotive lo constituye la fusión del Grupo Egaña, vehículo inicial de inversión de INSSEC, con AFORASA, empresa adquirida a título individual por uno de los accionistas de referencia, Juan Abelló, mediante otro vehículo inversor, Ibersuizas. Mediante la fusión de ambas entidades nació lo que hoy conocemos como CIE Automotive, logrando en esta operación la salida a bolsa de la sociedad. La gran ventaja de ser una empresa cotizada fue que permitió reorganizar el accionariado, dando salida a los pequeños accionistas que lo eran por el cobro parcial de sus ventas. No cabe duda que lo más relevante de CIE es su evolución desde un proyecto financiero a lo que es hoy, uno de los cinco primeros grupos de fabricación de componentes que ambiciona alcanzar una facturación de 2.000 en 2.012. Pero no es menos interesante su modelo de negocio. CIE Automotive, a diferencia de la mayoría de proveedores, no ambiciona lograr ser tier#1 a cualquier precio. El serlo implica una serie de obligaciones para con sus clientes y de necesidades de inversión en actividades de I+D que reducen la rentabilidad, al menos en el corto plazo. Por ello CIE se posiciona como tier#2, proveedor de proveedores, haciendo innecesarias las inversiones en I+D de producto, aunque sí de proceso. Pero CIE ofrece lo que ningún otro tier#2 puede lograr, presencia global y solvencia financiera. Centrarse en tecnología tiene un claro riesgo de obsolescencia. Los productos pueden cambiar radicalmente y hacer inviables algunas tecnologías y por ende plantas. De nuevo CIE tiene un planteamiento diferencial. Gestiona sus plantas con una clara lógica de portafolio. No niega que alguna tecnología pueda quedar obsoleta, por eso controla todas: aluminio, forja, estampación y conformado de tubo, fundición, mecanizado e inyección de plástico. Estas tecnologías las tiene distribuidas por sus 45 plantas. Para hacer posible esta lógica de “grupo de proveedores tier#2”, CIE ha centralizado muy pocos procesos para evitar el desarrollo excesivo de las funciones corporativas y el mantener todo el grupo ajustado en tamaño es uno de sus objetivos más relevantes. Por ello las compañías adquiridas tienen un modelo de integración mucho más suave de lo que podría imaginarse. Como puede observarse CIE Automotive pudo haber sido en sus orígenes un proyecto financiero, pero hoy es un sólido proyecto industrial. Cabe destacar su alto nivel de implicación con el entorno. CIE Automotive está presente en numerosas iniciativas de colaboración entre empresas o entre estas y las administraciones, destacando:


• SERTEC – Plataforma Tecnológica Española para el sector de Componentes

de automoción. Desde mediados de 2.006 colabora con SERNAUTO, FITSA, Robotiker – Tecnalia e INSIA para servir de instrumento de desarrollo y seguimiento de iniciativas entre los actores de la cadena de innovación. Se trata de una interesante iniciativa multiempresa en pro del desarrollo de actividades de innovación.

• AIC (Automotive Intellegence Center) – iniciativa singular en el País Vasco que

luego se detallará. Bajo una orientación de mercado, integra de forma conocimiento, tecnología y desarrollo industrial mediante el trabajo multidisciplinar y la coordinación de recursos. Es el desarrollo más avanzado de relación entre empresas de un mismo territorio con el apoyo de las administraciones y soportadas por centros tecnológicos

Cierto es que la inversión directa de CIE Automotive en I+D es de las más bajas entre los proveedores de su tamaño, pero no lo es menos que es de los que más se implica en iniciativas de su entorno, logrando hacer un uso muy eficiente e inteligente de aquello que se pone a su disposición. No puede acabarse este resumen sobre CIE sin recordar que en 2006 inició sus actividades tanto en la producción como en la distribución de biocombustibles.

A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores dominantes:

• Visión • Ambición • Transición de una inversión financiera a una empresa industrial • Implicación con su entorno • Integraciones de empresas muy respetuosas


3.5. MONDRAGON CORPORACION CORPORATIVA

José María Arizmendiarrieta (Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de Mondragón Si CIE Automotive constituye una experiencia singular en el mundo por su evolución desde un proyecto financiero a otro industrial, el Grupo Mondragón no lo es menos. Y de nuevo es su estructura de propiedad lo más singular. El Grupo Mondragón es un grupo cooperativo donde la propiedad radica en todos sus trabajadores (para ser más precisos en casi todos ellos pues, de momento, los de los centros fuera del país vasco no suelen tener a los empleados como socios). La unión de capital y trabajo dota a las empresas del Grupo Mondragón de unas características muy singulares. Todas ellas son gestionadas por un comité de dirección elegido por el capital, o sea los trabajadores. El escalado salarial es muy transparente y los gerentes tienen su salario indexado al de los trabajadores de base. La retribución está claramente ligada a los resultados y es posible contar con retornos cooperativos, algo así como dividendos, pero también con extornos, es decir, necesidad de reponer capital. El fondo de pensiones y la cobertura sanitaria son privados y existe un sinfín de elementos que constituyen su retribución social, desde la enseñanza a actividades para el tiempo libre. El objeto social del grupo no es maximizar la rentabilidad o retribuir al capital sino generar cuanto más empleo cooperativo mejor. Hablar de deslocalización o dumping social es algo fuera de lugar totalmente. Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es el primer grupo cooperativo del mundo. Cuenta con tres subgrupos: industrial, distribución y financiero. En total facturaron en 2006 más de 13.000 M EUR, empleando a unas 80.000 personas, permitiendo realizar unas inversiones de cerca de 1.200 M EUR. El subgrupo industrial lo componen empresas de automatización industrial, carrozados y suministros, construcción, elevación, equipamiento, hogar, ingeniería, máquina herramienta y sistemas industriales, además del de componentes de automoción. Debe señalarse que el Grupo se construye de abajo hacia arriba, es decir, MCC es una “marca”, un paraguas que ofrece servicios comunes, pero no es un holding clásico. Cada empresa es, en principio, autónoma pues el máximo órgano de decisión es la asamblea de socios de cada una de las cooperativas. Sus estatutos contemplan mecanismos de solidaridad entre cooperativas, pero, en esencia, todo lo que hace el grupo es por delegación, no por imposición.


Mondragón Automoción lo componen 7 empresas:

• Batz • Cikautxo • Ecenarro • FPK • Maier • MAPSA • Grupo Fagor Ederlan, compuesto a su vez por Fagor Ederlan, Fit Automoción,

Automódulos, Recieder y Vitorio Luzuriaga Sus ventas son superiores a los 1.000 M EUR, cuenta con 35 plantas en 6 países que emplea más de 7.000 empleados Siendo su origen cooperativo su modelo de internacionalización es, fundamentalmente, defensivo. Claramente entienden la internacionalización como una necesidad para seguir las necesidades de sus clientes y siempre se realiza para reforzar la posición actual en el mercado de referencia, Europa. Por ello las inversiones son siempre las mínimas, priorizando las inversiones en el País Vasco. Por esta razón se buscan alternativas que permitan respuestas rápidas sin buscar implantaciones en solitario, siempre más complejas y costosas. En cualquier caso la vocación de permanencia a largo plazo es clara, siendo esta una constante del Grupo. La internacionalización lleva al modelo cooperativo a sus límites. No es lo mismo hablar de una cooperativa en el entorno de Mondragón que en Brasil o Chequia. Pero desde la dirección actual, elegida hace ahora un año, se impulsa la implantación paulatina de los valores corporativos. MCC entiende que tiene que crecer fuera del País Vasco, lo ha hecho y lo hará, pero sin perder las esencias de su razón de ser. Por ello, también en el exterior, se está dando una implantación paulatina de los valores cooperativos:

• Participación de los trabajadores en los procesos decisionales de la empresa • Rigurosos estándares medioambientales y de seguridad y salud en el trabajo • Participación progresiva en los resultados de la empresa • Impulso del desarrollo socioeconómico de la zona de la implantación

No se trata, por tanto, de que todos los trabajadores fuera del País Vasco sean socios, pero sí de que su relación con la empresa se parezca lo más posible al modelo cooperativo. En la actualidad una tercera parte de los trabajadores del Grupo Mondragón lo hacen en fuera del País Vasco. Sin lugar a dudas lo más relevante de esta experiencia es como los trabajadores se constituyen en empresarios. Pero también la forma es muy importante. La cultura de MCC es muy sólida y todos los procesos estratégicos y decisionales están perfectamente explicitados. El formalismo de sus órganos de gobierno es muy relevante y sus decisiones están absolutamente sustentadas. En ocasiones puede parecer que los mecanismos decisionales son poco ágiles, pero es la única forma de que un colectivo tan numeroso tenga suficientes garantías. Para comprender mejor los compromisos cooperativos repasemos los principales conceptos económicos de la cooperativa:


Aportaciones al Capital. El socio al ingresar en la Cooperativa se compromete a realizar una aportación al capital social. La Asamblea General fija anualmente su cuantía. Capital Social Variable. El Capital Social puede experimentar variaciones por diferentes circunstancias: revalorización de retornos (resultados), intereses de aportaciones, en caso de baja de socios. Esta es una característica propia de la legislación cooperativa. Anticipo Laboral. Retribución mensual que percibe el socio por su aportación de trabajo como adelanto a cuentas de los resultados de la cooperativa. El anticipo se divide en “anticipo de consumo” que percibe el socio, y “anticipo de previsión” destinado a la cobertura Social. Distribución de Excedentes Netos y Pérdidas. Una vez establecida la cuenta de resultados y deducidos los impuestos se distribuyen los excedentes netos, o las pérdidas en su caso, en tres epígrafes: fondos sociales, fondos de reserva y retornos (o extornos). Retorno Cooperativo. Cantidad que percibe el socio con cargo a los excedentes netos anuales. Dicha cantidad incrementa el capital del socio en la cooperativa. Reconversión de los Resultados. Las cooperativas ponen en común una parte de sus excedentes netos para su redistribución como una expresión genuina de solidaridad en el ámbito de MCC. Fondo Central de Intercooperación. Su objeto es la financiación de proyectos empresariales que por su envergadura o riesgo superan las posibilidades de las cooperativas o agrupaciones implicadas. Fondo de Educación y Promoción Intercooperativo. Su objeto es la potenciación de la educación y formación, cooperativa y empresarial, de los socios, así como el apoyo a la investigación y el desarrollo tecnológico. Está especialmente orientado hacia los centros educativos y de investigación de la propia Corporación.

A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores

dominantes:

• Visión social • Compromiso con el entorno • Mezcla única de capital y trabajo • Cautela


3.6. LEAR (VALLS)

Puede parecer extraño que en un trabajo como el de estas características se

destaque a Lear ya que protagonizó el primer caso de deslocalización con fuerte impacto mediático al cerrar en 2.002 la planta de Cervera, en Lleida, para trasladar la producción a Polonia. Antes ya había cerrado su centro de Vigo con 100 personas, o Delphi había comenzado el desmantelamiento de sus actividades de cableado, pero la repercusión que alcanzó este cierre fue mucho mayor que el resto.

Los argumentos de Lear eran claros, el último trimestre de 2.000 había dado

resultado negativo de cerca de 50 M de dólares frente a 72 positivos el año anterior y se habían encendido todas las alarmas. Se comenzó a revisar lo que en argot técnico se denomina “manufacturing footprint” (huella productiva). En la revisión se analizaron no solo los resultados de los centros sino muchas variables: posición de los competidores estratégicos, coste logístico, costes del centro, posibles indeminizaciones, amortizaciones aceleradas, contingencia social y de imagen… El 1 de febrero se anunció desde Detroit que se eliminarían 6.500 empleos, cerrando 21 de sus 300 factorías, 16 en América y … una en Cervera (Lérida), con 1.280 empleados.

La actividad industrial de Lear en España sufrió un duro golpe pero una de las

compensaciones fue el reconvertir el centro de Valls en la cabecera de la división europea Lear Electrical & Electronic Division, así como en un centro tecnológico de referencia para todas las actividades eléctricas en Europa (European Technological Center – ETC)

El ETC se estructura en dos departamentos, el de Proyectos avanzados y el de

Investigación aplicada. Entre sus proyectos están los que van a cambiar el concepto de la electrónica del coche tales como mecatronics, arquitectura de 42 V, aplicaciones ASIC/ASSP, cable flexible plano, diseño para la integración, diseño medioambiental, etc

Entre los laboratorios con que cuenta el centro de Valls destaca una cámara climática y otra de vibración

Es probable que otros centro de Lear sigan el mismo camino de Cervera, de

hecho el centro de Ávila ya ha confirmado su cierre para junio de 2008. Pero lo que es innegable que la solidez del centro de Valls es incuestionable



• Capacidad de negociación • Transformación de las capacidades de un centro • Flexibilidad


3.7. GRUPO BRAVO (CANTABRIA)

El grupo de empresas Bravo no es muy grande, acaba de iniciar su andadura internacional, pero merece la pena analizarlo como un caso de un “emprendedor tardío” de los que, ojala, haya más en España

El Grupo cuenta con seis plantas en Cantabria y una en México. Todas estas empresas se han formado en solo 12 años, desde que Alfonso Bravo cambió su papel de directivo en Robert Bosch en Madrid por ser empresario en Cantabria. Cuando otras personas se jubilan, Alfonso Bravo comenzó una nueva vida como emprendedor.

El Grupo produce componentes de automoción en acero y aluminio, está poniendo en marcha una línea de producción en magnesio y aún planea abrir una nueva fábrica en el futuro polígono de Ramales, también en Cantabria.

Bravo es un proveedor ejemplar dentro de la estrategia de atraer proveedores a la planta de Robert Bosch de Treto. Las seis fábricas para componentes de automoción se encuentran tres en el polígono de Ampuero y otras tantas en el de Ambrosero (Bárcena de Cicero), generando más de cuatrocientos puestos de trabajo directos, referencia en el empleo de la zona oriental de la región.

En la última década, prácticamente no ha habido año en que la Oficina de Incentivos Regionales no haya recibido una propuesta de inversión del grupo Bravo, cuyas inversiones en la región suman ya 42 millones de euros.

La inauguración de las tres plantas levantadas en el nuevo polígono de Ambrosero, son el último hito en la carrera de este empresario industrial que, entre medias, ha tenido tiempo para dar una dimensión internacional a su grupo al abrir otra planta más en la ciudad mexicana de Toluca, donde ha aprovechado la plataforma que le suponía la apertura de una planta de su principal cliente, Robert Bosch. De la mano de la multinacional alemana y de otro de sus proveedores, la firma germana Paul Bippus, Bravo ha crecido en Cantabria y ha aprovechado la oportunidad que ofrece el seguir su estela para saltar a nuevos mercados.

Hace cuatro años dio entrada a la firma de capital riesgo Corpfin. En este caso el planteamiento no ha sido nada agresivo sino que ha significado la oportunidad para que Bravo crezca y se internacionalice. Como apuntamos en el apartado de grupos de private equity, no todos son iguales ni persiguen los mismos objetivos.

El grupo aún hubiese evolucionado más deprisa de haber tenido disposición de suelo. Tras completar la ocupación del polígono de Marrón (Ampuero), donde comenzó su andadura en 1995 con Mecanor –una planta de mecanizado de piezas para los alternadores y motores de arranque de Robert Bosch– Alfonso Bravo encontró en el nuevo polígono de Ambrosero una solución parcial a sus necesidades de suelo para abrir otras líneas de trabajo y, al tiempo, acercarse geográficamente a la fábrica de Bosch en Treto.


A Ambrosero ha trasladado una de las plantas inicialmente abiertas en Ampuero, Inmol, creada en el año 2000 para la fabricación de troqueles, en la que trabajan 24 personas. Estos troqueles van a parar a las tres fundiciones de aluminio que ya tiene el Grupo: una planta en Ocaña (Toledo), la de Ampuero –Inyectados Norte Bravo, creada en 1998– y, la más reciente, de México.

El desarrollo del polígono de Ambrosero ha permitido también la ampliación de Bravo & Bippus, una joint venture que Alfonso Bravo creó en Ampuero en 1999 en alianza con Bippus para la fabricación de ejes y los núcleos de los alternadores Bosch. La asunción de otras piezas que hacía la propia Bosch en Treto, como los ejes de inducido o el eje reductor para motor, agudizaron los problemas de espacio que ya tenía en su emplazamiento original y le obligaron a la apertura de un segundo centro de producción en Ambrosero.

La tercera de las plantas que Bravo ha abierto de esta tacada es Alemag (Aleaciones de Magnesio) y está orientada a la fundición de piezas de magnesio para el sector de la automoción. Las características de este material, muy ligero, abundante en la naturaleza y de fácil reciclabilidad, lo hacen muy atractivo para la industria del automóvil como complemento e, incluso, como sustituto del aluminio.

La nueva planta tiene, en esta primera fase, un carácter experimental, ya que se trata de explorar las posibilidades que ofrece este metal en la fabricación de piezas para la automoción, aunque su aplicación se extiende también a las carcasas de móviles, ordenadores o electrodomésticos.

Alemag es, por el momento, un centro de investigación industrial en el que trabajan diez técnicos, en colaboración con el Centro Tecnológico de Componentes y la Universidad de Cantabria, pero pronto pasará de los ensayos a la práctica. La previsión es que a finales de 2007 se inicie la producción propiamente dicha, para lo que cuenta con una reserva de espacio de 1.500 m2 que se añadirán a los 1.650 que actualmente ocupa. Para abordar esta segunda fase hará una inversión de 2,5 millones de euros y necesitará contratar a 17 personas más.

Esta línea de magnesio no sólo es una apuesta para ampliar la gama de productos, sino una garantía de continuidad, ya que permitirá sustituir, en su momento, fabricaciones que se van quedando obsoletas o que la competencia de países con costes salariales más bajos puede hacer insostenible.


• Vocación empresarial • Vinculación con el entorno • Liderazgo • Uso eficiente de los recursos


3.8. NAGARES

Nagares puede representar a las empresas de tamaño pequeño que con mucho esfuerzo, fe en el futuro y centrando su crecimiento en la inversión en I+D tratan de encontrar un hueco en una industria que parece requerir grandes inversiones.

Nagares inicia su andadura en el año 1.971 cuando su propietario, Herminio

Navalón, patentó una intermitencia alternativa para autobuses y camiones. El hecho diferencial de su invención era emitir un doble destello, acompañado de una buena base tecnológica. Es una empresa que, como la de los pioneros, nace de una invención. En la actualidad fabrica todo tipo de componentes electrónicos, principalmente para el sector del automóvil, siendo líderes en unidades de control diesel.

Entre sus clientes se encuentra la gran mayoría de actores del sector: Son

Citroen; Iveco Pegaso; Nissan, Peugeot, Renault, Suzuki Santana, Navistar, Isuzu, Valeo, Behr, Ford, Kayaba, entre otros. Y participa, por estrategia y vocación, en las fases tempranas del proceso de I+D.

Es una empresa que aun teniendo su base industrial en España exporta a

mercados de los cinco continentes, con mayor presencia en los países de la Unión Europea y en los últimos años, el crecimiento en EEUU es notable, llegando a representar de un 12% la cifra de negocios.

Nagares se es un grupo formado por Nagares, S.A., GND S.A., Grupelec

Electrónica, Ecoma, S.L. y Nagares Cableados,. Emplea a unos 400 trabajadores y su facturación es del orden de los 50 M EUR.

Nagares hace gala de la gran intensidad de sus inversiones en I+D y su clave

de competitividad no es tanto el coste sino la solución técnica. Las inversiones en I+D suponen entre el 4 y el 6% de su facturación, ratios comparables con los de las principales multinacionales del sector, sus competidores. No puede olvidarse que compite, y en muchas ocasiones vence, con gigantes que multiplican su facturación por decenas y decenas de veces.

Su centro principal de I+D está en Valencia (GND) y colabora y desarrolla productos especificados por los clientes e investiga nuevas aplicaciones y tecnologías, siempre en relación con la microelectrónica y el control de potencia mediante IPS (intelligent power switches) aplicados principalmente en el control de pre-post calentamiento en motores diesel, temporizadotes de todo tipo, sistemas de climatización y control de motores eléctricos entre otros.

Nagares es una empresa que con recursos propios no solo sobrevive, sino que

crece y va ganando un hueco con competidores de altísima calidad y, sobre todo, enorme capacidad inversora.


El futuro de Nagares tiene dos escenarios muy claros, seguir creciendo con recursos propios o llegar a un punto en el que necesite financiación ajena para lo que podría recurrir a una firma de private equity o un competidor. Esta es la historia de gran número de empresas que han crecido hasta llegar a su límite técnico o personal…tal vez merezca la pena considerar mecanismos de soporte financiero a las pocas empresas de capital español que parecen tener un hueco en el mercado mundial. Las cinco grandes empresas tienen el futuro en sus manos, ya han llegado a una dimensión en la que pueden barajar casi cualquier opción. Empresas como Nagares, Empresas Alegre, Zanini…dependen muchísimo más de tener apoyo suficiente.


dominantes:

• Vocación empresarial • Liderazgo • Uso eficiente de los recursos • Compromiso en la inversión en I+D


3.9. PEGUFORM (POLINYA)

Peguform España, y más concretamente el centro de Polinya, puede

representar la lucha permanente contra las adversidades. En su ejemplo se pueden ver representadas muchas empresas que conquistan su futuro día a día.

Si Antolin y Ficosa son empresas pioneras que han mantenido su personalidad,

Peguform ha ido cambiando de propietarios con bastante frecuencia, siendo este un hecho relativamente frecuente en la industria de componentes española.

Sin ánimo de ser exhaustivo, la historia de los cambios de accionista se resume

en: 1.959: nace Inerga, S.A. 1.978: el Banco Central de Desarrollo compra Inerga 1.984: Lopez de Letona & Asociados compra la compañía 1.986: Eurotec-Systemteile GMBH compra varias empresas europeas del

sector de plático, entre ellas Inerga. Nace así el germen del grupo Peguform 1.990: Klöckner compra Eurotec 1.998: Primer paso de la internacionalización de los centros en España 1.999: Venture compra el Grupo Peguform 2.002: suspensión de pagos en Alemania y posteriormente en Francia 2.005: la firma de private equity Cerberus compra Peguform Group (Alemania,

España, México y Brasil) Los cambios accionariales implican cambios en las estrategias por lo que

puede decirse que Peguform ha vivido, y vive, en un proceso de cambio permanente como poco complejo. Siendo su accionista una firma de private equity es seguro que más bien pronto que tarde será de nuevo vendida.

Merece la pena incidir en el proceso de la suspensión de pagos. Esta arrancó

de forma parcial y por iniciativa de los directivos alemanes. Para entenderlo es necesario resaltar que la ley alemana responsabiliza personal y penalmente a los administradores en caso de quiebra si una vez que se dan unas circunstancias objetivas no se acogen a la figura de suspensión de pagos (ley que, por cierto, ya es similar en España desde que entró en vigor en julio de 2003 la ley concursal vigente en la actualidad).

Las condiciones de solvencia y liquidez de Peguform GmbH entraban dentro de

los supuestos en los que una sociedad debe acogerse a la protección judicial. Ante varios requerimientos a la propiedad (Venture) y ante la respuesta pasiva de estos, los


administradores, ejecutivos de la empresa, decidieron declarar la suspensión de pagos. El comportamiento de los fabricantes fue el clásico en estas circunstancias, apoyo total para no parar la producción en curso y corte absoluto de nuevos proyectos.

Las vicisitudes financieras y legales siguieron, haciendo que tanto Peguform

Francia como la propia Venture entrasen en suspensión de pagos. La salida de la misma fue el troceo de la compañía quedando Alemania, España, México y Brasil bajo el control de Cerberus Capital Management.

Pero lo más destacable, más allá de los vaivenes legales y financieros, es el

esfuerzo que directivos y sindicatos realizaron para evitar la suspensión de pagos en España. De este modo las plantas españolas no solo lograron superar el bache sino que financiaron a las plantas de México y Brasil, legalmente bajo su tutela. Lo que se hizo allí, y como se hizo, es un excelente ejemplo de gestión de empresa en tiempos de crisis.


dominantes:

• Complicidad empresa – sindicatos • Gestión de momentos difíciles • Eficiencia • Simplicidad • Creciente flexibilidad


3.10. DIRECTIVOS INTERNACIONALES AL FRENTE DE ASOCIACIONES TERRITORIALES

Este apartado es muy breve, pero tiene sentido reconocer que varios directivos de empresas internacionales son o han sido muy activos en el arraigo de la industria de automoción en general y de componentes en particular en España. Así parece “natural” que directivos o empresarios españoles presidan diferentes asociaciones territoriales. Pero es un hecho singular, y por tanto reseñable, cuando lo hacen directivos internacionales.

• El Presidente de Fácil (Castilla y León) fue, hasta no hace mucho, el CEO de ZF Ansa Lemförder

• El Presidente de Gira (Cantabria) fue, hasta hace no mucho, Daniel Korioth, director general de la planta de Robert Bosch en Treto

• El Presidente de ACICAE (País Vasco) es el CEO de ZF Lemförder No es un gran número, pero es interesante ver como los directivos de las multinacionales entienden que si ellos no defienden sus implantaciones antes o después pueden perder no solo competitividad, sino también el centro. En el caso de ZF Lemförder en Ermua es de destacar que conjuntamente con la vecina planta de Tenneco, dirigida por un directivo argentino, están formando a los proveedores de su entorno para lograr que un nuevo amortiguador de última generación sea asignado a la zona, gracias entre otras cosas a la disponibilidad de proveedores locales. Hacer esto no está en ningún manual de un directivo de una multinacional, pero haciéndolo se logra un compromiso y un arraigo tan eficaz como lo puede ser el efecto sede del cual solo gozamos en un puñado de empresas españolas que comienzan a tener una dimensión más que razonable. El que un centro lo dirija un directivo que cuenta los días que le faltan para un nuevo destino o el directivo comprometido puede hacer la diferencia a la hora de asignar nuevas cargas de trabajo en un momento donde invertir en España es casi hacerlo contra tendencia pues todo el mundo mira con más interés Europa del Este, China o India.


3.11. INDUSTRIA DE COMPONENTES DEL PAIS VASCO

En los capítulos precedentes se han analizado dos empresas con sede en el País Vasco. Realmente toda la industria de esta Comunidad Autónoma merece la pena ser analizada en su conjunto.

La industria de componentes del país vasco es fiel reflejo de la tradición

industrial de esta Comunidad Autónoma. Su capacidad de superar las crisis es notable. No es, por tanto, una industria que haya nacido en torno a un fabricante pues única planta de ensamblaje de vehículos es la de Mercedes en Vitoria no puede decirse que sea un tractor claro del sector pues este vende casi toda su producción fuera de la Comunidad Autónoma.

Merece la pena considerar en este caso las asociaciones territoriales que

consolidan un tejido denso y rico por sí mismo. En el caso vasco destacan: ACICAE . la Agrupación Cluster de Industrias de Componentes de Automoción

de Euzkadi es el primer cluster de este sector constituido en España. Este cluster nació, como el resto de clusters del País Vasco, como resultado de una reflexión estratégica impulsada por el gobierno vasco a principios de los 90, como respuesta a la crisis económica y de confianza que gravitaba sobre la economía vasca.

El gobierno vasco encargó a Michael Porter un estudio sobre la ventaja competitiva de Euzkadi, dando lugar a un Programa de Competitividad del que surgió ACICAE y un conjunto de clusters vinculados con otras áreas de actividad empresaria. ACICAE se constituyó en 1993, en un momento en el que el sector tenía escaso espíritu asociacionista donde la problemática particular primaba frente a la general. Todo esto sucedía, además, en el País Vasco, una pequeña región europea, sin gran presencia de constructores. Algo más de una década después, el sector puede sentirse orgulloso de los logros obtenidos. Las ventas en este periodo se han triplicado, la participación en el PIB vasco ha pasado del 12% al 16%, y la Comisión Europea reconoce a ACICAE como una de las mejores prácticas en el fomento de la cooperación entre pymes.

No es, probablemente, mérito de ACICAE el crecimiento del sector, pero sí es

un elemento más de una política industrial muy clara y definida. El Gobierno Vasco ha mantenido a lo largo de los años un soporte decidido al tejido industrial, haciendo posible no solo su supervivencia sino también su desarrollo. Probablemente sea esta comunidad autónoma una de las que más soporte dan a su industria, sobre todo mediante la creación de infraestructuras de conocimiento y de programas de apoyo.


No cabe duda que el sector de automoción es vital para la economía vasca. La región acoge a más de 280 empresas, entre fabricantes de componentes, constructores de vehículos y carroceros, que emplean a más de 43.000 personas. El sector equivale al 16% del Producto Interior Bruto y numerosas empresas han visto al País Vasco como un punto privilegiado para la fabricación de sus productos por la calidad y competitividad de su mano de obra. Si el sector es clave para el desarrollo del país por sí mismo, aún lo es más si tenemos en cuenta la capacidad tractora con respecto a otras actividades.

ACICAE, como asociación empresarial sin ánimo de lucro, propiedad de sus

socios, define las actividades a realizar para las más de 280 empresas proveedoras integrantes del Cluster de Automoción y actúa como dinamizadora de las mismas. Estas acciones son consecuencia del plan de gestión anual, enmarcado en el Plan Estratégico correspondiente. Este Plan es definido por los socios de ACICAE y cuenta con la opinión del resto de miembros del Cluster y de diversos expertos. Cada Área de actividad cuenta con un Comité, formado por los socios, administración y resto de proveedores de la comunidad autónoma, que establece su plan anual de acciones. Estando los Comités especializados en Investigación, Desarrollo e Innovación, Calidad de la Gestión, Internacionalización y Logística.

Pero el desarrollo de la política de clusters tiene un recorrido acotado. Por ello

la comunidad autónoma vasca ha dado un nuevo impulso, dando lugar a una nueva plataforma para el desarrollo del sector:

Automotive Intellegence Center (AIC): no cabe duda que la capacidad de

reinventarse del País Vasco enorme. AIC pretende ser un centro de referencia a nivel internacional dentro del sector de automoción. Se autodefine como un ente que bajo una orientación de mercado, integra conocimiento, tecnología y desarrollo industrial. Desarrolla trabajos multidisciplinares y la coordinación equipos de distintos orígenes y formación.

El Centro estará gestionado por ACICAE-Cluster de Automoción del País

Vasco y tendrá dos ubicacioes en Amorebieta-Etxano y Ermua, ambas localidades en Vizcaya.

Sus objetivos son

• Favorecer el conocimiento sectorial. • Incrementar la investigación básica y aplicada relacionada con el sector. • Impulsar la formación en automoción en todos los niveles profesionales. • Favorecer la creación endógena de nuevos proyectos empresariales de

alto valor añadido en el sector. • Atraer proyectos innovadores

Desarrollará cuatro líneas de trabajo

1. Vigilancia competitiva: Análisis en diferentes materias de los escenarios futuros del sector.

2. Formación: Preparación de los profesionales de automoción en distintas cualificaciones.


3. Investigación: I+D+i en materias prioritarias para el sector y para las empresas.

4. Desarrollo industrial: Incubadora de apoyo a nuevas iniciativas

industriales Le patronato lo preside la Diputación de Bizkaia, CIE Automotive ostenta la

vicepresidencia y ACICAE la secretaría. Los socios fundadores son Diputación Foral de Bizkaia, Ayuntamiento de

Amorebieta-Etxano, Ayuntamiento de Ermua, ACICAE, ZF Lemförder TVA, Pierburg, CIE Automotive, Amaya Telleria y Microdeco.

La inversión en infraestructuras asciende a 42 M EUR y para su gasto

recurrente contará con fondos públicos y privados. Así mismo tratará de lograr proyecto de ámbito nacional y Comunitario.

En definitiva AIC puede considerarse como un “metacluster”, el primero en

España La evolución muy positiva de la industria de componentes vasca se puede

explicar por multitud de factores, desde el apoyo de las instituciones a la riqueza que suponen contar con dos tractores como CIE Automotive y Mondragón. Pero sea por lo que sea es un hecho que es la Comunidad Autónoma española que parece tener menos dudas respecto a su futuro sectorial.

El grado de cooperación es tan alto que varias empresas, locales y

multinacionales, están tratando de desarrollar componentes o módulos con piezas de proveedores vecinos, comercializándolos posteriormente el proveedor de más talla internacional. Desde luego es un modelo que merece la pena seguir en detalle.


dominantes:

• Complicidad administración – empresas • Uso eficiente de los recursos públicos • Espíritu de superar las adversidades • Capacidad de reinvertarse periódicamente


3.12. INDUSTRIA DE COMPONENTES DE GALICIA

En el País Vasco el motor del asociacionismo fue el Gobierno Vasco, buscando un revulsivo para superar una crisis económica pero también de confianza y casi de autoestima. En el caso de Galicia el motor son las empresas y las personas, en especial el equipo directivo que apenas hace un año dejó el liderazgo de PSA Vigo.

En Galicia, y Vigo en particular, se ha creado un sistema económico

razonablemente eficiente entorno a la factoría de PSA. Poco a poco una serie de vínculos informales se han ido consolidando y hoy se identifican dos instituciones con un claro poder vertebrador, CEAGA y CTAG

CEAGA (Cluster de Empresas de Automoción de Galicia). Es una asociación

fundada en 1.997 por 37 empresas para encontrar posibles áreas de colaboración, a pesar de sus diferencias. Ellas hicieron suyo el conocido lema de “cooperar para competir”, buscando sinergias que les permitiesen actuar como si fuesen una única empresa, virtual, eso sí. Hoy son cerca de 60 y al incorporarse como miembro de pleno derecho la planta de Vigo ha hecho que sus cifras sean ya impactantes:

• 24.800 empleos directos • 12.000 empleos indirectos • 7.400 M EUR de facturación • 34% de las explotaciones de Galicia

Sus principales objetivos son situar al sector de automoción de Galicia en una

posición de liderazgo europeo en competitividad y contribuir al progreso de la comunidad autónoma de Galicia.

Además, la Fundación CEAGA tiene el propósito de mejorar los siguientes aspectos:

• Competitividad en calidad y coste • Flexibilidad de adaptación a los cambios del mercado • Innovación y capacidad tecnológica • Desarrollo del tejido industrial • Cooperación sectorial • Desarrollo integral de las personas • Compromiso regional Para la consecución de estos objetivos, la Fundación tiene previsto realizar,

entre otras, las siguientes actuaciones:

• Actuar como representante del sector de automoción con las administraciones e instituciones


• Realizar periódicamente el seguimiento ejecutivo del plan estratégico del sector de automoción y adaptarlo a las condiciones cambiantes del entorno

• Promover y dar apoyo integral a proyectos innovadores que potencien la mejora competitiva en automoción

• Planificar y coordinar la ejecución de actividades comerciales y de marketing del sector

• Desarrollar una reflexión estratégica sobre las personas, la gestión y los RRHH, promoviendo, a partir de la misma, la implementación de un plan de formación y un conjunto de buenas prácticas de gestión y otras políticas para potenciar simultáneamente, el desarrollo de las personas y la competitividad de las empresas en el sector de automoción

La otra pieza fundamental del engranaje sectorial es CTAG, Centro Tecnológico de Automoción de Galicia. CTAG nació como resultado de una reflexión de CEAGA. De hecho su primer, y actual director, lo fue de CEAGA hasta la creación de CTAG. Por tanto CTAG puede entenderse como una de las principales herramientas de CEAGA. CTAG cuenta con cerca de 300 ingenieros que trabajan en unas instalaciones de más de 17.000 metros cuadrados y colabora con otras entidades tales como IDIADA y STA. Como todo centro tecnológico que se precie presta sus servicios a empresas y entidades públicas. Sus áreas de actividad principal son cuatro:

• ensayos • seguridad pasiva • ingeniería • formación y organización de eventos

Claramente el Cluster ha dado un paso más con la creación a finales de diciembre de la Fundación CEAGA , lo que permitió que PSA estuviese en el patronato, al igual que CTAG. En realidad, estamos ante una figura de segunda generación, como lo es el AIC del País Vasco. El patronato actual está formado por

Presidente: empresario local Vicepresidente: PSA VIGO (puesto permanente) Secretario: CEAGA 6 Vocales: PSA VIGO, CTAG, empresas locales e internacionales


dominantes:

• Liderazgo de la empresa tractora • Complicidad empresa – administraciones - sindicatos • Uso óptimo de los recursos disponibles


4. CONCLUSION: LAS PROPUESTAS CONCRETAS

Cada caso, cada empresa, cada momento es distinto, es cierto, pero es posible extraer consecuencias comunes que, cuando menos, puedan servir de ayuda a la hora de facilitar el arraigo de las empresas de fabricación de equipos y componentes de automoción en España, haciendo posible pensar en un futuro exigente, pero posible.

Las realidad de las empresas y plantas españolas son muy diversas, sus instalaciones tienen antigüedades y realidades diferentes. No es lo mismo una empresa de capital local con implantación global que un taller pequeño, una planta satélite de un fabricante propiedad de una multinacional que un centro de I+D también multinacional, la sensibilidad a las crisis tampoco coincide según el capital sea alemán, francés o norteamericano.

En lo que sí se coincide es que el horizonte de sus inversiones es totalmente dinámico. No hay nada seguro, solo el cambio.

El “hardware” de nuestras plantas es, en general, correcto, pero ya no es, ni mucho menos, de los más modernos de Europa. Adicionalmente la ubicación de nuestro país no es la óptima, las infraestructuras, sobre todo las logísticas, tienen potencial de mejora y el nivel salarial ya no es el de un país en desarrollo. Y a pesar de ello España sigue siendo el sexto productor mundial de componentes, con una facturación ya por encima de los 30.000 M EUR dedicando un 60% a la exportación. Felizmente podemos afirmar que España es y será un país de automoción…pero si y solo sí no nos dormimos, ni caemos en una peligrosa autocomplacencia Las amenazas de principios de los 2000 se han ido resolviendo bastante bien. Pero estos éxitos recientes solo deben animar para seguir. No puede olvidarse el permanente goteo de centros que hemos sufrido, y continuaremos sufriendo. La foto de conjunto es mejor de lo esperable, pero también podríamos construir con todos los cierres un discurso alarmista, aunque, sinceramente, no es en absoluto conveniente. Adicionalmente las empresas españolas con un tamaño suficiente merecen todo el apoyo, tanto en sus intentos de internacionalización como en sus avatares sucesorios.

En el repaso de casos analizados encontramos una serie de valores comunes:

• Complicidad empresa – sindicatos – administraciones • Liderazgo • Compromiso en la inversión en I+D • Esfuerzo • Capacidad de negociación • Flexibilidad • Anticipación ante los posibles cambios de la industria • Capacidad de superar las dificultades • Uso eficiente de los, en ocasiones, escasos recursos • Capacidad de sufrimiento en los momentos duros • Afán de continuidad empresarial


No cabe duda que en muchos aspectos estamos mucho mejor que hace cinco

o diez años: Existe una más que clara conciencia de los riesgos a los que se enfrenta el sector. Los agentes sociales han demostrado con creces su capacidad de negociación. Se han implantado con éxito muchos conceptos de flexibilidad que antes eran casi impensables (corredor de vacaciones, bolsa de horas, movilidad funcional, trabajo en equipo…), las administraciones son conscientes de que tienen que apostar por el sector…quedan cosas por hacer, sin duda, pero no puede olvidarse lo que mucho y positivo que se ha conseguido.

Tal vez merezca la pena reflexionar sobre las características de nuestro tejido de empresas.

Solo cinco empresas de capital nacional superan los 1.000 M EUR de facturación y dos de estas cinco los 2.000 M EUR. Han logrado estar entre las 100 primeras del mundo, pero deben continuar creciendo para garantizar su supervivencia. De estas cinco solo una cotiza en bolsa (CIE Automotive). No hay duda que si algún día alguna de estas cinco empresas dejasen de ser de capital nacional, sería una malísima noticia para la continuidad del sector

Tras ellas hay un conjunto de unas diez empresas de capital nacional con

facturaciones que oscilan entre 50 y 200 M EUR, con implantación en dos o más países, que tienen cierto potencial de desarrollarse. Por debajo multitud de talleres especializados en una o dos tecnologías.

El grueso del sector, al menos en cantidad de empleo nacional, lo componen

empresas de capital extranjero con una problemática similar a la de los fabricantes, la permanente amenaza de deslocalización. Además las instalaciones de los proveedores son, en general, relativamente sencillas de desmantelar, por lo que las barreras de salida son escasas. Se nos ocurren diez iniciativas que, tal vez, pueden contribuir a seguir luchando en un sector complejo, pero muy, muy interesante y de alta rentabilidad socioeconómica.

1. Facilitar la creación de foros empresa-administración-sindicatos para planificar las actuaciones necesarias que posibiliten la necesaria renovación de inversiones. El automóvil español ha demostrado ampliamente su capacidad de diálogo y de aunar esfuerzos para lograr mantener las plantas de proveedores en nuestro territorio. Muchas empresas han aprobado los exámenes planteados para renovar inversiones se han aprobado, incrementando flexibilidad, invirtiendo en infraestructuras, reduciendo costes…cada plan presentado se ha resuelto gracias al trabajo, esfuerzo y flexibilidad de directivos, administraciones y sindicatos.

Si hay que buscar una potencial área de mejora a estos procesos es

que casi siempre se llevan al límite. Cierto es que la naturaleza del proceso competitivo exige una cierta liturgia de decisión al extremo para que las partes pongan todo de su parte para alcanzar los acuerdos necesarios. Pero, tal vez, una vez que todos son conscientes que las amenazas son reales, que está en juego la continuidad de los centros, sería bueno comenzar a analizar las necesidades de medio plazo en conjunto, haciendo menos dramático, o por lo menos intenso, el proceso de decisión final. Nadie pone en duda que cuando


una multinacional pone un centro en cuestión está en juego, ni más ni menos, su propia existencia.

Para lograrlo tal vez fuese bueno establecer en cada centro foros de trabajo en los planes a medio plazo entre empresa, administración y sindicatos. Obviamente para que estos foros funcionen todas las partes deben asumir una complicidad mínima entre los actores locales de modo que, a la hora de captar inversiones, todas las partes asuman que están en el mismo lado, aunque siempre tratando de defender intereses en ocasiones complementarios. Pueden servir como referencias las experiencias citadas de AIC o de la Fundación CEAGA

Concretando podrían tener sentido actividades tales como: • Creación de un censo nacional de observatorios y mesas sectoriales • Establecimiento de mecanismos de coordinación entre los distintos

foros

2. Facilitar el intercambio de experiencias de éxito en la captura de inversiones. Encontramos colaboraciones sectoriales en los grandes temas que afectan a toda la industria, como los impuestos y aranceles, los elementos regulatorios, los plazos de pago a fabricantes o las limitaciones de emisiones. También se dan colaboraciones puntuales y, normalmente, limitadas a modelos concretos sobre plataformas, o motorizaciones para ahorrar costes por agregación de demanda. Existen, por tanto, ámbitos claros de colaboración allá donde se evidencian las ventajas de la colaboración por encima de la lógica y dura competencia.

Cabe pensar en un ámbito de colaboración dentro de España, pero no solo entre empresas, sino también entre Comunidades Autónomas. Las Consejerías de Industria de las comunidades con actividad en el sector podrían establecer cauces de comunicación.

Por ello puede tener sentido establecer colaboraciones entre los distintos sistemas productivos que existen en España e intercambiar las experiencias de éxito. Seguro que, prescindiendo de los temas más propios de cada comunidad autónoma, se puede aprender de los últimos procesos de ayuda a la industria en España. El recientemente creado registro de Agrupaciones Empresariales Innovadoras es, sin lugar a dudas, un excelente primer paso.

En esta línea se podrían acometer actividades similares a: • Creación de una base de datos de casos de éxito en la consecución

y/o renovación de inversiones • Difusión de las historias de éxito empresariales • Creación de una base de datos de referencia sobre los acuerdos

clave en la mejora de competitividad

3. Potenciar la complicidad entre las administraciones, sindicatos y las

empresas. Europa se rige por las normas de la libre competencia siendo cada vez más difícil que las administraciones subvencionen, aunque lo deseen, a sus empresas. La administración española y las autonómicas han tenido que responder en más de una ocasión ante Bruselas por supuestas ayudas fuera


de, o cuando menos al límite de la legalidad vigente. Pero la complicidad va más allá de subvenciones simples. Es legislar en sintonía, concebir marcos regulatorios positivos, desarrollar infraestructuras prioritarias para los centros. Por ello la complicidad entre administraciones y empresas es fundamental.

Sin que signifique un posicionamiento al respecto, puede ponerse como ejemplo algunos modelos de relaciones laborales avanzados que han sido experimentados en los países nórdicos, máximo exponente de relación entre empresas, administraciones y sindicatos. Tal vez, ahora que la flexibilidad ya ha llegado al sector, haya que discutir, nuevos enfoques de relación laboral pero estas discusiones deberían llevarse fuera del fragor de la relación empresa sindicatos y por supuesto fuera de la negociación de los convenios. Los cambios estructurales requieren tiempo y sosiego.

Buscando ejemplos recientes de actividades a mejorar el cese del plan Prever no parece especialmente afortunado. Es un hecho objetivo que un coche viejo contamina mucho más que uno nuevo. Por ello favorecer la renovación del parque favorece, seguro, al medioambiente pues se reducen las emisiones. Pero en un país tan dependiente del sector del automóvil la realidad medioambiental hubiese quedado mucho más reforzada por una actuación coordinada de impulso sectorial. Es comprensible que el Ministerio de Economía debe equilibrar las necesidades de todos los sectores. Tal vez si dentro de la administración hubiese una figura que velase por el sector de peso y a su vez reconocida por todos, la defensa de este concepto hubiese sido más eficaz. Por vez primera todas las asociaciones relacionadas con el motor se han puesto de acuerdo y han enviado una nota a la Vicepresidencia Segunda del Gobierno: importadores (ANIACAM), fabricantes (ANFAC), concesionarios (FACONAUTO) y vendedores (GANVAM). Lamentablemente esta unidad no ha sido suficiente. Tal vez por no disponer de un foro único donde todas las partes interesadas del sector puedan trabajar en conjunto de forma anticipada.

Bueno, o muy bueno, sería extender la cooperación no solo entre

empresas, sindicatos y administraciones sino también entre fabricantes y proveedores. Cada vez más hay que considerar que el éxito del sector en España lo es en su conjunto. La cadena de valor, cuando más extendida y profunda, es lo que tenemos que defender. La mejora de productividad generada puertas a dentro de una empresa no tiene mucho recorrido si la comparamos con el potencial de la cadena de valor en su totalidad. Y así como en muchas decisiones es cierto que los fabricantes dependen de sus centrales, en desarrollar su entorno tienen algún grado de libertad.

La Administración española está realizando un gran incremento en la

inversión en I+D+i. Tal vez pueda servir de referencia las apuestas decididas por el fomento de la investigación e innovación como elemento clave de crecimiento económico y de incremento del bienestar desde principios de los años noventa que realizó Finlandia, saliendo así de una fuerte recesión. Esta apuesta se materializó en un importante volumen de fondos públicos y en la definición de políticas de largo plazo, así como en la priorización de sectores mediante:

• Visión común, definición de competencias y coordinación entre los

organismos encargados de la política científica y tecnológica por el Science and Technology Policy Council of Finland, responsable de la coordinación y el desarrollo estratégico de la política científica y tecnológica.


• Fomento de la cooperación entre los agentes de la innovación. Finlandia es

el país con el mayor número de proyectos cooperativos en I+D. Esta cooperación es tanto entre empresas, en especial las grandes con las pequeñas, como con la universidad y los centros de investigación. De igual modo se estimula la cooperación internacional.

Visión, coordinación y cooperación. Tal vez el ejemplo más próximo de

esa materialización de la complicidad existente entre empresas, sindicatos y administración se de en el País Vasco, un excelente modelo a imitar o, cuando menos, a considerar.

Merecería la pena incluso reflexionar sobre el funcionamiento de este mismo Observatorio como futura plataforma de debate sosegado de los grandes temas del sector, pero esta reflexión queda, lógicamente, fuera del alcance de este trabajo.

Proponemos: • Identificación de áreas de mejora estructural a acometer por

empresa, sindicatos y administraciones • Creación (o selección) de foros en los que discutir dichos temas,

fuera de la dinámica clásica de confrontación

4. Mejorar la formación técnica de todos los niveles (básica y superior) e

incrementar su atractivo social. Queda claro que nuestras plantas ya no son las mejores, o al menos las más modernas. Que los salarios no son los más competitivos, pero algo hay de positivo en el sector español. Entre otras cosas una buena formación.

Pero el sector ha envejecido y se está renovando. Nuevos profesionales están llegando al sector. Y en ocasiones su formación no es la que se esperaba. La formación profesional en España no ha tenido en los últimos años el suficiente atractivo. Toda familia ha ambicionado que sus hijos realizasen estudios universitarios y la formación profesional se ha visto como una educación de segunda. Además las nuevas tecnologías y los servicios parecen deslumbrar a los nuevos estudiantes.

Para garantizar el futuro del sector debería trabajarse en profundizar en la creación de nuevos centros de formación, realmente imbricados con la industria, que ofrezcan prácticas y, sobre todo, logren ser atractivos. España necesita una revisión de su modelo de formación técnica, tanto básica como superior. Tal vez el pragmatismo que da el sistema dual alemán podría experimentarse, al menos parcialmente en nuestras carreras técnicas. Los viajes de ida y vuelta entre empresa y centro de formación son realmente recomendables.

En ocasiones las bienintencionadas palabras de alerta sobre el futuro, cuyo fin es movilizar a todas las partes tienen un no deseado efecto colateral, ahuyentan a los jóvenes del sector pues parece que éste no tendrá futuro. Tan relevante como el modelo de formación y las posibilidades de acceder a la misma es hacerla socialmente atractiva. Si repetimos el fatalista mensaje que la industria española de automoción no tiene futuro, al final haremos cierta la


profecía y nuestra industria se extinguirá. Debería crearse un programa de “promoción” de la formación técnica del sector del automóvil

Proponemos: • Identificación / creación de centros de formación de referencia para

el sector del automóvil • Creación de una red de centros especializados • Lanzamiento de experiencias piloto para dotar a la formación técnica

de la necesaria pragmaticidad • Lanzamiento de un programa de promoción de las actividades

vinculadas con la automoción

5. Facilitar la integración de los directivos internacionales en nuestro país. A lo largo de este informe se ha repetido en muchas ocasiones que una de las principales debilidades del sector es no contar con fabricantes de capital nacional. Todos los centros son filiales de empresas alemanas o francesas, con mayor o menor autonomía. Al carecer de efecto sede es fundamental que los primeros directivos se sientan no solo bien recibidos, sino plenamente integrados.

Mucho se ha hecho en materia tributaria e incluso en el desarrollo de escuelas internacionales, pero debe seguir trabajándose en esta línea para que los directivos internacionales asuman un claro protagonismo en la defensa de los centros españoles. Aunque anecdótico, algún ayuntamiento tiene definido un programa de acogida para los directivos internacionales recién llegados.

Podría plantearse actividades tales como:

• Soporte a la creación de curricula educativos internacionales y a colegios internacionales en entornos con suficiente número de directivos internacionales

• Plan de actividades de soporte a la acogida de directivos internacionales y sus familias

6. Iniciar un debate social sobre el creciente dumping social y medioambiental

de ciertos países emergentes que están desarrollando una industria del automóvil a costa de la de países occidentales. La renovación de inversiones en las principales plantas de producción de automóviles en España se ha producido, en gran medida, gracias a los acuerdos entre empresas y sindicatos. Los agentes sociales en España han demostrado un gran sentido de la responsabilidad y han realizado importantes concesiones en aras del mantenimiento de los centros.

Pero esos acuerdos no significan, ni mucho menos, que no se respeten los logros sociales alcanzados. Existe una creciente flexibilidad tanto horaria como retributiva, porque así lo requiere el sector. Pero las relaciones laborales las marcan unas normas y unas leyes propias de esta parte del mundo.

En un sector que es cada vez más global debe abrirse de modo transparente y valiente un debate sobre la realidad de la industria del automóvil en alguno de los países emergentes. Una cosa es lo que está ocurriendo en Chequia o Polonia, países que acaban de acceder a la Unión Europea y que están evolucionando como antes lo hizo España. Justo es que avancen, aunque sea en ocasiones poniendo en riesgo puestos de trabajo en esta parte


de Europa. Cada uno defendemos nuestros derechos, pero estas son las reglas del juego.

Lo que no es jugar con las mismas reglas es hacer auténtico dumping social y/o medioambiental. Las formas y costumbres laborales en países como China distan de cualquier consideración social. Y de igual forma que se ha extendido una conciencia mundial en contra del trabajo infantil debería desarrollarse una conciencia que proteja unos mínimos de condiciones laborales. No tiene ningún sentido que se pongan en riesgo puestos de trabajo occidentales para ser reemplazados por prácticamente esclavos voluntarios, que trabajan 12 horas al día 6 o 7 días a la semana, viviendo en las fábricas. Y lo propio ocurre con el medioambiente. Mientras como sociedad avanzada exigimos a nuestra industria un respeto con el medioambiente necesario pero caro, en otros países no hay respeto alguno por estas normas. Y luego importamos sus productos sin ningún reparo.

Cierto es que estas condiciones extremas no se dan en proveedores con alianzas con multinacionales occidentales, pero no hay ninguna garantía que esto no ocurra en proveedores de capital 100% chino que antes o después exportarán sus productos a Europa de forma directo o indirecta y, como poco, marcarán un precio de referencia.

Es hora, por tanto, de plantear como proteger Europa de un dañino dumping social y medioambiental que puede debilitar una industria estratégica.

La actividad concreta relacionada con este punto sería: • Promover el debate en profundidad entre empresas, sindicatos y

administración sobre dumping social y medioambiental que persiga la formulación de propuestas de actuación

7. Potenciar la concesión de condecoraciones civiles a las personas e

instituciones clave en la consecución de inversiones e instaurar un premio nacional reconocido por el sector de la automoción en su totalidad (empresas, sindicatos, directivos y administraciones) a la persona o a la entidad del año. La industria del automóvil mueve a muchísimas personas y cuenta con grandísimos presupuestos, pero la mueven personas. Personas que, en ocasiones, también merecen un reconocimiento social.

España no es un país muy dado al reconocimiento público. El uso que, por ejemplo, Francia hace de su máxima condecoración civil, la Legión de Honor, no tiene nada que ver con las condecoraciones que concede tanto la administración central como las autonómicas. Si el sector se estructurase un poco más, si se hiciese oír colectiva y colegiadamente, tal vez lograse un mayor reconocimiento.

Proponemos: • Crear una distinción honorífica con carácter anual para la persona,

colectivo o institución que más y mejor haya contribuido al arraigo de la industria de automoción en España

• Concienciar a las distintas administraciones para que otorguen sus distinciones civiles a las personas o instituciones relacionadas con el sector solamente cuando el sector reconozca su valía y no por un exceso de cortesía, por ejemplo cuando abandonan sus cargos


8. Legislar a favor de la renovación de instalaciones industriales y dificultando, en la medida de lo posible, la obtención de plusvalías inmobiliarias en procesos de deslocalización. No parece muy probable que se instalen muchas plantas nuevas de componentes en España, aunque en ocasiones hay sorpresas positivas como las últimas inversiones en Vigo. Pero sí que es posible que algunos plantas “capturadas” por su tejido urbano se planteen traslados a nuevos centros más eficientes y modernos. Ojala que estas empresas renovasen sus instalaciones en una nueva planta más eficiente, más moderna…y pendiente de amortizar. Una noticia así sería garantía de continuidad por, al menos, diez años.

Las administraciones locales y autonómicas deberían legislar favoreciendo estos hipotéticos traslados. Son decisiones muy complejas, que deben trabajarse muy bien, que han de ceder todo el protagonismo a los directivos de los centros. Pero ojala veamos alguna de ellas en los próximos años. Las administraciones pueden ayudar, y mucho, buscando o cediendo los nuevos terrenos y recalificando los antiguos para lograr la financiación necesaria para las nuevas instalaciones.

Frente al apoyo que debe ser incondicional ante posibles traslados a mejores centros cabe una actitud totalmente opuesta a la recalificación de terrenos de industrias que decidan abandonar nuestro país. La lógica debería ser que un centro cerrado por deslocalización no podría recalificarse en, al menos, diez años. Si acaso convertirse en equipamiento para la ciudad.

En esta línea podría: • Incluirse en los planes de recalificación de terrenos los supuestos de

traslado y de deslocalización, favoreciendo el primero, siempre y cuando sea en un radio de actuación razonable (p.e. máximo 50km), y obstaculizando el segundo (p.e. impidiendo la generación de plusvalías en terrenos “desindustrializados” mediante su recalificación en equipamientos de uso público)

9. Potenciar el peso institucional del sector del automóvil en la Administración,

creando una dirección general del automóvil dentro del Ministerio de Industria. El sector del automóvil tiene relevancia suficiente para crear, al menos, una dirección general dentro del Ministerio de Industria.

Disponer de interlocución sectorial única no es una mala idea. El nombramiento de una persona de referencia dentro de la Administración para facilitar la coordinación sectorial podría ser un paso para que empresas y administraciones incrementasen su entendimiento. No vendría nada mal que en la administración hubiese un “infiltrado” del sector que facilitase no solo el diálogo sino también la legislación coherente. La necesidad de esta figura es cada vez más reconocida por las distintas asociaciones sectoriales y, probablemente, en la próxima legislatura podría volver a plantearse

Tal vez en la próxima legislatura podría definirse la: • Creación de una Oficina de Coordinación de Automoción,

dependiente del Ministerio de Industria pero con capacidad de interlocución con el resto de Ministerios y de Administraciones. La Oficina debería contar con los medios humanos y materiales necesarios y su responsable ser elegido tras, cuando menos, haber escuchado a las asociaciones empresariales y a los sindicatos.


10. Potenciar el desarrollo de una cultura sostenible pro-automóvil, conjugando

los intereses ecológicos con los sociales. La décima y última propuesta tiene que ver con la percepción del sector en la sociedad.

Debe diferenciarse entre el uso y la producción. Los consumidores deben ser conscientes del impacto medioambiental del uso de los vehículos, pero ello no quiere decir que deba demonizarse. No existe un país occidental con mayor sensibilidad al medioambiente que Alemania y, sin embargo, Alemania es sinónimo de fabricación de automóviles. No podemos demonizar a nuestra segunda industria nacional, en especial cuando nuestros ciudadanos seguirían conduciendo coches se produjesen en España o en cualquier otro lugar.

En esta línea puede tener sentido: • Promover una línea de comunicación que integre la necesaria

sensibilidad a favor del medioambiente con el sostenimiento de una industria estratégica para España

• Transmitir con la suficiente anticipación y claridad la posición de la industria española en relación a los retos medioambientales, como por ejemplo las emisiones de gases de efecto invernadero

Concluye así este estudio que solo pretende aportar elementos para la reflexión que faciliten, aunque sea mínimamente, la continuación del sector de equipos y componentes de automoción en nuestro país.

más allá de la calidad, coste y servicio - ugt-fica - …mcaugt.org/documentos/0/doc3025.pdf ·...

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